ISSN 1409-2980

PRECIO ¢2 000 Año 16, Nº 88 MARZO-ABRIL 2013

Mantenimiento predictivo: aportando valor a la ingeniería

de mantenimiento

Técnicas de mantenimiento en máquinas eléctricas

rotativas

Mantenimiento en las industrias: cómo liderar la transferencia del

conocimiento a través de TPM

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5 Con los lectores

Índice

DirectorJulio Carvajal Brenes

Consejo EditorialIgnacio Del Valle GranadosMarcela Guzmán OvaresGuillermo Marín Rosales Alberto Romero Rivas

Mercadeo y VentasConexión MantenimientoTel. 2292-1179alejandra@conexionmantenimiento.comrevistamantenimiento@ice.co.cr

Edición gráfica e impresiónGRAFOS S.A.Tel.: 2551-8020 / Telefax: 2552-8261E-mail: info@grafoslitografia.com

Mantenimiento es el vocero oficial del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN) y de la Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento (ACIMA).

Cualquier reproducción debe citar la fuenteLos autores de los artículos o los entrevistados son los responsables de sus opiniones.

Teléfono (506) 2292-1179

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Publicación bimestral cuyo objetivo es vincular al profesional que se desempeña en el campo de la ingeniería de mantenimiento con los últimos avances tecnológicos y ad mi nis tra ti vos en su campo de acción, así como informarle de los nuevos productos y servicios que cons tan-te men te se mejoran y desarrollan.

6 Mantenimiento predictivo: aportando valor a la ingeniería de mantenimiento

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Tecnología Para el Mantenimiento S.A.

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12 Técnicas de mantenimiento en máquinas eléctricas rotativas

14 Mantenimiento en las industrias: cómo liderar la transferencia del conocimiento a través de TPM

22 En otra cosa… Tótem

10 32 años ejerciendo el liderazgoIng. Manuel Sáenz forma parte vital de los éxitos de Pozuelo

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Reduciendo costos

Para todos es bien conocida la necesidad constante de bajar costos en los procesos fabriles. Aprieto que es compartido por todas las dependencias de la organización: mercadeo, producción, investigaciones, proyectos, calidad, logística, mantenimiento...

Paralelamente, desde hace bastantes años es aceptado que los departamentos de mantenimiento son también centros de ingresos, pues mediante la gestión adecuada pueden contribuir a esa necesidad de reducir costos y contribuir así a la permanencia de la empresa en el mercado.

Para hacer efectivo ese aporte de mantenimiento para reducir costos, podemos acudir al Lean Maintenance, que preconiza la identificación y reducción de las causas de despilfarro que atentan contra una adecuada admi-nistración.

Despilfarro en excesos de inventariosLas existencias excesivas de repuestos y materiales para mantenimiento son un desperdicio. Ocupan espacio, hay que cuidarlos, pueden volverse obsoletos y representan dinero inmovilizado. De lo anterior la importancia de tener lo justo, lo necesario.

Despilfarro de la mano de obraSe puede enfocar desde dos puntos de vista: cuando por mala gestión se hace incurrir a los trabajadores en su subutilización y cuando se desaprovechan sus destrezas. También puede darse por insuficiente motivación.

Despilfarro en el transporteEn más ocasiones de las que se quisiera se afecta la entrega de partes y materiales debido a una mala coor-dinación, afectando así la ejecución de un trabajo. Y ni qué decir cuando estos insumos se envían a un lugar equivocado.

Despilfarro en esperasAfecta no solo a la gente. Como podría pensarse en un principio, está relacionado también con herramientas, materiales, maquinaria, incluso información. Es tiempo de inmovilidad que incide en que el flujo de trabajo se detenga.

Despilfarro en malas ejecucionesLas malas ejecuciones conducen a retrabajos, lo que implica bajar la capacidad laboral, gastos de tiempo y energía adicionales, partes consumidas, etc. Debe averiguarse la causa de estas malas ejecuciones.

Despilfarro en sobre-procesamientosSe presenta cuando se cuenta con procedimientos indebidamente definidos que conducen a un mayor trabajo que no agrega valor. También cuando existen especificaciones erróneas en un protocolo.

Despilfarros en movimientosSi no existe aportación de valor en el movimiento, estamos ante un desperdicio. Por ejemplo desplazamientos repetitivos de personal porque olvidaron la firma en algún documento para un protocolo, o la traída de una herramienta, etc.

El abordaje, revisión y eliminación de estos despilfarros, contribuirá a la reducción de costos dentro de los departamentos de mantenimiento.

Gracias por su compañía.

Ing. Julio Carvajal BrenesDirector

Con los lectoreseditorial

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Según los ingenieros Alan Kardec y Julio Nascif, en su libro Mantenimiento: Función Estratégica, el concepto moderno de man-tenimiento es garantizar la disponibilidad de la función de los equi-pamientos e instalaciones con la finalidad de atender un proceso de producción o de servicios, con confiabilidad, seguridad, preservación del medio ambiente y costo adecuado. Su concepto no está lejos de la realidad nacional. Ambos profesio-nales, de la Asociación Brasileña de Mantenimiento, coinciden en que la evolución de la ingeniería en este campo pasó de prevenir a predecir, es decir, evitar detener un equipo basándose en el tiempo de su utiliza-ción. “Ahora se produce en grandes cantidades. Pasamos de producir entre 4 y 5 toneladas de detergente a 10 toneladas por hora en pro-medio. Y muchos de esos equipos que producían 4 ó 5 toneladas ahí están produciendo 10, habrán algunas situaciones diferentes, pero en términos generales se está trabajando con la capacidad esperada”, manifiesta el ingeniero Carlos Piedra, jefe de Mantenimiento de la empresa Irex. La evolución de la ingeniería en mantenimiento ha permitido un cre-cimiento positivo en la producción de bienes y servicios en el país en los últimos años, gracias a la diversificación de técnicas y herramientas en sectores como la industria, donde los profesionales en manteni-miento han ganado terreno. “El impacto del mantenimiento predictivo en la reducción de cos-tos es significativo, campo en el que el ingeniero es protagonista en las industrias donde labora, cambiando la imagen del departamento, demostrando que también es un actor que puede inclinar la balanza hacia la competitividad”, explicó el Ing. Fernando Bonilla, líder de pro-ducción en la Empresa de Servicios Públicos de Heredia y profesor en el Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC). La ingeniería en este sector se ha posicionado y ha logrado romper muchas barreras y mitos relacionados con altos costos y contratacio-nes innecesarias. “Mantenimiento siempre se había manejado como un costo. Pero es una inversión: en la medida que se tenga el equipo dispuesto para operar, representa una inversión para las empresas”, explicó el ingeniero Humberto Guzmán, presidente de la Asociación Costarricense de Ingeniería en Mantenimiento (ACIMA). En Costa Rica, en 1975 se crea la carrera de ingeniería en man-tenimiento en el TEC y con ella nacen las primeras generaciones de ingenieros graduados. El país dio un salto cualitativo que promovió la profesionalización de expertos en la industria, y permitió realizar pro-cesos más efectivos a cargo de ingenieros formados en este campo, ya que se venía trabajando con técnicas muy primitivas que generaban altos costos de producción.

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Cristina Carmona

Periodista

Mantenimiento predictivo: aportando valor a la ingeniería de mantenimiento (*)

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En la década de los años setentas los primeros profesionales graduados del TEC lidiaron con el mantenimiento correctivo, es decir, las máquinas trabajaban hasta que fallaran, con múltiples consecuencias negativas en la producción. La avería ocasionaba pérdidas en la manufactura y en la calidad del producto, elevados costos indirectos de mantenimiento e incluso la para-lización total del proceso. Para esta época los empresarios veían con recelo, por ejemplo, el gasto de dinero en la lubricación de equipos o la compra de repuestos e incluso consideraban como un gasto la contratación de profesionales en manteni-miento. “Se vivía en el ‘corre-corre’, en las emergencias, no existía una cul-tura, el concepto de mantenimiento era tener cinco ejes para quitar y poner”, afirma el ingeniero Piedra. Para la década de los años ochentas, la evolución se fue dando hacia el mantenimiento preventivo. Con la creación de ACIMA en 1991, se empezaron a dar las primeras capacitaciones en educación continuada a profesionales en ingeniería que se habían graduado años antes. El objetivo era implementar nuevas técnicas de mantenimiento que permitieran una mayor confiabilidad en los equipos. Para mediados de la década de los años noventas, el mantenimiento predictivo empieza a vislumbrarse como una herramienta importante para garantizar la disponibilidad de los activos, lo cual se ve reforzado con la intro-ducción de las variables de monitoreo. Así, el mantenimiento predictivo empieza a contribuir con el mantenimien-to preventivo pues en muchas ocasiones, sin un adecuado monitoreo, se cambiaban los repuestos o aceites en máquinas donde se podía extender su uso por mucho tiempo más. Actualmente, muchas empresas utilizan una combinación de manteni-miento predictivo y mantenimiento preventivo, dependiendo de la seguridad, la afectación al medio ambiente y el costo beneficio.

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Predicción en el mantenimiento La reducción de costos, inventarios y el aumento en la confiabilidad se dio gracias a la invención de nuevas técnicas del mantenimiento predictivo. Costa Rica empezó a experimentar este cambio a finales del siglo XX, con la llegada de empresas de alta tecnología que traían nuevos métodos de mantenimiento y la popularización de las normas ISO 9000 y 14000 en el país. Además, el mantenimiento predictivo fue ganando terreno sobre el pre-ventivo, por la dificultad que implicaba establecer frecuencias precisas para ejecutar las tareas de mantenimiento de índole preventivo. “El fabricante decía que teníamos que cambiar un aceite cada tres meses; pero con un análisis, nos dábamos cuenta que el aceite todavía funcionaba, que todavía no estaba contaminado, que no tenía agua, lodo o una serie de contaminan-tes más. Entonces se extendía el tiempo a un año o más con un ingrediente positivo: reducíamos el consumo del aceite y por ende los desechos gene-rados”, explicó el ingeniero Piedra. Lo anterior contribuyó a establecer parámetros más altos en cuanto a calidad y confiabilidad en las empresas, rol que le tocó responder en gran medida al ingeniero en mantenimiento. El ingeniero Humberto Guzmán, presidente de ACIMA, explicó que el concepto de mantenimiento continuó evolucionando cuando la maquinaria se empezó a volver, por los adelantos tecnológicos, más “electrónica”, lo que trajo a la ingeniería de mantenimien-to la utilización de software especializado para realizar monitoreo y evalua-ciones en los equipos. El ingeniero Fernando Bonilla, de la Empresa de Servicios Públicos de Heredia (ESPH), sostiene que “el estudio de la tendencia de las variables físicas es la base del mantenimiento predictivo. Desde este punto de vista las TI son fundamentales. No se concibe un analizador de vibraciones o un analizador de variables eléctricas sin su respectivo software para administrar la información recopilada, que se utilice como insumo para determinar las acciones correctivas, verdaderamente necesarias”. La cultura del mantenimiento predictivo establece una serie de reglas que permiten verificar las condiciones físicas de un equipo determinado. Actualmente se pueden realizar, entre otras, análisis de vibraciones, análisis de aceites, ultrasonidos, pruebas eléctricas, pruebas estáticas y termogra-fías, las cuales son indispensables para predecir si un equipo se encuentra en buenas condiciones, sin importar los años de uso o la garantía que esta-blezca el proveedor. Según explicó el ingeniero Bonilla, en la Empresa de Servicios Públicos de Heredia se han aplicado técnicas predictivas en las líneas de transmisión de las plantas de generación a las subestaciones del ICE, las cuales son inspeccionadas con esta técnica, detectando componentes como aisladores y pararrayos en condiciones de falla potencial. Además, utilizan un protocolo de análisis previo para cambiar cualquier aceite, con el fin de optimizar el uso de los recursos. “Gracias a los análisis, hemos encontrado algunos equipos donde el rodamiento empieza a dar fallas, e inmediatamente coordinamos la logística para hacer el cambio de la pieza con planificación y no con improvisación”, explica el ingeniero Piedra. Otro elemento que justifica el mantenimiento predictivo es la dificultad de adquisición de repuestos, que en muchos casos son de importación; por lo tanto, el análisis permite coordinar con suficiente tiempo la compra del repuesto sin necesidad de atrasar la producción. Según los especialistas, la tendencia actual en la gestión del manteni-miento es el mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en inglés) del cual hace parte el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM en sus siglas en inglés), herramienta desarrollada en la industria de la aviación por la alta seguridad y confiabilidad que requieren sus equipos. El proceso del RCM permite determinar cuáles son las tareas de mante-nimiento adecuadas para cualquier activo físico. “No todas las máquinas fun-

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cionan igual; dependiendo de la industria, se puede hacer una combina-ción de las técnicas para sacar un mayor rendimiento. El mantenimiento de eso se trata: de maximizar el equipo para que pueda trabajar”, aclaró el ingeniero Guzmán. El mantenimiento predictivo (PdM), es parte del RCM y por consi-guiente del TPM y según los expertos, es hacia donde se encamina la ingeniería actualmente. “Si un equipo funciona aunque tenga 30 años y el mantenimiento y análisis de vibraciones, de aceite y de las pruebas eléctricas me dicen que todavía es confiable, ¿para qué voy a comprar una máquina nueva simplemente porque tiene 30 años? Entonces ahí entra el PdM, como el soporte y la base para la gestión de activos”, considera el ingeniero Piedra. “Las empresas con equipos grandes, de un alto valor económico, como los ingenios, las petroquímicas, las generadoras de electricidad y las cementeras, justifican con creces invertir en PdM, agregó Bonilla.

Más allá del PdM El mantenimiento predictivo alcanza técnicas modernas aplicables a cualquier empresa; pero se necesita ir más allá de su implementación para que las empresas consideren el mantenimiento como una práctica indispensable para su operación, de una forma responsable y seria. Los ingenieros Kardec y Nascif sostienen que la ingeniería en mantenimiento implica un cambio cultural, una práctica insustituible dentro de la organización. Para estos profesionales, significa modificar situaciones permanentes de mal desempeño, dejar de convivir con pro-blemas crónicos, mejorar normativas y sistemáticas, desarrollar un pro-grama de mantenimiento en las empresas, interferir en las decisiones, dar un feedback al proyecto. Para el ingeniero Guzmán, es necesario que el profesional en inge-niería participe en el diseño de la máquina, en la línea de producción, para que conozca e identifique los equipos más propensos a fallar y tenga facilidad de aplicar el mantenimiento. “El mantenimiento es parte clave del negocio, en la medida que los equipos estén dispuestos a operar”, agregó. “Uno de los aspectos que más afectan el desempeño de un depar-tamento de mantenimiento es la falta de planificación; en este sentido, el ingeniero en mantenimiento tiene muy claro este concepto y ha contribuido para darle ‘orden’ a la ejecución de las tareas. Dentro de este aspecto, es conveniente contar con herramientas que nos pueden ayudar a anticiparnos a las fallas y con esto, mejorar la planificación, fun-ción que realiza el PdM y que justifica su desarrollo”, afirmó el ingeniero Bonilla. El desarrollo en la gestión del mantenimiento comprende no solo el mejoramiento de las técnicas. Muchas organizaciones lo ven desde el punto de vista económico y hasta social, ya que el mal funcionamiento de una industria determinada en el mercado puede generar consecuen-cias muy negativas. Para el ingeniero Piedra, jefe de Mantenimiento de Irex, “el impacto económico y la imagen negativa que podría tener la empresa sería terri-ble para la organización, además de todo el estrés que generaría”. Para este profesional, la confiabilidad en la exportación es un aspec-to por resaltar en Costa Rica. “El detergente que nosotros exportamos tiene un alto grado de confiabilidad; el comprador o importador puede adquirirlo en el momento que lo desea y la cantidad que requiere”, agregó.

(*) Artículo publicado originalmente en la Revista CFIA edición 250, correspon-diente a agosto–octubre del 2012. Se reproduce con autorización.

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32 años ejerciendo el liderazgo

Hijo de una de las familias históricas de Cartago, cuya estirpe arranca aún antes de la independencia de Costa Rica en 1821, Manuel Sáenz forma parte de aquella cantera de profesionales cuya dedicación al trabajo en una empresa se convierte en una especie de apostolado. No es para menos porque apenas empezando el trajinar laboral, recién salido de las aulas de la Escuela de Ingeniería en Mantenimiento del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC), llegó a las instalaciones de la compañía Pozuelo, una marca de tradición que ha permanecido en el mercado tico desde 1918. El salto de la academia a esa empresa se produjo en 1982, año en el que encontró el “segundo hogar” cuando empezó a trabajar en el desarrollo de programas de lubricación con un viejo sistema de pro-gramación “Fortran”, toda una innovación para aquella época cuando todavía la mayoría de los procesos de mantenimiento se registraban manualmente. “Para mí este fue el primero de los sistemas automatizados de lubricación que se llevó a cabo en el país; lo malo fue que nunca lo patentamos”, expresó Sáenz, quien se egresó de la primaria en la Escuela Ascensión Esquivel y en la secundaria del Colegio de San Luis Gonzaga, ambas instituciones de la Vieja Metrópoli. En 1977 ingresó en las aulas del TEC para enamorarse de la ingeniería de mantenimiento, disciplina que abrazó empujado por el ejemplo de su padre, un tipógrafo de profesión que laboraba en un taller de los Padres Capuchinos, donde se editaban textos religiosos que se repartían en las iglesias de todo el país. “A pesar de que estudié en un colegio académico, a mí me llamó la atención el mundo de las máquinas y ver cómo mi Papá armaba y desarmaba cosas; pienso que eso influyó mucho para llegar al Tecnológico. En mi caso, la adaptación para pasar a una educación más técnica fue compleja, pero pude lograrlo y recuerdo que el nivel era muy bueno, con excelente profesores. Uno tenía que llevar el bloque de materias semestrales completo, además me gustó el hecho de que realizábamos dos amplias prácticas industriales, lo que nos facilitaba la inserción posterior al ambiente laboral una vez egresados". En más de tres décadas como ingeniero de Pozuelo, ha conocido al dedillo todos los procesos de trabajo de esa compañía, en la que prácticamente todos los proyectos han tenido sus aportes como líder

Luis Castrillo MarínPara Revista Mantenimiento

Entrevista

Ing. Manuel Sáenz forma parte vital de los éxitos de Pozuelo

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de un equipo de trabajo en áreas como el mantenimiento preventivo y correctivo, la seguridad ocupacional, el desarrollo de políticas de inocuidad alimentaria y la gerencia de proyectos.

Trayectoria fructífera Luego de convertirse en uno de los creadores intelectuales del programa automatizado de lubricación en Pozuelo, pasó a trabajar como jefe del área de Seguridad e Higiene, donde se mantuvo durante cinco años en un cargo en el que a su vez prestó servicios de manera simultánea como encargado de mantenimiento, con la responsabilidad de administrar toda la flotilla vehicular. “Uno como profesional de esta disciplina debe entender que lo único permanente es el cambio; debemos tener la capacidad de irnos adaptando a diferentes circunstancias, máxime en un mundo como el de la producción de galletas, que es sumamente competitivo y cambiante. Estuve 20 años ligado al mantenimiento de la maquinaria de procesos, del edificio de la planta y sus “facilities” y en todo ese tiempo pude acumular una vasta experiencia a la par del crecimiento continuo de la compañía”. Entre los mayores retos que ha tenido que asumir se encuentra el traslado de la totalidad de las operaciones de la planta de Pozuelo a Lagunilla de Heredia, un proceso que implicó un largo planeamiento de dos años y una ejecución de seis meses, operación que se ejecutó con éxito el año antepasado. “La fusión de esa planta en Lagunilla de Heredia con la planta que existe desde 1961 en La Uruca, en San José, implicó para nosotros un esfuerzo enorme de estrategia; por dicha, gracias al excelente equipo de trabajo que tenemos pudimos cumplir esa tarea con éxito”. Desde el 2006 pasó a trabajar como jefe de Proyectos de Ingeniería de la Gerencia de Investigación y Desarrollo, donde aplica la metodología de trabajo “Stage Gate” y “TPM” para reducir al mínimo la introducción al mercado de nuevos productos, equipos y procesos con una rápida puesta en operación y costo óptimo. “Nuestra profesión ha evolucionado mucho, ya hemos dejado de ser aquellas personas “apaga incendios” o “arregla chunches”, que salían corriendo cuando se descomponía una máquina; ahora debemos tener una visión más estratégica para facilitar el trabajo de otras áreas de las empresas como el lanzamiento y manufactura de nuevos pro-ductos en mercados en extremo cambiantes”. En la actualidad la planta de Pozuelo –que forma parte del Grupo Nutresa de Colombia- brinda empleo a 1200 personas en un área de 28 mil metros cuadrados.

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Desde el comienzo de la historia, el mantenimiento ha estado presente, mos-trando diversas facetas. El hombre de la prehistoria afilaba sus herramientas y las preparaba para la caza. A partir de la Revolución Industrial (después de 1750), cuando las máquinas se complejizaron, la evolución de las técnicas de mantenimiento han ido siempre en consonancia con el desarrollo tecnológico. Esto ha permitido profundizar el aprendizaje del comportamiento degenerativo interno de los motores y generado-res, en sus partes y componentes. El mantenimiento tiene como principal función hacer que los sistemas permanez-can en operación regular durante el mayor tiempo posible; para lograr esto es nece-sario conocer las diferentes técnicas de mantenimiento disponibles que se revisan a continuación.

Mantenimiento correctivo El mantenimiento correctivo, por la causa que fuere, consistía en la intervención de la unidad como consecuencia de una avería producida durante su normal funcio-namiento. Es la idea más antigua del mantenimiento, relegada en la actualidad única-mente a unidades de costo tecnológico reducido y con exigencias de mercado no elevadas. Esta forma de actuar implicaba costos muy elevados y con gran dificultad en la planificación de inversiones.

Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo todavía es utilizado, dependiendo del equipo, y supo-ne en casos particulares una mejor planificación de recursos. La idea es clara: revi-siones periódicas independientemente del estado, basándose exclusivamente en el tiempo transcurrido o número de actuaciones de la máquina. El principal inconveniente es que a menudo se incurre en elevados costos, en algunos casos no necesarios. Además, por el desconocimiento de los modos de fallo no se lograron reducir signifi-cativamente las tasas de falla. Se basa en:• Criteriosubjetivosegúnparámetrosdeoperacióndelamáquina.• Muchasvecesseusaelcriteriodelfabricantedelequipo.• Enotroscasossonpolíticasdemantenimientodelasempresas.

Mantenimiento predictivo Se produjo gracias a la introducción en el mercado de nuevas herramientas predictivas de diagnóstico, como consecuencia del progreso de los avances tecno-lógicos. Estas técnicas predictivas tienen como filosofía de actuación la siguiente: «Realizar intervenciones únicamente cuando sea necesario». Se basa en:• Condiciónsegúnestado.• Técnicasdemonitoreodelacondición.• Análisisdetendencias.• Sedefinenparámetrosparatomaracciones. Las tres etapas de esta técnica son:• Detección:seguimientodeunaomásvariablesdelequipoquedefinansuestado.

Técnicas de mantenimiento en máquinas eléctricas rotativas

Ing. Oscar Núñez M.

www.motortico.com

onunezm@hotmail.com

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• Identificación:cuandounafallaesdetectadaesimportanteidentifi-car la causa que la produce.

• Corrección: se procede con la organización y ejecución de lostrabajos de eliminación de la causa de falla.

Mantenimiento proactivo El mantenimiento proactivo implica dar un paso más del manteni-miento predictivo; esto se hace a partir de los resultados del predictivo y del análisis de componentes internos por medio de alguna técnica, como puede ser la técnica de causa-raíz, para atacar las fallas desde su origen, y minimizar la posibilidad de que se repitan. La figura siguiente resume lo antes visto, incorporando el concepto de mantenimiento planificado, cuyo objetivo es avería cero para aumen-tar la eficiencia y eficacia de los equipos a bajo costo. Este concepto es uno de los pilares del mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en inglés). El TPM se define como: un conjunto de actividades que buscan identificar pérdidas en los procesos productivos, orientado a trans-formarlas en oportunidades y se incluye en este proceso a todas las personas de la empresa, no solo al personal de mantenimiento.

Tareas mínimas recomendadas en máquinas rotativasHay tareas que no pueden dejarse de lado en el mantenimiento de motores y generadores, para asegurar una prolongada vida útil. Algunas de estas son:

1. Variables recomendadas para dar seguimiento:a. Temperatura: levantamiento en carcasa y en rodamientos (el

calor es el principal enemigo de la máquina eléctrica).b. Tensión: verificar alta y baja tensión y desbalance.c. Consumo de corriente: verificar corriente en vacío, con carga y

desbalance.d. Aislamiento: inicialmente con técnicas en corriente directa y

complementar con técnicas en corriente alterna, en especial en máquinas de media tensión, en lo posible.

e. Vibración: se relaciona con el comportamiento oscilatorio de los cuerpos; todos vibran en menor o mayor grado. Se detectan innumerables síntomas de fallas.

f. Ruidos: audibles y ultrasónicos, los cuales se relacionan con fallas en parte móviles. Combinadas con vibración, estas téc-nicas pueden ayudar a un diagnóstico altamente preciso de la situación de la máquina.

g. Velocidad: es una variable poco utilizada en el diagnóstico de motores, principalmente; puede indicar si el motor está o no sobrecargado.

2. Tendencias: una medición puntual, en un momento dado, da poca información para llevar tendencias en el tiempo.

3. Lugar de la medición: el punto donde se mide es importante; las variables eléctricas se recomienda iniciarlas en el centro de control de la máquina.

4. Apoyo en alguna normativa o estándar: siempre conviene apoyarse en alguna normativa reconocida, del país u organismo internacional, que guíe el análisis y toma de decisiones.

Como conclusión, es posible minimizar las tasas de falla de las máquinas eléctricas; para esto es necesario conocer su proceso de envejecimiento, lo que se alcanza desarrollando experiencia, apoyado con los equipos de diagnóstico adecuados.

Figura 1: Técnicas de mantenimiento

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I. Bases para la integración de producción y mantenimiento Si se revisan algunos requisitos fundamentales para alcanzar los obje-tivos del TPM (mantenimiento productivo total), y en especial de uno de sus pilares básicos, el mantenimiento autónomo, veremos que una de las funciones más importantes que el operador de producción debe desarrollar es la detección oportuna de anormalidades del equipo, entendiendo por anormalidades toda condición indeseable que pudiera generar un fallo futu-ro, un defecto de calidad o un riesgo para la seguridad. La detección de anormalidades garantiza que se evite el deterioro de los equipos mediante el sostenimiento de las condiciones básicas y la restauración del deterioro forzado. Esto en principio suena muy bien y siempre se ha sostenido que las per-sonas más adecuadas para diagnosticar estos problemas son quienes están más cerca del equipo; pero cuando sobrevienen los problemas y aparecen las críticas mutuas, o las frases acusatorias, no ayuda necesariamente a la solución el hecho de que el operador haya estado más cerca al equipo, pues no siempre es de gran ayuda si este no tiene un conocimiento elemental para traducir los síntomas de falla, de manera que pueda ir al punto. La mayoría de las veces la información queda incompleta cuando el operario no conoce las consecuencias de estos síntomas y puede asignarles al menos una prioridad. Si no existe una manera clara y sistemática con la cual mantenimiento pueda transferir el conocimiento de los síntomas y sus consecuencias sobre los equipos al operador, para que este pueda anticipar una solución, las averías van a seguir llegando y los problemas tarde o tem-prano terminan por repetirse. Entonces, ¿cómo transferir este conocimiento poco a poco y de manera práctica? La metodología propuesta por TPM permitirá esta transferencia de conocimiento garantizando los objetivos hacia “cero fallos”, de manera que producción pueda evitar el deterioro en las primeras etapas hasta luego incluso restaurarlo mediante pequeños servicios; así, mantenimiento puede dedicarse a otras actividades de mayor valor agregado, como la investiga-ción de nuevas técnicas de mantenimiento, utilizar herramientas de análisis de fallos, apoyar el departamento de diseño en las acciones tempranas que facilitan la mantenibilidad posterior y garantizar los controles, los sistemas de información y la mejora a todo el sistema de mantenimiento.

II. Liderando la transferencia del conocimiento paso a paso Hay un pilar que lidera el proceso durante la implementación de la metodología TPM; se conoce como pilar de mantenimiento autónomo, está estructurado internamente por el equipo de producción y es el que debe ir marcando la pauta y el ritmo de avance. Este ritmo depende en gran medida

Sebastián Giraldo Cardona

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Mantenimiento en las industrias:cómo liderar la transferencia del conocimiento a través de TPM

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del apoyo que se ofrezca desde otras áreas, como mantenimiento; si una línea de producción donde se esté implementando TPM no tiene su plan maestro de avance alineado con el plan maestro del pilar de mantenimiento planeado, o si la línea no tiene asignados técnicos “padrinos” que acompañen el avance permanentemente y se encarguen de transferir las habilidades necesarias para que esto suceda, difícilmente se producirá algún resultado.

A. Desarrollando nuevas habilidades en el equipo de producción Se describirán entonces cuáles son las habilidades requeridas por el equi-po de producción para poder alcanzar los objetivos del mantenimiento autóno-mo y que en gran medida serán transferidas por los técnicos de mantenimiento que acompañen el proceso.-Habilidad para descubrir anormalidades: permite que las personas aprendan a identificar las causas potenciales de las pérdidas relacionadas con los equipos de manera anticipada.-Habilidad para tratar anormalidades: significa que el operador podrá responder de manera precisa e inmediata a las anormalidades encontradas, pues no es suficiente con que únicamente las detecte.-Habilidad para establecer las condiciones óptimas: garantiza que el operario mantenga la operación correctamente mientras verifica constante y estrictamente su estado, sosteniendo la limpieza, el ajuste y la lubricación. Estas habilidades desarrolladas se pueden enmarcar en cuatro niveles diferentes:Nivel 1: - El operario reconoce anormalidades.Nivel 2: - Comprende la función y estructura del equipo. - Entiende la diferencia entre condición normal y anormal.

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Nivel 3: - Conoce la relación entre la precisión del equipo y la calidad.Nivel 4: - Es capaz de reparar el equipo siguiendo los procedimientos de

mantenimiento.B. El papel de mantenimiento en el desarrollo del manteni-miento autónomo Para entender la manera en que mantenimiento liderará la transferencia del conocimiento a producción voy a enfocarlo desde el desarrollo de los cinco primeros pasos del mantenimiento autónomo, describiendo el objetivo del paso, explicando cómo mantenimiento apoya cada paso y cómo esto va generando en el proceso la transferencia del conocimiento y las habilidades mencionadas hacia producción.Paso 1: Limpieza inicial del equipo.Objetivo: aumentar la confiabilidad del equipo a través de la eliminación acumulada de suciedad, corrigiendo pequeñas fallas, identificado y revirtien-do el deterioro.Papel de mantenimiento en la transferencia de habilidades:- Mantenimiento se encarga de entrenar al operador sobre las conse-

cuencias para el equipo de la suciedad, el óxido, las obstrucciones y la contaminación acumulada.

- Elabora las ayudas de aprendizaje sobre los diferentes tipos de anorma-lidades existentes.

- Promueve la generación de tarjetas rojas donde se indica claramente quién encontró la anormalidad, dónde se encontró y la naturaleza del problema.

- Acompaña las jornadas de limpieza inicial para instruir y afinar la habili-dad para descubrir anormalidades.

- Recibe y revisa la validez de las anormalidades detectadas y retroali-menta a producción sobre el estado de su ejecución.

- Da claridad a los operarios sobre la importancia de la lubricación, sus principios, los principales lubricantes y su adecuado uso.

- Describe claramente a los operarios las condiciones ideales de ajuste de su máquina.

Paso 2: Eliminar focos de contaminación y lugares de difícil acceso.Objetivo: reducir los tiempos de limpieza, chequeo y lubricación previnien-do fugas y mejorando la accesibilidad para inspeccionar y limpiar.Papel de mantenimiento en la transferencia de habilidades:- Apoya a producción para detectar las fuentes de contaminación y las

causas que las generan.- Estimula a los operarios para que sugieran mejoras que ataquen las

causas de contaminación entrenándolos en análisis de causa raíz.- Acompaña la ejecución de las ideas propuestas para reducir los tiempos

de inspección ayudando a diseñar herramientas de inspección mejora-das.

- Ayuda a simplificar las tareas de lubricación estandarizando lubricantes y mejorando las herramientas de lubricación e inspección.

Paso 3: Establecer estándares de limpieza e inspección.Objetivo: garantizar el mantenimiento de los logros obtenidos en los anteriores pasos, estableciendo estándares que busquen evitar el deterioro.Papel de mantenimiento en la transferencia de habilidades:- Apoya la elaboración correcta de manuales de inspección del equipo,

definiendo qué, cómo y con qué frecuencia deben realizarse.- Introduce controles visuales para que los estándares sean fácilmente

ejecutados por cualquiera de manera que los operarios comprendan claramente cuáles deben ser las condiciones óptimas de operación indi-cando niveles, temperaturas, presiones y rangos claros de operación.

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Paso 4: Inspección general del equipo.Objetivo: desarrollar operarios competentes en sus equipos para reparar pequeñas ineficiencias y detectar anormalidades más profundas.Papel de mantenimiento en la transferencia de habilidades:- Entrena a los operarios en el uso correcto de herramientas de mano,

necesarias para la inspección, mantenimiento y ajuste del equipo.- Entrega el conocimiento acerca de todos los aspectos del equipo que

puedan mejorar su operación e inspección preparando el material, los talleres y el programa de formación correspondiente.

- Determina los elementos del equipo a inspeccionar partiendo de la historia de fallos, problemas y defectos.

- Acompaña las inspecciones del equipo de manera que se puedan des-pejar las dudas.

Durante este paso mantenimiento, como encargado del entrenamiento y la formación, enseña a los líderes de los equipos a transmitir su capacidad de liderazgo como parte del aprendizaje; estos líderes, a su vez, enseñan a los miembros de su equipo, lo que se conoce como formación en cascada. La responsabilidad de desarrollar a su grupo de trabajo los obliga a perfec-cionar su propia capacidad para entrenar a otros.

Paso 5: Inspección general del proceso.Objetivo: comprender íntimamente el rendimiento y las funciones de los procesos logrando ajustes y montajes exactos basados en el conocimiento profundo de los materiales y variables a controlar.Papel de mantenimiento en la transferencia de habilidades:- Apoya el entrenamiento que garantice la operación y manipulación

correctas, explicando claramente cómo esto afecta la calidad del producto final.

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- Prepara manuales para describir las principales señales de aviso que anticipen paradas del proceso o accidentes.

- Prepara el material de enseñanza para la inspección general del proceso y listas de chequeo y ajuste.

- Acompaña la revisión de los estándares hasta ahora elaborados para confirmar omisiones y complementarlos en búsqueda de sostener cero defectos y cero fallos.

C. En búsqueda de cero averías Se puede concluir que el apoyo de mantenimiento es fundamental para el desarrollo de habilidades del área operativa; pero hay que men-cionar que este apoyo es solo una parte del camino para lograr cero averías; no todas las funciones y habilidades son transferidas al área de producción y, por el contrario, deberán desarrollarse algunas nuevas internamente. En la figura 1 se muestran las seis medidas para lograr cero averías mediante responsabilidades compartidas entre producción y mantenimiento, según las habilidades que cada uno aporta en el pro-ceso.

III. Herramientas para transferir el conocimiento A. La lección de un punto, nuevo activo de las compa-ñías Las lecciones de un punto (LUPS), también conocidas como OPLS (one point lesson), tienen como finalidad documentar de manera clara la información que se va a transferir en un formato sencillo, con infor-mación específica para transferir en un tiempo no mayor a cinco minu-tos. Durante todo el proceso de implementación de mantenimiento autónomo se incentiva la generación de LUPS en los departamentos de mantenimiento y producción, de manera que se multiplique el cono-cimiento hacia otras áreas de la compañía. Las LUPS incentivan el aprendizaje de quienes las elaboran y amplía el conocimiento de quienes las reciben; deben explicar clara-mente una idea apoyados más en los gráficos que en el texto, procu-

Figura Nº1

1919

rando que se elaboren manualmente y permitiendo el uso de fotografías solo en casos puntuales.

Tipos de LUPSExisten tres tipos de LUPS:

LUPS de conocimiento básico: en estas se describe un punto de conocimiento sobre un equipo, proceso o producto; los temas pueden ser variados y ojalá estén enfocados al paso de mantenimiento autónomo que se esté desarrollando o a un indicador que se quiera mejorar. LUPS de caso de problema: tienen el objetivo de documentar la manera en que se ha resuelto un problema del equipo facilitando la transferencia de este caso de éxito hacia otras líneas o áreas de pro-ceso. LUPS de caso de mejoramiento: estas son similares a las anteriores pero se elaboran para documentar una mejora en el equipo, producto de haber eliminado una fuente de contaminación y lugar de difícil acceso, o un rediseño para mejorar su eficiencia o disminuir algu-na pérdida. La gran ventaja de las LUPS es que pueden utilizarse en el mismo lugar de trabajo y poco a poco se convierten en manuales ilustrados del equipo o el proceso; mantenimiento deberá ser uno de los principales gestores y divulgadores de LUPS hacia el área de producción ya que esto apoya la transferencia de información y las nuevas habilidades en cada paso, garantizando también que sirvan como fuente de conoci-miento para el entrenamiento de personal nuevo. Con el tiempo estas LUPS son un poderoso y útil activo de las compañías.

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B. Información MP (Maintenance prevention) Esta nueva herramienta con la que cuenta mantenimiento (y otras áreas) permite que se retroalimenten las áreas de diseño evitando la recurrencia de problemas repetitivos. La información MP se presenta como un formato en el que se documentan los problemas resueltos por el área de mantenimiento producto de alguna falla en el diseño o una mejora realizada para ele-var la mantenibilidad, la confiabilidad del equipo, la operabilidad, el uso eficiente de las materias primas o la seguridad. Es indiscutible que las áreas de diseño, e incluso los fabricantes de los equipos, omiten aspectos que más adelante generan averías o difi-cultan su detección temprana. Gracias a la información MP se puede evitar que estas omisiones se repitan en nuevos proyectos. La información MP no necesariamente termina en las mesas de dibujo, ya que también puede retroalimentar las áreas de marketing o diseño de productos; esto hará que en el tiempo se diseñen productos más adecuados al proceso y que logren su máxima eficiencia producti-va en menor tiempo. De igual manera que las LUPS, la información MP formaliza el aprendizaje logrado por la compañía siendo un activo valioso para el entrenamiento de otras áreas y el desarrollo de nuevos productos y equipos.

C. El análisis de fallos: una fortaleza subutilizada de man-tenimiento Hoy en día es común que mantenimiento, en su búsqueda de garan-tizar la disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones, se apoye en herramientas de análisis como las matrices de modo y efecto de fallo o los diagramas de causa efecto para encontrar y atacar las causas raíz de los problemas. TPM promueve el uso de estas técnicas analíticas de la mejora continua al lado de otras como el análisis PM (análisis de principios físicos y mecanismos de los fenómenos) o las técnicas de cinco por-qués; desafortunadamente, estas herramientas permanecen a veces limitadas a áreas como calidad o mantenimiento sin aprovechar su verdadero potencial cuando se utilizan junto al proceso productivo. Vale preguntarse si los elementos que influyen directamente sobre las causas, los llamados 4M (materiales, métodos, máquinas y personas), pueden actuar en conjunto para ocasionar un fallo o un defecto, que hace suponer que se puede llegar a la causa raíz si se ve en manteni-miento solo desde la óptica de la máquina, o en calidad solo desde la óptica del material. ¿El área ideal, y por qué no, neutral, para concen-trar todas las posibles variables no es precisamente producción? Si se quiere promover el desarrollo de nuevas habilidades en los operarios y entre ellas la de la observación detallada, ¿no sería el operador un perfecto elemento para aportar a estos análisis? ¿Y el técnico de man-tenimiento para enseñar y fomentar su uso? El área de mantenimiento es, pues, el llamado por antonomasia a convocar estos análisis de fallos promoviendo la participación de todos; esto con seguridad permitirá sacar conclusiones más acertadas y análisis más detallados que agilizarán el logro de un objetivo sistémi-co de confiabilidad.

D. Las matrices de habilidades Las matrices de habilidades son por excelencia la herramienta para medir de manera metódica el desarrollo de las personas en áreas de manufactura. Las matrices se diseñan teniendo en cuenta el modelo de desarrollo cultural y de mejoramiento continuo adoptado por la compañía (que para este caso es TPM). Existen dos consideraciones

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esenciales para su diseño: la primera corresponde a los tipos de habilidades que se quieren desarrollar, ya que pue-den incluir habilidades de tipo organizacional (todas aquellas requeridas por el puesto de trabajo y por las cuales se contrata o se asciende de cargo a una persona); habilida-des de gestión (las necesarias para garantizar un liderazgo como la comunicación, la orientación al logro y el trabajo en equipo; y habilidades técnicas que en este caso incluyen aquellas requeridas por el modelo TPM, como la habilidad para corregir anormalidades, o la de identificar pérdidas en los procesos. La segunda consideración corresponde a los niveles en los que se quiere certificar cada habilidad (a. nunca tiene la iniciativa; b. a veces tiene la iniciativa; c. la mayoría de las veces tiene la iniciativa; d. siempre tiene la iniciativa), o conocimiento (a. no sabe; b. hace acompañado; c. hace solo; d. enseña). La figura 2 presenta un ejemplo de una matriz de habili-dades para los dos primeros pasos de mantenimiento autó-nomo. Nótese que cada pilar de TPM aporta conocimientos y habilidades específicas a medida que se avanza en el proceso. Las matrices de habilidades son un requisito indispen-sable para garantizar que efectivamente los conocimientos que se transfieren desde otras áreas son transformados en habilidades que se aplican al trabajo diario; recordemos que un modelo TPM certifica no solo los procesos sino las per-sonas, quienes son en definitiva las que sostienen a largo plazo el mejoramiento alcanzado. Los niveles deseados para cada persona en conocimien-to y habilidad dependen de cuál es el papel que desempeña dentro del equipo. Para el caso de operadores líderes, técnicos de mantenimiento y formadores en la metodología TPM, se deseará que estén uno o dos niveles adelante de las personas que acompañan, de esta manera todos crecen en el proceso. El pilar de mantenimiento planeado, como hemos mencionado, puede liderar de manera activa el desarrollo de sus propias habilidades internas y las de los equipos productivos en pro de resultados conjuntos.

IV. Transformando el conocimiento en resultadosTodo este esfuerzo de avanzar por los diferentes nive-les de mantenimiento autónomo, transferir conocimiento empleando las diferentes herramientas, definir y certificar las matrices deseadas tiene un propósito claro: desarrollar el activo más importante de la organización, que llevará a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos. Para esto debe existir una conexión clara entre la estrategia de la compañía, los indicadores de resultado propuestos y los desempeños necesarios a nivel operativo. Si un operario o técnico de mantenimiento no logra conectar las metas de la línea de producción (y las habilidades a desarrollar) con las metas corporativas, todo este esfuerzo puede ser infructuo-so. No es un ejercicio sencillo pero es inevitable que todos lo entiendan de manera clara; así, si se tomara una habilidad como la corrección de anormalidades, se deberá asociar esta con un menor número de fallos y estos, a su vez, con un menor tiempo de paro no programado, que llevará a una mayor eficiencia global del equipo (OEE). Esto significará un

Figura Nº2

22

Los indígenas norteamericanos veían en el tótem (un ani-mal, planta u objeto de especial significación) un punto de referencia que cohesionaba al grupo. Normalmente estaba prohibido matar, comer e incluso tocar el tótem, ya que este era su “espíritu guardián”.

En nuestra sociedad no hay tótems propiamente dichos, pero sí hay relaciones totémicas.

Tendemos a seguir figuras reales o legendarias que agluti-nan y dan identidad a un grupo. Puede ser un líder religioso, un partido político, o una corriente de pensamiento. Hay algo común a todos ellos: la autoridad incontestable que ejerce el tótem sobre los adeptos.

Estos repiten mecánicamente las palabras del maestro y se apropian de posturas que, en realidad, son solo imi-taciones. Si alguien levanta la voz o se discute parte del dogma, los adeptos se vuelven contra él y lo descalifican. Esta actitud obedece al temor de dudar de algo que ya se ha dado por “incuestionable”.

Todos buscamos algún tipo de seguridad y es muy desalen-tador reconstruir un castillo de cartas cuando ha llegado a la altura de nuestros ojos.

El mejor antídoto contra la cerrazón mental es dudar de toda verdad que se presenta como tal. Todo es discutible y en cada doctrina (puesto que son construcciones huma-nas) se confunden la verdad y la mentira, el hecho y las especulaciones.

Por eso nos conviene ser selectivos y encontrar nuestra propia sabiduría. Toda idea merece respecto, pero también merece ser cuestionada, y las propuestas de esta revista no son una excepción.

(*) Tomado de 99 maneras de ser feliz, de Gottfried Kerstin. Psicología Práctica.

Tótem(*)

Referencias

[2] Liker Jeffrey, David P. Meier, “El talento Toyota”, México, McGraw-Hill, 2007.[2] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de proceso”, Madrid, Productivity Press, 1995.[3] Nakajima Seiichi, “Programa de desarrollo de TPM”, Madrid, Productivity Press, 1991.[4] Nachi-Fujikoshi Corporation, “Despliegue del TPM”, Madrid, Productivity Press, 2000.[5] im&c international, “Pilar control inicial y gestión temprana”, material de consulta, Sao Paulo, 2007.[6] im&c international, “Curso educación y entrenamiento TPM”, mate-rial de consulta, Sao Paulo, 2007.[7] Humberto Álvarez Laverde, “TPM–Lean Management, “Pilar educa-ción y desarrollo del talento”, memorias del curso, Bogotá 23 de abril 2008.

mejor costo por unidad, lo cual apoyará un objetivo estratégico como es garantizar la rentabilidad del negocio. Es indudable entonces que el desarrollo de habilidades y la transferencia del conocimiento conectado con objetivos claros de área y de compañía, genera en un mediano plazo óptimos resultados de calidad, costo y oportunidad de entregas.

VIII. Conclusiones En el caso de que una compañía decida comenzar una iniciativa TPM, es indispensable que mantenimiento conozca desde el comien-zo cuál será su papel a lo largo del proceso; como se pudo ver, el apoyo del pilar de mantenimiento planeado al avance de los equipos autónomos es fundamental y sin esta claridad y apoyo permanente los resultados difícilmente aparecerán. El desarrollo del modelo TPM y la transferencia adecuada de habili-dades permitirá que mantenimiento pueda salir del desgastante círculo de reparaciones correctivas para comenzar a desarrollar habilidades propias en otras áreas técnicas antes no exploradas, que generen motivación, liderazgo y un sentido de mejoramiento continuo en el área. Es de vital importancia que paralelamente al desarrollo de nuevas habilidades mediante la transferencia de conocimiento, se dé un segui-miento claro a los indicadores que permitan monitorear el resultado de este esfuerzo. Es muy importante conectar las horas de entrenamien-to, o el número de LUPS realizadas con el número de averías reduci-das, el tiempo medio entre fallas, los diagramas de Pareto de causas y los mismos costos de mantenimiento. Se debe tener siempre presente que en la medida en que logremos que la transferencia del conocimiento se haga en cascada, será mucho mayor la multiplicación de conocimientos, mayor la motivación sobre el aprendizaje y mucho más profunda la incorporación del conocimiento. Es necesario evitar que unos pocos sean quienes impartan el entrena-miento, las herramientas TPM facilitan mucho esta multiplicación de formadores menos formales pero más efectivos. Aunque debe existir una fuerte influencia y acompañamiento del área de mantenimiento hacia producción no debemos olvidar que existen otras áreas que pueden beneficiarse ampliamente de esta transferencia de conocimiento. Áreas como calidad, seguridad y dise-ño, por mencionar solo algunas, pueden alcanzar mejores resultados empleando nuevas habilidades.

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