Revista Tecnologistica - Ed. 127 - 2006

Panorama deOperadores

Logísticos 2006:

Panorama deOperadores

Logísticos 2006:Tabela completa

com as principaisempresas do

mercado

Tabela completacom as principais

empresas domercado

Polêmica namultimodalidade:

quem comanda a cadeia?

Uma nova estruturade supply chain

para a Altana Pharma

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

MULTIMODALISMOA concorrência entre os vários modais e as

empresas que os representam para ver quemcomanda a cadeia logística dos clientes está

criando uma situação inversa à necessidade deintegração. Quem ganha essa briga?

34

GESTÃO

A Altana Pharma reestrutura sua cadeiade abastecimento adotando modelo de

gestão completa e criando uma gerênciade Logística e Suprimentos. Com as

mudanças, a empresa registroueconomia de 1,5 milhão de euros

48

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

158

CEL/COPPEAD Artigo de Rodrigo Arozo trata da adoção

do processo de Sales and OperationsPlanning (S&OP), visando a integração

das diversas áreas da empresa e aadoção da visão por processos

58

ESPECIAL 68

E-COMMERCE 157

O Panorama Brasileiro de OperadoresLogísticos 2006, com as principais

empresas atuantes neste mercado. Namatéria analítica, embarcadores e

especialistas indicam os caminhospara se criar um ambiente mais

propício aos ganhos e consolidarcada vez mais a operação

Metade das remessas da FedExpara América Latina e Caribe

são feitas via e-commerce

EVENTO 136

Capa:Fernanda Masini

Veja como foram o Fórum Internacional deTecnologia da Informação Aplicada à

Logística & Supply Chain e as principaisnovidades apresentadas durante a

Intermodal South America 2006

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 156Pedro Moreira aborda a consolidação da

tecnologia de RFID, comprovada emvárias iniciativas globais e pelo

surgimento de produtos EPC-Friendly

04 - Revista Tecnologística - Junho/2006

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XII - N.º 127 - Junho/2006www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

sil via@pu bli ca re.com.br

ReportagemFlávio Freitas

José Antonio Lima

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte An to nio Car va lho de Fa ria Ne to

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

Show de bola

Eis a edição mais esperada do ano, com o Panorama Bra-sileiro de Operadores Logísticos 2006, ainda maior emais completo que em 2005. O aumento do número de

empresas atuando neste mercado mostra que ele ainda não seestabilizou no País, embora venha ama-durecendo ano a ano.

Na tabela, você verá quais são os principais prestadores de serviços logís-ticos (PSL) no Brasil, empresas de variados tamanhos e prestando uma ga-ma variada de serviços. Na tabela, estão desde os grandes operadores globaisaté os pequenos PSL regionais. Algumas vezes, a inconsistência dos dados di-vulgados (que são de responsabilidade das empresas, já que a Tecnologísti-ca não teve acesso a dados e balanços) demonstra o pouco tempo de ama-durecimento da logística em nosso país, levando as empresas a confundir osconceitos.

Mesmo assim, o Panorama é um retrato fiel da logística brasileira, e osdados constantes dão uma visão geral deste mercado, ajudando os PSL a fa-zerem seu benchmark e os clientes a selecionar seu operador logístico, umavez que lá estão as regiões e indústrias atendidas e a infra-estrutura das em-presas.

Nosso Panorama serve também como base para a análise feita anual-mente pelo CEL/Coppead da atividade dos PSL no Brasil, uma ver-dadeiramina de ouro, com os dados divididos e analisados item a item.

Além da edição impressa, em breve o Panorama – que está em sua sétimaedição – estará disponível em nosso site, onde você pode fazer pesquisas cus-tomizadas utilizando nossa ferramenta de busca.

Então, além dos jogos do Brasil na Copa do Mundo e do frio do invernoque já vem chegando, você tem outra coisa para aproveitar neste mês. E, porfalar em frio, em julho traremos o Panorama dos Operadores Frigorificados,outra atividade que cresce substancialmente em nosso país.

Até lá e boa torcida.

Shirley Simão


MERCADO

Wrobleski: Nordeste se tornou obrigatório

Região que vem crescendo acimada média do País, o Nordestetem atraído grandes investimen-

tos em infra-estrutura nos últimosanos. Rodovias, portos, aeroportos eoutras obras estão em construção oureforma, chamando a atenção degrandes empresas e fazendo com queos indicadores econômicos se des-taquem. A venda de carros no Nor-deste, por exemplo, cresceu 17,6%,contra 9,6% da média nacional. O se-tor varejista como um todo noNordeste registrou aumento de 20%,quase quatro vezes mais que o Sudeste.De olho nessa expansão, a Ryder Logís-tica está voltando suas atenções para aregião onde, no último semestre de2006, deve iniciar suas operações.

Como o projeto ainda está sendofinalizado, a Ryder não divulga ofi-cialmente como será sua entradanesse mercado, mas sabe-se que a em-presa começará operando a arma-zenagem e a distribuição de um pro-duto de um cliente da região Sul.A companhia, que já terminou a aná-lise e agora se preocupa com o espaçofísico, deverá erguer um armazém de20 a 30 mil m2 nas proximidades deRecife, equipado com sistemas WMSe TMS. “O Nordeste se tornou obri-gatório para as empresas que esperamser fortes nacionalmente”, diz Anto-nio Wrobleski Filho, presidente dasubsidiária brasileira da Ryder. “Senão produzirem lá, as companhiastêm de, pelo menos, desenvolver umplanejamento eficiente para a dis-tribuição dos seus produtos naregião”, completa.

Wrobleski confirma que seu clientequer levar ao Nordeste um produto deconsumo de massa, um dos três setoresque a empresa opera no Brasil – os out-ros são o de alta tecnologia e o auto-motivo, que também fazem parte dosprojetos da empresa para o futuro. “Éclaro que o pólo automotivo de Ca-maçari, por exemplo, nos interessa,mas não neste momento”, diz Wro-bleski. No exterior, a Ryder tambémopera no setor aeroespacial.

Ainda sem planos para uma segun-da operação no Nordeste, a Ryder apos-ta no conceito de “excelência opera-cional”, segundo Wrobleski. “Ano pas-sado completamos dez anos no Brasil enunca perdemos um cliente”, diz opresidente, lembrando que a idéia daempresa é não ter mais que dois novosclientes por ano. “A fase mais difícil dalogística é a implementação, por isso épreciso termos atenção nela”, diz. �

Ryder: (11) 5644-9644

Ryder de olhono mercado do NordesteEmpresa vai levar produto de clientes do Sul à região

e deve ter armazém nos arredores de Recife

AFederação Brasileira da In-dústria Farmacêutica entre-gou, na última terça-feira, o

Prêmio Qualidade Febrafarma, emcerimônia realizada na casa de es-petáculos Tom Brasil, em São Paulo.As empresas foram agraciadas comum troféu especialmente idealizadopara a premiação. O objetivo é re-conhecer o trabalho dos fornece-dores que mais se destacaram noatendimento e cumprimento dospadrões de qualidade exigidos pelosetor farmacêutico nos últimos 12meses.

Na classe Prestadores de Servi-ços, a Columbia foi a vencedora dacategoria Tradings, DespachantesAduaneiros e Armazéns Alfandega-dos. A Unidock’s levou o prêmio nacategoria Armazenagem e Distri-buição de Medicamentos, e o tro-féu de melhor empresa no Trans-porte de Medicamentos ficou com aÍmola Transportes.

A Febrafarma ainda premiou em-presas em outras quatro classes –Matéria-Prima, Material de Embala-gem, Máquinas e Equipamentos e aclasse especial Indústria Farmacêuti-ca. Os vencedores foram escolhidosatravés de pesquisa realizada entreas empresas filiadas às entidadesque compõem a Febrafarma. �

Febrafarma: (61) 3323-8586Columbia: (11) 3305-9999Unidock’s: (11) 2142-6000

Ímola: (11) 4689-9100

FebrafarmaentregaPrêmio

Qualidade

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Os últimos dados sobre o núme-ro de usuários de telefonescelulares no Brasil mostram

queda no ritmo de crescimento e, paracontinuar tendo sucesso neste merca-do, a Metropolitan Logística decidiuatender também o consumidor. Até oano passado, a empresa fazia entregasnormalmente para o varejo, mas quan-do era preciso levava os aparelhos paraclientes VIP ou que tinham necessi-dades especiais. Analisando o mercado,no entanto, a operadora logística sedeu conta de que poderia inovar. “Nóspercebemos que essas entregas nãoeram exceção, mas sim a regra”, dizCristiano Baran, diretor da empresa.

Dessa maneira, a Metropolitan faz,desde o início de 2006, entregas per-sonalizadas para os consumidores decelulares das capitais do Brasil a partirde oito CDs, incluindo o de Barueri (fo-to). “Vamos apostar na entrega indi-vidualizada, na comodidade, serviçoque começa a ganhar corpo nas opera-doras”, afirma Baran. A Metropolitannão faz revelações sobre a fase detestes, mas sabe-se que, durante esseperíodo, foram feitas três mil entregaspersonalizadas por mês. “O nosso obje-tivo é chegar a 35 mil por mês até omeio do ano”, diz.

A maior parte do investimentoda Metropolitan foi em sistemas e notreinamento específico dos funcio-nários. “Estamos afinando o perfildos profissionais. O entregador temque ser articulado, organizado e muitoeducado”, conta. Desde o ano passado,a empresa gastou R$ 1 milhão como projeto.

Para gerir o novo processo, a empre-sa usa um WMS da Inovatech e umTMS da Benner. “Ainda temos um ter-ceiro portal, uma espécie de BusinessIntelligence, que busca as informações eas disponibiliza para os clientes”, dizBaran. Entre os clientes da Metropoli-tan estão TIM, Brasil Telecom, Vivo,Siemens, Nokia e Venko. Além dalogística, a empresa também realiza apré-programação dos aparelhos (in-serção de código da cidade e operado-ra, entre outras funções).

Responsável pela expedição de maisde 30 milhões de celulares (mais de35% do número de aparelhos em ativi-dade no País), a Metropolitan teve fat-uramento de R$ 54 milhões em 2005,o que representa crescimento de 29%frente ao ano anterior. Para 2006, a ex-pectativa de crescimento é de 13%.“Este ano, com eleições e Copa doMundo, o mercado está estranho,pouco ativo”, diz Baran. �

Metropolitan: (11) 6802-2000Inovatech: (11) 3061-2443

Benner: (11) 2109-8500

Metropolitan aposta na entrega personalizada

Empresa amplia estratégiapara continuar avançandono setor de telefonia celular

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MERCADO

AArfrio, empresa de armaze-nagem e movimentação deprodutos refrigerados e frigo-

rificados, reativou sua unidade emSão Francisco do Sul (SC) para aten-der ao aumento de exportações deseus clientes na região. A capacidadede movimentação do armazém é dedez mil toneladas por mês e, paracolocá-lo em funcionamento, a em-presa investiu R$ 600 mil. A área es-tá instalada em um terreno de 21 milm2, sendo seis mil para o pátio. A ca-pacidade das câmaras frigoríficas debaixa temperatura é de 12 mil m3 e é

possível armazenar 3,4 mil paletes.Para gerir a unidade, a Arfrio esco-

lheu o Sifrigo, WMS específico para ogerenciamento de armazéns frigorifi-cados, da Sisplan Processamento deDados, que integrou o WMS aos cole-tores de dados por radiofreqüência efornece softwares para as outrasunidades da Arfrio.

O programa dispõe ainda de módu-lo para atendimento das exigências doServiço de Inspeção Federal. SegundoMário Bartolleti Jr., diretor da Sisplan,o armazém de São Francisco do Sulcomeça as atividades de forma muito

Arfrio reativa unidade em São Francisco do SulCom capacidade para movimentar cerca de dez mil toneladas/mês,

armazém será gerenciado por softwares da Sisplan

Para aumentar a produtividade ediminuir os custos em logística,a Klabin, maior produtora de

papel e embalagem da América doSul, implantou em suas unidades deembalagens do País, que são nove aotodo, o sistema Cockpit Logístico, de-senvolvido pela Neolog. Provedora desoluções para otimização da logísticae cadeia de suprimentos, a software-house já atuava em parceria com aKlabin há quatro anos, em projetosde consultoria.

A ferramenta foi implantada estemês e auxiliará a Klabin em três mo-mentos: o primeiro é na roteirizaçãodos veículos, para facilitar o planeja-mento das rotas do ponto de vistageográfico e também realizar o arran-jo da carga dentro do caminhão, co-

mo o empilhamento de paletes. “Osistema otimiza o transporte de cargasporque considera simultaneamenteo roteiro, as dimensões das unidadesde embarque e os veículos”, explicaDanilo Campos, diretor da Neolog.

“Como as embalagens de papel on-dulado têm baixa densidade, é ne-cessário acomodar as cargas de modoeficiente dentro dos veículos para quese utilize a menor frota possível e,com isso, haja redução do custo detransporte”, completa Campos. A es-timativa da Neolog é uma reduçãode 5% no valor do frete.

Sua segunda função será na exe-cução da operação. Com a cargapronta e distribuída entre os trans-portadores, o sistema realizará a mo-nitoração dos caminhões. A terceira

Klabin implanta sistema de roteirizaçãoe monitoramento da Neolog

Cockpit Logístico é instalado em todas as unidades de negócios de embalagem

função será de análise dos dados, coma utilização das informações cole-tadas para a geração de indicadoresde desempenho (KPIs), a serem defi-nidos pela Klabin. �

Neolog: (11) 3044-5435Klabin: (11) 3046-5800

competitiva. “Os sistemas de geren-ciamento reduzem a margem de er-ro e otimizam os resultados.”

Atuando no Brasil há mais de cin-co décadas, a Arfrio possui clientescomo Bayer, Carrefour, Nestlé, Her-shey’s, Pão de Açúcar, Perdigão e Sa-dia. Além de São Francisco do Sul, aempresa tem outra unidade em San-ta Catarina, em Itajaí. Em São Paulo,está presente em Barueri e Santos e,no Rio de Janeiro, em Queimados.�

Arfrio: (11) 5501-6600 Sisplan: (11) 4221-1844

Danilo Campos, diretor da Neolog

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MERCADO

Para reduzir o tempo de distri-buição de peças de reposiçãoe o nível de estoque das con-

cessionárias, a Scania inaugurou, emAnápolis (GO), um centro de dis-tribuição regional. Em uma área de-dicada de 800 m2 localizada dentrodo centro logístico da operadoraDHL Exel, que ficará responsávelpelas operações de armazenagem etransporte, o novo armazém aten-derá às concessionárias Scania local-izadas nos Estados de Goiás, Tocan-tins, Mato Grosso e Rondônia, alémdo Distrito Federal. O Estado de Ma-to Grosso do Sul continuará a seratendido pelo armazém central local-izado na fábrica da montadora, emSão Bernardo do Campo (SP).

“Com a expansão agrícola no Cen-tro-Oeste, aumentou a demanda declientes e decidimos montar um CD naregião”, explica Christopher Podgors-ki, diretor-geral da Unidade de Vendase Serviços da Scania Brasil. A cidade deAnápolis está localizada a 54 km dacapital goiana e a 140 km de Brasília.Segundo levantamento da montadora,a região conta com uma frota residenteestimada em 12 mil caminhões eônibus com até dez anos de idade, eeste será o principal segmento a ser be-neficiado com o novo CD. “Atendere-mos também aos veículos que passampela região, principalmente na épocade safra, quando a frota circulantechega a ser o dobro da residente”, com-pleta Jorge Vittar, gerente-executivo deLogística da Scania América Latina.

“Nosso objetivo é reduzir em até50% o tempo de entrega das peças emtoda a região, melhorando a disponi-

Scania inaugura CD de peçasde reposição em Goiás

bilidade do concessio-nário e, por conse-qüência, o atendimen-to ao cliente”, explicaVittar. Para as conces-sionárias de Rondônia,por exemplo, a reduçãode tempo de entregadas peças será de dezpara cinco dias.

O CD de Anápolistem capacidade para ar-mazenagem de 3.500SKUs (em um valor esti-mado de R$ 1,5 milhão)e conta com 500 po-sições-palete. “A pre-visão de movimentaçãoé de três mil linhas deentradas e quatro millinhas de saídas por

mês, estimada com base na média dosnúmeros de 2005 na região”, afirmaVinicius de Moraes Pires, gerente deOperações do Setor Automotivo daDHL Exel. Para a movimentação doestoque, foram compradas quatropaleteiras e uma empilhadeira, todasfabricadas pela Still. As empresas nãodivulgaram os valores do contrato, queé renovável a cada ano.

O primeiro CD regional da Scaniano País foi aberto em março de 2004na cidade de Recife. Em um espaçodedicado de 600 m2, dentro de umaárea do operador logístico RapidãoCometa, são estocados cerca de três militens. O próximo passo da montadora,segundo Podgorski, é a abertura de umCD na Região Sul do País, mas o proje-to ainda está em estudos. �

Scania: (11) 4344-9333DHL: (11) 3618-3200

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DHL será responsável pelagestão logística da montadora

Em decadência nas décadas de1980 e 90, a indústria ferroviáriado Brasil começou a se reerguer

em 1996, quando teve início a privati-zação das ferrovias, e ganhou maisforça ainda em 2003, com o lançamen-to do Plano de Revitalização das Fer-rovias, do governo federal. Desde en-tão, novas empresas entraram no ra-mo, os investimentos aumentaram e oresultado foi o recorde de 7,5 milvagões produzidos em 2005. Para esteano, a previsão da Associação Brasileirada Indústria Ferroviária (Abifer) giraem torno de cinco mil unidades, mas aexpectativa é de que, em 2007, a situ-ação melhore e haja uma compen-sação. Para o triênio 2006-2008, a As-sociação Nacional dos TransportadoresFerroviários (ANTF) prevê que a pro-dução fique entre 20 e 21 milunidades.

Segundo Luís Cesário Amaro da Sil-veira, presidente da Abifer, a indús-tria tem totais condições de atender àdemanda. “Na verdade, estamos pro-duzindo aquém de nossa capacidade”,diz ele, lembrando que o setor fer-roviário pode fabricar até 12 milvagões por ano e que as chuvas queatingiram o Centro-Oeste prejudi-caram muito a safra e os pedidos pornovos vagões. “A variação no merca-do do minério de ferro também é umfator que influencia a necessidade denovos vagões”, diz.

Se o mercado nacional permite umaalta dose de ociosidade da indústria, asempresas buscam alternativas, como aexportação. “Cerca de 5% a 10% daprodução vão para o exterior, para

países como Venezuela, Gabão e Gui-né”, diz Silveira. A indústria brasileiratambém exporta vários tipos de equi-pamentos, como rodas e freios.

Apesar de alguns problemas nesteano, o crescimento registrado pelo se-tor é impressionante. Em 2002, foramfabricados apenas 294 vagões, númeroque passou para 2.028 logo no anoseguinte, pulou para 4,5 mil em 2004 ebateu na casa dos 7,5 mil no ano pas-sado. “A indústria ferroviária tinha per-dido a confiabilidade, mas agora a re-cuperamos e uma mostra disso é osurgimento de empresas que alugamvagões e fazem leasing”, conta Silveira.

A situação é bem mais animadorado que na década passada, mas, segun-do Silveira, poderia ser ainda melhor.Para o presidente da Abifer, o governofederal não cumpriu sua parte nosacordos de concessões. “Havia umcompromisso de acabar com as pas-sagens de nível e impedir as invasõesdas faixas de domínio, que fazem ostrens trafegarem em velocidade baixa,prejudicando a competitividade”, diz.

Para Silveira, a melhor utilização dosetor ferroviário contribuiria para aeconomia do Brasil. “É preciso estimu-lar o produtor agrícola, e isso nãoacontece quando ele vê sua carga ato-lada na estrada por causa da chuva”,afirma. Segundo ele, isso não quer di-zer que as rodovias não devem serusadas. “O transporte rodoviário deveser usado até onde é lucrativo para oprodutor, e um país grande como onosso precisa saber usar a intermodali-dade”, completa. �

Indústria ferroviária avalia produção para os próximos anos

Abifer cogita leve queda em 2006, mas prevêrecuperação em 2007

Centenas de empresas possueminstalações no interior de SãoPaulo, área muito importante

para a economia brasileira, e Camp-inas, uma das principais cidades dessaregião, é alvo especial de muitas delas.A König do Brasil Carga InternacionalLtda. também se interessou pela re-gião e, há pouco mais de um mês, co-locou para funcionar sua nova filialna cidade.

Segundo Marco Guerra, presidenteda König, a resolução foi tomada por-que a empresa conhece bem a região.“Sabemos que as empresas lá instaladaspreferem operar com agentes de carga

que tenham escritório em Campinas”,diz. Segundo ele, a König já conseguiunovos clientes na cidade. “Estamosapostando em nossa capacidade e naqualidade de nossos serviços para con-seguir os clientes de Campinas”, diz.

Para abrir a filial, a empresa não fezgrandes investimentos, mas “montoutoda a estrutura necessária para explo-rar o mercado da região”, segundoGuerra. Por enquanto, quatro pessoastrabalham no escritório.

Assim como nas outras filiais, aKönig oferece em Campinas serviços dedesembaraço aduaneiro de importaçãoe exportação, agenciamento de carga

internacional marítima e aérea de im-portação e exportação, embarques deprojetos especiais e documentação, en-tre outros serviços.

Fundada em 1988, a König tem suamatriz em São Paulo e filiais em Santose Rio de Janeiro, além de Campinas. Aúnica filial da empresa no exterior é aKönig USA Trading & Support, Inc., esta-belecida em Miami e com abrangênciaem todo o território norte-americano.

Segundo Guerra, o diferencial de suaempresa é o Sistema de Acompan-hamento de Importação e Exportação,no qual o cliente pode acompanhar ca-da peça embarcada, desde o momentoem que saiu de sua fábrica até a chega-da ao cliente final. �

König abre filial em CampinasEmpresa quer cativar os clientes montando escritório na cidade


MERCADO

Afabricante de medicamentosdinamarquesa Novo Nordiskinaugurou, dia 11 de abril, sua

nova planta em Araucária, na regiãometropolitana de Curitiba, de ondevai controlar a distribuição de seusprodutos para todo o Brasil. A oper-ação logística será feita pela Uni-dock’s, que montou o CD exclusiva-mente para a Novo Nordisk, mas nãorevela quanto investiu. Já segundoOscar Porto, gerente-geral da NovoNordisk, os dinamarqueses investi-ram cerca de R$ 2,8 milhões no pro-jeto do novo CD.

A área é de mil m2 e a capacida-de de armazenamento é de 200posições-paletes nas câmaras frias.Segundo Luiz Carlos Reinoldes, dire-tor financeiro e de TI da NovoNordisk, a capacidade é suficiente e aunidade está pronta para atender aomercado do Brasil todo. “O sistemade administração é o first expire firstout, já que os remédios possuem con-trole de validade muito rigoroso”, dizele. O WMS utilizado foi desenvolvi-do pela própria Unidock’s. “O clienteimporta os medicamentos, eleschegam na Unidock’s e nós fazemos

a armazenagem, o controle e a dis-tribuição”, diz Luciana Bellizzi, ger-ente de atendimento da Unidock’s.

O CD também terá um sistemade tracking dos estoques, pois énecessário saber para onde foi cadalote em caso de um potencial re-call dos medicamentos. Reinoldeslembra ainda que a planta tem umaárea separada onde é guardada aSomatropina (hormônio do cresci-mento), que só pode ser vendidacom prescrição médica e autorizaçãodo governo.

A nova planta, que substitui oCD de Barueri (SP), emprega 15 fun-cionários e foi instalada em Arau-cária porque lá está a sede da NovoNordisk no Brasil. “Também mu-damos para aproveitar o crédito deICMS que geramos no Estado nos úl-timos três ou quatro anos”, dizReinoldes, lembrando que “o Paranáé muito mais organizado que SãoPaulo”. Em Barueri, a Unidock’s ain-da mantém um CD compartilhadopor outros 20 laboratórios.

Unidock’s e Novo Nordisk estãojuntas desde o final de 2001, quandoa empresa dinamarquesa, perceben-do que precisava melhorar a quali-dade de movimentação e entrega, re-correu aos serviços da Unidock’s. “Jáno primeiro ano conseguimos isso eainda reduzimos os custos”, dizReinoldes. “Eles têm condições de in-vestir em logística e nós fazemosreuniões mensais para resolver osproblemas”, diz. �

Novo Nordisk: (11) 3868-9100Unidock’s: (11) 2142-6000

Novo Nordisk abre nova planta no ParanáUnidock’s será a responsável pela logística do CD de Araucária

AVarig Log iniciou, dia 7 demaio, uma nova operação li-gando o Brasil aos Estados

Unidos, com um B-767 fazendo pelaprimeira vez a rota Miami-Vitória-Campinas-Miami. A aeronave, arren-dada da Airborne, tem capacidade de50 toneladas e viajou lotada, tanto naida quanto na volta.

Segundo José Roberto Rodrigues daCosta, gerente-geral de Vendas noBrasil e na América Latina da VarigLog, a ligação com Miami não é novi-dade. “Na verdade, estamos retoman-do a operação para Miami, que havia

sido interrompida por uma questão deplanejamento”, diz. O avião sai dos Es-tados Unidos na manhã de domingo,chega à noite em Vitória e dali partepara Campinas. Do interior de SãoPaulo, o B-767 volta para Miami.

No Espírito Santo, o novo vôo deveatender às empresas registradas no sis-tema de incentivo Fundap (Fundo parao Desenvolvimento das AtividadesPortuárias) do Estado. Pelo sistema, osimportadores têm vantagens como re-dução direta do ICMS e prazo maiorpara o recolhimento do imposto.“Também atenderemos aos exporta-

dores de frutas e pescados”, diz Ro-drigues da Costa. “Já em Viracopos va-mos prestar serviços às grandes empre-sas da região metropolitana de Camp-inas”, completa.

A aeronave foi arrendada para oper-ar uma vez por semana, mas a intençãoda Varig Log é ampliar a freqüênciadesses vôos e expandir seus serviços noexterior. “No segundo semestre, rece-beremos dois DC-10 que estavam emmanutenção e vamos usá-los paratransportar cargas para a Europa e osEstados Unidos”, diz Rodrigues da Cos-ta. �

Varig Log: (11) 3119-7003

Varig Log inaugura nova rota para os EUAAeronave B-767 liga Vitória a Miami e Viracopos


MERCADO

Com a presença de autoridadesda Companhia Docas de SãoPaulo (Codesp), diretores da

Santos Brasil e da Associação Nacionaldos Fabricantes de Veículos Automo-tores (Anfavea), foi apresentado on-tem o Terminal de Exportação deVeículos (TEV). O terminal fica namargem esquerda do Porto de Santose terá capacidade estática para dez milveículos, podendo movimentar maisde 200 mil unidades por ano.

Para Wady Jasmin, presidente daSantos Brasil, que investiu R$ 40 mil-hões na construção do TEV, a obra eraextremamente necessária. “O TEVnão era só correto, mas inadiável”,disse. Pela Anfavea, estava presenteRichard Schues, diretor da Comissãode Logística e também diretor daVolkswagen. “Em 2004, o Brasil ex-portou 240 mil veículos pelo Porto deSantos, mas metade disso em situação

caótica”, disse ele. O resultado dessasdificuldades foi a queda para 210 milunidades em 2005, pois a Volkswagenpassou a embarcar muitos veículospor São Sebastião e a GM levou suasexportações para o Rio de Janeiro.

Com o TEV, a média de veículosembarcados por hora deve chegar a220, o dobro da atual. As montadorastambém vão ganhar em competitivi-dade, pois o valor adicional porunidade para levar o carro a serexportado para outro porto chegavaa US$ 70.

A decisão de construir o TEV foitomada graças à pressão da Anfavea e,principalmente, da Volkswagen. Amontadora cogitou em não instalar alinha de produção do Fox em SãoPaulo, pois o Porto de Santos não teriacondições de suportar a crescente ex-portação. Pressionada, a Codesp bus-cou uma solução rápida. A Anfavea es-

tabeleceu como prazo o fi-nal de 2004, mas o temponão era suficiente para alicitação ser realizada.“Nós buscamos uma par-ceria e a Santos Brasil, viz-inha da área escolhida, seofereceu para construiro terminal”, explica Fa-brizio Pierdomenico, di-retor Comercial e de De-senvolvimento da Co-desp. “Emitimos entãoum Termo de Permissãode Uso (TPU) para a área eabrimos a licitação logoem seguida.”

Com o TPU, instru-mento jurídico antes usa-

do apenas para pequenas áreas doporto, a Codesp atendeu às demandasda Anfavea e conseguiu ampliar o pra-zo até a metade de 2005, quando oTEV ficou pronto. A licitação aindanão terminou, mas, quando o vence-dor for conhecido, ele ressarcirá a San-tos Brasil com valor corrigido peloIGPM. Segundo Jasmin, a Santos ain-da não sabe se vai participar da lici-tação, mas a obra permite que o Brasilatenda à demanda internacional. “OPaís não pode se dar ao luxo de nãoalcançar um mercado por falta delogística”, diz ele.

O TEV está instalado em uma áreade 185.300 m2, sendo 19.874 de cais.Os primeiros embarques de veículospara exportação foram feitos em mea-dos de maio. �

Santos Brasil: (13) 3344-1000Codesp: (13) 3234-7000

Porto de Santos terá novo Terminalde Exportação de VeículosConstrução do TEV é resultado da pressão das montadoras

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MERCADO

AMRS Logística, que opera a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Fede-ral, e a Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), do grupo Vo-torantim, fecharam acordo que vai ampliar em 30% a quantidade

de bauxita transportada pela MRS para a fábrica da CBA em Alumínio (SP).Em parceria, as duas empresas reformarão 70 vagões, permitindo que a car-ga mensal passe de 130 para 170 mil toneladas.

Segundo Caio Sérgio de Mello Sarham, gerente de Negócios para oGrupo Votorantim e de Siderurgia em São Paulo, ainda não é possível pre-cisar quando os vagões estarão em funcionamento. “Será uma entradagradual, a partir de janeiro de 2007”, diz ele. “E uma operação dessas temmuitas variáveis que não podem ser completamente previstas”, afirma. Emexpansão, a CBA vai precisar de mais bauxita, minério utilizado para aobtenção do alumínio.

Com os 70 vagões do tipo gôndola, a frota da MRS a serviço da CBA vaipassar de 250 para 320 vagões. Todos eles entrarão na linha que abastecea fábrica da CBA em Alumínio com bauxita proveniente de Cataguazes(MG). Nessa linha, o produto segue pela Ferrovia Centro-Atlântica (FCA)até Barão de Angra, no distrito de Paraíba do Sul (RJ), onde é feito o trans-bordo para a MRS, que leva a bauxita até Alumínio.

Contêineres

A ampliação da frota é mais uma boa notícia para a MRS, que teve au-mento de 22% no transporte de carga conteinerizada no primeirotrimestre de 2006 em relação ao mesmo período do ano passado. Dejaneiro a março, foram transportados 30,5 mil TEUs, enquanto que nomesmo período de 2005 esse número ficou em 25 mil TEUs.

Segundo Fernando Poça, gerente de Negócios de Contêineres e Siderur-gia em São Paulo e Minas Gerais, as rotas Sepetiba-Vale do Paraíba e Rio deJaneiro-Belo Horizonte tiveram o crescimento mais expressivo. “Naprimeira, temos clientes como Pilkington, Johnson & Johnson, MWL eNovelis”, diz ele. “Na outra temos a Daimler-Chrysler, que está fazendo oClasse C em Juiz de Fora e precisa das peças importadas, que chegam emgrande volume pelo Porto do Rio de Janeiro”, afirma, lembrando que esseaumento significa, em receita, um crescimento de 26%.

De 2004 para 2005, a MRS teve crescimento de 30,9% no transporte emTEUs, passando de 91.974 para 120.370. Para 2006, a previsão é de que ocrescimento seja de 13%, ou seja, 136 mil unidades. Segundo Poça, a MRSvem conseguindo muitos clientes e até o final do ano tem como objetivoinaugurar uma nova rota no Rio de Janeiro. “Na nossa malha, a únicaregião em que não atuamos é a de Porto Real, Resende e Floriano, que temindústrias muito interessantes”, diz. �

MRS: 0800 993636CBA: (11) 3224-7000

MRS ampliacontrato com a CBA

ASão Paulo Alpargatas realizou, emmaio, a cerimônia de entrega dasexta edição do Prêmio Mais, Mel-

hor, Mais Simples e Mais Rápido, conce-dido às melhores transportadorasrodoviárias na distribuição de produtosacabados em 2005. Eram 13 as empresasconcorrentes e as duas grandes vence-doras da noite foram as mineiras Patrus,na categoria Lotação, e a Jamef, na cate-goria Distribuição.

A categoria Lotação compreende ostransportes de longo percurso comaté três entregas na mesma carreta. Jáa Distribuição tem a característica dehiperfracionamento das entregas e ascargas são transportadas por caminhõesmenores. Essas cargas são entregues pa-ra os pontos próximos às plantas indus-triais ou são redespachadas por empresaslocais (regionais) especializadas na dis-tribuição fracionada.

A Patrus conquistou o primeiro lugarcom 98,08% no índice de classificação es-tabelecido pela Alpargatas, recebendo ocertificado das mãos do gerente de Mate-riais José Prior e do presidente MárcioUtsch. Em sua categoria, a Jamef garantiuo primeiro lugar com o índice de 99,06%.Em seu discurso de agradecimento, o dire-tor Comercial da Jamef, Adriano Depen-tor, ressaltou o reconhecimento peloserviço prestado, apesar das dificuldadesvividas pelo setor no País, com os roubosde cargas, a pesada carga tributária e asmás condições das estradas.

Cerca de 200 convidados, entre ger-entes, diretores e presidentes das empre-sas transportadoras de carga, estiverampresentes ao evento. �

Alpargatas: (11) 3847-7211Jamef: (31) 3419-8888Patrus: (31) 2191-1000

Alpargatas premia transportadoras

AGlobal Transporte Oceânico,empresa de transporte maríti-mo do grupo Lachmann, e o ar-

mador sul-coreano STX Pan Oceananunciaram em maio uma joint-venturena rota Brasil/África Ocidental, esca-lando diretamente portos no Brasil,Angola e Nigéria.

Para o serviço Brasil/Angola, serãoempregados dois navios de capacidadede 20 mil toneladas, escalando os por-tos de Itajaí (SC), Santos (SP) e Rio deJaneiro, no Brasil, e Luanda e Lobito,em Angola. A primeira saída para essarota está prevista para a segundametade do mês de junho. Já para oserviço Brasil/Nigéria, um navio de ca-pacidade de 12 mil toneladas será uti-

Global e STX Pan Ocean iniciam serviço para a Áfricalizado para cobrir os mesmos portosbrasileiros e Lagos, na Nigéria. O inícioda operação deve ocorrer em setembro.

A gestão da linha será realizada noBrasil e o agente geral será a OceanusAgência Marítima, também perten-cente ao Grupo Lachmann. Com o iní-cio da parceria com a STX, a Globalencerrou o acordo com a dinamarque-sa Clipper Shipping Lines na prestaçãodo mesmo serviço Brasil/África Ociden-tal, existente desde 1990. As reservasdas cargas a serem transportadas paraAngola serão cumpridas até aproxi-madamente o dia três de junho e, a par-tir desta data, os clientes deverão con-tatar a Global e a Clipper diretamenteou por meio de seus agentes indepen-

dentes e estruturas de atendimento.Com o novo serviço, ocorrerá uma

saída para Angola a cada 18 dias e,para a Nigéria, a cada 35 dias. Todos osnavios empregados neste tráfego serãomultipurpose, ou seja, com capacidadepara transporte de carga geral e contêi-neres. Hoje, o serviço da Global para ooeste da África totaliza 28 viagens porano e transporta cerca de 370 miltoneladas de cargas. São 18 viagensanuais entre Brasil e Angola, com otransporte de 270 mil toneladas, edez viagens para a Nigéria, com mais100 mil toneladas. �

Global: (21) 3849-5858STX Pan Ocean: (21) 3849-5864

MERCADO


Dona de 23 filiais no Brasil euma na Argentina, e de umafrota de mais de mil veículos,

a Gafor Logística começa neste mêsde junho a operar o sistema de geren-ciamento Ares, desenvolvido pelabrasileira Atech. A empresa realizoutestes e treinamento para os fun-cionários e rodou o sistema em para-lelo ao seu antigo sistema de ges-tão. A intenção é fazer a migraçãocompleta para o novo programa atéo final de 2006.

Gafor Logística implanta sistema da AtechO Ares integra a frota de veículos da empresa com 23 filiais no Brasil e uma na Argentina

O Ares funciona em tempo real,oferece funções avançadas de Trans-portation Management System(TMS) e possui estrutura modular.Também está integrado a recursos degestão de negócios e operacionais,tais como ERP, WMS, VAN/EDI eCRM. A partir da sala de controle, osfuncionários poderão monitorar,através de um mapa interativo, a ro-ta feita pelos veículos, as ocorrênciasdurante o transporte e a localizaçãoexata da carga. Além disso, o soft-ware da Atech também poderá con-trolar os fretes, o valor das cargas, osindicadores de desempenho e até in-formações sobre o centro de dis-tribuição, entre outros dados.

O programa foi escolhido pelaGafor por ser uma solução total-mente integrada e flexível. “Cadauma de nossas unidades tem neces-sidades específicas conforme osclientes e, por isso, precisávamos queo sistema pudesse ser adequado a

cada uma delas”, diz Amélia Merino,gerente de TI da Gafor. Segundo ela,o Ares dará à empresa a possibilidadede controlar de forma mais adequa-da as operações. “Teremos uma óticaampla de todo o processo, de toda anossa frota e, ao mesmo tempo,poderemos visualizar de forma par-ticular cada operação”, diz.

A decisão de trocar o sistemasurgiu quando a Gafor decidiu sededicar a sua atividade principal, alogística, e foi buscar uma empresacom expertise na área soluções de TI.Segundo Amélia, com o novo sistemaa empresa vai otimizar seu tempo enão será mais preciso fazer a digi-tação dos dados. O software tambémdeve trazer melhorias para os clientesda Gafor, pois pode ser integrado aosistema deles. �

Gafor: (11) 2107-3100Atech: (11) 3040-7300

Empresa de transporte de cargaespecializada na Região Cen-tro-Oeste, a Mira Transportes

inicia este ano um projeto de inves-timento em diferenciais tecnológi-cos, com o objetivo de dinamizar asua atuação no mercado. Para isso,optou por implementar inicialmenteum novo sistema de gestão empre-sarial (ERP) desenvolvido pela soft-warehouse sueca IFS.

Mira Transportes investeem sistemas de gestão

Projeto para implantaçãode ERP é o primeiro passo

da empresa

O Grupo Mira, que é formado pe-la Mira Transportes e a Target Logis-tics, está contando com a consulto-ria da IDS Scheer neste projeto. “Nósos assessoramos no diagnóstico donegócio e desenhamos uma solução.Havia a necessidade de a transpor-tadora ter sistemas de informaçãoque permitissem a otimização dosprocessos da empresa, e começamosentão um trabalho para saber qualera a melhor alternativa de ERPdisponível no mercado para eles”,explica Francisco Amaral, diretor-executivo da IDS Scheer. A consulto-ria desenvolve soluções para o geren-ciamento de processos empresariais

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e oferece um portfólio completopara business process excellence, in-cluindo metodologias, softwarese soluções.

Segundo Amaral, foram avaliados12 fornecedores de sistemas ERP e osdois principais motivos que levaram àescolha da solução da IFS foram o fa-to de a tecnologia utilizada pela em-presa sueca ser originalmente web, ouseja, foi desenvolvida para rodar nainternet, e também por ser um sis-tema operacional totalmente modu-lar, que permite ao usuário adequar osistema aos seus processos de negócio.“Este recurso permite à empresa com-por a sua solução de acordo com assuas necessidades em determinadomomento. Esta é uma tendência hojeno mercado de ERP”, completa ele.

Com o foco inicial na gestão fi-nanceira e contábil, a implantaçãodo ERP será a primeira parte do pro-jeto da Mira na mudança de seus sis-temas de gestão. Paralelamente, atransportadora começará a atualiza-ção da solução para a divisão opera-cional dos negócios, que será desen-volvida internamente e tambémcontará com a participação da IDS.

“Este é um projeto com duraçãode dois anos. Esta primeira fasevoltada para a área contábil tem pre-visão de implantação em seis meses,e, em paralelo, já estamos trabalhan-do no desenho do sistema opera-cional, que deve estar pronto em umano”, explica Amaral. O projeto tam-bém contempla o desenvolvimentode um programa CRM (Gerencia-

mento de Relacionamento com osClientes, da sigla em inglês) e umaaplicação business intelligence, quepermitirá ao nível executivo a ges-tão dos indicadores de performancedo negócio.

A solução estará disponível em to-das as filiais da empresa e tambémem algumas operações conjuntas.O investimento total será de US$ 1milhão na implantação do sistemaERP, dos quais 700 mil serão destina-dos ao software e 300 mil aos ser-viços. Espera-se um aumento de 30%na produtividade com a implantaçãodo novo sistema. �

IDS Scheer: (11) 3746-9986Mira: (11) 2142-9000


MERCADO

As Casas Bahia, líderes nacio-nais no setor varejista de ele-troeletrônicos, eletrodomésti-

cos e móveis, inauguraram no finaldo mês de abril um centro de dis-tribuição na cidade de São Bernardodo Campo (SP). Construído em umano, o CD recebeu investimentos deR$ 44 milhões e tem uma área cons-truída de 96.800 m2, localizada emum terreno de 215 mil m2, com ca-pacidade para armazenagem de 360mil m3. O espaço onde foi construídoo novo CD pertencia à montadoraVolkswagen e foi adquirido pela redeem 2005 por R$ 10 milhões.

Para atender à nova unidade, es-tará disponível uma frota de 250caminhões que realizarão uma médiade 200 mil entregas/mês na BaixadaSantista, região do ABCD e zona lesteda capital paulista. Os investimentosem equipamentos de movimentaçãoconcentraram-se na compra de 17empilhadeiras, com capacidade de2,5 toneladas, e 40 paleteiras, com ca-

pacidade de duas toneladas, todas fa-bricadas pela Still.

Próximo ao entroncamento dasrodovias Anchieta/Imigrantes, o no-vo CD deve reduzir em 80% o custoatual das entregas realizadas nas re-giões de abrangência, em comparaçãoàs despesas atuais de remessa rea-lizadas a partir do maior CD da rede,localizado na cidade de Jundiaí (SP).Este cálculo, que não inclui cresci-mento de demanda nem expansão darede, leva em conta fatores como otempo gasto pelos caminhões noscongestionamentos da capital, o cus-to do funcionário “preso” no trânsi-to, o desperdício de combustível e oacúmulo das entregas, dada a distân-cia geográfica do depósito central atéos centros de consumo.

Com a inauguração, a rede passa acontar com cinco CDs. Os outrosquatro estão localizados em Jundiaí(300 mil m2 de área construída), noRio de Janeiro (70 mil m2), em Betim(MG) com 24 mil m2, e em Ribeirão

Casas Bahia inauguramCD em São Bernardo do CampoEmpresa investe R$ 44 milhões na abertura do centro de distribuição

Preto (SP), com 36 milm2. Como suporte, háoutros sete armazénsnas cidades de Goiânia,Brasília, Campo Gran-de, Curitiba, Maringá(PR), Porto Alegre e Ita-jaí (SC), que recebem asmercadorias e realizama redistribuição em veí-culos médios para en-trega aos clientes. Hoje,a capacidade total dearmazenagem da redenos seus depósitos é de6,7 milhões de m3.

As Casas Bahia irãoinaugurar no segundo semestre de2006 dois outros CDs. O primeirodeles, localizado em Duque de Ca-xias (RJ), terá 180 mil m2 e irá absor-ver as operações do atual centro lo-calizado na capital carioca, no bairroda Pavuna. O outro CD está situadono município de São José dos Pi-nhais (Grande Curitiba), e tem umaárea de 70 mil m2.

O investimento total da rede nosetor de logística para este ano é deR$ 99 milhões, já incluído o iníciode operação do CD de São Bernardo.Com mais de 510 lojas distribuídasno País, a rede prevê atingir um fat-uramento de R$ 13,5 bilhões em2006. Em 2005, a rede gerou 22 milempregos e faturou R$ 11,5 bilhões.A empresa calcula em 1.200 onúmero de empregos gerados no no-vo CD, entre diretos e indiretos. �

Casas Bahia: 0800 8888008

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Itambé e Marilan, para os quaispresta serviços de transferência, dis-tribuição, armazenagem geral e ges-tão de estoques.

“Temos tam-bém atuado den-tro das instala-ções do clien-te”, diz AntonioCarlos Soares Lu-na, diretor Co-mercial da Fly.“O amplo co-nhecimento dosaspectos fiscaise operacionaisdo Norte e Nor-deste possibilitaà Fly encontrara melhor solu-ção logística pa-ra cada clien-te”, afirmou Lu-na. A empre-sa também tematuado no eixoNorte -Sudestee abriu, recen-temente, umafilial comercialem São Paulo,no bairro daVila Olímpia.

Junho/2006 - Revista Tecnologística - 27

AFly Logística está ampliandoainda mais sua participaçãono mercado nordestino e pre-

para-se para a inauguração, em se-tembro, do novo CD de peças para aHonda em Jaboatão dos Guararapes,na Grande Recife. A unidade terá ini-cialmente 6 mil m2, podendo che-gara 18 mil m2. A empresa também inau-gura, neste mês de junho, as ope-ra-ções de armazenagem e distribui-çãopara a Multibrás, em CD cons-truídono mesmo local.

Para a Honda, a Fly fará a transfe-rência rodo-fluvial, a armazenagem edistribuição de peças vindas da fábri-ca de Manaus para a região Nordeste.O novo negócio aproveita os incen-ti-vos fiscais concedidos pelo Estado dePernambuco, como o Prodepe, quebeneficia indústrias, centrais de dis-tribuição, importadoras e atacadistas,com reduções de crédito no ICMSde até 85% por um prazo máximode 12 anos. Estes benefícios, aliadosa investimentos em infra-estruturapública, fazem de Pernambuco umdos Estados que mais têm recebido in-vestimentos em logística.

Aproveitando a onda, a Fly vemganhando clientes importantes na re-gião, tendo crescido cinco vezes emapenas três anos, com o faturamentosaltando de R$ 10 milhões em 2003para R$ 35 milhões em 2005, devendoatingir os R$ 55 milhões em 2006.

Entre os clientes da empresa na re-gião estão a Nestlé – para a qual faza gestão integrada da cadeia desuprimentos, Sony, Toshiba, LG,Multibrás, Itautec, Unilever, Pep-si-co, Philip Morris, White Martins,

Fly amplia participação no Norte e Nordeste

Empresa cresce no Nordestee abre filial em São Paulo

A área de armazena-gem da Fly em Recife es-tá sendo ampliada dos 13mil m2 para 18 mil m2 ain-da este ano. Nele, ope-ra um software de TMS(Transportation Manage-ment System) de desen-vol-vimento próprio, em par-ceria com a Univer-sidadeFederal de Pernam-buco. Aempresa conta com 11CDs em todas as capitais

do Nordeste e nas principais cidadesda região Norte. �

Fly Logística: (81) 3323-0000

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MERCADO

Afrancesa Alstom, que atua nomercado de energia e trans-portes, fechou o ano passado

com faturamento de R$ 500 milhõesno Brasil e a expectativa, segundoPhilippe Mellier, presidente mundial daempresa, em passagem por São Paulo, éde crescimento de 20 a 25% em 2006.Boa parte desse faturamento e tambémdas perspectivas corresponde ao merca-do de fretes.

Segundo Antonio Oporto, diretor re-gional para a Espanha, Portugal e Amé-rica Latina da Divisão de Transportes daAlstom, o mercado de fretes no Brasilestá em franca expansão e a expectativada empresa é ter novos clientes no futu-ro. “É um mercado em fase de renova-

ção e as empresas atuando nele têm pla-nos ambiciosos”, diz. Se a ambição dasferroviárias é alvo da Alstom, então aempresa pode comemorar, pois a Amé-rica Latina Logística (ALL), que adquiriua Brasil Ferrovias, promete investir R$ 1bilhão nos próximos cinco anos, dividi-dos em linhas permanentes e tecnolo-gia. E a Alstom está de olho justamentenessa fatia reservada para a tecnologia.

Para Ramon Fondevilla, diretor-geralda Divisão de Transportes no Brasil, es-sa é uma grande oportunidade. “Claroque estamos interessados em umcliente com esse tipo de investimento”,diz, ao falar sobre a ALL. Atualmente, aAlstom já tem contratos com a MRSLogística e com a Companhia Vale do

Rio Doce (CVRD). As duas fecharamacordo para a aquisição de sistemas desinalização, desenvolvidos no Brasil, nafábrica da Alstom no bairro da CasaVerde, em São Paulo. “Temos 400 pes-soas trabalhando lá, sendo 80 enge-nheiros”, diz Fondevilla.

O acerto com a MRS é de R$ 100 mil-hões e foi fechado no final de março.“Nossos sistemas de sinalização contro-lam uma série de aspectos, como ve-locidade, parada, abertura das portas,tráfego, distância e intervalo de umtrem para outro, entre outras coisas”,explica Fondevilla. Na CVRD, os sis-temas já estão em fase de implantação.As linhas atendidas são as de São Luís-Carajás, Vitória-Minas Gerais e a Fer-rovia Centro-Atlântica.

Para Fondevilla, a Alstom tem boasperspectivas nesse mercado, pois as em-presas investem primeiramente nas lin-has permanentes e depois nos trens. “Asinalização é o refinamento do merca-do de frete”, diz. “As empresas ga-nham baixando o custo dos fretes enosso sistema ajuda nisso, controlandoitens como a temperatura, o desgastedos freios e a velocidade necessária parao transporte ser lucrativo”, completa.

A longo prazo, a Alstom também es-tá de olho no mercado de fretes. A em-presa espera a possível criação de umaconexão entre os aeroportos de Guarul-hos e Viracopos (SP), que levaria pas-sageiros durante o dia e carga durante anoite. Isso só será possível com o fun-cionamento das Parcerias Público-Pri-vadas. “O grande teste das PPPs será alinha quatro do metrô de São Paulo. Setudo correr bem, depois poderemos tera linha conectando a capital ao aero-porto de Guarulhos e ainda umaconexão entre Guarulhos e Viracopos”,finalizou Fondevilla. �

Alstom: (11) 3643-2000

Alstom de olho no mercado de fretes

AOxiteno realizou em maio oevento de entrega do Prêmio“Transportadora de Valor” para

as empresas de maior destaque naqualidade do serviço de envio e entre-ga de produtos da empresa. No períodode abril de 2004 a março de 2005, astransportadoras que prestaram serviçosà Oxiteno movimentaram 570 miltone-ladas em mais de 24 milhões dequilô-metros percorridos, com cerca de8.300 entregas de carga a granel e 17mil entregas de carga embalada no

Brasil.Na categoria “Pontualidade e Infor-

mação”, foram avaliadas a efetividadede entregas na data ou prazo contrata-do, a aprovação no check-list e o rastrea-mento e informação precisa da carga.A vencedora foi a TransportadoraMauá, que realizou 99,11% das entre-gas no prazo ou data contratada. O ín-dice geral da Oxiteno foi de 98,9%. Jána categoria “Qualidade na Entrega”,foram consideradas as condições dasentregas em relação à qualidade do pro-duto embarcado e à quantidade corre-ta. A empresa premiada foi a LourençoTransportes, sem registros de não-con-formidade (RNCs) no período analisado.

Para a escolha da melhor transpor-

tadora na categoria “Excelência emSegurança”, de premiação dos mel-hores programas de prevenção de aci-dentes e de gestão de riscos, o pré-re-quisito foi a empresa não ter registra-do qualquer acidente no períodoavaliado. Satisfazendo a este critério, avencedora foi a Transportes Cavali-nho, que percorreu 2,5 milhões dequilômetros no período de apuraçãosem registros de acidentes.

Três transportadoras foram vence-doras na categoria “Flexibilidade”,cujo objetivo é premiar as empresasque implantam o maior número deações para atendimento a demandasespecíficas ou emergenciais, como aadequação e o desenvolvimento de

Oxiteno premia transportadorasEmpresa do Grupo Ultraanuncia mudanças para

a próxima premiação


equipamentos, a disponibilidade deveículos e identificação, a antecipaçãoe o suporte na solução de problemas.As premiadas foram a TransportadoraHerculano (carga a granel), a Deicmar(carga a granel e embalada) e a Rápi-do 900 (carga embalada).

Finalmente, o prêmio de “Apresen-tação” foi entregue à transportadoracom maior aprovação dos clientes fi-nais da Oxiteno e das áreas de expe-dição das unidades industriais da em-presa. Nesta categoria, são avaliadas ascondições dos veículos, a apresen-tação dos motoristas e dos ajudantes etambém as condições da carga. A em-

presa vencedora foi a Transtassi, queobteve o índice de 77,9% de respos-tas “muito bom” e “excelente”.

Lançado em março de 2002, o prê-mio foi criado com o objetivo de bus-car a melhoria contínua dos padrõesdos serviços, reconhecendo o bom de-sempenho das transportadoras queatuam sob o regime de contrato.

A Oxiteno anunciou durante o even-to as mudanças para 2007, decidindopremiar também os prestadores deserviços para o mercado externo emtrês categorias: Despacho Aduaneiro,Operadores de Isotanques e Armadores.

A denominação do prêmio também

MERCADO

muda e agora será “Prêmio OxitenoQualidade em Logística”. Para o merca-do interno, a empresa decidiu concen-trar três categorias (Pontualidade e In-formação, Qualidade na Entrega e Apre-sentação) em uma única, sob o título“Qualidade na Entrega”. Não haverámodificações nas categorias Excelênciaem Segurança e Flexibilidade. �

Oxiteno: (11) 3177-6102Transportadora Mauá: (11) 4543-8000Lourenço Transportes: (11) 3992-8716

Transportes Cavalinho: (54) 3232-7000Transportadora Herculano: (32) 3222-5477

Deicmar: (11) 3097-5300Rápido 900: (11) 6632-0900

CROSS-DOCKING

• Miguel Mário Bianco Masella,que vinha no comando da Superinten-dência de Estudos e Acompanhamen-to de Mercado desde 2003, assumiu,em abril, a Secretaria Executiva do Mi-nistério dos Transportes. Masella in-gressou no serviço público em 1973,tendo assumido diversos cargos técni-cos e de assessoramento. Foi tambémsuperintendente do Departamento deAtividades Especiais da Empresa Bra-si-leira de Planejamento de Transpor-tes– GEIPOT, e foi presidente da Com-pa-nhia de Navegação Lloyd Brasileiro(Lloydbras). Paulista, Masella é enge-nheiro civil formado pela Escola Poli-técnica da Universidade de São Paulo(Poli-USP) e mestre em Enge-nharia deTransportes pelo Instituto Militar deEngenharia (IME), do Rio de Janeiro.(61) 3311-7863

• A Companhia Docas do Estado daBahia (Codeba) será presidida por Fer-nando Schmidt, 62 anos, eleito em 18de abril. O órgão controla os portos deSalvador, Aratu e Ilhéus. Schmidt vi-nha atuando como chefe de gabinetedo secretário do Conselho de Desen-

volvimento Econômico e Social, JaquesWagner, e retorna a Salvador de-pois detrês anos trabalhando na capital federal.Formado em Direito e Adminis-tração deEmpresas e professor titular da Faculda-de de Direito da Unifacs, em Salvador,Schmidt foi, entre outros cargos, verea-dor em Salvador de 1983 a 1988, e secre-tário de governo da prefeita de SalvadorLídice da Mata, de 1993 a 1996. (71)3320-1100

• Lauro Martin Júnior, engenheiro deProdução Mecânica formado pela Uni-versidade Paulista, foi nomeado em abrildiretor de Marketing e Vendas da Be-ma-tech, fornecedora de soluções para auto-mação comercial. Com especializa-çãoem Administração de Negócios e Marke-ting pela Fundação Getúlio Vargas, Mar-tin Jr. passou por empresas do segmentode tecnologia como Glo-bal Village Tele-com, Telefônica Empre-sas e Brasil Tele-com, nas quais atuou nas áreas de gestãocomercial de negócios, vendas e marke-ting. Seu principal objetivo na Bematechserá consolidar o departamento de Mar-keting e Vendas como uma equipe foca-da em vendas de soluções de automação,buscando uma sinergia entre as estraté-

gias de marke-ting e as operações doComercial. (11) 5033-4700

• Jérôme Stoll assumiu, dia 1° demaio, a presidência da Renault do Bra-sil em substituição a Pierre Poupel.Nascido em 1954 na Tunísia, o novopresidente ingressou no grupo Renaultem 1980 na direção financeira e tor-nou-se diretor Administrativo e Finan-ceiro da Renault Automação em 1989.Foi nomeado diretor de Compras In-dustriais em 1995 e diretor de Com-pras de Componentes Mecânicos em1998. Stoll estava na presidência da Re-nault Samsung Motors (RSM) desde se-tembro de 2000, quando a montadorafrancesa assumiu o controle da empre-sa sul-coreana. (41) 3380-2000

• O operador logístico multimodalUsifast está, desde o mês de abril, comum novo gerente Comercial para as re-giões Sudeste e Sul: Tadeu Martins.Com graduação em Comércio Exteriore pós-graduação em Marketing Inter-nacional pela Universidade Paulista(Unip), Martins está cursando MBA emGestão Empresarial na Fundação Ge-túlio Vargas (FGV). Sua experiênciaprofissional foi adquirida em empre-


sas como a General Motors, na qualatuou por cinco anos, e TNT Logistics,em que trabalhou por quatro anos. Oexecutivo tem como meta na Usifastdesenvolver novos clientes e aliançascomerciais, não apenas no transporteferroviário e rodoviário, mas tambémde supply chain. (11) 6243-4560

• Em eleições diretas realizadas nosmeses de agosto e setembro do anopassado, os assinantes do jornal Gaze-ta Mercantil, empresários e executivosescolheram – em eleição livre e sempré-candidatura – aqueles que conside-ram os mais representativos em seussetores de atividade como líderes se-to-riais nacionais. Os 123 vencedores,pertencentes a 41 segmentos, forampremiados em abril. Na categoria Servi-ços (Logística e Transporte Aé-reo), ostrês escolhidos foram Cons-tantino deOliveira Jr., presidente da Gol Trans-portes Aéreos, Mário Ari Luft, presi-dente do Grupo Luft, e Uru-batan He-lou, presidente da Braspress Transpor-tes e do Setcesp (Sindicato das Empre-sas de Transportes de Carga de São Pau-lo e Região). O diretor-geral do Expres-so Araçatuba, Oswaldo Dias de Castro

Jr., recebeu o título de líder em-presarialpermanente do Estado de São Paulo. Es-tes executivos passam a integrar o Fórumde Líderes Empresariais, que conta agoracom 1.171 membros. O fó-rum foi fun-dado pelo jornal em 1977 e, em 1998,tornou-se uma sociedade civil sem finslucrativos, com sede em Belo Horizonte.(31) 3282-8144

• Milton Santos assumiu em abril ocargo de gerente Nacional de Operaçõesda GTech Transportes e Logística, opera-dor logístico do grupo Granero. For-ma-do em Administração de Empresas e comespecialização em Logística, o novo exe-cutivo tem 25 anos de experiência nosegmento, dos quais 18 anos foram ad-quiridos em indústrias como a Volvo e aCase Corporation e sete anos em opera-dores logísticos, como a Colum- bia e aLogimasters. No novo cargo, Santos temcomo planos reorganizar as operaçõeslogísticas e colaborar no desenvolvimen-to de novos negócios. (11) 3760-9000

• O Grupo Beta está com um novo di-retor Comercial desde o mês de abril:Cláudio Fernando Czarnobai. Forma-do em Engenharia Metalúrgica, o execu-ti-vo traz em sua bagagem experiência co-

MERCADO

mo diretor Comercial, diretor de Ope-rações e gerente Comercial em empre-sas como Cooper Standard, MedabilTessenderlo, DHL Express e Alcan Alu-mínio do Brasil, além de consultoria degestão comercial na Mare Nostrum.Com a contratação de Czarnobai, o gru-po espera a continuação de seu cres-ci-mento como provedor de soluções delogística integrada, já que o novo exe-cutivo cuidará dos negócios das cincoáreas de atuação (Logística, Cargo, Ro-doviário, Agenciamento e EncomendasExpressas). (11) 4199-2650

• A Fly Logística contratou José Ade-nildo da Silva para ser seu novo diretorde Desenvolvimento de Novos Negó-cios, no lugar antes ocupado por Mar-cos Ribeiro. O objetivo é transfor-mar aFly na líder das regiões Norte e, princi-palmente, Nordeste. Formado em Ad-ministração de Empresas e com espe-cialização em Logística pela FGV e peloInstituto Mauá de Tecnologia, Silva te-ve experiências em empresas como Deic-mar, Souza Cruz, Delara, Target Logisticse Expresso Araçatuba. (11) 3017-5243


MULTIMODALIDADE

Como evoluir dacompetição à integração

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ulga

ção

Que tipo de empresa comanda uma operação multimodal?Esta questão levantou polêmica na Intermodal 2006.

A Tecnologística pesquisou como os diversos agentes do setor vêem essas relações

Desde que as ânforas e os tonéissurgiram como os primeirosmeios de unitização de cargas

na Antigüidade, a humanidade sem-pre buscou uma forma de facilitar otransporte intermodal, o manuseio e aarmazenagem de mercadorias.

Há exatos 50 anos, o contêiner temsido a solução ideal. Criada em 1956pelo empresário americano de trans-porte rodoviário Malcom MacLean,com apoio do Porto de Nova York, es-sa caixa metálica simboliza a in-tegra-ção de modais.

Neste meio século, a evolução emtorno dessa embalagem foi espantosa.O primeiro navio porta-contêinerescarregava apenas 226 unidades. Hoje,dez mil TEUs (contêineres de 20 pés)podem ser transportados nas embar-cações mais modernas. Os navios ex-clusivos para carga geral foram desati-vados na década de 90 e as mer-cado-rias soltas são levadas em mo-delosmistos, os multipurpose.

No Brasil, dois fenômenos marca-ram a virada do século passado paraeste: a queda da inflação, a moderni-

zação dos portos e a descentralizaçãoeconômica promoveram o retorno dacabotagem; enquanto a industriali-za-ção dos Tigres Asiáticos e a aberturaeconômica da China impulsionaramnosso comércio internacional.

“A tendência para os próximosanos é o crescimento contínuo do co-mércio exterior brasileiro, da movi-mentação de contêineres e da cabo-tagem”, antecipa Aluisio Sobreira,presidente da CBC (Câmara Brasileirade Contêineres, Transporte Ferroviá-rio e Multimodal).

não é saudável quando a relação depoder é desproporcional entre empre-sas de mercado livre e empresas con-troladoras. “O que define fazer ou nãodeterminada operação em cada modalé o atendimento às exigências do mer-cado, como prazo de entrega, preço,escala, oferta e demanda, qualidadedo serviço, riscos de avarias, etc.”

Na sua opinião, as agências regu-la-doras devem ser independentes, paraequilibrar as relações em todas as esfe-ras, entre fornecedores, clientes, socie-dade e meio ambiente. “Nesse contex-to, devem promover a livre concor-rência, quando possível. Quan-do setratar de monopólios natu- rais,caso típico da ferrovia, devem estabe-lecer regras e impor controles, de mo-do a evitar o abuso econô-mico”, afir-ma.

Segundo ele, a Caramuru buscainovações operacionais para se man-ter competitiva num mercado bastan-te acirrado. “Estudamos parcerias emtodos os modais e também nos órgãosde estado, facilitando assim o rela-cio-namento e a tomada de deci-sões”, informa.

Nos últimos cinco anos, essas par-cerias estruturaram a cadeia logísticada Caramuru para a intermodalidadeno escoamento de suas exportações:investimentos nos portos hidroviá-rios de São Simão (GO), Pederneiras eAnhembi (SP); porto marítimo (arma-zéns 39 e 40 em Santos); e ma-terialrodante para ferrovia (loco-motivas evagões).

Borges entende que possuir ativosde transporte durante o fluxo in-ter-modal facilita a atuação do OTM. “Osmodais que detêm o monopólio te-riam mais facilidades de desem-pe-nhar este papel. Contudo, isto não se-ria benéfico para construção de umapolítica de atuação do intermoda-lis-mo. Isso porque os modais que de-têm monopólio conseguem, em mui-


Neste cenário, o transporte multi-modal é sempre aclamado por empre-sários do agronegócio a industriali-za-dos como uma urgência e única saí-daviável para a competitividade e de-senvolvimento do País. Foi o que seouviu, como nos anos anteriores, naIntermodal South America 2006, rea-lizada no mês passado, em São Paulo(veja na seção “Eventos” desta edição).

Um ponto, porém, foi abordado pe-la primeira vez abertamente: a com-petição comercial entre os modais nomomento em que todos pedem inte-gração. Embora esta não seja uma no-vidade no mercado, o fato de a dis-cussão vir a público mostra que algoprecisa ser feito pelo bem do Brasil,por mais que os operadores logísticostenham o direito e o dever de preser-var seus interesses.

Quem levantou o tema foi o presi-dente da NTC&Logística, GeraldoVianna, logo na abertura do 1° FórumIntermodal FGV-Celog (Centro de Ex-celência em Logística e Cadeias deAbastecimento), promovido durante afeira. Sem revelar nomes, que, no en-tanto, já são conhecidos dos profis-sionais da área, ele citou o exemplo deuma companhia de navegação de ca-botagem que simplesmente não aceitalevar cargas cujos embarques sejamreservados por transportadoras rodo-viárias. “Alegam que a política da em-presa é trabalhar apenas para clientespróprios”, disse Vianna.

Onde termina a competição saudá-vel entre prestadoras de serviço e ondecomeça uma prática predatória para alogística do País? Quem vai contratarquem? Um Operador de TransporteMultimodal (OTM) precisa deter so-mente a inteligência logística ou tam-bém ativos de transporte? Os opera-dores de cada modal são parceiros, po-tenciais clientes entre si ou meros con-correntes? Quando o Brasil che-gará àefetiva multimodalidade?

Para estimular o debate franco des-te problema, que também foi abor-da-do no 3° Seminário Fiesp de Logís-ti-ca, na mesma Intermodal, fizemos es-tas perguntas a operadores logísti-cos,embarcadores, consultores e pro-fes-sores. As respostas dos que acei-taramesta proposta fazem o setor refletir so-bre o seu próprio futuro.

Fim dos monopólios

César Borges, vice-presidente daCaramuru Alimentos, maior proces-sadora brasileira de grãos, vai diretoao ponto: “A competição existe, prin-cipalmente entre os detentores demonopólio – no caso, ferroviário e hi-droviário. Para eles, não é inte-ressan-te fomentar parcerias que competemcom o seu negócio.”

Ele recorda o caso de um trans-por-tador rodoviário que operava a partirde um terminal ferroviário a distribui-ção dos produtos da Cara-muru emdeterminada região. “Como a opera-ção de transferência até esse terminalera feita por rodovia, com-petindo decerta forma com o trem, esse trans-portador foi proibido de manter nos-sas operações dentro do terminal fér-reo”, relata.

Para Borges, a competição faz partedo contexto econômico; contudo,

A questão é:onde termina a

competição saudável e onde começa

uma práticapredatória para alogística do País?


tos casos, estender a sua atuação monopolista para outrosmodais, deslocando empresas mais competitivas nessasmodalidades complementares”, analisa.

Por fim, o executivo alerta: “O importante é que a re-gulamentação do OTM (Operador de Transporte Mul-ti-modal) não provoque uma cartelização do setor, nem seuengessamento, mas o permita ser ágil, flexível e, princi-palmente, viável.”

Longe do ideal

Já Ricardo Melchiori, diretor de Operações Inter-nacio-nais e Transporte da TNT Logistics, não vê competição en-tre os modais e sim uma concorrência “por quem será omais eficiente operador logístico que faz uso de vários mo-dais”. Ele lembra que isso já ocorreu no modal aqüaviário.

Melchiori acredita que, se houvesse uma aproximaçãoentre os operadores de diferentes modais, certamente ha-veria mais eficiência e os custos seriam otimizados. “Hoje,vemos operações que são realizadas por modais menos fa-voráveis economicamente por falta de uma ges-tão inte-grada do fluxo dos materiais”, aponta.

Para ele, a solução para o multimodalismo no Brasilnão é simples. “Passa pela necessidade de um ama-dureci-mento de todos os setores envolvidos. No aéreo, essa in-tegração já ocorre. É mais natural a gestão dos fluxos detransportes por agentes de carga”, avalia.

Mas, na sua opinião, o País ainda está longe de usufruiros benefícios da multimodalidade nas operações internas.Ele indica como principais entraves para isso: falta de ali-nhamento entre as empresas dos diversos modais; falta deregulamentação do OTM por parte do governo – princi-

Para alguns, o ideal é o uso dos operadores logísticos,que não têm interesse específico por nenhum modal

palmente com relação aos impostosdevidos aos Estados; e a falta de infra-estrutura para operações de mudançade modal (plataformas logísticas mul-timodais).

A TNT Logistics é um dos OTMs re-gistrados na ANTT. “Acreditamos nes-ta proposta. Dependendo do escopodo projeto, nosso Centro de Excelên-cia em Inovação Logística estuda to-dos os modais disponíveis na rota emquestão e a aderência ao projeto emdesenvolvimento. Mante-mos conta-tos com os operadores dos demaismodais, em geral com as áreas técni-co-comerciais, buscando otimi-zar osprocessos e apresentar a me-lhor pro-posta ao nosso cliente”, des-creve odiretor.

Para ele, a principal questão do mo-

mento é definir qual agente logísticocomandará a operação multimodal.“Cada um da cadeia tem argumentoscoerentes com sua visão. Entendemosque o processo não passa por quemcontrata quem, e sim, quem se associaoperacionalmente a quem”, diz.

Melchiori lembra: quem tem o con-trole das operações de “varejo” na lo-gística são os transportadores do mo-dal mais flexível, que é o rodoviá-rio;já os armadores e os operadores ferro-viários e aéreos são os “ataca-distas”.A ponta operacional sempre será exe-cutada por rodovia. “Todavia, conca-tenar tudo isso de forma a oferecerum bom serviço faz parte da funçãodo OTM. E hoje as empresas que maistêm esta capacidade são aquelas Pro-vedoras de Serviços Lo-gísticos, que

não se prendem a ativos, mas sim emencontrar a melhor solução.” Os ope-radores de outros modais são vistospela TNT como parceiros. “A relaçãofinal deve ser sempre de ganha-ga-nha”, conclui.

Cliente sem dono

Sérgio Garcia, diretor da Wilson,Sons Logística, vai um pouco além.Para ele, as empresas dos diversosmeios de transporte são, ao mesmotempo, parceiras, potenciais clientes econcorrentes. “Existe espaço para to-dos. Os projetos tendem para a predo-minância de determinado mo-dal deacordo com as características não sóda carga, mas do projeto como um to-do, incluindo as interfaces com as

áreas fabris, transit time, condiçõescomerciais entre os players, custos deestoque, etc.”, afirma.

Na sua avaliação, é a inteligênciacolocada na operação que vai levarpara o melhor caminho. “Sempre vaihaver uma zona cinzenta, mas a ca-pacidade de gestão, informação e tec-nologia, que depende mais do prove-dor em si e não do modal, é que vaideterminar a forma de gerir o proces-so como um todo”, diz.

Garcia acredita que ser opera-dor do modal predominante numaoperação (em importância ou emcusto) não é o que definirá o res-pon-sável geral pela carga. “Não exis-tecompartilhamento de clientes. Existeparceria operacional e o valora ser adicionado para o negó- ciodo cliente é responsabilidade detodos, dentro de suas competên-cias”, pondera.

O entrave principal para o mul-ti-modalismo no Brasil, na opinião doexecutivo, não está na falta de cola-boração, mas nas dificuldades parasua implantação. “O mercado vaiachar a solução. Usar o mul-timodalé mais do que simplesmente deixarde usar caminhão e usar trem, porexemplo. Há uma série de outras im-plicações ao longo da cadeia que sãoimpactadas por isso. A competênciana gestão desses elos é que determinao sucesso do pro-jeto”, acredita.

Para ele, se algum desses segmen-tos empresariais está mais prepara-do para aplicar inteligência logísti-ca aos projetos, tem mais chancede predominar. “As companhias denavegação já fizeram um esforço nes-te sentido para desenvolver a cabota-gem, mas ter o ativo implica em prio-rizá-lo e buscar remunerá-lo melhor;e nem sempre essa é a melhor alter-nativa”, raciocina.

Disputa predatória

Segundo o professor Manoel Reis,coordenador do Celog na FGV e doFórum na Intermodal 2006, a com-pe-tição entre os modais de transporte noBrasil é “um tanto predatória”, parti-cularmente porque os fretes rodoviá-rios são muito aviltados. Isso faz comque as carretas disputem as cargas queseriam destinadas à linha férrea. Osveículos bitrem exem-plificam estaconcorrência.

“Os dois modais deveriam ser com-plementares. Porém, mesmo nos paí-ses desenvolvidos há uma tendên-ciaao aumento de uso da rodovia, por sereste um modal mais conveniente e rá-pido, permitindo um melhor ser-viçoao cliente, fator essencial para a dife-renciação competitiva”, diz.

Para combater o predomínio domodal rodoviário, esses países ofere-cem vantagens para as empresas queutilizam a ferrovia e a hidrovia, comotarifas de pedágio ajustadas. “Mas, pa-ra alterar a composição da matriz detransportes, é necessário que os mo-dais estejam disponíveis e com quali-dade adequada, o que ainda não éuma realidade no País, tanto para oferroviário quanto para o flu-vial”,completa.

“À medida que o transporte rodo-viário se profissionalize, será neces-sá-rio cobrar fretes maiores e o ajuste co-meçará a acontecer. Os pedágios sãoinstrumentos para o equilíbrio da ma-triz, mas no Brasil isso não pode serpraticado porque faltam modais alter-nativos”, continua o professor Reis.Para ele, a decisão de compar-tilha-mento do modal ainda cabe apenasaos embarcadores, em busca de solu-ções melhores em termos de serviço ede custos.

Reis considera natural que a con-corrência entre modais forme um sis-tema de transportes segmentado e de-sintegrado. “A falta de integração temsido estimulada pelas próprias políti-


cas públicas. Nos últimos 40 anos, Eu-ropa e Estados Unidos pro-moveramum grande esforço pela intermodali-dade. Aqui, este processo é urgente ede importância capital para o desen-volvimento do País”, avisa.

Cabe aqui diferenciar a intermo-da-lidade da multimodalidade. Trans-porte intermodal é o que se dá pordois ou mais modais, utilizando asmelhores características de cada um,de forma a reduzir os custos e as resis-tências ao fluxo contínuo de cargas,desde a origem até o destino. “Esteconceito pressupõe eficiência das in-terfaces (pontos de trans-bordo e ter-minais), as quais têm influência deci-

siva sobre a eficácia doprocesso”, ensina o pro-fessor.

Já a multimodalidade consis-te em transportar a carga pordois ou mais modais com umúnico conhecimento. O OTM éa empresa autorizada a emitireste documento. Pela legislaçãobrasileira, essa empresa nãoprecisa ser um transportador.“Desejavelmente, não deveriaser, para que busque a soluçãomais adequada ao seu cliente

sem forçar que a carga passe pelo seupróprio modal”, avalia.

O professor Reis ressalta, no en-tanto, que, antes de se poder prati-car a multimodalidade plenano Brasil, é necessário resolver doisproblemas. O primeiro refere-seao seguro da carga. Quem é o res-ponsável por eventuais danos,o OTM ou o prestador do serviçoem cada modal? O segundo é fiscal:a cobrança do ICMS deveria inci-dir sobre a operação global, mas éfeita em cada Estado por onde pas-sa a carga.

“Resolvidos esses empecilhos, em-presas dos vários modais passarão a

operar como OTM. Após alguns anos,ficará claro que nem sempre é con-ve-niente que um OTM seja transpor-ta-dor. Os próprios transportadores tal-vez se livrem dos ativos, desde que te-nham poder econômico suficiente pa-ra administrar grandes quantidadesde cargas de seus clientes e que lhesofereçam reais vantagens em termosde serviço e fretes baixos pelos volu-mes operados”, prevê.

Falta concorrência

O consultor em logística Elcio Ri-beiro, ex-diretor de empresas de agro-negócio, discorda frontalmente deque haja competição entre os modaisno Brasil. “O que existe é apenas umadisputa comercial entre empresas delogística. No momento em que hou-ver reais condições de concorrênciaem cada modal, aí sim os embarcado-res terão liberdade para escolher quala melhor operação a fazer”, adverte.

Segundo ele, o modelo de priva-ti-zação das ferrovias dá às conces-sioná-rias larga vantagem sobre ope-radoresrodoviários, pois somente as primei-ras podem oferecem serviços em am-bos os modais. A solução seria rever omodelo de gestão atual das malhasférreas e liberar os inves-timentos emlocomotivas e vagões por parte de ou-tras empresas, que pagariam aos do-nos das linhas pelo direito de passa-gem.

Na cabotagem, o problema é o mes-mo, mas derivado de outra situação.Enquanto não houver mais armadoresatuando na costa brasi-leira, os atuaisaté podem recusar cargas trazidas porempresas rodoviá-rias. Mas se o mer-cado é livre nas águas, se há cargas so-brando e se o País tem dimensões con-tinentais que favorecem o transportefluvial, por que não há opções? A res-posta, lembra Ribeiro, está nas dificul-dades de operação portuária, que ain-

MULTIMODALIDADE

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Movimento de Contêineres no Brasil

Ano Unidades Evolução

1995 1.274.031 1996 1.266.770 0,6% 1997 1.356.358 7,1% 1998 1.428.717 5,3% 1999 1.482.839 -3,8% 2000 1.647.950 11,1% 2001 1.928.018 17,0% 2002 2.302.448 19,4% 2003 2.826.632 22,8% 2004 3.227.432 14,2% 2005 3.612.137 11,9%

Importância do Centro-Oeste do Brasil para o Complexo Soja

Produção Brasileira em 2000: 32 milhões de toneladas

Centro-Oeste 46% (15 milhões de toneladas) MT 26%PR 22%RS 15%GO 13%MS 8%

Produção Brasileira em 2005: 51 milhões de toneladas

Centro-Oeste: 56% (29 milhões de toneladas) MT 33%GO 15%PR 18% RS 5%MS 8%

da desestimulam investimentos no se-tor.

Mesmo que, um dia, a concor-rên-cia seja maior nas ferrovias e na cabo-tagem, os operadores rodoviá-rios, nasua maioria, tendem a ser coadjuvan-tes na multimodalidade, segundo oconsultor. Isso porque o poder de ne-gociação das grandes concessionáriasde ferrovias e arma-dores deve sermaior que os de pe-quenos ou médiosrodoviaristas. Es-tes, no entanto, po-dem oferecer outros diferenciais.

Ribeiro acredita que o Brasil deveseguir o mesmo caminho de evoluçãonatural que ocorreu no mercado logís-tico dos países desenvolvidos. “Nãoserá com canetadas que nós iremosqueimar etapas”, diz.

Em sua apresentação no Seminário

Fiesp de Logística, o consultor mos-trou quanto a ineficiência logísticacusta para o agronegócio brasileiro. Areceita líquida atual do produtor desoja no Brasil, após impostos e trans-porte, é de US$ 179 por tonelada, en-quanto nos Estados Unidos e Argenti-na ganha-se US$ 213 para a mesmaquantidade. Este faturamento brasilei-ro já foi um pouco maior em 2004,quando a cotação da soja era de US$216 por tonelada, mas jamais alcan-çou os níveis dos dois outros países.Hoje, com o produto a US$ 230, o fa-zendeiro daqui tem uma perda de22% no meio do caminho, contraapenas 7% dos concorrentes.

Este desequilíbrio fez com que oPaís desenvolvesse um sistema detransporte mais produtivo. Nos Es-ta-

dos Unidos, as carretas carregam 25toneladas, quando no Brasil os bitrenslevam 36 toneladas, e os rodotrens, 48toneladas. “Para dar mais competiti-vidade para a nossa hidrovia, o idealseria uma solução tão criativa quantoesta”, sugere.

A hidrovia do rio Madeira é a únicado País em que são transportados osmesmos volumes por quilômetro quese alcançam no alto Mississipi. Já navia fluvial Tietê-Paraná, a produtivi-dade cai pela metade. As obras paraalargamento do canal sob pontilhõesdevem permitir a passagem de com-boios maiores, mas ainda levará maistempo para que eles possam navegarsem paradas.

Produtividade

“As distâncias entre as fazendas desoja e os terminais portuários atingem2,6 mil quilômetros, o que requer mo-dais com escala competitiva”, afirmaRicardo Nascimbeni, gerente de Logís-tica da Cargill.

Nos Estados Unidos, a distânciapercorrida por um veículo com um li-tro de combustível e carregando umatonelada transportada (TKU/l) é de 25km na rodovia, de 85 km na ferrovia ede 218 km na hidrovia. No Brasil, se-gundo cálculos da Cargill, a carga vaimais longe com a mesma energia: 70km, 120 km e 400 km, respectivamen-te.

O problema é que aqui a evoluçãodo modal ferroviário não acompanhaa da produção de soja. Hoje, a defasa-gem da oferta de trens para a deman-da de grãos é de 48%. Ou seja, há umaoportunidade de transportar mais 19milhões de toneladas ao ano pelos tri-lhos – que escoam atualmente pelasrodovias (16 milhões de to-neladas) ehidrovias (três milhões).

Nascimbeni lembra que o custo dosacidentes nas rodovias, provocadosprincipalmente pelo estado precário,superou os R$ 20 bilhões. E que a ida-de média da frota brasileira de ca-mi-nhões autônomos (que repre-sentam56,6% total) é de 19 anos, se-gundo

dados do governo.“Infelizmente não podemos acredi-

tar em novas hidrovias, nem a curtonem a médio prazos. Restam-nos asferrovias para escala competitiva, po-rém não podemos contar com novaslinhas”, diz.

Para aumentar a competitividadebrasileira, o executivo da Cargill tam-bém propõe investimentos comparti-lhados entre concessionárias de ferro-vias e clientes em material rodante,com a devida compensação em pro-dutividade ou preços. Outra idéia é di-vidir o risco: os usuários finan-ciamou facilitam a alavancagem fi-nancei-ra das ferrovias e estas assu-mem par-te dos riscos de preços de frete a lon-go prazo.

O cenário ideal, segundo Nascim-beni, seria aquele com uma nova hi-drovia ativada a cada cinco anos e sema incidência de ICMS sobre o frete deprodutos destinados à exportação.

Nicho de atuação

Para Flávio Benatti, presidente daFederação das Empresas de Transportede Cargas do Estado de São Paulo (Fet-cesp), o mais inteligente é que cadaoperador procure o seu nicho de atua-ção. “Todos deveriam ter o direito deganhar dentro do seu negócio. A con-

Hoje, a defasagem da oferta de trens para a demanda de grãos é de 48%


corrência predatória está inviabilizando o transporteferroviário e isso e não é bom para ninguém”, diz.

Ele é otimista quanto à evolução da intermodalidade.“Alguns empresários ainda têm uma visão retrógrada,mas esta evolução só não aconteceu na velocidade quequeremos por causa da infra-estrutura precária.”

O almirante José Ribamar Miranda Dias, da Anut(Associação Nacional dos Usuários do Transporte deCarga), acredita que a multimodalidade “tem sido im-posta mais pela rarefação da malha viária do que pelapreocupação com a logística integrada”.

Os usuários ainda vêem no mercado de serviços lo-gísticos “baixa capacidade de suporte global ou mes-mo regional ao cliente, e de desenvolvimento de es-tratégias logísticas customizadas”.

No entanto, segundo o almirante Dias, ainda há“uma resistência arraigada do cliente em aceitar a re-visão de sua estratégia tradicional”. Na sua opinião, afragmentação da responsabilidade sobre o transporte é“um forte limitador à qualidade e custo do serviço e,por conseqüência, à expansão do mercado”. Ela impe-de a otimização do uso dos modais disponíveis e difi-culta o processo de integração logística.

“A operação multimodal requer agentes de elevadacapacidade técnica e econômica, e valoriza o uso in-tensivo da informática”, diz o representante da Anut.Para ele, o retardamento na habilitação dos OTM in-ternacionais vai cercear o desenvolvimento dos OTMdomésticos.

O almirante acredita que a inexistência de ope-ra-dores ferroviários independentes é um dos obs-táculosà efetiva multimodalidade no Brasil. Ele vê um riscode cartelização na logística local.

“Ninguém tem mais o direito de ignorar que a ine-xistência do transporte multimodal compromete acompetitividade do agronegócio e da indústria. Nãopodemos continuar perdendo tempo”, alerta. A Anutpropõe uma Agenda Crítica Público-Privada para quea otimização da infra-estrutura de transporte im-pul-sione o desenvolvimento do País.

Ministério da Logística

José Carlos da Caridade, presidente da ADM (Asso-ciação de Desenvolvimento da Multimodalidade), re-corda que a preocupação com a integração modal noBrasil já vem desde 1975, quando o governo criou aComissão Interministerial de Estudo e Desenvolvi-mento do Transporte In-termodal (Cideti).

MULTIMODALIDADE

O próximo passo da modernização

Odia 28 de janeiro de 2008 marca os 200 anos de aber-tura dos portos brasileiros. E os agentes deste setor no

País querem mais do que uma simples co-memoração. Ins-tituições empresariais e governamentais se uniram paraapresentar, até lá, uma segunda etapa de modernizaçãodos nossos terminais portuários, com-plementando a ini-ciada em 1996, e colocando pelo menos alguns deles nomesmo nível dos melhores do mundo.

À frente do projeto está a Associação Nacional dosUsuários do Transporte de Carga (Anut), que o apresentouna última Intermodal. Ele consiste na reestruturação ad-ministrativa dos portos, no fortalecimento da Auto-ridadePortuária e na implantação de programas de eficiência e dequalidade.

Estão engajados neste objetivo os ministérios dos Trans-portes e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, a Ma-rinha, a Agência Nacional de Transportes Aquaviá-rios(Antaq), BNDES, governos de dez Estados com atividadesportuárias e dos quatro principais produtores agrícolas doBrasil, além da recém-fundada Aliança Pró-ModernizaçãoLogística do Comércio (Procomex). Federações de empre-sas usuárias ou operadoras também apóiam a iniciativa.

Os idealizadores definiram como prioritários os portosde Santarém, Itaqui, Vitória, Rio de Janeiro, Sepetiba, San-tos, Paranaguá, São Francisco do Sul e Rio Grande. Eles re-ceberão apoio para implementar programas de incremen-to à competitividade como: intercâmbio eletrônico de in-formações (EDI); análise de performance operacional; qua-lidade de administração; ISPS Code; gestão ambiental vol-tada para resultados e segurança e saúde no trabalho.

O projeto começará estabelecendo indicadores e metaspara cada porto. No evento comemorativo dos 200 anos,serão anunciadas e premiadas as conquistas atingidas.A partir daí, o programa se estende a outros terminais.

Com estas medidas, o governo espera agilizar o escoa-mento da exportação, desburocratizar os processos, equi-par melhor o comércio exterior e apoiar a gestão dos agen-tes da cadeia exportadora.

Já as empresas querem ampliar seu potencial de servi-ços, encurtar o transit-time, aumentar o controle das via-gens, aprimorar a gestão, tornar mais eficiente o despachodas mercadorias e disponibilizar informações para osclientes. �

A ADM surgiu 20 anos depois,quando o Brasil movimentava 1,2 mi-lhão de contêineres. Em 1998, foisancionada a lei da multimodalidade(9.611), mas a habilitação do pri-mei-ro OTM (Companhia Vale do Rio Do-ce) só ocorreu no ano passado, quan-do o País movimentou 3,6 mi-lhõesde contêineres.

O artigo 3º da mesma lei espe-cifi-ca: “O transporte multimodal de car-gas compreende, além do trans-porteem si, os serviços de coleta, unitiza-ção, desunitização, movimen-tação,armazenagem e entrega de carga aodestinatário, bem como a realizaçãode todos os serviços correlatos queforem contratados entre a origem e odestino, inclusive os de consolidaçãoe de desconsoli-dação documental de

cargas.”Para Caridade, multimodalismo “é

a integração logística perfeita de todosos modais, que serve como impor-tan-te instrumento de viabilização de ven-das para os micro, pequenos e médiosexportadores”. Sem este su-porte, dizele, é impossível acessar os mercadosexternos.

Uma das dificuldades para a efetivaintegração de transportes, de acordocom Caridade, é o fato de a Receita Fe-deral não autorizar o OTM a fazero desembaraço aduaneiro. “E ain-da tributa os operadores pelos servi-ços contratados no exterior, que sãopagos pelo importador das merca-do-rias”, reclama.

O Banco Central também não re-conhece a atuação do OTM. As remes-

sas e pagamentos no exterior devemser feitos pelo exportador. Até o mo-mento, existem 185 OTM habi-lita-dos, sendo 56% de São Paulo e 17%do Rio de Janeiro, e há muitas solici-tações em análise na ANTT.

Diante do contexto complexo quese desenha, a ADM propõe a criaçãode um Ministério da Logística. “Ele te-rá uma visão sistêmica, sem o viésmodalista, com uma ação central. Vaiintegrar todos os agentes, harmonizara legislação e disseminar a cultura lo-gística”, diz Caridade.

Palavra do governo

“O governo quer dar condições pa-ra que operadores possam atuar damaneira mais conveniente. Queremosremover os obstáculos à multi-moda-



lidade.” Quem garante é o se-cretáriode Política Nacional de Transportes,José Augusto Valente. Para isso, o Mi-nistério dos Transportes está promo-vendo uma série de qua-tro seminá-rios, cujo primeiro ocorreu no mêspassado, para ouvir o que dese-jam os atores desta área. A intenção éque esta colaboração direcione o Pla-no Nacional de Lo-gística, que vemsendo desenvolvido desde 2003 emconjunto com o Instituto Militar deEngenharia do Rio de Janeiro, e seráentregue no último dia deste ano.

Para Valente, o principal problemalogístico brasileiro de hoje não é a fal-ta de intermodalidade nem a precáriainfra-estrutura. A questão central é re-gular a chegada das cargas nos portos.“As longas filas de carretas que se for-mam no acesso a Paranaguá, e queocorriam também em Santos, devem-se à baixa capacidade de silagem dogrão. Os embarcadores transformaramcaminhões em silos. Queremos que osportos passem a comandar a chegadada carga. O mais avançado neste pon-

to é o porto de Itajaí. Em Santos, ascarretas ficarão em estacionamentos eserão cha-madas por senhas quandopuderem descarregar”, explica.

O secretário ressalta que esse fenô-meno é um dos inibidores da inter-modalidade no Oeste do Paraná, porexemplo. Esta região produtora de so-ja expede seus grãos por cami-nhões,apesar de contar com ferrovia, sim-plesmente porque os trens não podemficar parados à espera do embarque dacarga nos navios.

Segundo Valente, há embarcadoresaumentando a capacidade de silagem,mas esta decisão depende muito domomento do mercado externo. Ocor-re que, se a demanda por soja au-men-ta, como ocorreu em 2003, não é pos-sível enviar direto do campo para ocomprador.

O governo vai investir ainda esteano, informa o secretário, na rodoviaCuiabá-Santarém. Ela proporcionará oescoamento de mais cinco milhões detoneladas, que hoje saem do País porSantos ou Paranaguá. Hoje, já há três

milhões de toneladas que são trans-portadas em rodovia até Porto Velho(RO) e de lá seguem por hidrovia, atéalcançar o Oceano Atlântico no extre-mo Norte do Brasil.

O Ministério também iniciou a pa-vimentação da BR-158, em MatoGrosso, que vai permitir o transpor-te da soja por rodovia até a hidro-via do Araguaia, seguindo pela ferro-via Norte-Sul até o Porto de Ita-qui,no Maranhão.

Questionado sobre a prioridadedo governo para a infra-estrutura uti-lizada pelo agronegócio, que gera me-nos divisas ao País dos que os indus-trializados ou semi-manufatu-rados, osecretário respondeu: “O que determi-na o investimento é o volu-me de veí-culos que utiliza uma via. Não pensa-mos se a demanda é pro-vocada porprodutos de alto ou baixo valor agre-gado.” Quanto às dificul-dades en-frentadas pelos empresários para utili-zar as ferrovias, Valente opina: “Fal-tou mais reflexão na hora de privati-zar.” �

André Sales

ADM: (11) 5067-7000Anut: (21) 2532-0503

Caramuru Alimentos: (64) 3404-0200Cargill: (11) 5099-3311

CBC: (21) 2233-2333Celog/FGV: (11) 3285-6911

Elcio Ribeiro: (11) 9954-8521Fetcesp: (11) 6632-1093

Ministério dos Transportes: (61) 3311-7000NTC&Logística: (11) 6632-1500

TNT: (11) 4072-6200Wilson, Sons: (21) 2206-4222

A baixa capacidade de silagem de grãos faz com que a carga fique armazenadade forma incorreta, ou usando as carretas como armazéns

MULTIMODALIDADE


Multinacional do setor farmacêutico presente noBrasil desde 1954, a Altana Pharma elaborounovo desenho para seus processos a partir de

resultados obtidos com a realização de um planejamentoestratégico, em 2003. O trabalho possibilitou uma visãomais clara daquilo que vinha sendo percebido pela di-reção da empresa: a necessidade de se criar uma área deSupply Chain Management, pois cada ação relativa àcadeia de abastecimento era executada por um determi-nado departamento, sem que houvesse uma integra-ção das atividades.

Foi assim que, em fevereiro de 2004, foi criada a ge-rência de Logística e Suprimentos, dentro do conceitode gestão completa. Uma solução que, sem qualquer no-vo investimento além da contratação de um gerente,vem trazendo resultados expressivos para a Altana Phar-ma Brasil.

Nesse mesmo ano, com a consolidação da estrutura deSupply Chain, foi possível rever e reorientar todos osprocessos, que passaram também a ser controlados pormeio de indicadores de desempenho; desenvolver e colo-car em operação o planejamento de demanda; e melho-rar substancialmente o nível de serviço junto aos

GESTÃO

A Altana Pharma reestrutura sua cadeiade abastecimento adotando modelo degestão completa, do planejamento dademanda até a distribuição do produtoacabado. Desde 2004, com a criação

da gerência de Logística e Suprimentos, que viabilizou o novo modelo,

a empresa tem registrado excelentes níveis de performance operacional e

ganhos financeiros significativos.Com a efetividade do projeto de

Supply Chain Management, a empresaregistrou, em 2005, uma economia

de 1,5 milhão de euros

Gestão de processos comoestratégia de negócio


clientes. Este, aliás, é considerado oprincipal ganho da empresa com amudança, já que – até a implantaçãoda nova área – ela não estava con-seguindo atender aos pedidos com aeficiência que desejava.

Atualmente, a Altana PharmaBrasil possui 364 clientes ativos emtodo o País. De sua produção anual,mais de 50 milhões de unidades,77,64% são comercializados para dis-tribuidores farmacêuticos, sendo orestante do volume pulverizado paraa rede de farmácias (10,95%) e dis-tribuidores hospitalares (5,14%), en-tre outros clientes.

Portanto, as falhas no processo,conseqüências da falta de integraçãona cadeia, começavam a afetar osnegócios da empresa. “Era um prob-lema de imagem da companhia pe-rante os distribuidores do mercadofarmacêutico, que tem uma demandabastante alta por acuracidade, porentregas no prazo, porque trabalhamcom estoque bastante reduzido paraatender às farmácias. E não conseguiratender aos pedidos com a veloci-dade necessária certamente incorreem falta de produto, o que significaperda de faturamento para o dis-

tribuidor e para a própria Altana”,avalia Francisco Simões, gerente deLogística e Suprimentos.

Cenário a ser alterado

Segundo Simões, dentro do modelode planejamento estratégico dese-nhado para que a empresa pudesseoperar voltada para a gestão deprocessos, pelo presidente da AltanaPharma Brasil, Luiz Eduardo Violland,a cadeia de abastecimento – um doselos mais importantes – não estavaefetivamente operacional. “Cada umadas atividades do Supply Chain estavadentro de uma área funcional difer-ente”, contextualiza o gerente deLogística e Suprimentos.

Para dar uma idéia do que essa con-figuração causava, a compra de supri-mentos, por exemplo, estava subordi-nada à divisão financeira, e a área deplanejamento de produção reportava-se à área industrial; contudo, nãohavia quem respondesse pelas ativi-dades de planejamento de materiais.“Assim, o pessoal de compras recebiaas necessidades e colocava os pedidosde acordo com o que o sistema gerava,mas não existia uma otimização desseprocesso. De outro lado, o pessoal queprogramava a produção supunha queo material seria entregue na data, sóque nem sempre isso ocor-ria, porque esse acompan-hamento, essa negociação,não era exatamente o focodaquele departamento”,justifica Simões.

A outra ponta, a dis-tribuição de produto aca-bado, também apresentavaproblemas por falta degestão, pois fugia do focodo departamento respon-sável. “Esse processo estavacom a área de Adminis-tração de Vendas e o pes-

soal lá não é especialista em logística.Então, qualquer discussão que tivessede ser conduzida com o operadorlogístico acabava sendo um enfoquedo tipo ‘nós pedimos e o operadornão fez’, mas ninguém perguntavapara o operador se ele podia fazer ouquanto custava fazer aquilo que foipedido”, completa o gerente.

Assim, com um enfoque compar-timentado, em que cada área seesforçava para fazer bem suas ativi-dades, a falta de sincronia com-prometia todo o processo. “O pro-blema começava já no planejamen-to de demanda, pois se trabalhavacom um número histórico sem umaavaliação crítica, e este ia percor-rendo toda a cadeia, com cada áreaolhando só a sua parte. Não haviauma visão sistêmica.”

Com a criação do departamento deLogística e Suprimentos, liderada porSimões, imediatamente toda a gestãoda cadeia, do planejamento da de-manda até a distribuição do produtoacabado, ficou sob a sua responsabili-dade. A partir daí, o novo modelo foidelineado. “Ao chegar, assumi tudopara que o departamento pudesse faz-er o papel de pensar ‘com uma cabeçaúnica’. Foi fácil identificar onde es-tavam os pontos de rompimento eonde precisávamos atuar mais rapida-

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A empresa produz anualmentemais de 50 milhões de unidades


mente e, com algumas poucas alter-ações, fazer toda a estruturação do de-partamento.” Tudo isso sem a necessi-dade de um aporte de capital, já queos processos eram todos automatiza-dos, suportados por um sistema ade-quado. “A empresa já tinha o SAP in-stalado; o que precisei foi apenas faz-er algumas otimizações para atenderao novo modelo.”

Para o executivo, um ponto impor-tante a ser ressaltado nessa implan-tação, que considera como um difer-encial para o sucesso obtido, foi o fa-to de seu departamento ficar subordi-nado diretamente à presidência daempresa. “Normalmente, na estruturadas indústrias farmacêuticas, é bempouco convencional ter uma área delogística e suprimentos com esse graude autonomia. Isso certamente facili-tou muito o trabalho, abriu muitasportas e derrubou muitas resistênciasdentro da estrutura como um todo”,declara Simões.

Ele avalia que o mais relevante foi apercepção de que o Supply Chain erauma questão estratégica para os negó-cios da Altana Pharma Brasil. “Nãoforam necessárias muitas negociações,o desafio estava colocado: tínhamosde fazer as coisas acontecerem paravermos os resultados. E estes têm sidobastante positivos.”

Desenvolvimento do modelo

A implantação do modelo ocorreude forma integral, abrangendo todasas áreas simultaneamente. “Quandoassumi a gerência, no mesmo dia já sedeu vida ao departamento de SupplyChain, de maneira que todas as áreasrelacionadas à cadeia se desligaramdas suas respectivas chefias e pas-saram a se reportar a mim. O modelofoi concebido e implantado todo deuma vez e não por áreas, sendo que osajustes do processo foram feitos pro-gressivamente”, explica Simões, com-plementando que o desenvolvimentodo modelo foi bastante participativo einterativo, contando com o envolvi-mento não só das áreas que passarama pertencer à estrutura de Logística

e Suprimentos, comodos departamentos deVendas, Marketing eFinanceiro.

A partir de infor-mações obtidas naprimeira reunião docomitê executivo daempresa da qual par-ticipou, Simões pôdeestabelecer as priori-dades de ação. A prin-cipal foi em relaçãoao atendimento aosclientes que, confor-

me relato da área comercial, estavaaquém das expectativas. “Então, eraprimordial focar na questão da dis-ponibilidade de produtos, para mudarefetivamente essa imagem.”

Outra situação colocada comobastante crítica, desta vez apontadapela área industrial, estava na progra-mação de produção, que era de curtís-simo prazo. “Chegava-se ao ponto denão saberem me dizer o que teria deser produzido na semana seguinte.Como é possível operar uma fábricacom 300 funcionários, capacidadeanual de 70 milhões de embalagens,sem visibilidade do que deverá serfeito no curto prazo? Esses foram,portanto, os dois grandes desafiosque deram o norte em termos deprioridade”, lembra o gerente de Lo-gística e Suprimentos.

Assim, embora existissem outrasnecessidades, como otimizar os pro-cessos de planejamento e de supri-mentos e reavaliar a condição de op-eração de distribuição, a maior partedo tempo de elaboração do modelofoi dedicada a restabelecer a confiançados clientes em relação ao nível deserviço e ampliar a visibilidade daprogramação de produção, para quepudesse operar de modo mais linear,uniforme, sem grandes faltas de pro-dutos e reprogramações.

“Buscamos manter um grau deflexibilidade de produção para res-ponder rapidamente a uma necessi-dade da área comercial, mas, por ou-tro lado, tínhamos de aumentar aprodutividade, evitando os setups demáquina que ocorrem quando se tro-ca a programação a toda hora”, expli-ca Simões.

Para isso, informa, foi necessário,num determinado momento, umapequena elevação do nível de esto-que, antecipando algumas comprasde suprimentos, previamente nego-ciadas com a direção da empresa e

GESTÃO

Uma vantagem foi os processos já seremtodos automatizados, suportados por sistemas

Um diferencialpara o sucesso

foi o departamentode supply chain

ficar subordinadodiretamente à

presidência


importante também, porque a empresatinha uma dúvida: se o modelo, que éterceirizado com a Unidock’s, era o me-lhor ou não e se o valor estava coerenteou não. Foi realizado um estudo deavaliação e capacitação, que demon-strou que esse serviço está dentro doque realmente temos como objetivo.”

Análise de valor

Concluído esse ciclo, a área de Sup-ply Chain Management passou a bus-car novas oportunidades de ganhos,entre as quais a introdução do con-ceito de análise de valor na negociaçãocom fornecedores. “Considero estauma inovação e que levou a resultadosbastante significativos na área desuprimentos. Não tenho conhecimen-to de nenhuma empresa farmacêuticaque use essa ferramenta, muito co-mum no setor automobilístico e de au-topeças”, afirma Simões, para quemnão cabe mais a discussão sobre opreço de determinado insumo parauma empresa com altos volumes decompra. Ele dá como exemplo o cartu-cho que serve de embalagem para ummedicamento:

“Consideramos o comportamentode preço do cartão daquele cartuchono mercado nacional e internacional,da tinta de impressão e da mão-de-obra no setor gráfico no Estado de SãoPaulo. Avaliamos qual é o percentualde participação no custo total docartão, da tinta e da mão-de-obra den-tro de um cartucho de produtos far-macêuticos e a margem de rentabili-dade esperada por uma indústria do

GESTÃO

AAltana Pharma é a divisão farmacêutica do grupo Altana AG, fundadoem 1873, com sede na cidade de Konstanz, Alemanha. Com 30 sub-

sidiárias na Europa, América do Norte, América Latina, Ásia, África do Sule Austrália, a empresa pesquisa, produz e comercializa medicamentos deprescrição, além produtos voltados para tecnologias de diagnóstico por im-agem e medicamentos OTC (over the counter), que podem ser vendidos semprescrição médica. Em 2005, seu faturamento foi de 2,365 bilhões de eu-ros, registrando um crescimento de 12% em relação a 2004.

A filial brasileira, fundada em 1954 e a primeira fora da Europa, vendeu44 milhões de unidades em 2005, gerando um faturamento de R$ 351 mil-hões. Atualmente, ocupa a 9ª posição no ranking dos maiores laboratóriosfarmacêuticos do Brasil em unidades (3% de participação no mercado) e a11ª em faturamento (2,55% de participação de mercado). Com a aquisiçãoda marca Neosaldina, em novembro de 2003, ingressou no mercado deanalgésicos, fortalecendo sua Divisão OTC.

Com sede administrativa na Capital paulista, em 2002 inaugurou novaunidade industrial, localizada em Jaguariúna (SP), na qual foram investidosUS$ 50 milhões. A fábrica, com 34 mil metros quadrados de área construí-da, tem capacidade produtiva para 72 milhões de unidades por ano, e foiprojetada de acordo com os mais modernos conceitos de qualidade, uti-lizando recursos, equipamentos e processos de ponta. No armazém, por ex-emplo, todos os processos são totalmente automatizados e com alto graude precisão, utilizando dois robôs que fazem as operações de armazena-mento e retirada de matérias-primas, de materiais de embalagem e de pro-dutos acabados. �

Primeira subsidiária fora da Europa

com a área financeira. “Não se trataapenas de aumentar inventário, masde fazer primeiro um balanceamen-to para que depois tivéssemos umprocesso de adequação do nível deestoque, tendo aquilo que realmen-te a produção precisava. O estoqueestava desbalanceado, porque nãohavia uma previsão de vendas ajus-tada e, dessa maneira, ficava difícilsaber as matérias-primas que deve-riam ser priorizadas.”

Metas e avanços

Ao final de 2004, as metas inicial-mente propostas como prioritáriasforam cumpridas com resultados ple-namente satisfatórios e permanecem

em constante avaliação de desempe-nho, já que todos os processos são ba-seados em indicadores de performance(KPIs – Key Performance Indicator).

Embora sem revelar quantitati-vamente todos os ganhos, mas confir-mando que os números alcançadoscontemplaram os objetivos, o gerentede Logística e Suprimentos dá algunsindicativos. “O estoque está dentro donível esperado. O nível de serviço teveum aumento de 20 pontos percen-tuais; o acerto da previsão de vendassubiu 25 pontos percentuais, sendoeste um item no qual estamos traba-lhando para melhorar ainda mais.”

Também os custos de distribuiçãoforam avaliados e correspondem ao or-çamento proposto. “Esse é um ponto

padrão daquele fornecedor. Com isso,consigo determinar qual é o valor da-quele cartucho e elimino as discussõesde preço com os fornecedores.”

O suporte para esse modelo de ne-gociação está no organograma do de-partamento de Logística e Suprimen-tos, que conta com um analista de val-or que, segundo o gerente da área, vi-sitou os principais fornecedores e mon-tou todas as planilhas de formação decusto. A ele cabe a tarefa de reunir ar-

gumentos para quando um determina-do fornecedor pleiteia um reajuste.

“É um tipo de negociação bastanteincomum na indústria farmacêutica.Sabemos disso porque vários fornece-dores têm reclamado que ficou maisdifícil negociar com a Altana”, brincaSimões, complementando que osganhos obtidos com essa ação têm si-do expressivos. “Houve uma freadabem brusca na curva de aumentosdados a fornecedores.”

Conseqüência dessa metodologiade análise de valor para as matérias-primas, que evitou aumentos de pre-ços e reduziu custos, e outras ativi-dades comandadas pelo departa-mento: em 2005, a Altana PharmaBrasil teve uma economia de 1,5 mil-hão de euros.

“Utilizando o mesmo conceito, aárea de Logística e Suprimentos pas-sou a participar de várias renegocia-ções de contrato de serviços, que con-tribuíram para se chegar a esse mon-tante”, enfatiza o gerente, dando co-mo exemplo a experiência partilhadacom o departamento de Recursos Hu-manos, quando este decidiu-se pelatroca do fornecedor de refeições para orestaurante da empresa. “Participamosativamente das negociações e só comesse contrato foi obtida uma econo-mia de mais de 50 mil euros por ano.”

Leilão reverso

Ainda nesse contexto, foi adota-do o leilão reverso para a contrataçãode material promocional para o ponto


de venda, um item que desempenhaimportante papel no mercado farma-cêutico. “Distribuímos uma amostrado material a ser produzido para as

empresas inte-ressadas e quemapresentar o me-nor preço leva opedido. Isso foifeito com o su-porte de uma em-presa, a Webb,que tem toda aexpertise para con-duzir o leilão.”

As negocia-ções da AltanaPharma Brasilcom licenciado-res (proprietá-

rios de patentes) para a comercializa-ção de medicamentos também ganha-ram uma nova dinâmica com o en-volvimento da área de Logística e

Suprimentos – há casos em que a em-presa importa o produto acabado eoutros em que recebe o princípio ativoe produz em sua planta.

“Antes, a negociação ficava mui-to centrada em aspectos merca-dológicos, do tipo qual é o ganhoque vamos ter com o produto e qualo potencial de mercado. Agora, es-tamos lidando com uma visão devalor. Ou seja: é isso mesmo que va-le, como é a composição do custo,como se negocia o reajuste? É um su-porte com a perspectiva de supri-mento, como se estivéssemos com-prando qualquer outro produto. En-tendemos que estamos agregandovalor, porque, no momento que seconsegue reduzir 1% numa negocia-ção dessas, há reflexos diretos na

GESTÃO

A análise de valor para as matérias-primas trouxeuma economia de 1,5 milhão de euros

margem do produto. É um ganhopara o negócio”, ressalta Simões.

Também o lançamento de produ-tos foi favorecido a partir da consoli-dação do Supply Chain Management,destaca o gerente, pois a participaçãoda equipe desde o início do processopermitiu reduzir prazos, garantir osmelhores valores e maior eficiência nadistribuição, atendendo com mais efi-ciência às necessidades das áreasComercial e de Marketing.

APS

Depois de conquistados esses gan-hos, Francisco Simões declara que,agora, começa uma nova etapa quechama de “refinamento”, cujo pon-to alto está na adoção do sistemaWay-RTS, de padrão APS (AdvancedPlanning & Scheduling), já operan-do na matriz da Altana Pharmana Alemanha.

“Trata-se de um MRP (Material Re-quirements Planning) integrado, comvisão de capacidade, o que significaque, num mesmo software de plane-jamento avançado, consigo visualizarcapacidade de produção e disponibili-dade de materiais ao mesmo tempo”,explica, acrescentando que o sistemapermitirá um salto qualitativo noprocesso de planejamento e progra-mação da produção, pois, no momen-to em que é possível enxergar toda acadeia, qualquer reprogramação ouotimização será muito mais simplesde ser viabilizada. “Ao entrar comuma programação, ao invés de con-sultar dez telas de sistema, com essesoftware conseguimos ter todas as in-formações com um clique.”

Dessa forma, adianta, será possívelreduzir ciclos dos processos produ-tivos, reduzir estoque e aumentarconsideravelmente a flexibilidade detoda a cadeia e, com isso, reagir maisrapidamente para atender à área co-

mercial, por exemplo, na eventuali-dade de uma promoção. “Hoje, esta éuma atividade difícil de realizarporque o processo de produção far-macêutica tem pouca maleabilidade.Estamos querendo quebrar mais esteparadigma da indústria e agregar con-ceitos de alta flexibilidade, que umsoftware como esse nos permite.”

O sistema entrou em operação nofinal do ano passado, mas dada suacomplexidade de operação, que exi-giu um treinamento intensivo e re-visão de todos os tempos de processo,seu pleno desempenho deverá ocorrerdentro de seis meses.

Para Francisco Simões, o mais rele-vante dos resultados proporcionadospelas ações empreendidas por seu de-partamento foi o aumento da credi-bilidade, em diferentes níveis. “Nãosó junto aos clientes e dentro dopróprio negócio, como junto à ma-triz. Os ganhos atingidos trouxeramuma projeção internacional da filialdo Brasil. O modelo de análise de val-or, por exemplo, foi reconhecido pelodiretor global de Supply Chain comouma referência para a Altana, em nív-el mundial.”

Tanto é assim que, segundo ele, afábrica brasileira tem recebido profis-sionais de outras filiais do grupo paraconhecer melhor o modelo. Além doque, a gerência de Logística e Supri-mentos da Altana Pharma Brasil foiconvidada para apresentar todos osdetalhes e resultados desse modelo denegociação durante a reunião interna-cional de Supply Chain do grupo,realizada em abril passado, da qualparticiparam representantes de todasas fábricas mundiais da Altana. �

Sonia Monfil Cardona

Altana Pharma Brasil: (19) 3847-5580


Aquebra dos silos funcionais e a integração entre asdiversas áreas das empresas, bem como a adoçãode uma visão por processos, são assuntos há anos

largamente divulgados e encorajados. Entretanto, mes-mo com a adoção de sistemas integrados de gestão ereestruturações organizacionais, a obtenção de re-sulta-dos tangíveis e quantificáveis através da integração in-terna continua sendo um desafio para grande parte dasempresas.

Dentro deste cenário, a adoção do processo de Sales andOperations Planning (S&OP) vem crescendo ao longo dosúltimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Atravésde práticas bem simples, o S&OP busca atingir simulta-neamente melhorias em termos de custo (níveis de esto-que e custo de produção) e de serviço (dis-ponibilidade deproduto).

Estes resultados gerais são alcançados por meio da me-lhora no processo de planejamento de vendas e produção,baseando-se no balanceamento não apenas entre demandae disponibilidade de produto (englobando produção e su-primentos) de forma macro,mas também entre volumee mix de pro-dutos. O pro-cesso então busca não ape-nas disponibi-lizar o corretovolume agre-gado de produ-tos para atender à demanda, mas também atingir a quanti-dade certa de cada tipo de produto para o atendimento desua respectiva demanda.

Segundo CORRÊA, o processo de S&OP tem alguns ob-jetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo.São eles:

1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio atra-vés de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabi-lidade e efetividade;

2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas,

considerando as inter-relações existentes entre as diversasáreas da empresa;

3. Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir depostura proativa;

4. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou cartei-ra de pedidos de forma a garantir bom desempenho de en-trega (disponibilidade de produto);

5. Avaliar o desempenho do processo de planejamentode vendas e estoque, identificando e segregando as ativi-dades que estão fora de controle daquelas que se encon-tram sob controle;

6. Desenvolver o trabalho em equipe através da criaçãode condições para que cada departamento participe doplanejamento global da empresa.

Descrição do processo de S&OP

O processo padrão de S&OP consiste em cinco etapasbásicas, conforme pode ser visto na Figura 1. Cada umadelas será sucintamente descrita a seguir.

Atualização de dadosEsta etapa deve ocorrer logo após o fechamento de ven-

das de cada mês ou período de planejamento. Consisteem três atividades:

• Atualização dos arquivos com os dados do mês ante-rior – vendas reais, volumes de produção, níveis de esto-que, etc.

• Geração das informações necessárias para que asequipes das áreas Comercial e Marketing possam calculara previsão de vendas. Isso pode incluir análises dos dados

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Sales and Operations Planning_ uma maneira simples de obter ga-

nhos com a integração interna

Figura 1 - Processo típico de S&OP

Rodrigo Arozo

de vendas, relatórios de previsão estatística e planilhaspara o preenchimento por parte da equipe comercialde campo.

• Disseminação das informações para as pessoas apro-priadas.

Planejamento da demandaEsta etapa consiste basicamente no processo de previ-

são de vendas da empresa. Seu objetivo é a ela-boração deum plano de vendas tentativo que indica- rá o que aempresa está disposta a vender ou oferecer ao mer-cado.

Como todo processo de previsão de vendas, espera-seuma combinação de previsões estatísticas obtidas atravésdo tratamento de dados históricos, informações qualitati-vas de mercado (obtidas através da equipe comercial) eplanejamento de ações promocionais.

As necessidades adicionais desta atividade no processode S&OP dizem respeito ao atendimento dos requisitosdas outras áreas usuárias da previsão de vendas. Estes re-quisitos se refletem na imposição de um prazo para a pas-sagem da informação, de forma a possibilitar o uso da pre-visão ao longo das outras etapas do planejamento, e tam-bém a passagem da previsão na linguagem utilizada pelosoutros usuários, além das áreas Comercial e de Marketing.É comum, por exemplo, empresas com distintas formasde segmentação de produtos entre as áreas Comercial e In-dustrial.

Planejamento de produção e suprimentosEsta etapa consiste na elaboração de um ou mais planos

alternativos de produção que procurem dar suporte aoplanejamento de vendas gerado na etapa anterior, e na ge-ração dos níveis desejados de estoques, expressos pela po-lítica de cobertura para cada família de produtos.

Também faz parte desta etapa o monitoramento das ca-pacidades de produção e suprimentos, buscando a identifi-cação de falta da capacidade e, conseqüentemente, da ne-cessidade de ações corretivas. Estas ações podem ser tantode balanceamento da demanda (através de alteração no mixou do gerenciamento de atrasos dentro da carteira de pedi-dos) quanto da aquisição de recursos adicionais, tais como:ampliação de capacidade por meio de horas extras; aquisi-ção de materiais críticos em tempos menores do que os nor-mais; e desenvolvimento de novos fornecedores para fazerfrente às limitações de fornecimento.

Reunião prévia de S&OPO principal objetivo da reunião prévia é a discussão de

todos os pontos de distanciamento entre o planejamentoda demanda e o planejamento de produção, bem como aavaliação dos impactos financeiros destes. Espera-se queos participantes cheguem à reunião já cientes destes pon-tos e, se possível, munidos de algumas alternativas. Esta étipicamente uma reunião de trabalho, da qual participamos integrantes da média gerência das áreas envolvidas noprocesso de planejamento de materiais.

A discussão dos pontos de incompatibilidade entre osplanos gera dois tipos de resultado: o consenso sobre ospontos em que é possível se chegar a uma solução sem anecessidade do envolvimento da alta gerência/direção daempresa, e também a definição das possíveis alternativasacerca das questões pendentes que serão apresentadas nareunião executiva de S&OP.

Vale ressaltar que o fato de ainda existirem ques-tões pendentes mesmo após esta reunião normalmentenão se deve à incapacidade da média gerência de che-gar a um acordo, e sim ao fato de muitas alternati-vas requererem mudanças nas estratégias de vendas eprodução – típicas decisões que cabem à alta ge-rên-cia/direção da empresa. Outro aspecto relevante é que,devido à curva de aprendizado, é comum que a quanti-dade de questões pendentes diminua à medida que oprocesso entra em regime.

Reunião executiva de S&OPEtapa final do processo, a reunião executiva de S&OP

deve se encerrar com todo o planejamento fechado e for-malizado para toda a empresa. Enquanto a reunião préviaé um fórum de discussão e trabalho, a executiva é umareunião de aprovações, decisões e acompanhamento. Par-ticipam desta reunião as pessoas presentes na anterior,mais um comitê executivo formado pela alta gerência/di-reção da empresa.

As aprovações são referentes a todas as decisões de con-senso tiradas durante a reunião prévia, que podem seraceitas ou rejeitadas pelo comitê executivo em prol de al-ternativas consideradas mais adequadas. As decisões refe-rentes a questões ainda em aberto são tomadas após aapresentação das possíveis alternativas e de seus respecti-vos impactos em custos, disponibilidade, receita ou qual-quer outra conseqüência envolvida.

O aspecto de monitoramento desta reunião é devido àoportunidade que existe de avaliar o desempenho opera-cional da empresa, possibilitando o direcionamento de es-forços de melhoria, principalmente no que tange à ativi-dade de planejamento. Como exemplo podemos ci-tar oacompanhamento, de maneira integrada, do cum-pri-



mento do orçamento de vendas bem como da in-cidênciade rupturas de estoque.

Fatores críticos de sucesso

Apesar de ser um processo aparentemente bastantesimples, englobando basicamente duas atividades já reali-zadas pelas empresas (previsão de vendas e pla-nejamen-to da produção) e duas rodadas de reuniões, o processo deS&OP necessita de uma conjunção de fatores para que se-ja implementado com êxito. Estes requisitos se devemprincipalmente à necessidade de as diferentes áreas fun-cionais da empresa trabalharem de forma integrada. A se-guir serão descritos estes requisitos, chamados daqui pordiante de fatores críticos de sucesso.

Comprometimento da empresaO primeiro aspecto deste tópico, relacionado ao grau de

legitimação do processo, diz respeito ao grau de envolvi-mento efetivo do corpo diretivo da empresa no processode S&OP. Com que assiduidade está presente nas reuniõese qual o grau de interação das decisões tomadas?

O segundo aspecto diz respeito ao envolvimento de to-das as áreas afetadas direta ou indiretamente pelo proces-so de planejamento de materiais. Como exemplo de áreacom relação indireta podemos citar o caso da manutençãoou engenharia. Em alguns casos, alterações de paradasprogramadas de produção para manutenção podem sernecessárias a fim de tornar factível o planejamento de ma-teriais. Com base neste exemplo, é possível identificar aimportância não só da presença de todas as áreas com al-guma relação com o planejamento de materiais, mas tam-bém que os representantes destas áreas tenham poder dedecisão.

Planejamento das reuniõesEm função dos inúmeros desdobramentos e impactos

provenientes do planejamento de vendas e de produção,as reuniões de S&OP estão constantemente sujeitas à per-da de foco e discussões sobre pontos específicos e de me-nor relevância. Assim, o planejamento das reuniões deveser feito de forma a definir uma pauta voltada pa- raos principais pontos de discussão e evitar que ques-tões menores ganhem importância indevida.

É importante também a comunicação prévia da pautada reunião para os que estarão presentes. Desta forma, to-das as áreas que estarão envolvidas em algum tipo de de-cisão a ser tomada poderão se preparar previamente, tra-çando cenários e identificando alternativas.

Definição de responsabilidadesAlém de deixar claras as responsabilidades dos repre-

sentantes de cada área dentro do processo, é aconselhávela definição de um sponsor e de um responsável pelo pro-cesso de S&OP como um todo. É de responsabilidade dosponsor a manutenção da atenção de toda a empresa aoprocesso, a remoção de possíveis impedimentos, a incor-poração de recursos adicionais necessários (participaçãode novas pessoas, aquisição de alguma ferramenta) e, fi-nalmente, o suporte geral ao processo. Em função dessasresponsabilidades, prin-cipalmente a necessidade de ge-renciar conflitos entre diferentes áreas e manter a empre-sa comprometida com o processo, é importante que osponsor esteja nos principais níveis hierárquicos da em-presa.

Com relação ao responsável pelo processo, sua princi-pal responsabilidade é a de gerenciar a execução de cadauma das etapas do processo, incluindo o cumprimentodos prazos definidos, e conduzir as reuniões de planeja-mento.

Horizonte de planejamentoEstá relacionado não só ao período total de pla-neja-

mento, mas também ao momento a partir do qual o pla-nejamento se torna mais detalhado (pode-se, por exem-plo, planejar para cinco meses, mas detalhar o mix de pro-dução apenas para o mês seguinte) e à presença ou não deum período congelado de planejamento.

A importância destas definições está fundamentada nanecessidade específica de planejamento por parte de cadaárea envolvida. Se, por um lado, a área de suprimentos ne-cessitar de uma previsão de consumo de matéria-primade, por exemplo, três meses, devido a restrições de com-pra, mas que não seja afetada pelo mix de produtos, a áreade produção pode ser indiferente à previsão de longo pra-zo, mas exigir que a previsão para o mês seguinte seja fi-xa, de forma a evitar alterações na programação e seqüen-ciamento da produção.

Ferramentas de apoioEm todo processo de planejamento complexo, a utili-

zação de ferramentas de apoio à decisão é um forte indi-cativo de que as decisões tomadas consideram de formaadequada todos os trade-offs envolvidos no problema. Nocaso do S&OP, há espaço para o uso deste tipo de ferra-menta, tanto nas atividades isoladas do planejamento, co-mo nas etapas de previsão de vendas e de planejamentoda produção, quanto na etapa de resolução de possíveisconflitos entre estes planos.




ceita e lucratividade. Esta influência no aspecto financei-ro se dá através das possíveis mudanças de planejamentodo mix de vendas resultantes do S&OP.

Desta forma, é aconselhável que seja avaliado o impac-to de todas as alternativas de planejamento discutidas aolongo das reuniões. Esta avaliação pode ser realizada antesda reunião em si, ou mesmo durante a reunião, o que con-fere uma maior flexibilidade e dinâmica ao processo, re-querendo, entretanto, um maior suporte de ferramentasde apoio à decisão.

Documentação do processoUsualmente, o grau de formalização de um processo

S&OP possui forte relação com o nível de documentaçãodo mesmo. Dessa forma, espera-se que processos de S&OPde sucesso tenham documentados a política detalhada deplanejamento, os participantes, responsabilidades, prazose objetivos de cada etapa do processo.

Dinâmica das reuniõesAs reuniões de S&OP, ao invés de desempenharem pa-

pel informativo, com a comunicação dos planos de pro-dução e vendas, possuem o objetivo fundamental de se-rem fóruns de discussão e de tomada de decisão. É espe-rada a participação ativa de todas as áreas presentes, comquestionamentos e validação por parte de todos da alter-nativa de planejamento escolhida.

Monitoramento de desempenhoEm sintonia com o aspecto de acompanhamento fi-

nanceiro, o monitoramento do processo de S&OP deveabordar tanto o desempenho como um todo quanto tam-bém o das atividades de cada área envolvida no processoque possam ter impacto no desempenho final domesmo.

Do ponto de vista do resultado final do processo,é importante monitorar a disponibilidade de produtos pa-ra vendas e os níveis de estoque, além, é claro, do re-sul-tado financeiro da empresa como um todo, já dis-cutidoanteriormente. Com relação às atividades espe-cíficas decada área participante do processo de plane-jamento, po-demos citar a acurácia da previsão de vendas, o cumpri-mento do plano de produção e a produtividade final doperíodo. A Figura 2 mostra exemplos de in-dicadores uti-lizados em um processo de S&OP.

Fluxo de informações – comunicaçãoA fim de tornar o processo de S&OP um planejamento

integrado por toda a empresa, é necessário um eficiente

Neste último caso, o ideal é a empresa dispor de algu-ma ferramenta que propicie uma visão de todo o seu flu-xo de materiais, englobando todo o planejamento inte-grado. Esta ferramenta deve avaliar o impacto das possí-veis alterações em cada uma das áreas envolvidas, bem co-mo de toda a empresa; por exemplo, estimando o resulta-do do período que está sendo planejado.

Vale ressaltar que a utilização de ferramentas de apoiopara cada uma das atividades de planejamento não de-pende da existência de um processo de S&OP, poden-dose dar prévia ou posteriormente à implantação do pro-cesso de S&OP. A utilização das mesmas, em conjun-tocom o processo de S&OP, tem como efeito a amplificaçãode suas potencialidades, migrando da obtenção de ga-nhos locais para um ganho integrado de eficácia no pla-nejamento.

Grau de agregaçãoEste talvez seja um dos pontos mais polêmicos com re-

lação ao processo de S&OP: até que ponto de desagrega-ção de produtos deve-se chegar às discussões de planeja-mento? Se, por um lado, uma discussão de planejamentobaseada apenas em famílias de produtos pode tornar asreuniões muito mais objetivas e concentradas em grandestópicos, esta abordagem deixa margens ao surgimento deinviabilidades no plano definido em função de detalhesnão considerados.

Por sua vez, uma abordagem de planejamento por SKUelimina esta possibilidade de inviabilidades em funçãodo mix de vendas e produção, tendo como ponto negati-vo, entretanto, um aumento exponencial na carga neces-sária de trabalho para o planejamento, podendo inclusi-ve tornar inviável o processo de discussão entre as diver-sas áreas.

A sugestão para este dilema é identificar previamentea real necessidade de fragmentação de planejamento decada área ao longo de cada etapa do horizonte de plane-jamento. O processo de discussão do S&OP deve sebasear sempre no grau de informações o mais agre-gadaspossível, mas que ao mesmo tempo atenda a todas as ne-cessidades de planejamento do negócio. Qualquer ativi-dade de planejamento com foco desagregado, mas queafete apenas uma área, deve ser mantida fora do proces-so de S&OP.

Acompanhamento financeiroAs reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acom-

panhamento e revisão do orçamento geral da empresa,não só do ponto de vista de volumes como também de re-

fluxo de informações entre todas as áreas envolvidas noprocesso, tanto durante as etapas de elaboração do pla-nejamento quanto após sua realização.

O fluxo de informaçõesdurante o planejamentoconsiste no envio da pre-visão de vendas para aárea responsável pelo pla-nejamento de produçãoe, posteriormente, destesdois planos para o res-ponsável pelo planeja-mento da reunião préviade S&OP. Também estáincluída neste fluxo acomunicação da pauta dareunião para que todosos participantes estejampreparados para as dis-cussões. A comunicação

do plano, após sua finalização, é essencial paraque o mesmo seja efetivamente utilizado por todosna empresa.

Figura 2 - Exemplos de indicadores de desempenho


Considerações Finais

Com base nesta relação de fatores críticos de sucesso, po-de-se chegar à conclusão de que, apesar de aparente-mentesimples, o S&OP pode se tornar um processo dedifícil implementação. Dentro deste contexto,surge a seguinte questão: “Até que ponto é ne-cessária a efetiva consideração de to-dos os fato-res críticos de sucesso para que o S&OP atinjaseus objetivos? Será possível um processo que en-globe apenas uma combinação parcial destes fa-tores e que, mesmo assim, seja efetivo?”

Com base nesta pergunta, Larry Lapide, pro-fessor do MIT (Massachusetts Institute of Tech-nology), estruturou um modelo de evolução pa-ra o processo de S&OP composto por qua- troestágios:

Estágio 1 – Processo Marginal: empresas quepossuem algum tipo de processo de planeja-mento, que tende a ser não formalizado e espo-rádico, freqüentemente apresentando uma na-tureza caótica.

Estágio 2 – Processo Rudimentar: empresasque possuem processos formais de planejamen-to, mas não totalmente participativos ou inte-grados, possuindo apenas elementos básicos erudimentares do processo de S&OP.

Estágio 3 – Processo Clássico: empresas quepossuem processos formais de planejamento e que se-guem a maioria das diretrizes do processo de S&OP.

Estágio 4 – Processo Ideal: estágio que dificilmente é to-talmente atingido por uma empresa, englobando todos osfatores críticos de sucesso em seu mais alto nível. Este está-gio deve ser usado como benchmark para o direcio-namen-to de melhorias do processo utilizado.

Entretanto, quais são as combinações de fatores críticosde sucesso que posicionam uma empresa em cada um dosestágios descritos, mais particularmente no estágio 3?

A fim de responder a esta pergunta, a equipe doCEL/Coppead conduziu uma série de entrevistas com cincoempresas que já possuem processos de S&OP operando emregime, e que são considerados casos de sucesso no Brasil.O processo de cada uma delas foi avaliado em função de ca-da fator crítico de sucesso. De forma a tornar a avaliaçãomais estruturada, ela foi baseada em uma escala de três ní-veis, a saber:

• Verde: fator de sucesso presente e atendendo plena-mente às necessidades da empresa. (2 pontos)

• Amarelo: Fator de sucesso presente, mas atendendo

apenas parcialmente às necessidades da empresa. (1 ponto)• Vermelho: Fator de sucesso ausente. (0 ponto)O resultado da avaliação pode ser visto no quadro.A análise dos resultados nos leva aos seguintes pontos:

Apesar de haver distinções entre as empresas no que dizrespeito à pontuação atribuída a cada fator, o desempenhofinal das mesmas é bastante semelhante. Isto já era es-pera-do, uma vez que foram entrevistadas empresas que reco-nhecidamente possuem processos eficientes.

Quatro fatores obtiveram pontuação máxima em todasas empresas (comprometimento da empresa, definição deresponsabilidades, grau de agregação e fluxo de infor-ma-ções), podendo ser considerados como ponto de partida pa-ra a implantação do processo de S&OP. Sua ausência se tor-na um forte indicador de falta de efetividade do processo.Analisando as características destes três fatores, nota-se quetodos são facilmente implementáveis e de baixo nível deinvestimento.

Outros três fatores obtiveram, no geral, as menores no-tas (ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro edo-cumentação do processo). Estes fatores podem ser con-siderados como importantes para a maximização dos re-sultados do S&OP; entretanto, é possível atingir resultadossatisfatórios, mesmo que estes atendam apenas parcial-mente às necessidades.


Figura 3 - Análise de Empresas

Avaliando um pouco mais a fundo o fator referente a fer-ramentas de apoio, podemos dizer que, apesar de atual-mente existirem disponíveis no mercado pacotes de-sen-volvidos especificamente para S&OP, sua utilização não éessencial para a obtenção de resultados. O processo deS&OP não é fortemente dependente da adoção de tec-no-logia específica, podendo esta ser adotada posterior-menteao processo entrar em regime.

De forma geral, os resultados da pesquisa comprovam omodelo do Prof. Lapide. Podemos concluir que as em-pre-sas analisadas se encontram todas no estágio 3, com pro-cessos que não atendem totalmente a todos os requi-sitosde sucesso, mas que suprem as necessidades de planeja-mento suficientemente bem.

Entretanto, a conclusão mais importante é que, con-si-derando a implantação de S&OP como um processo evolu-tivo, as ações necessárias para se atingir um estágio satisfa-tório do ponto de vista de resultados não são com-plexas.Não há, portanto, motivos de receio para a implantaçãodesta prática, podendo a mesma ser iniciada de forma bas-

tante simples e evoluir, em termos de com-plexidade e in-vestimentos, à medida que os resultados forem sendo atin-gidos e a confiança da empresa no pro-cesso como um to-do for aumentando. �

Bibliografia

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, TheHow-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.;CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Ope-rações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Progra-mação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001

LAPIDE, LARRY. Sales and Operations Planning Part III: ADiagnostic Model. The Journal of Business Forecasting,Spring, 2005

Rodrigo Arozo

Pesquisador do Centro de Estudos em Logística _ CEL/CoppeadTel: (21) 2598-9812

[email protected]


Aterceirização da operação logís-tica como alternativa das em-presas já é uma realidade con-

solidada no Brasil. A crescente espe-cialização dos provedores de serviçoslogísticos (PSL) tem atraído cada vezmais embarcadores, que preferem de-legar esses serviços a terceiros para fo-car em seu core business, ganhar flexi-bilidade e reduzir custos e ativos, en-tre outras vantagens bem assimiladas.E a maioria das empresas que optarampela terceirização, em parte ou no to-tal das atividades logísticas, se diz sa-tisfeita com o modelo adotado.

É o que indica o único estudodisponível no Brasil sobre como osembarcadores avaliam os operadoreslogísticos brasileiros, realizada em2003 e divulgada em 2004 pelo Cen-tro de Estudos em Logística (CEL) doCoppead/UFRJ. Segundo o estudo, doqual participaram 93 das maiores em-presas do País, 81% dos embarcadoresbrasileiros estão satisfeitos com a ter-ceirização, número que empata com oda Europa Ocidental (81%) e perdeapenas para o registrado na Américado Norte e Ásia, ambos com 89%.

No entanto, este cenário favorávelnão significa que o mercado nacionaltenha alcançado o nível de excelênciados países com maior tradição no se-tor, entre eles os Estados Unidos.Uma série de gargalos de ordem geral,alguns velhos conhecidos, como oseternos problemas de infra-estruturae tributários, e outros mais específi-cos, como o baixo grau de colabo-ração entre contratantes e contrata-dos, acaba por limitar a expansão daatividade no Brasil.

Bastante atual ainda, a pesquisa doCEL/Coppead também mostra quenão há uniformidade na terceirizaçãodas atividades logísticas no Brasil. Osserviços mais terceirizados pelas em-presas são o transporte de distribuição(89%) e de transferência (81%), segui-

ESPECIAL

Um mercado mais maduro

Ilust

raçã

o

Embarcadores e operadores apostam na colaboração

e na confiança mútua para manter e aprimorar

parcerias, tirando delas maiores e melhores ganhos

para as duas partes. Nesta matéria, embarcadores

e especialistas indicam os caminhos para criar um

ambiente mais propício aos ganhos e consolidar

cada vez mais a operação


dos do desembaraço aduaneiro (80%),do transporte de suprimentos (77%) eda armazenagem (20%). As atividadesque exigem maior know-how, comogerenciamento de transporte inter-modal (28%), montagem de kits(18%), milk run (15%), gestão de esto-ques (4%) e desenvolvimento de pro-jetos e soluções logísticas, têm aindauma participação tímida no conjuntode serviços prestados. “A pesquisa,que foi uma fotografia do mercado,mostra o transporte como a atividademais terceirizada, enquanto os ser-viços que exigem mais inteligência egestão são menos demandados pelosembarcadores”, observa Paulo Nazá-rio, responsável pela área de consul-toria do CEL/Coppead. “Fizemos al-guns cálculos que apontaram paraum índice de terceirização de 59% naépoca do estudo. Ao analisar a contade transportes, percebemos que elaera a mais terceirizada e a mais im-portante, correspondendo a cerca dedois terços dos custos logísticos emquase todas as indústrias.”

Isso aconteceu, na opinião dos em-barcadores, de maneira natural, emfunção das características do mercadobrasileiro, cujos primeiros operadoreseram originalmente transportadores.“Há cerca de 13 anos, quando a logís-tica começou a surgir no Brasil comouma área de atividade efetiva, erapraticamente impossível encontrarno mercado um operador especializa-

do. Só havia empresas de transporte,quase todas familiares. Por isso, alogística era uma atribuição internado embarcador”, lembra Dilson Si-mão, gerente logístico da Dow Brasil,Argentina e Chile, e responsável pelotransporte rodoviário e armazéns naAmérica Latina.

À medida que os fornecedoresforam se profissionalizando, a empre-sa – que atua no setor químico e ofer-ece matérias-primas essenciais e adi-tivos destinados às indústrias detransformação, localizadas em maisde 175 países – foi ganhando con- fi-ança na terceirização. Hoje, segundoSimão, os serviços de recebimento emporto seco de matérias-primas e deprodutos importados embalados pa-ra revenda, transferência e arma-zenagem são executados pelo braçologístico do Grupo Mesquita em duasfrentes: a partir do centro de dis-tribuição do operador, localizado emSão Bernardo do Campo, e das plan-tas do complexo industrial da DowGuarujá. “Embarques para operaçõesde exportação de produtos embaladosde nossas unidades industriais tam-bém são efetuados pela Mesquita”,conta o gerente.

Mesmo com todo o avanço reg-istrado no setor, porém, existem lacu-nas a serem preenchidas que interfe-rem na satisfação do embarcador emrelação ao serviço oferecido pelo oper-ador logístico. Tanto assim que, das

indústrias pesquisadas pelo CEL/Cop-pead, 70% já trocaram de PSL. Entreos motivos para a mudança, a máqualidade de serviços lidera o ranking,com 92%. Em seguida, foram citadospreços altos (68%), pouca capacitaçãotécnica (31%), fragilidade financeirado operador (24%), problemas éticos(23%), dificuldades de relacionamen-to (23%) e questões de segurança(21%), entre outros itens.

Requisitos básicos

Com o processo de terceirizaçãoconsolidado, qual seria o perfil de op-erador logístico ideal para cada empre-sa? O que procurar nessa parceria? ParaSimão, qualidade de serviço e seguran-ça no transporte e na distribuição sãoelementos fundamentais para a escol-ha do operador. “Os operadores estãoevoluindo no que diz respeito à in-teligência do processo, mas é precisoinvestir também na formação da mão-de-obra responsável pela operação dasolução nos CDs, por exemplo”, con-sidera o gerente da Dow Brasil. E acres-centa: “Esta área é primordial para amanutenção da qualidade da operaçãoao longo de todo o processo.”

Geraldo Markus, gerente de Logísti-ca, Exportação e Mercado da IpirangaPetroquímica, concorda. “Um indi-cador de qualidade que não pode, emhipótese alguma, ser negligenciadoé comprometimento, pontualidade,contratação de mão-de-obra, do cami-nhão. Enfim, uma atenção ao opera-cional mesmo. Isso garante minha im-agem junto ao meu cliente”, consi-de-ra o gerente da empresa, que adotouum modelo de quarteirização logísticapara o escoamento de sua produção –polietilenos de alta, média e baixa den-sidade linear (PEAD, PEMD e PEBDL),além do polipropileno (PP), em cincoplantas industriais da empresa –, trans-ferindo a gestão da operação para a

Mesmo com todo oavanço, ainda existemuita insatisfaçãodo embarcador emrelação aos serviçosoferecidos pelos PSL

Paulo Nazário: embarcadores estão maispreparados para selecionar um PSL


Vale Logística, braço logístico da Com-panhia Vale do Rio Doce. “Eles respon-dem pela contratação e gerenciamentodos transportadores, dentro de parâ-metros definidos por nós”, diz Markus.

O parceiro da Ipiranga Petroquímicaé responsável pelo transporte, distri-buição e entrega de toda carga destina-da ao mercado doméstico (entre 37 e 38mil toneladas/mês), a maior parte es-coada pelo modal rodoviário, seguidodo ferroviário (cerca de duas mil to-neladas/mês) e cabotagem (em torno demil toneladas/mês). A Vale Logísticatambém opera a logística internacional,exportando por rodovia entre oito enove mil toneladas/mês de produtos eoutras seis mil por via marítima.

Segundo Marcelo Ninomiya, ger-ente de Logística da Calçados Azaléia– empresa que atua no ramo de calça-dos femininos e esportivos por meiodas marcas Azaléia, Dijean, Funny,Olimpikus e Asics –, o desejo dos em-barcadores é que o operador conheçatoda a cadeia de suprimentos do seucliente. “Atualmente, a parceria entreo operador e o embarcador busca maistransparência e planejamento partici-pativo no desenvolvimento dessascompetências”, enfatiza Ninomiya.

Ele explica que até 2004, quandofoi criada a Gerência Geral de Logísti-ca, a empresa não possuía uma divi-são que centralizasse as operações lo-gísticas de suas unidades produtivas,localizadas em três complexos: Parobé

(RS), Itapetinga (BA) e Itaporanga (SE).Hoje, para as cerca de 80 mil entregasmensais, que abastecem 15 mil pon-tos de venda em todo o País, represen-tando uma média de seis entregas porcliente ao mês, a Azaléia trabalha comsete transportadoras de produto aca-bado – contra 18 do modelo anterior–, das quais quatro fazem a distri-buição porta-a-porta (Mercúrio, Ex-presso Araçatuba, Patrus e RapidãoCometa), duas o cross-docking (Cidex,na Capital paulista, e a Rápido Parobé,na região da Grande Porto Alegre) euma, a Transprado, que faz transportede transferência. “Temos, ainda, apro-ximadamente 50 fornecedores notransporte de matéria-prima, mas es-tamos trabalhando para reduzir essenúmero para seis.”

A opinião do gerente da Azaléia épartilhada por Anderson Dornelas,Supply Chain Director Mercosul daQuest International Fragrances &Flavours, que produz aromas e fra-grâncias para as indústrias alimentí-cia e de cosméticos, perfumaria ehigiene. “O ideal é que tenhamosparceiros logísticos fazendo toda agestão da cadeia. Mas isso ainda nãoexiste no Brasil”, diz o diretor da em-presa, que atua com três operadores, aFiorde, na logística internacional,Agillog e Brucai, no mercado interno.“Antes mesmo da escolha dos par-ceiros, fizemos a lição de casa, re-desenhando nossa logística. Primeirointegramos as duas divisões, queantes operavam separadamente eeram atendidas por dois operadoresdistintos”, detalha Dornelas, segundoquem o atual modelo trouxe maisuma curva de aprendizado ao negó-cio da Quest. “Fizemos correções deproblemas identificados na operaçãoanterior e melhoramos a nova. Obvia-mente, surgiram outras situações,outros problemas, e fomos aprenden-do ao longo do novo processo. Hoje,

é uma operação consistente no Brasile modelo que estamos, neste momen-to, exportando para toda AméricaLatina”, acrescenta o diretor.

Definir uma estratégia de terceiriza-ção é fundamental para se iniciar umprocesso de seleção de um PSL. Sabero que e onde se quer chegar com a ter-ceirização logística é, a propósito,uma das principais premissas – se nãoa mais importante – para se alcançarêxito no processo de seleção. “Há vá-rios tipos de segmentação logística naliteratura. Uma bem simples e básica:você está querendo um operador quelhe traga inteligência ou quer um quetraga know-how operacional? Querodeste operador um bom sistema detecnologia da informação ou queroapenas um operador que trabalhecom empilhadeira?”, questiona Nazá-rio. Somente após responder a essasperguntas, pondera o consultor doCEL/Coppead, é possível partir parauma outra etapa do processo de ter-ceirização, a seleção do parceiro.

“Para selecionar o futuro parceiro épreciso levar em conta critérios bemdefinidos. Uma boa seleção não podese restringir a preço, mas deve consi-derar a experiência e a saúde financeirada empresa, a qualificação do pessoal,de um lado, e capacidade de proporsoluções, de investimentos e, até, aárea geográfica de atuação, de outro”,aponta Nazário.

Para ele, uma evidência de amadu-

ESPECIAL

Ninomiya: o operador tem que conhecera cadeia de suprimentos do cliente

Dornelas: indicadores de performancesão ferramenta essencial


recimento dos embarcadores é o fato de estar se tornandocada vez mais comum as empresas contratantes se instru-mentalizarem para o processo de seleção por meio de RFI(Request For Information), RFP (Request For Proposal) ouRFQ (Request For Quotation). “Evidentemente, esses proce-dimentos minimizam o risco no processo de seleção, se uti-lizados de forma adequada”, esclarece o consultor do CEL/Coppead, acrescentando que o processo para a escolha dofornecedor deveria envolver um grande número de candida-tos no seu início, sempre que possível. “No entanto, de acor-do com a nossa pesquisa, quase 50% dos processos envolve-ram, no máximo, cinco fornecedores.” Este resultado indicatrês possibilidades básicas: “Ou se trata de uma operaçãocom escopo bastante específico, ou as empresas estão des-crentes da possibilidade de uma gama maior de operadoresatenderem a suas necessidades, ou não conhecem o merca-do de forma abrangente, perdendo com isso oportunidades.”

Falando a mesma língua

Uma vez selecionado o fornecedor, é preciso que embar-cadores e operadores estabeleçam regras claras e criem umcanal de comunicação efetivo, para garantir uma parceriade resultados. “A definição do que se quer do operador émuito importante. Qual o papel da logística para esse em-barcador? Pode parecer vã filosofia, mas não é. Grandeparte das empresas não tem isso muito bem definido, por-que a estratégia de serviço ainda não está madura”, salien-ta Nazário. Nesse sentido, avalia o consultor do CEL, o op-erador está certo, em alguns casos, quando diz que faltauma especificaçãoadequa-da do nívelde ser-viço a ser aten-dido.

Dilson Simão, daDow Brasil, e Ander-son Dornelas, daQuest, concordamque os contratantes,muitas vezes, nãosabem identificarsuas necessidades. “Se o embarcador não sabe o quequer, fica difícil para o operador desenvolver seu trabalhode maneira satisfatória”, pontua Simão. “O embarcadorprecisa ter pelo menos certeza do que está pedindo, daqui-lo que tem de exigir do seu fornecedor logístico”, corrobo-ra Dornelas.

Manoel Reis, professor de Logística da Fundação GetúlioVargas de São Paulo (FVG/SP), ressalta a necessidade de o

Dilson Simão: o embarcador muitasvezes não sabe o que quer

contratante estabelecer para o con-tratado alguns parâme-tros que permi-tam ao mesmo tempo propor e avaliarsoluções e pagar preços justos que lev-em a empresa a resultados positivos.“O que o operador precisa ter, minima-mente, são informações sobre destinos,se a operação inclui coleta, ar-mazenagem, separa-ção, entrega e emquais volumes, com que freqüência.Estes são dados que o embarcador pre-cisa oferecer para que o operador pos-sa propor um projeto e calcular seupreço”, diz Reis, que é também coor-denador do Centro de Excelência emLogística e Cadeias de Abastecimento(Celog), da Escola de Administraçãode Empresas de São Paulo da FGV.

O consultor do CEL/ sugere ummodelo de monitoramento constante

para acompanhar o processo. “Umavez consolidado e estabelecidos os in-dicadores/métricas do processo, aspartes deveriam criar um sistema deanálise deste relacionamento. Do pon-to de vista teórico fica lindo, mas naprática isso não acontece”, reconheceNazário, ponderando que, para tanto,

o processo precisa estar totalmenteazeitado. “Mas este é um caminho quepermite ao operador potencializar suacapacidade de planejar. E isso é umaquestão de inteligência e amadureci-mento dos processos logísticos e desuas interfaces”, acentua o consultor.

Ele observa que esse planejamentopoderia ser mais eficiente se as empre-sas embarcadoras tivessem uma inter-face efetiva entre as áreas de logísticae comercial e de marketing. “Nas em-presas multinacionais de bens de con-sumo, por exemplo, o conceito deCostumer Service (gerência de deman-da) já está maduro, cuidando de seg-mentação de clientes e especificaçãode nível de serviço. E é justamente es-ta área, em sintonia com as estratégiasde marketing e comerciais, que aciona

Manoel Reis: o operador deve se especializarno segmento em que seu cliente atua


NONONONO

a logística para atender às demandas”,aponta Nazário. E acrescenta: “Comisso, a logística tem um desafio: comoatender a esta especificação de ser-viço da melhor maneira possível?Por outro lado, como ir ao mercadocontratar um operador logístico,quando esse conceito não está muitobem definido?”

Evolução gradual

A despeito destes problemas, ava-liam embarcadores e especialistas, alogística brasileira vem, gradual econstantemente, evoluindo. ParaDilson Simões, da Dow Brasil, pon-tos fortes a serem destacados são osequipamentos de movimentação ede armazenagem e o desenvolvimen-to da tecnologia da informação,áreas em que os operadores bra-sileiros, sobretudo os de grande por-te, investiram fortemente nos últi-mos anos. Para ele, também é visí-vel o amadurecimento do transportefracionado. “Não sei dizer se issoaconteceu de maneira homogêneaem todos os setores da economia,mas no de produtos químicos, atépelo rigor da operação, avançamosmuito nestas áreas.”

Na opinião de Marcelo Ninomiya,da Azaléia, flexibilidade operacionalé outra característica que vem mar-cando os provedores nacionais. “Elestêm feito um grande esforço paratornar a operação mais flexível e, as-sim, atender com rapidez às deman-das dos embarcadores. Para mim, issosignifica competência, conhecimen-to técnico e apoio em informações”,avalia o gerente.

Já Oswaldo de Moraes Júnior, ger-ente de Distribuição e DesembaraçoAduaneiro para a América Latina daEricsson, Divisão de Infra-estruturapara Telefonia, diz que estão se desta-cando e crescendo aqueles oper-

adores que investiram na consoli-dação de parcerias. “Quem é con-tratante assumiu a posição de nãoficar trocando de provedor logístico.O que me parece mais importantehoje é que tanto os embarcadores co-mo os operadores estão maismaduros, conse-guindo rever a oper-ação ao invés de trocar de fornecedorquando os problemas surgem”, acen-tua o gerente da empresa, que no anopassado mo-vimentou para expor-tação em torno de 1 milhão e 800mil toneladas – o mesmo volume reg-istrado no mercado interno.

A empresa terceirizou toda a dis-tribuição, tanto do inboud como dooutbound, e tem como parceiro princi-pal a Panalpina. “O trabalho do meuparceiro logístico começa na saída dalinha de produção e vai até a entregada carga ao meu cliente final, que sãoas operadoras de telefonia fixa e celu-lar. A gestão da logística, como acompra de materiais, ainda é nossa,mas a gestão do cliente, da consolida-ção da carga ao agendamento prévioda entrega, é da Panalpina.”

Embora não com a velocidade dese-jada, acentua Manoel Reis, o mercadologístico brasileiro está, sim, evoluin-do. “A concorrência aumentou, hou-ve algumas fusões. Setores como o far-macêutico e de alimentos, por exemp-lo, têm sido mais exigentes nas suasnecessidades, procurando obter deseus fornecedores serviços mais com-

plexos”, avalia o professor da FGV.Reis destaca como pontos impor-

tantes no caminho da excelêncialogística fatores como a especiali-zação do operador no segmento emque o seu cliente atua, a consistênciado prazo de entrega, a pontualidadenas coletas, o sistema de recuperaçãode falhas e a flexibilidade das ope-rações. A esses aspectos somam-se osesforços para o desenvolvimento desistemas de TI e de rastreamento decarga. “São ferramentas impres-cindíveis aos serviços logísticos e,também, diferenciais de mercado. Oprovedor que apostar nisso sairá nafrente”, acentua.

Geraldo Markus, gerente da Ipiran-ga Petroquímica, concorda que os se-tores de gerenciamento de risco e demonitoramento da carga avançarambastante. “Em função do problemado roubo de carga, avançamos muitonesta área. Mas penso que falta muito

ainda no que diz respeito à tecnolo-gia da informação. O ideal será o diaem que o cliente puder entrar no nos-so site e saber exatamente onde está,em tempo real, a sua carga. Com umtoque no computador saberá se ela jásaiu do depósito, em que ponto dotrajeto está o carregamento; enfim,um acompanhamento mesmo”, pon-dera Markus, reconhecendo que háainda uma cultura arraigada nos em-barcadores e seus clientes de uso dotelefone para obtenção de infor-

ESPECIAL

Geraldo Markus: informações aindanão chegam na velocidade desejada

Moraes Júnior: parcerias estãomais consolidadas e duradouras

mações sobre a carga. “Há um enormegasto de energia dentro das empresas,sejam embarcadoras ou clientes, nabusca dessa informação. Acho queestes sistemas de localização de cargavirtual precisam ser mais explorados epropagados.”

Lacunas

Mesmo com o crescimento do se-tor, ainda existem lacunas que pre-cisam ser resolvidas para que o merca-do alcance a excelência. A profissio-nalização geral de todo o setor e o es-tabelecimento de indicadores de per-formance claros e objetivos são algu-mas das expectativas pontuadas pelosembarcadores consultados. “Hoje, en-contramos profissionais especializa-dos em algum tipo de atividade, co-mo o transporte, por exemplo. Nogeral, a especialização é limitada atarefas; ainda falta uma visão globaldo processo, de ponta a ponta em to-da a cadeia”, avalia Dilson Simões, daDow Brasil. Para ele, além disso, asempresas terceirizadas precisam ado-tar uma postura mais proativa quantoàs medições de performance, a fim deidentificar junto com os embar-cadores os gargalos e falhas noprocesso que podem comprometertoda a operação.

Na Quest, os indicadores de perfor-mance se transformaram em uma fer-ramenta indispensável. Na empresa,que está implementando o LeanThinking – metodologia de produçãodesenvolvida pela Toyota, há 50anos, que verifica as atividades bási-cas envolvidas no negócio e identifi-ca o que é desperdício e o que é valora partir da ótica dos clientes eusuários –, isso foi possível graças aototal envolvimento dos parceiroslogísticos. “Os indicadores são umdos conceitos-chave para identificar-mos oportunidades de melhoria”,

acentua Dornelas.Segundo ele, outro anseio dos em-

barcadores é ter o prestador do serviçodentro da empresa com maior fre-qüência, de forma a fazer avaliaçõesconjuntas e estabelecer indicadorescomuns. “Gostaria de ver o operadorlogístico perguntando como é quepode nos ajudar a melhorar a ope-ração, agregar mais valor a ela, am-pliar o escopo do projeto”, aponta odiretor da Quest, lembrando que asinergia entre ambos é fundamental,porque o operador, em última análi-se, também representa a empresa pe-rante os clientes. “Ele é a nossa caradiante do cliente.”

Para o gerente da Ericsson, os prin-cipais operadores logísticos que atuamno Brasil já são, hoje, muito bemqualificados na escolha de frete e todaa parte de distribuição. “Eles têm umaespecialização muito grande em trans-porte, a última perna da atividade delogística, que chamamos de últimamilha”, diz Moraes, para quem, noentanto, eles ainda estão em processode amadurecimento na etapa da con-solidação das cargas. “Ou seja, naparte que é anterior a pegar o mate-rial e colocar na doca. A maioria dosoperadores logísticos precisa apri-morar o trabalho de gestão, que é o dedeterminar melhores rotas, as ativi-dades in house, montagem de kits,gerenciamento de estoque. Por isso,diria que em termos de serviços aindaestamos caminhando.”

Preço justo

Na difícil equação qualidade versuscustos, os embarcadores asseguramque estão dispostos a pagar um preçojusto por um processo que efetiva-mente traga melhorias e aumente acompetitividade das empresas. “Ob-viamente, esse custo final tem de semanter em um patamar que mante-

nha a viabilidade da operação”, pon-dera Dilson Simões. “Mas não es-tamos olhando para o menor preçoe sim para a melhor relação cus-to-benefício.”

O professor Manoel Reis salientaque o baixo valor agregado de algunsprodutos não suporta um custo lo-gístico muito alto, pois isto invia-bilizaria a sua competitividade.“Mas, mesmo tendo um custo maiorde transporte, se essa operação foreficiente e a empresa conseguirdiminuir os estoques e atender me-lhor ao seu mercado, certamenteaceitará pagar mais.” Isso porque osbenefícios obtidos com uma operaçãode maior qualidade compensam umeventual aumento no custo. E cita co-mo exemplo a Companhia Vale do

Rio Doce, “que vende produto debaixíssimo valor agregado para oJapão, tendo como concorrente aAustrália, país vizinho. Um bom di-mensionamento de um processologístico, associado à produção daempresa, pode trazer economias nofinal da história”.

O professor da FGV lembra, ainda,que todo preço traz embutido umconteúdo de risco. “Quando o risco émuito alto, a coisa é muito aberta,muito indefinida, esse preço é maior.Cabe ao embarcador saber o quantocusta, efetivamente, para a sua em-presa fazer aquela operação, a fim decomparar preços com o operador.”

Partindo do princípio de que nãoexiste operação que não possa seraperfeiçoada, Paulo Nazário pon-

dera: “Terminado o processo sele-tivo, é preciso ter a certeza de que aempresa selecionada não era neces-sariamente a mais barata, mas sima melhor em atributos qualitati-vos versus preço.” Para o consultordo CEL/Coppead, ao escolher umoperador em detrimento de outro,

“Não estamosolhando apenas para o menor

preço, e sim paraa melhor relaçãocusto-benefício”

o embarcador precisa ter certeza deque optou por aquele que realmen-te oferece a melhor relação custo/benefício.

Para Dornelas, a maioria dos em-barcadores não cota mais só o frete, esim o serviço completo. “Logística en-volve muitas outras coisas além defrete. Prefiro pagar um frete mais caroe ter certeza de que vai chegar exata-mente na hora que o meu cliente pre-cisa, eventualmente uma empresa quetem uma estratégia de manufaturaenxuta e que precisa da carga na-quele horário. Com isso, tenhocerteza de que não vou parar a sua lin-ha de produção”, diz o diretor daQuest, lembrando que o custo deparada da linha de produção do seucliente é muito maior do que o custodo frete. “É óbvio que buscamos a re-dução de custo em todas as possibili-dades, mas não penalizando a quali-dade da operação.”

Sobre a questão, o gerente daEricsson diz que é preciso cautela emuito estudo. “Nem o embarcadordeve correr para a primeira propos-ta de menor valor nem o operadorpode baixar o custo só para conquis-tar o contrato. É preciso ter claro queo prejuízo de um dos lados, comcerteza absoluta, terá um impactomuito negativo sobre a operação.E não é possível supor que o embar-cador queira isso para a sua logísti-ca”, acentua Moraes. E alerta: “Paraconseguir a competitividade, que é oque todo mundo quer, é preciso ba-lancear custo compatível com nívelde serviço desejado.”

Makus compartilha a opinião. Paraele, há cinco anos a escolha do par-ceiro logístico era feita sob este ângu-lo. “Mas, atualmente, o peso do cus-to final é bem menor. De modo geralos embarcadores estão deslocando ofoco para a melhoria dos serviços e,conseqüentemente, maior competi-

tividade. E isso, certamente, envolvecustos maiores”, ressalta o gerente daIpiranga Petroquímica.

Já para o gerente da Azaléia, essadiscussão se torna mais complexa doponto de vista do valor agregado dacarga. “A equação é muito difícil deser resolvida quando estamos falan-do de um produto de baixo valor, co-mo é o caso dos calçados. Os oper-adores, neste caso, trabalham basica-mente com a premissa do volume. E,aí, ficamos mesmo restritos ao menorpreço”, aponta Ninomiya.

O que se busca com a terceiriza-ção, diz o consultor do CEL/Cop-pead, é a estabilidade operacionalpara aumentar a competitividade, eisso envolve custos. “Uma mensagemmuito importante é abordar oprocesso sob dois aspectos: um nego-cial, e outro de performance opera-cional. São coisas diferentes, masalguns embarcadores confundem issoe colocam uma enorme pressão porcustos na negociação. Claro que abusca por custos menores sempredeve existir, mas num limite sau-dável do ponto de vista de margens.Se o contratante entrar na margemde uma forma arrasadora, digamosassim, não obterá do contratado amelhor performance. Aí, o embar-cador diz: ‘ah, mas os operadores nãosão proativos’. Só que se esquecem deque focaram apenas em custos e nãoem um parceiro capaz de oferecermelhorias contínuas e em inovação”,finaliza Nazário. �

Cláudia Malinverni

Azaléia: (51) 3543-5614Dow: (11) 5188-9627

CEL/Coppead: (21) 2598-9812 Ericsson: (12) 3908-4933

FGV: (11) 3285-6911Ipiranga: (51) 3216-4461


MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

EmpresaFoneE-mailSite

Tem

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tes

4PL - Fourth Party Logistic Provider(11) [email protected]

ABC Integrated Logistics(11) [email protected]

Abrange Logística(19) [email protected]

AGI (11) [email protected]

AGM Logística e Ger. de Docum.(21) [email protected]

AGR / Rodasul (51) [email protected]

Aliança Navegação e Logística(11) [email protected]

ALL - América Latina Logística(41) 2141-7555www.all-logistica.com.br

Argecamp de Campinas(19) [email protected]

7 anos

9 anos

20 anos

7 anos

12 anos

7 anos

55 anos

9 anos

10 anos

Prestadorde ServiçoLogístico - PSL

Transportadora

OperadorLogístico

Armazém Geral

Armazém Geral

Transportadora

Armador

OperadorLogístico

Armazém Geral

NF

Scania, Volvoe VW

Caterpillar Brasil, RFS - RadioFrequencySystem e Votorantim Celulose e Papel

Indústria eComércio Jolitex,SM Resinas eBrasillipsonCosméticos

Ampla,Banco Itaúe Losango

DSM ElastômerosBrasil, Monsantodo Brasil,Votorantim Metais

LG, Gerdaue Unilever

Votoran, Ambeve Bunge

Syngenta Ciltivos,Amcorpet eTexpal

16,5 15% N

NF NF N

NF 47% N

2,1 NF N

20 19% N

35 13% N

2 30% Sbilhões

1,1 15,28% Sbilhão

6 22% N

800 S 18

60 ISO NF9001

600 S 33

35 N 40

250 N 20

138 ISO 209001

SASSMAQ

1.080 ISO 1.0009000

3.382 ISO NF9001

SASSMAQ

54 N 8


Volume totalprodutos

gerenciados

Númerototal de

armazéns

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RoteirizadoresFrota

25.000 15.000 10.000 15.000 20.000 85.000 9 4 NF NF

NF NF NF NF 40.000 40.000 NF NF NF NF

24.000 NF NF NF NF NF 5 28 1,4 1,8milhão milhão

16.000 N N N 15.000 31.000 1 N 16.000 41.208

35.000 22.000 NF 1.000 12.000 70.000 3 3 20.000 696.000ano

35.000 NF NF 2.000 69.000 106.000 4 NF 41.400 241.920ano ano

1.200 NF NF NF 7.200 8.400 1 N NF NF

58.387 NF NF N 160.947 369.490 13 NF NF 2,4 milhões

36.000 NF NF NF 50.000 86.000 11 NF 600 60.000ano ano

Todo oterritórionacional



GrandeSP


Sul

Todo o territórionacional

NF


Agrícola, alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,calçadista*

Alimentícia,automobilística,autopeças, cargasperigosas, cosméticos*

Agrícola, alimentícia,autopeças,brinquedos, cargasperigosas, calçadista*

Agrícola, alimentícia,autopeças, bebidas,brinquedos, cargasperigosas*

Alimentícia, energiaelétrica, gráfica,editorial e informática*

Alimentícia,embalagens, ferro eaço, gráfica, editorial,higiene e limpeza*

Todas

Agrícola, alimentícia,automobilística, autopeças, bebidas,cargas perigosas*

Agrícola, alimentícia,autopeças, cargasperigosas,cosméticos*

S S S

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N NF S

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Raio de atuaçãono território

nacional

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Todo o território nacional

GrandeSP

Nordeste,Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Centro-Oeste, Sul e Grande SP


Sudeste eSul

Sudeste

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br


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Serviços Oferecidos Tecnologias Empregadas

RastreamentoTransporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

4PL

ABC

AbrangeLogística

AGI

AGM

AGR

Aliança

ALL

Argecamp

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S S S S S S S S S S S S S S S S S S S NF S N

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Tem

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Armazéns Gerais Columbia(11) [email protected]

Armazéns Gerais Vinhedo(19) [email protected]

Baselog (41) [email protected]

Brasiliense Cargo(19) [email protected]

Brasilmaxi Logística(11) [email protected]

Brucai(11) [email protected]

Campos Operador Logístico(19) [email protected]

Cardoso Transportes & Logística (11) 6421-6800fabio@cardosologistica.com.brwww.cardosologistica.com.br

Cargolift Logística e Transportes(41) [email protected]

Cesa Logística(31) [email protected]

15 anos

8 anos

3 anos

6 anos

5 anos

8 anos

1 ano

6 anos

6 anos

15 anos

Armazém Geral

OperadorLogístico

Armazém Geral

DespachanteAduaneiro

Transportadora

Armazém Geral

Transportadora

Transportadora

Transportadora

Armazém Geral,OperadorLogístico eTransportadora

NF

Merial SaúdeAnimal, ScheringPlough Bayere Perfetti Van Melle

Braskem,Corn Products doBrasil e Tafisa Brasil

GE Plastics, PPG eLexmark do Brasil

LG Electronics,Honda eHuntsman

NF

Bosch,Bandag e Motorola

NF

Volvo do Brasil,Dana eGeneral Motors

AmBev,Unilever e Camargo CorrêaCimentos

177 NF S

69 35,5% N

2,5 70% N

18 25% S

8 15% N

8 22% N

NF NF N

NF NF N

15 71% N

186 5% N

1.100 ISO 1.0099001/2000

SASSMAQ

569 N 46

25 S 12

95 S 103

25 SASSMAQ 6

90 SASSMAQ 10

40 S 3

60 S 10

75 ISO 49001/2000

2.100 N 35



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

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RoteirizadoresFrota


nacional

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209.719 N 945.203 4.683 298.897 1.266.165 22 N NF NF

71.690 14.000 N 74.185 50.320 469.130 17 1 70.000 600.000ano

33.000 NF NF NF 35.000 89.000 11 NF 1.400 33.000ano

6.000 NF NF NF 22.000 28.000 2 NF 1.800 150.000

49.000 5.000 NF NF 10.000 64.000 2 3 290 80.000

18.000 4.000 NF 1.000 19.000 42.000 7 2 3.000 67.150

12.000 NF NF NF 36.000 48.000 2 NF 10.000 NF

40.000 5.000 NF NF 20.000 65.000 3 2 50.000 80.000

3.200 1.200 NF NF 47.000 51.400 2 N 486.000 573.722

120.000 118.000 N 600 110.000 348.600 5 5 5.000 NF

Todo o territórionacional(menos Norte)


Centro -Oeste, Sudeste, Sule Grande SP

Sudeste

Sudeste,Grande SP e Grande Riode Janeiro

Sudeste eGrande SP


Grande SP

Centro -Oeste,Sudeste,Sul eGrande SP

Centro -Oeste,Nordeste,Sudeste,e Grande SP



Sudestee Sul


Sudeste,Grande SPe GrandeRio deJaneiro



Grande SP

Centro -Oeste, SulSudeste eGrande SP

Centro -Oeste,Nordeste,Sudeste eGrande SP

Agrícola, alimentícia,automobilística,autopeças ebrinquedos*

Agrícola, alimentícia,bebidas, cargasperigosas, essênciase fragrâncias*

Agrícola, alimentícia,cargas perigosas,embalagens,higiene e limpeza*

Alimentícia,automobilística,autopeças, cargasperigosas*

Alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,cargas perigosas*

Alimentícia, agrícola,autopeças, cargasperigosas, essênciase fragâncias*

Agrícola, alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,brinquedos*

Alimentícia,automobilística,autopeças,brinquedos*

Alimentícia,automobilística,autopeças,eletrodomésticos*

Alimentícia, bebidas,cimenteiras, ferro eaço, cosméticos,higiene e limpeza*

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Três

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Cia. Sudeste(11) [email protected]

Coimex Logística Integrada(27) 2122-3285comercial@coimexlogistica.com.brwww.coimexlogistica.com.br

Companhia Vale do Rio Doce(21) 3814-4477www.cvrd.com.br/logistica

Conseil Logística e Distribuição(71) [email protected]

Cragea(11) [email protected]

CSI Cargo Logística Integral(41) [email protected]

Custom Comércio Internacional(11) [email protected]

Delta Records(11) 4208-1900comercial.transporte@deltarecords.com.brwww.deltarecords.com.br

DGT Distribuição e Logística(11) [email protected]

DHL Exel Supply Chain (19) [email protected]

Dry Port São Paulo(11) [email protected]

NF

8 anos

62 anos

8 anos

11 anos

14 anos

15 anos

6 anos

10 anos

3 anos

9 anos

Armazém Geral

Porto Secoe OperadorLogístico

Transporte Ferroviário e Movimentação Portuária

Consultoria

Armazém Geral

Transportadora

OperadorLogístico

Armazém Geral

Transportadora

OperadorLogístico

Armazém Geral, Alfandegado eCentro deDistribuição

80 N 95

202 ISO 789001/2000

10.000 S NF

1.400 S 12

155 N 450

2.500 ISO 309000/2000

100 N 84

50 ISO 109001/2000

120 S 7

7.264 ISO 1669001e1400

150 ISO 6009001

NF

Embratel, CisaTrading e Oakley

Usiminas,Bunge eAçominas

Ambev,Kibon e Ultragás

NF

Volkswagen Brasile Argentina,Quilmes Argentinae Renault Argentina

Flextronics,Atlas Copco eVotorantimCelulose e Papel

Banco Itaú,Bematech e Agilent

Banco ABN Amro Re-al, Febraban e Proc-ter &Gamble do Brasil

Roche, Unilevere Bosch

NF

6 15% N

23 32,12% N

3,2 21,9% Sbilhões

50 20% N

NF NF N

158 25% S

10 15% N

38 25% N

6,8 37% N

NF NF S

NF NF S



gerenciados

Númerototal de

armazéns

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a

RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

30.000 20.000 N N 20.000 70.000 3 NF 17.000 21.000

NF NF 400.000 110 400.000 800.000 6 23 NF NF

NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF

600 3.000 N N N 3.600 2 5 NF NF

47.500 NF 150.000 1.500 220.000 269.000 3 NF NF NF

200.000 270.000 30.000 N 100.000 600.000 20 25 150.000 NF


55.000 2.000 NF NF NF 57.000 6 5 16.000 15.000

3.325 NF NF NF 875 4.200 4 NF 9.500 2.400

484.000 240.700 NF 11.000 NF 724.700 18 25 NF NF

140.000 4.500 40.000 600 120.000 500.000 6 N 25.000 100.000

Grande SP

Sudeste


Nordeste

Grande SPe Sudeste

Sudeste,Sul e Grande SP

NF

Sudeste, Sul e Grande SP


Todo oo territórionacional

NF

Grande SP



Nordeste eGrandeRio deJaneiro

Grande SPe Sudeste

Sul e Grande SP

NF




NF

Alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,brinquedos*


Agrícola,alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas*


Agrícola,alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,*


Cargas perigosas,eletroeletrônico, eletromecânica,fonográfica, gráfica*

Alimentícia,automobilística,autopeças, brinquedos*

Gráfica, editorial,higiene e limpeza,instituiçõesfinanceiras*

Alimentícia,automobilística, autopeças, bebidas,brinquedos*


S S S

N NF S

S N N

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Frota Frota




Cia. Sudeste

Coimex

Vale do RioDoce

Conseil

Cragea

CSI

Custom

DeltaRecords

DGTDistribuição

DHL

DRY

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S S N N N N N S N S S S S S N S S S S N S N

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S S S S S S N S S S S S S S S S S S N S N S




Tem

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2004/2

005

Escr

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Três

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DSR Transporte e Logística(41) [email protected]

Eagle Global Logistics do Brasil(11) [email protected]

Ebamag Armazéns Gerais e Logística (11) [email protected]

Estrada Transportes(13) [email protected]

Estrela do Oriente(41) 3287-6967comercial@estrelaoriente.com.brwww.estrelaoriente.com.br

Exata Transportes e Logística(11) 2133-8700mpastorello@exatalogistica.com.brwww.exatalogistica.com.br

Exologistica Transportadora (47) [email protected]

Expresso Brilhante(11) 2195-8660reisnildo@expressobrilhante.com.brwww.expressobrilhante.com.br

Expresso Lamounier(31) 3597-0400lamounierbt@expressolamounier.com.brwww.expressolamounier.com.br

Expresso Mercúrio(51) 3356-5000www.mercurio.com

12 anos

2,5 anos

9 anos

9 anos

6 anos

8 anos

9 anos

1 ano

12 anos

9 anos

Transportadora

OperadorLogístico

Armazém Geral

Armazém Geral,Transportadora e OperadorLogístico

Transportadora

Transportadora

OperadorLogístico

Transportadora

Transportadora

Transportadora

50 S 4

360 ISO NF9000/2000

230 S 5

NF ISO NF9001/2000

SASSMAQ

120 S 20

400 N 30

90 S 4

50 N 3

82 N 3

150 S 14

Rexam, Metalice Brasilata

Visteon, Cumminse Avon

Basf S/A,Bayer Cropsciencee Bayer S/A

Fuji Photo Film doBrasil, HondaAutomóveis doBrasil e BoehringerIngellheim do Brasil

FaureciaAutomotive doBrasil, Behr Brasil ePeguform do Brasil

Stihl, Vivoe C&C

Dow Brasil, Solvay Indupae Columbia

Multibrás,Ferragens Negrãoe Pirelli

NF

Tim,Claro e Filtros Mann

3 35% S

256 17% S

8,4 31% N

300 23,5% Nmil

NF NF N

34,6 20,6% N

18 25% S

NF 73,24% N

NF NF N

9,4 23,91% S



gerenciados

Númerototal de

armazéns

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RoteirizadoresFrota


nacional

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2.500 8.000 NF NF 100.000 110.500 2 6 30 81.000

3.500 8.650 NF NF 2.000 14.150 3 1 NF NF

57.000 N N 60 273.000 330.000 7 N NF NF

4.900 25.000 3.000 NF 12.000 44.900 4 NF NF NF

NF NF NF NF NF NF 4 8 NF NF

137.000 50.000 NF 1.000 123.000 311.000 3 13 NF NF

30.000 12.000 NF NF 22.000 NF 7 5 NF NF

18.000 NF NF NF 30.000 48.000 26 NF NF NF

4.000 NF NF NF 2.000 6.000 5 NF 3.500 60.000

20.448 NF NF NF 37.165 57.613 4 3 NF NF

Centro -Oeste, Nordeste,Sudeste eSul



Nordeste,Sudeste e Grande SP

Sudeste,Sul eGrande SP

Centro -Oeste,Norte,Sudeste,Sul eGrande SP


Centro -Oeste,Norte e Grande SP

Sudeste eGrande SP


NF



Todo oterritório nacional




Centro -Oestee Norte

Centro -Oeste,Sudeste eGrande SP


Alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,eletrodomésticos*

Alimentícia, automobilística,autopeças,brinquedos*

Agrícola, cargasperigosas, insumosagrícolas,petroquimica*

Alimentícia,automobilística,autopeças,cargas perigosas*

Agrícola, alimentícia,automobilística, autopeças, bebidas,brinquedos*

Alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas,calçadista*

Alimentícia,automobilística,autopeças, brinquedos*


Agrícola, alimentícia,automobilística, autopeças,calçadista*

Alimentícia,automobilística,autopeças,brinquedos*

S S S

NF NF S

S S NF

S N N

S N N

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DSR

Eagle

Ebamag

Estrada

Estrela doOriente

ExataLogística

Exologistica

ExpressoBrilhante

ExpressoLamounier

ExpressoMercúrio

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S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S

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S N N N N N S NF N N NF S S S N NF NF NF S NF NF S

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N




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Três

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tes

Expresso Mirassol(11) 2141-1250comercial@expressomirassol.com.brwww.expressomirasol.com.br

Expresso Nepomuceno(35) 3694-9915agnaldo@expressonepomuceno.com.brwww.expressonepomuceno.com.br

Fibra Logística(41) [email protected]

Fiorde Logística Internacional(11) [email protected]

Fly Express(81) [email protected]

Gefco Logística do Brasil(21) [email protected]

G-Log Granero Logística(11) [email protected]

Gold Armazéns, Logística e Distribuição(11) [email protected]

Granport Multimodal(13) [email protected]

Grecco Logística (11) [email protected]

17 anos

5 anos

11 anos

20 anos

9 anos

7 anos

13 anos

5 anos

8 anos

6 anos

Transportadora

Transportadora

OperadorLogístico

DespachanteAduaneiroe Comissariade Despachos

Transportede Carga Aérea

OperadorLogístico

Transportadora

OperadorLogístico

Armazém Geral eTransportadora

OperadorLogístico

342 ISO 79001/2000

150 S 20

95 N 1

400 ISO 1509001/2000

300 N 20

200 S 300

250 S 28

70 N 33

16 NF 20

193 N 87

Volkswagendo Brasil,Tritec Motors eDaimlerChrysler

Magneti Marelli -Cofap, Basfe Braskem

PerdigãoAgroindustrial

NF

DHL, PenskeLogistics ePhilips

PSA Peugeot-Citroën, L'Óreal e Michelin

Wal-Mart,Unilever e Tupy

Abril, Daniscoe Kellogg

Aços da Amazônia-ARMCO, Inal - CSN eGerdau

SuzanoPetroquímica,Basell Polyolefinse Cebrace

NF NF N

12 40% N

NF NF N

NF NF N

34 37% N

103 50% S

NF NF N

NF NF N

4,8 NF N

30 26,5% N



gerenciados

Númerototal dearmazéns

Pró

pri

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RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

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20.000 5.000 NF NF 50.000 75.000 9 3 NF NF

12.000 NF N N 20.000 32.000 10 NF NF NF

6.000 750 NF 5.200 28.000 50.000 1 NF 11.400 292.800

1.000 NF NF NF 1.820 2.820 1 N NF NF

50.000 12.000 N N 30.000 92.000 5 N NF NF

20.000 12.000 NF NF NF 32.000 5 N NF NF

80.000 NF NF NF 60.000 140.000 9 NF NF 520.000

14.000 N N 300 15.000 100.000 3 NF 3.000 24.000

10.000 NF NF NF 20.000 30.000 2 NF NF 18.000

52.000 NF NF NF 140.000 192.000 2 NF 100 550.000

Nordeste, Sudeste, Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Nordeste,Sudeste,Sul eGrande SP

Sul

Grande SP

Norte eNordeste



Grande SP

Nordeste,Norte,Sudeste eGrande SP

Sudeste

Centro-Oeste,Nordeste, Sudeste, Sul,Grande Riode Janeiro eGrande SP

Sudeste

Sul

Grande SP

Centro-Oeste,Nordeste,Norte eSudeste

Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio Janeiro

Grande SPe GrandeRio deJaneiro


Nordeste,Norte e Sudeste


Agrícola, alimentí-cia, automobilística,autopeças, bebidas,brinquedos*

Automobilística,autopeças, cargasperigosas,eletrodomésticos*

Alimentícia

Autopeças, cargasperigosas,cosméticos,eletroeletrônico*

Alimentícia,autopeças, bebidas,cigarros, cosméticos,eletrodomésticos*



Alimentícia,autopeças, bebidas, eletroeletrônico,fonográfica, gráfica*

Autopeças, cargasperigosas,embalagens, ferro eaço, insumos*

Alimentícia,automobilística,autopeças, metalurgia*

S S S

S N N

N N S

S N NF

S S S

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N NF NF

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Imp

ort

. e

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Ad

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Frota Frota




ExpressoMirassol

ExpressoNepomuceno

FibraLogística

Fiorde

Fly Express

Gefco

G-Log

GoldArmazéns

Granport

Grecco

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S S NF NF NF S NF NF NF S NF S S S S NF NF S S S NF S

S S S S S S N S S S S S S S S S N S N S N N

N N N N S S S N N S S S S S N NF N S S NF S NF

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S S S N N S N S N NF S S S S S N S S S S S N




Tem

po

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gem

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ios

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Nº

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2004/2

005

Escr

itó

rio

s p

róp

rio

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o e

xte

rio

r

Três

pri

nci

pai

s cl

ien

tes

Grupo Argos(11) [email protected]

Grupo Beta(11) [email protected]

Grupo CBCE(11) [email protected]

Grupo Enar(11) [email protected]

Grupo Grande ABC(11) [email protected]

Grupo Luft(11) [email protected]

Grupo Rodrimar(13) [email protected]

Grupo TPC - Operador Logístico(71) [email protected]

Gtech Transportes & Logística (11) 3760-9005emersongranero@gtechlogistica.com.brwww.gtechlogistica.com.br

Hellmann Worldwide Logistics(11) [email protected]

10 anos

20 anos

12 anos

3 anos

10 anos

NF

62 anos

6 anos

6 anos

6 anos

Transportadora

Companhia AéreaCargueira

DespachoAduaneiro

Armazém Geral

Armazém Geral,Transportadora

Transportadora

OperadorPortuário

OperadorLogístico

Armazém Gerale Transportadora

OperadorLogístico

150 S 64

850 N 310

100 N 60

30 ISO 109001,

14001 e18001

3.000 ISO 229001/2000

1.200 S 50

NF S NF

2.384 S 32

532 ISO 279001/2000

SASSMAQ

80 ISO 5009001/2000

NF

NF

NF

Braskem,Nestlé Brasil e Masisa do Brasil

Toyota, Ford eDaimlerChrysler

NF

NF

Vivo, Ford eAmericanas.com

Dupont,Telemar e Siemens

NF

NF NF N

248 38% N

NF NF N

14,5 10% N

NF NF N

NF NF S

NF NF N

65 15% N

45 34% N

NF NF S



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

ntes

(in

hou

se)

Em i

ten

s

Em p

eso

(t)

Fro

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ida

Arm

azen

agem


Co

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Cli

ente

s (in

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Ref

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erad

a

Alf

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egad

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Pát

io

Tota

l

Pró

pri

a

Terc

eiri

zad

a

RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

18.000 2.000 NF NF NF 20.000 1 2 NF NF

60.000 10.000 NF NF 90.000 150.000 11 1 28.000 189.600

34.300 NF 12.000 2.240 54.700 88.000 3 N NF NFm3

120.000 N N N 70.000 190.000 6 N 1.800 800.000

48.000 140.800 19.000 600 90.000 NF 10 2 NF 8,0milhões

45.000 4.000 N 8.000 75.000 NF 26 2 1,2 7,0milhão milhões

25.900 NF 149.000 NF 131.000 149.400 7 NF NF NF

35.000 161.000 320.000 3.000 170.000 689.000 24 13 246 6,0mil milhões

52.000 6.500 NF 600 44.000 106.100 5 1 180 110mil mil


Grande SP


Sudeste


Centro -Oeste, Nordeste,Sudeste, Sul eGrande SP


Sudeste


Nordeste,Sudeste e Grande SP




Sudeste







NF

Agrícola,automobilística,autopeças,brinquedos*

Cargas perigosas,cosméticos,e-business,eletrodomésticos*

Agrícola,alimentíciaautopeças,brinquedos*

Agrícola,alimentícia, bebidas,brinquedos,cosméticos*


Agrícola,alimentícia, bebidas,cargas perigosas,combustíveis*

Agrícola,alimentícia,automobilística, autopeças, bebidas*

Alimentícia,automobilística,autopeças,bebidas, brinquedos*

Cargas perigosas,eletroeletrônico, eletromecânica,energia elétrica*


NF N N

S S S

NF NF S

S S S

S S S

S S NF

S S N

N NF S

S S N

N NF NF



Arm

azen

agem

Co

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ole

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alag

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Mo

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gem

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Kit

s e

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Ger

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term

od

al

Empresa

Des

envo

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porSatélite

porRádio

ERP

Co

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pró

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a

terc

eiri

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WM

S

Po

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Tran

sfer

ênci

a

JIT

Log

ísti

ca R

ever

sa

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scal

Mil

k R

un

Co

ord

enaç

ão

Imp

ort

. e

Exp

ort

.D

es.

Ad

uan

eiro

Frota Frota



Grupo Argos

Grupo Beta

Grupo CBCE

Grupo Enar

GrupoGrande ABC

Grupo Luft

GrupoRodrimar

Grupo TPC

Gtech

HellmannWorldwide



S S S S S S S S S S S S S S N S N S NF S NF S

S S S S S S N N S S S N S S S S S S S S N N


S S S S S S NF S S S S S S S S S S S S NF S NF

S S N N S NF S N S S S S S S NF NF N S S N S N

S S S S S S S S S S S S S S S S S S NF S NF S

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S N

S N N N S NF S S N S S N S S S S S S NF NF NF NF





Tem

po

de

mer

cad

o

Ori

gem

Nº

de

fun

cio

nár

ios

Cer

tifi

caçõ

es

Nº

de

clie

ntes

com

cont

rato

em

vig

ênci

a

Rec

eita

bru

ta a

nual

no

Bra

sil

(em

milh

ões

de

R$)

Cre

scim

ento

da

rece

ita

2004/2

005

Escr

itó

rio

s p

róp

rio

sn

o e

xte

rio

r

Três

pri

nci

pai

s cl

ien

tes

Hércules (11) 4133 - 3500hercules@herculeslogistica.com.brwww.herculeslogistica.com.br

IBL Logística(11) [email protected]

ID Logistics Group(11) [email protected]

Intermaritima(71) [email protected]

Irapuru Transportes(54) [email protected]

Júlio Simões Transportes e Serviços(11) [email protected]

Karga Rio Armazéns Gerais(21) [email protected]

Katoen Natie do Brasil(19) [email protected]

Keepers Logística(11) [email protected]

11 anos

7 anos

4 anos

8 anos

9 anos

50 anos

12 anos

15 anos

10 anos

Tranportadora

Transportadora

OperadorLogístico

OperadorLogístico

Transportadora

Transportadora

Transportadora

OperaçõesPortuárias

Armazenagem eGerenciamentode Arquivos

91 ISO 239001/2000

146 N 18

900 NF 4

503 ISO 2009001,

14001 eSASSMAQ

421 S 35

6.500 ISO 2559001/2000 eSASSMAQ

66 ISO 129001/2000 eSASSMAQ

1.300 S 35

220 N 37

Banco Bradesco,Fujifilm e Laboratórios Pfizer

Panasonic,Bauducco eMultibrás

Carrefour, Leroy Merline Nestlé

Braskem,Bunge e Cargill

Randon,Suspensys eDana Albarus

NF

Petrobras,Adria Alimentos e Suzano

Braskem,Suzano e Ipiranga

NF

NF NF N

2,6 32% N

NF NF S

41,5 35% N

17 73% N

397 21% S

NF NF N

NF NF S

17 6,5% N



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

ntes

(in

hou

se)

Em i

ten

s

Em p

eso

(t)

Fro

ta p

róp

ria

de

tran

spo

rte

Tip

o d

e in

dú

stri

a at

end

ida

Arm

azen

agem


Co

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s (in

hous

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Ref

rig

erad

a

Alf

and

egad

a

Pát

io

Tota

l

Pró

pri

a

Terc

eiri

zad

a

RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

74.500 4.200 NF NF 134.500 208.000 38 1 50 NFmil

21.000 NF NF NF 15.000 36.000 2 NF 1.200 360mil

NF 159.000 NF N NF 159.000 N 4 NF NF

25.000 NF 5.000 1.000 100.000 250.000 1 N 4.000 60

21.000 12.000 N N 72.000 105.000 6 4 NF NF

5.550 20.000 NF NF 356.500 382.050 3 9 NF 2bilhões

26.800 3.000 NF 1.000 96.000 126.800 4 2 38 200milhões mil

35.000 150.000 NF NF 30.000 NF 3 25 NF NF

30.000 9.000 NF NF 4.000 43.000 2 4 14.000 NF


Sudeste, Grande SPe GrandeRio deJaneiro


Nordeste e Sudeste

Centro -Oeste, Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro


Grande Rio deJaneiro






Nordeste e Sudeste

Centro -Oeste,Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro


Sudeste eGrandeRio deJaneiro

NF


Agrícola,alimentícia,autopeças, bebidas,brinquedos*


Alimentícia,automobilística, autopeças, bebidas,brinquedos*

Agrícola,alimentícia,automobilística, autopeças*

Agrícola,automobilística,autopeças,ferro e aço*


Alimentícia,bebidas,brinquedos,cargas perigosas*

Alimentícia,automobilística,bebidas, eletrodomésticos*

Autopeças,calçadista,eletroeletrônico,embalagens*

S S S

S S S

N NF S

NF S S

S S S

S S S

S N N

N NF NF

N N S



Arm

azen

agem

Co

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Ger

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term

od

al

Empresa

Des

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lvim

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roje

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porSatélite

porRádio

ERP

Co

nsu

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a

terc

eiri

zad

a

WM

S

Po

rta-

a-P

ort

a

Dis

trib

uiç

ão

Tran

sfer

ênci

a

JIT

Log

ísti

ca R

ever

sa

Sup

ort

e Fi

scal

Mil

k R

un

Co

ord

enaç

ão

Imp

ort

. e

Exp

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.D

es.

Ad

uan

eiro

Frota Frota




Hércules

IBL Logística

ID do Brasil

Intermariti-ma

Irapuru

Júlio Simões

Karga Rio

Katoen Natie

Keepers


S S S S S S NF S NF NF S S S S S NF NF NF S S S S

S S S S S S N S S S S S N S S S N N NF S NF S

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S NF NF


S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S

S S S S S S S S S S S S S S S S N S S N S N

S S S S S S S S S S S S S S S S S S NF NF NF NF

S S S S NF NF NF S S S S S S S NF S S S N S N S




Tem

po

de

mer

cad

o

Ori

gem

Nº

de

fun

cio

nár

ios

Cer

tifi

caçõ

es

Nº

de

clie

ntes

com

cont

rato

em

vig

ênci

a

Rec

eita

bru

ta a

nual

no

Bra

sil

(em

milh

ões

de

R$)

Cre

scim

ento

da

rece

ita

2004/2

005

Escr

itó

rio

s p

róp

rio

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o e

xte

rio

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Três

pri

nci

pai

s cl

ien

tes

KT&T Logística(11) [email protected]

LC Transportes Logística e Armazéns Gerais(11) [email protected]

LG Soluções em Logística(13) [email protected]

Libra Terminais(13) [email protected]

Limeira Logística e Armazéns Gerais(81) 2122-0070jose.carneiro@limeiralogistica.com.brwww.limeiralogistica.com.br

Localfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos(11) [email protected]

Logimasters Transportes (19) [email protected]

Logistech (11) [email protected]

LSI Logística (11) 4225-5849jose.jacintho@lsilogistica.com.brwww.lsilogistica.com.br

1 ano

7 anos

2 anos

10 anos

6 anos

50 anos

4 anos

13 anos

6 anos

Transportadora

Armazém Geral e Transportadora

OperadorLogístico

Navegação

Armazém Geral, OperadorLogístico eTransportadora

Armazém Geral,TerminalAlfandegado,OperadorLogístico eTransportadora

FreightForwarder

Transportadora

Logística Interna

47 N 3

212 ISO 249001

5 N NF

750 S 25

180 NF 8

476 ISO 8509001/2000 eSASSMAQ

226 S 12

NF N NF

1.800 ISO 209001/2000

Red Bull,IAMS Eukanuba eElma Chips

Michelin,Baxter e L Óreal

NF

Maersk Line,CSAV e CPShips/Hapag-Lloyd

Tigre,Arno e Diageo

Basf,Marfrig e Grupo Bayer

Basf,Friboi e Siemens

Eletropaulo,Ampla e IOB

Editora Abril,Magneti Marelli e Kimberly-Clark

NF NF S

13,5 27% N

NF NF N

NF NF N

NF NF N

52 73,71% N

NF NF N

NF NF N

NF NF N



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

ntes

(in

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Em i

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Em p

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(t)

Fro

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agem


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Ref

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erad

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Alf

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Pát

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Tota

l

Pró

pri

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Terc

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a

RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

11.000 1.000 NF 200 10.000 21.000 3 NF 250 60 mil

53.000 8.250 NF 200 200 61.650 4 2 11.420 NF


NF NF NF NF NF 387.000 NF NF 459.000 NF

10.927 NF NF NF 11.534 22.461 5 NF NF NF

178.666 1.000 75.278 99.500 80.278 NF 9 NF 50 1,1milhão

50.000 4.500 NF 4.354 25.000 50.000 1 NF NF 170 mil

5.000 NF NF NF 4.500 5.000 NF NF 2,0 NFmilhões

NF 230.000 NF 10.000 10.000 250.000 NF 30 NF NF

Grande SP

Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Sudeste

Sudeste

Nordeste,Norte, Sudeste,Grande SPe GrandeRio deJaneiro



Sudeste



Centro - Oeste,Nordeste,Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

NF

NF

Nordeste, Norte e Sudeste





Alimentícia,bebidas,brinquedos,cosméticos*

Alimentícia,automobilística,autopeças,bebidas*

Brinquedos, partese peças, pisos e revestimentos,pneus*

NF

Alimentícia,bebidas, cosméticos,eletrodomésticos,eletroeletrônico*



e-business, gráfica,editorial,instituiçõesfinanceiras*

Alimentícia,autopeças, bebidas,combustíveis,cosméticos*

S S S

S N N

N N N

S NF NF

S S S

S N N

S S S

S NF NF

S NF S



Arm

azen

agem

Co

ntr

ole

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Esto

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Emb

alag

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Mo

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Kit

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Co

nju

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Ger

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term

od

al

Empresa

Des

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lvim

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roje

tos

porSatélite

porRádio

ERP

Co

nsu

lta

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et

pró

pri

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terc

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zad

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pró

pri

a

terc

eiri

zad

a

WM

S

Po

rta-

a-P

ort

a

Dis

trib

uiç

ão

Tran

sfer

ênci

a

JIT

Log

ísti

ca R

ever

sa

Sup

ort

e Fi

scal

Mil

k R

un

Co

ord

enaç

ão

Imp

ort

. e

Exp

ort

.D

es.

Ad

uan

eiro

Frota Frota




KT&T

LCTransportes

LG

LibraTerminais

LimeiraLogística

Localfrio

Logimasters

Logistech

LSI

S S S S S NF NF S S S S S S S S S NF NF S S S S

S S S S S S N S NF S S S S S S S S S S S S S

S N N N N N S S N S S N S N N N N S N S N S

S NF NF NF NF NF NF NF NF NF S NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF

S S S S S NF NF NF NF S S S S S N S N S S N S N

S S S S S S S N S S S N S S N S S S S S S S

S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S

S S NF S N N S S N S N S S N N N S NF N N N N

S S S S S S N S S S S NF NF NF S S S S NF S NF S




Tem

po

de

mer

cad

o

Ori

gem

Nº

de

fun

cio

nár

ios

Cer

tifi

caçõ

es

Nº

de

clie

ntes

com

cont

rato

em

vig

ênci

a

Rec

eita

bru

ta a

nual

no

Bra

sil

(em

milh

ões

de

R$)

Cre

scim

ento

da

rece

ita

2004/2

005

Escr

itó

rio

s p

róp

rio

sn

o e

xte

rio

r

Três

pri

nci

pai

s cl

ien

tes

M3 Armazenagem e Serviços(11) [email protected]

MAC Logistic International Group(11) [email protected]

Marimex (13) [email protected]

Martin - Brower (11) [email protected]

MBB Comércio e Serviços(11) [email protected]

McLane do Brasil(11) [email protected]

Menlo Worldwide Logistics(11) 3841-4441www.menloworldwide.com

Mesquita Transportes e Serviços(11) 4393-4900mesquita@grupomesquita.com.brwww.mesquitasolucoeslogisticas.com.br

Metropolitan Logística(11) [email protected]

Minoica Global Logística(12) [email protected]

15 anos

21 anos

79 anos

24 anos

3 anos

9 anos

6 anos

13 anos

14 anos

6 anos

Armazém Geral

OperadorLogístico

DespachosAduaneiros

OperadorLogístico

Suprimentospara FoodService

Distribuidora

Transportadora

Desembaraço Aduaneiro

Transportadora

OperadorLogístico

45 S 9

170 N 50

400 S 800

358 NF NF

NF NF 1.500

800 S 18

51 S 2

653 S 45

700 S 24

50 N 23

National Chemicals,Continental Tevêse Fiação Alpina

Gerdau S/A,ITW Delfast e Day Brasil

NF

McDonald s,Braslo e Unilever

Rede Applebees,Rede AIIParmegiana eLojas Americanas

Gillette do Brasil,Unilever Best Foodse Cadbury Adams

General Motorsdo Brasil eGeneral Motorsda Argentina

Dow Brasil, Rhodia Brasil e Cia Brasileira deDistribuição

Tim Brasil,Claro e Eletro Direto

Embraer,Hitachi e Liebheer

NF NF NF

12,5 30% S

59 NF N

606 5% S

33 22% S

NF NF S

11 57% S

NF NF N

55 35% N

NF NF S



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

ntes

(in

hou

se)

Em i

ten

s

Em p

eso

(t)

Fro

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dú

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Arm

azen

agem


Co

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Cli

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Ref

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erad

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Alf

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Pát

io

Tota

l

Pró

pri

a

Terc

eiri

zad

a

RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

6.500 NF NF NF 3.700 10.200 1 NF NF NF

NF 1.000 NF NF 1.500 2.500 NF 1 NF NF

28.000 NF 102.000 5.000 74.000 102.000 2 NF NF NF

11.114 N N 5.036 17.290 28.404 3 NF 12,5 185milhões mil

2.880 NF NF 960 1.420 4.300 1 N 2.000 8,8mil

105.000 N N 43.000 80.000 228.000 4 N 3.200 600.000


49.210 N 140.000 400 100.000 258.534 4 N 82.000 840.000

120.000 25.000 N N 70.000 220.000 15 4 NF NF

1.500 300 300 NF 500 2.600 2 2 NF 30.000

Grande SP


Sudeste eGrande SP

Sul eGrande SP

Grande SP


NF

Sudeste


Grande SP

Grande SP




NF





Grande SP

Alimentícia,automobilística,autopeças, bebidasbrinquedos*



Alimentícia, bebidas,brinquedos,embalagens, materialpromocional*

Alimentícia


Alimentícia,automobilística, autopeças,eletrodomésticos*


Automobilística,autopeças,brinquedos, calçadista*

Automobilística,autopeças,brinquedos,calçadista*

S N N

N NF NF

S S N

S S N

S S S

NF NF S

N N S

S S S

S S S

S S S



Arm

azen

agem

Co

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ole

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Esto

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Mo

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gem

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Ger

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term

od

al

Empresa

Des

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ento

d

e p

roje

tos

porSatélite

porRádio

ERP

Co

nsu

lta

pel

a in

tern

et

pró

pri

a

terc

eiri

zad

a

pró

pri

a

terc

eiri

zad

a

WM

S

Po

rta-

a-P

ort

a

Dis

trib

uiç

ão

Tran

sfer

ênci

a

JIT

Log

ísti

ca R

ever

sa

Sup

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e Fi

scal

Mil

k R

un

Co

ord

enaç

ão

Imp

ort

. e

Exp

ort

.D

es.

Ad

uan

eiro

Frota Frota




M3Armazéns

MAC

Marimex

Martin-Brower

MBB

Mclane

Menlo

Mesquita

Metropolitan

Minoica

S S S S S NF NF S S S S S S S S S NF S S S S S

NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF NF S S NF NF NF NF

S S S S S N S S N S S S S S NF S N S S N N NF

S S S S N N S S S S S S S S N S S S N N N N

S S S N N N S N S S S S S S N N S S N N N N


S S S S S S N N S S S S S S S S N S N S N S

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N N

S S S S S NF NF S S S S S S S S S S S S S S S

S S N N S S S S N S S S S S S S N S S S S S




Tem

po

de

mer

cad

o

Ori

gem

Nº

de

fun

cio

nár

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Cer

tifi

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es

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Rec

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no

Bra

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Cre

scim

ento

da

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2004/2

005

Escr

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xte

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Três

pri

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pai

s cl

ien

tes

Mogimpex (12) [email protected]

Movicarga(11) [email protected]

MRS Logística(32) [email protected]

Multilog(47) [email protected]

NBF Logística(11) [email protected]

Norlog Nordibe Logística Integrada(81) [email protected]

Nossa Senhora de Fátima (19) [email protected]

Ok Brazil Transporte e Logística(11) [email protected]

Ouro e Prata Armazéns e Serviços(51) [email protected]

6 anos

14 anos

9,5 anos

4 anos

8 anos

3,5 anos

19 anos

6 anos

NF

Assessoria emComércio Exterior

MovimentaçãoInterna

TransportadoraFerroviária

OperaçãoPortuária e Armazéns Alfandegados

Armazém Gerale OperadorLogístico

Distribuidora eTransportadora

Indústria

NF

Armazém Geral eTransportadora

25 N 15

1.145 ISO 389001/2000

3.152 ISO 189001

225 N 32

36 N 48

45 N 12

NF N 3

NF N NF

170 SASSMAQ 9

Alcatel,Gestamp eMetalinox

Suzano Papele Celulose,Kaiser eKepler Weber

MBR,CSN eCVRD

Portobello,WEG e Souza Cruz

NF

J. Macêdo,Saf do Brasil eAzeitonas Rivoli

Unilever,Embraco e Dedini

Kimberly-ClarkBrasil, GE Dakoe Koraicho Mercantil

Monsanto do Brasil,Agripec e BASF

3,5 28% N

53 23% N

1,9 23,3% Nbilhão

46 30% N

NF NF N

4 19% N

NF NF N

4,3 9% N

NF NF S



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

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Em i

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l

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pri

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Terc

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RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

800 NF NF NF 7.900 8.700 1 NF NF NF

5.500 320.000 NF NF 3.500 329.000 3 42 NF NF

40.570 NF N N 150.806 191.370 12 NF 212 108milhões

212.000 50 212.000 5.600 56.000 232.000 3 NF 1.100 1,2milhão

8.000 NF NF NF 2.000 10.000 1 NF NF NF

7.000 NF NF NF 25.000 36.000 1 NF 1.250 44.000

18.000 NF NF NF NF 18.000 6 N 60 13.000

6.000 NF NF NF 10.000 16.000 1 NF NF NF

25.000 NF NF NF 40.000 70.000 3 NF NF NF

Grande SP


Sudeste



Nordeste


Norte,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Sul

NF

Sudeste

Sudeste


Centro -Oeste,Sudeste eGrande SP

Nordeste

NF

Nordeste,Sudeste,Grande SPe GrandeRio deJaneiro


Automobilística,autopeças,brinquedos,ferro e aço*

Agrícola, alimentícia,automobilística, autopeças, bebidas,cimenteiras*

Agrícola, alimentícia,automobilística,autopeças, cargasperigosas*


Agrícola, alimentícia,cosméticos,embalagens,essências e fragrâncias*

Alimentícia, bebidas,calçadista e materialpromocional

Alimentícia,higiene e limpeza,têxtil,metalurgia*

Alimentícia, brinquedos,cosméticos,eletrodomésticos*

Calçadista, cargasperigosas,eletrodomésticos,eletromecânica*

S N N

N N S

S N N

NF N N

S S S

S N N

NF N S

S NF NF

S NF NF



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Empresa

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porSatélite

porRádio

ERP

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Frota Frota




Mogimpex

Movicarga

MRS

Multilog

NBF

Norlog

N. Sra. deFátima

Ok Brazil

Ouro e Prata

S N N N S NF S S S S S N S S S S S S S S S S

S S S S S N S S S S S S S S N S S S N S N S

S S N N S N N S S S S S S N N N S S S N N N

S S S S S N S N N S S S N S N S S S S N N S


S S S S NF NF NF S S S S S S S NF S S NF S NF NF NF

S S S S N S N S S S S N N S N N N N N S N N

S S S S NF NF NF NF NF S S S NF S S NF NF S S NF NF S

S S NF S S NF S S NF S S S S S S S NF S S S NF NF




Tem

po

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mer

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Rec

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milh

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scim

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2004/2

005

Escr

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Três

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Panalpina(11) [email protected]

Panzan Armazéns e Logística(11) [email protected]

Penske Logistics do Brasil(11) [email protected]

Petrolog Serviços e Armazéns Gerais(21) [email protected]

Quick Operadora Logística(62) [email protected]

Rai-Rede de Armazéns Integrados(11) [email protected]

Rapidão Cometa(81) [email protected]

Rápido 900 de Transportes Rodoviários(11) [email protected]

Robinson Logística do Brasil(11) [email protected]

29 anos

12 anos

8 anos

3 anos

7 anos

6 meses

10 anos

10 anos

8 anos

OperadorLogístico

Armazém Geral

OperadorLogístico

OperadorLogístico eArmazém Geral

Transportadora

Armazém Geral

Transportadora

Transportadora

OperadorLogístico, DespachoAduaneiro eFreight Forwarder

80 N 6

15 N 5

1.280 ISO 149001/2000,BVQI

324 S 14

781 N 12

16 N 3

950 S 18

252 S 6

6 N 4

IBM, Nokiae Ericsson

Invista do Brasil, Laboratórios B Braune Renault

Ford,HP (Hewlett Packard)e Samsung

V&M Tubes doBrasil,MRS Logística ePolietilenos União

Assolan, Unilevere Colgate

Procter & Gamble,Johnson Controls doBrasil Automotivee Globalfood

Honda,Natura e Telemar

Grupo Basf,Grupo Saint-Gobaine Grupo Ultra

Pepsico do Brasil,Naturalle AgroMercantil eDana Indústria

10.5 33,5% Smil

1,6 34,68% N

98 18% S

25 25% N

80 46,69% N

NF NF N

54,7 29% N

10,9 30% N

1,3 NF S



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

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RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

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ão

15.000 13.500 NF NF 5.000 33.500 1 3 18.000 12.060

7.940 N N 300 13.700 28.500 2 NF 41.200 1.900

75.000 34.000 N N 54.000 163.000 6 8 60.000 18.972

7.000 29.000 NF NF 37.000 73.000 2 4 NF 1,6 milhão

66.650 7.450 NF NF 42.500 116.600 14 2 561 860.000

37.000 NF NF NF 15.000 52.000 1 N 2.650 263.933

135.000 2.000 NF NF 80.000 375.000 32 15 NF NF

90.000 NF NF NF 200.000 300.000 12 3 NF 770.000

NF 45.000 NF NF NF 45.000 NF 5 50 324.000

Norte, Sudeste e Grande SP

Sudeste


Nordeste,Sudeste, Sule GrandeSP

Centro -Oeste,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Grande SP


Centro -Oeste,Nordeste,Sudeste, Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Sudeste eSul

Eletroeletrônico,informática, insumosagrícolas, resíduosindustriais*


Alimentícia,automobilística,autopeças,e-business*

Insumos industriais,mineração, petroquímica,plástico e siderurgia

Agrícola, alimentícia,autopeças,cosméticos,e-business*


Autopeças, bebidas,calçadista, cosméticos,e-business*


Agrícola, alimentícia,autopeças, calçadista, cargasperigosas*

N N S

NF NF S

S S S

S NF NF

S S S

N NF NF

S NF NF

S S S

N N N





NF


Grande SP


Centro -Oeste,Nordeste,Sudeste, Grande SPe GrandeRio deJaneiro



Arm

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Empresa

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ERP

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terc

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WM

S

Po

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uiç

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ênci

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JIT

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ísti

ca R

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Mil

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Imp

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Exp

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Ad

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Frota Frota




Panalpina

Panzan

Penske

Petrolog

QuickOperadora

Rai Rede

RapidãoCometa

Rápido 900

Robinson

S S S S S S S S S S S S S S S S NF S N S N S

S S S S N N N S S S S S S S N S N N NF S NF S


S S S S S NF NF NF S S S NF S S NF S NF NF NF NF NF NF

S S S S NF S NF S S S S S S S S S NF S S S NF NF

S S S S NF NF NF NF NF S S NF NF S NF NF NF S NF NF NF NF

S S S S S S N S S S S S S S S NF NF NF NF NF NF NF


S S N S S S S S N S S S S S S S S S N S N S




Tem

po

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mer

cad

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Ori

gem

Nº

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Cer

tifi

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vig

ênci

a

Rec

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bru

ta a

nual

no

Bra

sil

(em

milh

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R$)

Cre

scim

ento

da

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ita

2004/2

005

Escr

itó

rio

s p

róp

rio

sn

o e

xte

rio

r

Três

pri

nci

pai

s cl

ien

tes

Rodoborges Express(11) [email protected]

Rodoviário Transbueno(12) [email protected]

Ryder Logística(11) [email protected]

Santa Rita Logistic(11) 4141-7000joao@santaritalogistic.com.brwww.santaritalogistic.com.br

Servilog – Armazéns Gerais e Logística(11) 4707-1121servilog@servilogsolucoes.com.brwww.servilogsolucoes.com.br

SG Logística(16) [email protected]

SKF Logistics Services(11) [email protected]

Smart Logística (31) 2104-6400diretoria@smartlogistica.com.brwww.smartlogistica.com.br

Solog - Logística e Transportes(19) [email protected]

10 anos

17 anos

10 anos

4 anos

12 anos

23 anos

1 ano

5 anos

3 anos

Transportadora

Transportadora eArmazém Geral

OperadorLogístico

OperadorLogístico e Distribuidora

OperadorLogístico eTransportadora

Transportadora

Logística deDistribuição

OperadorLogístico

Transportadora

65 NF 3

50 S 3

950 S 15

100 N 5

134 N 17

1.100 S 5

NF S 1

220 N 10

25 N NF

Diageo do Brasil,Osram do Brasil eJohnson&Johnson

Henkel,Rhodia Brasil e3M do Brasil

General MotorsArgentina,General Motorsdo Brasil eToyota Argentina

Seara,Friboi eAlibem

Vita-A,White Martins e Aroma do Campo

Volkswagem eHusqvarna

Mirka

Danone(Arcor), Amacôco eSocôco

Nestlé Brasil,Dairy Partners doBrasil e FazendaSete LagoasAgrícola

2,5 65% N

NF NF N

152 36% Smil

34,5 20% N

NF NF N

NF NF S

NF NF S

NF NF N

304 15% Nmil



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

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(in

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Em p

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pri

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Terc

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RoteirizadoresFrota


nacional

Dis

trib

uiç

ão

25.000 NF NF NF 50.000 75.000 12 NF NF NF

50.050 5.425 NF NF 200.000 255.475 6 2 30.000 15.000

22.000 53.000 NF NF 20.000 95.000 3 5 20.000 1,5milhão

25.000 20.000 NF 10.000 40.000 80.000 3 NF NF NFm3 m3 m3

10.000 4.000 NF NF 4.000 18.000 2 3 12.000 42.000

5.000 150.000 N N N 155.000 1 3 1 NF

14.000 NF NF NF NF NF 1 NF 20.000 6.000

13.000 NF NF NF 20.000 33.000 1 NF 500 5.000itens mês

10.000 2.500 NF NF 10.000 NF 5 1 130 130.000

Centro -Oeste, Sul,Sudeste, Nordeste,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Grande SP

Centro -Oeste, Sudeste eGrande SP

Estado deSão Paulo

Nordeste,Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Sudeste

Grande SP

Sudeste

Sudeste

Centro -Oeste, Sul, Sudeste,Nordeste, Grande SPe GrandeRio deJaneiro

Grande SPe Vale doParaíba


Estado deSão Paulo


Nordeste, Sudeste,Sul e Grande SP



NF

Alimentícia,automobilística,autopeças, bebidas*

Agrícola,automobilística,autopeças, bebidas,cargas perigosas*

Alimentícia,automobilística,autopeças,eletroeletrônico*

Alimentícia


Automobilística,eletrodomésticos, embalagens emáquinas e motores

Automobilística,autopeças, insumosindustriais,máquinas e motores*

Alimentícia ebebidas

Alimentícia,autopeças eagrícola

S N N

S S S

S S S

N N S

S NF NF

S S S

N NF S

NF S S

S NF NF



Arm

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ênci

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Co

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Frota Frota



Rodoborges

RodoviárioTransbueno

RyderLogística

Santa Rita

Servilog

SG Logística

SKF

Smart

Solog

S S S S NF NF NF NF NF NF S S S S S S S S S S N N

S S S S N S N S S S S S S S S S N S S N S S

S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S

S S N S N S N S S S S S S S N S N S N S N S

S S S S N N N S S S S S S S N S S S S N S S

S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S NF

S S S S NF NF S S NF S S S S S NF S S NF NF S NF S

S S NF S NF NF NF NF NF S NF S NF NF NF S NF NF NF NF NF NF

S S S N N N N N N N S S S S S N N N S S NF NF





Tem

po

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mer

cad

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Ori

gem

Nº

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fun

cio

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Cer

tifi

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Nº

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a

Rec

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bru

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no

Bra

sil

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R$)

Cre

scim

ento

da

rece

ita

2004/2

005

Escr

itó

rio

s p

róp

rio

sn

o e

xte

rio

r

Três

pri

nci

pai

s cl

ien

tes

Speedpak Encomendas Expressas(11) [email protected]

Support Cargo(11) [email protected]

Syn da Amazônia(11) [email protected]

TA Logística (19) [email protected]

Target Logistics(11) [email protected]

TDS Logística (11) [email protected]

Telefônica Gestão de Serviços -TGESTIONA(11) [email protected]/tgestiona

TNT Logistics(11) [email protected]

Trade Logística(81) 3527-1101paulo.menezes@tradelogistica.com.brwww.tradelogistica.com.br

17 anos

8 anos

6 anos

11 anos

8 anos

13 anos

5 anos

9 anos

4 anos

NF

NF

OperadorLogístico

Transportadora

Transportadora

OperadorLogístico

OperadorLogístico

OperadorLogístico

NF

219 S NF

82 S 3

159 N 6

180 ISO 209001/2000

75 ISO 259001

750 ISO 49001/2000

140 N 2

5.000 ISO 299001

15 NF 6

Empresa Brasileira deTelecomunicações,Redecard e De Simoni

Gruppo M&G, Basfe Santos Brasil

Sony do Brasil,Springer/Carriere LG

NF

BASF,Syngenta e Kepler Weber

VW, Forde Benteler

Telefônicae Vivo

Fiat, Philipse Ford

Braspack,Quebecore Usina Trapiche

19,5 13,5% N

23 40% N

31,9 48% N

NF NF N

7,2 25% N

65 5% S

45 NF S

387 5% S

886 NF Nmil



gerenciados

Númerototal de

armazéns

Pró

pri

os

De

clie

ntes

(in

hou

se)

Em i

ten

s

Em p

eso

(t)

Fro

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25.000 NF NF NF 6.000 41.000 7 N 270.000 40m3 mil

50.000 4.000 NF NF NF 54.000 5 1 NF NF

86.820 NF NF NF 91.070 212.331 7 NF NF NF

40.000 6.700 NF NF 52.500 99.200 3 2 5.000 NF

39.000 15.000 NF NF 168.000 222.000 29 3 5,6 27,.5milhões mil

45.800 592.600 NF NF NF 638.400 6 24 NF 1,8milhão

13.900 NF NF NF NF 198.000 2 N NF NF


NF

Centro -Oeste,Norte,Sudeste e Grande SP


Centro -Oeste


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Nordeste


Centro -Oeste,Nordeste,Norte e Sul



Centro -Oeste

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Sudeste,Sul,Grande SPe GrandeRio deJaneiro



Alimentícia,brinquedos,calçadista,cosméticos*

Agrícola,alimentícia, cargasperigosas,eletrodomésticos*

Automobilística,eletrodomésticos, eletroeletrônico,informática*

Autopeças,cosméticos, eletroeletrônico,farmacêutico*

Autopeças,calçadista, cargasperigosas, cigarros,cosméticos*

Automobilística,autopeças,lubrificantes,máquinas*

E-business,eletrodomésticos, eletroeletrônico,informática*

Agrícola,automobilística,autopeças,cosméticos*

Agrícola,alimentícia,embalagens,gráfica*

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Transportadora Binotto(49) [email protected]

Transportadora Transmiro(51) [email protected]

Transporte e Comércio Fassina(13) [email protected]

Trans-World Transportes Especiais(41) [email protected]

Ultracargo (11) [email protected]

UPS Supply Chain Solutions(11) [email protected]

Usifast Logística Industrial(31) [email protected]

Vix Transportes e Logística(27) [email protected]

Wilson, Sons Logística(21) 2206-4276logistica@wilsonsons.com.brwww.wilsonsonslogistica.com.br

8 anos

8 anos

20 anos

8 anos

27 anos

11 anos

11 anos

12 anos

8 anos

Transportadora

Transportadora

Transportadora

Transportadora

Transportadora

Courier

Armazém Geral,Transportadora eOperadorLogístico

Transportadora

Comércio Internacionale Navegação

2.786 ISO 689001

125 S 17

118 ISO 219001/2000

22 NF 4

1.168 SASSMAQ 184

400 S NF

563 S 35

434 S 6

689 ISO 1.3869001/2000 eSASSMAQ

Ambev, Volkswageme Alcoa

Braskem, Usina Nova Américae Sara Lee

Barilla do Brasil, DaimlerChyslerdo Brasil e InterfaceFlooring SystemsComercial

Telefônica(Vivo), Xerox do Brasil eEletrolux

Braskem,Ultragaze Oxiteno

Dell Computadores, Cisco Systems eSony Ericsson

SistemaUsiminas,Fiat e Maxion

Suzano, Samarcoe Rio de JaneiroRefrescos

Monsanto, Petroflex e Frangosul

299 16,8% N

17,5 10% N

13 20,22% N

6,2 32% N

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NF NF S

159 28% N

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91 146% N

A veracidade das informações aqui publicadas são de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.



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6.000 100 NF NF 10.000 45.000 1 N 400 300.000

33.113 NF NF NF 281.000 314.113 5 NF 7.500 98.400

3.900 200 NF NF 2.400 6.500 5 1 NF NF

11.300 45.000 209.755 NF 56.000 277.055 9 2 NF 5,4m3 milhões

23.000 2.000 N N NF 25.000 8 1 NF NF

32.100 15.000 75.000 1.000 300.000 347.100 3 N NF 7milhões

NF 10.000 NF NF 40.000 50.000 N 5 NF NF

77.000 92.000 55.000 56 NF 169.000 NF 12 125 NFmilhões

Sudeste e Sul


Sudeste e Sul

Sul

Nordeste eSudeste





Sudeste,Sul, GrandeSP, GrandeRio deJaneiro

Sul

Grande SP








Alimentícia,automobilística,autopeças, cargasperigosas, bebidas*


Eletrodomésticos,eletroeletrônico, informática,instituições*

Alimentícia,cargas perigosas,combustíveis,lubrificantes*

Eletroeletrônico,informática,médico-hospitalar,partes e peçase telecomunicações

Agrícola,alimentícia,automobilística,autopeças*

Automobilística,autopeças, ferro eaço, bancárias,madeiras*


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* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não


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EVENTO

Coppead realiza primeiro Fórumde Tecnologia da Informação

Odesafio da integração da in-formação, com o objetivo dedar suporte ao processo de-

cisório nas empresas, esteve em foconos dois dias do 1º Fórum Interna-cional de Tecnologia da Informação(TI) Aplicada à Logística & SupplyChain, realizado nos dias 17 e 18 demaio em São Paulo. A programaçãodo Fórum foi composta de cincosessões gerais, dez tutoriais, 11 cases eum painel, com organização a cargodo Centro de Estudos em Logística(CEL) do Coppead/UFRJ.

A motivação para a sua realizaçãoveio da constatação de que a TI é umrecurso imprescindível para o sucessode iniciativas de logística e supplychain. “Este projeto de realizar even-tos com foco em TI já tem seis anos,mas era preciso definir um foco. Hámuito conteúdo neste segmento,mas como isto se encaixaria na nossaproposta? Era preciso que o emissor eo receptor estivessem na mesma sin-tonia, saindo daquela discussão her-mética e partindo em direção aprocessos, em questões como infra-estrutura e soluções de integração”,explica César Lavalle, pesquisador doCEL e coordenador do evento.

Esta integração foi demonstrada porparcerias de empresas como a Voto-rantim Celulose e Papel (VCP) e a SAP,que desenvolveram um projeto paraapoiar a gestão das rotinas opera-cionais e, desta forma, garantir o alin-ha-mento online entre o chão de fábri-ca e as estratégias do negócio corpora-tivo. Esta união mostrou a capacidade

da TI de viabilizar e suportar oper-ações de manufatura e execução logís-tica da cadeia de celulose no mercado.

“No Rio, nós falamos do desenhomaior, mais genérico; em São Pauloqueremos falar da implantação datecnologia”, afirma Lavalle, refe-rindo-se ao Fórum Nacional e Semi-nário Internacional de Logística, rea-lizado anualmente na capital cario-ca. Em 2007, o Fórum de TI será rea-lizado novamente em São Paulo. “Fi-cou claro que estamos atingindo umanecessidade que não estava sendocoberta, e o resultado final atendeuaos nossos planos. Nossa intenção éter um aumento de 20% de partici-pantes a cada ano.” Para esta pri-meira edição, foram 180 inscritos.

O Fórum teve início com umapalestra do professor Dale Rogers, di-retor do Center for Logistics Manage-ment, da Universidade de Nevada,nos Estados Unidos. Rogers definiucomo principal ponto da logística at-ual a integração. Segundo ele, ainda épreciso fazer inúmeras melhorias narelação fornecedores-fabricantes-dis-tribuidores para ser possível falar decadeia de suprimentos. “Enquantonão tivermos sistemas que conectemas empresas em uma real supplychain, não teremos chegado ondeprecisamos”, disse ele.

Segundo o professor americano,“as regras do jogo definem o compor-tamento das pessoas”. A empresa po-de ser muito competente, mas nãoterá sucesso trabalhando sem regras,e é nesse ponto que a tecnologia da

informação deve atuar. “A estruturadetermina o comportamento, e é a TIque vai estruturar a supply chain.”Além da falta de regras, Rogers citoua falta de estrutura física de muitasempresas como outro grave proble-ma. “Mas a TI e a estrutura de inte-gração podem compensar a falta deestrutura física”, disse.

A divisão de gastos com TI tam-bém foi assunto da palestra. Ele lem-brou que, hoje em dia, a maior partedo investimento é usada na implan-tação da tecnologia. Nos anos 80, noentanto, essa era a menor parcela,seguida pelos softwares e depoispelos hardwares, responsáveis pelamaioria dos gastos. Atualmente, ex-plica ele, o preço dos hardwares caiubastante e muitas empresas não con-seguem ter lucro nesse tipo de ramo,como a IBM, que vendeu sua unidadede fabricação de microcomputadorespara uma empresa chinesa.

Rogers mostrou, ainda, como sãofeitos os investimentos em tecnolo-gia da informação nas empresasamericanas. Segundo seus dados,apenas 1% da receita é usado em TI e,desse montante, de 15 a 20% vãopara o supply chain management.Para otimizar esses recursos, Rogerssugere a implantação do Service Ori-ented Architecture (SOA), sistemausado para conseguir tirar o máximodos softwares. “Esse sistema permiterápidas customizações, a divisão deaplicações em componentes adap-táveis e redução de custos, entre out-ras vantagens”, disse.

Evento reuniu 180 inscritos na discussão do aproveitamento do potencial da TIaplicada à logística e ao supply chain

AIntermodal South America 2006, realizada no final de abril, no Transaméri-ca Expo Center, em São Paulo, reuniu 38 mil visitantes em seus três dias deexibição, número que estava dentro das expectativas dos organizadores.

Contando com 400 expositores de diferentes segmentos voltados à importação e ex-portação, a feira tornou-se um ponto de encontro importante do setor, com predo-minância de executivos e profissionais com poder de decisão dentro das empresas.

Para Tadeus Polakiewiecz, organizador da feira, a Intermodal reuniu “a elite docomércio exterior, com as maiores empresas prestadoras de serviços e os princi-pais clientes”. Veja a seguir alguns dos produtos lançados e das novidades anun-ciadas durante a Intermodal.

Para o futuro, o professor da Uni-versidade de Nevada traça um retratoinovador e usa como exemplo a pági-na na internet que usa para compar-tilhar fotos de sua família. Rogersmostrou uma planilha com a grandequantidade de minutos que oscrawlers do Google e da Microsoftpassaram em seu website. Segundoele, os crawlers funcionam de ma-neira metódica e automatizada e sãousados por programas de busca paraindexar páginas para futuras pes-quisas. Para ele, essa função pode vira ser usada nas cadeias de suprimen-to no futuro, otimizando o processoainda mais. �

CEL/Coppead: (21) 2598-9812 www.forumtilogistica.com.br

Intermodal reúne a elite docomércio exterior brasileiro

Evento, realizado em São Paulo entre os dias26 e 28 de abril, se afirma como o principal voltado

à logística de comércio exterior no País

Gefco comemora resultadosno Mercosul

Empresa confirma região como foco prefe-rencial de investimentos

Aproveitando a visita de seus prin-cipais executivos ao País, entre elesJean-Louis Defline, presidente mun-dial do grupo, a Gefco não escondeuseu contentamento com os resulta-dos realizados no ano passado noMercosul, quando cresceu mais de60% em relação a 2004, indo de 51milhões de euros para 83 milhões. AGefco é operadora logística do grupoPSA (Peugeot-Citroën) e uma das prin-cipais operadoras do segmento auto-mobilístico no mundo.

Para se ter uma idéia do que repre-senta esse crescimento, enquan-toBrasil e Argentina cresceram 65%, aFrança cresceu 1% e a Europa Oci-dental, formada por 15 países, apenas4%. “Nossos motivos para investir eacreditar na região não são apenasemotivos, mas também práticos”, afir-mou Defline. A divisão do fa-tura-mento da Gefco ficou em 45% para oBrasil e 35% para a Argentina.

A expectativa do grupo é dobrar ofaturamento na região nos próximosanos, chegando a 150 milhões de eu-ros até 2008. Para obter esses resul-ta-dos, aposta na oferta de serviços com-pletos à indústria e na aceleração dasrelações intra-Mercosul, principal-mente entre Argentina e Brasil, seusmaiores mercados na região. Alémdisso, acredita na intensificação dasatividades de logística e transportesentre o Mercosul e os mercados da Eu-ropa e da China.

A Gefco já está inclusive de-senvol-vendo negócios mundiais a partir doBrasil, como o recente contrato com a

Notícias

Bosch, que nasceu aqui e foi firmadoposteriormente em vários outros paí-ses.

Quanto aos bloqueios que aindaexistem entre os países do Mercosul,Defline afirmou que isso não é um pro-blema, pois também existe entre ospaíses da Europa.

Multimodalismo

Mundialmente, a Gefco opera for-temente na multimodalidade, mas es-sa característica se perde no Mer-cosuldevido à falta de infra-estrutura. “NaEuropa, 1/3 dos veículos que trans-portamos vão pela ferrovia, o que re-presenta 18% em valor. Aqui é impos-sível fazer isso, porque a ferrovia,além de não atingir todos os pontos,não oferece prazos. Então teremosque esperar mais um pouco para usaro modal”, afirmou Defline. A Gefcopossui o segundo parque europeu devagões para o transporte de veículos.A empresa prefere não in-vestir emativos, fazendo acordo entre usuáriose ferrovias para os inves-timentos e osalugando, garantindo assim a flexibi-lidade.

O transporte marítimo é outro forteda empresa. Dos 3,4 milhões de veí-cu-los transportados pela Gefco em 2005,35% utilizaram a via marítima. Do to-tal transportado, 25% vão por modaisalternativos ao rodoviário. Esta realida-de não se confirma no Merco-sul, ondeo forte ainda são as trans-ferências ro-doviárias.

Para a Gefco, é mais fácil crescerdentro de sua própria base de clientes.“Não é que não queiramos novosclientes, mas a Gefco tem operaçõesem praticamente todos os segmentose grandes clientes no mundo, então es-te é o caminho mais fácil.” A carteira

total da Gefco é de cerca de cem milempresas, sendo 40 mil apenas na Fran-ça, 300 no Brasil e 200 na Argentina.

De 1998 a 2005, a Gefco cresceumais de 100% no seu faturamento, sal-tando de 1,4 milhão de euros para trêsbilhões em 2005. As atividades da em-presa fora do grupo PSA cresceram 10%entre 2004 e 2005. No Mercosul, esse

crescimento foi ainda maior: 50% nomesmo período, com vários clientes nosetor automotivo e no de higiene e be-leza. As vendas fora da França tam-bémcresceram 10% em 2005, repre-sentan-do agora 45% do total das vendas daempresa.

Os negócios da Gefco estão dividi-dos entre transporte de veículos e lo-gística (Automotive) _ 36% do fatura-mento do grupo; transporte terrestre defrete (Network) _ 51%; transporte marí-timo e aéreo internacional (Sup-ply) _

13% do faturamento, operando 40 pla-taformas logísticas. No Mercosul, a Gef-co opera 32 unidades, 14 delas vol-tadasà atividade de Supply, 14 de Net-work equatro ligadas ao automotivo.

Gefco: (21) 2266-8100


Louis Defline e Jean-Noël Gerard,responsável pelas operaçõesda Gefco no Brasil

Div

ulga

ção

Sepetiba Tecon alcança au-mento de 44% na movimen-

tação em 2005

O terminal de contêineres SepetibaTecon divulgou na Intermodal os re-sultados econômicos de 2005, ano emque a empresa teve um crescimento de44% na movimentação de contêineresem relação a 2004 e, pela primeira vezna sua história, reverteu a tendência de

perdas e conseguiu um resultado positivo de R$ 6,33 milhões.O número de contêineres movimentados em 2005 foi de

138 mil (205 mil TEUs), enquanto em 2004 foram 96 mil(146 mil TEUs). “É importante ressaltar que o volume decontêineres movimentados no Estado do Rio de Janeiro noano passado cresceu 5,6%, 15,6% na Região Sudeste e16,8% no Brasil, o que demonstra um crescimento do ter-minal acima da média de mercado”, afirma Davi Emery Ca-de, diretor-superintendente do Sepetiba Tecon. Em 2006, aprevisão do terminal é movimentar 184 mil contêineres,volume que representaria um aumento de 33% em relaçãoao ano passado.

Para confirmar esse ritmo de crescimento, o terminal estáinvestindo R$ 2,5 milhões na ampliação do armazém deconsolidação e desconsolidação de cargas, atualmente emprocesso de contratação de obras, e iniciou, no primeiro tri-mestre deste ano, as operações dedicadas para estufagem decafé do grupo Tristão. Em um armazém de cinco mil m2, se-rá feita a blendagem de seis tipos de grãos e a previsão é deuma movimentação de 300 contêineres/mês, em um inves-timen-to que consumiu R$ 3 milhões. Segundo Cade, o tem-po ne-cessário para estufar um contêiner será de 20 a 30 mi-nutos.

O transbordo cresceu 90% em volume no ano passado,comparado com 2004, aumentando seu share no terminal de20% para 27%.

Os indicativos apontam uma participação ainda maiorem 2006, pois no primeiro trimestre o transbordo re-presen-tou 36% da movimentação total do terminal.

As operações de importação e exportação praticamentemantiveram suas participações e a cabotagem perdeu pesono perfil operacional, apesar de ter aumentado 7% em volu-me em 2005.

O número de navios por mês chegou a 64 em setembrode 2005 (um recorde para o terminal), com uma mudança depatamar no último quadrimestre do ano, quando se atingiuuma média de 61 navios/mês contra a média anual de 51 na-vios/mês. A produtividade evoluiu ao longo do ano e chegoua 40 mov/h/navio em média ao final de 2005, com picos de80 mov/h em alguns navios.

A composição da receita do terminal em 2005 indica umaparticipação de 60% dos contêineres, 38% dos produtos si-derúrgicos e 2% de cargas gerais e outros. A evolução da re-ceita operacional bruta de contêineres variou de R$ 6,8 mi-lhões em 2003 para R$ 61,1 milhões em 2005. Para produ-tos siderúrgicos, a evolução da mesma receita variou de R$27,5 milhões em 2003 para R$ 38,7 milhões em 2005, emgrande parte pelo ajuste de preços realizado.

Sepetiba Tecon: (21) 2688-9334

ABSA anuncia nova linhapara a Europa

A ABSA Cargo Airline, empresa debandeira brasileira que opera notransporte aéreo de cargas interna-cionais, anunciou durante a Inter-modal a sua nova linha de vôos re-gu-lares para a Europa, na rota Vira-co-pos/ Frankfurt (Alemanha), com duasfreqüências semanais. As novas ope-rações tiveram início em março esão realizadas em duas aerona- vesBoeing 767-300 Cargueiro. A em-pre-sa anunciou ainda que continua-ráoferecendo serviços de transportede carga com a Lufthansa Cargo, umaparceria firmada em 2002 com fre-qüência de quatro a cinco vezes porsemana.

“Os novos vôos para Frankfurt re-presentam uma operação estratégicapara os objetivos de mercado da ABSA,consolidando a sua presença nos doisdestinos mais importantes de cargasaéreas em nível internacional”, afirmaNorberto Jochmann, presidente da em-presa. “Já operávamos regularmentenos EUA, via Miami, e agora temosvôos próprios para a Europa.” A ABSAé hoje uma das duas companhias debandeira brasileira aprovadas pela Au-toridade Aeronáutica Brasileira pararealizar vôos regulares internacionaispara o transporte exclusivo de cargas.

A previsão da empresa é de uma mo-vimentação de três mil toneladas emcada direção. Do Brasil para a Eu-ropa,cerca de dois terços das cargas são com-postos por produtos manufatu-rados,

como peças da indústria auto-motiva eprodutos farmacêuticos, e, na rota in-versa, o transporte é composto 100%por produtos de alto valor agre-gado,explica Jochmann. Será realizada so-mente uma escala técnica em Dacar(Senegal), o que permitirá o transportede 54 toneladas – caso contrário, o má-

ximo seria entre 25 e 30 toneladas.Segundo o executivo, a rota para a

Alemanha é cerca de 40% mais longaem comparação com a rota para Miamie as receitas obtidas são praticamenteiguais. “Embora não seja comercial-mente tão atrativo transportar para aEuropa quanto para os EUA, vamosoferecer agora uma rede de destinosmais extensa. Frankfurt é o principalaeroporto de cargas no continente etem diversas conexões para a Ásia”, ex-plica Jochmann. Operar somente narota para os EUA, completa ele, signifi-ca também estar vulnerável às oscila-ções do mercado.

No ano passado, a ABSA Cargo Airli-ne cresceu 25,8% em relação a 2004,com faturamento de US$ 156 milhões.Para 2006, a expectativa é crescer 28%.Segundo dados da Infraero, a compa-nhia liderou o ranking brasileiro em to-nelagem de carga movimentada nasoperações de exportação e importação,com 16% do total das empresas nacio-nais e estrangeiras que operam no País.

Em Viracopos, a ABSA teve uma par-ticipação de 23% nas exportações.

ABSA: (19) 3725-6300

Hamburg Süd divulga resultados de 2005

Como resultado dos volumes cres-centes no mercado, a Hamburg Süd esua empresa-irmã Alian- ça ti-veram um avanço comercial em2005: o volume de cargas nos servi-ços de linhas regulares apre-sentouum aumento de pouco mais de 10%na comparação entre 2005 e 2004,passando de 1.386 para 1.525 mi-lhão de TEUs. A média do in-ventá-rio de contêineres teve um cresci-mento de 9%, de 188 para 204 milunidades, e o espaço para contêine-

res nos navios cresceu 17%, de168.954 para 198.647 TEUs.

O faturamento do grupo aumen-tou 19% em 2005, de 2.550 bilhõesde euros em 2004 para 3.037 bilhões.Deste valor, 2.482 bilhões (82%) têmcomo origem a divisão de linhas re-gulares, com um valor superior em503 milhões de euros na comparaçãocom 2004 (1.979 bilhões). Já o fatu-ramento da divisão tramp (sem rotaregular) foi de 453 milhões de euros(15% do total), inferior aos valoresregistrados em 2004, quando a em-presa atingiu 502 milhões de euros.

O volume de investimentos al-cançou em 2005 o nível mais altoda história do grupo, com 387 mi-lhões de euros. Estes números equi-valem a um aumento de 28% em re-lação a 2004, quando a empresa in-vestiu 302 milhões de euros. Cer-cade dois terços deste valor foram des-tinados aos pagamentos finais dostrês navios da classe “Monte” (au-mentando para 27 os navios de pro-priedade do grupo) e para o paga-mento antecipado de 16 novas aqui-sições a serem entregues em 2007 e2008. A terça parte restante foi in-vestida na expansão do in-ventáriodos contêineres próprios, principal-mente os modelos reefer.

Hamburg Süd: (11) 5185-5700

United Shippingelege Custom a melhor na

América Latina

O Grupo Custom, um dos pio-nei-ros do País no gerenciamento de pro-cessos logísticos em comércio exte-rior, foi eleito o melhor repre-sentan-te da United Shipping na Amé-rica La-tina. Esta rede internacional reúnemais de 200 escritórios de freight fo-warder em mais de 60 países ao redordo planeta. Seus parceiros latino-ame-ricanos estiveram reunidos no Brasildurante a Intermodal South America2006.

Segundo Robert Roubtchek, dire-tor da United Shipping, a empresaoferece uma oportunidade para os pe-quenos operarem no mercado ex-te-

rior e competirem com as grandescompanhias internacionais. “Cadaoperador trabalha seu mercado local eauxilia os parceiros de outros paísesem seus próprios mercados. Dessa for-ma, um conjunto de pequenos operacomo um grande operador sem a ne-cessidade de uma grande estru-tura.Daí nosso lema: local people, Worldtrust”, explicou o executivo.

Milson Januário, sócio-diretor daCustom, afirma que fazer parte dessaorganização é a única forma de atuarcomo uma empresa global. Os clientes,por sua vez, têm acesso a serviços in-ternacionais com garantia, através deum contato local em seu país de ori-gem, que se responsabiliza pela cargaaté o país de destino por meio dos par-ceiros nas demais localidades.

A Custom, inclusive, está se ade-quando à norma CTPAT – Customsand Track Partnership Against Ter-ro-rism –, uma norma internacional quejá é exigência nos EUA e que to-dos osparceiros estão sendo acon-selhados aadotar.

A Custom também já recebeu o Prê-mio Destaque de Eficiência, con-cedi-do pelo Ciesp de Campinas, por tornarmais ágil a importação de componen-tes para a Flextronics, líder mundialem operações industriais para empre-sas de tecnologia. Seu parque industrialde Sorocaba (SP) recebe componentesque são liberados pela Custom noAeroporto de Viracopos(Campinas/SP). O trabalho da Cus-tom é assegurar a regularidade de to-da a documentação. As cargas retiradas


do aeroporto em menos de dois dias úteis recebem descon-tos de até 75% nas taxas de armazenagem.

No primeiro trimestre de 2006, a Custom cresceu 26%em relação ao mesmo período do ano passado, por conta denovos clientes. Recentemente, fechou um contrato com aVCP (Votorantim Celulose e Papel) para os desembaraçosalfandegários dessa companhia.

Em 15 anos, a Custom passou de um escritório com trêsprofissionais para um grupo de empresas com 80 funcioná-rios, filiais em cinco cidades, além da Mimpex, no EspíritoSanto, especializada em importação de produtos sob en-comenda e com incentivo fiscal.

Em 2004, a Custom evoluiu 54%. No ano passado,outros 15%. E este ano espera aumentar suas receitas emmais 25% com novos clientes e 15% junto aos atuais in-tegrantes de sua carteira.

“Isso se dará em função do quadro econômico e daoferta de outros serviços de nosso portfólio, como im-portação por conta e ordem, frete internacional e gestãoda atividade logística de comércio exterior”, relata Ja-nuário.

Custom: (11) 5501-3833

Columbia mostra resultadosda parceria com a BIC

A operadora logística Columbia divulgou na feira os re-sultados de sua política de investimentos voltados a au-mentar a produtividade e aprimorar os processos em suasdiversas atividades. Um dos temas apresentados foi o casede parceria com a BIC, firmada em 2002, para demonstraros resultados efetivos das soluções de logística integrada.“Aumentar a competitividade do cliente é a principal di-retriz de nossa atuação. Este caso é exemplar, já que con-seguimos desenvolver soluções integradas, em sintoniacom as necessidades apresentadas pelo cliente, que resul-taram em ganhos significativos”, afirma Rodrigo Somlo,superintendente da Columbia.

Em 2002, logo após a inauguração de sua unidadeem Resende (RJ), a Columbia procurou a BIC, um dos fa-bricantes instalados na Zona Franca de Manaus, para ex-por as vantagens de utilização do ZFM – Entrepos- tode Resende. “Nossa intenção era mostrar as possi-bilidades de ganhos logísticos oferecidos a partir des-sa nossa nova estrutura e ouvir as demandas da em-pre-sa, que sempre se diferenciou por uma política dealta qualidade na área de logística”, explica José Darci


Granziol, diretor-superinten-dente doEntreposto ZFM Resende.

O processo de inclusão do Entre-posto de Resende na estrutura de lo-gística da BIC aconteceu dez mesesapós a desativação da fábrica instaladaem Cabreúva (SP), onde também fun-

cionava o CD, a unidade da BIC Grap-hic e os escritórios adminis-trativos.Em 2004, a BIC começou a estudar,junto com a Columbia, a possibilida-de de terceirizar os serviços desse CD,o que foi concretizado em novembrodo ano passado.

Columbia: (11) 3305-9999

Emirates SkyCargoapresenta seu agente

geral de vendas

Para crescer no mercado latino-americano, a Emirates SkyCargo di-vulgou durante a Intermodal a no-meação da Scand Air Cargo comoseu agente geral de vendas de carga

(GSA) em São Paulo. Com a escolhado GSA, a empresa pretende melhorservir seus clientes da América do Sule aumentar o acesso comercial a mer-cados como Japão, Índia, China, Tai-lândia, Hong Kong, Austrália, Áfricado Sul e Oriente Médio. Inicialmen-te, a empresa irá operar com um car-gueiro semanal e trans-portará pro-dutos de São Paulo para Dubai, partirde onde a carga será distribuída.

“A participação na feira é um gran-de passo para o desenvolvimento derelações com players importantes,clientes em potencial e para melhorara divulgação de nossas ofertas de ser-viço. Decidimos trabalhar com aScand porque eles têm uma sólida tra-jetória empresarial e uma excelente re-putação no mercado local”, afirma

Prakash Nair, gerente de Desen- volvi-mento de Vendas de Cargas da - Emirates.

Fundada em 1985, a Emirates temsede em Dubai, nos Emirados Ára-bes Unidos. A frota de 92 aeronavesda companhia, que inclui 83 jatos depassageiros wide-bodied e nove car-gueiros, atende atualmente a 83 des-ti-nos em 57 países. Além da ca-pacidadede carga nas aeronaves de passageiros,a SkyCargo utiliza mais nove aviõesconfigurados para o transporte demercadorias – três Airbus A310-300F,cinco Boeing 747-400F e um Boeing747-200F. Dois cargueiros Airbus A380serão integrados à frota em 2009, cadaum com capacidade para trans-portar 150 toneladas, e a empresaanunciou também a compra de oito

cargueiros Boeing 777F.

Scand Air Cargo: (11) 3151-3940

Teconvi investe para ampliarcapacidade do terminal

Em 2005, o Terminal de Con- têi-neres do Vale do Itajaí (Teconvi) mo-vimentou 360 mil contêineres e a me-ta para 2006 é alcançar a marca de 400mil contêineres. Para manter estasprojeções de crescimento, a empresainiciou este ano os traba- lhos deconstrução do novo berço de atra-cação, com 250 metros de extensão, oaumento da área de armazenagem(com a ocupação da área C, que pos-

sui 25 mil m2) e a instalação de 450 to-madas reefers. O Teconvi é umaempresa privada que possui conces-são para atuar co-mo terminal de con-têineres do Por- to de Itajaí, em San-ta Catarina, e co-mo operadora por-tuária do segmen- to de contêineres.

Após a extensão, o cais do Portode Itajaí terá um quilômetro de exten-são e o novo berço deve re-presentarum aumento de 80% na movimenta-ção (com base nos nú-meros estima-dos para 2006), isto é, cerca de 14 milcontêineres/mês. As obras têmprevi são de início no final deste ano econclusão no últi- mo trimestre de2008, quando en- tão serão compra-dos dois portêineres. Hoje, estes apa-relhos de movi-mentação não podemser utilizados no terminal em função

EVENTO


da reduzida área disponível. “O Portode Itajaí é pequeno e não há espaçopara crescer, pois ele está localizadono centro da cidade. Em função destarestrição, temos a necessidade de sermais efi-cientes na área disponível”,explica Alexandre Heitmann, gerentede Planejamento do Teconvi.

Com relação à área de armaze-nagem, o Teconvi conta hoje com umespaço de 22 mil m2 na área A, que jáfazia parte do porto antes do ganho daconcessão do Teconvi, e deu início emjaneiro deste ano à utilização da área B,com 18 mil m2. No segundo semestre,terá início a pavimentação da área Cdo terminal, com um acréscimo de 25mil m2, e término no final de 2007. Emum primeiro momento, a expansão daárea beneficiará as empresas expor-tadoras, que necessitam de um tempomais longo para as suas operações.

“Esta expansão permitirá o aumentodo tempo de recepção de cargas, oschamados gates, de em média 48 horaspara cinco dias, nos casos de embarquepara exportação”, afirma Heitmann.

“A partir do momento em que tenho aárea disponível, consigo melhorar nãoapenas o atendimento aos clientes,mas também o funcionamento do ter-minal como um todo, pois, com ascargas mais bem organizadas, ga-nharemos em produtividade. Ho-je, as cargas estão concentradas, di-ficultando muito a realização dopre-stacking”, completa.

Responsável por grande parte damovimentação das cargas refrigeradasno Estado de Santa Catarina, o Tecon-vi utiliza hoje as 628 tomadas reeferspresentes na área pública do porto.Cerca de 45% da carga movimentadaem Itajaí é proveniente de frigoríficoscomo Perdigão, Sadia e Seara e, segun-do Heitmann, foi necessário o investi-mento privado para permitir o aumen-to na capacidade de movi- mentaçãodestes contêineres. “O momento atualde queda nas expor- tações reefers nospreocupa. No en-tanto, sabemos que agripe aviária e a febre aftosa são situa-ções pontuais. As projeções apontampara o crescimento na movimentação

e estes investi-mentos são feitos paraatender a este volume”, afirma Heit-mann.

Teconvi: (47) 3341-9908

Coopercarga anuncia novoterminal no Guarujá

A Coopercarga anunciou durante afeira a inauguração, no próximo mêsde julho, do Terminal Logístico doGuarujá (SP), com capacidade estáti-ca para 7 mil contêineres e área ope-racional de mais de 80 mil m2. Volta-do a prover serviços de reparos e ma-nutenção de contêineres de acordocom as normas internacionais IICL,e à limpeza e descon-taminação decontêineres com pro-dutos ecologica-mente corretos – além da manutençãode contêineres cheios –, o terminalpossui oficina coberta de mil m2 etomadas PTI para con-têineres reefer.

O sistema Modal, da Datasul, seráutilizado para controle de estoques noGate de 200m2, e o terminal oferecerátambém uma área para lavagem emconcreto armado de aproximadamen-te 500 m2, com capacidade para apro-ximadamente 36 contêineres. Os ca-minhões terão disponível área de cin-co mil m2 com toda a infra-estruturapara os motoristas, e todo o local con-ta com segurança 24 horas.

Dagnor Schneider, diretor-presi-dente da Coopercarga, não descar-ta futuramente fazer também a ar-mazenagem de produtos no local,mas isto não tem data definida pa-ra acontecer.

A empresa investiu R$ 6 milhõesno terminal do Guarujá e pretendeampliar suas operações em áreas retro-

EVENTO

portuárias. De acordo com CláudioSavoldi, coordenador de Terminais deContêineres da Coopercarga, a em-presa deve anunciar, nos próximos 60dias, novos investimentos neste seg-mento, desta vez no Nordeste.

Além do Guarujá, a empresa possuium terminal de contêineres em Itajaí(SC), e operações de transporte decontêineres nos portos de Santos (SP)e Paranaguá (PR). A Coopercarga tam-bém oferece os serviços de transfe-rência e distribuição urbana, transfe-rência internacional – com apoios noChile e Paraguai e despachante nasfronteiras –, armazenagem, assessoriade projetos, engenharia de transportee engenharia financeira.

Coopercarga: (49) 3444-7000

ALL investe em estrutura de contêineres pa-

ra os portos

A América Latina Logística deu ên-fase na feira ao início de suas opera-ções de contêineres por ferrovia noPorto de Paranaguá (PR). O proje-to éuma parceria com o TCP – Terminalde Contêineres de Para-naguá – e in-cluiu a construção de um desvio fer-roviário de 500 metros para viabilizaro transporte de carga com origem edestino no terminal.

A empresa vem aumentando suasoperações com contêineres, espe-cialmente no segmento de refri-gera-dos, que teve aumento de 350% namovimentação de 2004 para 2005.

Além do porto paranaense, a ALLtem um desvio também no Tecon doporto de Rio Grande (RS), e inaugu-rou recentemente em Cambé (PR)um terminal com 6 mil m2 de área ecapacidade inicial para 600 contêine-res/mês.

O terminal de Cambé é operado emparceria com a Standard Logística –operador especializado em cargas fri-gorificadas – e consumiu inves-timen-tos de R$ 9 milhões, sendo R$ 4 mi-lhões apenas na adaptação de va-gões.O terminal serve como ponto detransbordo de cargas vindas das re-giões Norte, Oeste e Noroeste do Para-ná, e Estados de São Paulo e MatoGrosso do Sul, por rodovia. De lá, elasseguem para o porto pela ferrovia, fa-zendo também a via inversa.


“Criamos primeiro a infra-estruturanos portos, com a construção dosacessos, levando o trem até dentro doporto. Isso foi feito em parceria comos terminais, pois para eles é um dife-rencial ter os trens chegando lá den-tro”, explica Paulo Basílio, diretor deIndustrializados da ALL. “Além disso,criamos também a infra-estrutura pa-ra a captação das cargas, com os ter-minais de Porto Alegre, Cascavel (ope-ração para a Sadia) e agora de Cam-bé”, continua o diretor. Em Porto Ale-gre, também operado em parceriacom a Standard, cerca de 80% das car-gas são frigorificados, e os dois termi-nais, TCP e Tecon Rio Grande, estãopreparados para recebê-los.

O diretor explica que o segmentode contêineres é o que mais crescedentro da empresa, ao lado das cargasintermodais. Estas últimas crescem,segundo ele, a uma base de 20% aoano, e os contêineres em cerca de200%, crescimento que é expressivotambém porque a base é pequena. “Éuma tendência priorizar a carga con-teinerizada, porque se padroniza a es-trutura de carregamento”, expli- caBasílio.

Os investimentos nos vagões sãofeitos em parceria com os clientes.“Montamos uma estrutura diferente,porque agora não temos mais que le-var os geradores nos trens. O contêi-ner fica dentro de um terminal refri-gerado e a temperatura se mantém aolongo do percurso. Caso haja proble-mas e a viagem se prolongue, temospontos de carga ao longo do trajeto,mantendo a temperatura. Com isso,reduzimos o custo no transporte eatendemos aos requisitos de qualida-de dos clientes”, garante o diretor.

A ALL comemora o crescimento novolume de cargas industrializadas,que foi de 11% em 2005, com desta-que para produtos siderúrgicos, celu-lose e papel, cargas contei- nerizadas e

alimentos, além de cargas líquidas co-mo álcool e óleo vegetal. “Neste seg-mento, a intermodalidade é impor-tante porque, pela matriz de transpor-tes brasileira, as fábricas não foramconstruídas ao longo da ferrovia, daí aimportância de toda essa infra-estru-tura que estamos criando”, explica Ba-sílio.

A empresa também destacou o au-mento no nível de serviço do trem ex-presso São Paulo - Buenos Aires, comsaídas programadas e garantia de tran-sit-time, que já atende a mais de dezclientes. De Porto Alegre a Buenos Ai-res, o trânsito é de 48 horas, ou atémenos, segundo o diretor. Entre SãoPaulo e a capital argentina, depen-dendo do tipo de despacho, o transit-time é de 12 a 15 dias.

Para Paulo Basílio, a tendência é decrescimento no volume e valor de car-gas na ferrovia, já que a oferta e a qua-lidade têm crescido com os investi-mentos. “Claro que alguns tipos decarga vão demorar mais para migrarpara a ferrovia, mas o po-tencial deprodutos que hoje viajam de cami-nhão e poderiam ir de trem éenorme.

”A capacidade da ALL de chegar aosportos aumentou com a recente aqui-sição da Brasil Ferrovias*, ligando osEstados de Mato Grosso e Mato Gros-so do Sul ao Porto de Santos e criandoa maior ferrovia da América Latina,com 21 mil km de linhas. Para garan-tir a otimização dos trechos de bitolalarga e estreita, a ALL pretende inves-tir, já nos primeiros anos, mais de R$500 milhões em locomotivas, vagõese na revitalização da via permanente.

ALL: (41) 2141-7555

*Até o fechamento desta edição, a ALL não ha-via atendido aos pedidos de entrevista daTecnologística sobre a compra da Bra- silFerrovias.

Empilhadeira a combustão,da Linde

Fabricada na Alemanha e comer-cializada pela sua subsidiária brasilei-ra, a empilhadeira a combustão cabi-nada modelo H 25 série 392, da Linde,é equipada com ar condicio-nado epossui capacidade para trans-porte emovimentação de cargas de até 2,5 to-neladas. A elevação dos garfos é de 3,0a 6,9 m, a velocidade máxima da má-quina é de 22 km/h e a potência domotor é de 36 kw. Esta série é umaevolução do modelo H 25 e em seudesenvolvimento foram consideradasas necessidades ergo- nômicas dosusuários, como banco com grau de in-clinação de 17º (para facilitar a visua-lização durante as operações), coman-dos com joystick e apoio de braço. Aempilhadeira tem transmissão hidros-tática e possui ci-lindro de inclinaçãona torre, que oti-miza o manuseio dacarga e diminui o esforço da máquina.Com este mo-delo, a expectativa daempresa é au-mentar a sua participa-ção no mercado nordestino, nas cida-des onde o clima é quente o ano todo.

Linde: (11) 3604-4755

EVENTO

Produtos

Software para comércio ex-terior, da Modallport

A Modallport Sistemas apresentouna Intermodal o software Yard Plan-ning, uma versão atualizada do VesselPlanning, programa desenvolvido pa-ra gerenciar o planejamento das ope-rações de embarque e descarga em ter-minais portuários. Com o novo soft-ware, é possível agora não so-mentecontrolar as operações dos na-vios,mas também realizar o controle dospátios dos terminais. Ele permite a vi-são satélite da ocupação do pátio porporto de destino e também a visão ge-ral da praça, com a visualização doscontêineres provenientes de portos dedestinos diferentes e a identificaçãode remoções. Outros recursos do pro-

grama são a visualização da pilha, quepermite o acesso a informações de-ta-lhadas dos contêineres (importa-ção,exportatação, tipo etc.), e um filtropara identificação visual das unidadesque se encaixam na busca do usuário.O sistema oferece ainda a possibilida-de de impressão dos rela-tórios do pá-

tio, que podem ser salvos no forma-to PDF e enviados por e-mail. O sis-tema opera de forma independenteou integrada com o módulo de con-trole de operação portuária. No casoda interface, o operador do sistemapode importar os dados de cada ar-mador, por intercâmbio eletrônicode dados (EDI), separadamente.

Modallport: (47) 3348-0434

Balança paraPonte Rolante da Navarro

A Navarro, especializada em tec-no-logia para balanças, mostrou na Inter-modal 2006 sua nova balança eletrôni-ca para pesagem em ponte rolanteBGE, em quatro modelos, com capaci-

dade variando entre 5 mil e 50 mil kg.A grande novidade do produ-to é a co-municação WiFi, totalmente sem fios,inédita em balanças, pos-sibilitando oacesso remoto via inter-net. Através deuma conexão de rede e um endereçoIP, é possível acessar a distância várioscomandos do equipa-mento, entreeles a função liga-desliga e os dados depesagem e configuração.

Os modelos mais simples têm a co-municação por rádio, mais tradicio-nal. A BGE possui um software em lin-guagem XML que se comunica comqualquer sistema ERP e outros de mer-cado. Composta por uma célula decarga digitalizada, uma placa CPU euma bateria interna recarregável, aBGE elimina a necessidade dos cabosde energia e possui mobilidade total. Avisualização é facilitada pelos leds tiposmd, mesmo em ambientes com ilu-minação variável. A balança possuium teclado para operação e configura-ção e controle remoto operado por ra-diofreqüência com as mesmas funcio-nalidades do painel frontal. Por tra-ba-lhar com célula de carga digitaliza-da,a BGE possui sistema ininterrupto deverificação de falhas e manutenção pe-riódica, com alertas de falhas ao usuá-rio por meio de mensagens de erro nodisplay ou arquivo remoto à pessoa au-torizada. Todos os elementos de iça-mento da linha possuem coeficientede segurança de pelo menos 500% emrelação à capacidade máxima da balan-ça, que é homologada pelo Inmetro.

Navarro: (11) 6901-1895

Softwares para comércioexterior, da Bysoft

A Bysoft, softwarehouse especiali-zada no desenvolvimento de pro-gramas para comércio exterior, lan-çou na Intermodal quatro no-

vos produtos. O primeiro deles, oi-Drawback, é um sistema que geren-cia e operacionaliza os pro-cessos dedrawback (regime adua-neiro espe-cial que permite a importação demercadorias desti-nadas à exporta-ção), realizando ati-vidades de fore-cast (previsão de ganhos e viabilida-de de abertura de drawback), monta-gem de cadastro de composição(mercadorias que com-põem o pro-duto final e suas pro-porções), mon-tagem do pedido de ato concessórioe seus aditivos, gestão de processos,gestão de despesas e relatórios. As li-cenças/ declarações de importação eos re-gistros de exportação são cap-tura-dos diretamente do Siscomex ea solução permite ainda a criação deinterfaces com os sistemas corpo-ra-tivos da empresa. Ele foi desen-vol-vido na linguagem Java, per-mitindoaos usuários o acesso via in-tranete/ou internet, e sua instalação é exe-cutada tanto em plataforma Win-dows como Linux.

Outros lançamentos da Bysoftsão o i-Warehouse, um sistema desti-nado a transportadoras e in-dústriasem geral, que administra os re-cursos do armazém (espaços, equipa-mentos, tarefas e fluxo de mercado-rias) e monitora e auto-matiza asoperações, e o i-Transport, uma solu-ção para administração e planeja-

EVENTO

liza a modelagem de “cubetas” mul-tidimensionais nos bancos de dadospara desenhar relatórios, permitindoa sua geração também em múltiplosformatos de saída, como HTML,XLS, TXT etc.

Bysoft: (11) 5583-3336

Maersk Logisticslança ferramenta para

supply chain

A Maersk Logistics iniciou a im-plementação, no mês de maio,do Spective TM, um sistema opera-cional para o cliente verificar, pela

internet, o rastreamento da cargano transporte marítimo e toda acadeia de suprimentos, desde o pe-dido de compra até a entrega dacarga no armazém. A ferramentajá está disponível nos Estados Unidose na Europa e o objetivo da empresa

mento de frotas de cami-nhões. Estaferramenta de logística é desti-nada às transportadoras e au-xilia na criação de gráficos estatísti-cos dos pedidos e da ocu-pação dosmotoristas e transportes, ma-peando a rota mais fácil a partir davisualização online e indi-cando o es-tado das rodovias e pon-tos de entre-ga.

Finalmente, o DD Cubo é umaferramenta de gestão da linha DD,que extrai as informações de outrossistemas da Bysoft para a geraçãode relatórios e gráficos. Com basenos dados de origem, gerados pelossistemas de produção em múltiplasplataformas e formatos (base de da-dos relacionais, planilhas Excel, ar-quivos de textos etc.), o sistema rea-

é trazê-lo para o Brasil até o finaldo semestre.

O sistema é compatível comoutros gerenciadores de processose foi desenvolvido pela empresa pa-ra atender principalmente aos impor-tadores e empresas que lidam comdiversos fornecedores e uma gran-de quantidade de itens exportadosou importados.

Segundo a Maersk, a utilização daferramenta pode representar uma re-dução de 5% no custo de transporte eo aperfeiçoamento dos processos aolongo da cadeia. Além da rapidez nacolocação dos produtos nos destinosdesejados, outro diferencial aponta-do é a possibilidade de elaboração deplanos de contingência em situaçõesemergenciais, como greves deagentes da Receita Federal nos portosou mudanças de linha.

Maersk Logistics: (11) 3527-2000

DSL inicia carga consolidada para Santos

A partir de maio, a DSL StarExpress, freight forwarder interna-cional e NVOCC independente quepertence à Maersk Logistics, passou aoferecer o serviço próprio de cargaconsolidada (LCL) para Santos, tendocomo ponto de consolidação o hubem Tanjung Pelepas (Malásia). A pe-riodicidade é semanal, com saídas àsterças-feiras, e inclui todo o Far-east(Hong Kong, Coréia do Sul, Japão,China e Taiwan). No Brasil, o portode entrada é Santos e os demais des-tinos, como Itajaí (SC), Rio Grande(RS), Vitória e Rio de Janeiro, serãoatendidos via DTA.

Outro serviço iniciado pela DSLatende ao porto de Manaus, sen-do realizado via Panamá e componto de consolidação em Taiwan.

A ligação atenderá principalmenteàs necessidades dos importado-res de eletrônicos e de equipamen-tos automotivos.

DSL Star Express: (11) 3527-2135

Solução de comércioexterior, da Datasul

A Datasul, softwarehouse brasilei-ra de fornecimento de soluções em-presariais, apresentou na Intermo-dal a nova versão de sua soluçãode comércio exterior, o Comex 2.06.A ferramenta executa o gerencia-mento do processo de compras nomercado internacional, com o con-trole das informações dos proces-sos de importação, acompanha-men-to dos eventos dos processos, emis-são de relatórios e documentos deimportação e cálculo do custo, in-cluindo impostos e despesas. As duasprincipais funcionalidades da novaversão são a integração auto-máticacom o Sistema Integrado de Co-mércio Exterior (Siscomex), que evitao retrabalho e a redi-gitação de da-dos, e a emissão de documentos grá-ficos, com possi-bilidade de customi-zação (anterior-mente, os documen-tos estavam dis-poníveis somente emformato pré-definido pela Datasul).

Datasul: (47) 2101-7000


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Adefinição clássica de disciplina remete a ordem,comportamento, obediência e procedimentos, masa disciplina, como ensina Peter Senge, precisa tam-

bém e principalmente ser entendida pelas organizações co-mo o desenvolvimento de um caminho focado na obten-ção de certas habilidades e competências. Mais que isso, asorganizações comprometidas com o conhecimento e ino-vação devem entender a prática da verdadeira disciplina co-mo o comportamento de um “estudante” em permanentefase de aprendizado. Não tem fim.

O último Congresso organizado pelo RFID Journal nosEstados Unidos reuniu um grupo seleto de especialistas euma grande audiência interessada no tema Identificaçãopor Radiofreqüência. O encontro revelou um cenário ani-mador e próspero rumo à implantação e disseminação des-sa tecnologia, que começou a ganhar espaço na agenda em-presarial por volta de 1998.

O RFID atingiu o ápice do seu glamour global em 2004.Seminários, congressos, pilotos nos Estados Unidos, Europae Brasil, reportagens, comitês, o famoso mandamento doWal-Mart, entre outras iniciativas, erigiram uma agenda ro-busta e estimulante.

Mas também podemos afirmar que 2005 foi um ano in-teressante, apesar de ter sido nele que o entusiasmo mun-dial tenha atingido sua “idade da razão” desde o nasci-mento do RFID para o ambiente comercial. Dúvidas sobrea tecnologia, discussões sobre o desempenho da infra-es-trutura, padronização de etiquetas, qual a melhor freqüên-cia a ser utilizada e o preocupante retorno sobre o investi-mento (ROI) foram alguns dos tantos temas que roubarama cena, muitas vezes pautada por um enorme ponto de in-terrogação: para onde vamos?

Sem ambigüidades, posso afirmar que a curva de entu-siasmo começa a recuperar seu ritmo ascendente neste ano.Não vamos aqui querer ser “mais realistas que o rei”, vistoque a jornada para a implantação desta tecnologia ainda éextensa. Mas já começamos a viver um período mais sóli-do, “pé no chão” e direcionado. O ano de 2006 está se ca-racterizando como o início de uma etapa para pilotos fun-damentados, com análises consistentes de ROI em várioselos da cadeia de valor.

A partir daí, seguramente será inaugurada uma erapara fazer negócios “Pensando EPC”; a era dos produtosEPC-Friendly. Exemplo concreto? A P&G anunciouo lançamento do seu primeiro produto EPC-Friendly: o Fu-sion, um novo aparelho de barbear que promete ter o

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil.Fone: (11) 3371-0344

[email protected]

Pedro Francisco Moreira

“Nós nunca transformaremos o atual sistema de gestãosem transformar nosso atual sistema de educação. Eles sãoo mesmo sistema.” Dr. Edward Deming – Pioneiro do Movi-mento da Gestão da Qualidade Total.

GALERIA DO CONHECIMENTO

RFID incorporado na embalagem, display e palete.Não menos contundente foi Carolyn Walton, vice-presi-

dente mundial de IS do Wal-Mart: até janeiro de 2007, cer-ca de mil lojas nos Estados Unidos estarão equipa-das com essa tecnologia, e o grupo de fornecedores que in-corporará o programa saltará para mais de 600; como con-seqüência, o número de itens com etiquetas in-teligentestambém crescerá significativamente.

A garantia para tal rumo vem, segundo afirmado pelaprópria executiva, do fato de que o ambiente começa a serrealmente propício. Os custos da etiqueta, dos leitores e an-tenas estão caindo. Por outro lado, a nova geração de eti-quetas GEN 2 ganha consenso e mais adeptos a cada dia,além de estar apresentando desempenho crescente e sus-tentável: melhoria de 95% no índice de leitura em relaçãoaos padrões anteriores.

Fora esses dois bons exemplos, temos outros, como asiniciativas da rede americana Best Buy, e também do De-partamento de Defesa dos Estados Unidos, que há mais dequatro anos trabalha na implementação da tecnologia emsuas operações, com investimentos previstos de meio bi-lhão de dólares. Há ainda diversos empreendimentos naEuropa e até mesmo no Brasil, que está liderando, comcompetência, este tema na América Latina.

A disciplina do RFID começa a ganhar status. Há oitoanos, poucos podiam imaginar e apostar que a internet fa-ria, hoje, parte do dia-a-dia das organizações. Respeitandoas proporções e os desafios que ainda encontraremos, oRFID trilhará a mesma estrada. Ainda não podemos preci-sar o tempo exato, mas está claro e já se começa a recalcu-lar as previsões e reduzir o extenso período projetado paraa sua implementação.

Já estamos, de fato, inseridos e vivendo a era da disci-plina do RFID. �

A disciplina do RFID

E-COMMERCE

AFedEx Express, empresa de trans-porte expresso e fornecedora desoluções globais de logística,

vem apostando nas ferramentas de e-Business para auxiliar as negociações viainternet. Atualmente, metade das re-messas da operadora na América Latinae no Caribe são feitas dessa maneira.

O número de remessas feitas por es-sas ferramentas mais que dobrou nosúltimos três anos. “Nosso objetivo é fa-cilitar a vida de quem está impor-tandoou exportando ”, diz Jane Nunes, ge-rente de Televendas da empresa. Se-gundo ela, o serviço mais utilizado é oShip Manager. “É um aplicativo que

permite ao cliente processar o envio damercadoria, solicitar a coleta da infor-mação e rastrear o pacote ou carga pas-so a passo”, diz ela, lembrando que oproduto permite saber quem recebeu aencomenda, por exemplo.

Outro serviço popular, segundo Ja-ne, é o API. Ele integra os sistemas deuma empresa ao de seus fornecedoresou clientes ou ao da própria FedEx. Es-se aplicativo também pode ser uti-liza-do por quem faz e-commerce. Segundoela, o serviço online das Lojas America-nas usa esse sistema.

Outro serviço oferecido pela FedExExpress é o Get Rates, com o qual o

FedEx aposta emferramentas de e-Business

cliente pode fazer a cotação demoedas para entregas no mundointeiro. “Com ele, é possível saberqual a tarifa líquida que o clientevai pagar por aquela entrega”, con-ta Jane. Essas ferramentas tambémcontam com serviços auxiliares, co-mo o FedEx Insight e o Global Tra-deManager. “O primeiro serve para ocliente gerenciar os envios, en-quanto o Global Trade Manager ofe-rece a documentação alfande-gáriade mais de 200 países”, diz Jane. Se-gundo ela, esse segundo programavai ao encontro das ne-cessidadesde quem está começan-do a expor-tar agora ou de empresas que bus-cam um novo mercado. �

www.fedex.com/br

RJ. 20 de junho, São Paulo,SP. Informações e inscrições: DLAInternational.Tel: (21) [email protected]

Indicadores da Qualidade. 19 de ju-nho. Curso Preparatório para Certi-ficação PMP – Project Mana-ge-ment Professional. 20, 22, 27 e 29de junho e 4 de julho. Geren-cia-mento de Riscos. 20 e 27 de junho.Informações e Inscrições: FundaçãoVanzolini.Tel.: (11) 3541-3789 [email protected]

Curso de Logística Empresarial pa-ra Alta Gerência. 18 a 23 de ju-nho. Encontro de Executivos de Lo-gística e Supply Chain Mana-ge-ment. 21 a 23 de junho. Ambos emMangaratiba, RJ. Operadores Logís-ticos: Contratação e Gestão de Re-lacionamento. 5 e 6 de julho. Pla-ne-jamento de Peças de Reposição.6 de julho. Planejamento de Re-des Logísticas. 12 e 13 de julho, to-dos no Rio de Janeiro, RJ. In-forma-ções e inscrições: Centro de Es-tudosem Logística (CEL) do Cop-pead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

AGENDA

INTERNACIONAL

Expologisti-K. 7ª Exposição Inter-nacional de Logística e Movi-men-tação de Mercadorias. 6ª Ex-posi-ção Internacional de Soluções paraIdentificação e Captura Auto-máti-ca de Dados. 20 a 23 de junho, Cen-tro de Exposições La Rural, Bue-nosAires, Argentina. Organização e infor-mações: Expotrade Argentina.Tel.: (54 11) [email protected]

NACIONAL

Curso de Habilitação no Trans-porte e Manuseio de Cargas Pe-ri-gosas. 17 de junho, Rio de Janei-ro,


ProModel/ServiceModel/MedModelBásico. 19 a 21 de junho. Process Si-mulator: Simulação em Visio. 28 dejunho. Forecast Pro Standard & XE.29 de junho. Todos em São Paulo, SP.Informações e inscrições: Belge Simu-lação.Tel.: (11) [email protected]

Ciclos de Cursos Supervisores de Lo-gística (Terceirização, Roteiriza-çãoe Gerenciamento de Mudança, Téc-nicas de Mapeamento, Tec-nologiada Informação). 20 e 27 de junho e 4e 11 de julho. TQM – Total QualityManagement. 24 de junho. Controlede Estoques. 27 de junho. Operaçõesde Armazéns e CDs. 28 de junho.

Fundamentos da Logís-tica e SupplyChain. 29 de junho. Todos em Cam-pinas, SP. Ciclos de Cursos Logísticos(Planejamento Logístico Integrado,Indicadores KPI, Terceirização). 20 e21 junho, Rio de Janeiro, RJ, e em Sal-vador, BA. Incoterms. 11 de julho,em São Paulo, SP. Informações e ins-crições: Grupo Cebralog. Tel.: (19) [email protected]/agenda.php

Medidores de Performance Apli-ca-dos à Logística – KPIs. 20 e 21 de ju-nho, São Paulo, SP. Informações e ins-crições: Centro de Estudos Técni-cos eAvançados em Logística – Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

www.ceteal.com

Estocagem e Distribuição Frigo-ri-ficadas de Alimentos. 24 a 27de julho, em Campinas, SP. Infor-mações e inscrições: Faculdade deEngenharia de Alimentos da Uni-versidade Estadual de Campinas –Unicamp.Tel.: (19) [email protected] http://www.fea.unicamp.br

Decisões Logísticas com Arena.26 e 27 de junho, São Paulo, SP. Infor-mações e inscrições: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e longa duração

AGENDA


Formação em Logística Empresa-rial. Início em agosto e término emjulho de 2007 (168 horas), no Rio deJaneiro, RJ. Técnicas Avançadas emGestão Logística. Início em agosto etérmino em julho de 2007 (168 ho-ras/aula – aos sábados), em São Paulo,SP. Organização e informações:CEL/Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812 [email protected] www.centrodelogistica.com.br

Seminários, Feiras e Conferências

Innovation 2006 – 4ª ConferênciaInternacional de Simulação e Fore-casting. 19 a 21 de junho, Itu, SP. Or-ganização: Belge Simulação.Tel.: (11) [email protected]º Congresso Paulista de Transporte

Rodoviário de Cargas. 1º e 4 de ju-lho. São Roque, SP. Organização e in-formações: Federação das Empresas deTransporte de Cargas do Estado de SãoPaulo – Fetcesp.Tel.: (11) 6632-1016e-mail: [email protected] www.setcesp.org.br

8ª Transpo-Sul, Feira e Congresso deTransportes e Logística. 6 a 8 de ju-lho, Bento Gonçalves, RS. Organiza-ção: Setcergs Transporte e Logística.Tel.: (51) 3342-9299http://www.setcergs.com.br/transpo-sul/index.htm

XII Fórum Internacional de Logís-tica. 14 a 16 de agosto. Hotel Inter-continental, Rio de Janeiro, RJ. Orga-nização e informações: Centro de Es-tudos em Logística – CEL/Cop-pead/UFRJ.Tel: (21) 2598-9812

AGENDA

[email protected]

ExpoLogística 2006 – Feira deProdutos, Serviços e Soluções pa-ra Logística. 14 a 16 de agosto, Ho-tel Intercontinental, Rio de Ja-neiro,RJ. Organização e informa-ções: Fag-ga Eventos.Tel: (21) 2537-4338www.expologistica.com.br

Feira de Transportes, Veículos, Im-plementos, Encarroçadoras e Au-to-peças. 15 a 18 de agosto, Caxias doSul, RS. Organização: Intencional BR.Tel.: (11) 3049-1767 http://www.simecs.com.br/desta-ques/transtec_2006.asp

Veja agenda completa de cursos, semi-nários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

ABC Cargas . . . . . . . . . . . .71ADD-Mark . . . . . . . . . . . .155Agra . . . . . . . . . . . . . . . . .13Águia Sistemas . . . . . . . . .47Aliança . . . . . . . . . . . . . . .2ª capaAlphaquip . . . . . . . . . . . . .38Altmann . . . . . . . . . . . . . .144Argecamp . . . . . . . . . . . . .138Assine Tecnologística . . . .161Bandag . . . . . . . . . . . . . . .148Bauko . . . . . . . . . . . . . . . .43Bertolini . . . . . . . . . . . . . .21BIC Brasil . . . . . . . . . . . . .63Binotto . . . . . . . . . . . . . . .75Braspress . . . . . . . . . . . . . .79Brucai . . . . . . . . . . . . . . . .83BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09Cargolift . . . . . . . . . . . . . .65CEL/Coppead . . . . . . . . . .61Columbia . . . . . . . . . . . . .87Conseil . . . . . . . . . . . . . . .76Consmetal . . . . . . . . . . . .140CSI Cargo . . . . . . . . . . . . .91Dabo-Clark . . . . . . . . . . . .151Dieletro . . . . . . . . . . . . . . .149Dipack . . . . . . . . . . . . . . .72Esmena . . . . . . . . . . . . . . .11Exata Logística . . . . . . . . .4ª capaExp. Brilhante . . . . . . . . . .142Expologística . . . . . . . . . .160

Forttes Pneus . . . . . . . . . .28Gefco . . . . . . . . . . . . . . . .95Gerdau . . . . . . . . . . . . . . .19GKO . . . . . . . . . . . . . . . . .145Grupo Grande ABC . . . . .99Hines do Brasil . . . . . . . . .31Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . .29ID Logistics . . . . . . . . . . .103Indusfilme . . . . . . . . . . . .32Inovatech . . . . . . . . . . . . .146Integration . . . . . . . . . . . .45Isma . . . . . . . . . . . . . . . . .143Jacto . . . . . . . . . . . . . . . . .23Jungheinrich . . . . . . . . . . .55Keepers . . . . . . . . . . . . . . .16Libra Terminais . . . . . . . . .107Linpac Pisani . . . . . . . . . .54Luft Logistics . . . . . . . . . .3ª capaM3 Armazém . . . . . . . . . .36Maersk . . . . . . . . . . . . . . .111Maory . . . . . . . . . . . . . . . .36Marcamp . . . . . . . . . . . . . .53McLane . . . . . . . . . . . . . . .115Menlo Worldwide . . . . . . .119Mesquita . . . . . . . . . . . . . .77Metropolitan . . . . . . . . . .123Mostoles . . . . . . . . . . . . . .24MSI . . . . . . . . . . . . . . . . .57Multilog S.A . . . . . . . . . . .39Myers . . . . . . . . . . . . . . . .157Nacco-Hyster . . . . . . . . . .159

Nautika . . . . . . . . . . . . . . .154Ouro e Prata . . . . . . . . . . .72Paletrans . . . . . . . . . . . . . .147Patrus . . . . . . . . . . . . . . . .14 e 15Plastipex . . . . . . . . . . . . . .144Psion Teklogix . . . . . . . . .153Rapidão Cometa . . . . . . . .127Rentank . . . . . . . . . . . . . .22Retrak . . . . . . . . . . . . . . . .152Rigesa . . . . . . . . . . . . . . . .51Rodasul . . . . . . . . . . . . . . .137Sargas . . . . . . . . . . . . . . . .05Saur . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . .27SGO . . . . . . . . . . . . . . . . .12Somov . . . . . . . . . . . . . . . .33Store . . . . . . . . . . . . . . . . .158Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . .17Syn da Amazônia . . . . . . .131TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 e 67Top Flex . . . . . . . . . . . . . .141Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .37Trade Logística . . . . . . . . .73Transbueno . . . . . . . . . . . .139Transp. Translovato . . . . .135Trelleborg . . . . . . . . . . . . .25Unisinos . . . . . . . . . . . . . .41Via Express . . . . . . . . . . . .56Viaduto Empilhadeiras . . .07World Express . . . . . . . . . .78

Documents

Revista Tecnologistica - Ed. 127 - 2006