Revista Empresarial

Las cinco etapas de una empresaEntrevista con José Luis López, gerente de WEH IbéricaAhorro y eficiencia energética, imprescindibles para reducir los costes energéticos

Número 60 – Noviembre/Diciembre 2006 www.aeball.net

DiarioEmpresarial 60 27/12/06 09:58 Página 1

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La carta a los Reyes Magos para el año 2007

Un año más, estas fechas tan especiales, nos sirven para desear a

todos los lectores una muy Feliz Navidad y escribir la carta a los Reyes

Magos. En ella pedimos no sólo para nosotros, sino para todas las em-

presas que de alguna manera están vinculadas a nuestras entidades AE-

BALL / UPMBALL.

En este año que ahora termina el crecimiento económico ha seguido

aumentando así como el desequilibrio, especialmente en la balanza co-

mercial. No se ha reducido la inflación a las cifras de nuestros vecinos eu-

ropeos, tan solo se ha logrado contener. La presión fiscal ha seguido cre-

ciendo y la competitividad de nuestras empresas está cada vez más ame-

nazada.

En cuanto a Catalunya, la sensación de año perdido es bastante ge-

neralizada. Acabamos de tener unas elecciones y se estrena un nuevo Go-

bierno Autonómico. El déficit en infraestructuras de todo tipo, se conside-

ra por la mayoría del empresariado, uno de los grandes escollos para el

desarrollo económico.

Descrita, a grandes rasgos, la situación en que nos encontramos, la

carta a los Reyes Magos para este 2007 es la siguiente:

Que se genere un clima de confianza y estabilidad, donde las distintas

administraciones actúen con criterios profesionales de eficacia y eficiencia

y prevalezca el bien común en sus decisiones.

Que logremos tener una economía saneada con crecimiento equili-

brado, con más presencia en el exterior, con mínima inflación y desem-

pleo.

Que las infraestructuras sean las adecuadas y necesarias para el bien

de los ciudadanos y el desarrollo de la economía.

Que cada año haya más y mejores empresas, especialmente indus-

trias, que sean muy competitivas para lograr la permanencia en el tiem-

po.

Que las PYMES sean cada vez más valoradas y se fomente su crea-

ción y desarrollo.

Que nuestras leyes sean de fácil compresión y aplicación y que siem-

pre nuestras relaciones se basen en el Estado de Derecho, con una justi-

cia rápida e independiente.

Que nuestros jóvenes quieran hacer el esfuerzo de prepararse para

ser alternativa y que muchos quieran coger responsabilidades en los dis-

tintos ámbitos: sociales, culturales, empresariales, políticos, etc.

Que el respeto por lo ajeno y el conocimiento de lo propio, en todas

sus dimensiones, sean ejes de comportamiento.

Podríamos seguir pidiendo, pues son muchas las cosas que no tene-

mos y otras que tenemos que mejorar. Para un año es bastante pedir pe-

ro Los Reyes magos son y soñar está al alcance de todos.

¡Feliz y próspero año nuevo 2007!

Editorial

La carta a los Reyes Magos para el año 2007

sumario editorial

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Informe

El socio

Actualidad

Parlem de...

Informe

Las cinco etapas de una empresa

Entrevista con José Luis López,gerente de WEH Ibérica

Presentat l’Atlas Industrial de la RegióMetropolitana de Barcelona (I)

Recursos nadalencs en català

Ahorro y eficiencia energética,imprescindibles para reducir los costes energéticos

8.Panorama

L’Ajuntament promou l’ocupació, la formació i la creació d’empreses

22.Misión Comercial

Dubai, el nou centre de distribució icomerç per Orient Mitjà

Nº 60. NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2006Revista Bimestral. Año XIIEdita: Asociación Empresarial y UniónPatronal Metalúrgica de l’Hospitalet iBaix LlobregatDirectora: Rosa FiolRedacción: D. Bargalló, Mª. P. Fiol, A. García, A. Ridruejo, R. Pedrosa, M. Calvet, N. Olea, V. Santolaria.Impresión: Ediciones Rondas, S.L.Redacción: Av. Fabregada, 93,1º 3ª, Dcha. 08901 L’Hospitalet Tel: 933 370 450 Fax: 933 375 015e-mail: [email protected]: 6.000 ejemplaresDepósito Legal: B-44.082-94Los artículos publicados en DIARIOEMPRESARIAL reflejan sólo la opinión de sus autores

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24.Noticias

Noticias de actividades y serviciosde la AEBALL / UPMBALL

23.Noticias

Noticias de empresas asociadas ala AEBALL / UPMBALL


Eliseu SantandreuColaborador AEBALL/UPMBALL

De la misma forma que en la vi-da de una persona se distinguenunas determinadas etapas y encada una de ellas, se producensus correspondientes crisis, enlas empresas se distinguen tam-bién cinco etapas con sus pro-pias características y sus propiascrisis. En el cuadro inferior sepueden observar las distintasetapas de cada organización con-forme van creciendo en edad, asícomo los síntomas que caracte-rizan cada una de ellas que, a suvez, se combinan con otros cincofactores de gestión: estilo de di-rección; estructura organizativa;

ámbito de los sistemas formales;principales objetivos estratégicosy el grado de implicación de lospropietarios del negocio.

El común de cada etapa esque las decisiones gerencialesestán estrechamente relaciona-das con el fin de alcanzar el cre-cimiento deseado. Por ejemplo,una empresa que está experi-mentado una crisis de autonomíaen la etapa 2, no puede volver ala administración directiva enbusca de una solución; tiene queadoptar un nuevo estilo más ba-sado en la delegación para se-guir adelante.

Etapa I. ExistenciaEl principal objetivo de esta

etapa consiste en conseguir

clientes y en prever y disponer delos medios necesarios para fabri-car el producto y servirlo pun-tualmente. Entre las cuestionesmás importantes de la mismadestacan las siguientes: ¿Se po-drá conseguir el mínimo suficien-te de clientes o masa crítica?;¿Se podrá alcanzar la capacidadproductiva necesaria para satis-facer la demanda?; ¿Se disponede los recursos financieros nece-sarios para atender las conside-rables necesidades de tesoreríade esta fase de puesta en mar-cha?

En esta etapa la organizaciónfunciona con relativa simplicidad:el propietario lo hace todo y su-pervisa directamente a sus sub-ordinados. Los sistemas de ges-

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Las cinco etapas de una empresa

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Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa VExistencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez de recursos

Crecimiento basado en la creatividad

Crecimiento basado en la dirección

Crecimiento basado en la delegación

Crecimiento basado en la coordinación

Crecimiento basado en la colaboración

Crisis de mando

Crisis de autonomía

Crisis de delegación

Crisis de burocracia

Crisis de ...

EDAD DE LA ORGAQNIZACIÓNJoven Madura


tión y de planificación son míni-mos o inexistentes. La estrategiade la empresa consiste en so-brevivir. El propietario "es" la em-presa y realiza todas las tareasimportantes, siendo el portadorde energía, capacidad directiva ydel capital, solo o con sus pa-rientes y amigos. Las empresasque no logran superar esa etapaes porque no han alcanzado elnecesario volumen de ventas quelas haga viables. En estos casoslos propietarios clausuran el ne-gocio cuando el capital de lanza-miento se agota y si tienen suer-te venden la empresa.

Etapa II. SupervivenciaCuando la empresa culmina

esta etapa ha demostrado quese trata de una entidad operativaen el campo de los negocios.Cuenta con suficientes clientes ylos atiende cubriendo las necesi-dades de éstos, logrando así re-tenerlos. El principal problema yano es la mera supervivencia sinoel equilibrio entre los ingresos ylos pagos. Las principales cues-tiones son:

¿Se genera a corto plazo lasuficiente tesorería para alcan-zar el punto muerto y reemplazarel inmovilizado?; ¿Se generará enel futuro un cash-flow mínimoque asegure la continuidad delnegocio y la financiación de la ex-pansión hasta conseguir una ren-tabilidad económica que compen-se las inversiones y el trabajopuestos en juego?

La organización es aún muysimple. Por lo general, la empre-sa tiene pocos empleados, su-pervisados por un jefe de ventas

o por un encargado general. Nin-guno de éstos toma decisionesimportantes y cumple las órde-nes bien definidas por parte delpropietario. Los sistemas de ges-tión son mínimos. Se introducensistemas de contabilidad para in-ventario, ventas y poco más. Seadoptan incentivos, presupues-tos y normas de trabajo. La co-municación se vuelve más formale impersonal a medida que seconstruye una jerarquía de títulosy posiciones. Generalmente laplanificación se formaliza en unaprevisión de tesorería. El objetivoprincipal consiste en sobrevivir yel propietario aún sigue siendo elalma del negocio.

Etapa III. ÉxitoEn esta etapa los propietarios

deben explotar los éxitos conse-guidos y afrontar una expansión,mediante la disposición o poten-ciación de actividades paralelasde los accionistas, bien como pla-taforma de crecimiento, o comomedio de apoyo para los propie-tarios, en la medida que éstos sedesligan total o parcialmente deella.

Aquí aparece el éxito-desvin-culación. La empresa goza debuena salud económica, un ta-maño adecuado y una suficientepenetración en el mercado queasegure el éxito económico, a lavez que sus beneficios son bue-nos. La empresa puede mante-nerse indefinidamente en estaetapa, en el supuesto de que loscambios del entorno no destru-yan sus defensas estratégicas oque una gestión poco acertadareduzca su competitividad. Des-

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de el punto de vista organizativo,la empresa ya ha alcanzado el ta-maño suficiente que aconsejaque los responsables de depar-tamento asuman algunas de lasfunciones que antes absorbía elpropietario. Estos directivos tie-nen que ser competentes, aun-que no es preciso que sean ex-cepcionales, dado que el techopotencial que pueden alcanzarestá limitado por los objetivos dela empresa. El nivel de tesoreríaes bueno y la principal preocupa-ción consiste en controlar exce-sivas salidas de dinero que pue-dan reducir la capacidad econó-mica para resistir en las inevita-bles épocas difíciles. Se empie-zan a explorar concentracionesempresariales que se puedan ali-near con otras unidades descen-tralizadas.

Etapa IV. DespegueEsta etapa se consolida des-

de el momento en que las técni-cas están bien establecidas y elmercado es lo suficientementeamplio para lograr un rendimien-to óptimo de los equipos y me-dios de producción, facilitandouna adecuada amortización de lainversión, reducción de costesde producción y la constante me-jora de la calidad de los produc-tos. Las características principa-les de la misma son: Fuerte cre-cimiento anual, lo cual implica laampliación de los canales de dis-tribución y los medios de comer-cialización en general; apariciónde nuevos competidores, aunquela rentabilidad es mayor en lasempresas mejor preparadas;son frecuentes los fenómenos de


dos de crecer que, informadosdel cambio, son los primeros in-teresados en adquirir esa empre-sa. Los cuatro primeros factoreshacen referencia a la empresa yson: recursos financieros: teso-rería y capacidad de endeuda-miento; recursos humanos: nú-mero, experiencia y calidad delpersonal, especialmente en los ni-veles de alta dirección y direcciónfuncional; recursos relativos a lossistemas de gestión: grado detecnificación del sistema de infor-mación, de planificación y de con-trol; recursos empresariales: re-laciones con los clientes, cuotade mercado, relaciones con pro-veedores, procesos de produc-ción y distribución, tecnología, re-putación, imagen de la empresa,calidad, I+D; todos estos recur-sos proporcionan a la empresauna posición en su sector y en sumercado. Los otros tres factoresrelacionan la empresa con el pro-pietario y son: Los objetivos delpropietario desde el punto de vis-ta personal y del negocio; la ca-pacidad del propietario para reali-zar trabajos importantes, talescomo marketing, innovación, pro-ducción y distribución; la capaci-dad de gestión para ver más alládel presente y para acomodar lospuntos fuertes y débiles de la em-presa con sus principales objeti-vos personales. En conclusión, ladetección de cada etapa, así co-mo el estudio y análisis compara-tivo con la situación y circunstan-cias de la empresa, será un fac-tor de suma ayuda, que facilitarála formación de un criterio objeti-vo, indispensable para llegar aunas conclusiones razonables.

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concentración de empresas,mercados e incluso sectores, anivel doméstico e internacional;la política de amortización de ac-tivos debe ser muy rigurosa dadoque la empresa demanda unaconstante renovación de su in-movilizado. La empresa ya ha ini-ciado la profesionalización de ladirección. La organización estádescentralizada y, al menos enparte, estructurada en divisio-nes, generalmente marketing yproducción. Los directivos de lospuestos clave deben ser compe-tentes para operar en un com-plejo entorno en crecimiento. Lossistemas de gestión, impulsadospor el propio crecimiento se ha-cen más sofisticados y extensi-vos. Tanto la planificación estra-tégica como la operativa son li-deradas por directivos designa-dos el efecto. La propiedad y laempresa adquieren una entidadmás diferenciada, aunque la em-presa todavía está dominada porla presencia del propietario.

Éste es un período clave en lavida de la empresa. Si el propie-tario afronta con éxito los desafí-os que plantea todo crecimientose irá transformando en unagran empresa. Con frecuencia,algunos empresarios que han si-do capaces de llegar a la etapaIII, fracasan en la etapa IV, debidoa que tratan de crecer demasia-do rápido y vacían la tesorería(síndrome de omnipotencia), obien son incapaces de delegarcon la eficiencia suficiente paraque la empresa funcione.

Etapa V. Madurez de recursosCuando una empresa consi-

gue llegar a esta etapa, sus ma-yores preocupaciones son, en pri-mer lugar, la consolidación y elcontrol de beneficios generadospor el rápido crecimiento y, en se-gundo lugar mantener las venta-jas de la pequeña empresa: la fle-xibilidad y el espíritu de iniciativa.La empresa debe ampliar el equi-po directivo con la suficiente rapi-dez como para evitar las inefi-ciencias que el propio crecimien-to habrá producido y profesionali-zarla con instrumentos, técnicasy aplicaciones como control pre-supuestario, planificación estraté-gica, dirección por objetivos, sis-temas de costes estándar, ópti-mo control de calidad, etc. aun-que sin asfixiar la iniciativa em-presarial.

El propietario y la empresa yaestán bastante "separados" tantodesde el punto de vista financierocomo en el plano de las activida-des. La empresa ya "ha llegado".Ha adquirido importantes venta-jas en dimensión, recursos finan-cieros y capacidad directiva. Si escapaz de conservar el espíritu deiniciativa empresarial constituiráuna formidable fuerza de cara almercado. Si no es así, puede en-trar en una sexta etapa un tantopenosa: la osificación. Se denomi-na osificación a la falta de deci-siones innovadoras y tendenciaexcesiva a evitar los riesgos. Esuna característica de las grandesempresas, cuya considerablecuota de mercado, capacidad decompra y recursos financieros,las mantienen viables hasta quesurgen los cambios en el entor-no. En el período de osificación,suelen ser los competidores, ávi-

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L'Ajuntament de Molins de Rei és un dels mésdinàmics en quant a impuls econòmic de la co-marca del Baix Llobregat. Durant l’any 2006 iamb el cofinançament del Fons Social Europeu iel Departament de Treball de la Generalitat deCatalunya, ha posat en marxa una escola taller i3 plans d'ocupació.

Els plans d'ocupació es van iniciar al desembrede 2005, tot just ara fa un any. Aquests planshan tingut com a objectiu impulsar la prevenciód'incendis, la dinamització cultural i el civisme. Enaquest sentit, s’han contractat quatre peons i unenginyer forestal per dur a terme actuacions deprevenció d'incendis forestals; un dinamitzadorcultural per potenciar el Pla d'animació a la lectu-ra a Molins de Rei i dues educadores cíviques percontinuar amb la campanya de civisme que ha po-

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panorama económico

L’Ajuntament de Molins de Rei promou l’ocupació, la formació i la creació d’empreses

Dins dels plans municipals

de Molins de Rei aquest

2006 s’ha contemplat el

de la promoció econòmica

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sat en marxa l'Ajuntament molinenc.

Pel que fa a l'Escola Taller, un altre dels pro-jectes activats per l’Ajuntament, s’han format 28alumnes, menors de 25 anys, en els mòduls depintura d'interior, lampisteria, paleta i fusteria.La durada d’aquest taller és de 24 mesos i en-cara està actiu. Compta, a més, amb un direc-tor, monitors i personal administratiu. El projec-te que estan executant està relacionat amb la re-cuperació o promoció del patrimoni artístic, his-tòric, cultural o natural de la vila. Servirà percondicionar la primera planta de Ca n'Ametllerper tal d'ubicar el futur Museu Municipal.

Finalment, els ajuntaments que conformen laVall Baixa del Baix Llobregat han promogut l'or-ganització del Dia de l'Emprenedor, una activitat


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panorama económico

que s'inclou dins el marc del Pacte Territorial peral Desenvolupament Econòmic i l'Ocupació de lacomarca del Baix Llobregat.

L'1 de desembre els alumnes de diferents ins-tituts de la zona van participar en aquesta pri-mera edició, que es va fer a l'IES Bernat el Fe-rrer, la qual té com a objectiu sensibilitzar en re-lació a l'autoocupació, informar de temes d'inte-rès empresarial, i donar a conèixer els serveisd'assessorament adreçats a les persones em-prenedores.

Pressupost gestionat de 24,5 milions d’eurosParal·lelament a la promoció econòmica, l’A-

juntament ha centrat la seva activitat al llarg d’a-quest any 2006 en executar el pressupost apro-vat pel ple de l’Ajuntament ara fa un any. El totaldel pressupost gestionat aquest 2006 ha estatde 24,5 milions d'euros, un 8,9% més que l'anypassat. Els principals ingressos del pressupostmunicipal provenen de les contribucions dels vi-latans, en un 63,92%, i enguany han augmentatels ingressos externs, que venen principalmentde l'Estat (17,09%), de la Generalitat de Cata-lunya i d'altres institucions supramunicipals(5,03%). La resta prové de préstecs de bancs,en un 12,43%, i d'ingressos que provenen del

patrimoni municipal, en un 1,54%. La principalinversió del pressupost 2006 és per a l'obra derehabilitació del Mercat i el seu entorn, amb untotal de 2.179.503 euros. La segueixen les ac-tuacions de millora a la via pública, amb943.596 euros, 252.000 euros per a les esco-les i la inversió de 808.813 euros que es faranals equipaments: Camp de Futbol Josep Raich,Foment CiA, Joventut Catòlica, entre d'altres.

El programa de participació ciutadana, conti-nua endavant el 2006. És a punt d'engegar-se'nun per definir els usos de la Federació Obrera il'espai de Ca la Còrdia.

Pel que fa a l'atenció a la ciutadania, el pres-supost també preveu continuar amb la renovaciói millora de l'Oficina Municipal d'Informació, queha ampliat el seu horari per tal d'adequar-lo a lesnecessitats de la població. Amb tot, s’espera queMolins de Rei continuï jugant un paper importanten la comarca del Baix Llobregat i que la orien-tació social de la seva gestió municipal beneficiïtambé al sector empresarial i emprenedor de lacomarca tot donant facilitats per a la instal·lacióde noves empreses, les noves tecnologies i lamillora, en les seves competències de les infras-tructures necessàries per a desenvolupar l’acti-vitat econòmica i industrial.

L’activitat comercial a

Molins de Rei, ciutat de

gran dinamisme social


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Explíquenos qué es WEH Ibérica:una filial, una comercializadora y,¿cuándo se creó?

Tras años de experiencia enel sector de la oleohidráulica yfruto de una estrecha relacióndurante años con la empresaalemana WEH, nos surgió laoportunidad de crear WEH Ibé-rica. Además, contamos con elapoyo de una importante firmaitaliana, LU-EN, S.R.L., la cualpasó a ser socio de la nuevaempresa, mostrando así ungran convencimiento en el nue-vo proyecto que emprendía-mos.

En la creación de la empre-sa apostamos firmemente poruna estrategia de diversifica-ción. La empresa está divididaen dos departamentos: el de-partamento hidráulico y el de-partamento de los conectoresrápidos WEH, que da nombre a

la empresa. Consecuentemen-te, WEH Ibérica es una empre-sa comercializadora de compo-nentes y material oleohidráulicoy el punto de apoyo para Espa-ña y Portugal de la empresaalemana WEH.

En abril del año 2005 co-menzamos con nuestra activi-dad. A fecha de hoy, podemosdecir que WEH Ibérica se en-cuentra en pleno crecimiento ycon buenos augurios para lospróximos años.

¿En qué sector actúa y qué servicios o productos ofrece?

Tal y como hemos explicado,existen dos divisiones bien dife-renciadas e independientes en-tre sí: la división oleohidráulica yla división WEH.

La primera actúa en el sec-tor de la oleohidráulica indus-trial, móvil y agrícola. Para es-

tos sectores, ofrece un amplioabanico de componentes oleohi-dráulicos que se complementanentre sí: gama completa de vál-vulas LU-EN, bombas, motoresy divisores de engranajes VI-VOIL, motores hidráulicos orbi-tales, electroválvulas, y minicen-trales oleohidráulicas, así comocampanas y acoplamientos.

En WEH Ibérica se ofrece elapoyo técnico en la elección delmaterial, instalación y repara-ción, facilitando toda la informa-ción necesaria a los clientes yaportando 20 años de expe-riencia en el sector.

La división WEH ofrece lasolución para la conexión rápiday estanca para pruebas de es-tanqueidad y funcionamiento entodo tipo de componentes.

Desde 1973 WEH Alemaniaofrece una gama de innovado-res conectores para pruebas.

el socio

“El equipo humano es una pieza fundamental para WEH Ibérica”

Entrevista con José Luis

López, gerente de WEH

Ibérica y responsable

del equipo de la compa-

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cliente en todas las fases de suproyecto: estudio de la aplica-ción, la selección o desarrollodel conector adecuado y el se-guimiento del funcionamiento ydel correcto mantenimiento delos conectores. Las necesida-des individuales de cada clienteson una oportunidad continuade ampliar la oferta y desarro-llar nuevos conectores.

En WEH Ibérica nos enorgu-llecemos de formar parte deuna empresa líder mundial deconexiones rápidas.

¿Dónde están ubicados y de quéequipo humano disponen?

Situados en Rubí, dispone-mos de unas amplias oficinas yun amplio almacén. El equipohumano es una pieza fundamen-tal, y en WEH Ibérica se apues-ta por él para incrementar elrendimiento de la empresa. Es-te está formado por personal al-tamente cualificado y con unadilatada experiencia en el sec-

tor. Su tamaño permite mante-ner una estrecha colaboraciónentre todos los departamentos,establecer objetivos comunes yplanificar las acciones a travésde la aportación de todos losdepartamentos.

¿Qué les diferencia del resto desus competidores?

Desde su reciente creación,en Weh Ibérica siempre se hapretendido ofrecer un trato cer-cano al cliente, a la vez que efi-ciente, siendo su apoyo para lahidráulica y para la conexión deprecisión.

La constante búsqueda denuevos productos, nuevas apli-caciones y nuestra activa parti-cipación en ferias, nos permitenseguir la rápida evolución delsector y conocer las nuevas ne-cesidades, acercando a nues-tros clientes todos nuestros co-nocimientos.

Ya en nuestros primerosaños de existencia hemos esta-

En colaboración con la industriainternacional de la automoción yde la hidráulica, sus expertoshan desarrollado nuevas aplica-ciones para el futuro.

Los conectores WEH hanproporcionado reducciones decostes y mejoras en el rendi-miento de importantes proce-sos de pruebas.

Las principales característi-cas de los conectores son: laconexión estanca en segundos,elimina el proceso de roscado,para cualquier medio (fluido ogas) y presión (desde vacío has-ta 1.000 bar) y para cualquier ti-po de terminal: todo tipo de ros-cas, tubos lisos, tubos abocar-dados, válvulas de llenado, etc.

Los sectores principales deactuación son: industria gene-ral, industria de la automoción,industria de la refrigeración y elaire acondicionado, industria delgas, industria química e indus-tria del GNV e Hidrógeno. La di-visión WEH ofrece el apoyo al

Algunos de los

productos que

comercializa la

empresa WEH Ibérica


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el socio

do presentes en la FIMA de Za-ragoza, en la EMAF de Portu-gal, en la FLUIDTRANS COM-POMAC de Italia de la mano denuestro socio italiano LU-EN, yhemos participado como visi-tantes en ferias en toda Europay Asia.

Destacables han sido la fe-ria IKK de Nuremberg para laindustria del aire acondicionadoy la feria NGV de El Cairo parala industria del gas natural ve-hicular. Ambas han resultadoser un referente a nivel mundialpara sus correspondientes in-dustrias. Nuestra participaciónrefuerza la presencia de los co-nectores WEH en el mundo.

¿Cómo valoran la situación de susector?

El primer lugar, en lo quese refiere a la oleo hidráulica,nos encontramos en un sec-tor maduro, muy atomizado;la microempresa, seguida delejos de la pequeña empresa,y el resto de firmas de mayortamaño componen un sectoratomizado en múltiples com-pañías diferentes.

Pero el potencial del merca-do catalán y español permite atodas estas empresas encon-trar su nicho de mercado.

En segundo lugar, en lo quese refiere a los conectores rá-pidos de precisión, dispone-mos de un producto que abar-ca diferentes ramas de la in-dustria: automoción e indus-tria de apoyo, gases, industriaen general, refrigeración y aireacondicionado, GNV e hidróge-no para el repostaje de vehícu-los, industria química, etc., loque nos permite estar presen-tes en un gran número de di-

ferentes sectores. La tenden-cia general es a la especializa-ción, desarrollo de una tecno-logía propia y inversión en I+D,para evitar así la migración dela inversión tanto nacional co-mo internacional a otras zonasde Europa y de Asia.

¿Tienen algún nuevo proyecto enmarcha: nuevas instalaciones, nue-vas marcas....?

Hemos incorporado recien-temente a nuestra gama decomponentes hidráulicos losmotores hidráulicos orbitales ylas electroválvulas, con el obje-tivo de dar un servicio máscompleto a nuestros clientes.

Además, disponemos deuna amplia gama de boquillas ycomponentes WEH para el re-postaje con GNV e Hidrógeno.Esta gama de productos esfruto de un desarrollo conjuntocon empresas del sector delautomóvil, en un intento deapoyo a la evolución del uso delos combustibles alternativos.Esto sitúa a WEH como em-presa líder mundial de conec-tores para el repostaje deGNV e Hidrógeno.

¿Cómo valoran la situación eco-nómica en Cataluña?

El 2004 fue el año de la re-activación de la economía ca-talana, con un claro protago-nismo de la demanda interna yuna mejora de la oferta.

El 2005 y 2006 han sidolos años de la expansión, conuna aceleración de la econo-mía catalana y con una mejorade las exportaciones y conti-nuidad de la expansión en la in-versión productiva, que impul-san la producción industrial al

alza. Esta clara tendencia noshace pensar que Catalunya si-gue el tren de Europa, con unafuerte recuperación de la acti-vidad industrial.

Pero no olvidamos que es-tamos en tiempos de cambios;las reglas del juego están cam-biando y hay que adaptarse aeste cambio, tan rápido comose pueda. Nuestras líneas es-tratégicas se encaminan a es-ta adaptación al cambio, a có-mo aprovechar las nuevas si-tuaciones que la globalizaciónnos presenta.

¿Cómo valora su participación enla UPMBALL y cuáles son los servi-cios que más utiliza?

Debido a nuestra recientecreación, nuestra principalparticipación en UPMBALL hasido a través de las misionescomerciales. Brindan una es-pléndida oportunidad de acer-carse a mercados internacio-nales y conocer tanto las posi-bilidades de negocio comonuevos productos y proveedo-res.

Valorar también la ampliaoferta de formación, la estre-cha relación con sus miem-bros y la base de datos de quedispone la asociación.

Esperamos en los próximosaños reforzar la colaboracióncon la entidad y con las em-presas vinculadas.

Otro aspecto importantísi-mo es el de la información. Elenvío de circulares y las jorna-das informativas de la UniónPatronal Metalúrgica de l’Hos-pitalet y el Baix Llobregat nospermiten mantenernos infor-mados de nuevas normativas yleyes de aplicación.


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Presentat l’Atlas Industrial de laRegió Metropolitana de Barcelona (I)

La necessitat comparti-da dels ens locals, els

agents socials i econòmics dedotar-se d’eines que contribue-xin a estudiar de forma apro-fundida el sistema productiu delterritori metropolità ha donatcom a resposta l’elaboració,per primer cop, d’un Atlas In-dustrial de la Regió Metropolita-na de Barcelona (RMB).

Barcelona Regional i el Pac-te Industrial de la Regió Metro-politana de Barcelona hancol·laborat conjuntament ambl’objectiu de disposar d'un AtlasIndustrial de la RMB que per-meti analitzar i caracteritzareconòmica i territorialment l'ac-tivitat i el sòl industrial de laRMB i, alhora, proporcionarelements de referència bàsicsper a l'elaboració de polítiquesterritorials i sectorials a nivellmetropolità. El treball –el núme-ro 4 de la col·lecció Quadernsdel Pacte Industrial– ha estatrealitzat per experts de l'equipde la Facultat d'Econòmiques dela Universitat de Barcelona i deBarcelona Regional, en el marcde la Comissió d'Activitat Eco-nòmica del Pacte Industrial, il’edició ha comptat amb el pa-trocini del Consorci de la ZonaFranca de Barcelona.

Més de 60 mapesL’Atlas identifica la situació

actual del sòl i de l’activitat in-dustrial de la Regió Metropolita-na de Barcelona mitjançantmés de 60 mapes. L’Atlas In-dustrial de la RMB proporcionaun retrat sistemàtic i ordenat

del teixit industrial existent en laRegió Metropolitana de Barce-lona i les comarques de l’entorni de la seva evolució recent,il·lustrant-ho mitjançant més de60 mapes. L’estudi identifica lasituació actual del sòl i de l’acti-vitat industrial de la Regió Me-tropolitana de Barcelona, en ba-se a l’anàlisi de dades compre-ses principalment en el període1997-2002. Les fonts de lesdades utilitzades són les se-güents:– El planejament general muni-cipal, que prové de la base dedades de la Direcció Generald’Urbanisme de la Generalitatde Catalunya (DGU).– Els usos del sòl, a partir de labase ortofotogràfica elaboradaconjuntament per l’Institut Car-togràfic de Catalunya i Barcelo-na Regional.– Els sectors de planejament dela base de dades de la DireccióGeneral d’Urbanisme de la Ge-neralitat de Catalunya (DGU).– La relació de polígons indus-trials de la base de dades ela-borada per la Mancomunitat deMunicipis pel Pacte Industrialde la RMB i actualitzada pelPacte Industrial.– Les dades del Registre d'Esta-bliments Industrials de Catalun-ya (REIC), gestionat pel Depar-tament de Treball i Indústria dela Generalitat de Catalunya.

La informació utilitzada per-met aconseguir un detall ex-haustiu de l’activitat desenvolu-pada per les empreses, de laseva localització, i de la dimen-sió dels establiments implan-tats en aquesta zona, integra-

da, a més del Barcelonès, pelGarraf, Alt Penedès, Baix Llo-bregat, Vallès Occidental, VallèsOriental i Maresme. Aquest ésun document de referència pera l'anàlisi econòmic i territorialen la mesura que incorpora perprimer cop i de forma integradai efectiva la dimensió territoriala l'estudi i anàlisi de l’activitateconòmica.

La incorporació de la dimensióterritorial té lloc des d'una tripleperspectiva

En primer lloc, el territoris'analitza des del punt de vistadel sòl industrial, és a dir, se-gons el seu stock i potencialper acollir activitat econòmica;és la primera vegada que s’in-tegra aquest element als estu-dis sobre la indústria, analitzantla situació sobre el sòl industrialal conjunt del territori: quan icom s'ha anat ocupant, on esconcentra, i quines són les pre-visions de futur, aspectes quesón bàsics per a l'anàlisi i l'ela-boració de polítiques públiquesindustrials. En aquest sentit espot parlar d'un estudi ambiciósa nivell territorial (comarca imunicipi).

En segon lloc, pel que fa al'estudi i caracterització de l'ac-tivitat econòmica, ja que a l’uti-litzar per primer cop la base dedades del REIC es disposa d'in-formació sobre establiments in-dustrials, i no sobre seus so-cials o fiscals com succeïa finsara. Aquesta informació és lamés exacta i fiable per a dur aterme l’anàlisi a nivell territorial

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ja que estudia i identifica les ac-tivitats econòmiques tenint encompte on tenen lloc, és a direls centres de treball. Tambés'analitzen els sectors d'activi-tat, els establiments indus-trials, i les persones que hi tre-ballen, tant des d'una perspec-tiva estàtica com dinàmica, laqual cosa permet identificarcom es desplaça l'activitat eco-nòmica.

En tercer lloc, en la mesuraque integra els dos elementsanteriors, el "contingut", l'activi-tat econòmica industrial, i el"continent", el sòl industrial quel'acull i el sòl industrial poten-cial.

Concentració del sòlDe l’anàlisi territorial es des-

taca l’elevada concentració delsòl industrial ocupat en pocsmunicipis i un accentuat "mini-fundisme” d’aquest tipus de sòl

en altres municipis.En el marc de l’anàlisi terri-

torial realitzat, volem destacardos trets principals relatius a laconcentració del sòl qualificatindustrial ocupat a la RMB.– Una elevada concentració delsòl qualificat com industrial enpocs municipis. Si l’anàlisi s’es-tén als 34 municipis de la RMBque depassen les 100 ha de sòlqualificat com a industrial (el20,85% del total de municipisde referència), resultaria queaquests disposen del 71% delsòl, el que significa que la cin-quena part dels municipis con-centra quasi les tres quartesparts del sòl qualificat com in-dustrial ocupat. (Barcelona lide-ra el ranking amb pràcticamentel 10% del sòl i l’Hospitalet es-tà situada en la tercera posicióamb poc més del 3% del sòl in-dustrial).– I una forta dispersió en moltsmunicipis d’un baix percentatge

d’aquest tipus de sòl, eviden-ciant un accentuat "minifundis-me" del sòl qualificat industrialocupat de la RMB. De fet, gai-rebé 60 municipis dels 156 dela regió amb sòl qualificat in-dustrial ocupat compten ambuna superfície inferior a les 10ha. Aquest segon tret s’explicaen bona part per l’estratègiaseguida per molts municipis degenerar aquest tipus de sòl perafavorir el desenvolupament del’activitat econòmica, una ac-tuació, tanmateix, que sovint s’ha dut a terme d’una maneradescoordinada amb la resta delocalitats i sense assolir els ni-vells mínims necessaris peraconseguir que l’oferta de sòlfos eficient des de la perspecti-va de l’ordenació del territorimetropolità i de la provisió deserveis bàsics que requereixenles zones industrials.

Per tant, com a conclusió,considerem que no és conve-

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Una de les noves

zones de sòl industrial


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la Regió Metropolitana de Bar-celona.

El Consorci de la Zona Fran-ca de Barcelona (CZFB) és unainstitució de prolongada expe-riència en el món de l’econo-mia, concebuda per dirigir pro-jectes que consolidin la posicióde Barcelona com una de lesmetròpolis més competitives,emprenedores i dinàmiquesd’Europa. Com institució públi-ca, el Consorci està dirigit perl’alcalde de Barcelona, JordiHereu, i pel president del seucomitè executiu, Manuel Royesi té el suport tant del municipide Barcelona com del Governespanyol, puix que al seu con-sell plenari hi ha integrats re-presentants d’ambdues admi-nistracions.

questa zona, els sindicats UGT iCCOO, les associacions empre-sarials, les universitats i un con-junt d'entitats vinculades a l'ac-tivitat econòmica i a la innovacióal conjunt de la RMB. El PacteIndustrial té per objectiu feranàlisis i propostes vinculades al'activitat econòmica i molt es-pecialment a la indústria, la in-novació, la mobilitat i el capitalhumà amb el que compta el te-rritori metropolità.

Barcelona Regional és unaAgència constituïda l’any 1993en forma de Societat Anònimaper entitats i empreses del sec-tor públic, es presenta com uninstrument tècnic comú, de ca-ràcter estable, per a la reflexió,consulta i actuació en els àm-bits de les infraestructures i eldesenvolupament urbanístic de

nient seguir aplicant només cri-teris estrictament locals senseuna visió de conjunt supramuni-cipal i sense una política de mo-bilitat en paral·lel. És prioritaricomençar a definir els mecanis-mes per arribar a aquesta ges-tió integrada amb participaciólocal.

Impulsors de l’estudiAquest és un estudi impul-

sat per Barcelona Regional i elPacte Industrial, amb el patroci-ni del Consorci de la Zona Fran-ca de Barcelona.

El Pacte Industrial de la Re-gió Metropolitana de Barcelonaés una associació territorial for-mada per 45 municipis, elsmés importants pel que fa a po-blació i activitat econòmica d'a-

L’estudi compta amb el

patrocini del Consorci

de la Zona Franca de

Barcelona


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Centre de Normalització Lingüística de l’Hospitalet.

Cada any, per aquestes dates, ens fem un tipde repetir algunes fórmules nadalenques que jaestan fixades per l’ús. Així doncs, en les felicita-cions de Nadal, fem servir les expressions BonNadal! o Bones festes! I si també volem desitjarun bon any, hem de dir Feliç any nou! o Bon any!

Pel que fa a l’entrada d’any, val a dir que en ca-talà el primer dia de l’any és Cap d’Any i que pertant celebrem la festa de Cap d’Any, el dia 31 ala nit, i el dinar de Cap d’Any, el dia 1 de gener.

Les tres grans nits són la nit del dia 24 dedesembre, que és la nit de Nadal, la nit de Capd’Any, que és la nit del 31 de desembre, i la nitde Reis, el dia 5 de gener.

Us recomanem especialment l’apartat del webdel Consorci per a la Normalització Lingüística(http://www.cpnl.cat/nadal/) que recull les tra-

Recursos nadalencs en català

dicions nadalenques, com el tió, les nadales, elspastorets i la carta per enviar als Reis d’Orient.

A més, la Secretaria de Política Lingüística hapreparat una pàgina web (http://www.gencat.cat/llengua) que recull diferents productes en ca-talà existents al mercat amb l’objectiu de facilitarla tria de regals durant les dates nadalenques. Enaquest espai, hi podeu trobar productes de tele-fonia, informàtica, noves tecnologies, jocs, la car-tellera de cinema i les novetats de DVD en catalàque hi ha al mercat.

I recordeu, si encara teniu dubtes i voleu feralguna consulta lingüística sobre el Nadal podeuadreçar-vos per telèfon al Centre de Normalitza-ció Lingüística de l’Hospitalet (93 440 65 70) oper correu electrònic a l’adreça [email protected].

Ah! Tant de bo que us toqui la grossa de Na-dal. Si no, esperem que tingueu més sort amb elsorteig del Nen o sorteig de Reis.

Web del

Consorci

per a la

Normalitza-

ció Lingüís-

tica de

L’Hospitalet:

www.cpnl.cat/nadal


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informe

ra de la eficiencia energética deun 20%.

AYUDAS DESDE LA UEEn este sentido se han ini-

ciado, promovidas por la UE, lí-neas de ayudas y subvencionesencaminadas a realizar estu-dios de eficiencia energética, laaplicación de tecnologías deahorro energético y la incorpo-ración de energías renovablesen la industria.

Estas ayudas, en Catalunya,están gestionadas por el Insti-tut Català d’Energia. Nuestraexperiencia nos permite afir-mar que es posible conseguirahorros energéticos entre un15 y 20% en diversos sectoresindustriales, actuando sobre elahorro energético, el no consu-

dial por poder mantener uncompromiso entre las necesida-des energéticas, el medio am-biente y la disponibilidad econó-mica. La crisis energética ven-drá no por falta de combusti-bles fósiles si no por el precioque alcanzarán en el mercado.Esta crisis los expertos la sitú-an entre los años 2015 y2030.

La Unión Europea, ante lagravedad de la situación, hainiciado una serie de actuacio-nes y políticas encaminadasen potenciar el ahorro y la efi-ciencia energética. Estas polí-ticas transversales y sectoria-les, promueven mecanismos deahorro y eficiencia en el trans-porte, edificios, sectores indus-triales y en toda la sociedad en-caminados a obtener una mejo-

José Enrique VázquezBioQuat

Los costes energéticos hanexperimentado un notable in-cremento en los dos últimosaños.

Las perspectivas anuncia-das por todos los sectores im-plicados y por los responsablesde las políticas energéticas sonque el incremento seguirá enascenso en los próximos años.Los motivos son varios, capaci-dad de extracción, transporte ytransformación de la energía li-mitada a nivel mundial, tecnolo-gías de transformación insufi-cientes a nivel nacional o la en-trada de los costes ambientalesen el ciclo económico de laenergía. La realidad es queexiste una preocupación mun-

Ahorro y eficiencia energética,imprescindibles para reducir los costes energéticos

Evolución

de los

futuros

precios del petróleo.

Fuente: Instituto

Francés del Petróleo.


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mir de forma innecesaria es elmayor ahorro y la eficienciaenergética, el producir más conmenos energía.

LA DIAGNOSIS ENERGÉTICAEl conocer el cómo, cuánto y

dónde consumimos la energía,así como las posibilidades deahorro, se realizan en una Diag-nosis Energética.

Una diagnosis energéticaevaluará, entre otros, el conoci-miento y los sistemas de regis-tro energéticos de la actividad,la idoneidad de las tecnologíasde iluminación, la producción deaire comprimido, frio y calor, laclimatización, las tecnologíasempleadas en la producción o

la posible aplicación de energíasrenovables, como la solar tér-mica para la producción deagua caliente.

La amortización de las inver-siones necesarias suele ser en-tre 2 y 4 años. Un plazo deamortización que a medida quese van incrementando los cos-tes energéticos se van redu-ciendo dichos plazos.

Estamos en un momento enel que las industrias, para po-der mantener su competitivi-dad, tendrán que destinar re-cursos para acometer proyec-tos de eficiencia energética. Es-ta actuación supondrá crearequipos de trabajo dentro desus organigramas para liderardichas actuaciones, como ya en

su día se dedicaron a la calidadtotal, la seguridad laboral o elcumplimiento de la legislaciónambiental.

UN NUEVO RETOEs un gran reto el que tene-

mos por delante. Sin embargo,tenemos a nuestro favor unaserie de factores que contribu-yen a afrontarlo: la tecnologíaactual y especialmente la opor-tunidad de acometerlo con unrespaldo muy importante porparte de las administracionesimplicadas, así como la necesi-dad propia de toda empresa demantener una competitividad in-dustrial, obliga a enfrentarlo deforma inmediata.

Evolución

del Precio

de la

Energía en

el mercado

eléctrico.

Fuente:

OMEL


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misión comercialem

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Recentment s’ha portata terme una missió co-

mercial a Dubai, a la que hanparticipat set empreses de laUPMBALL, el Centre Metal·lúr-gic de Sabadell i la Unió Empre-sarial Metal·lúrgica de Terras-sa, que han realitzat un progra-ma d’entrevistes preparadespel Centre de Promoció de Ne-gocis del COPCA. La missió haestat coordinada pel Sr. JosepM. Campanera, Director dePromoció Internacional, i hacomptat amb un ajut del COP-CA.

Dubai, que forma part delsEmirats Àrabs, era tant sols fatrenta anys un país desèrtic,tot i que avui en dia se’l compa-ra amb Singapur o Hong Kong,com a altres centres de distri-bució i comerç regionals.

El boom del petroli ha esti-mulat l'activitat econòmica i ha

fomentat la inversió local i re-gional, que s'ha dirigit a les in-dústries petrolíferes, els ser-veis, la construcció d'infraes-tructures i els projectes immo-biliaris, especialment a aquestpaís, on el consum domèstictambé ha estat dinàmic, i s'hamantingut elevat gràcies alnombre creixent de treballa-dors emigrants i a l'augmentdels salaris.

Diversos sectorsLa indústria, la construcció,

el turisme i el transport han es-tat els principals sectors decreixement. Els augments gra-duals en la capacitat de pro-ducció del sector petrolífer tam-bé han contribuït al creixement,encara que més modestament.

L'activitat econòmica del pa-ís continua la tendència a l'alça

durant tot l'any 2006, conside-rant la perspectiva brillant delmercat del petroli.

Dubai s’ha convertit en unpunt estratègic pel comerç del’orient mitjà, ja que s’ha espe-cialitzat en l’intercanvi amb elspaïsos propers, especialmentamb Aràbia Saudita, Iran, laresta d’Emirats Àrabs, etc. Elliberalisme econòmic i la facili-tat de comunicació, han per-mès que moltes empreses in-ternacionals centralitzin les se-ves oficines de la zona d’Orientmitjà a Dubai. A més, el país es-tà immers en un ritme frenèticde construcció de vivendes, zo-nes residencials, hotels, i unnou aeroport amb capacitat pera 70 milions de passatgers an-yals, i cada vegada es realitzenmés fires internacionals quesón visitades per les empresesdel països veïns.

Dubai, el nou centre de distribució icomerç per Orient Mitjà

Integrants de la missió

comercial a Dubai el

passat mes de

novembre


GUILLEM – DANIEL GESTION,S.L., SE TRASLADA Y AMPLÍASUS INSTALACIONES

La empresa Guillem – DanielGestión, S.L., dedicada a lacomercialización de productosmetalúrgicos con sede enCornellà de Llobregat, haampliado sus instalaciones,trasladándose a la calle AusiasMarch, 17 de Viladecans.

VERLAG AUTOMOBIL WIRTS-CHAFT, S.L. SE TRASLADA YAMPLÍA SUS INSTALACIONES

La empresa Verlag AutomobilWirtschaft, S.L., dedicada a laedición y traducción de ingenie-ria de automoción, de literaturatécnica, ilustración, maqueta-ción y fotocomposición, consede en El Prat de Llobregat,ha ampliado sus instalaciones,trasladándose a la calle GranVía Seat, s/n de Martorell.

HOTELES HESPERIA TRASLA-DA SU SEDE CORPORATIVA

Hoteles Hesperia traslada susoficinas centrales a L’Hospitaletde Llobregat, calle Mare deDéu de Bellvitge, 3, después de20 años en la Vía Augusta deBarcelona, lugar en el que sesituaban las antiguas oficinas.Este cambio de sede ha sidomotivado por el crecimientoque ha experimentado la com-pañía en los últimos años.Estas nuevas oficinas se sitúanen un edificio anexo al buque

insignia de la compañía, elHotel Hesperia Tower.

ROIELLA, S.L., SE TRASLADAY AMPLÍA SUS INSTALACIO-NES

La empresa Roiella, S.L., dedi-cada a la venta al mayor de ma-quinaria y productos de limpiezacon sede en Sant Vicenç delsHorts, ha ampliado sus instala-ciones, trasladándose a la Ave-nida Prat de la Riba, 180, Nave7 de Pallejà.

SIGNES IMATGE I COMUNICA-CIO, S.A., PREMIO NACIONALDE DISEÑO 2006

La empresa SIGNES IMATGE ICOMUNICACIÓ, S.A. especiali-zada en la implantación de iden-

tidad corporativa y señalización,con sede en Hospitalet de Llo-bregat, ha recibido el PremioNacional de Diseño que otorgael Ministerio de Industria y elBarcelona Centre de Disseny,en reconocimiento al diseño decalidad y atemporal. Su políticade incorporar alto valor añadidoal producto le permite trabajaren importantes proyectos e ini-ciarse en los mercados interna-cionales. Desde la FundaciónSignes desarrolla una constan-te labor pedagógica y de apoyoa los jóvenes.

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Noticias de empresas asociadas a la AEBALL / UPMBALL


epígrafes de cotización de acci-dentes de trabajo incluidos enlos Presupuestos Generalesdel Estado para el 2007,impartida por el Sr. JorgeVilanova, abogado y directorde prestaciones a nivel nacio-nal de ASEPEYO. Por último, los asistentesexpusieron sus ruegos y pre-guntas, y mostraron su agra-decimiento por la utilidad de lasesión.

JORNADA SOBRE LA SEGU-RIDAD EN LA EMPRESA YLAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Actualmente, una de las princi-pales preocupaciones de lasempresas está relacionada

comenzó la primera sesión,sobre desarrollo personal,impartida por el Sr. FedericoVillegas (ingeniero superior,formador y fundador delCentro de Investigación yDesarrollo Personal -C.I.D.E.P.-de Madrid) seguida de unacomida en el hotel, ambasexclusivas para los miembrosdel Club de Responsables deRRHH de AEBALL/UPMBALL. Después de la comida, a las15,30, la Sra. Dolors BascoMontia, ingeniero industrial yjefe de administración y pre-vención de CAPRABO, expusoun caso práctico sobre absen-tismo laboral, a lo que siguióun coloquio.A continuación tuvo lugar lapresentación de los nuevos

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Noticias de actividades y serviciosde la AEBALL/UPMBALL

JORNADA SOBRE DESARROLLO PERSONAL,ABSENTISMO LABORAL YLOS NUEVOS EPÍGRAFES DECOTIZACIÓN DE ACCIDENTESDE TRABAJO

El pasado día 6 de noviembrese celebró con gran éxito lajornada sobre desarrollo per-sonal, absentismo laboral y losnuevos epígrafes de cotizaciónde accidentes de trabajo,temas que desde AEBALL/UPMBALL se consideraron deactualidad y de especial interéspara la gestión de RRHH delas empresas asociadas.La jor-nada tuvo lugar en las depen-dencias de Novotel Cornellá,donde a las 12’00 horas


Guallarte, de Telefónica deEspaña, S.A.U., desarrollóbrevemente temas como laseguridad en Internet (comen-tando los conceptos de antivi-rus, firewall, antispam, filtrosde contenidos, etc.), la video-supervisión, las redes wifi y lamovilidad, la seguridad enredes inalámbricas y la seguri-dad en la PYME como parte delos puestos de trabajo.Al final del acto se abrió unasesión de ruegos y preguntasque resultó muy útil a los asis-tentes, que tuvieron la oportu-nidad de exponer su caso a losexpertos, y por último se obse-quió a aquellos que tenían con-tratada una Solución ADSL deTelefónica con una suscripcióngratuita durante 4 meses a laSolución ADSL Seguridad.

LA AEBALL/UPMBALLFIRMA UN ACUERDO DECOLABORACIÓN CON CARSA

La AEBALL/UPMBALL ha lle-gado a un acuerdo con CARSA,una Consultoría EstratégicaIndependiente que desde 1987se ha especializado en gestiónde proyectos de I+D+i, cubrien-do un importante vacío en elentramado empresarial. El ase-soramiento ofrecido porCARSA cubre todas las tareasimplicadas en la generación deun proyecto de I+D: conceptodel proyecto, búsqueda desocios, preparación de la pro-puesta, elaboración del progra-ma de trabajo, negociación delcontrato con el organismo

con los problemas de seguri-dad asociados a las nuevastecnologías. Estamos en unmomento en el que las nuevastecnologías están avanzando ycambiando cada día, y conellas las medidas a tomar paraproteger las redes informáti-cas de virus, spamming, entra-das no autorizadas a través deredes inalámbricas, etc…Por otro lado, también esimportante conocer las obliga-ciones que contiene la legisla-ción en relación a la seguridadinformática, como la LeyOrgánica 15/1999, de 13 dediciembre, de Protección deDatos de Carácter Personal ylas novedades que introduciráel nuevo reglamento que ladesarrollará, y como la Ley34/2002, de 11 de julio, deServicios de la Sociedad de laInformación y Comercio Elec-trónico.Por todo lo cual, AEBALL/UPMBALL organizó junto aTelefónica una jornada que secelebró el pasado día 15 denoviembre, en la que se expu-sieron las líneas más impor-tantes sobre la seguridad y lasnuevas tecnologías. La jornada se celebró en elauditorio de Telefónica, ycomenzó con el Sr. RafaelTuneu del Centro deProtección de Datos y laInformación, S.L., que realizóuna breve introducción sobreconceptos de seguridad en laPYME, la LOPD, el nuevo regla-mento, la LSSICE y las nuevasISO 27000.A continuación, el Sr. José

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otorgante de la ayuda, explota-ción de los resultados, acuer-dos de cooperación y gestiónadministrativa del proyecto. En virtud de este acuerdo,CARSA ofrecerá a nuestrosasociados sus servicios en con-diciones preferentes.

LA AEBALL/UPMBALLFIRMA UN ACUERDO DECOLABORACIÓN CON LAND-WELL-PRICEWATERHOUSE-COOPERS

La AEBALL/UPMBALL ha lle-gado a un acuerdo con LAND-WELL-PRICEWATERHOUSECO-OPERS, abogados y asesoresfiscales de probado prestigioprofesional, con muchos añosde experiencia en el sector. Envirtud de este acuerdo de cola-boración, la prestigiosa firmaofrecerá a las empresas aso-ciadas a AEBALL/UPMBALLsus servicios en condicionespreferentes: atención persona-lizada y favorable, primera con-sulta gratuita, y descuento del20% en cada asunto que lleva-re LANDWELL-PwC.A su vez, el acuerdo tambiéncontempla que LANDWELL-PwC facilitará los ponentes delas distintas Jornadas técnico-fiscales que se organicen a lolargo del año (inicialmente sehan previsto cinco, la primerade ellas sobre la reforma fis-cal, ya celebrada el pasadomes de noviembre). Así mismoestá prevista en el acuerdo, laremisión periódica de circula-res informativas sobre estamateria.


JORNADA SOBRE REFORMAS FISCALES PARAEL 2007

En los últimos meses se hantramitado en las CortesGenerales distintos proyectosde Ley, que han dado lugar auna importante reforma fis-cal, tanto en la imposicióndirecta, como en la imposi-ción indirecta. Los más des-tacados han sido el proyectode Ley del IRPF y de reformaparcial de los impuestossobre Sociedades, sobre laRenta de no Residentes ysobre el Patrimonio y el pro-yecto de Ley de medidas parala prevención del fraude fis-cal. Todos estos cambiosincidirán en el ámbito perso-nal y corporativo y, por tanto,en la toma de decisiones

empresariales. Por tanto, poco antes de quela Ley fuera aprobada,AEBALL/UPMBALL celebró laprimera de una serie de jor-nadas técnico-fiscales organi-zadas junto con la prestigiosafirma de abogados y asesoresfiscales LANDWELL-PRICE-WATERHOUSECOOPERS parael pasado día 23 de noviem-bre de 2006, en la que seexpusieron las líneas másimportantes de la reforma fis-cal para el 2007, y pudimosdebatir en un forum común laimportancia de estas modifi-caciones. La jornada, que secelebró en las dependenciasde AEBALL/UPMBALL, tuvoun gran éxito de asistencia.Comenzó con una breve pre-sentación a cargo de MaríaDávila, Asociada Senior de

LANDWELL-PwC, a la quesiguió una exposición de lasnovedades legislativas en elImpuesto sobre la Renta delas Personas Físicas, porparte de Mireia Marimón, deLANDWELL-PwC. A continua-ción, Miguel Garcerán comen-tó las modificaciones relativasal Impuesto de Sociedades, ypor último, María Dávila pre-sentó las novedades relacio-nadas con el Impuesto deValor Añadido. Antes de laclausura tuvo lugar un colo-quio durante el que se pudie-ron exponer las dudas sobrela reforma fiscal a los colabo-radores de AEBALL/UPM-BALL y reconocidos abogadosy asesores fiscales de LAND-WELL-PwC.

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Noticias de actividades y serviciosde la AEBALL/UPMBALL

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Documents

Revista Empresarial