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Planifique y considereel impacto de los PBMs:análisis y recomendacionesPor: Josean Feliciano
LA REVISTA
La farmacia de comunidadun fenómeno en la economía de Puerto Rico
La expansiónde fronteras
El legado familiar dentro de la farmacia de comunidad
agosto-diciembre-2012
Kl60, el pequeño y accesible robot de farmacia 10
La Alianza trabaja para usted 15
La transformación de su farmacia: nuevas formas de 23hacer negocio, el seminario
En una pecera, la comida no es solo del pez 26grande; es de todos
El manual de empleados y su importancia 28
La conexión de su marca con el cliente en la era digital 30
El servicio al cliente y su impacto 32dentro de la farmacia
Encuesta de servicio al cliente 35
Prácticas para una buena gerencia: parte 2 37
¿Cómo transformar su farmacia de comunidad? 42
Gerente vs. líderes 45
El arte de capacitar y desarrollar el talento 46
Los resultados de una buena gerencia 48
El Programa Legado 50
Farmacia Cristina y Farmacia Flamingo comprometidas 51con la responsabilidad social empresarial
La Escuela de Farmacia de la Universidad de Puerto Rico 52inicia un nuevo programa de residencia dentro de las farmacias de comunidad
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CO
NTE
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Editor jefeJosé Enrique Ché[email protected]
Coordinadora editorialProyectos especialesMaría Ché[email protected]
Periodista de negociosJosean FelicianoCorrectora de estiloMaría Clemencia Sánchez GarcíaDirector creativo Kenny RiveraDiseño gráfico/fotografíaElmi PardoFotógrafía de portadaJavier Olivero
ColaboradoresLcdo.Pedro VangaEnrique Garay Steve R. SotoLcda.Viviana Toro Lcdo. John ReyesYolanda LasalleAgnes R. Torres
Yovani Colón Alex OchartJoannix OchartMike Stotz
EQUIPO DE TRABAJO
Printing Solution Corp. / Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA • 1604 Calle Loíza, San Juan, PR 00911 • Tel: 787.728.7740 • Fax: 787.268.1722 • www.NuestraFarmaciaLaRevista.com
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Planifique y considere: 5el impacto de los PBM’s: análisis y recomendaciones
La farmacia de comunidad: 11un fenómeno económico en Puerto Rico
La expansión de frontera 16
El legado familiar 20 dentro de la farmacia de comunidad
¿Es posible que el pequeño y mediano empresario
pueda salir adelante en Puerto Rico? Creo que sí, y debe ser la realidad para cada dueño de farmacia de comunidad. Lo importante
es poder planificar el éxito y conocer las herramientas necesarias para su desarrollo. Ser estratégicamente competitivo tiene que ver con conocer la estructura económica de nuestro sector.
La economía general de Puerto Rico se encuentra en un periodo de estabilización sin crecimiento, y es el sector de la salud el que ofrece estas oportunidades de acuerdo a los indicadores.Coincido con algunos economistas destacados del país en que lo que nos ayudará a salir adelante es fomentar el empresarismo y la autogestión, desarrollar pequeños y medianos negocios. La farmacia de comunidad es un ejemplo de esta gestión.
Nuestro sector de negocio requiere que se le incentive y se le ofrezcan las herramientas para poder continuar aportando. La base para lograr estos resultados es continuar educándonos en temas de desarrollo de negocios. En la medida en que se puedan fomentar estos esfuerzos, tenemos, como empresarios, la oportunidad de compartir experiencias y retos dentro de una industria tan competitiva.
Reinventarse cada día es la clave para enfrentar los cambios constantes. Parte de este esfuerzo es analizar si lo que hemos hecho está rindiendo los resultados esperados o si existe la posibilidad de mejorar aún más nuestros procesos gerenciales y operacionales.
Nuestra revista tiene el deseo de lograr que cada dueño de farmacia de comunidad de Puerto Rico pueda asumir el reto y posicionar su farmacia como la primera opción ante el consumidor puertorriqueño. Esto requiere tener una visión, ajustarnos a las realidades y necesidades del negocio para satisfacer así las del
consumidor, y mejorar aspectos como la planificación financiera y contributiva, el servicio al cliente, la automatización de procesos, los recursos humanos, el manejo de inventario y el impacto de la tecnología.
¿Qué están haciendo las grandes cadenas que lafarmacia de comunidad necesita superar?Planifican y no improvisan. El mercadeo y la publicidad son unos de los aspectos más importantes y urgentes que debemos considerar. ¿Conoce el consumidor lo que ofrece y cuán sólida es la farmacia de comunidad? La responsabilidad social empresarial es un asunto importante. El consumidor se siente identificado con la gestión que hacen estos grandes intereses y, por tal razón, debemos mejorar en esos aspectos.
Añadir valor es la clave para diferenciarse y lograr la estabilidad que se desee. En otras palabras, lo importante no es sentirse amenazado sino reaccionar con fuerza por medio de la planificación estratégica.Identificando hacia dónde vamos y cómo lo vamos lograr.
Por tal motivo, los invito a patrocinar las distintas entidades y asociaciones que trabajan en favor de la farmacia de comunidad. De lo que se trata es de unir esfuerzos y nutrirnos para poder proyectar la farmacia de comunidad y que se considere la gran aportación que hace a Puerto Rico.
José Enrique ChévereEditor Jefe
¿Dónde estará su farmacia de comunidad en los próximos años?
LA REVISTA
Editorial
Creo en la capacidad del ser humano de desarrollarse al máximo en todo lo que emprende. La empresa más
importante es nuestra vida y familia.
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Todo empresario debe planificar estratégicamente las operaciones de su empresa, y los dueños de farmacia no son la excepción. Durante el proceso
de planificación, el empresario debe reconocer la existencia de elementos internos y externos que incidan directamente o indirectamente en la operación de la empresa. Luego del análisis interno, la empresa debe identificar sus fortalezas, así como sus debilidades. De igual manera, a nivel externo debe identificar sus oportunidades, así como las amenazas.
Sin embargo, previo a la identificación de esos elementos, el empresario tiene que reconocer que la empresa opera en un entorno que está influenciado por aspectos socioculturales, tecnológicos, económicos, ecológicos y regulatorios. Como los elementos antes
mencionados son externos no pueden ser controlados por el empresario; aun así, el empresario debe tomar decisiones estratégicas para lidiar con ellos y manejar las operaciones de su empresa de forma óptima.
Uno de los elementos que inciden sobre la operación de una farmacia, así como en su desempeño financiero, son las relaciones contractuales de estas con los administradores de beneficio de farmacia, mejor conocido como los PBM, por sus siglas en inglés. Los PBM surgieron hace más de cuatro décadas con el fin de servir de intermediarios en el procesamiento de las reclamaciones de las recetas dispensadas por las farmacias, a través de un plan médico. Para entonces, las aseguradoras entendían que esta era una forma más
Planifique y considereel impacto de los PBM: análisis y recomendacionesPor: Josean Feliciano - Periodista de negociosEspecial para Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA
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económica y ágil para procesar las reclamaciones, y los PBM cobraban entre 3 a 5 centavos por cada receta procesada.
A través de los años, el beneficio de farmacia se convirtió en uno de los más utilizados por los asegurados de planes médicos. Las personas entre 19 a 64 años consumen 11.3 recetas por año, mientras que aquellas con 65 años o más consumen 31.2 recetas por año. Según algunas investigaciones realizadas por Kongstedt (2012), hace 30 años los beneficios de farmacia pagados por los planes médicos ascendían a 5% del total del gasto médico de los Estados Unidos.
Hoy, los medicamentos recetados representan un 10% del gasto total de salud, aunque el presupuesto de farmacia de las organizaciones para el manejo del cuidado médico es de un 20% y el gasto médico de los pacientes hospitalizados, así como de los externos, son ambos, un poco más de 30%. En Estados Unidos, más del 93% de las recetas dispensadas para pacientes no hospitalizados se hace a través de algún programa de administración de beneficios de farmacia (PBM).
Debido a las tendencias de utilización de beneficios, los PBM descubrieron la gran oportunidad de negocio que tenían ante sí, por lo que comenzaron a innovar el método de reclamación; por tal motivo, desaparecieron el lápiz y el papel e introdujeron los programas computadorizados que aseguraban un mecanismo más rápido y seguro para procesar la facturación.
Del mismo modo, dejaron de ser unos meros procesadores para convertirse en controladores de la totalidad de los procesos del servicio de suministro de medicamentos a los pacientes, a través de las aseguradoras e, incluso, hasta la
forma en que los médicos pueden recetar a un paciente sus medicamentos.
La industria de PBM
Como bien se señalara anteriormente, estas empresas se especializan en desarrollar y manejar programas de medicamentos recetados, tanto para aseguradoras privadas, como para planes gubernamentales. CVS Caremark, Medco Health y Express Scripts son las compañías más grandes, pues proveen del servicio a más de 200 millones de estadounidenses a través de planes privados, como Medicaid y Medicare Parte D. En el 2010, solo CVS Caremark facturó más de $98 mil millones y le brindó servicio a 67 millones de pacientes.
En ese mismo año, Medco generó ventas por $66 mil millones y procesó más de 740 millones de recetas, incluidas 110 millones de recetas que fueron procesadas por su servicio de farmacia, a través del correo postal. Por su parte, Express Scripts procesó más de 753 millones de recetas y duplicó sus ventas con una ganacia de $44 mil millones.
Los PBM son sumamente criticados por su presunta falta de transparencia en el traspaso de los multimillonarios reembolsos que reciben de las casas farmacéuticas, lo que ha generado múltiples procesos de litigación con el objetivo de mejorar la rendición de cuentas. Un ejemplo de estos litigios es el caso Estados Unidos v. Merck & Co., Inc., et. al., a través del cual se reclamaron $184.1 millones en daños y perjuicios por fraude, descuentos secretos, cambios de medicamentos y el incumplimiento con las normas de calidad de la atención a los pacientes. Según Thomson (2009), entre 1997 a 1999, Medco Managed Care, entonces subsidiaria de Merck, recibió $3.5 mil millones en reembolsos de los manufactureros por mantener sus medicamentos en los formularios.
A raíz de las críticas suscitadas, varios estados han promulgado legislación para exigir transparencia en los procesos, de estos Texas,
Edades0-18
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Edades65 +
Estados Unidos 4.1 11.9 28.0
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Maine y Maryland poseen la legislación más fuerte. En tanto, organizaciones como 3M, McDonalds, la Universidad de Michigan y los gobiernos de Texas, Maryland y New Jersey han optado por negociar contratos con PBM que incluyan la rendición de cuentas. Al establecer contratos como este, el estado de New Jersey espera cubrir a más de 600,000 empleados, retirados y dependientes, y ahorrarse más de $550 millones en los seis años de vigencia del contrato.
PBM y Mi farmacia
Luego de la presentación de datos de interés sobre los administradores de beneficio de farmacia (PBM) vale la pena presentar y discutir el impacto directo que tiene esta fuerza del mercado sobre las farmacias. Como es sabido, las farmacias contratadas por los PBM acuerdan despachar medicamentos incluidos en los formularios a los asegurados elegibles, de acuerdo con las políticas establecidas. Estas farmacias deben utilizar un sistema computadorizado, que opere a tiempo real, para verificar la elegibilidad del asegurado, del proveedor, así como del medicamento recetado. En este proceso, la farmacia recibe información de lo que le será pagado por el medicamento a través del PBM y el copago a cobrar al paciente en los casos que aplique.
Uno de los requisitos para que las farmacias entren en la red de proveedores de los PBM es someterse a auditorías, tanto del PBM como del plan médico. Estas auditorías pueden ir desde solicitar que se envíe por fax copia de las recetas y logos de firmas, hasta visitar la farmacia para revisar un período de tiempo de despacho de recetas o, incluso, solicitar copia de facturas que evidencien la compra de medicamentos. En ocasiones, y según los hallazgos de las auditorías,
la farmacia puede estar sujeta a recobros.
El pago por parte de los PBM para las farmacias no se hace basado en el costo del medicamento, sino a base del promedio del precio al por mayor (AWP, por sus singlas en inglés), menos un descuento que puede oscilar entre 15% y un 18%, en el caso de los medicamentos de marca.
No obstante, para los medicamentos bioequivalentes se utiliza como base el
costo máximo permitido (MAC, por sus siglas en inglés) que es el máximo que los PBM están dispuestos a pagar a las farmacias. En muchas ocasiones, estos precios de MAC no reflejan un margen razonable de beneficios para las farmacias porque, a menudo, especialmente en los productos de bajo costo, el reembolso MAC ni siquiera cubre los costos de dispensación de esas recetas. Para los precios de MAC cada PBM tiene su propia tabla y, en la gran mayoría de los casos, las farmacias no tienen acceso a esta.
Muy frecuentemente, es posible que una farmacia procese un medicamento y reciba un pago inferior al costo de este. El proceso de reclamo al PBM puede ser cuesta arriba porque, aunque existe un
mecanismo de reclamos establecidos por ellos para estos casos, la
actualización puede ser sumamente lenta y desalentadora para la farmacia. En muchos casos, el PBM le exige a la farmacia brindar el servicio al asegurado con el precio incorrecto pero sin la garantía de actualizarlos.
Hoy en día, con el aumento de la población que cualifica para los beneficios de Medicare, los medicamentos procesados a través de los planes de Partes D y Medicare Advantage suman una cantidad considerable de dinero para la farmacias. Los contratos que los PBM ofrecen para
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poder despachar recetas a esta población son aun de menor ganancia para las farmacias.
Por ejemplo, pueden verse contratos donde se les ofrece a la farmacia un AWP de 19% y un desconocido MAC de 40% con precios de dispensación menores de $1.25 por renglón. Las farmacias que quieran participar en las cubiertas de 90 días de despacho para estos pacientes de Medicare tienen que estar dispuestas a recibir un AWP menos un 20 a 21% del mismo y, en muchos casos, cero (0) gastos de dispensación. Esto sin mencionar la práctica cada día más común de las aseguradoras del envío de medicamentos por correo a sus asegurados, donde la farmacia de comunidad queda totalmente fuera de la ecuación.
¿Qué esperar?
La presión para reducir el gasto por medicamentos recetados continuará. A pesar
de haber varios factores en la ecuación --aseguradoras, PBM, médicos, casas farmacéuticas y farmacias-- estas últimas parecen ser las únicas que han tenido que sacrificar su ganancia, mientras que cada día tienen que cumplir con mayores exigencias por parte de las aseguradoras y los PBM.
Pero lejos de responsabilizar totalmente a los PBM, este artículo pretende destacar la importancia que tiene la consideración de este elemento al momento de planificar las operaciones de la farmacia. Antes de firmar un contrato con el PMB, léalo cuidadosamente y determine las repercusiones económicas que este tendrá para su farmacia, qué cantidad de las recetas diarias se verán afectadas con la firma de este contrato o, por el contrario, qué impacto
podría tener decidir no participar en una red de proveedores porque lo considera muy costoso para su negocio.
Recuerde que los PBM son una fuerza en el mercado que no puede ser controlada por la farmacia o su dueño. Pero también recuerde que existe un elemento regulatorio que está en progreso y que pudiera regular la práctica de estas empresas en Puerto Rico.
También se pretende utilizar este espacio para recomendar lo siguiente a los PBM:
• Actualizar inmediatamente el costo de los productos tan pronto aumente su costo. Esto debido a que cada receta que se despacha sin que se actualice el precio es dinero que pierde la farmacia y, en el peor de los casos, el AWP imposibilita que se despache el medicamento.
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De esta manera, el paciente no puede tener su terapia a tiempo.
• Revisar los precios constantemente puesto que, en ocasiones, pasa más de un año sin que se actualicen los precios. En lugar del MAC, se sugiere usar el AWP con un descuento razonable para ambas partes para calcular el pago a las farmacias. Esto ya viene programado y puede actualizarse automáticamente según cambien los precios en el mercado. De esta forma, se mantienen los precios actualizados de manera uniforme.
• Confirmar rápidamente el recibo de envío de copias de recetas por fax.
• No tener que solicitar autorizaciones repetidas cada mes para el mismo producto
que previamente fue autorizado.
• Agilizar el proceso de autorizaciones para el despacho de las recetas, de manera que el paciente pueda tener sus terapias con prontitud, y evitar así riesgos y complicaciones en la salud de los pacientes. Además, las farmacias pueden distribuir su tiempo de espera para ofrecer mejor servicio de atención al resto de los propios asegurados.
• Ser más diligentes al momento de contestar las llamadas, ya que se pierde mucho tiempo cada vez que uno de los farmacéuticos o los técnicos llaman. Esto retrasa el servicio al paciente.
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En Kirby Lester, los grandes robots de farmacia vienen en empaques pequeños. Nunca encontrará un robot dispensador tan compacto, accesible y
fácil de usar como el KL60. Por esta razón, en los últimos dos años, Kirby Lester se ha convertido en la compañía de automatización de farmacias más popular de la Isla.
Tan pronto vea una demostración del KL60 en una farmacia, usted descubrirá cuánto puede mejorar la eficiencia en el flujo de trabajo. El KL60 etiqueta y dispensa entre 35 y 40% o más del total de sus órdenes. Esa es justamente la cantidad de automatización para la mayoría de las farmacias de comunidad en Puerto Rico. No tendrá que remodelar su farmacia porque el robot solo mide 2.5 por 4 pies.
El KL60 de Kirby Lester le ofrecerá:
PrecisiónCon el KL60 usted reduce la probabilidad de error humano
Cero remodelaciónEl tamaño del KL60 es perfecto hasta para las farmacias de comunidad más pequeñas porque solo mide 2.5 por 4 pies.
Ahorro de procesos y tiempo:Como este robot puede dispensar automáticamente entre un 35 y 40% del total de las órdenes, sus empleados tendrán más tiempo para realizar otras tareas.
Rápidez“Es fantástico tener una orden o receta debidamente completada en aproximadamente 30 a 45 segundos después de haberse hecho la orden”, comentó Alberto Vanga de Farmacia Vanga.
Mejor servicioLos empleados podrán tener más tiempo con los clientes y reducir el tiempo que estos esperan.
¿Por qué es conveniente la automatización de su farmacia? Las farmacias, al igual que las huellas dactilares, son únicas. Kirby Lester le ayuda a escoger la tecnología de dispensasión que se ajuste a sus necesidades; bien sea que procese 100 o 1,000 recetas por día, o que necesite un contador manual o computadora para no contar manualmente. Si usted quiere eliminar errores en la dispensación de medicamentos, o está preparado para entrar en el campo de la robótica, en Kirby Lester podrá encontrar el sistema adecuado, con el precio adecuado, para su farmacia.
La línea de Kirby Lester le ayuda a:
• Evitar contar manualmente el inventario con mayor rapidez y precisión (KL1)
• Contar y verificar cada orden (KL20)
• Automatizar sus 30 medicamentos más importantes y manejar repeticiones de 90 días (KL30)
• Instalar un robot simple y accesible (KL60)
“Yo cumplí con la tarea de visitar varias farmacias para ver robots en pleno funcionamiento y ninguno era el adecuado para nosotros. Cuando vi por primera vez cómo se diseñó el KL60 supe que es un aparato sencillo, que no me causaría dolores de cabeza y lo más importante, es costo-efectivo”. Alberto Vanga, gerente de tecnología y director de informática, Super Farmacia Vanga
Para ver una demostración del KL60 en una farmacia puertorriqueña, contáctese con Chris Shine en Kirby Lester, en el 847.984.3374 o en [email protected]
Para más información, puede contactarse con Kirby Lester en el 800.641.3961 o en [email protected]
KL60, el pequeño y accesiblerobot de farmacia
Por: Mike StotzKirby Lester, LLCGerente Desarrollo de NegocioTraducción: María Clemencia Sánchez García
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Según el censo de 2010, entre el 2000 y el 2010, la población de Puerto Rico disminuyó en 82,821 habitantes. La población decreció por
varios factores económicos. Dentro de estos factores están: la contracción de la economía, el aumento en el desempleo, la emigración de los puertorriqueños, la criminalidad, la inflación descontrolada y otras. Sin embargo, los datos del censo señalan que la población mayor de 60 años aumentó en 174, 262 del año 2000 al 2010. En términos porcentuales sería un 5.1%.
De seguir aumentando la población de mayores de 60 años, podría proyectarse que, para el año 2020, 935, 075 habitantes serán mayores de 60 años. Aunque parezca negativo para la economía del país, no es así para las farmacias de la comunidad. ¿Por qué? Porque hay una relación entre la población envejeciente y el aumento en las recetas de mantenimiento y recetas con repeticiones.
Por el contrario, los pueblos más grandes del país, como Carolina, San Juan, Bayamón, Guaynabo, Ponce y Mayagüez decrecieron en su población. Es importante indicar esta estadística porque los pueblos que disminuyeron en población tienen tasas altas de
La farmacia de comunidad: un fenómeno económico en Puerto RicoPor: Enrique GarayOntime Soft Inc.
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15.4
20.4
25
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Habitantes 2000585,813
Habitantes
Habitantes 2010760,075
Habitantes 2020935,075
Proyección de crecimiento poblacional60 años o más
el pequeño y accesiblerobot de farmacia
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criminalidad, costo de las propiedades, emigración hacia los Estados Unidos, pagos del CRIM, entre otros.
Como resultado de estas variables, puede decirse que la población se está desplazando a otros pueblos para balancear la economía familiar. Además, se observa cómo los pueblos de baja densidad poblacional aumentaron su población, como es el caso de Caguas, Gurabo, Las Piedras, Juncos, Canóvanas y Naguabo. Cabe señalar estos datos porque, en términos porcentuales, puede proyectarse que en estos últimos pueblos el aumento en recetas será mayor que en otros.
Hay que indicar que el aumento de recetas en el país se mantiene en un crecimiento por encima de un 8 % promedio cada año. Sin embargo, en algunos pueblos de la Isla, donde este desplazamiento de población ha ocurrido, el aumento ha tenido un crecimiento de un 2% a 4% sobre el 8.34% promedio en toda la Isla.
Con esta información se pretende presentar estadísticamente que las farmacias de comunidad en Puerto Rico son un fenómeno económico dentro de la totalidad de la economía del país.¿Por qué? Porque en Puerto Rico se ha dado un proceso totalmente diferente al de Estados Unidos. En Puerto Rico, las farmacias de comunidad aportan más a la economía que las farmacias de cadena. Por lo tanto, el análisis estadístico que se presenta sustenta este artículo. Las ventas de medicamentos colocan a Puerto Rico en la posición numero 34 en las lista de Estados Unidos. Esta posición, en términos porcentuales de venta, representa el .75% ($2, 825, 896, 446 dólares) de la totalidad de medicamentos vendidos en todo el país. No es extraño, entonces, que varias farmacias y empresas estadounidenses se interesen en el mercado de farmacias en Puerto Rico.
Si el volumen de recetas con repeticiones sigue creciendo es porque en los últimos 3 años se ha mantenido un aumento consistente entre un 2.5% a un 3.5%. Este reglón en las farmacias de comunidad es importante porque tiene una relación con el aumento de la población de personas mayores de 60 años. A medida que esta población aumente, el volumen de recetas con repeticiones seguirá aumentando.
Los médicos en Puerto Rico aumentaron sus recetas desde un 11.47% hasta .61%. Algunos datos obtenidos hasta agosto del año 2011, muestran que los médicos generalistas (11.47%), los médicos internistas
(8.43%), los médicos de familia (5.01%), los médicos cardiovasculares (5.17%) y los médicos psiquiatras (6.28%) son los que más han aumentado el volumen de recetas. Sin embargo, es bueno señalar que hay otras especialidades de médicos que aumentaron, en términos porcentuales, el volumen de recetas; estos son, los ginecólogos (14.86%), los oftalmólogos (12.92%) y los reumatólogos (7.27%).Ver gráfica para detalles de volumen de recetas procesadas en las farmacias y enviadas por estos médicos.
También hay que señalar que las recetas del año 2010 al 2011 aumentaron en un 8.34%, es decir, de 52, 879, 545 en el 2010 a 57, 288, 932 en el 2011. Es importante recalcarlo porque muestra cómo la economía de la farmacia sigue aumentando el volumen de recetas procesadas año tras año.
Un factor importante que cabe señalar es que, al crecer la población mayor de 60 años, se produce un efecto en el aumento del número de repeticiones de medicamentos de mantenimiento o enfermedades catastróficas. Estos efectos se relacionan uno con el otro; no se pueden separar. A mayor volumen de recetas, mayores repeticiones y mayor será el número de recetas procesadas en medicamentos de mantenimiento.
El volumen de ventas de medicamentos aumentó de $1,668 millones, en el 2010, a $1,780 millones, en el 2011, con un crecimiento de 5.5%. De hecho, las ventas
Top 20 Physician Specialties - Primary Care Physiciansstill growing at faster rate than most Specialists.
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de medicamentos desde el 2002, (de $1,120 millones) han tenido un crecimiento de forma consistente hasta en el año 2011, que terminó con ventas de $2, 830 millones. Esto refleja que, prácticamente, el volumen de ventas en millones de dólares se duplicó en menos de 10 años.
Los medicamentos OTC han tenido un aumento inusual de un 30.96%. Oportunidad esta de crecimiento en volumen de ventas porque hay buenos márgenes de ganancias. Los pacientes están buscando oportunidades de medicamentos más accesibles y, en cierta medida, se autorecetan. Este renglón nunca antes había tenido un aumento tan significativo. Por lo tanto, la venta de medicamentos sigue en aumento y trae como resultado seguro la economía de las farmacias de comunidad.
Análisis y resultados de las estadísticas:
• La población de mayores de 60 años sigue aumentando y, como resultado, el volumen de las recetas de medicamentos de mantenimiento
y repeticiones se incrementa entre un 2.5% y 3.5%. El volumen de transacciones de recetas sigue una tendencia en aumento todos los años. Desde el año 2002 hasta el 2011, el crecimiento en dólares terminó con 5.5%, en comparación con el año 2010.•Las primeras 6 especialidades de médicos en Puerto Rico siguen aumentando el volumen de prescripciones, comparando los años 2010 y 2011, con un aumento de 6.69%, y las demás 16 especialidades médicas presentadas en la gráfica siguen aumentando el volumen de prescripciones en el país.•El volumen de recetas aumentó en un 8.34% en el año 2011, es decir, el año 2010 terminó
con 52,879,545 recetas comparado con el año 2011 que terminó con 57,288,932 recetas, para un aumento de 4,409,387 recetas más. En términos porcentuales significó un 8.34% de aumento en las recetas.
• El presidente de Estados Unidos ha indicado que aprobará un aumento de unos $6,400,000 millones, específicamente, para el campo de la salud de Puerto Rico y eso incluye medicamentos. Además, estos fondos se enviarán de forma escalonada hasta el año 2019, lo que asegura una economía muy estable en las farmacias de comunidad y en la reforma de salud del país.
• Todos estos puntos señalan que las farmacias de comunidad han desarrollado una buena economía dentro de una economía en decadencia. Parece contradictorio que todas las estadísticas que
hemos presentado señalen el sostenimiento de esta economía dentro de una economía en descenso. A pesar de que la población del país ha disminuido y la economía en Puerto Rico se perfila de forma insegura e inestable, la economía de las farmacias de comunidad se proyecta estadísticamente estable y en crecimiento hasta el año 2019.•Por todo lo mencionado anteriromente, puede decirse con toda seguridad que el desarrollo de las farmacias de comunidad es un fenómeno económico. Esto se debe a todas las variables que han beneficiado a esta industria dentro de una economía en un país (Puerto Rico) con serios problemas en su desarrollo económico.
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Puerto Rico Pharma Total Salesand Growth from 2002 to 2011
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MorovisRubioNaguaboGarmerLa MilagrosaNaranjitoNaranjitoOrocovisDel CarmenOrocovisPatillasGenesisJomatiPeñuelasIleanaPonceApotecarioEl TuqueLa FeQuebradillasNuevo ConceptoSan RafaelSan AntonioQuebradillasRio Grande
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Reyes 2Reyes 3VargasVilla PradesSan LorenzoSamaritanaSan Luis Toa AltaSan José 1Toa BajaLa Amistad San José 2Trujillo AltoSan JustoCaneyVega BajaSan MiguelCaridadVillalbaDel CarmenSan AntonioYabucoaCima Drug Feliciano 1
CarolinaBenquilMedina 1Medina 3San GabrielIdealSuper Fcia. CarolinaCatañoRey 11CayeyReyes 4CeibaAvilésCialesLa Nueva EstrellaCidraDel CarmenFarmahorro San PabloCoamoBaldoriotySan BlásSuper Fcia. AmigaDoradoTwins Pharmacy
DoradoSan José 4FajardoLibertadGuayamaPabónSan CarlosGuayanillaLa VentanaGuaynaboPlaza AltaNuevaSan Pedro GuraboRey 4Hatillo Campo AlegreCorcovadaEl NorteGarcíaLechugaHumacaoDejirehNuevaMarisel 1
Marisel 2Rey 8RosalinaIsabelaLos ÁngelesRebecaFarma ExpressJuana DíazElenaLaresLumen MéndezLas MaríasLas MaríasLas PiedrasEl RioRey 9LoizaMedina 2ManatíDel PozoMayagüezBelmonteLa CandelariaMocaLa Monserrate
Estamos en toda la Isla y somos100% de aquí.
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La Alianza de farmacias de comunidad es un movimiento empresarial sin fines de lucro cuyo propósito es llevar a cabo actividades de
publicidad y relaciones públicas que mejoren la imagen de las farmacias de comunidad. A su vez, permite programas y actividades para el beneficio de las farmacias afiliadas a la Alianza, con el propósito de añadir valor a los servicios que estas brindan a sus clientes. La Alianza se creó en el 2009 por iniciativa de Raúl Rodríguez, un licenciado en Administración de Empresas, graduado de la Universidad de Puerto Rico y además, contador público autorizado. Rodríguez es propietario de las compañías Droguería Betances, Inc. y Luis Garratón Inc. Según Rodríguez, “La Alianza tiene como objetivo posicionar a las farmacias de comunidad como un negocio puertorriqueño que aporta a nuestra socio-economía y cuida a sus clientes en la búsqueda del mejor estado de salud posible”.
Por tal razón, la Alianza ha desarrollado una campaña publicitaria que cuenta con un presupuesto de aproximadamente $400,000 en medios para el 2012. La campaña titulada “Te cuidamos con amor” está dirigida principalmente al mercado de mujeres de 35 a 60 años. Los anuncios de televisión cuentan con la participación de dueños de farmacias y farmacéuticos puertorriqueños, quienes a través de viñetas, transmiten lo que caracteriza a las farmacias de comunidad: la atención personalizada al cliente por parte de los farmacéuticos, el calor humano, así como la rapidez y dedicación con la que ofrecen sus servicios. Por su parte, los anuncios de prensa incluyen un lista de las farmacias afiliadas a la Alianza para
darles un beneficio directo y lograr que los consumidores tengan mayor acceso y conocimiento de las mismas. Esta campaña se está trasmitiendo por televisión en horario “prime time” y en periódicos de circulación nacional.
“Estamos muy contentos con esta nueva campaña porque sabemos que logrará concienciar
al consumidor puertorriqueño sobre los valores de las farmacias de
comunidad y destacar así el papel importante que estas representan en el cuidado de la salud y el bienestar de todos los puertorriqueños”, resaltó Rodríguez. Esta nueva campaña publicitaria, a su vez, busca atraer nuevos clientes y minimizar el impacto sobre el sector
causado por la expansión de las farmacias de cadenas estadounidenses.
En la Isla existen sobre 700 farmacias de comunidad, las cuales
representaron un 52% de participación del mercado para el 2011, en comparación
con un 50% que representaban en el 2010. “Para que las farmacias de comunidad continúen su liderazgo en Puerto Rico es importante que más farmacias se unan a este movimiento y, de este modo, pueda continuarse con la inversión en anuncios de publicidad y lograr un mayor impacto”, expresó Rodríguez.
Para más información sobre la Alianza de Farmacias de Comunidad, pueden comunicarse al 787-653-0951 ext.415 o escribir a [email protected].
La Alianza trabaja para usted
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Muchos puertorriqueños han emigrado hacia otros lugares fuera de Puerto Rico.
Además, la emigración de personas de un municipio a otro o fuera del país en busca de mejores
lugares para vivir y de mayor conveniencia para su vida diaria ha ido en aumento cada año.Según el censo de 2010, los siguientes municipios registraron la mayor pérdida en su población:
La expansión de fronteras Por: Pedro J. Vanga Feliciano RPhSuper Farmacia Vanga & One Stop
Municipio 2010 2000 Pérdida %
San Juan 395,326 434,374 39,048 9.00%Ponce 166,327 186,475 20,148 10.80%Bayamón 208,116 224,044 15,928 7.10%Mayagüez 89,080 98,434 9,354 9.50%Carolina 176,762 186,076 9,314 5.00%Toa Baja 89,609 94,085 4,476 4.80%Ceiba 13,631 18,004 4,373 24.30%Yauco 42,043 46,384 4,341 9.40%Aguadilla 60,949 64,685 3,736 5.80%Fajardo 36,993 40,712 3,719 9.10%Arecibo 96,440 100,131 3,691 3.70%Lares 30,753 34,415 3,662 10.60%Loíza 30,060 32,537 2,477 7.60%
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Como puede apreciarse, los cinco municipios con mayor pérdida poblacional, en términos porcentuales, fueron: Ceiba (24.3%), Guánica (11.2%), Ponce (10.8%), Lares (10.6%) y Mayagüez (9.5%). El otro municipio no incluido en esta tabla que resultó más afectado fue Las Marías (10.7%). Por cuestión de espacio no se incluyen unos 9 municipios más que tuvieron una pérdida poblacional de más de 1,000 personas.
Frente a este fenómeno social, por un lado, y debido a la intensificación de la ya excesiva competencia desleal a la que están sometidas las farmacias de la comunidad, por el otro, si no se toman las medidas necesarias para hacerle frente a estas situaciones es muy probable que no se superen y que, incluso, se llegue a perder gran parte del mercado puertorriqueño actual.
Las farmacias, en especial las de los pueblos más pequeños, tienen que comenzar a expandir sus fronteras territoriales, sectoriales, municipales e, incluso, extraterritoriales (más allá del territorio nacional) en busca de nuevos clientes. Es decir, tienen que comenzar a ganar acceso a nuevas poblaciones de clientes, no importa dónde estén físicamente. Realmente no deben existir límites físicos para que los negocios puertorriqueños puedan lograr expandirse en todas las direcciones.
La expansión de las fronteras de un negocio ya no pertenece exclusivamente a las grandes empresas. La farmacia de comunidad de hoy día está obligada a ir más allá de su demarcación territorial, a no estar limitada a un municipio en particular. Por eso es momento de buscar nuevas avenidas, mejorar aquellos servicios necesarios para los clientes y pacientes y ofrecer nuevos productos y un mejor servicio, mediante las nuevas herramientas tecnológicas a las que muchos se han movido.
¿El consumidor puertorriqueño ha evolucionado con los tiempos? Sin lugar a dudas. El consumidor puertorriqueño es cada vez más exigente en términos de innovación y calidad de los servicios que se le prestan.
Está cada vez más y mejor informado y atento, por ejemplo, en relación con el consumo de medicamentos. Hoy por hoy, sabe la diferencia entre comprar un producto de marca o uno bioequivalente; mira los shoppers en busca de mejores especiales; y accede a páginas cibernéticas, navega en su computador o teléfono móvil en busca de lugares físicos o cibernéticos para hacer sus compras y ahorrar dinero.
Las nuevas generaciones de clientes que van a las farmacias de comunidad son personas más jóvenes que sustituyen a esa antigua clientela que va desapareciendo de la lista de clientes. Son jóvenes que desean hacer sus compras más rápido y utilizar las herramientas tecnológicas a su alcance porque quieren invertir el menor tiempo posible en ello. Leen las promociones de forma diferente de las generaciones pasadas y usan redes sociales, anuncios y promociones recibidas en sus celulares o mensajes electrónicos en sus computadoras.
Algunos años atrás, la clientela de las farmacias de comunidad estaba acostumbrada a escuchar las palabras ofertas, descuentos, promociones, regalos, combos (¡pague dos, lleve tres!). Se usaban, principalmente, hojas sueltas, la radio y la prensa escrita en las promociones, sin mencionar el medio televisivo, por su alto costo para farmacias independientes.
Hoy en día, la promoción para llegar a estas nuevas generaciones requiere la utilización de mayor diversidad de medios como se mencionó anteriormente. Hay que crear una página Web de la farmacia, hacer promoción en la Internet, utilizar las redes sociales Facebook y Twitter, enviar mensajes electrónicos y facilitar el recibo de recetas electrónicas o virtuales.
La nueva generación busca ventanillas de autoservicio, espacio rápido de estacionamiento, más amplio horario de servicio y, sobre todo, mejores instalaciones físicas y virtuales para una atención más rápida y cómoda.
En la experiencia de la farmacia Vanga ha sido muy exitoso el envío mensual de tarjetas de felicitación a los clientes que cumplen años y un descuento para sus
Municipio 2010 2000 Pérdida %
Guánica 19,427 21,888 2,461 11.20%Peñuelas 24,282 26,719 2,437 9.10%Vega Baja 59,662 61,929 2,267 3.70%Utuado 33,149 35,336 2,187 6.20%Guaynabo 97,924 100,053 2,129 2.10%
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compras durante su mes de cumpleaños. Además, para estimular la participación, se ofrece un sorteo donde el cliente, al final del mes, deposita su tarjeta en una urna provista por la farmacia y participa para ganar algún premio.
Incluso, se cumple con la responsabilidad social de auspiciar la realización de clínicas de salud para los clientes, por lo menos, cuatro veces al año. Para ellas se invitan a participar a suplidores, profesionales de la salud y organismos gubernamentales relacionados con las actividades de estas, como pruebas de presión arterial, colesterol, pruebas de azúcar u orientación sobre distintos temas.
Las plataformas basadas en los dispositivos móviles que tienen geolocalización (GPS) cuentan actualmente con millones de usuarios y, de igual manera, existen millones de negocios registrados y acogidos a estas redes de negocios que responden perfectamente al concepto de geolocalización social. Estas plataformas y otras más ofrecen varias ventajas:
• Los clientes le dan presencia constante y se genera un mercado virtual
•Ofrecen nuevas técnicas de promoción para recompensar a los clientes
• Permiten el seguimiento del comportamiento del usuario, con la posibilidad de identificar y obtener información cuantitativa sobre este, mediante estadísticas completas
•Se conectan con aquellos clientes digitales que posiblemente tienen influencia en su red social y en el sector en el que se mueven
•Aumentan la fidelidad del cliente con su proveedor
• Permiten el encuentro entre el negocio físico y el negocio en línea
• Las usan todo tipo de negocios, tanto grandes empresas, como farmacias de comunidad y negocios locales
Como en cualquier proceso de crecimiento, para acceder o captar nuevas poblaciones de clientes lo importante es la planificación estratégica, a tres o cuatro años. Para esto, si es necesario, hay que rodearse del mejor recurso humano en aquellas materias en las que no se tenga la experiencia. Debe elegirse la mejor estrategia de crecimiento y las herramientas tecnológicas más adecuadas para hacer realidad, en un determinado plazo, las metas y objetivos planificados de manera
informada e inteligente.
Se espera que los conceptos vertidos en este escrito, así como las nuevas modalidades de promoción que se han señalado a grandes rasgos puedan servirle de ayuda para acercar su farmacia o negocio a una clientela mas allá de la que vive cerca de su establecimiento.
Frente a la reducción de clientes que produce la emigración de estos a otros municipios o fuera de Puerto Rico y la agresiva competencia de las farmacias internacionales, use todo lo nuevo que esté a su alcance y expanda sus fronteras para continuar con el éxito de su empresa y ayudar a los dueños y gerentes de las farmacias de comunidad y de otros negocios pequeños y medianos a expandir su horizonte mental.
Dicho de otra forma, esta revista ha surgido para ayudar a concebir nuevos entendimientos en su quehacer comercial y nuevas visiones de servicio a sus clientes, y pretende ser un foro continuo de la clase empresarial puertorriqueña, mediante el cual se pueda compartir las experiencias entre dueños y gerentes de farmacias, y discutir temas variados en seminarios, talleres y foros.
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Hace unos veintitantos años atrás, cuando mi abuela me decía que estudiara farmacia para que siguiera la tradición familiar, solía pensar que
esa era, precisamente, la última profesión que tal vez ejercería. Mi abuelo Francisco Muñoz fue farmacéutico de corazón y, de sus ocho hijas, cuatro (Billie, Sonia, Elena y Alicia), siguieron sus pasos.
Todas ellas tuvieron y tienen farmacias hoy en día; y yo, al verme rodeada de todos ellos, pensé que seguir con la tradición iba a ser un tanto “aburrido”...¡Hasta que llegó la hora de decidir qué camino debía elegir para mi futuro!
La medicina siempre fue mi primera opción. Siempre quise ser oftalmóloga o psiquiatra, como mi padre. Pero un career day de mi colegio cambió mi manera de pensar. Tuve que asistir a una conferencia dirigida nada menos que por mi mamá, Sonia. En ese
momento, por primera vez, la vi como la profesional exitosa que siempre ha sido y no como mi mamá.
Ella nos habló sobre lo interesante que es la carrera de farmacia y la vocación del farmacéutico: ayudar a los demás y no solo contar y envasar los medicamentos detrás de un mostrador. Nos orientó sobre las diferentes ramas existentes dentro de la profesión de farmacia y sobre la rigurosa preparación que recibe el farmacéutico para desempeñarse en el mundo de la salud.
Así pues, me decidí a estudiar farmacia, y la niña que siempre estaba en el negocio de su mamá ayudando, se convirtió en una joven cuya prioridad pasó a ser ayudar a las personas dentro y fuera de un recetario. Fueron cuatro años intensos, de muchos sacrificios pero, finalmente, valió la pena.
El legado familiar dentro de la farmacia de comunidadPor: Lcda. Viviana ToroFarmacia SoniaColaboración especial
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Al terminar mis estudios en Estados Unidos, la pregunta que venía a mi mente todo el tiempo era la siguiente: “¿Regreso a Puerto Rico a seguir en el negocio familiar o me quedo en Estados Unidos?” Pedí consejos y opiniones a mis familiares y amigos, pero sobre todo a mis padres. Cuanto más me hablaban, más confundida me sentía.
Luego de varios meses, decidí permanecer en Estados Unidos, pues quería tener nuevas experiencias y sentía que no era el momento de regresar a mi Isla. Para mis padres fue una desilusión puesto que tenían la esperanza de que continuara con el negocio familiar de 30 años.
Comencé mi travesía trabajando para una reconocida farmacia de cadena en el estado de la Florida. Aunque a mi madre no le agradó mucho la idea, la respetó. La experiencia que adquirí en esa cadena fue bastante limitada, puesto que, además de no poner en práctica los conocimientos adquiridos durante tantos años de estudio, sentía que era más importante producir que servir. Y esto es totalmente opuesto a lo que observé y admiré por tantos años en la farmacia de comunidad.
Después recibí una oferta para trabajar en un escenario farmacéutico diferente, que de inmediato capturó mi atención. En un abrir y cerrar de ojos, obtuve el puesto de farmacéutica regente de una farmacia independiente, especializada en pacientes
con problemas de control de peso.
Fue un poquito difícil al principio ya que, además de mis deberes como farmacéutica, tenía que cumplir con las funciones administrativas requeridas. Tuve la oportunidad de trabajar de cerca con los pacientes, ajustando su terapia farmacológica, orientándolos sobre el uso correcto de los medicamentos; además de tener la oportunidad de trabajar de cerca con los médicos encargados de estos pacientes. Y ganarme la confianza de todos ellos me ayudó a desarrollar mis destrezas y conocimientos.
Me sentía muy contenta en mi trabajo pero siempre me preguntaba: “Y si estuviera en Puerto Rico, ¿cómo sería?”
Hasta que, hace aproximadamente dos años, mi vida tomó un giro inesperado. A mi madre le diagnosticaron cáncer de seno avanzado, y el mundo se me fue encima. Mi corazón de hija gritaba que mi lugar era estar al lado de ella. Así que de inmediato regresé a Puerto Rico solo con un equipaje de mano. No me detuve a pensar en el trabajo, casa, carro o mudanza que dejaba atrás.
A partir de ese momento, me dediqué a mi madre completamente pero, siempre que tenía la oportunidad, visitaba o me comunicaba con el negocio para ver cómo marchaban las cosas. Las inquietudes de muchos pacientes llamaron mi atención y, poco a poco, fui tratando de responderlas. Mis visitas de 45 minutos se convirtieron en visitas de cuatro horas y, luego, terminé pasando el día completo en la farmacia. Cada vez me apasionaba más la profesión y el negocio, y siempre pensaba qué podía hacer para mejorar la calidad de vida de mis pacientes y el bienestar de mi familia.
Durante este corto tiempo que llevo en el campo de la farmacia de comunidad, me he dado cuenta de lo respetados y queridos que somos los farmacéuticos. Muchas veces somos vistos como los salvadores, amigos, psicólogos, hijos o nietos de los pacientes. En mi caso particular, me llena de satisfacción y orgullo cada vez que un paciente se me acerca a decirme el gran parecido que tengo a mi madre, no solo físicamente, sino en la manera en que les sirvo.
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Muchos pacientes me cuentan historias de los comienzos de la farmacia de mi familia. Algunas de estas personas que fueron “curadas” por mi abuelo ahora se acercan a mí con el mismo propósito. Más aún, me da mucha satisfacción cuando los pacientes me agradecen por las recomendaciones dadas o simplemente por sacar un tiempo para escuchar sus problemas. Cada día trato de aportar un granito de arena a ese paciente de edad avanzada que no tiene ayuda, a esa paciente de cáncer que vive sola y sus hijos no se ocupan de ella, a ese paciente diabético que no sabe cuál es la dieta que debe seguir para controlar sus niveles de azúcar, o a aquel niño enfermo cuya madre no tiene los medios para pagar su antibiótico.
He aquí la muestra de por qué puedo decir que la farmacia de comunidad en Puerto Rico ha sido mi mayor satisfacción en mi vida profesional y personal. Desde que trabajo aquí me siento más segura de haber elegido la profesión correcta. Según han cambiado los tiempos, las necesidades de nuestros pacientes han cambiado.
Tengo muchos sueños a corto y mediano plazo. Y en todos estos sueños el eje central son mis pacientes y mi familia. Sueño con que todas las personas conozcan sobre sus condiciones de salud y la importancia de la prevención; sueño con el día en el cual nosotros los farmacéuticos podamos tener el derecho de prescribir a nuestros pacientes los medicamentos adecuados de acuerdo a sus necesidades; sueño con que más jóvenes como yo, provenientes de familia farmacéutica, escojan la profesión de farmacia y continúen con uno de los legados más hermosos que puedan recibir. Pero, sobre todo, sueño con que las farmacias de comunidad sigan existiendo y continúen brindando un servicio único, con en el calor humano que nos distingue.
Dentro de muy poco tiempo formaré mi propia familia y ya espero el momento en que algún día, si Dios me lo permite, mis hijos hereden el amor hacia la profesión de farmacia y el espíritu empresarial que ha distinguido a mi familia por más de 40 años.
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La transformación de su farmacia:nuevas formas de hacer negocios, el seminario
Por: María ChévereNuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA
El pasado 21 de junio, en el Hotel Doubletree, en San Juan, y con una gran acogida, Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA recibió a los
participantes del seminario Transformando su farmacia: nuevas formas de hacer negocio.
En el seminario se desarrollaron temas de empresarismo, gerencia, retornos de inversión, recursos humanos, entre otros temas, y fueron de gran interés para nuestros invitados. El seminario fue diseñado para ofrecerle herramientas empresariales a los asistentes, con el propósito de maximizar los procesos dentro de las farmacias.
Los invitados a desarrollar nuestro primer y exitoso seminario fueron la Sra. Yolanda Lasalle, principal de Lasalle Group; la Sra. Agnes Torres, coach certificada y especialista senior de adiestramiento y aprendizaje; y nuestro editor jefe el Sr. José Enrique “Kike” Chévere compartió la proyección y datos económicos de las farmacias de comunidad publicadas en nuestra primera edición.
Dentro de la dinámica del seminario se habló sobre la importancia de reinventarse, sobre el liderazgo, los papeles gerenciales, la necesidad de reconocer las ventajas y debilidades en este ambiente donde ha cambiado tanto las formas de hacer negocio y, además, de tomar conciencia de la responsabilidad ante tal situación.
Los asistentes disfrutaron de un seminario dinámico donde la participación fue la clave para dejar sentir sus reacciones a lo que se expuso.
“Hacernos conscientes de qué cosas más grandes podemos hacer. Toda la iniciativa, las ideas y el conocimiento están dentro de nosotros. Solo tenemos que creer que podemos ser líderes y llevarlo a cabo”, afirmó la Lcda. Nilsa Santiago, de Professional Drug, en Toa Alta, en reacción a un video presentado como parte del tema del papel de los líderes.
Y, precisamente, cuando hablamos de evolución entendemos que vamos creciendo de cierta manera, manteniendo la misma raíz y el mismo concepto. Pero
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cuando hablamos de transformación nos referimos a un cambio total en lo que hacemos porque nos dedicamos a incorporar elementos de transformación diferentes y novedosos. “Transformación es hacer las cosas desde una perspectiva totalmente distinta. El cambio crea energía”, contestó Steve R. Soto, de Farmacia del Pozo, en Manatí, cuandoYolanda Lasalle le preguntó en su intervención.
“Algunas personas cambian cuando ven la luz; otras, cuando sienten el calor”, agregó Yolanda Lasalle, mientras esperaba alguna respuesta de los presentes, a lo que el Lcdo. Pedro Vanga señaló: “Nosotros estamos cambiando por obligación, la competencia nos está obligando. Son menos que nosotros pero se quieren quedar con el mercado, así que nosotros tenemos que cambiar por completo. Ya no es crecer donde estamos; es transformarnos y pensar en una forma de expansión mayor”.
Si no transformamos nuestras farmacias de comunidad mediante la planificación nos vemos en peligro de perder los clientes, puesto que ellos son a quienes tenemos que complacer en los servicios que buscan cuando los soliciten. Debemos procurar planificar conductas que nos lleven a alcanzar el éxito dentro de nuestras farmacias de comunidad.
“¿Por qué nosotros tenemos que reaccionar a las cosas que vienen y no podemos ser creativos y ser los primeros en innovar?”, cuestionó el Sr. Rafy Mangual, de las Farmacias Marisel, en Humacao.
“Tenemos que mirar la necesidad del cliente y ser activos para saciar esas necesidades antes de que
la competencia innove”, fue una de las recomendaciones ofrecidas por Lasalle ante tal cuestionamiento. Tenemos que estar atentos a las necesidades para atrapar y cautivar a ese cliente y ofrecerle una experiencia única cuando visite nuestras farmacias de comunidad.
De igual manera, Lasalle amplió el tema de Líderes versus gerentes, y esto aumentó el interés entre los asistentes. Como líderes tenemos que estar al servicio de nuestra gente y facilitar el
camino para que puedan ser exitosos. El líder que se está buscando en estos días y el líder al que la gente responde mejor es el líder transformacional; o sea, el que invita a que contribuyan con sus conocimientos e ideas y que practica el respeto. De igual forma, el líder transformacional ejerce autoridad pero es activo al transmitirle a su grupo de trabajo sus metas y visión de lo que quiere lograr y lo hace parte del proceso. En otras palabras, es un liderato que promueve cambios positivos en aquellos con quienes se trabaja, promueve el bien colectivo y no el individual.
Por otra parte, Agnes Torres, quien proviene de la industria farmacéutica, compartió con los presentes el tema del talento humano dentro de las farmacias de comunidad. Los empleados que las farmacias de comunidad tienen a su disposición son una herramienta poderosa para el desarrollo de estrategias de negocio dentro de las farmacias, por lo que es de suma importancia conocer los talentos que poseemos.
Se estableció la importancia de crear un balance entre ser realista, soñador o visionario ya que todas estas alternativas se complementan entre sí. Además, se recalcó la importancia de ser voluntario para educar a nuestro equipo de trabajo y ser voluntario para educar.
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En relación con este aspecto, Rafy Mangual, de Farmacias Marisel, señaló lo siguiente: “Por otro lado, enseñar al equipo de trabajo da flexibilidad. Si un empleado falta, se puede mover a otro si este sabe manejar diferentes facetas dentro de la farmacia, bien sea de vendedor, cajero u otra tarea”.
Los líderes de confianza logran ampliar las capacidades del personal y logran expandir las capacidades del talento que poseemos dentro de nuestras farmacias. No es hacer que nuestro personal cumpla con un horario de trabajo, es hacer que tenga elementos que redunden en beneficio de la farmacia dentro de su horario de trabajo.
Los participantes se mostraron muy agradecidos y nos manifestaron que hicieron buen uso de su tiempo asistiendo al seminario e, incluso, nos brindaron temas que entienden son importantes desarrollar. Por tal motivo, y con mucho sentido de responsabilidad y seriedad, los trabajaremos dentro de la línea editorial.
Para beneficio de todos los lectores, dentro de esta edición cada uno de los conferenciantes del seminario ha elaborado un resumen escrito del tema que desarrolló. Por tal motivo, lo invitamos a leer cada uno de los artículos presentados dentro de nuestra segunda
edición y así pueda enriquecer y expandir sus conocimientos para el beneficio de su farmacia de comunidad. Los exhortamos a participar en los seminarios que Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA tenga a bien auspiciar, puesto que lo que queremos es ofrecerle herramientas de desarrollo en diferentes aspectos importantes que puedan aplicar dentro de sus farmacias de comunidad.
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En una pecera,la comida no es solo del pez grande; es de todos
Foto suministrada
Interrumpí una conversación informal --a la cual no estaba invitado-- de comerciantes, que estaban en la mesa contigua de un restaurante, sobre cómo
mejorar las oportunidades de sus negocios frente a las megatiendas. Su pasión era tal que parecía que estaban sentados en mi mesa. Fue precisamente esa pasión lo que provocó mi atrevida interrupción, y les dije: “La publicidad es como los peces de una pecera en la que todos los peces tienen una función simbiótica y comen la parte que les corresponde, sin afectarse los unos a los otros”.
Todos hicieron un silencio y me miraron como si estuviera loco, y casi dijeron a coro: “¿Nos puede explicar eso que acabó de decir? ¿Qué tiene que ver la publicidad con una pecera?” Dejé de hacer lo que estaba haciendo y proseguí a explicar mi argumento de “interrupción” como si estuviera en un salón de clases. Pensemos por un momento que la pecera es el mercado donde estamos o donde queremos estar. Esa pecera puede tener varios tamaños, igual que el mercado en los negocios. Los peces son todos los comerciantes, empresarios, dueños de negocio o cualquier persona que aspire a ello (también los hay de varios tamaños). Las plantas del acuario pudieran ser los factores externos, pero también inherentes a su negocio, como
la ubicación geográfica, la estructura, el aspecto del local, entre otras. Por último, la comida puede ser el cliente, el dinero o la participación de mercado que usted tenga o desee tener. Una vez entendido el lenguaje y la intención de esta analogía, podemos entender por qué la publicidad es como los peces de una pecera.
Es importante que la comida que le demos a nuestros peces sea adecuada para su sistema digestivo, pues el alimento varía según las distintas clases de peces que habitan en la pecera (al igual que sus clientes y su mercado). Si les brindamos una dieta inadecuada a los peces, por desconocer sus hábitos y necesidades, perjudicaremos su salud o, peor aún, los podemos matar (¿entendido?).
Además de alimentar los peces es importante que tome en cuenta el nivel en el que estos se alimentan, pues cada categoría de pez tiene un nivel, comportamiento y hábitos alimenticios diferentes. Los peces que tienen la boca hacia arriba, como el guppy o el molly, se alimentan en la superficie de la pecera y, por esto, se denominan peces de superficie (esto no significa que coman primero o mayor cantidad). Los cíclidos y tetras consumen su alimento en el medio de la pecera y se conocen como peces de medio (no significa
Por: Javier Olivero
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que coman después de que coman los de la superficie ni que coman en menor cantidad). Los botias, coridoras, plecos y cíclidos enanos se alimentan en el fondo, por lo que se denominan peces de fondo (tampoco significa que coman de últimos, ni sobras).
Cabe mencionar tres puntos importantes: la comida de los peces de superficie NO es la misma comida que comen los peces de fondo; los peces de fondo NO comen los desechos de los otros peces (como dicen las leyendas urbanas); y todos se alimentan según lo que su dieta exija: pastillas, gránulos, gusanitos, hojuelas, comida viva, congelada, disecada, etc. ¿Verdad que usted y su negocio tienen necesidades diferentes, al igual que los peces?
Por tal razón, es importante que quien tenga una pecera se informe bien acerca de las características de sus peces y sus necesidades individuales, para así darles las condiciones óptimas en su ambiente y evitar la mortandad. ¿Suena esto parecido a su comportamiento como empresario y el de su negocio?
Conocer estos hábitos permite tener peces sanos, con buen crecimiento, de mejor apariencia, comportamiento, de buena coloración y mayor
longevidad. Comprender el ecosistema del mercado, la publicidad y nuestra posición dentro del mismo permitirá que podamos ser un pez con todas estas características.
Podemos decir, sin duda alguna, que hay comida para todos en esta industria. Conocer nuestras fortalezas y debilidades permitirá que tengamos claro qué tipo de pez fuimos, somos o podemos ser. La comida siempre estará disponible y siempre habrá peces que se la quieran comer, independientemente del tipo de pecera (mercado) en la que estén. Algunos pueden decir, de manera derrotista, que “el pez grande siempre se come al pequeño”. Sin embargo, los pecespequeños nos pueden dar una clase de imagen corporativa, mercadeo y publicidad. Estos reconocen su situación y se aglomeran de manera coordinada para formar un cardumen que tenga la apariencia de un pez superior al de sus predadores, y así ganarles la batalla.
Luego de este diálogo en el restaurante, los “interrumpidos” se unieron a mi mesa porque querían conocerme y solicitarme una colaboración para esta prestigiosa revista.
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El manual de empleados y su importanciaEn nuestro diario vivir escuchamos la frase
recursos humanos. Aunque parecen palabras sencillas, tienen una definición mucho más
abarcadora cuando se relaciona con el ambiente laboral.
El término recursos humanos se refiere a la parte de una organización que maneja a los empleados que pertenecen a ella, y en la que se crean y desarrollan sistemas para el manejo de las necesidades del empleado, al igual que los derechos legales y las destrezas.
Entre las responsabilidades de la sección de recursos humanos se incluyen el cumplimiento de la ley, la contratación, adiestramiento y despido de empleados, los beneficios y compensaciones, las relaciones laborales, el desarrollo organizacional y el manejo de riesgos. Muchos de los pequeños
y medianos negocios carecen de un departamento de recursos humanos, pero esto no significa que no puedan tenerlo.
Hay consultores de recursos humanos que le pueden ayudar a establecer sistemas de manejo de empleados, de acuerdo al tipo de servicio que su compañía ofrece, y le ayudan al patrono a estar en reglamento con las leyes estipuladas por el Departamento del Trabajo; a su vez, ayudan al manejo de sus empleados.
Al establecer un sistema de recursos humanos en su negocio podrá promover la comunicación entre la gerencia y los empleados, el trabajo en equipo y multiplicar efectos que ayuden a generar ventajas competitivas. Los consultores también pueden ser útiles en otras situaciones, como diseño de solicitud de empleo, manejo de querellas, orientación de
Por: Yovani Colón GerenaColón Gerena & AssociatesH.R. Advisors
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solicitud de permisos y seguros, manuales de empleados, entre otros.
¿Qué es un manual de empleados?
El manual de empleados es el conjunto de políticas, normas y procedimientos que tiene como objetivo la administración, la motivación y el desarrollo de los recursos humanos de una organización, de acuerdo con las leyes del trabajo federales y estatales.
¿Por qué tenerlo?
“Cuentas claras conservan amistad”, reza el dicho. Esto también aplica en el ámbito laboral, y qué mejor manera de mantener las cuentas claras que contar con un manual del empleado. Por ejemplo, de acuerdo con la ley No. 80, del 30 de mayo de 1976, según enmendada, se define el despido justo como aquel que se hace por:
•Tener un patrón de conducta impropia y desordenada.
•Trabajo deficiente.•Reducción de operaciones basada en la
antigüedad de los empleados, es decir, los últimos que se contratan son los que se van.
•Cambios tecnológicos donde la mano de obra se mecaniza o la persona no tiene o no quiere obtener la destreza para cambiar al procedimiento nuevo.
•Violación a las reglas razonables del negocio siempre y cuando estén escritas.
Por lo tanto, la misma ley obliga a tener un manual de empleados para que estos conozcan las normas, las políticas y el procedimiento de la empresa y puedan seguirlas. Ahora bien, no por el hecho de tenerlas escritas automáticamente se despiden a los empleados.
A la hora de redactar el manual se debe analizar la gravedad de la ruptura de cierta norma y la aplicación de la acción correspondiente.
¿Qué quiere decir esto?
Que se debe establecer un proceso de disciplina progresiva.
¿Qué es disciplina progresiva?
La disciplina progresiva es el mecanismo con que cuenta el patrono para corregir cualquier deficiencia en el desempeño o la violación reiterada de las normas. Los pasos a seguir en el proceso de disciplina progresiva son:
•Advertencia verbal, que la puede firmar la persona o un testigo.
•Advertencia escrita para que quede constancia en el registro.
•Advertencia escrita con suspensión.•Advertencia escrita con despido.
Siempre que se le hable al empleado debe haber un testigo de igual categoría. Si no lo acepta, debe dársele la alternativa que este escoja. Para todas las alternativas se provee de una copia al amonestado, y la original se envía al expediente del departamento de personal. Además, se le debe indicar que tiene un tiempo para refutar la amonestación y, que si no lo hace, acepta que la amonestación es justa.
En el caso de los memos, debe entregársele el original, y el empleado debe firmar la copia como evidencia de recibo. Esta copia se envía para el expediente del departamento de personal. Finalmente, se le indica que está en su derecho a contestarla.
El manual del empleado debe ser corto y con un lenguaje fácil de entender. Debe tener una bienvenida a la compañía, así como una pequeña explicación de los productos y servicios que ofrecen a los clientes. También debe tener los derechos de los empleados en relación con los beneficios, tanto los de ley como los marginales.
En la próxima edición, se hablará acerca de los temas y partes que incluyen el manual del empleado.
El manual de empleados y su importancia
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en la era digital
Estos son tiempos extraordinarios. Todo el mundo está conectado y usted necesita conectar su farmacia con todo el mundo.
La Internet, las redes sociales y los medios alternativos (como esta revista) han nivelado el terreno de juego. Hoy se puede competir por igual con las grandes empresas, que tienen enormes presupuestos, y ganarles.
Se repite la historia: David contra Goliat. Lo único es que la honda que ahora se utiliza se llama Internet y, la piedra, las redes sociales.
Facebook, Twitter y YouTube pueden utilizarse de forma muy eficaz para ganar la carrera contra sus competidores y, de esta forma, convertirse en la opción preferida de los clientes.
Es importante dejar algo muy claro desde el principio: si quiere aumentar las ventas de su farmacia, tiene que mejorar su mercadeo. Esto es muy importante, vale la pena repetirlo: si quiere aumentar las ventas de su farmacia, tiene que mejorar su mercadeo.
Desafortunadamente, son muchos los dueños de negocio que prefieren quejarse de la situación actual y gastan tiempo valioso en recordar lo bueno y fácil
La conexión de su marca con el clientePor: Alex Ochart y Joannix OchartInfoempresarios
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que se ganaba dinero antes y en comentar lo difícil e injusto que creen que es competir contra los grandes competidores.
Por eso, una vez más: si quiere aumentar las ventas de su farmacia, tiene que mejorar su mercadeo.Es la tercera vez que se menciona en este artículo y, con seguridad, no será la última.
Y para mejorar el mercadeo de su farmacia, definitivamente, debe tomar en cuenta la Internet y las redes sociales.
¿Qué es mercadeo?
La definición que dan en las universidades es bastante complicada. El mercadeo es el conjunto de actividades destinadas a lograr con beneficio la satisfacción del consumidor, mediante un producto o servicio dirigido a un mercado con poder adquisitivo y dispuesto a pagar el precio establecido.
También se le define como el arte o la ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener una ganancia al mismo tiempo. Es, en realidad, una subciencia o área de estudio de la ciencia de administración.
Podría decirse, preferiblemente, que mercadeo es todo… y TODO es mercadeo.
El nombre de la farmacia, el logo, los colores del local, la decoración, la tarjeta de presentación, la forma como se contesta al teléfono, la manera de saludar y de atender a los clientes, el asfalto y el alumbrado del estacionamiento, la publicidad que se utiliza, las ofertas que se presentan, el uniforme de los empleados, todo, TODO es mercadeo.
Y si quiere aumentar las ventas de su farmacia, tiene que mejorar su mercadeo.
Cada pequeño contacto que tiene su farmacia o producto con cualquier persona es mercadeo. Eso significa que existen muchísimas oportunidades para mejorar el mercadeo.
Mercadeo es el arte de influenciar la mente de las personas para provocar un cambio de pensamiento o mantener la idea (si ya está inclinada la balanza a su favor) de que hagan negocio con usted. Grabe en su mente que el mercadeo es un
proceso de negocio; y el propósito de los procesos de negocio es obtener una ganancia.
La buena noticia es que hoy en día no tiene que gastar una fortuna para mejorar su mercadeo. Lo que sí debe hacer es invertir tiempo, energía, imaginación e información.
Esta nueva forma creativa de mercadearse con poca inversión de dinero se llama mercadeo ultraefectivo o, para hacerlo más corto todavía, mercadeo 2.0: la nueva forma de mercadear productos y servicios.
El mercadeo tradicional es tan complicado, enredado y costoso que intimida a muchos dueños de pequeños negocios; implica penetración, mejor tiempo disponible y otras muchas palabras técnicas. Por miedo de cometer errores, simplemente no lo intentan.
El mercadeo 2.0 quita todo lo complicado y deja a la mano lo que realmente es el mercadeo, un proceso que usted controla, y no al contrario.
El mercadeo tradicional exige grandes presupuestos. “Si no tiene $300,000 mensuales para gastar en publicidad, no podemos garantizarle los resultados”, así le hablan y lo tratan en las grandes agencias de publicidad.
Pero la magia del mercadeo 2.0 se activa con el espíritu del pequeño comerciante que tiene grandes sueños y poco presupuesto.
El mercadeo tradicional persigue una nueva venta; el mercadeo 2.0 busca conseguir un nuevo cliente con el que se va a establecer una relación de confianza, para que compre una y otra y otra vez… ¡y refiera a sus conocidos!
La Internet, las redes sociales y los medios alternativos como Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA son los vehículos ideales para contactarse con ese futuro cliente, convertirlo en un cliente y, luego, convertirlo en un cliente fiel.
Mercadeo 2.0: estos son tiempos extraordinarios.En los próximos artículos, se presentarán los pasos específicos para que usted pueda crear su plan de mercadeo 2.0 y saque el máximo provecho de la tecnología disponible. No es difícil; simplemente, es diferente. Eleve su ingreso, disfrute de su libertad.
en la era digitalLa conexión de su marca con el cliente
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El servicio al cliente y su impacto en la farmacia
Por:María ChévereNuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA
A medida que crece la competencia y la situación económica se torna más complicada, las farmacias de comunidad en Puerto Rico cuentan
con un valor añadido de vital importancia y, que sin duda alguna, representa una ventaja importante que las posiciona frente a las grandes cadenas. Ese valor añadido se llama servicio al cliente.
Y es que cuando se habla de clientes debe tenerse en cuenta que son ellos el corazón de la farmacia. Por tal razón, hay que ser conscientes de sus necesidades y preferencias para evitar que busquen otra farmacia.
El servicio al cliente es el mecanismo con el cual se cuenta para enamorar y cautivar al cliente y, si este queda satisfecho, probablemente recomiende la farmacia a otros consumidores. Por lo tanto, es
necesario capacitar y adiestrar a todo el personal para que ofrezca un trato cordial al cliente desde que tiene contacto con el personal de seguridad, hasta que llega al farmacéutico, la cajera o al gerente general.
Debemos evitar que el cliente reciba un mal servicio o sea mal atendido, puesto que un cliente insatisfecho no solo dejará de visitar la farmacia, sino que es muy probable que cuente, dependiendo de su indignación, su experiencia negativa a un promedio de 9 a 20 personas.
Si nota alguna insatisfacción en el cliente, ofrezca disculpas, pero no le eche la culpa a nadie. Resuelva el problema o encuentre a alguien que lo pueda hacer. Escuche con cuidado lo que el cliente le tiene que decir y trate de ponerse en su lugar pensando cómo le gustaría que lo trataran en una situación similar.
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Algunas reglas importantes que se deben recordar a la hora de atender al cliente:
• El cliente es la persona más importante de la farmacia
• Es merecedor del trato más cordial y atento que se le pueda brindar
• Es la persona que trae sus necesidades y deseos a la farmacia y, por tanto, hay que satisfacerlo
• Es alguien que debe complacerse y no discutir con él o enfrentársele
• Es la fuente de vida de la farmacia y de cualquier otro negocio
• Por él se abren las puertas de la farmacia cada día
Prácticas saludables al tener contacto con el cliente:
Salude a sus clientes
Trate de memorizar los nombres de sus clientes para que sientan que usted los reconoce y los hace parte de la farmacia.
Mantenga contacto visual y tenga una sonrisa amistosa en todo momento. Esto permite que el cliente sienta que el empleado que le asiste está interesado en ayudarlo amablemente
Sea rápido en el servicio
Hay trabajos administrativos que pueden esperar pero un cliente no, por eso es importante atenderlo con la mayor rapidez posible
Escuche con atención
Debe escuchar los mensajes verbales y aquellos no verbales, como gestos y señales que permiten brindarle la mejor respuesta y la ayuda pertinente. Si tiene que hacerle una pregunta al cliente piense en una que le sea útil para tantear las necesidades
y escuche la respuesta con mucha atención; profundice solo si el caso lo amerita
Cumpla siempre lo que le prometa
Si entiende que es imposible cumplir con las peticiones del cliente, no prometa porque, aunque tenga toda la buena intención, puede surgir algún inconveniente y fallarle. Si, por el contrario, se compromete a llamarlo tan pronto la receta esté lista o para decirle el costo de algún medicamento, hágalo, con eso le dice al cliente que no ha olvidado su compromiso
Nunca diga NO
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles. Con un poco de esfuerzo y ganas puede conseguirle lo que él desea
Recuerde darle las gracias al cliente por su visita
Nunca olvide agradecerle por su visita, eso hace sentir al cliente que usted está para servirle y que desea verlo nuevamente en la farmacia
Debe recordarse que por más bueno que sea el servicio que se brinda siempre se puede mejorar. Si usted ha alcanzado las metas propuestas por su farmacia debe plantearse nuevos objetivos, pero siempre teniendo en cuenta que la competencia no da tregua.
Es necesario implantar eficazmente una verdadera cultura de servicio donde se puedan medir los resultados. Dentro de la farmacia se debe hacer una capacitación cada cuatro o seis meses, donde los empleados reciban herramientas nuevas y mantengan el mismo compromiso con el servicio al cliente. Además, se debe recalcar que el material que se ofrezca debe ser diferente y cada vez con mayores estándares. Si no es así, desperdiciará tiempo y dinero.
El servicio al cliente y su impacto en la farmacia
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Estrategias del servicio al cliente:
• El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena
• La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados
• La satisfacción de los empleados promueve su lealtad
• La lealtad de los empleados potencia la productividad
• La productividad de los empleados fomenta el valor del servicio
• El valor del servicio permite la satisfacción del cliente
• La satisfacción del cliente posibilita que sea fiel• La lealtad del cliente aumenta las utilidades y
el patrocinio de nuevos clientes
En la primera edición de Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA se ofreció una encuesta que podía utilizar con sus clientes y le permitía obtener información valiosa para detectar qué debía mejorar. En esta edición, se le provee de una encuesta para que usted como dueño de farmacia evalúe la importancia que le da a este tema.
Puede concluirse que el servicio al cliente es algo distintivo de las farmacias de comunidad, por lo que deben seguirse añadiendo nuevas prácticas que establezcan que el cliente es prioridad y es la razón de ser de la farmacia.
Finalmente, es fundamental que analice la calidad del servicio al cliente dentro de su farmacia y que adopte las herramientas necesarias que posibiliten su mejoramiento.
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Para dueños de farmacias, gerentes y administradores
¿La farmacia mide de manera ordenada el servicio al cliente?
Sí No
¿Realizan comparaciones estadísticas sistemáticas basadas en los nivelesde servicio que han logrado anteriormente?
Sí No ¿Capacita perfectamente a su personal para que ellos sepan qué se espera
de ellos, cómo y con qué requisitos de calidad deben hacer su trabajo?
Sí No
¿La medición del desempeño del personal incluye el servicio al cliente?
Sí No
¿Existen objetivos cuantificados con fecha y programa de actividadespara lograr mejoras en el servicio?
Sí No
¿Refuerza periódicamente la actitud del servicio en su personal?
Sí No
¿Diseña el servicio al cliente con base en las necesidades comprobadas de sus clientes?
Sí No
¿Hay buena cadena de satisfacción entre su personal y clientes?
Sí No
Encuesta
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En el artículo de la pasada edición, se habló acerca de cinco prácticas gerenciales que han resultado efectivas para lograr mejorar el servicio
y la eficiencia operacional de la farmacia del Pozo, Manatí. En el presente artículo, se continuará con el tema presentado anteriormente y se discutirán otras prácticas que pueden ser de utilidad en su farmacia de comunidad.
Práctica 1Establecer procedimientos claramente definidos para los procesos críticos
En ocasiones, puede pensarse que si el personal está bien capacitado y cumple con la cualificaciones necesarias, tal vez no sean importantes los
procedimientos escritos . Esto puede provocar riesgos innecesarios y, a la larga, mayor esfuerzo. He aquí un ejemplo sencillo que no tiene que ver directamente con el recetario.
Piense en su farmacia y pregúntese: si en este momento un cliente se cae y se lesiona, ¿el personal de su farmacia sabe todo lo que debe hacer para solucionar la situación? Probablemente, la respuesta sea que sí lo sabe. Sin embargo, esta situación tiene muchos elementos que se pueden obviar por error. Aunque solo basta el sentido común para manejar la situación, si existe un procedimiento escrito que sirva de guía, es más probable que esta se maneje correctamente. Este procedimiento puede servir de base para el adiestramiento del personal de la farmacia.
Prácticaspara una buena gerencia
parte 2Por: Steve R. SotoFarmacia del Pozo
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Si usted cuenta con un procedimiento de este tipo, lo más probable es que incluya los procedimientos a seguir en estos casos. Muchos procesos se hacen por sentido común, como llamar al 911, avisar a un familiar inmediato etc. Sin embargo, hay muchos aspectos que se pueden escapar, por ejemplo, hora del accidente, descripción de la lesión, testigos, teléfonos de testigos etc. Estas situaciones pueden ocurrir en el peor de los momentos o cuando la persona más diestra en el manejo de estas situaciones no esté presente.
Es importante resaltar que si el personal de la farmacia ha sido adiestrado y conoce los procedimientos que están establecidos es más probable que las situaciones se manejen con corrección,
consistentemente y como usted (propietario o gerente) espera que se manejen. Debido a la naturaleza de las funciones de salud y la complejidad y variedad de asuntos que se manejan en la farmacia hay una multiplicidad de leyes que requieren que se lleven a cabo ciertos procedimientos. No obstante, recuerde que al decidir cuáles procedimientos va a redactar y cuál va a ser el contenido de estos no solo se deben considerar los requisitos o asuntos legales pertinentes, sino las necesidades de sus empleados y las circunstancias particulares de su farmacia.
Lo que no debe ocurrir es que los procesos de la farmacia se manejen dependiendo, únicamente, de la
memoria o conocimientos de los empleados. Debe tener un manual de procedimientos que sea dinámico, que se mantenga al día y que se use para el adiestramiento de los nuevos empleados y para el readiestramiento del personal presente.
Práctica 2Aclarar las expectativas del puesto y evaluar el rendimiento periódicamente.
¿Cuántas veces se reúne usted con cada uno de sus empleados para compartir sus observaciones en cuanto al rendimiento? Lo ideal sería que fuera periódicamente, por lo menos, una vez al año.
Existe una amplia variedad de métodos, modelos y modos para llevar a cabo las evaluaciones de rendimiento del personal. En el campo de recursos humanos y la psicología industrial esta es un área muy estudiada y analizada. Para no simplificarlo demasiado, aquí se comparten algunas observaciones en cuanto al proceso de la evaluación de rendimiento. Es fundamental tener claramente establecidas las expectativas que usted tiene de sus empleados. ¿Qué se espera que se logre durante el año? ¿A qué elementos de su puesto le debe dar prioridad el empleado? Esto puede parecer obvio, pero muchas veces estas expectativas y prioridades no están muy claras. ¿Existen en su farmacia descripciones detalladas de cada puesto (ej, técnico de farmacia, farmacéutico, cajera, guardia de
seguridad etc.)? Si existen, ¿están actualizadas o llevan mucho tiempo sin revisarse?
La descripción de puesto es la base sobre la cual se puede desarrollar un sencillo pero efectivo proceso de evaluación del rendimiento del personal de la farmacia. Una vez se tengan la descripciones del puesto se facilita el desarrollo del mecanismo de evaluación. Lo importante del proceso de evaluación es que esté basado en observaciones de conducta y logros durante la totalidad del período sujeto a evaluación.
El proceso de evaluación no puede ser
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arbitrario o estar basado en generalidades. Tampoco debe llevarse a cabo con unos empleados y con otros no. Otro punto a considerar es que el proceso de evaluación debe contener no solo observaciones en cuanto al desempeño del empleado, sino que debe servir también de mecanismo para acordar acciones que el empleado desea llevar a cabo de común acuerdo con el supervisor, que le permitan desarrollar al máximo su potencial.
Al establecer o llevar a cabo un proceso de evaluación de rendimiento debe considerarse, como mínimo, los elementos que se plantean en la siguientes preguntas.• ¿Están definidas claramente las expectativas de
desempeño en las descripciones del puesto o en los objetivos mutuamente acordados?
• ¿Se incluyen logros realistas o se establecen expectativas irreales?
• ¿El proceso se basa en observaciones de conducta de todo el año o período evaluado, o se enfoca solamente en los últimos meses?
• ¿El proceso y los elementos evaluados están claramente alineados con la visión que se tiene de la farmacia?
• ¿Se percibe este proceso de evaluación como una oportunidad para que ambas partes ganen, o se percibe como un proceso punitivo?
• ¿Se identifican algunas áreas de desarrollo de destrezas o habilidades en el proceso de evaluación?
Muchas veces se da por seguro de que las personas saben claramente lo que se espera de ellas en todo momento. Sin embargo, esta presunción no siempre es correcta. Se debe partir de la premisa de que la mayoría de la gente que trabaja con usted tiene la mejor intención de hacer un buen trabajo. El problema radica en aclarar qué significa buen trabajo.
Cuando no están claras las expectativas que se tiene del empleado pueden ocurrir situaciones que afecten negativamente el desempeño en el puesto y, por ende, el servicio a los clientes. ¿Le ha ocurrido a usted en algún momento que ha visto a un empleado realizando alguna tarea --como, archivando recetas-- cuando, en su opinión, debería estar
dedicando tiempo a otro asunto de más prioridad (por ejemplo, atendiendo a los clientes)? Este es un ejemplo sencillo de discrepancia en cuanto a las expectativas de desempeño.
Según el ejemplo anterior, para el empleado era más importante archivar; no obstante, para usted como propietario el empleado debió haber atendido a los clientes y dar seguimiento a las preautorizaciones. Si estas discrepancias u otras similares se repiten frecuentemente y con varios empleados, tal vez las tareas, prioridades y expectativas de desempeño no estén claras.
El proceso de evaluación del rendimiento aplicado de un modo consistente y positivo le ayuda a aclarar los papeles y a modificar la conducta del personal.
La evaluaciones deben ser percibidas como un mecanismo positivo para intercambiar información acerca del desempeño en el trabajo y sobre lo que podemos hacer en conjunto para desarrollar al máximo las destrezas de cada integrante del equipo de trabajo.
Práctica 3Llevar a cabo reuniones periódicas con el personal de la farmacia.
Quizás algunos de los lectores al ver esto incluido como una buena práctica se preguntarán: ¿con qué
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tiempo?¿cuánto me cuesta?¿es necesario?¿para qué me sirve una reunión? No debemos subestimar el valor añadido que trae al negocio reunir a todo el personal de la farmacia periódicamente. Si las reuniones se hacen correctamente, las respuestas a las cuatro preguntas planteadas anteriormente son obvias.
El ser humano es gregario por naturaleza y, como regla general, necesita compartir experiencias y necesidades con otros. Si como parte del negocio no se brinda la oportunidad de compartir y discutir asuntos importantes del trabajo, durante un momento del día que no haya tensiones, se pierde una de las mejores oportunidades para desencadenar el potencial creativo y el deseo innato que tienen los humanos en su interior.
Cuando aquí se plantea la necesidad de reunir al personal no se hace referencia a las “microreuniones” constantes y diarias que se dan en el recetario y en el piso para tratar asuntos de urgencia o importancia inmediata. Más bien se hace referencia a las reuniones planificadas y anunciadas de antemano con el personal para tratar asuntos de interés e importancia común a los empleados y al negocio (reuniones de personal).
Las reuniones tienen toda una variedad de beneficios para el éxito de las farmacias. Entre estos, se incluyen:
• Son una oportunidad para aclarar y compartir la visión que se tiene sobre el futuro de la farmacia
• Se pueden aclarar las tareas y expectativas de los integrantes del equipo de trabajo
• Permiten discutir y aclarar los procedimientos operacionales
• Ofrecen la oportunidad de intercambiar y analizar ideas para el mejor manejo del negocio
• Dan espacio para compartir asuntos relacionados con el servicio al cliente y acordar acciones para mejorar
• Son un espacio para compartir y discutir medidas de servicio al cliente
• Permiten resaltar los logros y objetivos logrados como negocio
• Ayudan a reconcoer los logros positivos de los miembros del equipo
• Refuerzan el sentido de que es un equipo de trabajo y no meros individuos que comparten un mismo espacio
Ahora bien, ¿qué significa periódicamente?La respuesta va a depender de las necesidades de su farmacia y de la cultura de servicio que quiera crear. Obviamente, están de por medio las consideraciones prácticas en cuanto a tiempo y recursos disponibles. La frecuencia puede ser anual, trimestral, mensual o semanal. Se sugiere que, como mínimo, se lleven a cabo reuniones trimestralmente.
Hay toda una metodología sobre cómo se deben llevar a cabo las reuniones. Por el momento, se enfatiza que debe existir una agenda definida y un tiempo determinado previamente para la reunión. Lo más recomendable es que la reunión no coincida con las horas de servicio de la farmacia, para minimizar así las interrupciones.
Recientemente, se inauguraron las nuevas instalaciones de la Farmacia del Pozo (Manatí). Si no hubiese sido por las ideas recibidas y las discusiones positivas con el personal en las reuniones de la farmacia, estas nuevas instalaciones no tendrían muchos de lo elementos que se incorporaron.
Otra opción es llevar a cabo reuniones más cortas, por ejemplo, de hora y media, pero con la misma formalidad, eficiencia y disciplina de las reuniones más extensas. Lo importante es que se establezca la práctica consistente de hacer reuniones con todo el personal. Los resultados que se obtengan compensarán claramente el costo y el tiempo invertidos.
Práctica 4Manejar la contratación del personal como un proceso con elementos interdependientes.
Con frecuencia, cuando hay propietarios de farmacia reunidos surge el tema de conversación en cuanto a lo difícil que resulta a veces contratar personal cualificado o con el sentido de compromiso que se necesita en la farmacia.
En esta sección, se compartirá la importancia que tiene contar con un proceso efectivo de contratación. El nivel de compromiso y el deseo de contribuir al éxito de la farmacia se determina, en gran medida, en el momento de seleccionar a un candidato y no a otro. No hay nada que garantice que se contratará al mejor candidato para el puesto.
Sin embargo, hay muchas acciones que se pueden tomar para aumentar la probabilidad de que
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se seleccione al mejor candidato para la vacante que se tiene disponible.
Se debe manejar el proceso de contratación y empleo como un proceso compuesto por varios elementos interdependientes que, si se siguen bien, el resultado final será tener al mejor candidato. Algunos de los elementos principales del proceso de contratación se ilustran en el siguiente diagrama:
Uno de los elementos básicos del proceso de contratación es tener una clara definición de las especificaciones del puesto disponible. Es importante tener muy definidos los requisitos del puesto, como preparación académica, licencias requeridas, experiencias previas, destrezas y competencias. Típicamente esto se desprende de la descripción del puesto que debemos tener. Además, debemos aclarar cuáles son las responsabilidades y deberes esenciales que se espera que lleve a cabo el empleado una vez sea seleccionado.
Otro elemento que es de vital importancia es el proceso de entrevista. Aquí solo se debe prestar atención a algunos puntos del proceso de entrevista. El modelo de entrevista que se propone se basa en un enfoque conductual. Esto significa que en la entrevista se deben hacer preguntas en las que el candidato traiga ejemplos reales de lo que él ha hecho en sus experiencias previas y cómo ha manejado en el pasado situaciones de su trabajo o en su vida en general. La
entrevista no debe ceñirse solamente a preguntas para ver el nivel de información o conocimiento teórico que tiene el candidato.
He aquí un buen ejemplo para una pregunta inicial en una entrevista: ¿cuál es el trato que se le debe dar a los clientes que van a la farmacia? Esta pregunta plantea algunos asuntos que debemos considerar. Primero, la respuesta a esta pregunta está, prácticamente, estereotipada. Por lo general, cualquier candidato,basándose en sus clases de administración y en el mero sentido común, intuye lo que usted desea escuchar como respuesta a esta pregunta.
La respuesta esperada gira en torno al buen servicio, buen trato, cortesía y rapidez de servicio, es decir, prácticamente todo el mundo sabe lo que debe responder, aun cuando en su carácter personal el entrevistado no practique lo que le está respondiendo. La tendencia del candidato será a responderle lo que usted desea oír. La forma en que está planteada la pregunta permite medir lo que el candidato sabe que es correcto pero no lo que haría en realidad.
La entrevista basada en un modelo conductual va dirigida a preguntar al candidato lo que él en su experiencia ha hecho, no solo lo que sabe teóricamente. En la entrevista se deben hacer preguntas como las siguientes:• ¿Cómo contribuyó en sus previos empleos a que
hubiese un buen trabajo en equipo?• Deme un ejemplo de alguna meta importante que
haya logrado en su vida y qué hizo para lograrla• ¿En algún momento ha sobresalido en lo que
se esperaba de usted en su trabajo? Si es así, describa de qué modo
Como se puede ver, las preguntas se enfocan situaciones reales y en lo que hizo el candidato, no meramente en lo que sabe. Es lógico que en la entrevista se incluyan preguntas de tipo teórico, pero estas deben hacerse para entender lo que el candidato sabe o conoce. Lo importante es que haya un balance de preguntas dirigidas a medir no solo lo que el candidato sabe sino lo que el candidato haría y cómo lo haría. El mejor modo de predecir lo que el candidato hará en el trabajo es lo que ha hecho en empleos anteriores.
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Como parte de un proyecto dinámico, Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA, a través de Yolanda Lasalle, de Lasalle Group, ofreció
nuestro primer seminario y fue muy exitoso. El evento tuvo lugar en el hotel Doubletree, de San Juan. Se desarrollaron dos áreas principales: la transformación del negocio y la capacitación de los empleados de la farmacia. Esta última estuvo a cargo de Agnes Torres, consultora de BTLC. En este artículo se hablará acerca de la transformación de un negocio, tema que se cubrió durante la actividad. Es importante entender el entorno de negocios
de la farmacia de comunidad en Puerto Rico y entender las tendencias a nivel global. En Puerto Rico está ocurriendo un fenómeno interesante, puesto que la farmacia de comunidad prevalece sobre las farmacias de cadena, y domina un 52% del mercado.
Sin embargo, esta estadística puede cambiar en la medida en que las farmacias de comunidad mantengan el modelo actual de operación. Constituye este un llamado urgente a buscar alternativas que fortalezcan las farmacias de comunidad. En la investigación realizada sobre las farmacias de comunidad a nivel global, puede verse las farmacias de cadena como
¿Cómo transformar su farmacia de comunidad?Por: Yolanda LassallePrincipal LaSalle Group
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un sector importante en países como Estados Unidos, Guatemala, Brasil y Costa Rica, entre otros. Esto obliga a mirar nuevamente el entorno de negocios y a evaluar la transformación como alternativa para mantenerse a flote ante los retos que se presentan y la expansión de las farmacias de cadena en Puerto Rico.
Hay varios componentes importantes que se deben tomar en cuenta en una transformación. Primero, una transformación no es una evolución. La transformación es un cambio que se realiza para pasar de una manera de operar a otra que sea más competitiva, eficiente y enfocada en las necesidades de los clientes. Esta nueva forma de operar consiste en darle al cliente lo que necesite, cuando lo necesite y a un precio que esté dispuesto a pagar (Definición de LEAN).
Liderato del dueño de farmacia
El factor más importante en el desarrollo de la farmacia de comunidad es la visión de desarrollo de esta y el papel del dueño de la farmacia en relación con dicha visión.
•Definir un plan de negocios que establezca claramente los objetivos de crecimiento por año
• Entender que el liderato necesario en estos días es un liderato de apertura, de participación y de colaboración. Los líderes admirados en estos días tienen unos valores morales y éticos que inspiran a sus subordinados y sus clientes.
He aquí algunas de las cualidades importantes de los líderes:
•Son innovadores• Retan el status quo• Facilitan el desarrollo y aprendizaje de su equipo
de trabajo• Piensan a largo plazo• Tienen balance entre lo estratégico y lo táctico•Son íntegros, confiables, están enfocados en la
gente y facilitan el mejoramiento continuo• Están abiertos al cambio y son excelentes
comunicadores
Por último, el dueño de farmacia de comunidad está llamado a ser un líder transformacional, un líder que provoque cambios, no solamente en su equipo de trabajo, sino también en la comunidad. Por definición,
el dueño de farmacia tiene que establecer un“liderato que promueva cambios positivos en aquellos con quienes trabaja y debe estar enfocado en lograr que el grupo sea exitoso”.
Transformación del negocio
En cuanto a la operación de la farmacia de comunidad hay muchos factores que se deben tomar en consideración, teniendo en cuenta que hay que evaluarla desde la perspectiva de tener dos negocios en uno: recetario y piso (Retailing). A continuación, se discuten algunos puntos importantes que deben considerarse en la operación de la farmacia de comunidad:
Recetario•Cambiar del manejo tradicional manual a la
utilización de sistemas electrónicos que permitan manejar eficientemente los inventarios
•Conocer la comunidad y las necesidades de medicamentos
• Establecer relaciones colaborativas con los médicos para atender de manera efectiva las necesidades de los pacientes
•Optimizar el inventario, tener lo que el cliente necesita y cuando lo necesita. Evaluar tendencias de compra por mes y poder hacer proyecciones de las necesidades futuras
Piso•Conocer el cliente y entorno social
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• Predecir el comportamiento del cliente y brindar un arreglo apropiado que fomente las ventas
•Optimizar el servicio del piso para incrementar las ventas
•Hacer cambios con frecuencia en la decoración
• Promover actitudes positivas•Crear un ambiente donde los
clientes se sientan cómodos cuando compren
• La limpieza y organización es crítica en la ambientación
La labor del dueño de farmacia
El dueño de farmacia de comunidad debe llevar a cabo muchos papeles y debe hacerlo de manera balanceada. Al fin de cuentas, los resultados del negocio van a depender, en gran manera, de cómo se gerencia la farmacia de comunidad.
Uno de los mayores retos que enfrenta el dueño de farmacia es entender que tiene que establecer un balance en el tiempo que dedica al recetario, en contraposición con la cantidad de tiempo que dedica a desarrollar su relación con los empleados y a supervisar la operación del negocio.
Este balance es importante para que pueda dedicar una cantidad de tiempo razonable a desarrollar nuevas estrategias de negocio, nuevos servicios a la comunidad, entender cómo ha evolucionado la comunidad y las nuevas necesidades que han surgido.
En última instancia, una farmacia de comunidad se distingue de otra por el cuidado personalizado a los clientes de la comunidad y su salud.
No se debe evaluar el desempeño del negocio solamente en ventas mensuales. Es importante establecer medidas que le permitan evaluar cómo se está moviendo el inventario, aquellos medicamentos y artículos que tienen mayor demanda, etc. Las medidas permiten tomar decisiones acertadas que permitan el desarrollo eficiente de la farmacia de comunidad.
La transformación de la farmacia de comunidad no es un deseo de mejoramiento continuo o una iniciativa buena para perseguir. Más bien es un llamado urgente a
lograr prevalecer en un ambiente que tiene sus retos y oportunidades y que está constantemente amenazado por factores externos. Las farmacias de comunidad representan para el empresario puertorriqueño un sector importante en la economía de la Isla, debido a la creación de empleos y, sobre todo, de profesionales comprometidos que puedan contribuir al bienestar de un pueblo y de sus comunidades.
Es, pues, tiempo de evaluar la situación actual del negocio y evaluar cómo transformar las farmacias de comunidad para perdurar en un ambiente tan cambiante.
LaSalle Group es una compañía de consultaría en las áreas de planificación estratégica, transformación de negocios, transformación de cultura organizacional y desarrollo de talento. LaSalle Group se dedica a ayudar a las empresas a ser más competitivas y eficientes, a reducir los costos operacionales y a ayudarles a alcanzar los resultados del negocio. LaSalle Group les ayuda a diseñar la solución a las situaciones de hoy y a capacitar sus recursos humanos. En LaSalle Group cuentan con un personal experto y comprometido con el éxito de su empresa. Además, tiene la satisfacción de haber ayudado a muchas empresas a lograr y exceder los objetivos del negocio.
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• Los gerentes administran; los líderes innovan.
• Los gerentes preguntan cómo y dónde; los líderes qué y por qué.
• Los gerentes se enfocan en sistemas; los líderes se enfocan en la gente.
• Los gerentes hacen las cosas bien; los líderes hacen lo correcto.
• Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan.
• Los gerentes dependen del control; los líderes inspiran confianza.
• Los gerentes tienen una perspectiva a corto plazo; los líderes tienen una perspectiva a largo plazo.
• Los gerentes aceptan el status quo; los líderes retan el status quo.
• Los gerentes se enfocan en el día a día; los líderes miran al futuro.
• Los gerentes copian; los líderes muestran originalidad.
Gerentesversus líderes
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En relación con la recién experiencia de aprendizaje ofrecida por Nuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA, se pueden identificar tres aspectos que
se destacan por su importancia: la globalización, el permanente cambio y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones utilizan el término recurso humano para catalogar a la persona como instrumento, sin tomar en consideración que es, precisamente, el ser humano su mayor capital. Este “instrumento” posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización. Es por esto que, de ahora en adelante, se hace referencia al término talento humano.
Toma años contratar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la formación de grupos de trabajo competitivos. Por esta razón, las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como
su capital más importante, y a poner en práctica la administración correcta de estos talentos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo, la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y, entre ellas, las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas.
Entonces, hágase la pregunta : ¿Por qué es un arte capacitar el talento?Porque el líder --usted,el dueño de farmacia-- diseña un patrón o modelo de ejecución. Esto significa que usted debe asegurarse de que las personas comprendan las prioridades de su negocio.
Con este diseño crea una cultura encaminada a lograr la ejecución que reconozca la importancia y el valor añadido, a través del talento humano.
El arte de capacitar y desarrollar el talento
Por: Agnes R. Torres, Coach certificadaBLTC / Building, Talent, Leadership & Coaching.
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A continuación, se comparten algunos elementos y fundamentos que debe tomar en consideración para comprender, diseñar y medir la capacidad de su grupo de trabajo:
•Conozca a su gente•Sea realista• Fije metas claras• Reconozca y compense a los que cumplen sus
compromisos•Amplíe las capacidades de las personas
La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requisitos de los procesos. Cuando ellos cumplen con lo encomendado, se les puede delegar mayores responsabilidades y pueden crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir positivamente en la actitud de estos.
Existen tres niveles principales en el desarrollo del talento:
Este proceso, en su primer nivel, identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa y para impartir la formación.
Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para saber cuáles son las necesidades; de esta forma, continúa el proceso.
• Evaluación• Formación•Análisis de necesidades
No obstante, este modelo no funciona sin el elemento motivación. La motivación es una de las tareas administrativas más sencillas pero, al mismo tiempo, una de las más complejas. Es sencilla porque las personas se sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse de forma tal que puedan obtener recompensa. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa. La mayoría de las veces, el individuo no espera recompensas monetarias sino recompensas emocionales.
La buena administración del talento humano existe para mejorar la contribución de las personas a las organizaciones. Así que el objetivo de esta disciplina es entender y aceptar que los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que su negocio pueda lograr sus objetivos. La dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización.
“Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los contratiempos que se presentan a diario”.
Recursos:Luz Patricia Martínez, Gestión social del talento humanoPablo Cardona, La influencia del liderazgo en el desarrollo del talento humanoJames R. Davis, Effective Training Strategies
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Los resultados de una buena gerenciaTuve la oportunidad de acompañar a el Sr. Steve
Soto y a su esposa, la Lcda. Eva Mejías, en la inauguración de sus nuevas instalaciones en el
pueblo de Manatí. Soto colabora en nuestra revista y ofrece las herramientas en el área gerencial, como pieza clave de sus resultados en los últimos 15 años.
No solo tiene el conocimiento y escribe los conceptos de “Prácticas para una buena gerencia”, sino que los aplica y mide muy bien sus resultados.Cuando uno se prepara para lograr resultados, se enfoca correctamente, está abierto a capacitarse constantemente y entiende las nuevas tendencias del mundo de los negocios seguro sabe a dónde quiere llegar.
Farmacia del Pozo es un ejemplo de la farmacia de comunidad en Puerto Rico porque tiene la capacidad de innovar, estar al nivel y superar cualquier farmacia de cadena.
En un tiempo de retos en la economía de Puerto Rico estos empresarios puertorriqueños decidieron valientemente continuar expandiéndose. Cuentan con 4,000 pies cuadrados en el área de farmacia, 21 empleados -- incluidos tres farmacéuticos--, ascensor para el segundo piso de oficinas, salón de conferencias para ofrecer educación continua y servicios a la comunidad, sistema fotovoltaico con 120 paneles y un sistema de robot pirata en un área de 400 pies cuadrados.
Sin importar los pronósticos de la economía, esta farmacia aumentó las ventas de piso en un 19%, comparado con el año 2011, y aumentó un 12% el número de recetas procesadas.
Lo importante para estos empresarios ha sido su visión, su capacidad de ser creativos y analíticos.Estoy convencido de que la realidad de la Farmacia del Pozo puede ser la de muchas farmacias de
Por: José E. ChévereNuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA
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comunidad. Es necesario prepararse y planificar el éxito y, por tal razón, se debe estar pendientes a los cambios del mercado y conocer lo que exigen nuestros clientes.
Esta farmacia de comunidad ofrece un valor añadido a sus pacientes y clientes, y lo mejor es que se han preparado para lograr este éxito. Los invito a leer los artículos que Steve Soto escribe en nuestra revista; personas como él son líderes y hay que emularlas.
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Un grupo de profesionales, farmacéuticos y empresarios se unieron para desarrollar un novedoso programa que orienta, motiva y
capacita a los jóvenes que deseen estudiar la carrera de farmacia. El Programa Legado busca desarrollar profesionales que respondan a las necesidades de la comunidad en forma activa y que estén cimentados en valores éticos y morales.
Este programa “surge debido a la situación que existe en nuestro país de que muchos de los hijos de dueños de farmacias no continúan la labor de sus padres por falta de motivación, información o, simplemente, porque no asumen los papeles empresariales de sus padres.
A través del programa, ampliamos la visión a los estudiantes y los llevamos de la mano para que comprendan la oportunidad que representa estudiar para dirigir los negocios familiares”, destacó Raúl Rodríguez, presidente de Droguería Betances, uno de los principales auspiciadores del proyecto.
El Programa Legado es la respuesta tan esperada al deseo de muchos farmacéuticos y dueños de farmacia de que sus hijos se motiven a estudiar esta profesión. Para ello se han diseñado talleres, campamentos de verano y diversas conferencias, en un ambiente favorable, que lleve a los participantes del programa a apreciar la profesión y a valorar aún más su función social.
Algunos de los talleres son: manejo del tiempo y el estrés, cómo mejorar el promedio, técnicas de estudio, cómo prepararse para tomar los exámenes de
admisión y requisitos de las universidades de Puerto Rico y Estados Unidos, autoconocimiento, relaciones interpersonales, inglés conversacional, desarrollo de pensamiento crítico, ética, entre muchos otros.
La unión de profesionales ha sido clave para el éxito de este programa. Los mentores han respondido de forma automática y su compromiso ha impulsado el
proyecto.
“Al compartir la información con los dueños de farmacia, empresarios y posibles mentores se
despierta en ellos un interés inmediato. Donan su tiempo porque el agradecimiento por
su carrera los impulsa a compartir sus vivencias con los que comienzan. No
podemos perder la esencia de la profesión: servir con excelencia y pasión. Desde el comienzo, todo se fundamentó en el servicio y, hoy día, necesitamos reenfocar
nuestro país a ese principio.
Es una satisfacción enorme el respaldo de importantes empresas y ver
cómo donan sus recursos y su tiempo para promover un legado que nos fortalece como pueblo”, añadió Rodríguez.
El Programa Legado:un recurso clave para la continuidad de las farmacias comunitarias puertorriqueñasPor: Lcdo. John ReyesNova Southeastern University
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El pasado mes de mayo, la Farmacia Cristina y la Farmacia Flamingo de Bayamón fueron parte de los auspiciadores de una feria de salud que
se realizó en la comunidad de Valencia, en Bayamón, cuyos planificadores fueron líderes de la misma comunidad.
La Droguería Betances y Luis Garratón dijeron “presente” en la actividad, en la cual se realizaron pruebas de densitrometría, diabetes y presión. Además, se ofrecieron muestras de vitaminas, obsequios y se ofreció literatura educativa a todos los presentes. La actividad transcurrió durante todo el día, con música, y la comunidad respondió positivamente al movimiento.
Durante la actividad, la propietaria de ambas farmacias, la Sra. Mildred Quirós, se dirigió a los asistentes y les dejó saber los planes que tiene para ambas farmacias y el impacto que tendrá en la comunidad con sus nuevos servicios e instalaciones.
Por tal razón, luego de la actividad, a ambas farmacias llegaron nuevos clientes ansiosos de conocer más detalles de los nuevos servicios que se ofrecerán dentro de las farmacias para la comunidad de Bayamón. Por tanto, podemos concluir que se logró impactar a la comunidad con esta práctica de RSE.
Y es que según la Lcda. Miriam López —quien ejerce su profesión hace unos 35 años, es la antigua dueña de la Farmacia Cristina y que aún se mantiene trabajando en la misma farmacia— comparte que todos los años la Sra. Quirós lleva a cabo campañas de vacunación en las dos farmacias. “Anualmente nos ofrecemos como centro para clínicas y traemos
enfermeros, y siempre tratamos de cumplir con eso, bien sea en la Farmacia Cristina o en la Farmacia Flamingo” añadió.
Para la Lcda. López la RSE es el “compromiso. Más allá de dar un servicio dentro de la farmacia se le ayuda al paciente. La farmacia tiene una responsabilidad educativa de corresponder a las necesidades sociales que puedan existir en la comunidad. Tiene la obligación de mantener al cliente contento porque no lo ve solo como un cliente sino como parte fundamental del éxito de la farmacia. Es también estimularse como dueño de un negocio e ir más allá de preocuparse por lo que necesita la comunidad”.
Según la Lcda. López, una de las ventajas que tienen las farmacias de comunidad al estimular la práctica de RSE es que permite que se active la iniciativa de la misma comunidad en tomar responsabilidad de sus necesidades, junto con las farmacias de comunidad donde la comunidad se siente segura en pedir ayuda porque no les será negada. Eso la comunidad lo agradece profundamente, además de que le ofrece una flexibilidad al cliente para resolver su necesidad al momento, cosa que no se ve en las grandes cadenas.
También añadió que RSE incluye cómo se trata a los clientes, tanto fuera como dentro de la farmacia, puesto que como farmacias hay que estar abiertos a ofrecer el mejor de los servicios. Cuando el cliente entre por la puerta hasta que salga por ella debe dársele el mejor trato y cordialidad posible. La meta es permitir que su visita sea agradable.
Farmacia Cristina y Farmacia Flamingo
comprometidas con la responsabilidad social empresarialPor: María ChévereNuestra farmacia de comunidad, LA REVISTA / Fotos suministradas
El Programa Legado:un recurso clave para la continuidad de las farmacias comunitarias puertorriqueñas
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San Juan, Puerto Rico - El pasado mes de julio de 2012, la Escuela de Farmacia de la Universidad de Puerto Rico dio inicio al primer Programa de Residencia en farmacia de comunidad, en Puerto Rico. Este programa contribuirá a fortalecer las competencias de farmacéuticos en el área de farmacia de comunidad, con énfasis en el cuidado directo al paciente, desarrollo de nuevos servicios farmacéuticos, como manejo de terapia con medicamentos Medication Therapy Management - MTM, educación en diabetes, vacunación, entre otros. La experiencia de la residencia también contribuirá a la expansión de los servicios farmacéuticos, a potenciar el desarrollo de líderes dentro de la profesión de farmacia, así como a promover el desarrollo de destrezas de enseñanza que redunden en beneficio de estudiantes y profesores.
Para viabilizar este programa, la Escuela de Farmacia de la Universidad de Puerto Rico ha establecido acuerdos colaborativos con Farmacias Caridad, Walgreens y Farmacia San José-Lares/Hospital General Castañer donde se adiestrarán 3 residentes en farmacia de comunidad por un periodo de tres años. Esta experiencia se ha logrado luego de competir mediante propuesta con otras escuelas de farmacia de Estados Unidos, mediante la convocatoria del National Association of Chain Drug Store (NACDS) Foundation. La subvención del programa requiere que los nuevos programas de residencia cumplan con todos los requisitos de acreditación establecidos por el American Society of Health System Pharmacies (ASHP) y el American Pharmacists Association (APhA). Al finalizar los tres 3 años, debe haber logrado sustentabilidad y mantenido su acreditación. “Este reto lo asumimos con mucho orgullo y determinación”, dijo la Dra. Wanda Maldonado Dávila, decana de la Escuela de Farmacia.
El primer grupo de residentes estará constituido por el Sr. Emanuel M. Tosado, asignado a Farmacias Caridad, en Bayamón; la Sra. María Victoria León, a Farmacias Walgreens; y la Srta. Maryelis González, a Farmacia San José-Lares / Hospital General Castañer.
El grupo fue escogido luego de un riguroso proceso de selección que incluyó entrevistas, ensayos y discusión de casos, entre otros. “Todos los candidatos deben adquirir su grado de doctor en farmacia de la Escuela de Farmacia de la U.P.R., en junio de 2012”, declara el Dr. Francisco Javier Jiménez, director del Programa de Residencia.
Las doctoras Wanda Maldonado, decana, y Frances M. Rodríguez, directora del Departamento de Práctica en Farmacia, agradecen el apoyo del NACDS Foundation, Walgreens, Farmacias Caridad, y Farmacia San José-Lares / Hospital General Castañer por ser pioneros en este proyecto que contribuirá significativamente a expandir los servicios farmacéuticos dirigidos a nuestra población puertorriqueña.
Actualmente, Puerto Rico solo cuenta con un programa de residencia para farmacéuticos en Práctica en Farmacia,en el Hospital de Veteranos, en San Juan y la Escuela de Farmacia de la UPR. El nuevo Programa de Residencia en Farmacia de Comunidad es el tercer programa de residencia que se desarrolla en Puerto Rico. Se espera que esta iniciativa promueva el desarrollo de otros programas de residencia para farmacéuticos especializados en áreas como, enfermedades infecciosas, pediatría, geriatría, entre otras.
Para información adicional sobre el nuevo Programa de Residencia y otras ofertas académicas de la Escuela de
Farmacia, puede contactar con:
Dr. Francisco Javier JiménezDirector
Programa de Residencia en Farmacia de ComunidadEscuela de Farmacia
Universidad de Puerto RicoTel. 787 758-2525 x 5301
Email: [email protected]
La Escuela de Farmacia de la Universidad de Puerto Rico inicia un nuevo programa de residencia
en farmacia de comunidad
