Revista Worlife 8

Un escenario con oportUnidades

WorklifeMarzo de 2011 - año 4 - nro. 8

Una selección de los libros de negocios

que modificaron el pensamiento sobre

la administración de compañías globales

La necesidad de contar con

estrategias para integrar

cuando las circunstancias

obligan a reubicar al personal

Gestión

capacitación

ideas

datos alentadores de la economía abren un panorama favorable para el mercado de empleo. en este contexto las

compañías de diversos sectores encaran los desafíos que marca la agenda de las gerencias de recursos Humanos.

3Marzo de 2011

El escenario internacional continúa ofreciendo nuevas y mejores oportunidades para la economía local. Y es-ta situación se verá reflejada, indefectiblemente, en el mercado laboral y en la tasa de empleabilidad.

Según los cálculos de distintos especialistas privados, la actividad económica crecerá entre 4 y 6 por ciento en 2011. En este sentido el año se presenta desafiante para las áreas que gestionan los recursos humanos de las empresas, donde la retención de talentos, la integración de todos los emplea-dos y la articulación de los beneficios para el top managment de las compañías serán cuestiones centrales para mejorar la productividad y jugarán un rol decisivo en los resultados de cada compañía.

Como es habitual, queremos acercarles herramientas e ideas útiles a todos los profesionales que día a día gestionan

el capital humano del mundo laboral, por eso en esta edi-ción desarrollamos sugerencias sobre cómo se deben arti-cular los beneficios de la alta gerencia en el escenario actual, por otro lado también incluimos contenido que los ayuden a entender de qué manera gestionar mejor la reubicación de personal para manejarlo de forma exitosa, agregamos una selección de libros que marcaron nuevos caminos para el de-sarrollo de negocios globales e ideas sobre cómo diseñar una estructura de talento.

Todos estos temas se combinan en esta nueva edición de Wor-klife con la intención de ofrecerles nuevas miradas sobre lo que acontece en el mercado laboral, en especial en un área tan im-portante para la evolución de las organizaciones como la de Re-cursos Humanos., esperamos que el contenido les facilite su tra-bajo diario y aporte información relevante para su labor.

editorial

Escríbanos a: [email protected]

patricio deweyDirector de Desarrollo Comercial y Marketing

BUenas perspectivas para 2011

4 Marzo de 2011 5Marzo de 2011 5Marzo de 2011

LectUra

Tres miradas sobre los negocios

La nueva era de la innovación: impulsando la co-creación de valor a través de las redes globalesC. K. Prahalad y M. S. Krishman McGraw Hill

En este texto los autores sostienen que las empresas perderán su competiti-vidad si no tienen capacidad de crear

valor en el producto o servicio. Toma co-mo ejemplo el modelo Google que aun-que tenga cien millones de consumidores, todavía tiene que tratar a cada experien-cia del consumidor como única. “Usted y yo podemos decidir qué contenido que-remos ver y cómo queremos experimen-tar Google en cualquier momento. Por lo tanto, la experiencia de un consumidor, la cual es cocreada con Google, es lo que crea valor”, explican los autores. Este es un enorme avance desde el poco aprecia-do consumidor del Modelo-T, donde Hen-ry Ford decía que uno podía tener el auto de cualquier color que quisiera, siempre que fuera negro y todos los recursos del Modelo-T estaban dentro de la compa-ñía. En el nuevo modelo de negocios, no es un consumidor a la vez, es una expe-riencia de un consumidor a la vez. Por lo tanto, el nuevo juego será la co-creación de una experiencia personalizada donde todas las personas están involucradas en la construcción de la propia experiencia.

retorno de la inversión: cosechar el fruto de la innovación James Andrew y Harold Sirkin Harvard Business Review

Ambos autores comienzan su libro con una afirmación contundente: “La innovación es un proceso, no un

hecho. Y sin retribución, es simplemente una invención, una idea”. En este contex-to para ellos existen tres tipos de innova-ción: la incremental, que permite man-tener nuestra posición en el mercado; la expansiva, que involucra realizar movi-mientos importantes en el negocio o in-dustria al crear nuevos productos o mo-delos de negocio que significativamente aumenten la participación en el mercado; y la innovación de avanzada que permite entrar en un nuevo negocio o mercado, o dramáticamente expandir el número de clientes que compran los productos o ser-vicios de la compañía. Para los autores son todas importantes y la mayoría de las compañías realizan los tres tipos en algún momento del ciclo de vida de sus produc-tos. El libro pretende mostrar con mucha agilidad de lectura cómo algunas simples medidas y una buena gestión del riesgo podrían haber salvado a muchas de las empresas cuyos desafortunados destinos se analizan en la obra.

Guerra de familias. Los conflictos clásicos en la empresa familiar y cómo tratar con ellos. Grant Gordon y Nigel Nicholson Kogan Press

Para Grant Gordon, director Gene-ral del Institute for Family Business y heredero de la marca de whis-

ky escocés William Grant & Son, y Nigel Nicholson, profesor de comportamien-to organizacional en London Business School, las compañías familiares tienen que ser más creativas e inteligentes y estar más alerta que otros tipos de em-presas para administrar algo en lo que no han sido entrenadas profesional-mente, que es el flujo de energía emo-cional positiva y evitar la falta de clari-dad. Necesitan realizar un seguimiento cercano y constante para gestionar los riesgos vinculados a las emprendimien-tos familiares. La obra deja en claro que las luchas relacionadas con la sucesión dominan claramente los conflictos cuan-do éstos provienen de las peleas entre hermanos, la decisión de elegir quién es el más indicado para tomar el relevo de la empresa o los problemas que surgen cuando el fundador tiene una segunda familia. En el libro hay una serie de prin-cipios que ayudan a evitar y gestionar estos conflictos.

Una selección de los libros que en los últimos años acercaron una visión diferente sobre la gestación, desarrollo y expansión de negocios globales.

ideas &Herramientas comunicación WorkLife

sumario

5

3

6

818

1416

20

2312

GestiónTaLenToUno de los desafíos de la gestión de management será la retención de los perfiles críticos.

Top ManageMenTCómo se deben articular los beneficios de la

alta gerencia en el escenario actual.

rseBaLanceUn repaso por lo hecho en 2010 permite entender el rol social de una compañía.

escenario 2011Se espera que el mercado laboral siga

recuperándose en un año marcado por una coyuntura que incluye elecciones

presidenciales, economía en crecimiento y nuevas oportunidades como

consecuencia de la expansión de varias compañías.

capacitación peTer cappeLLi Para uno de los mayores especialistas norteamericanos en Recursos Humanos las empresas deben diseñar una estructura de talento según la demanda.

reuBicación En muchas ocasiones ante los cambios de escenarios coyunturales, las compañías trasladan de puesto a sus empleados.

eL BaróMetroEn sólo 8 años la producción automotriz local triplicó su cuota en la industria global.

4

eL MercaDo opina Adecco Argentina presentó el informe sobre las perspectivas laborales para 2011, elaborado con los resultados de

un sondeo de opinión entre los mayores empleadores de la Argentina.

inTegración Integrar al personal, construir equipos y elaborar un sentido de pertenencia es una preocupación permanente de las empresas.

ideas & HerraMientas LiBros De negocios

Una selección de libros que marcaron nuevos caminos para el desarrollo de

negocios globales.

editoriaL

recUrsos HUManos

22

6 Marzo de 2011 7Marzo de 2011

tos. También hay aspectos en los que nos diferenciamos. En México les otorgan al top management más días de vacaciones, mientras que a nivel nacional se dan más cantidad de ascensos y distincio-nes que hacen a la calidad de vida”, aporta Etchenique.

Generar alianza“Estos programas de beneficios tienden a fidelizar a los colabo-

radores. Tanto en las empresas que tienen beneficios superiores al promedio del mercado como en las que otorgan beneficios inferio-res, en los casos en los que se implementó una estrategia de comu-nicación efectiva, la satisfacción rondó entre el 76 y el 83 por ciento, porcentaje que bajó al 25 por ciento en las empresas en la que la comunicación no fue efectiva”, ejemplificó el profesor.

“Hoy las compañías líderes del mercado están manejando el con-cepto de Total Reward. Esta idea comprende la remuneración por honorarios (salario más incentivos), los beneficios (medicina prepa-pa, plan de retiro, seguro de vida, vacaciones, almuerzo y otros gas-tos que están diseñados de acuerdo con el perfil de la población de la empresa), capacitación y desarrollo de carrera. A esto se integra también las mejoras en el entorno de trabajo y en el balance entre horas laborales y vida personal”, resume Etchenique.

Es en este contexto de ofrecer valor agregado a los altos mandos donde varias compañías están fuertemente enfocadas en dar una imagen de prestigio como empleadora porque, en definitiva, éstas son algunas de las características que el top management exige .

Los altos cargos empresariales -CEOs, gerentes y directores- cuentan dentro de su remuneración con beneficios extras que son en la actualidad uno de los elementos más importantes

a la hora de fidelizar su compromiso con la firma. Esta modali-dad, que viene creciendo año tras año, seguirá un camino ascen-dente en 2011, año en que se prevé un incremento salarial del 20 por ciento en el segmento del top management.

Según los especialistas la Argentina tiene una política muy amplia en materia de beneficios para los colaboradores de alto rango. "Actualmente, los beneficios más usuales para el top ma-nagement son el auto de la compañía o car allowances, con rein-tegro de gastos del 100 por ciento -incluye combustible, impues-tos, seguro y mantenimiento preventivo-; vacaciones adicionales; chequeo médico; seguro de vida adicional al legal –éste abarca 24 sueldos por muerte natural y 48 sueldos por muerte acciden-tal–, y plan de pensiones para los gerentes generales, directo-res y gerentes", describió Luis Etchenique, licenciado en Psicolo-gía y profesor de posgrado en la Universidad de Belgrano (UB).

Además, algunas compañías, como práctica diferenciado-ra, llevan a cabo programas de calidad de vida –esta acción in-volucra opciones como el teletrabajo, horarios flexibles y hasta días libres de e-mails.

Decía el poeta y filósofo estadounidense Ralph Waldo Emerson que la “confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito”. Lle-vado al ámbito empresarial, según los resultados de una reciente investigación del IESE Business School, de la Universidad de Nava-rra, España, "la confianza entre los miembros de una organización puede ser, también, un ingrediente esencial para el éxito empresa-rial”, agregó Etchenique. Y en este sentido, diferentes empresarios locales afirman que darle a sus directivos determinados benefi-cios extras es una manera de crear un vínculo entre la organiza-ción y la persona. “Aunque las erogaciones de estos adicionales se asientan como gastos, filosóficamente para nosotros son con-siderados una inversión en la calidad de trabajo y en la produc-tividad”, sostuvo un alto ejecutivo de la industria de los seguros.

“Si bien el costo dependerá de las relaciones y cómo está ar-mado y conformado el programa de total compensación de la organización, podemos decir que, según estudios recientes, un incremento del 10 por ciento en la satisfacción de los trabajadores se traduce en un incremento del 25,3 por ciento en el volumen de ventas y del 4,1 por ciento en la satisfacción de los clientes ”, ex-plicó el docente universitario. Tanto es así que las empresas con una puntuación alta en la efectividad de sus áreas de RR.HH. ge-neran 3 veces más valor para los accionistas y valoran cuál es el grado de satisfacción y felicidad de la alta gerencia.

ideas &Herramientas

top ManaGeMent

Beneficios más allá del dinero

viajes de trabajo

Un plus al salario

Uno de los beneficios más anhelados por muchos di-rectivos son los viajes, incluso hasta pueden viajar con su familia, al mismo tiempo que también se contactan con colegas que pueden ser buenos estímulos para armar nuevas estrategias de negocios. “Los viajes tipo premio, en general, están relacionados con prácticas de reconocimiento y cumplimiento de objetivos. Por eso, se trata de programas que buscan motivar e in-centivar a los colaboradores por los logros y objetivos alcanzados”, explica Luís Etchenique.Un dato interesante, en el marco de los beneficios para los altos ejectuvos, es que tanto las empresas euro-peas como las norteamericanas -que mantienen algu-nos de estas acciones a pesar de estar viviendo una gran crisis financiera- eligen los innumerables destinos de América latina para premiar a sus empleados del top management. Algo parecido sucede con las com-pañías locales, que optan por contratar cruceros cuyos destinos suelen ser las playas caribeñas o lugares exó-ticos de Sudamérica.

Un estudio realizado entre 350 compañías estableció lo que representan los beneficios que se le otorgan al top management en el salario total de estos directivos, según sus rangos. Entre los gerentes generales, un 5 por ciento de lo que ganan son beneficios (auto de la compañía, mejor plan de salud y más) y un 30 por cien-to son incentivos a corto plazo (objetivos alcanzados en menos de un año). Entre los directores, estos números son del 8 y el 26 por ciento, respectivamente. Por último, entre los gerentes las cifras son del 9 y el 17 por ciento. Además, esto se apoya con opciones a la compra de acciones por concretar metas a largo plazo.

Alta gerencia, directores y CEO´s cuentan con beneficios que se suman a su remuneración total. Con un crecimiento constante, esta metodología es utilizada para fidelizar a los altos mandos y la Argentina es uno de los países de la región que mejor la utiliza. por Marysol antón.

decisión para quedarseDesde el punto de vista de los directivos, ellos tienen muy en

cuenta qué les ofrece la empresa a la hora de elegir permanecer, cambiar o incorporarse. “Los beneficios extras determinaron mi decisión de quedarme”, argumentó un gerente general de una automotriz recordando el momento que tuvo frente a la posibili-dad de una oferta laboral.

“Según una encuesta reciente, sobre más de 300 empresas, los beneficios más buscados y valorados son el auto de la com-pañía, un mejor plan médico y seguro de vida adicional, aunque la tendencia global es la implementación de beneficios flexibles. Esto significa que el colaborador pueda elegir, seleccionar los be-neficios acorde a su necesidad, armando así su paquete y valo-rando el impacto que los mismos tienen en su calidad de vida”, advirtió Etchenique.

Respecto a los planes médicos para el top management, hay una tendencia cada vez mayor de rediseñar los planes de rein-tegros como así también analizar y hacer un seguimiento de los aportes y contribuciones para generar mayores ahorros. En este sentido, un plan flexible de beneficios otorga protagonismo a los colaboradores al cubrir sus expectativas.

En todos estos aspectos, la Argentina es uno de los países de la región que mejores planes tiene para fidelizar a los altos mandos de las organizaciones. “Por ejemplo, tenemos un mayor porcen-taje de beneficios extras que los que se dan hoy en Chile y Méxi-co. Incluso, también hay más posibilidades de desarrollar planes de carrera dentro de una firma como manera de retener talen-

recursos Humanos

se espera que el mercado laboral siga recuperándose en un año marcado por una coyuntura que incluye elecciones presidenciales, economía en crecimiento y nuevas oportunidades de trabajo como consecuencia de la expansión de varias compañías. por José Montero.

proyecciones alentadoras para el ámbito laboral

B a L a n c e

Luego del intervalo en el crecimiento económico que significó la crisis de 2009 llegó la recuperación del em-pleo observada durante 2010. Y todas las variables

indican que en 2011, un año con elecciones presidencia-les y pronósticos económicos de crecimiento, seguirá la tendencia de aumento del empleo. “Las proyecciones son muy alentadoras”, definió Patricio Dewey, director Comer-cial & Marketing de Adecco Argentina, al explicar las pre-visiones del Índice Laboral de América Latina (ILAM), que la compañía realiza cada año junto a la Universidad Di Tella.

Según el cálculo del consultor económico Miguel Bein, uno de los más importantes del país, la actividad econó-mica crecerá un 5 por ciento en 2011, impulsada por fac-tores como la demanda sostenida de las economías de Brasil y China, el favorable precio de los commodities, la buena perspectiva para la cosecha y el alto gasto público, sobre todo en un año de comicios generales donde se de-finirá quién gobernará el país en los próximos cuatro años.

En razón del crecimiento de la economía, “el sector de los RRHH se enfrentará con distintos desafíos: la retención



recursos Humanos

del personal clave, la incorporación de planes de carrera y la con-sultoría sobre clima organizacional para mejorar el ambiente in-terno y que los empleados se sientan motivados para alcanzar los objetivos”, sostuvo Dewey.

Las empresas tendrán en el año que se inicia un período de expansión y requerirán la consultoría de RR.HH. para “identificar el candidato adecuado, obtener el respaldo tanto legal como económico cuando se trate de encarar proyectos de outsourcing que no tengan que ver con el core de su negocio, y recibir aseso-ramiento en sus planes de capacitación y desarrollo, entre otras cuestiones”, agregó.

Mayor demandaEntre los sectores que enfrentarán mayor demanda de perso-

nal se cuentan Ventas y Marketing, Tecnología, Medicina y La-boratorios, Legal y Finanzas, Industria e Ingenieros y Logística y Distribución.

El mercado de trabajo ha mejorado en la Argentina por la crea-ción de nuevos empleos y la consecuente caída de la desocupa-ción, pero el rendimiento del factor trabajo viene cayendo porque los aumentos salariales en términos reales superan a los de la productividad, según se desprende del último informe del ILAM.

Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México son los países cu-ya situación laboral analiza el ILAM. Juntas, estas naciones apor-tan alrededor del 70 por ciento de la población y el 80 por ciento del PBI de la región. La metodología de la investigación es simi-lar a la del Euroíndice, un estudio de la misma envergadura que Adecco realiza hace más de cinco años en Europa y que mide si-milares dimensiones en Alemania, España, Francia, Italia, Polo-nia, Portugal y Reino Unido.

Algunos de los perfiles más demandados de 2011 se-rán, dentro del sector de Ventas y Marketing, fuerza comercial, atención al cliente, supervisores de ven-tas y coordinadores de promociones. En el sector Tec-nología serán requeridos programadores Java y de-sarrolladores SAP, administradores, soporte técnico y líderes de proyecto, entre otros. En Medicina y Labo-ratorios serán buscados operarios calificados para lí-neas de producción, analistas de calidad, superviso-res y planificadores de producción, fuerza de ventas, jefes de producto y supervisores de ventas. Para el ru-bro Legal y Finanzas se pedirán analistas contables, oficiales de negocios, analistas de crédito y gestores de cobranzas y asesores legales. La Industria manten-drá la demanda de ingenieros químicos, industriales, electromecánicos y en telecomunicaciones. Por últi-mo, en el sector de Logística y Distribución se valora-rán los administrativos y operarios de expedición, lo-gística y depósito.

“Nosotros consideramos que las empresas no son nues-tros únicos clientes, sino que los candidatos y emplea-dos son el factor fundamental para alcanzar los objeti-vos a corto, mediano y largo plazo de una empresa. Por ese motivo este año será clave focalizar en este recurso que muchas veces se descuida. Adecco proyecta para 2011 planes orientados a este segmento, para mejorar su empleabilidad y perfil. De esa forma las empresas contarán con mejores candidatos y los candidatos con mejores oportunidades laborales”, dijo Patricio Dewey.

Los perfiLes Más BUscados

foco en Loscandidatos

Para mediados de 2011 el índice ILAM para Argentina (ILA-MARG) se estabilizaría en la zona de calificación Buena, en tor-no a los 55 puntos, y por eso se prevé que se consolide la recu-peración de las condiciones laborales. En las proyecciones en el conjunto de los países, el ILAM se mantendría en la zona de ca-lificaciones Buena, ubicándose en el segundo trimestre en 55,3 puntos, en línea con su promedio histórico.

También para los cinco países se proyecta para mediados de 2011 un aumento interanual en el número de ocupados de 0,6 por ciento, lo que implica que se generarían 601.000 nuevos puesto de trabajo. Se espera que este incremento sea supera-do por el de la PEA (Población Económicamente Activa), por lo que se proyecta un aumento en el número de desocupados de 182.900 personas. La tasa de desempleo se mantendrá estable en todos los países analizados.

Al hacer un repaso de 2010, Dewey explicó que en el año últi-mo “se observó la activación del mercado laboral luego de ha-ber transitado un escenario bastante complejo durante 2009. Pero a diferencia de 2009, en 2010 registramos un aumento de los pedidos de búsqueda y selección para personal permanen-te en un 50 por ciento”.

Con respecto a las solicitudes de personal temporario se pro-dujo un aumento que rondó el 18 por ciento. Los sectores que más han incrementado su demanda son el automotriz, autopar-tistas e industrias asociadas con su cadena de valor que han ron-dado en porcentajes de incremento entre un 100 y 150 por ciento y luego las industrias en su área de manu-factura. Por su parte, el sector de Tecnologías de la Información se mantiene como un rubro con crecimiento continuo, que aún durante 2009 no había disminuido la demanda de profesiona-les; y por último también han incrementado su demanda las áreas contables y de fuerza de ventas de las empresas.

Para el caso de las posi-ciones de mandos me-dios el estudio refleja un incremento en el personal para plan-ta permanente en algunos rubros, so-bre todo los que re-quieren cierta espe-cialización, ya que al incrementarse la

demanda comienza a ser más complejo encontrar al candidato adecuado para cubrir los puestos y que éste se ajuste a las ne-cesidades de la empresa. “Por eso contamos con una base am-plia de profesionales y con las herramientas para afrontar pro-cesos de reclutamiento complejos, tanto si son de gran volumen como de perfiles muy específicos”, puntualizó Dewey.

capacitación como diferencial“Nuestra intención es siempre conectar el candidato adecua-

do con la empresa adecuada, dando servicio a ambas partes. El inconveniente que se encuentra en algunos sectores como el de tecnología es que la demanda se ha mantenido estable y se ha incrementado en los últimos años. Dar con la cantidad de candidatos que cumplan con todos los requerimientos de experiencia, conocimientos técnicos y habilidades interperso-nales es dificultoso”, indicó.

Pero de inmediato aclaró que “de todas maneras nosotros asesoramos a nuestros clientes sobre im-

plementar inducciones y planes de capacitación adecuados para formarlos. Adecco siempre

se ha orientado a fortalecer la concep-ción de que la capacitación es un ins-trumento esencial para formar a los empleados. Por eso contamos con un Centro de Capacitación gratuito para todo aquel que trabaja

para Adecco en condición

de personal temporario. De esa forma le facilitamos formación de primer nivel a los candidatos para mejorar su empleabilidad y por otro lado también las empresas pueden contar con perso-nal capacitado y en formación continua”.

El escenario de recuperación económica produce cambios en el mercado laboral. Una de las nuevas tendencias es que, para varias posiciones, principalmente relacionadas con di-rección de RRHH, sectores financieros y departamentos del área de cobranzas, el límite de edad preferible de los candi-datos se ha vuelto más flexible.

“Las empresas argentinas están solicitando mayor expertise y trayectoria laboral para ocupar estas posiciones y poder lle-

var adelante sus objetivos con más chances de éxito. Se trata de una reubicación de perfiles dentro de las com-

pañías que permite que haya lugar para los jóvenes profesionales pero también para los empleados con más experiencia. En el caso de las habilidades blan-das se valoran mucho más la flexibilidad, la capaci-dad para afrontar cambios regularmente y adaptar-

se exitosamente, trabajar en equipo, aún en situaciones

bajo presión, y la orien-tación a resultados”, concluyó Dewey.


perspectivas 2011

La opinióndel mercado

Más allá de los pronósticos económicos y la buena salud de la mayoría de las compañías, las decisiones sobre la toma de nuevos empleados está en las gerencias de

Recursos Humanos y en el escritorio del gerente general de ca-da empresa. La investigación anual que lleva a cabo Adecco Ar-gentina sobre perspectivas del sector consultó sobre tendencias en contratación de personal, percepción global del mercado la-boral, condiciones salariales y perfiles que consideran serán más requeridos durante el 2011.

En el relevamiento, el 57% de las empresas consideraron que en 2011 las condiciones del mercado laboral se mantendrán es-tables con respecto a 2010, mientras que el 24% de las empre-sas consideraron que mejorará frente al pasado año. Por su par-te 14% cree que las condiciones empeorarán.

En cuanto a la demanda laboral el estudio de Adecco reveló que sólo 7% de las empresas espera una reducción de su plan-tel, mientras que el 53% de las empresas planea mantener esta-ble su dotación de personal, y el 40% considera que durante 2011 incrementará su dotación de personal. De este segmento, el 31% proyecta un incremento de entre 10 y 20%, mientras que el 52% considera que demandará hasta un 10% más de personal, el 9% calcula un incrementó del 20 al 30%, y el 4% un incremento de 30 al 40%. El 4% contrataría entre 40 y 50% más.

Más solicitados Cuando se consultó sobre en los sectores en que las empre-sas planean incrementar su dotación, el 57% señaló a los per-files operativos y para producción, seguidos por los perfiles co-merciales, marketing y ventas con 15%, administrativos con 14 %, y los vinculados a tecnología de la información con 8%. Por su parte 6% indicó que requerirá más ingenieros, técnicos, jó-venes profesionales y perfiles gerenciales, entre otros perfiles de gran demanda.

Sobre esta temática también se les preguntó si consideraban que durante el 2011 tendrían dificultades para encontrar perfiles adecuados a su industria o negocio, a lo que el 60% señalo que prevé dificultades para conseguirlos. En este sentido los perfiles operativos y para producción fueron indicados por las empresas con el mayor porcentaje (43%), seguidos por los perfiles de inge-niería de distintos rubros (16%), perfiles comerciales, marketing y ventas con el mismo porcentaje (16%), luego los perfiles adminis-trativos con 12% y los perfiles de tecnología con un 8%. Con me-nor demanda fueron indicados los perfiles financiero y contables (2%) y los perfiles directivos y gerenciales (2%).

Por otro lado, el 86% de las empresas afirmó que planean otor-gar aumentos salariales durante 2011, y de ellas el 52% señaló prevé incrementos de entre 10 y 20%, mientras que 22% evalúa aumentos de 20 y 25%, y el 13% considera subas entre 25 y 30%. El 13% optó por no indicar sus expectativas.

recursos Humanos

Adecco Argentina presentó días atrás el informe sobre perspectivas del mercado laboral 2011, que fue elaborado con los resultados de un sondeo de opinión realizado en el mes de diciembre de 2010. Fueron consultados 235 ejecutivos de RRHH y otras áreas claves de empresas pertenecientes a diferentes sectores productivos y ubicadas en diferentes regiones del país.

Con relación a los desafíos en la gestión de los recursos hu-manos que impone la agenda de 2011, el 31% ubicó los temas de “motivación del personal” y la “retención de talentos”, mien-tras que el 37% señaló a “las escalas salariales” y “mejorar la productividad”, seguidos por “mejorar el clima interno” con 11%, “capacitación y desarrollo de carrera con 9% y “cuadros de re-emplazo” con 6%.

según su opinión, las condiciones del mercado laboral para el 2011:

en qué porcentaje cree que incrementará su dotación:

según sus expectativas, durante el 2011 su empresa:

23.83%

40.43%

10

5

10

20

10

20

30

15

30

40

20

40

50

25

50

60

30

60

70

35

70

80

40

80

90

45

90

100

50

100

110

110

120

120

130

130

140

57.02%

51.58%

30.53%

9.47% 4.21%

57.77%

14.04%

6.81%

5.11%

Base

Base

Base

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4 5

67

1. Mejorarán con respecto al 20102. Se mantendrán estables con respecto al 20103. Empeorarán con respecto al 20104. NS/NC

1. Dentro de un 10%2. De 10% a 20%3. De 20% a 30%4. De 30% a 40%5. De 40% a 50%6. Más de un 50%7. NS/NC

1. Incrementará su dotación de personal2. Mantendrá su dotación de personal3. Disminuirá su dotación de personal


Gestión

El escenario para el management argentino implica el desa-fío de los CEO´s de prepararse para mantener un proyecto corporativo en los vaivenes del contexto. Estos movimientos

(económicos, políticos, sociales, tecnológicos y financieros) trans-forman el espacio de competencia. Una empresa ya no compite con otra empresa con reglas de juego conocidas; sino que com-pite con fenómenos que implican muchos factores interdepen-dientes. Aún cuando los indicadores económicos sean estables el mediano plazo está marcado por un proceso de transición ca-racterizado por la multiplicación de las novedades.

En este contexto, se presenta un objetivo extra que es contar con mejores talentos dentro de la compañía. Si bien la rotación laboral siempre está presente, hay mucho que puede hacerse para disminuir su incidencia y atenuar los costos que conlleva. Ya no se habla de retener al personal, sino de fidelizarlo, de entablar

con él una relación que se base en pautas claras con perspec-tiva de crecimiento profesional, más allá de la cuestión salarial.

Desarrollar una cultura de lealtad con el personal no sólo rin-de ganancias al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difíciles de reemplazar por sus perfiles específicos. También crea una imagen corporativa que sirve para atraer a los mejores candidatos en cada búsqueda futura.

Según una de las últimas encuestas de Adecco, el 31,29 por ciento de los trabajadores argentinos coloca en primer lugar la reputación de la compañía entre los aspectos positivos de la em-presa donde se desempeña, y en segunda instancia -con un 27,2 por ciento- al clima laboral agradable. La posibilidad de obtener ascensos internos, el plan de carrera y el balance entre la vida laboral y personal son, en orden decreciente, otros de los facto-res que los asalariados valoran.

retención de taLentos

Objetivo: ganar la lealtad del personalEn un marco de expansión de los negocios en la gran mayoría de los sectores de la economía, conservar los talentos será uno de los desafíos del management en 2011. El plan de carrera y otras variables como parte de una estrategia para contener a los recursos humanos. por J. M.

En consecuencia, se considera imprescindible para las orga-nizaciones trazar acciones tendientes a mejorar el clima interno e implementar programas que contemplen el desarrollo profe-sional y de la carrera, para renovar así el vínculo con los talentos de alto desempeño y potencial.

Del mismo estudio surge que el 17,18 por ciento de los entre-vistados ve su oportunidad de crecimiento fuera de la compañía en la que se encuentra y el 30,9 por ciento considera crecer en su rubro, pero fuera de su empresa, contra el 34,62 por ciento que tiene por objetivo a corto plazo crecer internamente.

Considerando este punto, las empresas deberán reflexionar sobre las políticas de RRHH orientadas a favorecer el desarro-llo del capital humano con que cuentan y su motivación. La en-cuesta destaca también que el 22,56 por ciento considera estar motivado para contribuir al éxito de la compañía, y un 14,44 por ciento se siente reconocido. Pero al mismo tiempo un 20,34 por ciento no se siente reconocido.

De estos resultados se concluye que aquellas compañías que no tengan una cultura orientada al reconocimiento y la valora-ción del capital humano con que cuentan deberán tomar accio-nes correctivas en el corto plazo o bien afrontar las consecuen-cias directas sobre aspectos como calidad de servicio, eficiencia y productividad que tales políticas generan.

objetivos personalesPor otra parte, el informe señala que, entre las principales pre-ocupaciones de los consultados, a la cabeza se ubica el no po-der alcanzar las metas personales, con un 47 por ciento. En tan-to, el tema de las remuneraciones se sitúa muy por debajo, con un 23 por ciento, dato que resulta crucial para poder definir cuá-les son los aspectos que más valoran los empleados y qué facto-res son determinantes a la hora de decidir su continuidad den-tro de una compañía.

Finalmente, sólo el 17 por ciento de los encuestados mencio-nó a las condiciones salariales como la variable principal por la que cambiarían de empleo. En contrapartida, el plan de carrera fue la razón más evocada (25 por ciento de los consultados) y, por debajo, el balance de vida laboral y personal (24 por ciento).

Queda claro que la remuneración ya no es el principal moti-vo que determina la expatriación de los trabajadores, como se creía hasta hace algunos años, cuando las estrategias para evi-tar la salida se basaban en otorgar aumentos.

Con el tiempo se hizo evidente que este tipo de políticas no lo-graba solucionar la fuga de talentos, sino que los empleados es-peraban otra clase de compensaciones y retribuciones.

Una encuesta de alcance nacional realizada tiempo atrás en Estados Unidos reveló que un tercio de los trabajadores norte-americanos pensaba que renunciaría a su empleo en algún mo-mento durante los siguientes dos años. De ellos, la gran mayoría consideraba que en sus actuales puestos no estaba utilizando todo su potencial y que no veía oportunidades de desarrollo den-tro de la organización.

La lectura que se hizo de este estudio indica que las compa-ñías que favorecen las promociones de sus empleados de ma-nera sistemática logran mejores resultados en términos de con-servación de la fuerza laboral.

Los ahorros que produce la fidelización de personal son signi-ficativos. A los gastos corrientes que genera todo recambio (bús-queda, entrevistas, exámenes preocupacionales, trámites de al-tas y bajas), se suman otros que pueden incluir la disminución de la productividad, el empeoramiento del clima laboral, la po-sible pérdida de los conocimientos, clientes y potencial de quien parte, y aumento del nivel de estrés para el equipo.

El primer paso para evitar las renuncias es mejorar todo el pro-ceso de selección, para garantizar un encaje entre el candida-to contratado y el puesto de trabajo. Otro factor fundamental es brindar información detallada sobre el puesto a ocupar.

Una situación en la que el empleado recién incorporado espe-raba una cosa respecto de su nuevo trabajo y se encuentra con algo diferente es un golpe a la relación de confianza que acaba-ba de comenzar. En ese contexto no es de extrañar que la leal-tad del empleado hacia la organización sea baja.

“La fidelización nos asegura talentos

comprometidos, volun-tariamente involucrados con la empresa, leales y dispuestos a generar valor agregado para la compañía, mientras que la retención de talentos se asocia directamente a una acción obligatoria, ligada a la conservación invo-luntaria, poco perdurable en el tiempo”, dice María Eu-genia Besler, directora de Selección y Producto de Adec-co Argentina, en diálogo con Worklife.

“Sin incurrir en excesivos aumentos salariales –agre-ga–, podemos focalizar nuestra estrategia en desarro-llar las herramientas de gestión y desarrollo del capital humano de manera eficaz y efectiva”.

Un punto crucial, sostiene Besler, se da al momento de la incorporación de personal. La clave pasa por “recibir al nuevo colaborador con un plan de inducción que acom-pañe su primeros tiempos, focalizar las descripciones de puesto en el análisis del gap que hay con la posición si-guiente para estimular el job posting; hacer de las evalua-ciones de desempeño un momento de feedback intenso; trabajar sobre los planes de acción que surgen a conse-cuencia de las Encuestas de Clima Organizacional, ade-cuar la instancia de capacitación en una constante ya que genera no solo fortaleza profesional sino también perso-nal y por sobre todas las cosas hacer de la comunicación la mayor habilidad del vínculo laboral”.

La fideLizaciónsUMa coMproMiso

Foto: Sigurd Decroos

16 Marzo de 2011

Las definiciones teóricas más recientes sobre la integración de los recursos humanos señalan casi exclusivamante los aspec-tos profesionales que debe tener todo proceso abierto de vin-

culación con los empleados. Es así como la integración implica seleccionar al personal com-

petente para los puestos de la organización pero además es re-unir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y hu-manos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en desarrollo del personal, así como la automotivación para el logro de metas ca-da vez más altas.

En la integración debe haber tiempo y espacio para la forma-ción, el esparcimiento, la motivación a través de premios (incluyen-do vacaciones “all inclusive”) y la creación de lazos que van más

allá de lo laboral. Asimismo, la convención o encuentro anual de la compañía suele ser un momento ideal para la convivencia con todo el personal a lo largo de dos o tres días para actualizar y re-forzar conocimientos y políticas.

Cada vez más organizaciones adoptan políticas de recursos hu-manos orientadas a la integración de los hijos de sus empleados con el mundo del trabajo. La inserción laboral de los jóvenes y lo-grar un balance entre trabajo y calidad de vida son temas que de-safían la gestión de recursos humanos de las organizaciones mo-dernas, que comprenden al empleado como un todo social y no como un mero recurso complejo para la obtención de ganancias.

Varios estudios, tanto nacionales como internacionales, han de-mostrado en los últimos años que el personal valora más los be-neficios cualitativos que posibilitan disfrutar más tiempo con su fa-milia que un aumento de sueldo.

En este escenario, se pueden desarrollar espacios temáticos que permitan unir al personal bajo conceptos estratégicos. Así pueden de-sarrollarse desde un evento de capacitación de una jornada comple-ta enfocado en una temática laboral hasta la posibilidad de generar días donde la compañía organiza un almuerzo en el que está permiti-do relajarse y distenderse o bien extender los valores hacia los miem-bros de la familia del empleado. De esta manera la compañía lo ve como un todo, no sólo en su rol de empleado sino como una persona que tiene una familia tras él, y a la vez para que los hijos puedan co-nocer a los compañeros de trabajo de sus padres.

Para los adultos, y particularmente desde el punto de vista de la compañía, integrar a los niños al espacio de trabajo de sus papás só-lo por un día puede tener ventajas importantes. Cada vez son más las empresas que dedican tiempo y creatividad a compartir un día espe-cífico con la familia de los empleados. Es una buena forma que per-mite a las empresas poder recuperar la identificación del empleado con la compañía y volver al modelo en el que el lugar de trabajo era un segundo hogar.

Una estrategia actual consiste en reemplazar los tradicionales ju-guetes de regalo que se les entregan a los trabajadores a fin de año para sus hijos por una celebración en la empresa con las familias, una manera de agasajar y valorar a los empleados, a la vez que permite intensificar la interacción de los padres con sus hijos. Un recurso muy

valorado por los trabajadores y que consolida el compromiso mu-tuo entre la compañía y su fuerza laboral.

cumplir los objetivosEntre las actividades más tradicionales de integración está el even-to de fin de año que permite a toda la organización hacer balan-ce, celebrar y fijar el rumbo para la temporada siguiente. “Es im-prescindible que al momento de llevarse a cabo la fiesta de fin de año ya haya tenido lugar la evaluación de los empleados, ladis-cusión de ajustes de sueldos, la aprobación de movimientos in-ternos y se hayan hecho las actualizaciones de mercado, entre múltiples actividades”, señaló Mariana Vázquez, directora de RR-HH y Calidad de Adecco.

Por otro parte, la alta calificación del personal y el cumplimiento de los objetivos tienen, en el caso de las grandes compañías, su merecida recompensa, que puede variar entre una semana adi-cional de vacaciones, viajes o premios tangibles. Según lo deci-da cada Dirección de Recursos Humanos, las empresas pueden desarrollar un concurso anual donde se premia a quienes obtu-vieron los mejores resultados en indicadores definidos puntual-mente y que en general se pueden cuantificar. Este tipo de accio-nes despierta y genera la sana competencia entre colegas de un mismo sector de la compañía.

nUevas tendencias

Otras formas de incluira los rr.HH.Integrar al personal, construir equipos de trabajo y elaborar un sentido de pertenencia son preocupaciones permanentes de las empresas. Y en los últimos años estas acciones se convirtieron en un valor diferencial de las compañías con visión amplia de la gestión del personal. por J.M.

Gestión

La integración del personal, entendida en términos de valor estratégico, muchas veces tiene el formato de innovación.

Este es el caso de las acciones que se llevan a cabo a través del deporte, más concretamente mediante la participación en las maratones y carreras urbanas que se han vuelto tan po-pulares en los últimos años.

El programa que implementó Adecco para sus empleados se denomina Win 4 you y tiene, además, un componente de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), ya que por cada ki-lómetro corrido por sus empleados Adecco dona dinero a ins-tituciones de bien público.

“Nosotros pagamos las inscripciones y a las ocho de la ma-ñana del domingo estamos ahí, en la largada, dando ánimo a

nuestros competidores. El calendario de carreras es muy acti-vo en primavera y verano, y este año tuvimos mucha emplea-dos que corrieron en Buenos Aires, también en Rosario y en Bahía Blanca”, explicó Mariana Vázquez, Directora de RRHH y Calidad de Adecco.

Y agregó: “Luego reportamos al Grupo Adecco de Suiza cuántos kilómetros corrieron nuestros equipos, y desde allí se dona el dinero a partir de los totales obtenidos en todos los paí-ses donde opera Adecco”. La acción se corona con la forma-ción de un seleccionado de corredores destacados de Adecco de distintas partes del mundo, quienes reciben entrenamien-to específico y viajan con todos los gastos pagos a participar en la maratón de Nueva York.

deporte y rse

17Marzo de 2011

Los fracasos en la gestión de talento son una constante preocupación para la di-rección de las organizaciones moder-

nas. El especialista en Recursos Humanos Peter Cappelli, considerado un gurú en la materia, explica en su texto Talent on De-mand que “en las últimas décadas las prác-ticas de gestión de talento, especialmente en Estados Unidos, se han caracterizado por incongruencias que han provocado profun-das y repetidas fluctuaciones entre la satu-ración y la escasez de recursos”.

Desde su visión, la gestión de talento im-plica simplemente un cálculo de los requi-sitos de capital humano y la elaboración de un plan para satisfacer dichos requisitos. Actualmente los enfo-ques utilizados se pueden agrupar en dos categorías, ambas igualmente ineficaces. La primera de ellas, y también la más habitual, consiste en no hacer nada: ni previsiones, ni planes acordes, con lo cual la gestión de talento brilla por su ausencia.

La segunda categoría, comúnmente asociada a grandes em-

presas establecidas hace tiempo, se basa en complejos modelos burocráticos de pre-visión y planificación, originados en la dé-cada de 1950; son sistemas desarrollados en una época en que la marcha del nego-cio era altamente predecible, y que hoy en día resultan inexactos y costosos dada la volatilidad del entorno empresarial.

Para Cappelli ha llegado el momento de aplicar a la gestión de talento un enfo-que diferente, que tenga en cuenta el ele-vado grado de incertidumbre al que se en-frentan las empresas hoy en día. Desde su punto de vista ya existe un modelo utiliza-do para prever y afrontar las condiciones

posibles en entornos inciertos: la gestión de la cadena logísti-ca. Adoptando conceptos aplicados a las operaciones y la in-vestigación de la cadena logística, las empresas pueden de-sarrollar un modelo de gestión de talento más adecuado para el entorno actual.

Los aspectos y las dificultades que entraña la gestión de una

Peter Cappelli, quien enseña actualmente en la Es-cuela de negocios Wharton de la Universidad de

Pensilvannia, forma parte de los comités editoriales de publicaciones como Industrial and Labor Relations Review, Organizational Dynamics, y Employee Rela-tions Journal. Además, es profesor de gestión de la cátedra George W. Taylor en la universidad de Har-vard. Es autor de varios artículos publicados en HBR y del libro Talent on Demand (Harvard Business School Press), considerado uno de los textos sobre recursos humanos más polémicos de los últimos años.

todo Un GUrú

cantera de talento interna – el progreso de la plantilla en diver-sas tareas de desarrollo y experiencias – tienen un gran pare-cido con el movimiento de productos a lo largo de una cadena logística, con unos objetivos comunes: reducción de cuellos de botella que bloquean el avance, agilización de procesamiento, mejora de previsiones para evitar discrepancias.

Una perspectiva de la gestión de talento basada en el me-canismo de la cadena logística se basa en cuatro principios: dos relacionados con los riesgos de estimación de la demanda y otros dos relacionados con la incertidumbre del suministro.

principio 1: Producción propia y adquisición externa para redu-cir riesgos. Un banco de talento abundante es caro de mante-ner, por lo que las empresas deberían subestimar sus cálculos de personal requerido y planificar la contratación externa para completar las vacantes. Hay puestos más fáciles de cubrir me-diante contratación externa, por lo que las empresas deberían

planear minuciosamente qué recursos desarrollar: la gestión de talento es una inversión, no un derecho.

principio 2: Adaptación a la incertidumbre de la demanda de talento. La incertidumbre de la demanda es un factor recono-cido al que las empresas inteligentes consiguen adaptarse. Un enfoque de adaptación consiste en dividir los programas de desarrollo en unidades más cortas. Por ejemplo, en lugar de ocupar a principiantes de gestión en un programa funcio-nal de tres años de duración, diversos empleados de todas las áreas empresariales pueden completar un curso de 18 meses que imparta conocimientos de gestión general; posteriormen-te cada empleado se especializará en sus funciones específi-cas. Otra opción consiste en crear un grupo de talento a nivel de empresa que pueda asignarse a diversos departamentos o unidades según sea necesario.

principio 3: Mejora del retorno de la inversión en desarrollo de personal. Una forma de mejorar la amortización consiste en compartir costes de desarrollo con los empleados. Esto pue-de hacerse mediante la participación voluntaria en proyectos. Otro enfoque consiste en mantener vínculos con anteriores em-pleados que, si deciden volver a la empresa, traerán consigo las habilidades en cuyo desarrolló se invirtió.

principio 4: Salvaguarda de la inversión equilibrando los inte-reses de empleados y empresarios. La razón principal por la que los empleados valiosos dejan una organización suele ser la existencia de mejores oportunidades. Esto significa que el desarrollo de talento es un bien perecedero. La clave para ha-cer la inversión en desarrollo tan duradera como sea posible consiste en equilibrar los intereses de empleados y empresa-rios, mediante la toma de decisiones compartida.

capacitación

perfiLes críticos

La teoría del talento a demanda Uno de los mayores especialistas norteamericanos en RR.HH., Peter Cappelli, incorporó al escenario del management una idea innovadora: las empresas deben diseñar una estructura de gestión de talento según la demanda, y la capacitación puede acompañar este enfoque.

La teoría que expone Peter Cappelli fue presentada en el libro Talent on demand en 2008. El autor sostiene que a pesar de que el management reconoce la im-portancia de identificar, conquistar, gestionar y rete-ner talento humano como uno de los principales de-safíos que debe afrontar la gerencia, muchos recurren a prácticas de gestión de talento que ya no funcionan precisamente porque el contexto cambió drásticamen-te. En el actual mundo incierto y complejo, los direc-tivos no pueden prever sus necesidades de negocios con exactitud y en un mercado abierto la fuga del ta-lento es mayor. Frente a ello, muchas empresas utili-zan prácticas obsoletas como contratar externamen-te el talento, cuyo resultado es incierto y costoso, para resolver sus problemas, mientras que otros buscan la sucesión en el largo plazo. Ninguno de estos enfo-ques funciona actualmente porque ambos fueron di-señados especialmente para ambientes de negocio que ya no existen. Cappelli en forma didáctica y con muchos aportes, estrategias y ejemplos, facilita ad-ministrar de modo más productivo el talento humano.

texto fUndacionaL

19Marzo de 201118 Marzo de 2011

Peter Cappelli, experto en RR.HH.


capacitación

reUBicación

El desafío de las nuevas tareas

En el desarrollo de las empresas hay múltiples cambios que se deben afrontar, tanto positivos como negativos. Muchas veces, estos momentos de transformaciones requieren que

algunos empleados sean reubicados en nuevos puestos de tra-bajo, dejando así su área de seguridad que hasta entonces te-nían. También existen aquellos trabajadores que solicitan el pa-se de área, buscando desafíos o mejoras en su desempeño. Lo cierto, es que dentro de la estructura corporativa estas modifica-ciones pueden ser beneficiosas si se siguen ciertas pautas para obtener los mejores resultados.

El cambio de cargo interno es un dilema que se les presenta tanto a las empresas como a los empleados inquietos que bus-can o necesitan nuevas oportunidades. Pero, ¿en qué momento una empresa debería plantearse una reubicación de su personal? “En principio diría que no es lo mismo reubicar gente que cambiar

la estructura. Muchas veces las empresas se encuentran ante la situación de tener que achicarse por un tema de costos, algunas áreas se cierran pero no toda la gente queda afuera. Entonces, reubican a esas personas en otro lugar. Un cambio de estructu-ra, en general, responde a objetivos estratégicos, ya sea disminuir para volver más eficiente la estructura o agregar unidades de ne-gocio. En cualquier caso, siempre existe la posibilidad de que ha-ya gente reubicada”, explicó María Emilia Montero, directora aca-démica de Recursos Humanos de la Universidad de Palermo (UP).

Los momentos que requieren esta reubicación de personal son muchos, y lo más conveniente es que la compañía tenga una ac-titud proactiva frente a estas instancias. “Sin embargo, la realidad es que esto raras veces ocurre y las empresas se comportan de manera reactiva al momento de reubicar gente, ya sea porque reestructuran para achicar o porque surgen oportunidades de

En muchas ocasiones ante los cambios de escenarios coyunturales, las compañías trasladan de puesto a sus empleados. Cómo hacerlo de manera efectiva y el rol decisivo de la capacitación para manejar la incertidumbre de la situación. por Marysol antón.

dar la bienvenidaNo sólo estar a gusto con la nueva tarea, saber desarrollarla y sentirse útil son los elementos necesarios para que el trabajador reubicado mantenga un nivel alto de producción. La integración de éste al grupo de compañeros ayudará a mejorar el clima la-boral, por eso desde la empresa se pueden estimular diferentes acciones para lograr cierta confraternidad. “Lo importante será que cada equipo reescriba la visión, la misión y los valores de esa nueva organización y área. Esta construcción, deberá realizarse a modo de taller entre los miembros del equipo. Esta integración, se facilitará con encuentros en actividades indo-or y outdoor, donde se utilizarán recursos tales como: casos, jue-gos, artículos y más. Lo fundamental, es que luego de cada taller no quede solamente el concepto del buen rato o lo divertido, sino que se vaya tomando consciencia del cambio que se esta gestan-do y la responsabilidad que a cada uno le cabe”, explicó Antún. “Lo que no debe hacerse en estos casos es improvisar. Muchas ve-ces hay muy buenas intenciones en la gente de querer acoger de la mejor manera al nuevo integrante, pero lo confunden o apabu-llan con demasiada información. En otras ocasiones, se dejan de lado temas importantes. Es por eso que tener la reunión prepara-da y liderada por el jefe ayuda a no dejar ningún tema importan-te de lado”, puntualizó Montero.

negocios y necesitan asignar más gente a un área o proyecto o crear una unidad nueva”, aclaró la directora de la UP.

Además de adecuar su organigrama a la realidad empresarial, la firma debe entender que existen algunas ventajas extras en este acomodamiento. “Fundamentalmente, para la empresa es un te-ma de fuerte inversión en comunicación interna y en capacitación. La ventaja es que impacta de tal forma en la gente, que aquellos con mayores competencias logran progresar y por ende aumenta la motivación o retención de talentos”, comentó Luis A. Antún, di-rector de la consultora que lleva su apellido y a cargo del Posgra-do Recursos Humanos de la Universidad Católica Argentina (UCA).

adaptaciónPara que el cambio sea lo más exitoso posible, es bueno que los encargados de la toma de decisiones pongan atención en algu-nas características del trabajador. “Lo primero que hay que tener en cuenta es si la persona pidió ser reubicada o fue una decisión exógena. Si la opción es la segunda, habrá que analizar si las competencias técnicas de la persona se ajustan al perfil del pues-to que va a ocupar. En segundo lugar hay que observar el contex-to del puesto anterior (grupo de pertenencia, estilo del jefe, ampli-tud del puesto, es decir, grado de discrecionalidad del cargo). Por último, es importante tener en claro el contexto al cual arribará. De esta manera se puede tener una primera impresión del gra-do de dificultad que conllevará la adaptación”, aconsejó Montero.

Antún agregó que “es necesario conocer los objetivos, contar con un adecuado inventario de los recursos humanos que per-mita realizar un plan detallado de las etapas a lograr y cómo ju-garán todos los colaboradores. Un plan de comunicación inter-na será determinante a la hora de mantener un clima laboral que favorezca los cambios a implementar”.

Asimismo el especialista de la UCA introdujo el tema de la ca-pacitación como modo de contención a quien fue reubicado. En palabras de este especialista en RR.HH. muchas veces “se pre-juzga a los colaboradores en situaciones de cambio atribuyén-doles actitudes negativas de resistencia. Cuando, en realidad, es natural el temor. Para superarlo la capacitación y el entrena-miento para la nueva tarea son imprescindibles”.

“Partiendo de la base de que la persona no pidió ser reubi-cada, hay que entender que al menos por un tiempo se verán afectadas sus rutinas normales de trabajo, y que esto, será par-te del período de adaptación. A su vez, puede existir una baja en su satisfacción y performance, producto del cambio no desea-do. Es muy importante detectar la profundidad del malestar. Pa-ra esto, se pueden obtener tanto registros cuantitativos (evalua-ciones de desempeño, ausentismo, etcétera) como cualitativos (humor, cómo se dirige a sus pares y jefes, comentarios en ge-neral). Con estos datos se puede adecuar el nivel de contención que necesitará. Dependiendo del puesto, son muchas las activi-dades que se pueden realizar, pero quizá la más importante sea la comunicación. Tener muy claro por qué se decidió ese cam-bio para esa persona y poder transmitirlo por intermedio de una persona de jerarquía y confianza para el empleado es clave”, ar-gumentó la docente de la UP.

En este contexto es que la preparación previa se vuelve una ac-

ción determinante en el éxito de la estrategia. Su puesta en mar-cha “ayuda a reducir la sensación de incertidumbre que conlleva todo cambio. Si existe la oportunidad de entrenamiento previo, las personas suelen tener cierta sensación de seguridad al me-nos de la tarea a desarrollar y de esta manera se ayuda a limi-tar esa incertidumbre”, advierte Montero. Antún va un poco más allá: “Resulta clave la capacitación en las dos dimensiones. La primera es la del propio jefe, para que guíe y contenga al nue-vo integrante. La segunda es la formación integral según se tra-te de las responsabilidades que debe asumir el colaborador”.

Con una planificación adecuada, conociendo las capacida-des de cada empleado y desarrollando tareas de contención, la reubicación del personal puede traer múltiples beneficios pa-ra la compañía y manejar con pertinencia y efectividad la incer-tidumbre que suele generar la situación.

Foto: Rodolfo Clix


rse Barómetro

BaLance y perspectiva

Aportes para profundizar el rol social

Adecco asumió estratégicamente un rol activo en materia de responsabilidad social empresaria y lleva a cabo des-de hace varios años diversos programas. Para desarro-

llar estos programas, la compañía trabaja estrechamente con cámaras, empresas, sindicatos, universidades, ONG´s y organi-zaciones gubernamentales que estén enfocados en la temática.

Uno de los programas aborda los aspectos de discapacidad y habilidades y promueve la diversidad en el mundo del empleo. “Consideramos que la diversidad se está volviendo cada vez más valiosa: la escasez de habilidades se está incrementando demo-gráficamente y las compañías necesitan una política abierta y no discriminatoria para acceder a los mejores talentos disponibles. Teniendo una fuerza de trabajo que refleje las comunidades en las cuales funciona una compañía, la hará más receptiva a las necesidades de los clientes y estimulará su rendimiento general", explicó Esther Parietti, directora de RSC de Adecco..

En el período 2006/2010 más de 330 personas con discapa-cidad se incorporaron al mercado laboral provenientes de es-te programa, 400 ejecutivos de empresas han sido capacitados en la temática por especialistas en discapacidad y todos los se-lectores de Adecco recibieron capacitación sobre herramientas de selección para personas con discapacidad”, agregó Parietti.

“Capacitación para la integración” es el nombre del programa que tiene por objetivo disminuir el índice de desocupación por medio de la capacitación en oficios, que requiere el mercado, a jóvenes y adultos facilitando su inserción laboral. A través de es-te programa los participantes reciben un entrenamiento gratuito de cuatro meses de duración y hasta el momento 2.100 perso-nas fueron capacitadas y 30% se integraron al mercado laboral.

Adecco y la Fundación Pescar se han unido para realizar una acción conjunta en febrero de 2011 en la que el presupuesto des-tinado a los presentes de fin de año para clientes se utilizó para comprar kits escolares y kits para maestros de la zona de San-tiago del Estero.

El programa con esta fundación promueve el desarrollo integral de los jóvenes a través de la adopción de nuevos hábitos, actitu-des de convivencia y de ciudadanía. Su filosofía intenta recobrar la cultura del trabajo preparándolos para un mejor futuro laboral.

Adecco forma parte de la Red de Empresas Contra el Trabajo Infantil, espacio e iniciativa a nivel regional que genera y apoya programas basados en la lucha contra esta problemática que perjudica a miles de chicos en nuestro país.

En este sentido y dentro del programa “Creersiendo”, se rea-lizaron diversos talleres sobre "Prevención y desnaturalización del Trabajo Infantil" en las ciudades de Maipú y San Martín, de la provincia de Mendoza, donde se brindaron herramientas para identificar un niño en riesgo y se analizó cómo la problemática vulnera el derecho a la educación, al descanso, al esparcimien-

Una visión integral de la Responsabilidad Social Empresaria genera confianza en la sociedad, refuerza la cultura corporativa y desarrolla una organización más eficiente. La pertinencia de las acciones crea además valor para la compañía.

Los núMeros de La econoMía

Presencia latina en el mercado mundial

El peso de las pequeñas

Ya es un hecho conocido que la fabricación nacional de ve-hículos llegó a niveles récord en el año 2010, impulsan-do el crecimiento del país. A lo largo del año se fabricaron

670 mil automóviles superando la producción anual de los pe-ríodos anteriores.

Desde la crisis del 2002, el sector creció un 350% y de mane-ra casi ininterrumpida sino fuese por el año pasado, cuando se vio jaqueado por la crisis internacional. Esta evolución aumentó la participación argentina en la producción mundial, que llega-ría hasta un 1% a fines de 2010. A primera vista este número po-dría parecer de importancia menor, pero si se considera que los mercados a los que tiene acceso la Argentina (por cuestiones de distancia) son sustancialmente menores en tamaño a los que ac-ceden otros países como Estados Unidos, China o Japón, el dato es sumamente relevante: el país podría pasar a estar entre los veinte mayores productores mundiales.

Durante los años `90 dicha participación era menor al 0,6% y cayó hasta un 0,3% en la crisis de la salida de la convertibilidad. Por lo tanto, el número que se alcanzaría en el 2010 es todo un lo-

Son más de 550.000, y alrededor de las tres cuartas par-tes de ellas tienen menos de 5 empleados, pero en con-junto dan trabajo a más de 11,2 millones de personas.

Las pequeñas y medianas empresas argentinas forman un conglomerado heterogéneo, que en conjunto un conjunto en el último lustro ha incrementado la cantidad de participantes nada menos que en un 67%.

A pesar de ese drástico crecimiento, su peso en el total de empresas formales se vio –en el mismo período- disminui-do: mientras que en 2005 las PYMES representaban el 99,6%, en la actualidad la proporción es de medio punto porcen-tual menos.

Un abordaje a la estructura por sectores indica que la gran mayoría de estas empresas -cerca del 46%- brinda servicios, casi un 24% se dedica a la actividad comercial, un 14% a la industria y menos del 12% a la producción. La diferencia en la distribución de actividades con respecto a las empresas grandes es notoria: si bien en producción y servicios las cuo-tas son similares, industria y comercio asumen entre las gran-des compañías valores del 38,6% y 1,5% respectivamente.

La participación PYME en el comercio exterior ronda el 7,7% (en u$u) y, “eso pone en evidencia una de las principales debili-

dades de este grupo, para el que las exportaciones no forman parte de la estrategia corporativa como un elemento primordial de desarrollo empresarial”. Estructuras demasiado “familiares”, liderazgos “paternalistas” y visiones cortoplacistas son otras de las debilidades características del conjunto .

En sólo 8 años la producción automotriz local triplicó su cuota en la industria global.

El calificativo PYME encuadra hoy a más del 99% de las empresas argentinas.

Fuente: Consultora CLAVES ICSA

Fuente: Adefa – Noviembre 2010

to, a la actividad cultural, el desarrollo físico, mental y espiritual. A lo largo de 2010, 110 docentes fueron capacitados y 35 fa-

milias participaron de los encuentros que se hicieron en conjun-to con la ONG Conciencia. En este contexto, se puso en marcha además el programa Jardines de Cosecha que se implementó para dar respuesta a una acuciante necesidad de las madres trabajadoras durante la época de la cosecha quienes no tienen lugares adecuados donde dejar a sus hijos pequeños, lo que las obliga a llevarlos al trabajo.

En 2009 se realizó la prueba piloto en la provincia de Salta que consistió en habilitar un Jardín de Infantes para 50 niños en eda-dad de nivel inicial. Durante 2010 se replicó esta experiencia en 7 localidades de la provincia beneficiando a más de 350 niños de. El objetivo de la compañía para 2011 es contener a 700 niños de 7 localidades de Salta y 3 de Jujuy y también comenzar a re-plicar este modelo en todas las regiones donde se desarrollen distintas actividades agrícolas.

Este programa recibió el primer premio que otorga la Cámara de Comercio e Industria Franco-Argentina a las acciones de RSE en la categoría mega empresa. Adecco Argentina lo recibió en conjunto con la Cámara de Tabaco de Salta y Sesa Select.

gro para el sector. Además, según estimaciones de abeceb.com, para el año 2014 se podría llegar al millón de unidades produci-das, ubicando a la Argentina a un club de grandes productores al que pocos países tienen acceso.

Esta evolución se da en un contexto en el cual los países emer-gentes les están sacando terreno a los países desarrollados. Si bien estos últimos son los que concentran la mayor parte de la producción, su participación es cada vez menor. A principios de esta década, fabricaban más del 80% del total mundial, mientras que para el 2010 este número se redujo hasta un 60%.

Producción 597,1 512,9 -14,1% 677,0 32,0%

Patentamientos 610,8 514,9 -15,7% 550,0 6,8%

Exportaciones 351,1 322,5 -8,1% 446,0 38,3%

2008 2009 Var % 2010 e Var %

sector pymes grandes Total empresas

Primario 64.955 555 65.510

Industria 76.544 2.060 78.604

Comercia 131.230 79 131.309

Sevicios 252.566 14 28.580

Sin Clasificar 28.566 14 28.580

total 553.645 5.333 558.978

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Revista Worlife 8