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MUJERES Y LOGÍSTICA Si bien las mujeres han venido ganando espacios en el sector logístico latinoamericano, este proceso de posicionamiento apenas comienza. La logística es todavía muy incipiente en muchos de nuestros países, pues se aborda con empirismo y muy influenciada por el componente operativo, propio del transporte y del almacenamiento de mercancías; por lo tanto, existen muchas oportunidades para que las mujeres, reconociendo la importancia que tiene la planeación en cualquier cadena de suministro, comiencen a adquirir
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GLOBALOGS.A.
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SINCRONIZADOS
CON SUS
NECESIDADES
CALI - VALLE DEL CAUCA
Zona Franca Palmaseca. Bodega 17
Pbx: (572) 651 10 58 Fax: (572) 651 10 76
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SERVICIOS
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Registro OTM CROTMICO No. 012-03Ministerio de Transporte
Comunidad Andina
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ALMACENAJE Y ABASTECIMIENTO DE MERCANCÍAS, JUSTO A TIEMPO.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL.
USUARIOS COMERCIALES DE ZONAS FRANCAS.
NUESTRA ESTRATEGIA DE SERVICIOS INTEGRA LOS CONCEPTOS:
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- LOGÍSTICA DE TRANSPORTE MARÍTIMA, AÉREA, TERRESTRE.
- LOGÍSTICA PORTUARIA Y AEROPORTUARIA.
- LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE INVENTARIOS.
- LOGÍSTICA ADUANAL.
ESTA PLATAFORMA NOS HA PERMITIDO ESTABLECER Y FORTALECER VÍNCULOS DE UNIÓN Y
COOPERACIÓN ENTRE LOS DIFERENTESESLABONES DE LA CADENA DE
SUMINISTRO.
CONTENIDO
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ZONA LOGISTICA
EdiciónAna Cecilia Suárez G.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artícul os o ent revi stas, lo hace la per sona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor.D e r e c h o s R e s e r v a d o s I S S N 1 6 5 7 - 2 4 3 2
DirecciónRobinson Botero Gonzá[email protected]
Comité EditorialRafael Marín VásquezDiego Luis Saldarriaga R.Hugo Henao CuartasCarlos Julio Vidal Holguín
Jefe de Redacción Juan Diego Escobar Castañ[email protected]
CorresponsalesAna Rabehtge - EuropaJohn González - Costa Este-EE-UU Mario Fonnegra - Costa Oeste -EE-UU
FotografíaArchivo Zonalogistica
Diseño GráficoDalia Gil [email protected]
TraduccionesAlberto Atehortúa S.Tel: (57-4) 311 18 57
SuscripcionesMarleny Muñoz Londoño Tel: (57-4) 416 30 [email protected]
MedellínTransv. 39A No. 70A - 92 Of. 101 LaurelesPbx.: (574) 416 30 33
ImpresiónEditores S.A. Manizales
z nalogísticaz nalogísticaz nalogística
Bogotá
Tel: (571) 547 41 91 Jorge Velásquez [email protected] Jeanette Arias [email protected]
Carrera 71C No. 53 - 46 Piso 2 Normandía
PerúMerkaba PerúTel: (511) 424 46 67 Manuel [email protected]
WWW.ZONALOGISTICA.COM
PanamáLOGÍSTICA AD, S.A. El Ingenio Av. La Paz Edificio Ergudo, frente al Banco GeneralTel (507) 261 43 05 Gabriel Dí[email protected]
ParaguayOCIEstrella 692 Casi O´Leary Edificio Lider IV, Piso 14 Oficina 144 Tel: (595) 21 445 410 Cel: (595) 991 804 390 Lic. Gilberto [email protected] - www.oci.com.py
- Organización de Comercio Internacional
MUJERES Y LOGÍSTICA: MÁS ALLÁ DEL GÉNERO
Si bien las mujeres han venido ganando espacios en el sector logístico latinoamericano, este proceso de posicionamiento apenas comienza. La logística es todavía muy incipiente en muchos de nuestros países, pues se aborda con empirismo y muy influenciada por el componente operativo, propio del transporte y del almacenamiento de mercancías; por lo tanto, existen muchas oportunidades para que las mujeres, reconociendo la importancia que tiene la planeación en cualquier cadena de suministro, comiencen a adquirir
conocimientos y habilidades en este campo.
Dirección y estrategias en el transporte de mercancías (I). Para que una compañía de transporte cree una estrategia superior, requiere pensar más allá de los mercados, servicios y clientes, pues también debe decidir cuáles capacidades llevar a cabo y qué contexto organizacional crear; con el fin de facilitar la ejecución de la estrategia. Ésta consiste en
AGENDA
EVENTOS
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
Planeación, gestión y control de inventarios (II). Aunque la clasificación ABC continúa siendo una técnica que da resultados interesantes para el análisis de productos, vale la pena resaltar que existen otros sistemas complementarios de categorización que contribuyen también al mejoramiento de la actividad logística. En esta segunda entrega abordaremos tres tipos: 1, 2, 3; X, Y, Z y de popularidad.
combinar todas estas actividades en un sistema capaz de lograr el preciso ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace. Sao Paulo Guarulhos: Un gran Aeropuerto para un país de dimensiones continentales. El Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos es la primera terminal aérea de Brasil y puerta de entrada al próspero estado de Sao Paulo, donde se asientan algunas de las más importantes industrias de ese país. Las directivas de INFRAERO califican la terminal de carga de Guarulhos como la más grande de Suramérica. Prueba de ello, es un promedio diario de cien vuelos internacionales y las 435.593 toneladas de carga movilizadas durante el 2004. Confirmada concesión de El Dorado. La concesión de El Dorado, cuyo valor aproximado es de US$ 500 millones, comprende todas las instalaciones a cargo de la Aerocivil, salvo las dos pistas de aterrizaje, la Base Aérea de CATAM, el comando de la Policía Antinarcóticos, el Centro Nacional Aeronáutico y el Centro de Estudios Aeronáuticos. Para finales de agosto o principios de septiembre, se prevé la apertura oficial de la licitación pública internacional del Aeropuerto; se calcula que este proceso finalice en febrero de 2006 y al mes siguiente se adjudique la terminal aérea al concesionario escogido.
Tendencias globales y desafíos logísticos para el mejoramiento de la competitividad de la Cadena Fibra Textil - Confección mexicana (IV). Según los expertos, el perfil del mercado mexicano para la ropa; el impacto del mercado atendido con contrabando (que se estima en un 58% de la cifra global de ventas); el contexto informal marginal de producción propia para los pobres menos pobres en segmentos “regionales”; así como la tradicional orientación a básicos de la producción de maquila para la exportación; y el poco nivel de servicio; en general, se han combinado para producir un núcleo de debilidades en la cadena fibra textil confección de ese país.
AIPPYC le apuesta un desarrollo portuario integral. Gustavo Anschütz, presidente de la Asociación Internacional de Profesionales de Puertos y Costas (AIPPYC), considera que los puertos suramericanos están entre la segunda y tercera generación de desarrollo y que sólo algunos se pueden considerar de cuarta. Por lo tanto, “se necesita fuertemente desarrollar zonas de actividades logísticas en donde los puertos empiecen a crear valor”.
El regionalismo abierto y la actual crisis de la OMC: Una posible muerte del leviatán. El carácter paquidérmico que están afrontando las negociaciones multilaterales de la OMC, se ha convertido en caldo de cultivo para que las naciones vean en los tratados bilaterales y subregionales una alternativa viable para sacar adelante sus estrategias de ampliación de mercados y de internacionalización de las economías.
Determinantes para el desarrollo de un centro de actividades logísticas (I). Al igual que áreas estratégicas en Corea, ciudades importantes de Japón, China y Taiwán están apostando a convertirse en centros de actividades logísticas, como parte de sus estrategias de desarrollo nacional. Según los expertos, las principales variables que determinarán el
EMPRESARIAL
ENTREVISTA
COMERICIO EXTERIOR
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
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ZONA LOGISTICA
EdiciónAna Cecilia Suárez G.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artícul os o ent revi stas, lo hace la per sona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor.D e r e c h o s R e s e r v a d o s I S S N 1 6 5 7 - 2 4 3 2
DirecciónRobinson Botero Gonzá[email protected]
Comité EditorialRafael Marín VásquezDiego Luis Saldarriaga R.Hugo Henao CuartasCarlos Julio Vidal Holguín
Jefe de Redacción Juan Diego Escobar Castañ[email protected]
CorresponsalesAna Rabehtge - EuropaJohn González - Costa Este-EE-UU Mario Fonnegra - Costa Oeste -EE-UU
FotografíaArchivo Zonalogistica
Diseño GráficoDalia Gil [email protected]
TraduccionesAlberto Atehortúa S.Tel: (57-4) 311 18 57
SuscripcionesMarleny Muñoz Londoño Tel: (57-4) 416 30 [email protected]
MedellínTransv. 39A No. 70A - 92 Of. 101 LaurelesPbx.: (574) 416 30 33
ImpresiónEditores S.A. Manizales
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Bogotá
Tel: (571) 547 41 91 Jorge Velásquez [email protected] Jeanette Arias [email protected]
Carrera 71C No. 53 - 46 Piso 2 Normandía
PerúMerkaba PerúTel: (511) 424 46 67 Manuel [email protected]
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PanamáLOGÍSTICA AD, S.A. El Ingenio Av. La Paz Edificio Ergudo, frente al Banco GeneralTel (507) 261 43 05 Gabriel Dí[email protected]
ParaguayOCIEstrella 692 Casi O´Leary Edificio Lider IV, Piso 14 Oficina 144 Tel: (595) 21 445 410 Cel: (595) 991 804 390 Lic. Gilberto [email protected] - www.oci.com.py
- Organización de Comercio Internacional
MUJERES Y LOGÍSTICA: MÁS ALLÁ DEL GÉNERO
Si bien las mujeres han venido ganando espacios en el sector logístico latinoamericano, este proceso de posicionamiento apenas comienza. La logística es todavía muy incipiente en muchos de nuestros países, pues se aborda con empirismo y muy influenciada por el componente operativo, propio del transporte y del almacenamiento de mercancías; por lo tanto, existen muchas oportunidades para que las mujeres, reconociendo la importancia que tiene la planeación en cualquier cadena de suministro, comiencen a adquirir
conocimientos y habilidades en este campo.
Dirección y estrategias en el transporte de mercancías (I). Para que una compañía de transporte cree una estrategia superior, requiere pensar más allá de los mercados, servicios y clientes, pues también debe decidir cuáles capacidades llevar a cabo y qué contexto organizacional crear; con el fin de facilitar la ejecución de la estrategia. Ésta consiste en
AGENDA
EVENTOS
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
Planeación, gestión y control de inventarios (II). Aunque la clasificación ABC continúa siendo una técnica que da resultados interesantes para el análisis de productos, vale la pena resaltar que existen otros sistemas complementarios de categorización que contribuyen también al mejoramiento de la actividad logística. En esta segunda entrega abordaremos tres tipos: 1, 2, 3; X, Y, Z y de popularidad.
combinar todas estas actividades en un sistema capaz de lograr el preciso ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace. Sao Paulo Guarulhos: Un gran Aeropuerto para un país de dimensiones continentales. El Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos es la primera terminal aérea de Brasil y puerta de entrada al próspero estado de Sao Paulo, donde se asientan algunas de las más importantes industrias de ese país. Las directivas de INFRAERO califican la terminal de carga de Guarulhos como la más grande de Suramérica. Prueba de ello, es un promedio diario de cien vuelos internacionales y las 435.593 toneladas de carga movilizadas durante el 2004. Confirmada concesión de El Dorado. La concesión de El Dorado, cuyo valor aproximado es de US$ 500 millones, comprende todas las instalaciones a cargo de la Aerocivil, salvo las dos pistas de aterrizaje, la Base Aérea de CATAM, el comando de la Policía Antinarcóticos, el Centro Nacional Aeronáutico y el Centro de Estudios Aeronáuticos. Para finales de agosto o principios de septiembre, se prevé la apertura oficial de la licitación pública internacional del Aeropuerto; se calcula que este proceso finalice en febrero de 2006 y al mes siguiente se adjudique la terminal aérea al concesionario escogido.
Tendencias globales y desafíos logísticos para el mejoramiento de la competitividad de la Cadena Fibra Textil - Confección mexicana (IV). Según los expertos, el perfil del mercado mexicano para la ropa; el impacto del mercado atendido con contrabando (que se estima en un 58% de la cifra global de ventas); el contexto informal marginal de producción propia para los pobres menos pobres en segmentos “regionales”; así como la tradicional orientación a básicos de la producción de maquila para la exportación; y el poco nivel de servicio; en general, se han combinado para producir un núcleo de debilidades en la cadena fibra textil confección de ese país.
AIPPYC le apuesta un desarrollo portuario integral. Gustavo Anschütz, presidente de la Asociación Internacional de Profesionales de Puertos y Costas (AIPPYC), considera que los puertos suramericanos están entre la segunda y tercera generación de desarrollo y que sólo algunos se pueden considerar de cuarta. Por lo tanto, “se necesita fuertemente desarrollar zonas de actividades logísticas en donde los puertos empiecen a crear valor”.
El regionalismo abierto y la actual crisis de la OMC: Una posible muerte del leviatán. El carácter paquidérmico que están afrontando las negociaciones multilaterales de la OMC, se ha convertido en caldo de cultivo para que las naciones vean en los tratados bilaterales y subregionales una alternativa viable para sacar adelante sus estrategias de ampliación de mercados y de internacionalización de las economías.
Determinantes para el desarrollo de un centro de actividades logísticas (I). Al igual que áreas estratégicas en Corea, ciudades importantes de Japón, China y Taiwán están apostando a convertirse en centros de actividades logísticas, como parte de sus estrategias de desarrollo nacional. Según los expertos, las principales variables que determinarán el
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COMERICIO EXTERIOR
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
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EDITORIAL
MUJERES EN
LA LOGÍSTICA:
PROTAGONISTAS
DEL CAMBIO
n los humanos, al macho socializado y afectado por la cultura se le denomina hombre y a su actuar, la masculinidad. En ocasiones, se ha planteado que la posibilidad de Ehacer construcciones lógicas parece ser inherente al hombre y que las mujeres
tienden a ser más emocionales. Igualmente, que quien desarrolla el pensamiento tiene el poder y esto se atribuye, primordialmente, a los varones.
Pues bien, aunque es conocido que América Latina se ha caracterizado, entre otros aspectos, por ser una Región altamente machista en todos los campos del quehacer, especialmente en los laborales y sociales, siendo común que muchos hombres traten a las féminas como objetos sexuales, sin derecho en el matrimonio y limitado acceso a una equitativa educación y empleo; cada día la mujer ha venido ganando protagonismo en los procesos de construcción de las naciones y, particularmente, en la gestión empresarial y pública.
En efecto, en general, el número de mujeres ejecutivas en organizaciones de mediano y gran tamaño ha venido creciendo significativamente, en contraste con una continua reducción de los puestos de trabajo tradicionalmente reservados para los hombres; quienes, hasta hace unos pocos años, monopolizaban los altos cargos de la gran mayoría de las empresas. Es así como, según un estudio realizado en Latinoamérica por la SEC (Secretary Search & Training), el principal obstáculo que encuentra la mujer para su desarrollo profesional es su relación desigual con el hombre (sexismo). Asimismo, si acudimos al reciente informe preparado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), encontramos que en Colombia las ciudades de Ibagué, Pereira, Cali y Pasto son donde se presenta un mayor índice de desempleo y falta de oportunidades para el sexo femenino. Además, cuando se trata de personas sin educación, las mujeres ganan, en promedio, 10,3% más que los hombres.
Por lo general, la primera reacción de un hombre frente a un mando femenino es refutar sus directrices y no aceptar sus puntos de vista; mientras para la mujer lo más importante es ganar la confianza de sus dirigidos y reconocer sus competencias, prefiriendo trabajar en armonía. No obstante, el asunto del sexismo en el mundo laboral tiende a sufrir un cambio favorable entre los factores que van en detrimento del desempeño profesional femenino.
En la logística también se ha venido presentando un interesante hecho. En áreas vitales para las compañías, ligadas a la planeación y ejecución de actividades, las cuales, normalmente, han estado en cabeza de hombres, la mujer ha comenzado incursionar exitosamente; a tal punto que, actualmente, encontramos a varias profesionales que son las líderes de la logística en algunas organizaciones reconocidas en los sectores industrial, comercial y de servicios. Para estas directoras y/o gerentes de logística el orden, honestidad, preparación y la ética son las mejores cartas de presentación.
Por ello, en la Edición Nº 27 de Zonalogíst ica queremos hacer un reconocimiento especial a aquellas líderes logísticas que han venido trabajando activamente por el progreso del gremio; mediante un informe especial en el que recogemos una valiosa suma de conceptos y opiniones de seis mujeres vinculadas activamente a la industria privada, la academia, el entrenamiento empresarial y la ayuda humanitaria. Sus trayectorias, vivencias e importantes opiniones nos revelan que la participación de la mujer en el quehacer logístico apenas comienza; por ello, las oportunidades de éxito femenino en la gestión de las diversas cadenas de suministro van en aumento.
Más que competencia profesional y rivalidad de género, esperamos encontrar en ellas a verdaderas aliadas, que
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MUJERES EN
LA LOGÍSTICA:
PROTAGONISTAS
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n los humanos, al macho socializado y afectado por la cultura se le denomina hombre y a su actuar, la masculinidad. En ocasiones, se ha planteado que la posibilidad de Ehacer construcciones lógicas parece ser inherente al hombre y que las mujeres
tienden a ser más emocionales. Igualmente, que quien desarrolla el pensamiento tiene el poder y esto se atribuye, primordialmente, a los varones.
Pues bien, aunque es conocido que América Latina se ha caracterizado, entre otros aspectos, por ser una Región altamente machista en todos los campos del quehacer, especialmente en los laborales y sociales, siendo común que muchos hombres traten a las féminas como objetos sexuales, sin derecho en el matrimonio y limitado acceso a una equitativa educación y empleo; cada día la mujer ha venido ganando protagonismo en los procesos de construcción de las naciones y, particularmente, en la gestión empresarial y pública.
En efecto, en general, el número de mujeres ejecutivas en organizaciones de mediano y gran tamaño ha venido creciendo significativamente, en contraste con una continua reducción de los puestos de trabajo tradicionalmente reservados para los hombres; quienes, hasta hace unos pocos años, monopolizaban los altos cargos de la gran mayoría de las empresas. Es así como, según un estudio realizado en Latinoamérica por la SEC (Secretary Search & Training), el principal obstáculo que encuentra la mujer para su desarrollo profesional es su relación desigual con el hombre (sexismo). Asimismo, si acudimos al reciente informe preparado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), encontramos que en Colombia las ciudades de Ibagué, Pereira, Cali y Pasto son donde se presenta un mayor índice de desempleo y falta de oportunidades para el sexo femenino. Además, cuando se trata de personas sin educación, las mujeres ganan, en promedio, 10,3% más que los hombres.
Por lo general, la primera reacción de un hombre frente a un mando femenino es refutar sus directrices y no aceptar sus puntos de vista; mientras para la mujer lo más importante es ganar la confianza de sus dirigidos y reconocer sus competencias, prefiriendo trabajar en armonía. No obstante, el asunto del sexismo en el mundo laboral tiende a sufrir un cambio favorable entre los factores que van en detrimento del desempeño profesional femenino.
En la logística también se ha venido presentando un interesante hecho. En áreas vitales para las compañías, ligadas a la planeación y ejecución de actividades, las cuales, normalmente, han estado en cabeza de hombres, la mujer ha comenzado incursionar exitosamente; a tal punto que, actualmente, encontramos a varias profesionales que son las líderes de la logística en algunas organizaciones reconocidas en los sectores industrial, comercial y de servicios. Para estas directoras y/o gerentes de logística el orden, honestidad, preparación y la ética son las mejores cartas de presentación.
Por ello, en la Edición Nº 27 de Zonalogíst ica queremos hacer un reconocimiento especial a aquellas líderes logísticas que han venido trabajando activamente por el progreso del gremio; mediante un informe especial en el que recogemos una valiosa suma de conceptos y opiniones de seis mujeres vinculadas activamente a la industria privada, la academia, el entrenamiento empresarial y la ayuda humanitaria. Sus trayectorias, vivencias e importantes opiniones nos revelan que la participación de la mujer en el quehacer logístico apenas comienza; por ello, las oportunidades de éxito femenino en la gestión de las diversas cadenas de suministro van en aumento.
Más que competencia profesional y rivalidad de género, esperamos encontrar en ellas a verdaderas aliadas, que
AGENDA
DESDE 1943
Puertas Seccionadas
verticales, para cuartos
fríos Industriales y
Residenciales.
Dotaciones para
Muelles de Cargue
(plataformas
niveladoras, sellos
abrigos, restrictores,
semáforos,
iluminación, etc.).
Envolvedoras de Película
Extensible.
Cortinas Enrollables,
CORTAFUEGOS y Convecionales.
Puertas de Alta
Velocidad.
Equipamientos Industriales y
Comerciales
Cortinas
AGENDA
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V FERIA Y
ENCUENTRO DE
COMERCIO EXTERIOR
Medellín,
Colombia, octubre
19 y 20 de 2005
La Institución Universitaria ESUMER, en asocio con la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y el SENA Regional Antioquia, y con el apoyo de Aviatur Grupo Carga y Seabord Colombia, llevará a cabo, como ya es tradicional, en el Salón Antioquia del Hotel Intercontinental, la quinta versión de este certamen académico y de negocios; dirigido a generadores de carga de exportación e importación, operadores logísticos, embarcadores, navieras, almacenes de depósito, transportadores terrestres, aerolíneas de carga, sociedades portuarias, OTM, instituciones de apoyo al comercio exterior, docentes universitarios, estudiantes y egresados de carreras afines, entre otros.
Para la V Feria y Encuentro de Comercio Exterior, los organizadores ofrecen como novedad la realización de una rueda de negocios para los empresarios que
participen con stands. Entre tanto, el seminario tendrá tres ejes temáticos: la gestión del comercio internacional y la logística; la gerencia del transporte internacional de mercancías; y las tendencias mundiales de la integración.
En la rueda de negocios, las compañías expositoras, previamente inscritas, tendrán contactos con clientes potenciales propios, otros suministrados por los organizadores y labor de sostenimiento comercial de los ya cautivos. La promesa de los organizadores es brindar entre 3 y 5 citas de negocios por cada expositor. En la muestra ferial se llevarán a cabo demostraciones de productos y servicios afines al sector económico. Finalmente, con motivo del certamen, serán entregados por segunda vez los Reconocimientos al Comercio Exterior y la Logística, en las categorías persona, empresa e institución. Informes: 264 6011 Ext. 280=304 f e r i a @ e s u m e r . e d u . c o
mayor certamen técnico de su tipo en América Latina. En éste se presentan productos y equipamientos necesarios para el transporte internacional de carga, principalmente, por carretera. Con la promesa de incremento en las ventas para la nueva versión de este certamen bienal, se vislumbra cada vez más como un escenario de confluencia y debates del sector, así como un generador de negocios de mediano y largo plazo.
La décimo quinta edición de FENATRAN 2005 se llevará acabo en la principal urbe industrial de Brasil, Sao Paulo, del 24 al 28 de octubre próximos, en el Salón Internacional del Transporte del Pabellón de Exposiciones Anhembí. Contará en esta ocasión con exposición de sectores como: Transportadoras intermodales, ensambladoras de vehículos, fabricantes de implementos y autopartes, motores y neumáticos, distribuidores de petróleo y derivados, fabricantes de equipamientos para talleres y terminales de carga, equipamientos de informática, bancos, corporaciones financieras y compañías de seguros.
La pasada versión de FENATRAN convocó una cifra superior a los 33.000 visitantes, más de 750 de ellos provenientes del extranjero. Contó con 232 expositores, 21 d e é s t o s i n t e r n a c i o n a l e s y e n representación de 11 países. Allí se presentaron los avances tecnológicos desarrollados en dos años y se destacó una mayor presencia del área de logística. Se espera que para esta edición 2005 el incremento de la asistencia sea aún mayor al 20% presentado en la pasada versión, con respecto a la realizada en el 2001.
El Salón Internacional del Transporte de Carga y Logística ha tenido buenos resultados. En FENATRAN las diversas compañías del sector expositoras han reportado crecimiento económico. Así, por ejemplo, creció la producción de vehículos pesados como consecuencia de las exportaciones; registró un aumento de 9,8% en el ámbito global y de 44,4% de camiones en el 2003.
La firma organizadora del evento, Alcántara Machado, tiene como premisa del éxito la constante innovación. El negocio puntual de
esta empresa es expandir mercados y cuenta como más de 45 años de
www.esumer.edu.co
FENATRAN, el Salón Internacional del Transporte brasilero, se consolida como el
Sao Paulo, Brasil,
octubre 24 al 28
de 2005
SALÓN
INTERNACIONAL DEL
TRANSPORTE
FENATRAN
EXPO - COLOMBIA
2006
Miami, Estados Unidos, febrero 24 al 26 de 2006
La muestra profesional, comercial e industrial hispana Expo - Colombia nació en 1999, con el fin de ofrecer a los compradores y vendedores interesados en el mercado colombiano el lugar ideal para la realización de sus negocios en los Estados Unidos. Expo Colombia 2006 será una oportunidad para aquéllos que están en la búsqueda de ventajas y/o soluciones que sus empresas necesitan en comercio exterior, así como para quienes están explorando nuevos mercados y productos. Los organizadores de Expo Colombia 2006 tienen como gran meta para la séptima versión de este certamen, reunir a 500 expositores y llevar a cabo ventas por más de US$ 100 millones.
Pueden participar de Expo Colombia 2006 p e q u e ñ o s , m e d i a n o s y g r a n d e s empresarios interesados en posicionar mejor sus productos y serv ic ios p r o f e s i o n a l e s e n e l m e r c a d o estadounidense, primer socio comercial de nuestro país. Este año la novedad para los expositores que deseen separar su stand con anticipación, es la posibilidad de comprar un plan que asegure su presencia por uno o hasta cinco años consecutivos, con el fin de abaratar al máximo los costos.
Mayores informes: amantilla@expo-
AGENDA
DESDE 1943
Puertas Seccionadas
verticales, para cuartos
fríos Industriales y
Residenciales.
Dotaciones para
Muelles de Cargue
(plataformas
niveladoras, sellos
abrigos, restrictores,
semáforos,
iluminación, etc.).
Envolvedoras de Película
Extensible.
Cortinas Enrollables,
CORTAFUEGOS y Convecionales.
Puertas de Alta
Velocidad.
Equipamientos Industriales y
Comerciales
Cortinas
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V FERIA Y
ENCUENTRO DE
COMERCIO EXTERIOR
Medellín,
Colombia, octubre
19 y 20 de 2005
La Institución Universitaria ESUMER, en asocio con la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y el SENA Regional Antioquia, y con el apoyo de Aviatur Grupo Carga y Seabord Colombia, llevará a cabo, como ya es tradicional, en el Salón Antioquia del Hotel Intercontinental, la quinta versión de este certamen académico y de negocios; dirigido a generadores de carga de exportación e importación, operadores logísticos, embarcadores, navieras, almacenes de depósito, transportadores terrestres, aerolíneas de carga, sociedades portuarias, OTM, instituciones de apoyo al comercio exterior, docentes universitarios, estudiantes y egresados de carreras afines, entre otros.
Para la V Feria y Encuentro de Comercio Exterior, los organizadores ofrecen como novedad la realización de una rueda de negocios para los empresarios que
participen con stands. Entre tanto, el seminario tendrá tres ejes temáticos: la gestión del comercio internacional y la logística; la gerencia del transporte internacional de mercancías; y las tendencias mundiales de la integración.
En la rueda de negocios, las compañías expositoras, previamente inscritas, tendrán contactos con clientes potenciales propios, otros suministrados por los organizadores y labor de sostenimiento comercial de los ya cautivos. La promesa de los organizadores es brindar entre 3 y 5 citas de negocios por cada expositor. En la muestra ferial se llevarán a cabo demostraciones de productos y servicios afines al sector económico. Finalmente, con motivo del certamen, serán entregados por segunda vez los Reconocimientos al Comercio Exterior y la Logística, en las categorías persona, empresa e institución. Informes: 264 6011 Ext. 280=304 f e r i a @ e s u m e r . e d u . c o
mayor certamen técnico de su tipo en América Latina. En éste se presentan productos y equipamientos necesarios para el transporte internacional de carga, principalmente, por carretera. Con la promesa de incremento en las ventas para la nueva versión de este certamen bienal, se vislumbra cada vez más como un escenario de confluencia y debates del sector, así como un generador de negocios de mediano y largo plazo.
La décimo quinta edición de FENATRAN 2005 se llevará acabo en la principal urbe industrial de Brasil, Sao Paulo, del 24 al 28 de octubre próximos, en el Salón Internacional del Transporte del Pabellón de Exposiciones Anhembí. Contará en esta ocasión con exposición de sectores como: Transportadoras intermodales, ensambladoras de vehículos, fabricantes de implementos y autopartes, motores y neumáticos, distribuidores de petróleo y derivados, fabricantes de equipamientos para talleres y terminales de carga, equipamientos de informática, bancos, corporaciones financieras y compañías de seguros.
La pasada versión de FENATRAN convocó una cifra superior a los 33.000 visitantes, más de 750 de ellos provenientes del extranjero. Contó con 232 expositores, 21 d e é s t o s i n t e r n a c i o n a l e s y e n representación de 11 países. Allí se presentaron los avances tecnológicos desarrollados en dos años y se destacó una mayor presencia del área de logística. Se espera que para esta edición 2005 el incremento de la asistencia sea aún mayor al 20% presentado en la pasada versión, con respecto a la realizada en el 2001.
El Salón Internacional del Transporte de Carga y Logística ha tenido buenos resultados. En FENATRAN las diversas compañías del sector expositoras han reportado crecimiento económico. Así, por ejemplo, creció la producción de vehículos pesados como consecuencia de las exportaciones; registró un aumento de 9,8% en el ámbito global y de 44,4% de camiones en el 2003.
La firma organizadora del evento, Alcántara Machado, tiene como premisa del éxito la constante innovación. El negocio puntual de
esta empresa es expandir mercados y cuenta como más de 45 años de
www.esumer.edu.co
FENATRAN, el Salón Internacional del Transporte brasilero, se consolida como el
Sao Paulo, Brasil,
octubre 24 al 28
de 2005
SALÓN
INTERNACIONAL DEL
TRANSPORTE
FENATRAN
EXPO - COLOMBIA
2006
Miami, Estados Unidos, febrero 24 al 26 de 2006
La muestra profesional, comercial e industrial hispana Expo - Colombia nació en 1999, con el fin de ofrecer a los compradores y vendedores interesados en el mercado colombiano el lugar ideal para la realización de sus negocios en los Estados Unidos. Expo Colombia 2006 será una oportunidad para aquéllos que están en la búsqueda de ventajas y/o soluciones que sus empresas necesitan en comercio exterior, así como para quienes están explorando nuevos mercados y productos. Los organizadores de Expo Colombia 2006 tienen como gran meta para la séptima versión de este certamen, reunir a 500 expositores y llevar a cabo ventas por más de US$ 100 millones.
Pueden participar de Expo Colombia 2006 p e q u e ñ o s , m e d i a n o s y g r a n d e s empresarios interesados en posicionar mejor sus productos y serv ic ios p r o f e s i o n a l e s e n e l m e r c a d o estadounidense, primer socio comercial de nuestro país. Este año la novedad para los expositores que deseen separar su stand con anticipación, es la posibilidad de comprar un plan que asegure su presencia por uno o hasta cinco años consecutivos, con el fin de abaratar al máximo los costos.
Mayores informes: amantilla@expo-
EVENTOS
CON GRAN ÉXITO
CULMINÓ LA
PRIMERA FERIA
Sala logística de las Américas y el II Congreso Acolog 2005 superaron todas las expectat ivas que tenían sus organizadores. El evento contó con la asistencia de más de 3.000 visitantes a la feria, 100 expositores y 600 participantes al Congreso, donde se presentaron las últimas tendencias, las mejores prácticas y los desarrollos tecnológicos de actualidad en el sector de la logística, dentro de un c l ima de negocios amable entre empresarios y funcionarios de Colombia y de los 14 países que la visitaron.
consumidores y uno ampliado de más de 300 millones. Estas ventajas y una distancia de 3 horas de vuelo desde sus aeropuertos, hacen que la proyección de diferentes actividades de distribución de mercancías sea un potencial generador de riqueza de grandes proporciones.
En cuanto al importante papel de la logística en la competitividad de los estados, en un reciente estudio del tema, se dice que en los próximos 10 años, las diferentes actividades logísticas serán responsables de la generación del 30% de los nuevos empleos en Europa y concentrarán el mayor nivel de inversiones, lo que favorece notablemente al sector.
Sin embargo es importante resaltar, algunas oportunidades en las que el Gobierno con el apoyo de la comunidad logística, pudiera dar un paso adelante, para aprovechar ciertas ventajas, como sucede por ejemplo con la necesidad que tiene el País de consolidar una legislación armónica para todos los eslabones de la Cadena de Abastecimiento, que la haga más productiva y competitiva.
“Hoy la supervisión estatal la vuelve altamente fraccionada, cuando la cadena debe ser integral. Para citar ejemplos, la Superintendencia de Puertos es la encargada de supervisar a los Puertos del País; el Ministerio de Transporte, a las empresas de transporte terrestre; la Aeronáutica Civil, a las de transporte aéreo; la Superintendencia Bancaria, a los almacenes de depósito, que hoy son más operadores logísticos que empresas de servicios financieros; la DIAN a las sociedades de intermediación aduanera, por mencionar sólo unos casos. En resumen, hay una supervisión independiente para cada una de las actividades que conforman una sola cadena de servicios, lo que le disminuye su competitividad y le aumenta su complejidad. Anotó, Omar González Pardo, presidente de Acolog.
Se destacaron los avances que se están adelantando en seguridad para el tránsito de mercancías. La reducción de costos de los seguros a la carga por los bajos índices de siniestralidad. Las Cadenas de Suministro de las empresas se han mantenido f luyendo y el abastecimiento continua siendo totalmente normal en el territorio colombiano.
La comunidad logística espera convertir a nuestro País en una verdadera potencia logística y las actividades logísticas constituirán una de las mayores fuentes generadoras de riqueza, empleo y desarrollo, lo cual
Impulsa aún más a los organizadores de este evento a continuar trabajando para que Colombia sea un País competitivo.
En su clausura, el Evento contó con la presencia del presidente Álvaro Uribe Vélez, quien expresó sus felicitaciones a organ izadores y par t ic ipantes, reconociendo los atrasos que tiene el País en materia de infraestructura y la necesidad, por ende, de seguir avanzado en los temas de seguridad, comercio, i n f r a e s t r u c t u r a v i a l , p o r t u a r i a , aeroportuaria, de integración, entre otros, buscando hacer de la logística una estrategia nacional para la competitividad del País.
Se concluyó que Colombia debe convertirse en una potencia logística y que cuenta con una privilegiada posición geográfica, ya que funciona como puente de los dos hemisferios; con equidistancia entre el norte y el sur de nuestro Continente; con un mercado doméstico de 44 millones de
EVENTOS
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ZO
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LO
GÍS
TIC
A
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GÍS
TIC
A
EL TRANSPORTE DE
AMÉRICA LATINA SE
DIO CITA EN
MEDELLÍN
Los transportadores del Continente debatieron por dos días temas
trascendentales para el fortalecimiento regional del transporte internacional de
En la mesa de instalación, de izquierda a derecha: El
ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego; Juan Carlos
carga.
La Asociación de Transportadores de Carga, ATC, y Transporte Vivo, reunieron a los actores nacionales e internacionales que trabajan alrededor del transporte de carga en el continente, realizaron durante el 1 y 2 de septiembre de 2005 en el Palacio de Exposiciones y Convenciones de Medellín, en el marco de Expotranscarga,
el I Encuentro Latinoamericano de Transportadores de Carga, un espacio que permitió analizar los planteamientos de las principales organizaciones gremiales de transportadores de carga de América Latina, a quienes les ha correspondido sortear los retos y dificultades que han impuesto los acuerdos comerciales internacionales y, a partir de ellos, proponer
EL doctor Caleffi entrega la
bandera de la CIT como
soluciones coherentes y articuladas para los transportadores de carga en el ámbito nacional e internacional.El certamen académico brindó los elementos técnicos y políticos necesarios para lograr un transporte de carga internacional eficiente, económico, seguro y sustentable para los transportadores y demás actores vinculados con la Distribución Física Internacional de mercancías, a partir del análisis de las experiencias exitosas vividas en el contexto Latinoamericano.
Durante el Encuentro se hicieron presentes más de 200 empresarios de la industria
expotrans carga
EVENTOS
CON GRAN ÉXITO
CULMINÓ LA
PRIMERA FERIA
Sala logística de las Américas y el II Congreso Acolog 2005 superaron todas las expectat ivas que tenían sus organizadores. El evento contó con la asistencia de más de 3.000 visitantes a la feria, 100 expositores y 600 participantes al Congreso, donde se presentaron las últimas tendencias, las mejores prácticas y los desarrollos tecnológicos de actualidad en el sector de la logística, dentro de un c l ima de negocios amable entre empresarios y funcionarios de Colombia y de los 14 países que la visitaron.
consumidores y uno ampliado de más de 300 millones. Estas ventajas y una distancia de 3 horas de vuelo desde sus aeropuertos, hacen que la proyección de diferentes actividades de distribución de mercancías sea un potencial generador de riqueza de grandes proporciones.
En cuanto al importante papel de la logística en la competitividad de los estados, en un reciente estudio del tema, se dice que en los próximos 10 años, las diferentes actividades logísticas serán responsables de la generación del 30% de los nuevos empleos en Europa y concentrarán el mayor nivel de inversiones, lo que favorece notablemente al sector.
Sin embargo es importante resaltar, algunas oportunidades en las que el Gobierno con el apoyo de la comunidad logística, pudiera dar un paso adelante, para aprovechar ciertas ventajas, como sucede por ejemplo con la necesidad que tiene el País de consolidar una legislación armónica para todos los eslabones de la Cadena de Abastecimiento, que la haga más productiva y competitiva.
“Hoy la supervisión estatal la vuelve altamente fraccionada, cuando la cadena debe ser integral. Para citar ejemplos, la Superintendencia de Puertos es la encargada de supervisar a los Puertos del País; el Ministerio de Transporte, a las empresas de transporte terrestre; la Aeronáutica Civil, a las de transporte aéreo; la Superintendencia Bancaria, a los almacenes de depósito, que hoy son más operadores logísticos que empresas de servicios financieros; la DIAN a las sociedades de intermediación aduanera, por mencionar sólo unos casos. En resumen, hay una supervisión independiente para cada una de las actividades que conforman una sola cadena de servicios, lo que le disminuye su competitividad y le aumenta su complejidad. Anotó, Omar González Pardo, presidente de Acolog.
Se destacaron los avances que se están adelantando en seguridad para el tránsito de mercancías. La reducción de costos de los seguros a la carga por los bajos índices de siniestralidad. Las Cadenas de Suministro de las empresas se han mantenido f luyendo y el abastecimiento continua siendo totalmente normal en el territorio colombiano.
La comunidad logística espera convertir a nuestro País en una verdadera potencia logística y las actividades logísticas constituirán una de las mayores fuentes generadoras de riqueza, empleo y desarrollo, lo cual
Impulsa aún más a los organizadores de este evento a continuar trabajando para que Colombia sea un País competitivo.
En su clausura, el Evento contó con la presencia del presidente Álvaro Uribe Vélez, quien expresó sus felicitaciones a organ izadores y par t ic ipantes, reconociendo los atrasos que tiene el País en materia de infraestructura y la necesidad, por ende, de seguir avanzado en los temas de seguridad, comercio, i n f r a e s t r u c t u r a v i a l , p o r t u a r i a , aeroportuaria, de integración, entre otros, buscando hacer de la logística una estrategia nacional para la competitividad del País.
Se concluyó que Colombia debe convertirse en una potencia logística y que cuenta con una privilegiada posición geográfica, ya que funciona como puente de los dos hemisferios; con equidistancia entre el norte y el sur de nuestro Continente; con un mercado doméstico de 44 millones de
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EL TRANSPORTE DE
AMÉRICA LATINA SE
DIO CITA EN
MEDELLÍN
Los transportadores del Continente debatieron por dos días temas
trascendentales para el fortalecimiento regional del transporte internacional de
En la mesa de instalación, de izquierda a derecha: El
ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego; Juan Carlos
carga.
La Asociación de Transportadores de Carga, ATC, y Transporte Vivo, reunieron a los actores nacionales e internacionales que trabajan alrededor del transporte de carga en el continente, realizaron durante el 1 y 2 de septiembre de 2005 en el Palacio de Exposiciones y Convenciones de Medellín, en el marco de Expotranscarga,
el I Encuentro Latinoamericano de Transportadores de Carga, un espacio que permitió analizar los planteamientos de las principales organizaciones gremiales de transportadores de carga de América Latina, a quienes les ha correspondido sortear los retos y dificultades que han impuesto los acuerdos comerciales internacionales y, a partir de ellos, proponer
EL doctor Caleffi entrega la
bandera de la CIT como
soluciones coherentes y articuladas para los transportadores de carga en el ámbito nacional e internacional.El certamen académico brindó los elementos técnicos y políticos necesarios para lograr un transporte de carga internacional eficiente, económico, seguro y sustentable para los transportadores y demás actores vinculados con la Distribución Física Internacional de mercancías, a partir del análisis de las experiencias exitosas vividas en el contexto Latinoamericano.
Durante el Encuentro se hicieron presentes más de 200 empresarios de la industria
expotrans carga
PLANEACIÓN,
Aunque la
clasificación ABC
continúa siendo una
técnica que da
resultados
interesantes para
el análisis de
Almacenamiento
GESTIÓN
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0 A B C
Clase Corte Acumulable A 75% 75% B 20% 95% C 5% 100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Impacto en Servicio y Rotación según Clasificación
% Artículos % Ventas - Clientes
5
Artículos CArtículos BArtículos A
50
30
20
15
80
Acabado en
pintura
electrostática
en polvo y/o
galvanizado
en caliente.C ó d i g o N o . 6 3 6 - 1D i s e ñ o , f a b r i c a c i ó n , m o n t a j e ycomercialización de estructuras yaccesorios metálicos para cubiertas,edificios, almacenamiento, conduccióneléctrica, comunicaciones e iluminación:sistemas portacables de soporte detubería y de protección vial, herrajese léc t r icos y tanques metá l icos .Fabricación y comercialización deproductos para construcción liviana.Prestación de servicios de galvanizado encaliente, granallado y pintura industrial.
N T C - I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0
MEDELLÍN Calle 86 No. 45-90 Itagüí Pbx: (574) 255 51 11 Fax: (574) 255 51 79 BOGOTÁ Calle 17A No. 23-65 Pbx: (571) 277 97 08 Fax: (571) 201 49 62
SelectivaDrive In
CantileverDe Flujo
Mezanines
ESTANTERÍAS
se, F
Dño abri ación
i
c
y ont j .M
a e
[email protected] [email protected]
www.industriasceno.com
EscalerasTabletas
EstibadoresEstibas Metálicas
ACCESORIOS
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Aunque la
clasificación ABC
continúa siendo una
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resultados
interesantes para
el análisis de
Almacenamiento
GESTIÓN
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Clase Corte Acumulable A 75% 75% B 20% 95% C 5% 100%
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Impacto en Servicio y Rotación según Clasificación
% Artículos % Ventas - Clientes
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Acabado en
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electrostática
en polvo y/o
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N T C - I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0
MEDELLÍN Calle 86 No. 45-90 Itagüí Pbx: (574) 255 51 11 Fax: (574) 255 51 79 BOGOTÁ Calle 17A No. 23-65 Pbx: (571) 277 97 08 Fax: (571) 201 49 62
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Mezanines
ESTANTERÍAS
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EscalerasTabletas
EstibadoresEstibas Metálicas
ACCESORIOS
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TIC
A
Es útil utilizar la clasificación de
popularidad para reorganizar las
Entran artículos NUEVOS
Salen artículos “ ”C
Ítem001002003004
Demanda Anual8803001540
Costo / Sku25367289
CaracterísticasSe importa sólo cuando se necesita.Se manda a ordenar según pedidos. Proveedores muy incumplidos.Muy escasos y no hay proveedor estable. Producto necesario.Fácil consecución.
No podemos
desconocer que
lo crucial,
operativamente
y desde el
punto de vista
Ítem001002004003
Total
Costo Anual22.00010.8003.5601.080
3.7440
CategoríaAABC
% del Monto en $58.7%28.8%9.5%2.8%100%
% por Categoría
87.5%97%
100%
RelevanciaIIIIIIIII
Almacenamiento Almacenamiento
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Es útil utilizar la clasificación de
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Demanda Anual8803001540
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CaracterísticasSe importa sólo cuando se necesita.Se manda a ordenar según pedidos. Proveedores muy incumplidos.Muy escasos y no hay proveedor estable. Producto necesario.Fácil consecución.
No podemos
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punto de vista
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Total
Costo Anual22.00010.8003.5601.080
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% del Monto en $58.7%28.8%9.5%2.8%100%
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Almacenamiento Almacenamiento
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CategoríaABC
Total
Monto de UtilizaciónCantidad de Artículos
2114
% Artículos50%25%25%1005
% de Monto de Utilización87%9.5%2.8%
CategoríaIIIIII
RelevanciaCantidad de Artículos
112
% Artículos25%25%50%
% de Monto de Utilización28.8%2.8%
68.2%
ABC
Total
I002
001
II00
0031
III00100402
1124
Total categoríaAA, 002BB, 001
CC, 003, 004
25%25%50%
Almacenamiento
T R A N S P O R T E S
SANCHEZSANCHEZPOLOPOLO
ESPECIALISTAS EN:- Servicio Nacional e Internacional.
- Organización Operativa y Logística para el Manejo de y Desarrollo de Proyectos.
- Transporte Multimodal.- Red de Despachos en Colombia, Venezuela y Ecuador.
- Información vía fax e Internet, de la Ubicación de su Mercancía.- Atención Personalizada.
- Responsabilidad, Solidez y Servicio.- Distribución.
Calle 39 No. 51 - 110 Vía 40 Conm: (575) 370 20 20 Fax: (575) 370 20 49
www.sanchezpolo.com Barranquilla - Colombia
OPERADORES LOGÍSTICOS ESPECIALISTAS EN EL MANEJO
INTEGRAL E INDIVIDUALIZADO DE CARGA
14
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TIC
A
Existen otros criterios diferentes
al costo que pueden ser
CategoríaABC
Total
Monto de UtilizaciónCantidad de Artículos
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% Artículos50%25%25%1005
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% Artículos25%25%50%
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ABC
Total
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II00
0031
III00100402
1124
Total categoríaAA, 002BB, 001
CC, 003, 004
25%25%50%
Almacenamiento
T R A N S P O R T E S
SANCHEZSANCHEZPOLOPOLO
ESPECIALISTAS EN:- Servicio Nacional e Internacional.
- Organización Operativa y Logística para el Manejo de y Desarrollo de Proyectos.
- Transporte Multimodal.- Red de Despachos en Colombia, Venezuela y Ecuador.
- Información vía fax e Internet, de la Ubicación de su Mercancía.- Atención Personalizada.
- Responsabilidad, Solidez y Servicio.- Distribución.
Calle 39 No. 51 - 110 Vía 40 Conm: (575) 370 20 20 Fax: (575) 370 20 49
www.sanchezpolo.com Barranquilla - Colombia
OPERADORES LOGÍSTICOS ESPECIALISTAS EN EL MANEJO
INTEGRAL E INDIVIDUALIZADO DE CARGA
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Existen otros criterios diferentes
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Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
DIRECCIÓN Y
ESTRATEGIAS EN EL
Para que una
compañía de
transporte cree una
estrategia superior,
requiere pensar más
allá de los
mercados, servicios
y clientes, pues
también debe decidir
TRANSPO
RTE DE
MERCANC
ÍAS (I)
1. CÓMO CREAR UNA
POSICIÓN
Por: Edgar G. Correa Perea
Presidente Asociación
Colombiana de Ingenieros en
Transporte, ACIT
n la industria del transporte de m e r c a n c í a s e x i s t e n v a r i a s Eposic iones v iables que una
compañía puede ocupar. La esencia de la estrategia, por lo tanto, consiste en elegir la que su empresa pueda reclamar como suya. Una posición estratégica, que no es otra cosa que la suma de las respuestas que una transportadora dé a estas preguntas: ¿A quiénes debo buscar como clientes? ¿Qué servicios les debo ofrecer? ¿Cómo debo hacerlo? La estrategia consiste en hacer elecciones difíciles ante estas tres dimensiones.
ESTRATÉGICA ÚNICA
Para tener éxito, una empresa de transporte tiene que crear y explotar una posición estratégica única en su industria, lo que signif ica que debe hacer, fundamentalmente, tres cosas: 1. Definir en qué negocio cree que está.2. Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué servicios les debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente.3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho.
El primer ingrediente de una posición estratégica superior es la respuesta explícita al interrogante. La definición del negocio es el filtro mediante el cual pasa toda la información. El tamiz que les dice a los gerentes qué oportunidades deben aprovechar y cuáles desechar como no aplicables a su negocio. Así pues, la idea que tenga la compañía sobre el negocio en que está, condiciona a quiénes ve como clientes o como competidores; así se configura su ventaja competitiva. También determina para la organización qué factores son claves del éxito y, en fin, la forma de proceder, así como la manera como va a planear y a ejecutar su estrategia.
El segundo componente de la estrategia superior es encontrar respuestas a las preguntas quién, qué y cómo. Los dos primeros interrogantes son, básicamente, estratégicos, puesto que las respuestas señalarán el camino que seguirá la empresa; esto sólo se puede resolver tras una cuidadosa consideración de las circunstancias económicas del negocio. La cuestión del cómo también es crucial. Definir cómo proceder implica tomar muchas decisiones, tales como: la manera de configurar la cadena de valor; la
tecnología a adoptar; qué actividades emprender dentro de la transportadora y cuáles subcontratar; así como qué políticas funcionales seguir y cómo organizarse internamente.
El tercer y último ingrediente de una posición estratégica superior, consiste en desarrollar las competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado que sostenga las decisiones tomadas. Para crear una estrategia superior se requiere pensar más allá de los mercados, servicios y clientes, pues también se debe decidir cuáles capacidades llevar a cabo y qué contexto organizacional crear; con el fin de facilitar la ejecución de la estrategia, la cual, realmente, es mucho más que eso. Ésta consiste en combinar todas estas actividades en un sistema capaz de crear el preciso ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace.
De cualquier forma, la elección asumida tiene fundamento en: conocer previamente la industria, el entorno del negocio; determinar los factores crít icos y sopesarlos detalladamente; establecer las oportunidades en cada uno de los aspectos analizados del entorno y del mercado, adecuadamente valorados; y diferenciar los factores críticos y los elementos claves de éxito para el diseño de una estrategia superior.
2. MAPA
Según Colfecar, en el 30% de las rutas los costos superan en
13,2% los fletes que se pagan. Gran parte del parque
automotor colombiano supera los 18 años de servicio y se
ESTRATÉGICO DEL
ENTORNO
EMPRESARIAL
Para el análisis se destacan dos grandes aspectos a considerar en cada variable: El sentido de lo crítico y de las oportunidades. El entorno estratégico actual nos enseña lo siguiente.
2.1 Análisis de la Competencia
En el caso colombiano, el servicio se presta con un parque automotor que supera los 90.000 camiones, de los cuales cerca del 20% corresponde a tractocamiones (C3S/2/3) con capacidad para 32 toneladas por vehículo. Éstos movilizan el 70% de la carga por carretera, que supera los cien millones de toneladas al año. Los competidores directos son fácilmente identificables, siendo muy pocas las empresas que demuestran una sutil ventaja competitiva. Se destacan segmentos diferenciados como el transporte de paqueteo, el courier, algunos operadores multimodales y logísticos. La noción de
Estanterías para Almacenamiento
• Selectiva
• Drive-in / Drive-through
• Cantilever
• Dinámica
• Push Back
Bodegas Autoportantes
Contenedores AutoapilablesPlataformas Niveladoras de MuelleMezzanines Estructurales Cerramientos Metálicos y en MallaSistemas de VentilaciónTanques MetálicosBandas TransportadorasEstructuras Metálicas
CARRERA 127 No. 22 -90 INT.: 8 • PBX: (571)418 7890
FAX: (571)418 7896 • A.A. 25951• BOGOTA, D.C. - COLOMBIA
www.tallerestecnicos.com • e-mail: [email protected]
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Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
DIRECCIÓN Y
ESTRATEGIAS EN EL
Para que una
compañía de
transporte cree una
estrategia superior,
requiere pensar más
allá de los
mercados, servicios
y clientes, pues
también debe decidir
TRANSPO
RTE DE
MERCANC
ÍAS (I)
1. CÓMO CREAR UNA
POSICIÓN
Por: Edgar G. Correa Perea
Presidente Asociación
Colombiana de Ingenieros en
Transporte, ACIT
n la industria del transporte de m e r c a n c í a s e x i s t e n v a r i a s Eposic iones v iables que una
compañía puede ocupar. La esencia de la estrategia, por lo tanto, consiste en elegir la que su empresa pueda reclamar como suya. Una posición estratégica, que no es otra cosa que la suma de las respuestas que una transportadora dé a estas preguntas: ¿A quiénes debo buscar como clientes? ¿Qué servicios les debo ofrecer? ¿Cómo debo hacerlo? La estrategia consiste en hacer elecciones difíciles ante estas tres dimensiones.
ESTRATÉGICA ÚNICA
Para tener éxito, una empresa de transporte tiene que crear y explotar una posición estratégica única en su industria, lo que signif ica que debe hacer, fundamentalmente, tres cosas: 1. Definir en qué negocio cree que está.2. Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué servicios les debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente.3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho.
El primer ingrediente de una posición estratégica superior es la respuesta explícita al interrogante. La definición del negocio es el filtro mediante el cual pasa toda la información. El tamiz que les dice a los gerentes qué oportunidades deben aprovechar y cuáles desechar como no aplicables a su negocio. Así pues, la idea que tenga la compañía sobre el negocio en que está, condiciona a quiénes ve como clientes o como competidores; así se configura su ventaja competitiva. También determina para la organización qué factores son claves del éxito y, en fin, la forma de proceder, así como la manera como va a planear y a ejecutar su estrategia.
El segundo componente de la estrategia superior es encontrar respuestas a las preguntas quién, qué y cómo. Los dos primeros interrogantes son, básicamente, estratégicos, puesto que las respuestas señalarán el camino que seguirá la empresa; esto sólo se puede resolver tras una cuidadosa consideración de las circunstancias económicas del negocio. La cuestión del cómo también es crucial. Definir cómo proceder implica tomar muchas decisiones, tales como: la manera de configurar la cadena de valor; la
tecnología a adoptar; qué actividades emprender dentro de la transportadora y cuáles subcontratar; así como qué políticas funcionales seguir y cómo organizarse internamente.
El tercer y último ingrediente de una posición estratégica superior, consiste en desarrollar las competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado que sostenga las decisiones tomadas. Para crear una estrategia superior se requiere pensar más allá de los mercados, servicios y clientes, pues también se debe decidir cuáles capacidades llevar a cabo y qué contexto organizacional crear; con el fin de facilitar la ejecución de la estrategia, la cual, realmente, es mucho más que eso. Ésta consiste en combinar todas estas actividades en un sistema capaz de crear el preciso ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace.
De cualquier forma, la elección asumida tiene fundamento en: conocer previamente la industria, el entorno del negocio; determinar los factores crít icos y sopesarlos detalladamente; establecer las oportunidades en cada uno de los aspectos analizados del entorno y del mercado, adecuadamente valorados; y diferenciar los factores críticos y los elementos claves de éxito para el diseño de una estrategia superior.
2. MAPA
Según Colfecar, en el 30% de las rutas los costos superan en
13,2% los fletes que se pagan. Gran parte del parque
automotor colombiano supera los 18 años de servicio y se
ESTRATÉGICO DEL
ENTORNO
EMPRESARIAL
Para el análisis se destacan dos grandes aspectos a considerar en cada variable: El sentido de lo crítico y de las oportunidades. El entorno estratégico actual nos enseña lo siguiente.
2.1 Análisis de la Competencia
En el caso colombiano, el servicio se presta con un parque automotor que supera los 90.000 camiones, de los cuales cerca del 20% corresponde a tractocamiones (C3S/2/3) con capacidad para 32 toneladas por vehículo. Éstos movilizan el 70% de la carga por carretera, que supera los cien millones de toneladas al año. Los competidores directos son fácilmente identificables, siendo muy pocas las empresas que demuestran una sutil ventaja competitiva. Se destacan segmentos diferenciados como el transporte de paqueteo, el courier, algunos operadores multimodales y logísticos. La noción de
Estanterías para Almacenamiento
• Selectiva
• Drive-in / Drive-through
• Cantilever
• Dinámica
• Push Back
Bodegas Autoportantes
Contenedores AutoapilablesPlataformas Niveladoras de MuelleMezzanines Estructurales Cerramientos Metálicos y en MallaSistemas de VentilaciónTanques MetálicosBandas TransportadorasEstructuras Metálicas
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rivalidad se apoya en el hecho de que el rendimiento de una compañía en un servicio mercado concreto, depende no sólo de la competencia directa, sino del rol ejercido por las fuerzas rivales, los competidores potenciales, los servicios sustitutivos, el poder de negociación de los clientes y los proveedores.Existe oligopolio por la presencia de transportadores dominantes, las fuerzas existentes son conocidas por cada actor y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los demás, que están desde entonces inclinados a reaccionar. El resultado de una maniobra estratégica depende pues, ampliamente, de la actitud reactiva y no de las demás compañías competidoras. La oferta de servicios de transporte de carga por carretera es dispersa, gracias al sistema de vinculación de vehículos por afiliación a las empresas comisionistas del transporte. Éstas contratan las operaciones con los generadores de carga y luego tercerizan con el camionero, por medio de la figura de Remesa de Carga. Con este esquema contractual se delega la responsabilidad por el transporte y se encarece su realización, dado que cada camionero gestiona los recursos de su propia empresa (el camión) de manera también dispersa, encareciendo los insumos y los costos de mantenimiento preventivo.Los modos fluvial y férreo representan una ventaja comparativa, en la medida en que se pretenden movilizar cargas de baja capacidad de pago en vehículos de poco tonelaje, debiendo ser relegadas al transporte masivo y complementario al modo carretero (operaciones de transporte multimodal); favoreciendo al usuario al proporcionarle servicios con fletes módicos, cuyos costos se compadezcan con el esfuerzo del transportista, constituyéndose entonces en una ventaja competitiva.
2.2 Análisis del MercadoEl mercado nacional se caracteriza por una baja calidad del servicio, prestado por cerca de 1.200 empresas habilitadas, de las cuales no más del 5% ayudan a generar valor al usuario del transporte. Estas compañías han mejorado su oferta de servic ios, evolucionando hacia la excelencia operativa y la gestión por medio de alianzas estratégicas con otros operadores; procurando ampliar la cadena de valor hacia operaciones puerta a puerta,
en las que el cliente delega toda responsabilidad al transportista, que en este caso contrata, gestiona y responde por la entrega en las condiciones pactadas en la remesa de carga.
Una importante proporción de la mercancía se moviliza en vehículos de poca capacidad, en rutas cuya longitud supera el punto de equilibrio distancia / capacidad, afectando la relación tarifa / costo por tonelada / kilómetro recorrida; lo que implica desfases importantes que impactan, a largo plazo, la rentabilidad del inversionista o propietario del camión. Según Colfecar, en el 30% de las rutas los costos superan en 13,2% los fletes que se pagan.
Gran parte del parque automotor colombiano supera los 18 años de servicio y se acerca en forma riesgosa al millón de kilómetros de uso, que es un factor de deterioro elevado de la máquina que está llegando al final de su ciclo de vida, sin importar las re-potenciaciones que se le hayan efectuado a lo largo del tiempo.
La sobreoferta de servicios es evidente, aunque ineficaz, con guerra de fletes, pero sin conocimiento claro de sus costos. La gran mayoría de transportistas carecen de gestión costos y, por ende, no satisfacen los requerimientos de componentes claves, para lograr una tar i fa realmente competitiva.
2.3 Entorno del SectorSe observa una lenta proyección del sector, con normas anacrónicas que en nada estimulan la gestión efectiva de las flotas y, por el contrario, pretenden aún más la dispersión; favoreciendo el mercado de cupos y confundiendo la verdadera esencia del negocio, que es más de cupos y de
EL TALENTO HUMANOEn este aspecto, a nivel gerencial, se aprecia un importante relevo del gerente empírico por aquel dirigente con formación en pregrado en ingeniería industrial, de transporte, economía o administración de empresas. Aunque también se presentan abogados y otro tipo de profesionales. El enfoque en más del 70% de los casos es operativo; manejan una buena relación institucional, comercial y con el cliente interno, pero la gestión integral de la transportadora sólo es apreciable en una cantidad muy pequeña de organizaciones. La remuneración es baja y, en muchos casos, el salario se deriva de las comisiones por realización de negocios.
El personal intermedio es de baja formación, carece de sentido de pertenencia a la empresa, es rutinario y, muchas veces, presenta baja productividad. Las compañías no aportan muchas y adecuadas oportunidades de capacitación. Los conductores, especialmente de tractocamión, tienen un mejor nivel de formativo, y, en algunos casos, son empresarios. En contraste, el chofer de automotores de baja capacidad tienen una formación mínima, con algunas horas de enseñanza en normas y señales de tránsito, servicio al cliente, mecánica básica y primeros auxilios; preparación insuficiente si se quiere que aporten mejor calidad y valor agregado en los servicios, ya que son la clave del éxito en una empresa de transporte.
planillas (remesa de carga) que de servicios de transporte.
El sector cuenta con organizaciones gremiales de empresas y propietarios individuales, con criterios divididos y encontrados, orientación confusa en cuanto a sus verdaderos principios y propósitos, mesianismo y poco interés por el progreso de la industria. A estos obstáculos se suma la ausencia total de integración entre los modos y la ineficiencia en la gestión estatal; agravadas por las características geográficas del País, que dificultan la fluidez del transporte carretero de carga y propician mayores costos de operación.
Si a lo anterior se agrega el pésimo estado de la malla vial existente y la falta de vías con especificaciones modernas, adecuadas a los avances tecnológicos en el diseño de carreteras; las especificaciones técnicas de los modernos equipos de transporte; así como las necesidades de competitividad del País; significa que estamos lejos de la aplicación de una verdadera política de transporte para mejorar la calidad de vida de los colombianos.
2.4 Entorno MacroLos indicadores de desarrollo económico del País aún son tenues y las perspectivas de crecimiento muy tímidas, acompañados por problemas de orden públ ico persistentes, pese al enorme esfuerzo del actual Gobierno. Existe vandalismo y piratería terrestre en las carreteras. El poder de compra y el desempleo poco contribuyen, a mediano plazo, con el mejoramiento de los factores de transporte. Se destaca, entre tanto, un principio de
autoridad de Gobierno y una inflación estable de un solo digito. Propósitos de superación en el mediano plazo y la suscripción de importantes acuerdos de libre comercio como el TLC con Estados Unidos y el CAN MERCOSUR. Éstos estimularán la demanda en todos los sectores de la economía y propiciarán escenarios de progreso para los transportadores y de competitividad en el ámbito internacional.
El mapa estratégico de la mayoría de las compañías transportadoras se perfila dentro del siguiente panorama, tanto en el
3. MAPA
ESTRATÉGICO DEL
ENTORNO
CORPORATIVO
sentido de lo crítico cono de las claves de éxito.
3.1 Dirección EstratégicaLas transportadoras se caracterizan por lo erráticas en su sentido de dirección estratégica, en cierto modo, por la propensión a formalizarse como afiliadoras netas, vendedoras de remesas de carga y cupos de afiliación; distorsionando el verdadero sentido del negocio de transporte de mercancía; privándose de
Los conductores, en muchos casos, actúan con ciertos
una visión a largo plazo, lo que a la postre significa sobrevivir apagando incendios para lograr un flujo de caja, que les posibilite permanecer en el mercado con bajo perfil y escaso nivel competitivo; negociando fletes en condiciones distintas a su factor de costo; movilizando carga general en rutas no planeadas o con poco conocimiento de los costos involucrados, las condiciones del mercado y las cargas de compensación; encareciendo aún más la operación.
En más del 80% de las compañías habilitadas se observa la inexistencia casi total del factor planeación, elemento que tampoco permite su proyección ni la búsqueda de objetivos financieros; asimismo, ausencia de planes de mercadeo. Además, los procesos internos son rutinas sub-optimizadas o empíricas q u e e n p o c o c o n t r i b u y e n a l a rac ional izac ión de recursos. Los conductores, en muchos casos, actúan con
ciertos criterios de organización, pero en forma independiente y dispersa del conjunto empresarial, desperdiciando sinergias importantes para un buen desempeño operativo. Alta resistencia al cambio de la mayoría del talento humano involucrado y bajo nivel tecnológico, tanto en infraestructura como en equipos y comunicaciones eficientes.
3.2 Aspectos FinancierosLa divergencia en intereses financieros
impide el sentido de las sinergias entre el transportador propiamente dicho o propietario del tractocamión y el comisionista. Mientras el primero se preocupa por la rentabilidad de la inversión en sus equipos de transporte, de la que en la práctica no tiene claro cuál es su umbral; el segundo, se inclina por los márgenes de utilidad entre la suma negociada con el usuario y el flete pagado al camionero. Es una relación comercial de perdedores, pues el camionero trabaja con diferencias entre costo y flete del orden de 13%, a pérdida en más del 30% de las rutas; mientras el comisionista lo hace con márgenes de utilidad ocasionalmente satisfactorios; el usuario, por su parte, queda insatisfecho por la baja calidad de los servicios. Se tiene ausencia casi total de indicadores de gestión financiera tardíos, deducidos de balances y estados mensuales, más no de un tablero de mando consistente y del manejo de inductores, que hagan posible redireccionar en algún momento la estrategia.
3.3 Aspectos OperativosLa programación de las flotas es relevante sólo para algunas transportadoras, pues no más del 10% tienen vehículos propios o en administración, procurando, hasta donde el entorno lo permite, la racionalización de sus recursos y algún tipo de sinergias en cuanto a mantenimiento preventivo y gestión de proveedores. En carga masiva manejan grandes contratos, con márgenes de contribución representativos, y, en el caso de las empresas más organizadas, como son las de carga menor, paquetería y courier, un mayor nivel de tecnología y sofisticación de la gestión transportadora.
En más del 90% de los casos, el mantenimiento de los automotores es
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
individual y disperso, incurriendo las empresas en altísimos costos cuando éste es correctivo, dada la ausencia del preventivo. Se presenta, además, gestión de proveedores y compra de insumos encarecidos, sobrecostos de operación, desperdicios de tiempo de viaje, tiempos muertos elevados, cero indicadores de eficiencia, equipos obsoletos y costosos, sumadas a otras ineficiencias propias del entorno; generando así una cadena desvalorizadora, que en nada está contribuyendo con la competitividad que requiere el sistema de transporte. También
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rivalidad se apoya en el hecho de que el rendimiento de una compañía en un servicio mercado concreto, depende no sólo de la competencia directa, sino del rol ejercido por las fuerzas rivales, los competidores potenciales, los servicios sustitutivos, el poder de negociación de los clientes y los proveedores.Existe oligopolio por la presencia de transportadores dominantes, las fuerzas existentes son conocidas por cada actor y las acciones emprendidas por un competidor son advertidas por los demás, que están desde entonces inclinados a reaccionar. El resultado de una maniobra estratégica depende pues, ampliamente, de la actitud reactiva y no de las demás compañías competidoras. La oferta de servicios de transporte de carga por carretera es dispersa, gracias al sistema de vinculación de vehículos por afiliación a las empresas comisionistas del transporte. Éstas contratan las operaciones con los generadores de carga y luego tercerizan con el camionero, por medio de la figura de Remesa de Carga. Con este esquema contractual se delega la responsabilidad por el transporte y se encarece su realización, dado que cada camionero gestiona los recursos de su propia empresa (el camión) de manera también dispersa, encareciendo los insumos y los costos de mantenimiento preventivo.Los modos fluvial y férreo representan una ventaja comparativa, en la medida en que se pretenden movilizar cargas de baja capacidad de pago en vehículos de poco tonelaje, debiendo ser relegadas al transporte masivo y complementario al modo carretero (operaciones de transporte multimodal); favoreciendo al usuario al proporcionarle servicios con fletes módicos, cuyos costos se compadezcan con el esfuerzo del transportista, constituyéndose entonces en una ventaja competitiva.
2.2 Análisis del MercadoEl mercado nacional se caracteriza por una baja calidad del servicio, prestado por cerca de 1.200 empresas habilitadas, de las cuales no más del 5% ayudan a generar valor al usuario del transporte. Estas compañías han mejorado su oferta de servic ios, evolucionando hacia la excelencia operativa y la gestión por medio de alianzas estratégicas con otros operadores; procurando ampliar la cadena de valor hacia operaciones puerta a puerta,
en las que el cliente delega toda responsabilidad al transportista, que en este caso contrata, gestiona y responde por la entrega en las condiciones pactadas en la remesa de carga.
Una importante proporción de la mercancía se moviliza en vehículos de poca capacidad, en rutas cuya longitud supera el punto de equilibrio distancia / capacidad, afectando la relación tarifa / costo por tonelada / kilómetro recorrida; lo que implica desfases importantes que impactan, a largo plazo, la rentabilidad del inversionista o propietario del camión. Según Colfecar, en el 30% de las rutas los costos superan en 13,2% los fletes que se pagan.
Gran parte del parque automotor colombiano supera los 18 años de servicio y se acerca en forma riesgosa al millón de kilómetros de uso, que es un factor de deterioro elevado de la máquina que está llegando al final de su ciclo de vida, sin importar las re-potenciaciones que se le hayan efectuado a lo largo del tiempo.
La sobreoferta de servicios es evidente, aunque ineficaz, con guerra de fletes, pero sin conocimiento claro de sus costos. La gran mayoría de transportistas carecen de gestión costos y, por ende, no satisfacen los requerimientos de componentes claves, para lograr una tar i fa realmente competitiva.
2.3 Entorno del SectorSe observa una lenta proyección del sector, con normas anacrónicas que en nada estimulan la gestión efectiva de las flotas y, por el contrario, pretenden aún más la dispersión; favoreciendo el mercado de cupos y confundiendo la verdadera esencia del negocio, que es más de cupos y de
EL TALENTO HUMANOEn este aspecto, a nivel gerencial, se aprecia un importante relevo del gerente empírico por aquel dirigente con formación en pregrado en ingeniería industrial, de transporte, economía o administración de empresas. Aunque también se presentan abogados y otro tipo de profesionales. El enfoque en más del 70% de los casos es operativo; manejan una buena relación institucional, comercial y con el cliente interno, pero la gestión integral de la transportadora sólo es apreciable en una cantidad muy pequeña de organizaciones. La remuneración es baja y, en muchos casos, el salario se deriva de las comisiones por realización de negocios.
El personal intermedio es de baja formación, carece de sentido de pertenencia a la empresa, es rutinario y, muchas veces, presenta baja productividad. Las compañías no aportan muchas y adecuadas oportunidades de capacitación. Los conductores, especialmente de tractocamión, tienen un mejor nivel de formativo, y, en algunos casos, son empresarios. En contraste, el chofer de automotores de baja capacidad tienen una formación mínima, con algunas horas de enseñanza en normas y señales de tránsito, servicio al cliente, mecánica básica y primeros auxilios; preparación insuficiente si se quiere que aporten mejor calidad y valor agregado en los servicios, ya que son la clave del éxito en una empresa de transporte.
planillas (remesa de carga) que de servicios de transporte.
El sector cuenta con organizaciones gremiales de empresas y propietarios individuales, con criterios divididos y encontrados, orientación confusa en cuanto a sus verdaderos principios y propósitos, mesianismo y poco interés por el progreso de la industria. A estos obstáculos se suma la ausencia total de integración entre los modos y la ineficiencia en la gestión estatal; agravadas por las características geográficas del País, que dificultan la fluidez del transporte carretero de carga y propician mayores costos de operación.
Si a lo anterior se agrega el pésimo estado de la malla vial existente y la falta de vías con especificaciones modernas, adecuadas a los avances tecnológicos en el diseño de carreteras; las especificaciones técnicas de los modernos equipos de transporte; así como las necesidades de competitividad del País; significa que estamos lejos de la aplicación de una verdadera política de transporte para mejorar la calidad de vida de los colombianos.
2.4 Entorno MacroLos indicadores de desarrollo económico del País aún son tenues y las perspectivas de crecimiento muy tímidas, acompañados por problemas de orden públ ico persistentes, pese al enorme esfuerzo del actual Gobierno. Existe vandalismo y piratería terrestre en las carreteras. El poder de compra y el desempleo poco contribuyen, a mediano plazo, con el mejoramiento de los factores de transporte. Se destaca, entre tanto, un principio de
autoridad de Gobierno y una inflación estable de un solo digito. Propósitos de superación en el mediano plazo y la suscripción de importantes acuerdos de libre comercio como el TLC con Estados Unidos y el CAN MERCOSUR. Éstos estimularán la demanda en todos los sectores de la economía y propiciarán escenarios de progreso para los transportadores y de competitividad en el ámbito internacional.
El mapa estratégico de la mayoría de las compañías transportadoras se perfila dentro del siguiente panorama, tanto en el
3. MAPA
ESTRATÉGICO DEL
ENTORNO
CORPORATIVO
sentido de lo crítico cono de las claves de éxito.
3.1 Dirección EstratégicaLas transportadoras se caracterizan por lo erráticas en su sentido de dirección estratégica, en cierto modo, por la propensión a formalizarse como afiliadoras netas, vendedoras de remesas de carga y cupos de afiliación; distorsionando el verdadero sentido del negocio de transporte de mercancía; privándose de
Los conductores, en muchos casos, actúan con ciertos
una visión a largo plazo, lo que a la postre significa sobrevivir apagando incendios para lograr un flujo de caja, que les posibilite permanecer en el mercado con bajo perfil y escaso nivel competitivo; negociando fletes en condiciones distintas a su factor de costo; movilizando carga general en rutas no planeadas o con poco conocimiento de los costos involucrados, las condiciones del mercado y las cargas de compensación; encareciendo aún más la operación.
En más del 80% de las compañías habilitadas se observa la inexistencia casi total del factor planeación, elemento que tampoco permite su proyección ni la búsqueda de objetivos financieros; asimismo, ausencia de planes de mercadeo. Además, los procesos internos son rutinas sub-optimizadas o empíricas q u e e n p o c o c o n t r i b u y e n a l a rac ional izac ión de recursos. Los conductores, en muchos casos, actúan con
ciertos criterios de organización, pero en forma independiente y dispersa del conjunto empresarial, desperdiciando sinergias importantes para un buen desempeño operativo. Alta resistencia al cambio de la mayoría del talento humano involucrado y bajo nivel tecnológico, tanto en infraestructura como en equipos y comunicaciones eficientes.
3.2 Aspectos FinancierosLa divergencia en intereses financieros
impide el sentido de las sinergias entre el transportador propiamente dicho o propietario del tractocamión y el comisionista. Mientras el primero se preocupa por la rentabilidad de la inversión en sus equipos de transporte, de la que en la práctica no tiene claro cuál es su umbral; el segundo, se inclina por los márgenes de utilidad entre la suma negociada con el usuario y el flete pagado al camionero. Es una relación comercial de perdedores, pues el camionero trabaja con diferencias entre costo y flete del orden de 13%, a pérdida en más del 30% de las rutas; mientras el comisionista lo hace con márgenes de utilidad ocasionalmente satisfactorios; el usuario, por su parte, queda insatisfecho por la baja calidad de los servicios. Se tiene ausencia casi total de indicadores de gestión financiera tardíos, deducidos de balances y estados mensuales, más no de un tablero de mando consistente y del manejo de inductores, que hagan posible redireccionar en algún momento la estrategia.
3.3 Aspectos OperativosLa programación de las flotas es relevante sólo para algunas transportadoras, pues no más del 10% tienen vehículos propios o en administración, procurando, hasta donde el entorno lo permite, la racionalización de sus recursos y algún tipo de sinergias en cuanto a mantenimiento preventivo y gestión de proveedores. En carga masiva manejan grandes contratos, con márgenes de contribución representativos, y, en el caso de las empresas más organizadas, como son las de carga menor, paquetería y courier, un mayor nivel de tecnología y sofisticación de la gestión transportadora.
En más del 90% de los casos, el mantenimiento de los automotores es
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
individual y disperso, incurriendo las empresas en altísimos costos cuando éste es correctivo, dada la ausencia del preventivo. Se presenta, además, gestión de proveedores y compra de insumos encarecidos, sobrecostos de operación, desperdicios de tiempo de viaje, tiempos muertos elevados, cero indicadores de eficiencia, equipos obsoletos y costosos, sumadas a otras ineficiencias propias del entorno; generando así una cadena desvalorizadora, que en nada está contribuyendo con la competitividad que requiere el sistema de transporte. También
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SECTOR
Transporte y Distribución
La serie NTC 5500 se
compone de tres
partes: NTC 5500 - 1,
aplicada a los
sistemas de
información; NTC 5500
- 2, que comprende
La NTC 5500 - 1 define los requisitos necesarios para el
desarrollo de un sistema de información en el transporte
TRANSPO
RTE
PRESENT
Ó SERIE
NTC 5500
ecientemente, fue presentada en sociedad la nueva Norma Técnica RColombiana de calidad para el
transporte terrestre de carga y mercancía. La serie NTC 5500 fue producto del consenso y trabajo mancomunado durante 18 meses de todos los actores de este importante sector económico. El proceso de diseño de los documentos técnicos y el esquema de certificación contó con la participación de más de cien compañías transportadoras, gremios, entidades gubernamentales y generadores de carga, liderados por la alianza de tres entidades: La Corporación Andina de Fomento (CAF), la Federación Colombiana de Transporte de Carga por Carretera (COLFECAR) y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC). A continuación, Zonalogística reproduce un informe preparado por el ingeniero Fabio Cadena, profesional de Normalización de ICONTEC, en el cual se reseñan el proceso que dio lugar a la nueva norma técnica, así como los alcances de la misma.
UNA NORMA, TRES
DOCUMENTOSEn septiembre de 2003, se firmó un convenio entre la CAF, COLFECAR e ICONTEC para la elaboración de tres Normas Técnicas Colombianas (NTC), relacionadas con la gestión del transporte terrestre de carga y el diseño de un esquema de certificación basado en dichas
El proceso de formulación de la
serie NTC 5500, contó con el visto
NTC; como un elemento fundamental en la estrategia integral de seguridad para el transporte terrestre automotor de carga.
El estudio de estas normas estuvo a cargo del Comité Técnico 172 Transporte de Carga Terrestre, quien decidió definir los requisitos para tres temas fundamentales en la seguridad y la gestión en el transporte carretero: La gestión del personal. La gestión de la información. La gestión en la operación del servicio.
Para el desarrollo ágil y eficiente de estos temas, el Comité Técnico conformó tres grupos de trabajo, de acuerdo con los asuntos definidos, en los cuales se estructuró la propuesta inicial para el estudio en el Comité Técnico. En cada uno de los grupos de trabajo participaron representantes de las empresas de transporte, generadores de carga, entidades gubernamentales y los gremios del sector. Los grupos elaboraron la propuesta durante los últimos meses de 2003, y en febrero de 2004 fue presentada ante el Comité Técnico. El resto de 2004, el Comité real izó las observaciones correspondientes y les dio el tratamiento respectivo a cada una de ellas. A finales del año anterior, el Consejo Directivo del ICONTEC ratificó estos documentos como la serie NTC 5500, compuesta por los siguientes documentos:
•••
NTC 5500 - 1. Gestión en el Transporte de Carga Terrestre. Parte 1: Sistema de InformaciónEsta norma define los requisitos necesarios para el desarrollo de un sistema de información en el transporte de carga. Establece que el sistema de información de cualquier empresa de transporte debe incluir datos básicos en cuatro componentes:
1. Compañía transportadora.
2. Vehículos.3. Personas.4. Productos a transportar.
Asimismo, la NTC 5500 - 1 contempla las exigencias para el manejo e intercambio informativo, considerando aspectos esenciales como: Confidencialidad, integridad y disponibilidad de mensajes. El concepto Sistema de Información, planteado en la norma, incluye la implantación de una central de datos que interactúe con las compañías transportadoras. Los requisitos particulares para el funcionamiento de esta central son, principalmente: Manejo de la información, reporte de informes y protocolos de comunicaciones.
NTC 5500 - 2. Gestión en el Transporte de Carga Terrestre. Parte 2: PersonalEstablece los requerimientos mínimos para la gestión del personal involucrado en las operaciones de transporte carretero, a partir de la definición de requisitos para los procesos de:
Selección.Vinculación.InducciónCapacitación y entrenamiento.Evaluación del personal.
NTC 5500 3. Gestión en el Transporte de Carga Terrestre. Parte 3: Operación y
•••••
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TIC
A
Agregamos valor no costo.
,Agregamos valor no costo.
,
www.tmmramseslogistics.comTel: (571) 601 90 00 Ext. 7131
TMM RAMSES LOGISTICS llegó a Colombia para ofrecer servicios de Logística Integrada, soportados en la mejor tecnología de clase mundial. Cuenta con la trayectoria y el conocimiento de mercado de TMM Colombia y la experiencia, solidez y tecnología de TMM Logistics en México, líder en Latinoamérica en la provisión de servicios integrales en: abastecimiento, almacenaje y
Servicios de TMM RAMSES LOGISTICS:
Diseño y Operación de Redes Abastecimiento.Transporte Terrestre, Marítimo y
SECTOR
Transporte y Distribución
La serie NTC 5500 se
compone de tres
partes: NTC 5500 - 1,
aplicada a los
sistemas de
información; NTC 5500
- 2, que comprende
La NTC 5500 - 1 define los requisitos necesarios para el
desarrollo de un sistema de información en el transporte
TRANSPO
RTE
PRESENT
Ó SERIE
NTC 5500
ecientemente, fue presentada en sociedad la nueva Norma Técnica RColombiana de calidad para el
transporte terrestre de carga y mercancía. La serie NTC 5500 fue producto del consenso y trabajo mancomunado durante 18 meses de todos los actores de este importante sector económico. El proceso de diseño de los documentos técnicos y el esquema de certificación contó con la participación de más de cien compañías transportadoras, gremios, entidades gubernamentales y generadores de carga, liderados por la alianza de tres entidades: La Corporación Andina de Fomento (CAF), la Federación Colombiana de Transporte de Carga por Carretera (COLFECAR) y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC). A continuación, Zonalogística reproduce un informe preparado por el ingeniero Fabio Cadena, profesional de Normalización de ICONTEC, en el cual se reseñan el proceso que dio lugar a la nueva norma técnica, así como los alcances de la misma.
UNA NORMA, TRES
DOCUMENTOSEn septiembre de 2003, se firmó un convenio entre la CAF, COLFECAR e ICONTEC para la elaboración de tres Normas Técnicas Colombianas (NTC), relacionadas con la gestión del transporte terrestre de carga y el diseño de un esquema de certificación basado en dichas
El proceso de formulación de la
serie NTC 5500, contó con el visto
NTC; como un elemento fundamental en la estrategia integral de seguridad para el transporte terrestre automotor de carga.
El estudio de estas normas estuvo a cargo del Comité Técnico 172 Transporte de Carga Terrestre, quien decidió definir los requisitos para tres temas fundamentales en la seguridad y la gestión en el transporte carretero: La gestión del personal. La gestión de la información. La gestión en la operación del servicio.
Para el desarrollo ágil y eficiente de estos temas, el Comité Técnico conformó tres grupos de trabajo, de acuerdo con los asuntos definidos, en los cuales se estructuró la propuesta inicial para el estudio en el Comité Técnico. En cada uno de los grupos de trabajo participaron representantes de las empresas de transporte, generadores de carga, entidades gubernamentales y los gremios del sector. Los grupos elaboraron la propuesta durante los últimos meses de 2003, y en febrero de 2004 fue presentada ante el Comité Técnico. El resto de 2004, el Comité real izó las observaciones correspondientes y les dio el tratamiento respectivo a cada una de ellas. A finales del año anterior, el Consejo Directivo del ICONTEC ratificó estos documentos como la serie NTC 5500, compuesta por los siguientes documentos:
•••
NTC 5500 - 1. Gestión en el Transporte de Carga Terrestre. Parte 1: Sistema de InformaciónEsta norma define los requisitos necesarios para el desarrollo de un sistema de información en el transporte de carga. Establece que el sistema de información de cualquier empresa de transporte debe incluir datos básicos en cuatro componentes:
1. Compañía transportadora.
2. Vehículos.3. Personas.4. Productos a transportar.
Asimismo, la NTC 5500 - 1 contempla las exigencias para el manejo e intercambio informativo, considerando aspectos esenciales como: Confidencialidad, integridad y disponibilidad de mensajes. El concepto Sistema de Información, planteado en la norma, incluye la implantación de una central de datos que interactúe con las compañías transportadoras. Los requisitos particulares para el funcionamiento de esta central son, principalmente: Manejo de la información, reporte de informes y protocolos de comunicaciones.
NTC 5500 - 2. Gestión en el Transporte de Carga Terrestre. Parte 2: PersonalEstablece los requerimientos mínimos para la gestión del personal involucrado en las operaciones de transporte carretero, a partir de la definición de requisitos para los procesos de:
Selección.Vinculación.InducciónCapacitación y entrenamiento.Evaluación del personal.
NTC 5500 3. Gestión en el Transporte de Carga Terrestre. Parte 3: Operación y
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Agregamos valor no costo.
,Agregamos valor no costo.
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www.tmmramseslogistics.comTel: (571) 601 90 00 Ext. 7131
TMM RAMSES LOGISTICS llegó a Colombia para ofrecer servicios de Logística Integrada, soportados en la mejor tecnología de clase mundial. Cuenta con la trayectoria y el conocimiento de mercado de TMM Colombia y la experiencia, solidez y tecnología de TMM Logistics en México, líder en Latinoamérica en la provisión de servicios integrales en: abastecimiento, almacenaje y
Servicios de TMM RAMSES LOGISTICS:
Diseño y Operación de Redes Abastecimiento.Transporte Terrestre, Marítimo y
Prestación del Servicio Precisa los parámetros para prestar adecuadamente un servicio de transporte de carga. La lógica de la norma está alineada con el ciclo de una operación de transporte, fijando las bases para los procesos de: Contratación del servicio.Planeación.Cargue.Tránsito.Seguimiento del vehículo.Reporte de novedades y descargue. Además, la NTC 5500 - 3 define requisitos relacionados con la facturación, evaluación del servicio, gestión de proveedores y mantenimiento de vehículos propios y contratados. La norma tiene alcance tanto para las empresas de transporte como para los generadores de carga.
Como etapa final del componente de normalización, y con el objetivo de divulgar la serie NTC 5500, ICONTEC preparó un compendio en el cual se incluyeron las tres partes de la serie y, adicionalmente, la NTC 4788 (referenciada en la NTC 5500 - 1, norma que establece la tipología para los automotores terrestres de carga). De esta
manera, en un formato práctico y amigable se presentan todos los documentos necesarios para que una transportadora implemente la serie NTC 5500 y logre gestionar eficazmente la movilización de carga y mercancía por carretera.
Con el propósito de propiciar la aplicación de la NTC 5500, el convenio consideró menester, entre las actividades por realizar, el diseño de un esquema de certificación, que posibilite a la industria optar por una marca de conformidad basada en las NTC definidas.
Para conseguir la configuración del esquema, ICONTEC especificó toda la documentación interna exigida para la prestación del servicio en aspectos relacionados con:
DISEÑO DEL
ESQUEMA DE
CERTIFICACIÓN
Procedimientos de audi tor ías de otorgamiento.Seguimiento y renovación.Procedimiento de cotización.Listas de verificación de los documentos.Formatos y reglamento para la prestación del servicio.
También se establecieron los perfiles de los auditores y los requisitos de formación y entrenamiento, de tal manera que se cuente con personal competente para todo el proceso de certificación. Finalmente, se hizo un ejercicio de validación (prueba piloto) del esquema, por medio de auditorías en tres organizaciones. Éste permitió evidenciar las dificultades y fortalezas en la aplicación de la serie NTC 5500 y en el modelo de certificación; sobre esta base se hicieron los ajustes correspondientes en el diseño.
De esta forma, el sector de transporte de carga dispone de un modelo que hace posible demostrar la gestión que realiza una transportadora en uno o en los tres aspectos definidos en la serie NTC 5500.
Transporte y Distribución
SAO PAULO
GUARULHOS:
Un gran
aeropuerto para
un país de
dimensiones
continentales
El Aeropuerto
Internacional de
Sao Paulo
Guarulhos es la
primera terminal
aérea de Brasil y
puerta de entrada
al próspero estado
de Sao Paulo, donde
se asientan algunas
Una de las principales razones que exportadores e
importadores tienen para llevar a cabo sus operaciones
S E R I EG R A N D E SAEROPUERTOS
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LOS TRANSPORTISTAS
Esperanza Becerra,
representante de la
empresa Coltanques,
destaca de la Norma NTC
5500 el gran consenso
que ha generado entre
t o d o s l o s
transportistas para
mejorar su sector
e c onóm i c o . S e g ún
Becerra, el tema más
relevante para su
g r e m i o e s l a
implementación de
s i s t e m a s d e
información, ya que se
r e q u i e r e d e u n a
i n f r a e s t r u c t u r a
compleja para lograrlo.
N o o b s t an t e , l o s
beneficios de manejar
indicadores integrados,
hoy inexistentes en
muchas compañ ías ,
ameritan el esfuerzo
Prestación del Servicio Precisa los parámetros para prestar adecuadamente un servicio de transporte de carga. La lógica de la norma está alineada con el ciclo de una operación de transporte, fijando las bases para los procesos de: Contratación del servicio.Planeación.Cargue.Tránsito.Seguimiento del vehículo.Reporte de novedades y descargue. Además, la NTC 5500 - 3 define requisitos relacionados con la facturación, evaluación del servicio, gestión de proveedores y mantenimiento de vehículos propios y contratados. La norma tiene alcance tanto para las empresas de transporte como para los generadores de carga.
Como etapa final del componente de normalización, y con el objetivo de divulgar la serie NTC 5500, ICONTEC preparó un compendio en el cual se incluyeron las tres partes de la serie y, adicionalmente, la NTC 4788 (referenciada en la NTC 5500 - 1, norma que establece la tipología para los automotores terrestres de carga). De esta
manera, en un formato práctico y amigable se presentan todos los documentos necesarios para que una transportadora implemente la serie NTC 5500 y logre gestionar eficazmente la movilización de carga y mercancía por carretera.
Con el propósito de propiciar la aplicación de la NTC 5500, el convenio consideró menester, entre las actividades por realizar, el diseño de un esquema de certificación, que posibilite a la industria optar por una marca de conformidad basada en las NTC definidas.
Para conseguir la configuración del esquema, ICONTEC especificó toda la documentación interna exigida para la prestación del servicio en aspectos relacionados con:
DISEÑO DEL
ESQUEMA DE
CERTIFICACIÓN
Procedimientos de audi tor ías de otorgamiento.Seguimiento y renovación.Procedimiento de cotización.Listas de verificación de los documentos.Formatos y reglamento para la prestación del servicio.
También se establecieron los perfiles de los auditores y los requisitos de formación y entrenamiento, de tal manera que se cuente con personal competente para todo el proceso de certificación. Finalmente, se hizo un ejercicio de validación (prueba piloto) del esquema, por medio de auditorías en tres organizaciones. Éste permitió evidenciar las dificultades y fortalezas en la aplicación de la serie NTC 5500 y en el modelo de certificación; sobre esta base se hicieron los ajustes correspondientes en el diseño.
De esta forma, el sector de transporte de carga dispone de un modelo que hace posible demostrar la gestión que realiza una transportadora en uno o en los tres aspectos definidos en la serie NTC 5500.
Transporte y Distribución
SAO PAULO
GUARULHOS:
Un gran
aeropuerto para
un país de
dimensiones
continentales
El Aeropuerto
Internacional de
Sao Paulo
Guarulhos es la
primera terminal
aérea de Brasil y
puerta de entrada
al próspero estado
de Sao Paulo, donde
se asientan algunas
Una de las principales razones que exportadores e
importadores tienen para llevar a cabo sus operaciones
S E R I EG R A N D E SAEROPUERTOS
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TIC
A
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LOS TRANSPORTISTAS
Esperanza Becerra,
representante de la
empresa Coltanques,
destaca de la Norma NTC
5500 el gran consenso
que ha generado entre
t o d o s l o s
transportistas para
mejorar su sector
e c onóm i c o . S e g ún
Becerra, el tema más
relevante para su
g r e m i o e s l a
implementación de
s i s t e m a s d e
información, ya que se
r e q u i e r e d e u n a
i n f r a e s t r u c t u r a
compleja para lograrlo.
N o o b s t an t e , l o s
beneficios de manejar
indicadores integrados,
hoy inexistentes en
muchas compañ ías ,
ameritan el esfuerzo
n Brasil, a diferencia de otros países latinoamericanos como México, EArgentina, Chile y Colombia, la
concesión o concurso de inversionistas privados en los principales aeropuertos no ha sido la alternativa ideal para responder a las necesidades de expansión operativa de las terminales aéreas. Durante toda la historia de la aviación comercial brasilera, el Gobierno ha sido protagonista fundamental de los avances en infraestructura y tecnología de aeronavegación; logrando así desarrollar una amplia red aeroportuaria para responder a los requerimientos de movilización de carga y pasajeros de una nación con dimensiones continentales.
Hoy, Brasil posee miles de aeródromos y aeropuertos regionales e internacionales, de los cuales la Empresa Brasilera de Infraestructura Aeroportuaria, INFRAERO,
Operaciones Aéreas en el Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos (Miles de Pasajeros, Aeronaves y Toneladas de Carga)
Fuente: INFRAERO
GRÁFICO 1
adscrita al Ministerio de Defensa, administra los 66 más grandes, cuyas operaciones representan el 97% del tráfico aéreo total de ese país. Con casi 35 años de vida institucional, INFRAERO tiene a su cargo también 81 unidades de apoyo a la aeronavegación y 32 terminales logísticas de carga. El dinamismo del modo aéreo brasilero es innegable, ya que cada año casi 330 millones de personas circulan por los aeropuertos administrados por INFRAERO, de los cuales cerca de 83 millones son pasajeros.
Por su parte, en las terminales de carga se manipularon en el 2004 alrededor de 1,3 millones de toneladas de productos, de las cuales 592 mil correspondieron a
exportaciones e importaciones, es decir, el 27% de los negocios de la empresa estatal. Anualmente, el movimiento de carga y mercancía por la red aeroportuaria de INFRAERO ha venido incrementándose de manera sostenida, razón por la cual la entidad está ejecutando un plan de expansión para las terminales de carga, que incluye la construcción de nuevos almacenes y la modernización de las instalaciones existentes (ampliaciones, reformas locativas y adquisición de nuevos equipos). Para el año 2009, las autoridades aeronáuticas prevén una inversión superior a los US$ 88 millones.
Actualmente, las 32 terminales de carga poseen un área total de actividades de
2260.000 m , destacándose por su
d isponib i l idad de insta lac iones y equipamiento de última generación las de los aeropuertos internacionales de Viracopos, Río de Janeiro y Sao Paulo. La mayoría de las terminales poseen frigoríficos, áreas especiales para material radioactivo y productos químicos, recinto para animales vivos, jaulas para mercancía valiosa y cámaras mortuorias. En esta nueva entrega de “Grandes Aeropuertos”, nos ocuparemos de l Aeropuer to Internacional de Sao Paulo Guarulhos - Gobernador Andre Franco Montoro y mencionaremos otras terminales aéreas de vital importancia para el comercio exterior brasilero.
TERMINAL DE CARGA
MÁS GRANDE DE
SURAMÉRICA
El Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos Gobernador Andre Franco Montoro es la primera terminal aérea de Brasil y puerta de entrada al próspero estado de Sao Paulo, donde se asientan algunas de las más importantes industrias de ese país, varias de ellas multinacionales de alta tecnología. De hecho, en ese estado INFRAERO administra otros dos aeropuertos internacionales de gran importancia: Congonhas, en la ciudad de Sao Paulo, y Viracopos, en Campinas. D i a r i a m e n t e , p o r e l A e r o p u e r t o Internacional de Sao Paulo Guarulhos transitan cerca de cien mil personas, entre viajeros y visitantes, y en sus instalaciones prestan servicio 370 empresas, desde aerolíneas y operadores logísticos de carga hasta restaurantes y locales comerciales, generando más de 22 mil empleos directos y 60 mil indirectos. En cuanto a operaciones aéreas como tal, Guarulhos conecta a Brasil con 28 países y 75 ciudades extranjeras y locales, y tiene una capacidad máxima para atender 17 millones de pasajeros por año. En el 2004, según estadísticas de INFRAERO, esta cifra llegó a 12.940.193 viajeros.
Las directivas de INFRAERO califican la terminal de carga de Guarulhos como la más grande de Suramérica y la segunda en América Latina, después de la ubicada en el Aeropuerto Internacional Ciudad de México. Prueba de ello, es un promedio diario de cien vuelos internacionales y las 435.593 toneladas de carga movilizadas durante el 2004. Asimismo, la estratégica ubicación geográfica del Aeropuerto Internacional de Sao Paulo, a 100 kilómetros, del puerto de Santos (líder en transporte marítimo brasilero), y a 200 de la ciudad industrial de Campinas, asegura su creciente flujo de carga y mercancía aérea de exportación e importación.
Éstas son las principales especificaciones técnicas de Guarulhos.
2•Terreno del aeropuerto: 13.774.086 m .
•Pistas: Dos. Dimensiones en metros:
DOBLE PROPÓSITO
La concepción del proyecto Aeropuerto
Internacional de Sao Paulo Guarulhos
Gobernador Andre Franco Montoro se llevó a
cabo en la década de los años setenta,
sustentada en estudios de ingeniería
encomendados en ese entonces a firmas
nacionales y extranjeras. Por razones
estratégicas, las autoridades aeronáuticas de la
época consideraron conveniente conciliar los
intereses de la aviación civil y militar, por lo
tanto decidieron edificar un recinto
aeroportuario que ocupara el mismo predio que
la Base Aérea de Sao Paulo. Esta última fue
inaugurada en 1941, con la finalidad de proteger
3.700 X 45 y 3.000 X 45.
•Terminales de pasajeros: Dos, cada uno 2con dimensiones de 91.940 m , y ambos
con una capacidad anual de 8.250.000 pasajeros. Cuentan, además, con 260 counters.
2• Patio de aeronaves: 468.110 m .
• Estacionamiento de aviones: 66 posiciones.
2• Terminal de carga: 75.112 m de área, 2 dividida en 41.865 m para la zona de
2importaciones y en 22.887 m para la de exportaciones. Además del recibo y despacho de carga internacional, en Guarulhos también se maneja mercancía local y correo.
• Estacionamiento de vehículos: Capacidad 3.500 automotores.
EquipamientoINFRAERO ha procurado que sus 32 terminales de carga dispongan de equipos
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
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n Brasil, a diferencia de otros países latinoamericanos como México, EArgentina, Chile y Colombia, la
concesión o concurso de inversionistas privados en los principales aeropuertos no ha sido la alternativa ideal para responder a las necesidades de expansión operativa de las terminales aéreas. Durante toda la historia de la aviación comercial brasilera, el Gobierno ha sido protagonista fundamental de los avances en infraestructura y tecnología de aeronavegación; logrando así desarrollar una amplia red aeroportuaria para responder a los requerimientos de movilización de carga y pasajeros de una nación con dimensiones continentales.
Hoy, Brasil posee miles de aeródromos y aeropuertos regionales e internacionales, de los cuales la Empresa Brasilera de Infraestructura Aeroportuaria, INFRAERO,
Operaciones Aéreas en el Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos (Miles de Pasajeros, Aeronaves y Toneladas de Carga)
Fuente: INFRAERO
GRÁFICO 1
adscrita al Ministerio de Defensa, administra los 66 más grandes, cuyas operaciones representan el 97% del tráfico aéreo total de ese país. Con casi 35 años de vida institucional, INFRAERO tiene a su cargo también 81 unidades de apoyo a la aeronavegación y 32 terminales logísticas de carga. El dinamismo del modo aéreo brasilero es innegable, ya que cada año casi 330 millones de personas circulan por los aeropuertos administrados por INFRAERO, de los cuales cerca de 83 millones son pasajeros.
Por su parte, en las terminales de carga se manipularon en el 2004 alrededor de 1,3 millones de toneladas de productos, de las cuales 592 mil correspondieron a
exportaciones e importaciones, es decir, el 27% de los negocios de la empresa estatal. Anualmente, el movimiento de carga y mercancía por la red aeroportuaria de INFRAERO ha venido incrementándose de manera sostenida, razón por la cual la entidad está ejecutando un plan de expansión para las terminales de carga, que incluye la construcción de nuevos almacenes y la modernización de las instalaciones existentes (ampliaciones, reformas locativas y adquisición de nuevos equipos). Para el año 2009, las autoridades aeronáuticas prevén una inversión superior a los US$ 88 millones.
Actualmente, las 32 terminales de carga poseen un área total de actividades de
2260.000 m , destacándose por su
d isponib i l idad de insta lac iones y equipamiento de última generación las de los aeropuertos internacionales de Viracopos, Río de Janeiro y Sao Paulo. La mayoría de las terminales poseen frigoríficos, áreas especiales para material radioactivo y productos químicos, recinto para animales vivos, jaulas para mercancía valiosa y cámaras mortuorias. En esta nueva entrega de “Grandes Aeropuertos”, nos ocuparemos de l Aeropuer to Internacional de Sao Paulo Guarulhos - Gobernador Andre Franco Montoro y mencionaremos otras terminales aéreas de vital importancia para el comercio exterior brasilero.
TERMINAL DE CARGA
MÁS GRANDE DE
SURAMÉRICA
El Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos Gobernador Andre Franco Montoro es la primera terminal aérea de Brasil y puerta de entrada al próspero estado de Sao Paulo, donde se asientan algunas de las más importantes industrias de ese país, varias de ellas multinacionales de alta tecnología. De hecho, en ese estado INFRAERO administra otros dos aeropuertos internacionales de gran importancia: Congonhas, en la ciudad de Sao Paulo, y Viracopos, en Campinas. D i a r i a m e n t e , p o r e l A e r o p u e r t o Internacional de Sao Paulo Guarulhos transitan cerca de cien mil personas, entre viajeros y visitantes, y en sus instalaciones prestan servicio 370 empresas, desde aerolíneas y operadores logísticos de carga hasta restaurantes y locales comerciales, generando más de 22 mil empleos directos y 60 mil indirectos. En cuanto a operaciones aéreas como tal, Guarulhos conecta a Brasil con 28 países y 75 ciudades extranjeras y locales, y tiene una capacidad máxima para atender 17 millones de pasajeros por año. En el 2004, según estadísticas de INFRAERO, esta cifra llegó a 12.940.193 viajeros.
Las directivas de INFRAERO califican la terminal de carga de Guarulhos como la más grande de Suramérica y la segunda en América Latina, después de la ubicada en el Aeropuerto Internacional Ciudad de México. Prueba de ello, es un promedio diario de cien vuelos internacionales y las 435.593 toneladas de carga movilizadas durante el 2004. Asimismo, la estratégica ubicación geográfica del Aeropuerto Internacional de Sao Paulo, a 100 kilómetros, del puerto de Santos (líder en transporte marítimo brasilero), y a 200 de la ciudad industrial de Campinas, asegura su creciente flujo de carga y mercancía aérea de exportación e importación.
Éstas son las principales especificaciones técnicas de Guarulhos.
2•Terreno del aeropuerto: 13.774.086 m .
•Pistas: Dos. Dimensiones en metros:
DOBLE PROPÓSITO
La concepción del proyecto Aeropuerto
Internacional de Sao Paulo Guarulhos
Gobernador Andre Franco Montoro se llevó a
cabo en la década de los años setenta,
sustentada en estudios de ingeniería
encomendados en ese entonces a firmas
nacionales y extranjeras. Por razones
estratégicas, las autoridades aeronáuticas de la
época consideraron conveniente conciliar los
intereses de la aviación civil y militar, por lo
tanto decidieron edificar un recinto
aeroportuario que ocupara el mismo predio que
la Base Aérea de Sao Paulo. Esta última fue
inaugurada en 1941, con la finalidad de proteger
3.700 X 45 y 3.000 X 45.
•Terminales de pasajeros: Dos, cada uno 2con dimensiones de 91.940 m , y ambos
con una capacidad anual de 8.250.000 pasajeros. Cuentan, además, con 260 counters.
2• Patio de aeronaves: 468.110 m .
• Estacionamiento de aviones: 66 posiciones.
2• Terminal de carga: 75.112 m de área, 2 dividida en 41.865 m para la zona de
2importaciones y en 22.887 m para la de exportaciones. Además del recibo y despacho de carga internacional, en Guarulhos también se maneja mercancía local y correo.
• Estacionamiento de vehículos: Capacidad 3.500 automotores.
EquipamientoINFRAERO ha procurado que sus 32 terminales de carga dispongan de equipos
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con tecnología de punta, que agilicen los procedimientos de recibo y despacho de carga y mercancía internacional. En el Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos los usuarios acceden a un servicio de transelevadores, cuya capacidad máxima es de 10 mil pallets, que optimizan el espacio de las bodegas mediante la acomodación vertical y facilitan la identificación informatizada de la carga. Otros equipos disponibles son:· Aparatos de Rayos X.· Balanzas con capacidad máxima de 20 toneladas.· Cámaras frigoríficas a temperaturas de hasta 20 grados bajo cero. · Camiones de cuatro toneladas y carros apalancados de hasta dos toneladas.· Carros hidráulicos de tres toneladas.· Carros plataforma con capacidad de 880 kilos. · Congeladores de hasta 510 litros. · Cargadores de siete toneladas.· A n d e n e s n i v e l a d o r e s , d o l l y y montacargas, cada uno con capacidad máxima de 15 toneladas. · Congeladores horizontales de hasta 563 litros. · Medidores de radiación.· Estantes eléctricos y manuales de dos toneladas.· Plataformas de 13 toneladas.· Racks fijos y móviles de siete y 17 toneladas.· Refrigeradores hasta de 429 litros. · Tractores para remolque para 1,6 toneladas.
Guarulhos conecta a Brasil con 28
países y 75 ciudades extranjeras y
· Máquinas ensobradoras, barredoras y lavadoras.
EN GUARULHOS EL TIEMPO ES ORO
Una de las principales razones que exportadores e importadores tienen para llevar a cabo sus operaciones aéreas por Guarulhos es la rapidez para la recepción y embarque de carga. Los t i e m p o s c o r t o s s o n garantizados mediante una oferta generosa de vuelos, 500 aterrizajes y despegues diarios en promedio, así como la operación regular de 39 aerolíneas. La carga y
mercancía manipulada en la terminal permanece menos de cuatro días y como el 50% de las exportaciones que pasan por Guarulhos son productos perecederos, su liberación tarda menos de 48 horas. El tratamiento dado a los medicamentos que i n g r e s a n a l a t e r m i n a l de carga es estricto y consta de almacenamiento en cámaras frigoríficas, con temperaturas que pueden alcanzar hasta menos de 15 ºC. Además, los lotes de fármacos pueden ser nacionalizados con la urgencia que cada importador exija.
Operaciones Aéreas Comparadas en Cuatro Aeropuertos Brasileros
Enero - Junio de 2005
(Miles de Aeronaves, Pasajeros, Toneladas de Carga y Correo)
En el primer semestre de 2005, según informe estadístico de
INFRAERO, el movimiento de pasajeros en los 66 aeropuertos a
En cuanto a las importaciones, si bien la legislación brasilera da un plazo máximo de 12 horas para la nacionalización de una mercancía, gracias a una circulación diaria de mil documentos relacionados con carga, los productos que ingresan a Brasil por Guarulhos obtienen el levante en cinco horas . Para lograr e l adecuado funcionamiento de un recinto aeroportuario para carga con 10 mil posiciones de almacenamiento, INFRAERO emplea a 700 personas.
Las aerolíneas más importantes que operan desde y hacia el Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos son: Aerolíneas Argentinas, Aeroméxico, Aerosur, Air Canada, Air France, Air Nippon Airlines, Alitalia, American Airlines, Avianca, BRA, British Airways, Continental Airlines, Copa Airlines, Delta Airlines, GOL, Iberia, JAL, KLM, Lan Chile, Lloyd Aéreo Boliviano, Lufthansa, Pluna, Río Sul, Scandinavian Airlines System, South African Airways, Spanair, Swissair, TACA Perú, TAM, TAP, UAIR Internacional, United Airlines y Varig.
En Guarulhos y los demás aeropuertos
OTROS SERVICIOS
RED DE AEROPUERTOS
INFRAERO
Éstos son los 66
aeropuertos a cargo
de la Empresa
Brasilera de
Infraestructura
Aeroportuaria.
Zona Norte
E s t a d o A c r e :
A e r o p u e r t o
I n t e r n a c i o n a l d e
C ru z e i r o d o S u l ,
A e r o p u e r t o
Internacional de Río
Branco.
E s t a d o A m a p á :
A e r o p u e r t o
I n t e r n a c i o n a l d e
Macapá.
E s t a d o Am a z o n a s :
A e r o p u e r t o
Internacional Eduardo
G o m e s M a n a u s ,
A e r o p u e r t o
Internacional de Tabatinga, Aeropuerto de Tefé.
Estado Pará: Aeropuerto de Altamira, Aeropuerto
Internacional de Belém, Aeropuerto Julio César,
Aeropuerto de Marabá, Aeropuerto de Carajás,
Aeropuerto de Santarém.
Estado Rondonia: Aeropuerto Internacional Porto
Velho Gobernador Jorge Teixeira de Oliveira.
Estado Roraima: Aeropuerto Internacional de Boa
Vista.
Estado Tocantis: Aeropuerto de Palmas.
Zona Centro Oeste
Distrito Federal: Aeropuerto Internacional de
Brasilia Presidente Juscelino Kubitschek.
Estado Goias: Aeropuerto de Goiania.
Estado Mato Grosso: Aeropuerto Internacional
Marechal Rondon.
Estado Mato Grosso do Sul: Aeropuerto
Internacional de Campo Grande, Aeropuerto
Internacional de Corumbá, Aeropuerto
Internacional de Ponta Pora.
Zona Nordeste
Estado Halagaos: Aeropuerto Internacional de
Maceió - Zumbi de Palmares.
Estado Bahía: Aeropuerto de Paulo Afonso,
administrados por INFRAERO, la atención de pasajeros y generadores de carga no se limita únicamente a los procedimientos normales de abordaje de viajeros, recibo, despacho o nacionalización de mercancía. En el caso concreto de las terminales de carga, las de mayor movimiento cuentan con el Centro de Atención al Cliente de Carga (CAC). En los CAC los usuarios
encuentran a un grupo de profesionales preparados para implementar soluciones logísticas diversas.
Para garantizar un seguimiento en tiempo real de los productos que ingresan a las terminales de carga, las autoridades aeroportuarias crearon el servicio en red Tecanet. Esta herramienta informática le
brinda a cada propietario o responsable de mercancía la posibilidad de saber, en tiempo real y mediante una contraseña, dónde y cómo va el tránsito de sus bienes dentro de la terminal. De esta manera, el cliente puede confirmar el arribo de sus productos, visualizar la bodega asignada e inclusive realizar una pre-inspección de la carga. Tecanet se complementa con los sistemas convencionales de localización y
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con tecnología de punta, que agilicen los procedimientos de recibo y despacho de carga y mercancía internacional. En el Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos los usuarios acceden a un servicio de transelevadores, cuya capacidad máxima es de 10 mil pallets, que optimizan el espacio de las bodegas mediante la acomodación vertical y facilitan la identificación informatizada de la carga. Otros equipos disponibles son:· Aparatos de Rayos X.· Balanzas con capacidad máxima de 20 toneladas.· Cámaras frigoríficas a temperaturas de hasta 20 grados bajo cero. · Camiones de cuatro toneladas y carros apalancados de hasta dos toneladas.· Carros hidráulicos de tres toneladas.· Carros plataforma con capacidad de 880 kilos. · Congeladores de hasta 510 litros. · Cargadores de siete toneladas.· A n d e n e s n i v e l a d o r e s , d o l l y y montacargas, cada uno con capacidad máxima de 15 toneladas. · Congeladores horizontales de hasta 563 litros. · Medidores de radiación.· Estantes eléctricos y manuales de dos toneladas.· Plataformas de 13 toneladas.· Racks fijos y móviles de siete y 17 toneladas.· Refrigeradores hasta de 429 litros. · Tractores para remolque para 1,6 toneladas.
Guarulhos conecta a Brasil con 28
países y 75 ciudades extranjeras y
· Máquinas ensobradoras, barredoras y lavadoras.
EN GUARULHOS EL TIEMPO ES ORO
Una de las principales razones que exportadores e importadores tienen para llevar a cabo sus operaciones aéreas por Guarulhos es la rapidez para la recepción y embarque de carga. Los t i e m p o s c o r t o s s o n garantizados mediante una oferta generosa de vuelos, 500 aterrizajes y despegues diarios en promedio, así como la operación regular de 39 aerolíneas. La carga y
mercancía manipulada en la terminal permanece menos de cuatro días y como el 50% de las exportaciones que pasan por Guarulhos son productos perecederos, su liberación tarda menos de 48 horas. El tratamiento dado a los medicamentos que i n g r e s a n a l a t e r m i n a l de carga es estricto y consta de almacenamiento en cámaras frigoríficas, con temperaturas que pueden alcanzar hasta menos de 15 ºC. Además, los lotes de fármacos pueden ser nacionalizados con la urgencia que cada importador exija.
Operaciones Aéreas Comparadas en Cuatro Aeropuertos Brasileros
Enero - Junio de 2005
(Miles de Aeronaves, Pasajeros, Toneladas de Carga y Correo)
En el primer semestre de 2005, según informe estadístico de
INFRAERO, el movimiento de pasajeros en los 66 aeropuertos a
En cuanto a las importaciones, si bien la legislación brasilera da un plazo máximo de 12 horas para la nacionalización de una mercancía, gracias a una circulación diaria de mil documentos relacionados con carga, los productos que ingresan a Brasil por Guarulhos obtienen el levante en cinco horas . Para lograr e l adecuado funcionamiento de un recinto aeroportuario para carga con 10 mil posiciones de almacenamiento, INFRAERO emplea a 700 personas.
Las aerolíneas más importantes que operan desde y hacia el Aeropuerto Internacional de Sao Paulo Guarulhos son: Aerolíneas Argentinas, Aeroméxico, Aerosur, Air Canada, Air France, Air Nippon Airlines, Alitalia, American Airlines, Avianca, BRA, British Airways, Continental Airlines, Copa Airlines, Delta Airlines, GOL, Iberia, JAL, KLM, Lan Chile, Lloyd Aéreo Boliviano, Lufthansa, Pluna, Río Sul, Scandinavian Airlines System, South African Airways, Spanair, Swissair, TACA Perú, TAM, TAP, UAIR Internacional, United Airlines y Varig.
En Guarulhos y los demás aeropuertos
OTROS SERVICIOS
RED DE AEROPUERTOS
INFRAERO
Éstos son los 66
aeropuertos a cargo
de la Empresa
Brasilera de
Infraestructura
Aeroportuaria.
Zona Norte
E s t a d o A c r e :
A e r o p u e r t o
I n t e r n a c i o n a l d e
C ru z e i r o d o S u l ,
A e r o p u e r t o
Internacional de Río
Branco.
E s t a d o A m a p á :
A e r o p u e r t o
I n t e r n a c i o n a l d e
Macapá.
E s t a d o Am a z o n a s :
A e r o p u e r t o
Internacional Eduardo
G o m e s M a n a u s ,
A e r o p u e r t o
Internacional de Tabatinga, Aeropuerto de Tefé.
Estado Pará: Aeropuerto de Altamira, Aeropuerto
Internacional de Belém, Aeropuerto Julio César,
Aeropuerto de Marabá, Aeropuerto de Carajás,
Aeropuerto de Santarém.
Estado Rondonia: Aeropuerto Internacional Porto
Velho Gobernador Jorge Teixeira de Oliveira.
Estado Roraima: Aeropuerto Internacional de Boa
Vista.
Estado Tocantis: Aeropuerto de Palmas.
Zona Centro Oeste
Distrito Federal: Aeropuerto Internacional de
Brasilia Presidente Juscelino Kubitschek.
Estado Goias: Aeropuerto de Goiania.
Estado Mato Grosso: Aeropuerto Internacional
Marechal Rondon.
Estado Mato Grosso do Sul: Aeropuerto
Internacional de Campo Grande, Aeropuerto
Internacional de Corumbá, Aeropuerto
Internacional de Ponta Pora.
Zona Nordeste
Estado Halagaos: Aeropuerto Internacional de
Maceió - Zumbi de Palmares.
Estado Bahía: Aeropuerto de Paulo Afonso,
administrados por INFRAERO, la atención de pasajeros y generadores de carga no se limita únicamente a los procedimientos normales de abordaje de viajeros, recibo, despacho o nacionalización de mercancía. En el caso concreto de las terminales de carga, las de mayor movimiento cuentan con el Centro de Atención al Cliente de Carga (CAC). En los CAC los usuarios
encuentran a un grupo de profesionales preparados para implementar soluciones logísticas diversas.
Para garantizar un seguimiento en tiempo real de los productos que ingresan a las terminales de carga, las autoridades aeroportuarias crearon el servicio en red Tecanet. Esta herramienta informática le
brinda a cada propietario o responsable de mercancía la posibilidad de saber, en tiempo real y mediante una contraseña, dónde y cómo va el tránsito de sus bienes dentro de la terminal. De esta manera, el cliente puede confirmar el arribo de sus productos, visualizar la bodega asignada e inclusive realizar una pre-inspección de la carga. Tecanet se complementa con los sistemas convencionales de localización y
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AEROPUERTO INTERNACIONAL DE RÍO DE JANEIRO
Desde agosto de 2004, mediante la transferencia de
vuelos de la terminal aérea Santos Dumont, el
Aeropuerto Internacional de Río de Janeiro Galeao
Antonio Carlos Jobim recuperó su liderazgo como
principal puerta de ingreso de turistas a Brasil.
Según reportes de Embratur, cerca del 40% de los
visitantes extranjeros que arriban a ese país
eligen a Galeao como su principal aeropuerto de
destino, pues ofrece conexiones aéreas con todo el
territorio brasilero y 18 países; además, de dos
terminales de pasajeros con capacidad para
atender cada año hasta 15 millones de usuarios.
El Aeropuerto Internacional de Río de Janeiro está
ubicado a sólo 20 kilómetros del centro de esa
En Guarulhos y los demás aeropuertos administrados por
INFRAERO, la atención de pasajeros y generadores de carga
registro de mercancía, tales como el código de barras.
Además, el Gobierno Brasilero está implementando el programa Línea Azul Régimen de Despacho Aduanero Expreso, con el fin de agilizar y hacer más confiables los trámites de aduana para la carga aérea. Para ello, INFRAERO está trabajando en asocio con los demás organismos gubernamentales, responsables de los procesos de exportación e importación
AEROPUERTO
INTERNACIONAL DE
MANAUS
E l A e r o p u e r t o
I n t e r n a c i o n a l d e
Manaus Eduardo Gomes
inauguró el 14 de
diciembre de 2004 su
tercera terminal de
carga, ampliando a siete
el número de edificios
destinados para estas
operaciones aéreas. La
nueva infraestructura
atiende las necesidades
de la Zona Franca de
Manaus, que el año
anterior logró cifras
h i s t ó r i c a s d e
producción industrial.
Gracias a la tercera
terminal, el recinto
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
Actualmente,
las 32
terminales de
carga
administradas
por INFRAERO
poseen un área
La concesión de El
Dorado, cuyo valor
aproximado es de
US$ 500 millones,
comprende todas
las instalaciones a
cargo de la
Aerocivil, salvo las
dos pistas de
aterrizaje, la Base
Aérea de CATAM, el
comando de la
CONCE
SIÓN
DE EL
DORAD
O
l proyecto de ampl iac ión y modernización del Aeropuerto EInternacional El Dorado de Bogotá
entró en su etapa decisiva, con la reciente presentación de los pre-pliegos de licitación pública para la concesión de la principal terminal aérea de Colombia. El Gobierno, representado por la Vicepresidencia de la República, la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil (Aerocivil), los Ministerios de Transporte y Hacienda, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) y el Inst i tuto Nacional de Concesiones (INCO); con la asesoría de la Unión Temporal KPMG, Advisory Services
Por: Juan Diego Escobar
Castaño
Jefe de Redacción
CONFIRMADA
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ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
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NA
LO
GÍS
TIC
A
AEROPUERTO INTERNACIONAL DE RÍO DE JANEIRO
Desde agosto de 2004, mediante la transferencia de
vuelos de la terminal aérea Santos Dumont, el
Aeropuerto Internacional de Río de Janeiro Galeao
Antonio Carlos Jobim recuperó su liderazgo como
principal puerta de ingreso de turistas a Brasil.
Según reportes de Embratur, cerca del 40% de los
visitantes extranjeros que arriban a ese país
eligen a Galeao como su principal aeropuerto de
destino, pues ofrece conexiones aéreas con todo el
territorio brasilero y 18 países; además, de dos
terminales de pasajeros con capacidad para
atender cada año hasta 15 millones de usuarios.
El Aeropuerto Internacional de Río de Janeiro está
ubicado a sólo 20 kilómetros del centro de esa
En Guarulhos y los demás aeropuertos administrados por
INFRAERO, la atención de pasajeros y generadores de carga
registro de mercancía, tales como el código de barras.
Además, el Gobierno Brasilero está implementando el programa Línea Azul Régimen de Despacho Aduanero Expreso, con el fin de agilizar y hacer más confiables los trámites de aduana para la carga aérea. Para ello, INFRAERO está trabajando en asocio con los demás organismos gubernamentales, responsables de los procesos de exportación e importación
AEROPUERTO
INTERNACIONAL DE
MANAUS
E l A e r o p u e r t o
I n t e r n a c i o n a l d e
Manaus Eduardo Gomes
inauguró el 14 de
diciembre de 2004 su
tercera terminal de
carga, ampliando a siete
el número de edificios
destinados para estas
operaciones aéreas. La
nueva infraestructura
atiende las necesidades
de la Zona Franca de
Manaus, que el año
anterior logró cifras
h i s t ó r i c a s d e
producción industrial.
Gracias a la tercera
terminal, el recinto
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
Actualmente,
las 32
terminales de
carga
administradas
por INFRAERO
poseen un área
La concesión de El
Dorado, cuyo valor
aproximado es de
US$ 500 millones,
comprende todas
las instalaciones a
cargo de la
Aerocivil, salvo las
dos pistas de
aterrizaje, la Base
Aérea de CATAM, el
comando de la
CONCE
SIÓN
DE EL
DORAD
O
l proyecto de ampl iac ión y modernización del Aeropuerto EInternacional El Dorado de Bogotá
entró en su etapa decisiva, con la reciente presentación de los pre-pliegos de licitación pública para la concesión de la principal terminal aérea de Colombia. El Gobierno, representado por la Vicepresidencia de la República, la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil (Aerocivil), los Ministerios de Transporte y Hacienda, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) y el Inst i tuto Nacional de Concesiones (INCO); con la asesoría de la Unión Temporal KPMG, Advisory Services
Por: Juan Diego Escobar
Castaño
Jefe de Redacción
CONFIRMADA
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Limitada, MMM, Durán Osorio e Impuestos Legales; y el acompañamiento de la ONG Transparencia Colombia; se inclinó definitivamente por la alternativa de entregar a un operador privado la administración, expansión, modernización, reparación, explotación comercial y mantenimiento de todas las áreas concesionadas del recinto aeroportuario.
La estructuración técnica, legal y financiera de la concesión, encomendada a la firma KPMG, previo concurso de méritos, arrojó como principal resultado un monto total del proyecto cercano a los US$ 500 millones; la mitad de la suma estimada en el Plan Maestro del Aeropuerto, formulado en el año 2000 por la consultora Aeropuertos de París. Según el ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego Henao, “los pre-pliegos serán sometidos a la discusión pública para que todos los que quieran opinar, hacer sugerencias y observaciones sean atendidos”. Para ello, se llevarán a cabo varias audiencias públicas en el transcurso de este mes y habrá una oficina pública de información permanente, ubicada en las instalaciones de la Aerocivil. De esta forma, a juicio del Ministro, todos los actores directa e indirectamente interesados en el futuro de El Dorado podrán tener un canal de comunicación directa con los responsables del proceso de
concesión. Finalizados estos espacios de socialización, se aspira a abrir oficialmente la licitación pública internacional del Aeropuerto.
Considerado como el proyecto más importante y ambicioso en toda la historia aeronáutica y aeroportuaria del País, la concesión del Aeropuerto Internacional El Dorado, próximo a cumplir 50 años de labores, es una prioridad para el Gobierno y todo el sector aéreo colombiano; máxime si el recinto aeroportuario, tanto en sus terminales de pasajeros como de carga, ya presenta problemas de saturación.
“EL AEROPUERTO
MÁS ATRACTIVO”
Actualmente, El Dorado maneja un flujo de viajeros cuatro veces mayor al proyectado para sus primeros años de operación: 8.500.000 pasajeros anuales. Asimismo, el volumen de carga ha crecido de manera considerable y se espera que en el 2005 se aproxime a las 500 mil toneladas; cifra que hace del aeropuerto capitalino, según estimativos del Gobierno, el más importante de América Latina en manipulación de
carga y mercancía. En consecuencia, con la vinculación de un operador privado, el Gobierno pretende entregarle al País, en un lapso de cinco o seis años, un nuevo Aeropuerto In ternac iona l con las s igu ientes características y especificaciones técnicas:
Terminales de PasajerosCon una capacidad anual para atender 16.500.000 pasajeros. Se ampliará el área
2de las terminales de 54.000 m a cerca de 2134.000 m , y la zona de abordaje de
2 236.000 m a 68.000 m ; se aumentará de 21 a 33 el número de puentes de abordaje, de 31 a 55 el total de posiciones de aeronaves y de 80 a 144 los counters. Además, las terminales contarán con tecnología de
punta para el desarrollo de todos los p r o c e d i m i e n t o s a e r o p o r t u a r i o s , especialmente, los relacionados con recibo y despacho de equipajes, información para viajeros y seguridad (equipos de escáner y circuito cerrado de televisión). Las aerolíneas dispondrán de un nuevo edificio de oficinas, situado al frente de la futura terminal internacional de pasajeros.
Terminal de CargaHabilitado para manipular hasta un millón y medio de toneladas por año. Se incrementará de 11 a 26 el número de posiciones para aviones cargueros y de
2 236.000 m a 68.000 m la superficie para bodegas. Se complementará con un edificio de oficinas para albergar a los transitarios, operadores logísticos y generadores, justo en frente de la terminal de carga; así como con una nueva zona de mantenimiento de aviones, conformada por un área única de prueba para motores y 88.000 metros de hangares para reparación. Otra obra importante será la red de hidrantes para abastecimiento de combustible a las aeronaves, la cual evitará los tráficos adicionales en plataformas.
Parqueadero de Automóviles2 2Será ampliado de 32.000 m a 59.000 m .
Eventualmente, será necesario ampliar el largo de las dos pistas de aterrizaje, con el fin de poder atender aviones de mayor
envergadura (el Airbus 380, por ejemplo) y cumplir con las exigencias de la O r g a n i z a c i ó n d e Av i a c i ó n C i v i l Internacional (OACI). Se contempla también la posibilidad de construir un paso deprimido en la Avenida El Dorado, para habilitar una doble calle de rodaje que una los costados norte y sur de la terminal aérea y las dos pistas. Tal como está concebido el proyecto de concesión del Aeropuerto Internacional El Dorado, no ameritará la demolición el centro de radar ni la reubicación de la torre de control.
Camilo González Segura, gerente Financial Advisory Services de KPMG califica a El Dorado como “el Aeropuerto más atractivo que queda en la Región para la inversión de capital privado”. Por ello, se muestra optimista con respecto a la acogida que tendrá la próxima licitación pública para concesionar la terminal aérea y asegura que el proyecto logró estructurarse sin requerir incrementos a las tarifas que pagan los pasajeros. A la inquietud lógica y generalizada de la opinión pública sobre por qué se recortó de US$ 1.000 a US$ 500 millones el valor total de las obras de modernización y expansión operacional de El Dorado, González Segura responde enfáticamente que no hubo recorte del Plan Maestro.
En primer lugar, porque el Plan Maestro no constituye en sí mismo un esquema de inversiones, de construcción ni diseño, sino una visión de futuro que, en su momento, se tuvo del Aeropuerto; sus cifras, por lo tanto, son estimadas. No es correcto entonces afirmar que el Plan Maestro se recortó a la mitad, pues sus proyecciones de obras y costos de las mismas sirvieron a KPMG como base para escoger las intervenciones prioritarias para cubrir las demandas de pasajeros y carga del recinto aeroportuario en un período inicial de 15 años. La idea del Gobierno es abrir un segundo proceso licitatorio que tenga en cuenta el término de la concesión de la segunda pista de aterrizaje, hoy a cargo de
la Compañía de Desarrollo Aeropuerto El Dorado (Codad S.A.) y que va hasta el año 2016.
La concesión de El Dorado comprende todas las instalaciones a cargo de la Aerocivil, salvo las dos pistas de aterrizaje, la Base Aérea de CATAM, el comando de la Policía Antinarcóticos, el Centro Nacional Aeronáutico (CNA) y el Centro de Estudios Aeronáuticos (CEA); ésta no incluye las funciones de aeronavegación, a cargo de la entidad gubernamental. Para finales de agosto o principios de septiembre, se prevé la apertura oficial de la licitación pública internacional del Aeropuerto; se calcula que este proceso finalice en febrero de 2006 y al mes siguiente se adjudique la terminal aérea al concesionario escogido; en el segundo trimestre del próximo año, se aspira que el inversionista privado presente los diseños definitivos de las obras civiles y que a finales de 2006 o principios de 2007, comiencen las intervenciones físicas.
Las firmas proponentes deberán conformar una compañía colombiana de objeto especializado y se podrán presentar a la licitación como consorcio o como unión temporal. Para ser admitidas en el proceso de adjudicación, previamente, las empresas proponentes tendrán que cumplir con exigencias legales y de experiencia en este tipo de proyectos aeroportuarios; esta última se agrupa en cuatro criterios: 1. Diseño.2. Construcción.3. Operación.4. Finanzas (se divide, a su vez, en tres parámetros: Financiación, patrimonio neto y capital de trabajo).
El esquema de entrega de la concesión constará de dos fases, cada una con sus requisitos específicos; las compañías que aspiren a ganar el proceso licitatorio tendrán que aprobar ambas. Las firmas proponentes que aprueben, serán sometidas a una evaluación económica por parte del Gobierno, con el apoyo técnico de
Transporte y Distribución
Con la concesión, El Aeropuerto Internacional El Dorado
tendrá una capacidad anual para atender 16.500.000 pasajeros.
Actualmente, El Dorado maneja un
flujo de viajeros cuatro veces
Camilo González Segura, gerente
Financial Advisory Services
Línea ventas nacional
018000 51 33 34
Línea ventas Medellín
(574) 250 13 59
Monitoreo satelital de vehículos
11 años
Monitoreo satelital de vehículos
Desarrollos innovadores y de alta
calidad.
Cobertura nacional.
Localización en tiempo real de su
vehículo y carga.
Control total de sus vehículos.
Cumplimiento de itinerario.
Puntos de control virtual.
Informes probatorios de la gestión.
Usuarios temporales.
Capacitaciones personalizadas.
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Limitada, MMM, Durán Osorio e Impuestos Legales; y el acompañamiento de la ONG Transparencia Colombia; se inclinó definitivamente por la alternativa de entregar a un operador privado la administración, expansión, modernización, reparación, explotación comercial y mantenimiento de todas las áreas concesionadas del recinto aeroportuario.
La estructuración técnica, legal y financiera de la concesión, encomendada a la firma KPMG, previo concurso de méritos, arrojó como principal resultado un monto total del proyecto cercano a los US$ 500 millones; la mitad de la suma estimada en el Plan Maestro del Aeropuerto, formulado en el año 2000 por la consultora Aeropuertos de París. Según el ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego Henao, “los pre-pliegos serán sometidos a la discusión pública para que todos los que quieran opinar, hacer sugerencias y observaciones sean atendidos”. Para ello, se llevarán a cabo varias audiencias públicas en el transcurso de este mes y habrá una oficina pública de información permanente, ubicada en las instalaciones de la Aerocivil. De esta forma, a juicio del Ministro, todos los actores directa e indirectamente interesados en el futuro de El Dorado podrán tener un canal de comunicación directa con los responsables del proceso de
concesión. Finalizados estos espacios de socialización, se aspira a abrir oficialmente la licitación pública internacional del Aeropuerto.
Considerado como el proyecto más importante y ambicioso en toda la historia aeronáutica y aeroportuaria del País, la concesión del Aeropuerto Internacional El Dorado, próximo a cumplir 50 años de labores, es una prioridad para el Gobierno y todo el sector aéreo colombiano; máxime si el recinto aeroportuario, tanto en sus terminales de pasajeros como de carga, ya presenta problemas de saturación.
“EL AEROPUERTO
MÁS ATRACTIVO”
Actualmente, El Dorado maneja un flujo de viajeros cuatro veces mayor al proyectado para sus primeros años de operación: 8.500.000 pasajeros anuales. Asimismo, el volumen de carga ha crecido de manera considerable y se espera que en el 2005 se aproxime a las 500 mil toneladas; cifra que hace del aeropuerto capitalino, según estimativos del Gobierno, el más importante de América Latina en manipulación de
carga y mercancía. En consecuencia, con la vinculación de un operador privado, el Gobierno pretende entregarle al País, en un lapso de cinco o seis años, un nuevo Aeropuerto In ternac iona l con las s igu ientes características y especificaciones técnicas:
Terminales de PasajerosCon una capacidad anual para atender 16.500.000 pasajeros. Se ampliará el área
2de las terminales de 54.000 m a cerca de 2134.000 m , y la zona de abordaje de
2 236.000 m a 68.000 m ; se aumentará de 21 a 33 el número de puentes de abordaje, de 31 a 55 el total de posiciones de aeronaves y de 80 a 144 los counters. Además, las terminales contarán con tecnología de
punta para el desarrollo de todos los p r o c e d i m i e n t o s a e r o p o r t u a r i o s , especialmente, los relacionados con recibo y despacho de equipajes, información para viajeros y seguridad (equipos de escáner y circuito cerrado de televisión). Las aerolíneas dispondrán de un nuevo edificio de oficinas, situado al frente de la futura terminal internacional de pasajeros.
Terminal de CargaHabilitado para manipular hasta un millón y medio de toneladas por año. Se incrementará de 11 a 26 el número de posiciones para aviones cargueros y de
2 236.000 m a 68.000 m la superficie para bodegas. Se complementará con un edificio de oficinas para albergar a los transitarios, operadores logísticos y generadores, justo en frente de la terminal de carga; así como con una nueva zona de mantenimiento de aviones, conformada por un área única de prueba para motores y 88.000 metros de hangares para reparación. Otra obra importante será la red de hidrantes para abastecimiento de combustible a las aeronaves, la cual evitará los tráficos adicionales en plataformas.
Parqueadero de Automóviles2 2Será ampliado de 32.000 m a 59.000 m .
Eventualmente, será necesario ampliar el largo de las dos pistas de aterrizaje, con el fin de poder atender aviones de mayor
envergadura (el Airbus 380, por ejemplo) y cumplir con las exigencias de la O r g a n i z a c i ó n d e Av i a c i ó n C i v i l Internacional (OACI). Se contempla también la posibilidad de construir un paso deprimido en la Avenida El Dorado, para habilitar una doble calle de rodaje que una los costados norte y sur de la terminal aérea y las dos pistas. Tal como está concebido el proyecto de concesión del Aeropuerto Internacional El Dorado, no ameritará la demolición el centro de radar ni la reubicación de la torre de control.
Camilo González Segura, gerente Financial Advisory Services de KPMG califica a El Dorado como “el Aeropuerto más atractivo que queda en la Región para la inversión de capital privado”. Por ello, se muestra optimista con respecto a la acogida que tendrá la próxima licitación pública para concesionar la terminal aérea y asegura que el proyecto logró estructurarse sin requerir incrementos a las tarifas que pagan los pasajeros. A la inquietud lógica y generalizada de la opinión pública sobre por qué se recortó de US$ 1.000 a US$ 500 millones el valor total de las obras de modernización y expansión operacional de El Dorado, González Segura responde enfáticamente que no hubo recorte del Plan Maestro.
En primer lugar, porque el Plan Maestro no constituye en sí mismo un esquema de inversiones, de construcción ni diseño, sino una visión de futuro que, en su momento, se tuvo del Aeropuerto; sus cifras, por lo tanto, son estimadas. No es correcto entonces afirmar que el Plan Maestro se recortó a la mitad, pues sus proyecciones de obras y costos de las mismas sirvieron a KPMG como base para escoger las intervenciones prioritarias para cubrir las demandas de pasajeros y carga del recinto aeroportuario en un período inicial de 15 años. La idea del Gobierno es abrir un segundo proceso licitatorio que tenga en cuenta el término de la concesión de la segunda pista de aterrizaje, hoy a cargo de
la Compañía de Desarrollo Aeropuerto El Dorado (Codad S.A.) y que va hasta el año 2016.
La concesión de El Dorado comprende todas las instalaciones a cargo de la Aerocivil, salvo las dos pistas de aterrizaje, la Base Aérea de CATAM, el comando de la Policía Antinarcóticos, el Centro Nacional Aeronáutico (CNA) y el Centro de Estudios Aeronáuticos (CEA); ésta no incluye las funciones de aeronavegación, a cargo de la entidad gubernamental. Para finales de agosto o principios de septiembre, se prevé la apertura oficial de la licitación pública internacional del Aeropuerto; se calcula que este proceso finalice en febrero de 2006 y al mes siguiente se adjudique la terminal aérea al concesionario escogido; en el segundo trimestre del próximo año, se aspira que el inversionista privado presente los diseños definitivos de las obras civiles y que a finales de 2006 o principios de 2007, comiencen las intervenciones físicas.
Las firmas proponentes deberán conformar una compañía colombiana de objeto especializado y se podrán presentar a la licitación como consorcio o como unión temporal. Para ser admitidas en el proceso de adjudicación, previamente, las empresas proponentes tendrán que cumplir con exigencias legales y de experiencia en este tipo de proyectos aeroportuarios; esta última se agrupa en cuatro criterios: 1. Diseño.2. Construcción.3. Operación.4. Finanzas (se divide, a su vez, en tres parámetros: Financiación, patrimonio neto y capital de trabajo).
El esquema de entrega de la concesión constará de dos fases, cada una con sus requisitos específicos; las compañías que aspiren a ganar el proceso licitatorio tendrán que aprobar ambas. Las firmas proponentes que aprueben, serán sometidas a una evaluación económica por parte del Gobierno, con el apoyo técnico de
Transporte y Distribución
Con la concesión, El Aeropuerto Internacional El Dorado
tendrá una capacidad anual para atender 16.500.000 pasajeros.
Actualmente, El Dorado maneja un
flujo de viajeros cuatro veces
Camilo González Segura, gerente
Financial Advisory Services
Línea ventas nacional
018000 51 33 34
Línea ventas Medellín
(574) 250 13 59
Monitoreo satelital de vehículos
11 años
Monitoreo satelital de vehículos
Desarrollos innovadores y de alta
calidad.
Cobertura nacional.
Localización en tiempo real de su
vehículo y carga.
Control total de sus vehículos.
Cumplimiento de itinerario.
Puntos de control virtual.
Informes probatorios de la gestión.
Usuarios temporales.
Capacitaciones personalizadas.
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KPMG, la cual establecerá los siguientes indicadores: ? Retorno de la inversión.? Transferencias.? Obtenido bruto aeronáutico (mediante fórmulas matemáticas definidas con antelación).? Acompañamiento de instituciones involucradas.La Aerocivil, por medio de concurso público de méritos, elegirá una entidad de control que garantice la transparencia de todo el proceso de concesión. Debido a su gran interés público, la licitación pública internacional y la escogencia del concesionario se transmitirán en directo a todo el País por un canal de televisión estatal.
¿Cómo quedará El Dorado luego de culminadas las principales obras de modernización y ampliación previstas? A finales de los años 2010 ó 2011, los muelles norte y sur funcionarán unificadamente como terminal nacional de pasajeros; existirá un área acondicionada para recibo y despacho de viajeros de rutas regionales; prestará servicio una moderna terminal internacional de pasajeros, conformada por un área central, sus salas de espera y puentes de abordaje; la zona de carga será casi dos veces más grande, con nuevos equipos y plataforma adicional; las oficinas de soporte a la operación aérea tendrán sus propios edificios de oficinas (aerolíneas y operadores logísticos de carga, entre otros); los parqueaderos para automotores y equipos en tierra tendrán mayor capacidad; si es del caso, se construirán nuevas vías i n te rnas y ca l l es de roda je ; e l
mantenimiento de aeronaves tendrá una zona exclusiva de prueba de motores y nuevos hangares. El gran propósito de concesionar el Aeropuerto Internacional El Dorado, es lograr su posicionamiento como hub de carga, pasajeros y mantenimiento de aeronaves en Latinoamérica.
Aunque ya se aclaró anteriormente que el Plan Maestro no es un esquema de inversiones, de construcción ni de diseño, esto no significa que haya sido descartado por KPMG, firma encargada de la estructuración técnica, legal y financiera del proceso de concesión de El Dorado. De hecho, el Plan Maestro fue el punto de partida de todos los estudios y valoraciones llevados a cabo por la consultora, los cuales posibilitaron formular las cifras y estimativos actuales del proyecto; que servirán próximamente como bases de la licitación pública internacional del Aeropuerto. A continuación, citamos las principales actividades o procedimientos surtidos por KPMG para formular los pre-pliegos de concesión.
LA CONCESIÓN PASO
A PASO
Estimación de CostosAntes que nada, cabe aclarar que el Plan Maestro del Aeropuerto Internacional El Dorado fue hecho por Aeropuertos de París en el año 2000, antes de que ocurrieran los atentados contra el World Trade Center y el Pentágono en los Estados Unidos, el 11 de septiembre de 2001. Estos actos terroristas agravaron una crisis que ya vivía entonces el transporte aéreo mundial, provocando una caída en la demanda de vuelos y serios problemas económicos a compañías aéreas como American Airlines. Asimismo, las medidas de seguridad en las terminales aéreas se intensificaron, con el fin de evitar nuevos ataques con explosivos o tomas de rehenes. KPMG tuvo en cuenta este panorama del modo aéreo al momento de evaluar las inversiones propuestas en el Plan Maestro, concluyendo que era necesario revisarlas para no sobredimensionar las obras físicas y las necesidades de equipamiento.
Asimismo, se analizaron con detenimiento las aspiraciones del Gobierno y las intervenciones que realmente son prioritarias para el óptimo funcionamiento del recinto aeroportuario. Antes de costear el proyecto, fueron calculadas nuevamente las proyecciones de crecimiento para las áreas críticas de El Dorado.
En terminales de pasajeros, las áreas críticas corresponden, básicamente, a puentes de abordaje, salas de espera, counters y zonas de circulación. La demanda de viajeros estimada tuvo en cuenta indicadores y estándares de servicio aprobados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).
Para la terminal de carga se llevó a cabo un ejercicio similar, que constó de un análisis del portafolio de productos que se exportan e importan por el Aeropuerto cada año y de la carga nacional. De esta manera, se establecieron los requerimientos específicos en bodegas y equipos para procesar con eficiencia la carga y mercancía internacional, así como el
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
La idea del Gobierno es abrir un segundo proceso licitatorio
que tenga en cuenta el término de la concesión de la
Para las compañías que aspiran a
tomar parte en la licitación
QUE SE EVITEN LOS MONOPOLIOS
Leonardo Ronderos Lobo, director Ejecutivo -
Presidente de la Federación Colombiana de
Transitarios, Intermediarios Aduaneros y
Almacenadoras, FITAC, se declara preocupado por
la gran demora que ha tenido el proceso de
concesión del Aeropuerto Internacional El
Dorado. A su juicio, se supone que en este 2005 ya
deberían estar concluidas y en operación las obras
físicas que son requeridas con tanta urgencia por
la terminal aérea, máxime si el Plan Maestro fue
presentado oficialmente en el año 2000; esto
explica la acumulación de problemas en la
infraestructura aeroportuaria, especialmente en
la terminal de carga. “Son bodegas de carga que se
sabe muy bien donde deberían estar localizadas
desde que se construyó el Aeropuerto. Esas
instalaciones se requieren desde hace 10 ó 15 años;
se supone que en el 2005 ya deberían estar
terminadas. Las pistas y las vías de carreteo ya
están listas, faltarían las plataformas para
atender las operaciones de las citadas bodegas”,
enfatiza Ronderos Lobo.
Otro asunto que tiene intranquilo al Presidente
de FITAC, es la mala experiencia de Colombia con la
concesión de aeropuertos, pues las terminales que
hoy son operadas por inversionistas privados
(Aeropuertos Internacionales Alfonso Bonilla
número de posiciones de parqueo para av iones cargueros . Además, las proyecciones de tráfico de carga por el Aeropuerto Internacional El Dorado fueron comparadas con la participación de los otros modos de transporte en el acumulado
nacional e internacional; con el fin de establecer si el primer recinto aeroportuario del País ha perdido o ganado mercado.
Una vez obtenidas las primeras cifras estimadas de pasajeros y carga, se
aplicaron dos modelos econométricos (simulación) para convertirlas en variables dependientes. Entre tanto, las variables independientes son macro y tienen una gran correlación con el comportamiento de la demanda de pasajeros y mercancía en los aeropuertos, por ejemplo, el PIB y el crecimiento de la población nacional. Con esas nuevas proyecciones de tráfico, KPMG elaboró una nueva propuesta de expansión operacional para El Dorado, teniendo en cuenta la verdadera capacidad del Aeropuerto. El análisis de la capacidad se efectuó en dos dimensiones críticas: Coherencia y relevancia. La primera, significa que la demanda de viajeros sea consistente con el número de puentes de abordaje disponibles, el tamaño de las salas de espera, los counters y la longitud de las pistas de aterrizaje; la segunda, se entiende como que los activos existentes sean productivos, de lo contrario restan valor, tanto para el operador privado como para la Aeronáutica Civil y los usuarios de la infraestructura aérea.
Como la evolución de El Dorado estará sujeta siempre a la demanda de servicios aéreos existente, fueron diseñados unos disparadores, cuya función será mostrar en el tiempo en qué momento preciso es menester hacer desembolsos adicionales para infraestructura y equipos. Una vez definido el costo global de la concesión (US$ 500 millones), KPMG procedió a hacer un cálculo del tiempo necesario para que el inversionista particular recupere su inversión; éste es equivalente al número de años que será concesionado el Aeropuerto (15 años, inicialmente).
Financiación, Ingresos, Costos y Contraprestaciones
Los asuntos económicos constituyen el meol lo de toda la concesión. Precisamente, fue la incapacidad del Estado para conseguir los millonarios recursos que necesita el Aeropuerto Internacional El Dorado para su expansión operacional, una de las principales motivaciones que llevaron a las autoridades aeronáuticas colombianas a buscar la participación de inversionistas privados en la administración del primer recinto aeroportuario del País. Por la estructura de deuda que requiere el proyecto, especialmente en cuanto a los montos de
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KPMG, la cual establecerá los siguientes indicadores: ? Retorno de la inversión.? Transferencias.? Obtenido bruto aeronáutico (mediante fórmulas matemáticas definidas con antelación).? Acompañamiento de instituciones involucradas.La Aerocivil, por medio de concurso público de méritos, elegirá una entidad de control que garantice la transparencia de todo el proceso de concesión. Debido a su gran interés público, la licitación pública internacional y la escogencia del concesionario se transmitirán en directo a todo el País por un canal de televisión estatal.
¿Cómo quedará El Dorado luego de culminadas las principales obras de modernización y ampliación previstas? A finales de los años 2010 ó 2011, los muelles norte y sur funcionarán unificadamente como terminal nacional de pasajeros; existirá un área acondicionada para recibo y despacho de viajeros de rutas regionales; prestará servicio una moderna terminal internacional de pasajeros, conformada por un área central, sus salas de espera y puentes de abordaje; la zona de carga será casi dos veces más grande, con nuevos equipos y plataforma adicional; las oficinas de soporte a la operación aérea tendrán sus propios edificios de oficinas (aerolíneas y operadores logísticos de carga, entre otros); los parqueaderos para automotores y equipos en tierra tendrán mayor capacidad; si es del caso, se construirán nuevas vías i n te rnas y ca l l es de roda je ; e l
mantenimiento de aeronaves tendrá una zona exclusiva de prueba de motores y nuevos hangares. El gran propósito de concesionar el Aeropuerto Internacional El Dorado, es lograr su posicionamiento como hub de carga, pasajeros y mantenimiento de aeronaves en Latinoamérica.
Aunque ya se aclaró anteriormente que el Plan Maestro no es un esquema de inversiones, de construcción ni de diseño, esto no significa que haya sido descartado por KPMG, firma encargada de la estructuración técnica, legal y financiera del proceso de concesión de El Dorado. De hecho, el Plan Maestro fue el punto de partida de todos los estudios y valoraciones llevados a cabo por la consultora, los cuales posibilitaron formular las cifras y estimativos actuales del proyecto; que servirán próximamente como bases de la licitación pública internacional del Aeropuerto. A continuación, citamos las principales actividades o procedimientos surtidos por KPMG para formular los pre-pliegos de concesión.
LA CONCESIÓN PASO
A PASO
Estimación de CostosAntes que nada, cabe aclarar que el Plan Maestro del Aeropuerto Internacional El Dorado fue hecho por Aeropuertos de París en el año 2000, antes de que ocurrieran los atentados contra el World Trade Center y el Pentágono en los Estados Unidos, el 11 de septiembre de 2001. Estos actos terroristas agravaron una crisis que ya vivía entonces el transporte aéreo mundial, provocando una caída en la demanda de vuelos y serios problemas económicos a compañías aéreas como American Airlines. Asimismo, las medidas de seguridad en las terminales aéreas se intensificaron, con el fin de evitar nuevos ataques con explosivos o tomas de rehenes. KPMG tuvo en cuenta este panorama del modo aéreo al momento de evaluar las inversiones propuestas en el Plan Maestro, concluyendo que era necesario revisarlas para no sobredimensionar las obras físicas y las necesidades de equipamiento.
Asimismo, se analizaron con detenimiento las aspiraciones del Gobierno y las intervenciones que realmente son prioritarias para el óptimo funcionamiento del recinto aeroportuario. Antes de costear el proyecto, fueron calculadas nuevamente las proyecciones de crecimiento para las áreas críticas de El Dorado.
En terminales de pasajeros, las áreas críticas corresponden, básicamente, a puentes de abordaje, salas de espera, counters y zonas de circulación. La demanda de viajeros estimada tuvo en cuenta indicadores y estándares de servicio aprobados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).
Para la terminal de carga se llevó a cabo un ejercicio similar, que constó de un análisis del portafolio de productos que se exportan e importan por el Aeropuerto cada año y de la carga nacional. De esta manera, se establecieron los requerimientos específicos en bodegas y equipos para procesar con eficiencia la carga y mercancía internacional, así como el
Transporte y DistribuciónTransporte y Distribución
La idea del Gobierno es abrir un segundo proceso licitatorio
que tenga en cuenta el término de la concesión de la
Para las compañías que aspiran a
tomar parte en la licitación
QUE SE EVITEN LOS MONOPOLIOS
Leonardo Ronderos Lobo, director Ejecutivo -
Presidente de la Federación Colombiana de
Transitarios, Intermediarios Aduaneros y
Almacenadoras, FITAC, se declara preocupado por
la gran demora que ha tenido el proceso de
concesión del Aeropuerto Internacional El
Dorado. A su juicio, se supone que en este 2005 ya
deberían estar concluidas y en operación las obras
físicas que son requeridas con tanta urgencia por
la terminal aérea, máxime si el Plan Maestro fue
presentado oficialmente en el año 2000; esto
explica la acumulación de problemas en la
infraestructura aeroportuaria, especialmente en
la terminal de carga. “Son bodegas de carga que se
sabe muy bien donde deberían estar localizadas
desde que se construyó el Aeropuerto. Esas
instalaciones se requieren desde hace 10 ó 15 años;
se supone que en el 2005 ya deberían estar
terminadas. Las pistas y las vías de carreteo ya
están listas, faltarían las plataformas para
atender las operaciones de las citadas bodegas”,
enfatiza Ronderos Lobo.
Otro asunto que tiene intranquilo al Presidente
de FITAC, es la mala experiencia de Colombia con la
concesión de aeropuertos, pues las terminales que
hoy son operadas por inversionistas privados
(Aeropuertos Internacionales Alfonso Bonilla
número de posiciones de parqueo para av iones cargueros . Además, las proyecciones de tráfico de carga por el Aeropuerto Internacional El Dorado fueron comparadas con la participación de los otros modos de transporte en el acumulado
nacional e internacional; con el fin de establecer si el primer recinto aeroportuario del País ha perdido o ganado mercado.
Una vez obtenidas las primeras cifras estimadas de pasajeros y carga, se
aplicaron dos modelos econométricos (simulación) para convertirlas en variables dependientes. Entre tanto, las variables independientes son macro y tienen una gran correlación con el comportamiento de la demanda de pasajeros y mercancía en los aeropuertos, por ejemplo, el PIB y el crecimiento de la población nacional. Con esas nuevas proyecciones de tráfico, KPMG elaboró una nueva propuesta de expansión operacional para El Dorado, teniendo en cuenta la verdadera capacidad del Aeropuerto. El análisis de la capacidad se efectuó en dos dimensiones críticas: Coherencia y relevancia. La primera, significa que la demanda de viajeros sea consistente con el número de puentes de abordaje disponibles, el tamaño de las salas de espera, los counters y la longitud de las pistas de aterrizaje; la segunda, se entiende como que los activos existentes sean productivos, de lo contrario restan valor, tanto para el operador privado como para la Aeronáutica Civil y los usuarios de la infraestructura aérea.
Como la evolución de El Dorado estará sujeta siempre a la demanda de servicios aéreos existente, fueron diseñados unos disparadores, cuya función será mostrar en el tiempo en qué momento preciso es menester hacer desembolsos adicionales para infraestructura y equipos. Una vez definido el costo global de la concesión (US$ 500 millones), KPMG procedió a hacer un cálculo del tiempo necesario para que el inversionista particular recupere su inversión; éste es equivalente al número de años que será concesionado el Aeropuerto (15 años, inicialmente).
Financiación, Ingresos, Costos y Contraprestaciones
Los asuntos económicos constituyen el meol lo de toda la concesión. Precisamente, fue la incapacidad del Estado para conseguir los millonarios recursos que necesita el Aeropuerto Internacional El Dorado para su expansión operacional, una de las principales motivaciones que llevaron a las autoridades aeronáuticas colombianas a buscar la participación de inversionistas privados en la administración del primer recinto aeroportuario del País. Por la estructura de deuda que requiere el proyecto, especialmente en cuanto a los montos de
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Transporte y Distribución
inversión, es muy factible que la banca colombiana no esté en capacidad de financiar la concesión; una de las soluciones a este obstáculo es el acceso al mercado de capitales.
Para las compañías que aspiran a tomar parte en la licitación pública internacional de El Dorado, es crucial conocer los ingresos que percibe la terminal aérea, que son de dos clases: Regulados y no regulados. Los regulados son aquéllos definidos en Colombia por la Aerocivil, tales como: Derechos de p is ta , tar i fa aeroportuaria, derechos por uso de puentes de abordaje, entre otros. Por su parte, los no regulados son, básicamente, de tipo comercial, por ejemplo, las concesiones que se hacen dentro del Aeropuerto para la ubicación de locales comerciales y restaurantes. Existen otros ingresos varios como el arriendo que paga la Policía Nacional por tener su puesto permanente en la terminal de pasajeros, los parqueaderos o un futuro desarrollo
hotelero. Los ingresos por manejo de carga aérea, según un concepto incluido en el Plan Maestro, están subdesarrollados. Es bueno tener en cuenta que la tasa aeroportuaria que se cobra en El Dorado es una de las cinco más altas del mundo; los derechos de pista también son onerosos. Aunque Camilo González Segura, gerente Financial Advisory Services de KPMG, asegura que la concesión del Aeropuerto no implicará incrementos a las tarifas pagadas por los pasajeros, aún no hay claridad sobre la posible expedición de nuevos fletes para los servicios de carga. El inversionista
privado que gane el derecho de usufructuar el Aeropuerto Internacional El Dorado como concesionario, tendrá derecho a disponer de los ingresos regulados y no regulados, salvo los derechos de pistas (pagados a Codad) y los que cobra la Aerocivil por aeronavegación.
El tratamiento dado a los costos de operación aérea ha sido cuidadoso; éstos se han separado como fijos y variables para identificar cuáles tienen un mayor impacto. De esta manera, se modelan escenarios y se explica a los potenciales inversionistas que es posible reducir la participación relativa de los costos, con respecto a los ingresos aeroportuarios, haciendo de la concesión un neogcio rentable y con un retorno de la inversión seguro. Una vez sea entregado el Aeropuerto, la Aerocivil recibirá una contraprestación fija y otra variable, según el desempeño y la generación de ingresos que logre darle el concesionario a la terminal aérea. La Nación y el Distrito Capital también captarán nuevas rentas por concepto de
impuestos y beneficios económicos de cada una de las obras físicas que incluye la concesión.
Teniendo en cuenta que El Dorado cederá al concesionario escogido una gruesa suma de dinero por concepto de ingresos operacionales, muchos se preguntan entonces ¿cómo afectará esto a los demás aeropuertos y aeródromos del País, que en gran medida se financian con los excedentes que da el Aeropuerto cada año? La respuesta aún no es del todo clara; sin
embargo, según el ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego Henao, la Aeronáutica Civil ha recaudado excedentes por cerca de $ 90.000 ó $ 100.000 millones por un lapso de tiempo considerable, de los cuales una parte importante ha ido a las arcas del Tesoro Público y otra a la red aeroportuaria nacional.
A juicio del Ministro, “con la decisión de expandir y modernizar el Aeropuerto Internacional El Dorado, en la primera fase del Plan Maestro, la Aeronáutica quedará en déficit, pues todo lo que produce El Dorado se destinará, esencialmente, al pago de las inversiones que haga el concesionario. Los primeros años va a ser necesario entonces que del Tesoro Público se sostengan los presupuestos anuales de inversión y funcionamiento de la Aerocivil; por lo tanto, de lo que hemos ahorrado durante un largo tiempo comenzaremos a sacar una parte para cubrir ese déficit”.
Inversionistas y DivulgaciónAunque el Gobierno y KPMG no han dado a conocer aún nombres de inversionistas interesados en participar en la licitación pública internacional de El Dorado, sí han dicho que esperan que siete compañías foráneas se presenten como oferentes. Los voceros oficiales afirman que países como España, Argentina, Estados Unidos, Canadá y Holanda, posiblemente, tendrán representantes en la fase final del proceso de concesión; extraoficialmente, se ha sabido que Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea, AENA, compañía estatal considerada como una de las más grandes de su tipo en el mundo, sería una de ellas. Para el Gobierno lo fundamental es que todas las firmas oferentes tengan experiencia probada en la construcción y manejo de infraestructura aeroportuaria; así como el suficiente músculo financiero para poder cumplir a cabalidad con el plan de inversiones obligatorias y pagar a la Aerocivil la correspondiente contraprestación.
Debido a las limitaciones financieras existentes para grandes proyectos de infraestructura de transporte en Colombia y el exterior, es necesario que la concesión de El Dorado se lleve a cabo con celeridad, pues actualmente ex is ten var ios aeropuertos con características parecidas
Asocolflores reveló que el análisis efectuado a la logística
y a la infraestructura disponible en la terminal de carga
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Transporte y Distribución
inversión, es muy factible que la banca colombiana no esté en capacidad de financiar la concesión; una de las soluciones a este obstáculo es el acceso al mercado de capitales.
Para las compañías que aspiran a tomar parte en la licitación pública internacional de El Dorado, es crucial conocer los ingresos que percibe la terminal aérea, que son de dos clases: Regulados y no regulados. Los regulados son aquéllos definidos en Colombia por la Aerocivil, tales como: Derechos de p is ta , tar i fa aeroportuaria, derechos por uso de puentes de abordaje, entre otros. Por su parte, los no regulados son, básicamente, de tipo comercial, por ejemplo, las concesiones que se hacen dentro del Aeropuerto para la ubicación de locales comerciales y restaurantes. Existen otros ingresos varios como el arriendo que paga la Policía Nacional por tener su puesto permanente en la terminal de pasajeros, los parqueaderos o un futuro desarrollo
hotelero. Los ingresos por manejo de carga aérea, según un concepto incluido en el Plan Maestro, están subdesarrollados. Es bueno tener en cuenta que la tasa aeroportuaria que se cobra en El Dorado es una de las cinco más altas del mundo; los derechos de pista también son onerosos. Aunque Camilo González Segura, gerente Financial Advisory Services de KPMG, asegura que la concesión del Aeropuerto no implicará incrementos a las tarifas pagadas por los pasajeros, aún no hay claridad sobre la posible expedición de nuevos fletes para los servicios de carga. El inversionista
privado que gane el derecho de usufructuar el Aeropuerto Internacional El Dorado como concesionario, tendrá derecho a disponer de los ingresos regulados y no regulados, salvo los derechos de pistas (pagados a Codad) y los que cobra la Aerocivil por aeronavegación.
El tratamiento dado a los costos de operación aérea ha sido cuidadoso; éstos se han separado como fijos y variables para identificar cuáles tienen un mayor impacto. De esta manera, se modelan escenarios y se explica a los potenciales inversionistas que es posible reducir la participación relativa de los costos, con respecto a los ingresos aeroportuarios, haciendo de la concesión un neogcio rentable y con un retorno de la inversión seguro. Una vez sea entregado el Aeropuerto, la Aerocivil recibirá una contraprestación fija y otra variable, según el desempeño y la generación de ingresos que logre darle el concesionario a la terminal aérea. La Nación y el Distrito Capital también captarán nuevas rentas por concepto de
impuestos y beneficios económicos de cada una de las obras físicas que incluye la concesión.
Teniendo en cuenta que El Dorado cederá al concesionario escogido una gruesa suma de dinero por concepto de ingresos operacionales, muchos se preguntan entonces ¿cómo afectará esto a los demás aeropuertos y aeródromos del País, que en gran medida se financian con los excedentes que da el Aeropuerto cada año? La respuesta aún no es del todo clara; sin
embargo, según el ministro de Transporte, Andrés Uriel Gallego Henao, la Aeronáutica Civil ha recaudado excedentes por cerca de $ 90.000 ó $ 100.000 millones por un lapso de tiempo considerable, de los cuales una parte importante ha ido a las arcas del Tesoro Público y otra a la red aeroportuaria nacional.
A juicio del Ministro, “con la decisión de expandir y modernizar el Aeropuerto Internacional El Dorado, en la primera fase del Plan Maestro, la Aeronáutica quedará en déficit, pues todo lo que produce El Dorado se destinará, esencialmente, al pago de las inversiones que haga el concesionario. Los primeros años va a ser necesario entonces que del Tesoro Público se sostengan los presupuestos anuales de inversión y funcionamiento de la Aerocivil; por lo tanto, de lo que hemos ahorrado durante un largo tiempo comenzaremos a sacar una parte para cubrir ese déficit”.
Inversionistas y DivulgaciónAunque el Gobierno y KPMG no han dado a conocer aún nombres de inversionistas interesados en participar en la licitación pública internacional de El Dorado, sí han dicho que esperan que siete compañías foráneas se presenten como oferentes. Los voceros oficiales afirman que países como España, Argentina, Estados Unidos, Canadá y Holanda, posiblemente, tendrán representantes en la fase final del proceso de concesión; extraoficialmente, se ha sabido que Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea, AENA, compañía estatal considerada como una de las más grandes de su tipo en el mundo, sería una de ellas. Para el Gobierno lo fundamental es que todas las firmas oferentes tengan experiencia probada en la construcción y manejo de infraestructura aeroportuaria; así como el suficiente músculo financiero para poder cumplir a cabalidad con el plan de inversiones obligatorias y pagar a la Aerocivil la correspondiente contraprestación.
Debido a las limitaciones financieras existentes para grandes proyectos de infraestructura de transporte en Colombia y el exterior, es necesario que la concesión de El Dorado se lleve a cabo con celeridad, pues actualmente ex is ten var ios aeropuertos con características parecidas
Asocolflores reveló que el análisis efectuado a la logística
y a la infraestructura disponible en la terminal de carga
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a las del recinto aeroportuario bogotano en proceso de privatización; dos de ellos son el Aeropuerto Internacional de Belfast, en Irlanda del Norte, y el Aeropuerto Internacional de Colombo Katunayake, en la isla de Sri Lanka. Hasta la fecha, KPMG ha venido haciendo una labor de divulgación comercial entre posibles compañías y banca de inversión
GRADUALIDAD EN LAS INVERSIONES
Andrea González, subgerente Económica de la
Asociación Colombiana de Exportadores de Flores,
Asocolflores, ha representado a este gremio
durante todo el proceso de concesión del
Aeropuerto Internacional El Dorado y conoce bien
las implicaciones que tendrá para los
exportadores colombianos el desarrollo de este
proyecto. Por ser los floricultores los grandes
generadores de carga aérea de exportación en
Colombia, Asocolflores inició en el año 2002 un
minucioso seguimiento al proceso de entrega a un
inversionista foráneo de El Dorado. Hasta la
fecha, esta labor ha incluido cartas y diálogos
con el Presidente y el Vicepresidente de la
República; reuniones con el Departamento
Nacional de Planeación, el CARCE Cundinamarca, el
Comité Técnico de la Concesión y el Ministerio de
Transporte; la realización en el 2004 de un
seminario sobre experiencias exitosas de
modernización aeroportuaria, en asocio con la
Cámara de Comercio de Bogotá; así como la
reciente contratación de un estudio sobre el
estado de la logística en la terminal de carga del
Aeropuerto.
El llamado de atención permanente que ha hecho
Asocolflores a los
r e s p o n s a b l e s d e l
proceso de concesión, es
a que no se tomen
decisiones apresuradas
y se tengan en cuenta
los puntos de vista de
todos los actores
d i r e c t a e
i n d i r e c t a m e n t e
involucrados con la
o p e r a c i ó n d e l
Aeropuerto. Sobre el
análisis efectuado a la
log í s t i ca y a la
i n f r a e s t r u c t u r a
d i s p on i b l e e n l a
terminal de carga de El
Dorado, se encontró que
existe un desbalance y
una concentración de
carga y mercancía entre
los operadores de
transporte aéreo .
Concretamente, hoy
laboran 21 operadores,
de los cuales ocho
transportan flores; es
internacional; como ya se conocen los pre-pliegos de licitación pública, en los próximos días, muy seguramente, saldrán a la luz pública los pormenores (experiencia y poderío económico) de los oferentes.
Ante los diversos y engorrosos líos jurídicos que ha enfrentado el Gobierno por el manejo de concesiones, especialmente en
los temas de carreteras y vías férreas, el reto del Estado es garantizar que todo el esquema de entrega a un operador particular del Aeropuerto Internacional El Dorado sea transparente, con reglas de juego claras y, ante todo, rentable para las partes. Para ello, se han elaborado memorandos de información para clarificar a los
Aunque el Gobierno y
KPMG no han dado a
conocer aún nombres
de inversionistas
Aunque Camilo González Segura,
gerente Financial Advisory Services
inversionistas potenciales asuntos como: obras físicas obligatorias, características críticas del proyecto, modelo de privatización, derechos y deberes del concesionario. Un asunto que amerita mención especial en los memorandos, es el manejo del riesgo y su asignación a cada una de las partes, es decir, las responsabilidades que deben asumir el futuro operador y el Gobierno.
El impacto económico, social, urbano y ambiental que tendrá la concesión del Aeropuerto Internacional El Dorado en la ciudad de Bogotá es de grandes proporciones. El Ministerio de Transporte, la Aerocivil y la Administración Distrital planean que alrededor del recinto aeroportuario se conforme un gran parque industrial. Esta iniciativa implica la renovación urbana (cambio en los usos del suelo) de las zonas aledañas, así como la compra de terrenos para la construcción de obras complementarias a las incluidas en la concesión. Una vez el concesionario tome oficialmente la administración de El Dorado, adquirirá el compromiso de intervenir un mínimo de siete hectáreas adicionales al actual perímetro de la terminal aérea. Asimismo, el ministro Andrés Uriel Gallego destaca la decisión de la Aerocivil de adelantar un plan de
AEROPUERTO Y CIUDAD
Transporte y Distribución
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a las del recinto aeroportuario bogotano en proceso de privatización; dos de ellos son el Aeropuerto Internacional de Belfast, en Irlanda del Norte, y el Aeropuerto Internacional de Colombo Katunayake, en la isla de Sri Lanka. Hasta la fecha, KPMG ha venido haciendo una labor de divulgación comercial entre posibles compañías y banca de inversión
GRADUALIDAD EN LAS INVERSIONES
Andrea González, subgerente Económica de la
Asociación Colombiana de Exportadores de Flores,
Asocolflores, ha representado a este gremio
durante todo el proceso de concesión del
Aeropuerto Internacional El Dorado y conoce bien
las implicaciones que tendrá para los
exportadores colombianos el desarrollo de este
proyecto. Por ser los floricultores los grandes
generadores de carga aérea de exportación en
Colombia, Asocolflores inició en el año 2002 un
minucioso seguimiento al proceso de entrega a un
inversionista foráneo de El Dorado. Hasta la
fecha, esta labor ha incluido cartas y diálogos
con el Presidente y el Vicepresidente de la
República; reuniones con el Departamento
Nacional de Planeación, el CARCE Cundinamarca, el
Comité Técnico de la Concesión y el Ministerio de
Transporte; la realización en el 2004 de un
seminario sobre experiencias exitosas de
modernización aeroportuaria, en asocio con la
Cámara de Comercio de Bogotá; así como la
reciente contratación de un estudio sobre el
estado de la logística en la terminal de carga del
Aeropuerto.
El llamado de atención permanente que ha hecho
Asocolflores a los
r e s p o n s a b l e s d e l
proceso de concesión, es
a que no se tomen
decisiones apresuradas
y se tengan en cuenta
los puntos de vista de
todos los actores
d i r e c t a e
i n d i r e c t a m e n t e
involucrados con la
o p e r a c i ó n d e l
Aeropuerto. Sobre el
análisis efectuado a la
log í s t i ca y a la
i n f r a e s t r u c t u r a
d i s p on i b l e e n l a
terminal de carga de El
Dorado, se encontró que
existe un desbalance y
una concentración de
carga y mercancía entre
los operadores de
transporte aéreo .
Concretamente, hoy
laboran 21 operadores,
de los cuales ocho
transportan flores; es
internacional; como ya se conocen los pre-pliegos de licitación pública, en los próximos días, muy seguramente, saldrán a la luz pública los pormenores (experiencia y poderío económico) de los oferentes.
Ante los diversos y engorrosos líos jurídicos que ha enfrentado el Gobierno por el manejo de concesiones, especialmente en
los temas de carreteras y vías férreas, el reto del Estado es garantizar que todo el esquema de entrega a un operador particular del Aeropuerto Internacional El Dorado sea transparente, con reglas de juego claras y, ante todo, rentable para las partes. Para ello, se han elaborado memorandos de información para clarificar a los
Aunque el Gobierno y
KPMG no han dado a
conocer aún nombres
de inversionistas
Aunque Camilo González Segura,
gerente Financial Advisory Services
inversionistas potenciales asuntos como: obras físicas obligatorias, características críticas del proyecto, modelo de privatización, derechos y deberes del concesionario. Un asunto que amerita mención especial en los memorandos, es el manejo del riesgo y su asignación a cada una de las partes, es decir, las responsabilidades que deben asumir el futuro operador y el Gobierno.
El impacto económico, social, urbano y ambiental que tendrá la concesión del Aeropuerto Internacional El Dorado en la ciudad de Bogotá es de grandes proporciones. El Ministerio de Transporte, la Aerocivil y la Administración Distrital planean que alrededor del recinto aeroportuario se conforme un gran parque industrial. Esta iniciativa implica la renovación urbana (cambio en los usos del suelo) de las zonas aledañas, así como la compra de terrenos para la construcción de obras complementarias a las incluidas en la concesión. Una vez el concesionario tome oficialmente la administración de El Dorado, adquirirá el compromiso de intervenir un mínimo de siete hectáreas adicionales al actual perímetro de la terminal aérea. Asimismo, el ministro Andrés Uriel Gallego destaca la decisión de la Aerocivil de adelantar un plan de
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Transporte y Distribución
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AENA, POSIBLE INVERSIONISTA
Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea, AENA,
empresa que tiene a su cargo la administración de
47 aeropuertos y aeródromos ibéricos y 29
terminales aéreas en América y Europa, muy
posiblemente, será una de las firmas
internacionales que participe en la licitación
pública internacional de El Dorado. AENA,
considerada como la compañía de gestión
aeroportuaria más grande del mundo, tiene
presencia en los siguientes países.
México
Desde 1999, AENA controla doce aeropuertos
mexicanos, luego de ganar la licitación del Grupo
Aeroportuario del Pacífico. Hoy, participa con el
25,5% del capital en la sociedad Aeropuertos
Mexicanos del Pacífico, que es, al mismo tiempo,
socio estratégico y operador del Grupo
Aeroportuario del Pacífico, mediante el 15% del
capital y del contrato de gestión. En el 2004, 17,5
millones de pasajeros
se movilizaron por las
terminales aéreas de:
Aguascalientes, Bajío,
G u a d a l a j a r a ,
Hermosillo, La Paz, Los
Mochis, Manzanillo,
Mex i cal i , Morel i a ,
Puerto Vallarta, San
José del Cabo y Tijuana.
Colombia
En nuestro País, AENA
posee el 40% de las
acciones de la sociedad
que administra el
A e r o p u e r t o
Internacional Ernesto
C o r t i s s o z d e
B a r r a n q u i l l a ,
Aeropuertos del Caribe
S.A. (ACSA); el 38% de
Sociedad Aeroportuaria
de la Costa S.A. (SACSA),
r e s p o n s a b l e d e l
A e r o p u e r t o
Internacional Rafael
Núñez de Cartagena de
Indias; y el 33,34% de
Aerocal i S .A . , que
gestiona el Aeropuerto
Internacional Alfonso
Bonilla Aragón de
Palmira. En los tres
r e c i n t o s
Transporte y Distribución
38
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GÍS
TIC
A
39
ZO
NA
LO
GÍS
TIC
A
Especial
Si bien las mujeres
han venido ganando
espacios en el
sector logístico
latinoamericano,
este proceso de
posicionamiento
apenas comienza. La
logística es todavía
muy incipiente en
muchos de nuestros
países, pues se
MÁS
ALL
Á DEL
GÉNER
O
MUJERES Y
LOGÍSTICA:
GAJES DEL OFICIO…
orría el mes de mayo de 1998, y el sindicato de camioneros en CArgentina realizaba una huelga en
los cruces de frontera más importantes del País. El sindicato es de los “pesados”, por lo cual no adherirse al paro equivalía a sufrir la destrucción del vehículo.
En una de las aduanas con Brasil, luego de tres días, más de diez kilómetros de camiones aguardaban al costado de la ca r re te ra . Como la “exper ta en contingencias”, viajé hacia allí para cubrir la hue lga y mantener deb idamente i n fo rmados a nues t ros c l i en tes . Repentinamente, me dieron la noticia que Ford Argentina debía recibir, antes de las 6:00 AM del día siguiente, un embarque procedente de Brasil con partes específicas o su planta en Buenos Aires pararía. Afortunadamente, el vehículo no había llegado a la frontera aún, por lo que se decidió desviarlo hacia una aduana de bajo perfil y traerlo los 800 kilómetros hacia la planta por rutas alternativas. Una vez liberado, el camionero me levantaría en un punto específico del camino y viajaríamos juntos. El plan resultó exitoso.
Tres meses más tarde, las vías más importantes que comunican a Brasil con Argentina se inundaron. Entre los distintos clientes a quienes debí explicar los retrasos potenciales debidos a la emergencia, estaba el Gerente de Logística de Ford. Imaginen mi sorpresa cuando el hombre me dice: “Bueno, espero que esta vez el retraso
AENA, POSIBLE INVERSIONISTA
Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea, AENA,
empresa que tiene a su cargo la administración de
47 aeropuertos y aeródromos ibéricos y 29
terminales aéreas en América y Europa, muy
posiblemente, será una de las firmas
internacionales que participe en la licitación
pública internacional de El Dorado. AENA,
considerada como la compañía de gestión
aeroportuaria más grande del mundo, tiene
presencia en los siguientes países.
México
Desde 1999, AENA controla doce aeropuertos
mexicanos, luego de ganar la licitación del Grupo
Aeroportuario del Pacífico. Hoy, participa con el
25,5% del capital en la sociedad Aeropuertos
Mexicanos del Pacífico, que es, al mismo tiempo,
socio estratégico y operador del Grupo
Aeroportuario del Pacífico, mediante el 15% del
capital y del contrato de gestión. En el 2004, 17,5
millones de pasajeros
se movilizaron por las
terminales aéreas de:
Aguascalientes, Bajío,
G u a d a l a j a r a ,
Hermosillo, La Paz, Los
Mochis, Manzanillo,
Mex i cal i , Morel i a ,
Puerto Vallarta, San
José del Cabo y Tijuana.
Colombia
En nuestro País, AENA
posee el 40% de las
acciones de la sociedad
que administra el
A e r o p u e r t o
Internacional Ernesto
C o r t i s s o z d e
B a r r a n q u i l l a ,
Aeropuertos del Caribe
S.A. (ACSA); el 38% de
Sociedad Aeroportuaria
de la Costa S.A. (SACSA),
r e s p o n s a b l e d e l
A e r o p u e r t o
Internacional Rafael
Núñez de Cartagena de
Indias; y el 33,34% de
Aerocal i S .A . , que
gestiona el Aeropuerto
Internacional Alfonso
Bonilla Aragón de
Palmira. En los tres
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Especial
Si bien las mujeres
han venido ganando
espacios en el
sector logístico
latinoamericano,
este proceso de
posicionamiento
apenas comienza. La
logística es todavía
muy incipiente en
muchos de nuestros
países, pues se
MÁS
ALL
Á DEL
GÉNER
O
MUJERES Y
LOGÍSTICA:
GAJES DEL OFICIO…
orría el mes de mayo de 1998, y el sindicato de camioneros en CArgentina realizaba una huelga en
los cruces de frontera más importantes del País. El sindicato es de los “pesados”, por lo cual no adherirse al paro equivalía a sufrir la destrucción del vehículo.
En una de las aduanas con Brasil, luego de tres días, más de diez kilómetros de camiones aguardaban al costado de la ca r re te ra . Como la “exper ta en contingencias”, viajé hacia allí para cubrir la hue lga y mantener deb idamente i n fo rmados a nues t ros c l i en tes . Repentinamente, me dieron la noticia que Ford Argentina debía recibir, antes de las 6:00 AM del día siguiente, un embarque procedente de Brasil con partes específicas o su planta en Buenos Aires pararía. Afortunadamente, el vehículo no había llegado a la frontera aún, por lo que se decidió desviarlo hacia una aduana de bajo perfil y traerlo los 800 kilómetros hacia la planta por rutas alternativas. Una vez liberado, el camionero me levantaría en un punto específico del camino y viajaríamos juntos. El plan resultó exitoso.
Tres meses más tarde, las vías más importantes que comunican a Brasil con Argentina se inundaron. Entre los distintos clientes a quienes debí explicar los retrasos potenciales debidos a la emergencia, estaba el Gerente de Logística de Ford. Imaginen mi sorpresa cuando el hombre me dice: “Bueno, espero que esta vez el retraso
PROPIETARIOS DE CAMIONES S.A.
Colombia
Principal BogotáCalle 18 No. 68D - 46 Tels: (1) 424 70 04/06/10 E-mail: [email protected] - Calle 30 No. 10 - 46 Tels: (5)346 16 77 Fax: (5)334 48 18 E-mail: [email protected] - Carrera 19 No. 22 - 08 Tels: (7)630 08 45/ 82 83 E-mail: [email protected] - Ed. Colfecar Of. 5 Bloque A piso 1 Tels: (2) 241 82 83/84 - 242 33 76 E-mail: [email protected] - Cencar S.A. Bloque 3A No. 110 Tels: (572) 666 70 71/72 Fax: (572) 666 70 73 Email: [email protected] - El Bosque Transv. 54 No. 21 -04 Tels: (5) 669 42 49/84 - 669 44 07/08 E-mail: [email protected] - Av. 7 No. 15N - 82 Of. 7 Piso 2 Tels: (7) 578 22 68 - 578 20 22 E-mail: [email protected]ín - Cra. 50 No. 86 - 07 Of. 204 Itagüí Tel: (4) 255 89 01 Fax: (4) 285 63 30 E-mail: [email protected] Marta - Calle 11 No. 1C - 23 Of. 205 Ed. Posihueica Tel: (5) 423 23 63San Antonio (Venezuela) - Cra. 5A Calle 5 Ed. El Vagon Of. 6 Tel: (0276) 771 07 33 Fax: (0276)771 45 44
Servicio de transporte de carga nacional e
internacional
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realmente se deba a las condiciones de las rutas, pues cuando ocurrió la huelga, tres meses atrás, todos aquí nerviosos con la llegada del embarque y su camionero todavía se tomó el tiempo de levantar a una rutera en el camino”.
********************Esta anécdota vivida por la ingeniera industrial argentina y máster en logística Alejandra Efrón, investigadora del Institute of Transport and Logistics Studies en la Universidad de Sydney, quien desde hace poco tiempo trabaja con la Cruz Roja Internacional en Banda Aceh (Indonesia) y otras zonas afectadas por el tsunami de diciembre de 2004, concretamente en el área de Logística de Desastres; resume muy bien los problemas, retos y situaciones que, cotidianamente, deben sortear las mujeres latinoamericanas que han decidido hacer parte del selecto grupo de ejecutivas y gerentes de logística.
Para la Edición Nº 27 de Zonalogística, decidimos recoger los puntos de vista de un pequeño grupo de estas profesionales, que laboran en la empresa privada, la universidad, la asesoría y formación gerencial y la asistencia humanitaria; con el
Alejandra Efrón, responsable
hecho al quehacer logístico, en Colombia y la Comunidad Andina, son e l profesionalismo y la ética, acompañados de la experiencia cotidiana, gran sentido común y creatividad. Por su parte, Sandra Valentina Rivillas, vicepresidenta de Planeación Logística de la Compañía de Cervezas Nacionales de Ecuador, opina que las ejecutivas de logística están contribuyendo en las organizaciones de la Región a alcanzar estándares de producción y servicio internacional, mediante un trabajo concreto en las áreas de planeación y administración de las diversas cadenas de suministros. Para Rivillas, el tratado de libre comercio que están negociando los andinos con Estados Unidos, amerita aumentar la competitividad empresarial, merced al ofrecimiento de valor agregado, excelentes sistemas de planificación y estrictos indicadores de desempeño.
La ingeniera de sistemas Esperanza Bedoya, investigadora e instructora del Latin American Logistics Center(LALC), organización especializada en capacitación en logística para los países
la mujer en temas gerenciales y de logística, su capacidad para convertir los intereses p e r s o n a l e s de los empleados en metas corporativas; estimulando la participación, compartiendo el poder y la información, destacando el valor de cada individuo e infundiendo a sus dirigidos entusiasmo por lo que hacen. En síntesis, las gerentes de logística logran establecer relaciones más horizontales con sus subalternos. Entre tanto, la licenciada y profesora en Ciencias de la Educación Norma Menna, jefa del Departamento de Docencia del Instituto Universitario Naval de Argentina y Coordinadora Académica de la Fundación para la Formación Profesional en el Transporte (FPT), es más realista con respecto al aporte profesional de las mujeres a la logística; pues considera que “el sector logístico, tal vez por sus propias raíces vinculadas con las fuerzas armadas, ha sido un ámbito de inserción laboral con característ icas predominantemente masculinas. En el caso de la República Argentina, por ejemplo, en forma reciente se incorporó a la mujer en la carrera militar. Con este marco de referencia, los aportes profesionales de las mujeres al sector logístico dependerán, básicamente, de la formación y trayectoria de la misma, de sus niveles de empleabil idad y de la permeabilidad del sector; y en un nivel micro, de las propias empresas”. Una pregunta obvia que tuvimos en mente para este informe empresarial, teniendo en
Diana María Ruiz, líder de
cuenta los conflictos profesionales y de género que, muy seguramente, se dan en nuestras compañías cuando las mujeres se miden con los hombres en cargos logísticos de gran responsabilidad e impacto sobre los niveles de servicio y los costos, es: ¿Existe un campo específico de la logística en el que las mujeres tengan más aptitudes para desempeñarse con éxito?
Diana María Ruiz, Sandra Valentina Rivillas, Esperanza Bedoya, Eliana Maritza Rayo y Alejandra Efrón coinciden en afirmar que una mujer puede ejercer con resultados satisfactorios cualquier tipo de rol o responsabilidad asociada al quehacer logístico; sin embargo, hacen énfasis en algunas áreas en las cuales sus aptitudes, actitudes y habilidades son más notorias: En compras y servicio al cliente, por ejemplo, la instructora e investigadora del LALC y la responsable del área Logística de Desastres de la Cruz Roja Internacional, aseguran que una mujer posee buenas habilidades de negociación
y procesamiento de pedidos; así como un mejor trato con las personas, especialmente, cuando de resolver problemas y atender quejas y reclamos se trata. Recursos humanos y desarrollo estratégico también son áreas que favorecen la vinculación femenina. Diana María Ruiz hace hincapié en la gran habilidad de las gerentes para articular
lógicamente muchos procesos, debido a su agilidad mental y manejo cotidiano de muchas actividades al mismo tiempo.
La licenciada Norma Menna insiste en la imperiosa necesidad de que la trayectoria de la mujer logística no esté condicionada por asuntos de género (esto o aquello es un asunto propio o exclusivo del hombre o la mujer) sino de idoneidad.
Al momento de mencionar nombres propios de mujeres que lideran la logística en la Comunidad Andina y Latinoamérica, sólo dos de las seis fuentes consultadas respondieron afirmativamente. La Directora Académica del Instituto Tecnológico del Transporte y su colega en el Latin American Logistics Center, destacan a la colombiana María Fernanda Rey, directora Ejecutiva del LALC, como una gran líder en procesos de
c a p a c i t a c i ó n e m p r e s a r i a l y benchmarking logístico, cuya labor y preparación académica son referentes para cualquier mujer que desee sobresalir en la alta gerencia logística. Rey conoce como pocas la evolución del quehacer logístico en cada país de la Región.
Marianella Araya, de EAN Costa Rica, es otra experta que goza de gran
reputación en el medio, no sólo por su dominio de las temát icas sobre
codificación y tecnologías afines, sino por su excelencia como conferencista y académica. Eliana Maritza Rayo le hace un reconocimiento especial a la exministra de Comercio Exterior de Colombia, Martha Lucía Ramírez, por sus ampl ios conocimientos y su notable gestión ministerial, en favor del mejoramiento de la productividad y la competitividad de nuestros exportadores. Nos queda la duda por la no mención de otras líderes. Cabría preguntarse entonces: ¿Realmente, no existen muchas mujeres cuyo prestigio logístico trascienda fronteras? ¿Será que sí las hay, pero manejan un bajo perfil que las
SEXISMO, ESE
“TECHO DE
CRISTAL”
ánimo de entender mejor el aporte del sexo femenino al quehacer logístico en la Región y la importancia de promover relaciones de género y competencia laboral equitativas, libres y armónicas en el seno de nuestras organizaciones.
Diana María Ruiz, líder de Servicios Logísticos de la empresa de telefonía antioqueña EDATEL, afirma que los aportes más importantes que las mujeres le han
ROLES Y
COMPETENCIAS
FEMENINAS
latinoamericanos, donde actualmente se desempeña como Directora Académica y Coordinadora del programa “Serie Operativa en Logística”; coincide con su colega de la Compañía de Cervezas Nacionales, en la importancia del aporte efectuado por las mujeres al análisis y planeación de procesos y estrategias de logística. Además, destaca su orden, honestidad y sentido del deber como características indispensables para la óptima gestión de cualquier cadena de abastecimiento. Eliana Maritza Rayo, directora Académica del Instituto Tecnológico del Transporte, con sede en Bogotá, le abona al liderazgo q u e h a v e n i d o a d q u i r i e n d o
Especial
Diana María Ruiz, Sandra Valentina
Rivillas, Esperanza Bedoya, Eliana
PROPIETARIOS DE CAMIONES S.A.
Colombia
Principal BogotáCalle 18 No. 68D - 46 Tels: (1) 424 70 04/06/10 E-mail: [email protected] - Calle 30 No. 10 - 46 Tels: (5)346 16 77 Fax: (5)334 48 18 E-mail: [email protected] - Carrera 19 No. 22 - 08 Tels: (7)630 08 45/ 82 83 E-mail: [email protected] - Ed. Colfecar Of. 5 Bloque A piso 1 Tels: (2) 241 82 83/84 - 242 33 76 E-mail: [email protected] - Cencar S.A. Bloque 3A No. 110 Tels: (572) 666 70 71/72 Fax: (572) 666 70 73 Email: [email protected] - El Bosque Transv. 54 No. 21 -04 Tels: (5) 669 42 49/84 - 669 44 07/08 E-mail: [email protected] - Av. 7 No. 15N - 82 Of. 7 Piso 2 Tels: (7) 578 22 68 - 578 20 22 E-mail: [email protected]ín - Cra. 50 No. 86 - 07 Of. 204 Itagüí Tel: (4) 255 89 01 Fax: (4) 285 63 30 E-mail: [email protected] Marta - Calle 11 No. 1C - 23 Of. 205 Ed. Posihueica Tel: (5) 423 23 63San Antonio (Venezuela) - Cra. 5A Calle 5 Ed. El Vagon Of. 6 Tel: (0276) 771 07 33 Fax: (0276)771 45 44
Servicio de transporte de carga nacional e
internacional
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realmente se deba a las condiciones de las rutas, pues cuando ocurrió la huelga, tres meses atrás, todos aquí nerviosos con la llegada del embarque y su camionero todavía se tomó el tiempo de levantar a una rutera en el camino”.
********************Esta anécdota vivida por la ingeniera industrial argentina y máster en logística Alejandra Efrón, investigadora del Institute of Transport and Logistics Studies en la Universidad de Sydney, quien desde hace poco tiempo trabaja con la Cruz Roja Internacional en Banda Aceh (Indonesia) y otras zonas afectadas por el tsunami de diciembre de 2004, concretamente en el área de Logística de Desastres; resume muy bien los problemas, retos y situaciones que, cotidianamente, deben sortear las mujeres latinoamericanas que han decidido hacer parte del selecto grupo de ejecutivas y gerentes de logística.
Para la Edición Nº 27 de Zonalogística, decidimos recoger los puntos de vista de un pequeño grupo de estas profesionales, que laboran en la empresa privada, la universidad, la asesoría y formación gerencial y la asistencia humanitaria; con el
Alejandra Efrón, responsable
hecho al quehacer logístico, en Colombia y la Comunidad Andina, son e l profesionalismo y la ética, acompañados de la experiencia cotidiana, gran sentido común y creatividad. Por su parte, Sandra Valentina Rivillas, vicepresidenta de Planeación Logística de la Compañía de Cervezas Nacionales de Ecuador, opina que las ejecutivas de logística están contribuyendo en las organizaciones de la Región a alcanzar estándares de producción y servicio internacional, mediante un trabajo concreto en las áreas de planeación y administración de las diversas cadenas de suministros. Para Rivillas, el tratado de libre comercio que están negociando los andinos con Estados Unidos, amerita aumentar la competitividad empresarial, merced al ofrecimiento de valor agregado, excelentes sistemas de planificación y estrictos indicadores de desempeño.
La ingeniera de sistemas Esperanza Bedoya, investigadora e instructora del Latin American Logistics Center(LALC), organización especializada en capacitación en logística para los países
la mujer en temas gerenciales y de logística, su capacidad para convertir los intereses p e r s o n a l e s de los empleados en metas corporativas; estimulando la participación, compartiendo el poder y la información, destacando el valor de cada individuo e infundiendo a sus dirigidos entusiasmo por lo que hacen. En síntesis, las gerentes de logística logran establecer relaciones más horizontales con sus subalternos. Entre tanto, la licenciada y profesora en Ciencias de la Educación Norma Menna, jefa del Departamento de Docencia del Instituto Universitario Naval de Argentina y Coordinadora Académica de la Fundación para la Formación Profesional en el Transporte (FPT), es más realista con respecto al aporte profesional de las mujeres a la logística; pues considera que “el sector logístico, tal vez por sus propias raíces vinculadas con las fuerzas armadas, ha sido un ámbito de inserción laboral con característ icas predominantemente masculinas. En el caso de la República Argentina, por ejemplo, en forma reciente se incorporó a la mujer en la carrera militar. Con este marco de referencia, los aportes profesionales de las mujeres al sector logístico dependerán, básicamente, de la formación y trayectoria de la misma, de sus niveles de empleabil idad y de la permeabilidad del sector; y en un nivel micro, de las propias empresas”. Una pregunta obvia que tuvimos en mente para este informe empresarial, teniendo en
Diana María Ruiz, líder de
cuenta los conflictos profesionales y de género que, muy seguramente, se dan en nuestras compañías cuando las mujeres se miden con los hombres en cargos logísticos de gran responsabilidad e impacto sobre los niveles de servicio y los costos, es: ¿Existe un campo específico de la logística en el que las mujeres tengan más aptitudes para desempeñarse con éxito?
Diana María Ruiz, Sandra Valentina Rivillas, Esperanza Bedoya, Eliana Maritza Rayo y Alejandra Efrón coinciden en afirmar que una mujer puede ejercer con resultados satisfactorios cualquier tipo de rol o responsabilidad asociada al quehacer logístico; sin embargo, hacen énfasis en algunas áreas en las cuales sus aptitudes, actitudes y habilidades son más notorias: En compras y servicio al cliente, por ejemplo, la instructora e investigadora del LALC y la responsable del área Logística de Desastres de la Cruz Roja Internacional, aseguran que una mujer posee buenas habilidades de negociación
y procesamiento de pedidos; así como un mejor trato con las personas, especialmente, cuando de resolver problemas y atender quejas y reclamos se trata. Recursos humanos y desarrollo estratégico también son áreas que favorecen la vinculación femenina. Diana María Ruiz hace hincapié en la gran habilidad de las gerentes para articular
lógicamente muchos procesos, debido a su agilidad mental y manejo cotidiano de muchas actividades al mismo tiempo.
La licenciada Norma Menna insiste en la imperiosa necesidad de que la trayectoria de la mujer logística no esté condicionada por asuntos de género (esto o aquello es un asunto propio o exclusivo del hombre o la mujer) sino de idoneidad.
Al momento de mencionar nombres propios de mujeres que lideran la logística en la Comunidad Andina y Latinoamérica, sólo dos de las seis fuentes consultadas respondieron afirmativamente. La Directora Académica del Instituto Tecnológico del Transporte y su colega en el Latin American Logistics Center, destacan a la colombiana María Fernanda Rey, directora Ejecutiva del LALC, como una gran líder en procesos de
c a p a c i t a c i ó n e m p r e s a r i a l y benchmarking logístico, cuya labor y preparación académica son referentes para cualquier mujer que desee sobresalir en la alta gerencia logística. Rey conoce como pocas la evolución del quehacer logístico en cada país de la Región.
Marianella Araya, de EAN Costa Rica, es otra experta que goza de gran
reputación en el medio, no sólo por su dominio de las temát icas sobre
codificación y tecnologías afines, sino por su excelencia como conferencista y académica. Eliana Maritza Rayo le hace un reconocimiento especial a la exministra de Comercio Exterior de Colombia, Martha Lucía Ramírez, por sus ampl ios conocimientos y su notable gestión ministerial, en favor del mejoramiento de la productividad y la competitividad de nuestros exportadores. Nos queda la duda por la no mención de otras líderes. Cabría preguntarse entonces: ¿Realmente, no existen muchas mujeres cuyo prestigio logístico trascienda fronteras? ¿Será que sí las hay, pero manejan un bajo perfil que las
SEXISMO, ESE
“TECHO DE
CRISTAL”
ánimo de entender mejor el aporte del sexo femenino al quehacer logístico en la Región y la importancia de promover relaciones de género y competencia laboral equitativas, libres y armónicas en el seno de nuestras organizaciones.
Diana María Ruiz, líder de Servicios Logísticos de la empresa de telefonía antioqueña EDATEL, afirma que los aportes más importantes que las mujeres le han
ROLES Y
COMPETENCIAS
FEMENINAS
latinoamericanos, donde actualmente se desempeña como Directora Académica y Coordinadora del programa “Serie Operativa en Logística”; coincide con su colega de la Compañía de Cervezas Nacionales, en la importancia del aporte efectuado por las mujeres al análisis y planeación de procesos y estrategias de logística. Además, destaca su orden, honestidad y sentido del deber como características indispensables para la óptima gestión de cualquier cadena de abastecimiento. Eliana Maritza Rayo, directora Académica del Instituto Tecnológico del Transporte, con sede en Bogotá, le abona al liderazgo q u e h a v e n i d o a d q u i r i e n d o
Especial
Diana María Ruiz, Sandra Valentina
Rivillas, Esperanza Bedoya, Eliana
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hace pasar desapercibidas inclusive en su mismo entorno?
Para nadie es un secreto que en Latinoamérica aún impera el sexismo en todos los ámbitos de la vida, incluido el quehacer logístico. Todas las profesionales consultadas son conscientes de que el camino de la mujer para ascender a altos escaños directivos no es tarea fácil; se necesita talento, gran formación intelectual, experiencia, perseverancia, buenas relaciones públicas, ambiente laboral propicio e inclusive algo de suerte al m o m e n t o d e p a r t i c i p a r e n l a s convocatorias, la mayoría de las veces pensadas para los hombres.
Norma Menna, jefa del
Departamento de Docencia
Diana María Ruiz, líder de Servicios Logísticos de EDATEL, considera difícil el manejo de esta problemática con “algunos hombres, que aún no han podido aceptar la capacidad de la mujer, tanto técnica como laboral, para desempeñarse eficientemente en los altos mandos”. Esperanza Bedoya reconoce que el sexo masculino predomina en el gremio logístico, aclarando, eso sí, que en el mercado todavía es escaso el segmento de ejecutivas con competencias en áreas directamente relacionadas con la gestión de la cadena de suministro, el almacenamiento, la distribución y el
transporte. Eliana Maritza Rayo se queja porque en las grandes compañías continúa vigente una cultura sexista, la cual provoca la deserción de mujeres con liderazgo y excelente preparación gerencial. Y agrega que “existe una crisis cultural en el mundo de los negocios, debido a las actitudes machistas y poco sinceras que dominan el ambiente corporativo”. Esta situación ha ocasionado que muchas profesionales abandonen sus compañías, aún a costa de su estabilidad económica (salario y prestaciones), para buscar nuevas oportunidades de progreso profesional, ya sea en otras organizaciones o mediante la creación de sus propios negocios. Sandra Valentina Rivillas, vicepresidenta de Planeación Logística de la Compañía de Cervezas Nacionales de
Ecuador, difiere de sus colegas, pues cree que sí hay oportunidades y espacio
para las mujeres en el gremio logístico, sólo que aún falta una
mayor conciencia y motivación de
logística, la licenciada Menna explica el sexismo, por ejemplo, como una restricción de ciertas funciones o actividades en una compañía como exclusivamente masculinas o femeninas; es decir, que el ser hombre o mujer confiere unas posibilidades limitadas para realizar determinadas tareas. En los años ochenta, esta problemática fue explicada por la Organización Internacional de Trabajo (OIT) mediante la expresión
1“techo de cristal” .
Con esta metáfora, se pretende representar las barreras sociales y sutiles modalidades de discriminación que obstaculizan y entorpecen el desarrollo profesional de la mujer, específicamente, en cargos jerárquicos o que impliquen toma de decisiones. Norma Menna asegura que “estas barreras no son tan explícitas ni evidentes y necesitan de un ojo agudo para identificarlas. El techo de cristal, aunque transparente, resulta muy difícil de traspasar y las explicaciones (a las mujeres víctimas del sexismo) ya no pueden basarse
ambientes laborales, casi siempre, la presencia de estereotipos de género condiciona las decisiones de los empleadores, con respecto al reparto de roles (quién puede hacer qué) y al establecimiento de jerarquías entre ocupaciones.
Para la catedrática argentina, “entre los mitos sexistas más frecuentes, es posible mencionar aquéllos que afirman que varones y mujeres no pueden realizar los mismos trabajos, debido a sus diferentes características físicas (el denominado “sexo débil”); que las mujeres no tienen capacidad de dirigir ni controlar; o que éstas obtienen ingresos menores y casi no tienen perspectivas de ascenso laboral, debido a que son menos cualificadas que los varones”. Teniendo en cuenta estas circunstancias, es muy común escuchar a las ejecutivas quejarse porque deben hacer un esfuerzo doble al de los hombres para escalar escaños en sus carreras profesionales.
Además, los roles de madre y esposa, muchas veces, crean conflictos e incompatibilidades de tiempo para el desempeño de responsabilidades como las logísticas, ligadas a extenuantes jornadas de trabajo y altos niveles de presión.
Si bien las mujeres han venido ganando
UNA MUJER
VIRTUOSA DEBE…
Eliana Maritza Rayo,
directora Académica del
reconociendo la importancia que tiene la planeación en cualquier cadena de suministro, comiencen a a d q u i r i r c o n o c i m i e n t o s y habilidades en este campo. Que la mujer gane espacios, a juicio de R i v i l l as , es un asun to de proactividad de las profesionales interesadas. Esperanza Bedoya comparte el punto de vista de su colega del Ecuador e invita a las ejecutivas a que le apuesten no sólo al trabajo de campo, asociado con procesos de distribución física, y hagan aportes al análisis y solución de problemáticas propias del quehacer logístico en América Latina.
Eliana Maritza Rayo se muestra optimista sobre el futuro de la mujer en la logística, pues ya se conocen experiencias de dirigentes que deciden confiar al sexo femenino un sector económico sobre el cual recae una gran responsabilidad de generar valor y convertirse en ventaja competitiva y estratégica de las empresas.
En contraste, Norma Menna ve el panorama menos despejado para las féminas y habla de una “incorporación tardía de la mujer al mercado de trabajo visible”, es decir, aquél por fuera del ambiente doméstico o la informalidad, por problemas y paradigmas culturales como:
? La desvalorización social de las mujeres y de lo considerado femenino, que en términos prácticos se traduce en: Demanda de profesionales diferenciada por género; ubicación de la mujer en las bases de las pirámides laborales (trabajos poco calificados); baja movilidad profesional
(pocas vacantes).
? Autocensura y autoexclusión de las mujeres de las ramas del mercado laboral y profesional que no son consideradas “típicamente femeninas”.
? Concepción del trabajo femenino como una ac t iv idad complementar ia o secundaria, pues su principal rol debe ser el
cuidado de la familia y sus obligaciones maritales. Este precepto se convierte en una carga mental para muchas mujeres ejecutivas, que no logran conciliar su vida personal con su ascenso en el mundo de los negocios y se ven obligadas, en muchas ocasiones, a renunciar a sus carreras para cuidar a sus hijos.
? Baja autoestima y desconocimiento de las verdaderas capacidades, que influyen en la escogencia de trabajos poco calificados o carreras profesionales con pocas posibilidades de buena remuneración, ascenso y reconocimiento social.
? Desconocimiento de las normas y relaciones que rigen el mercado laboral, dificultándose así la consecución de empleo o la óptima adaptación a la vida empresarial.
? Riesgo de pobreza o crisis económicas que marginen a la mujer del mundo empresarial, asociadas a situaciones familiares como: Nacimiento de hijos, enfermedad de los mismos, muerte o abandono del cónyuge.
? En el caso concreto de Argentina, un mayor nivel educativo e intelectual de las mujeres profesionales, con respecto a los varones, para poder acceder a una misma vacante; pero con una remuneración inferior. Esta brecha, que puede darse en cualquier rama profesional, incluida la logística, tendría como argumento una mayor valoración de la experiencia laboral masculina que la femenina por parte de los empleadores; más allá de los títulos universitarios.
las ejecutivas para incursionar en este sector económico.
Norma Menna, consultora en Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional; especialista en temas relacionados con la inserción laboral, estrategias para la búsqueda de empleo y género; miembro de la Comisión Directiva del Foro de Investigación y Capacitación para la Mujer Trabajadora (FICAM); y consultora del Programa de Formación y Certificación de Competencias Laborales (BID FOMIN); cita la definición de sexismo, acuñada por la investigadora social Subirats Martori (1994), para designar actitudes que i n t r oducen l a des i gua ldad y l a jerarquización en el trato que reciben los indiv iduos, sobre la base de la diferenciación de sexo. En el caso concreto de la mujer y su acceso a responsabilidades gerenciales en el área
en argumentos como son menos inteligentes o no cuentan con las capacidades cognitivas. Éstas se han vuelto más sofisticadas, por ejemplo, teorías psicológicas y sociales han atribuido como posible explicación, los diferentes niveles de compromiso y de dedicación al trabajo de las mujeres; así como también los distintos significados que éstas le atribuyen al ámbito laboral”.
Es cierto que ha habido un incremento muy grande en el nivel formativo y la participación de las mujeres en el mercado laboral; sin embargo, la incursión femenina en los cargos de poder o con capacidad decisoria aún no es nada proporcional con la incidencia masculina. Inclusive las ejecutivas o líderes que han accedido a instancias de primer nivel en la economía y la política, con gran reconocimiento social de por medio, aún enfrentan barreras sexistas, asegura Norma Menna. En los
espac ios en e l sec to r log ís t i co latinoamericano, este proceso de posicionamiento apenas comienza. Sandra Valentina Rivillas opina que la logística es todavía muy incipiente en muchos de nuestros países, pues se aborda con empirismo y muy influenciada por el componente operativo, propio del transporte y del almacenamiento de mercancías. Por lo tanto, ve muchas oportunidades de que las mujeres,
Los roces más comunes entre
mujeres y hombres que
Una empresa en la que hombres y
mujeres tengan injerencia directa
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hace pasar desapercibidas inclusive en su mismo entorno?
Para nadie es un secreto que en Latinoamérica aún impera el sexismo en todos los ámbitos de la vida, incluido el quehacer logístico. Todas las profesionales consultadas son conscientes de que el camino de la mujer para ascender a altos escaños directivos no es tarea fácil; se necesita talento, gran formación intelectual, experiencia, perseverancia, buenas relaciones públicas, ambiente laboral propicio e inclusive algo de suerte al m o m e n t o d e p a r t i c i p a r e n l a s convocatorias, la mayoría de las veces pensadas para los hombres.
Norma Menna, jefa del
Departamento de Docencia
Diana María Ruiz, líder de Servicios Logísticos de EDATEL, considera difícil el manejo de esta problemática con “algunos hombres, que aún no han podido aceptar la capacidad de la mujer, tanto técnica como laboral, para desempeñarse eficientemente en los altos mandos”. Esperanza Bedoya reconoce que el sexo masculino predomina en el gremio logístico, aclarando, eso sí, que en el mercado todavía es escaso el segmento de ejecutivas con competencias en áreas directamente relacionadas con la gestión de la cadena de suministro, el almacenamiento, la distribución y el
transporte. Eliana Maritza Rayo se queja porque en las grandes compañías continúa vigente una cultura sexista, la cual provoca la deserción de mujeres con liderazgo y excelente preparación gerencial. Y agrega que “existe una crisis cultural en el mundo de los negocios, debido a las actitudes machistas y poco sinceras que dominan el ambiente corporativo”. Esta situación ha ocasionado que muchas profesionales abandonen sus compañías, aún a costa de su estabilidad económica (salario y prestaciones), para buscar nuevas oportunidades de progreso profesional, ya sea en otras organizaciones o mediante la creación de sus propios negocios. Sandra Valentina Rivillas, vicepresidenta de Planeación Logística de la Compañía de Cervezas Nacionales de
Ecuador, difiere de sus colegas, pues cree que sí hay oportunidades y espacio
para las mujeres en el gremio logístico, sólo que aún falta una
mayor conciencia y motivación de
logística, la licenciada Menna explica el sexismo, por ejemplo, como una restricción de ciertas funciones o actividades en una compañía como exclusivamente masculinas o femeninas; es decir, que el ser hombre o mujer confiere unas posibilidades limitadas para realizar determinadas tareas. En los años ochenta, esta problemática fue explicada por la Organización Internacional de Trabajo (OIT) mediante la expresión
1“techo de cristal” .
Con esta metáfora, se pretende representar las barreras sociales y sutiles modalidades de discriminación que obstaculizan y entorpecen el desarrollo profesional de la mujer, específicamente, en cargos jerárquicos o que impliquen toma de decisiones. Norma Menna asegura que “estas barreras no son tan explícitas ni evidentes y necesitan de un ojo agudo para identificarlas. El techo de cristal, aunque transparente, resulta muy difícil de traspasar y las explicaciones (a las mujeres víctimas del sexismo) ya no pueden basarse
ambientes laborales, casi siempre, la presencia de estereotipos de género condiciona las decisiones de los empleadores, con respecto al reparto de roles (quién puede hacer qué) y al establecimiento de jerarquías entre ocupaciones.
Para la catedrática argentina, “entre los mitos sexistas más frecuentes, es posible mencionar aquéllos que afirman que varones y mujeres no pueden realizar los mismos trabajos, debido a sus diferentes características físicas (el denominado “sexo débil”); que las mujeres no tienen capacidad de dirigir ni controlar; o que éstas obtienen ingresos menores y casi no tienen perspectivas de ascenso laboral, debido a que son menos cualificadas que los varones”. Teniendo en cuenta estas circunstancias, es muy común escuchar a las ejecutivas quejarse porque deben hacer un esfuerzo doble al de los hombres para escalar escaños en sus carreras profesionales.
Además, los roles de madre y esposa, muchas veces, crean conflictos e incompatibilidades de tiempo para el desempeño de responsabilidades como las logísticas, ligadas a extenuantes jornadas de trabajo y altos niveles de presión.
Si bien las mujeres han venido ganando
UNA MUJER
VIRTUOSA DEBE…
Eliana Maritza Rayo,
directora Académica del
reconociendo la importancia que tiene la planeación en cualquier cadena de suministro, comiencen a a d q u i r i r c o n o c i m i e n t o s y habilidades en este campo. Que la mujer gane espacios, a juicio de R i v i l l as , es un asun to de proactividad de las profesionales interesadas. Esperanza Bedoya comparte el punto de vista de su colega del Ecuador e invita a las ejecutivas a que le apuesten no sólo al trabajo de campo, asociado con procesos de distribución física, y hagan aportes al análisis y solución de problemáticas propias del quehacer logístico en América Latina.
Eliana Maritza Rayo se muestra optimista sobre el futuro de la mujer en la logística, pues ya se conocen experiencias de dirigentes que deciden confiar al sexo femenino un sector económico sobre el cual recae una gran responsabilidad de generar valor y convertirse en ventaja competitiva y estratégica de las empresas.
En contraste, Norma Menna ve el panorama menos despejado para las féminas y habla de una “incorporación tardía de la mujer al mercado de trabajo visible”, es decir, aquél por fuera del ambiente doméstico o la informalidad, por problemas y paradigmas culturales como:
? La desvalorización social de las mujeres y de lo considerado femenino, que en términos prácticos se traduce en: Demanda de profesionales diferenciada por género; ubicación de la mujer en las bases de las pirámides laborales (trabajos poco calificados); baja movilidad profesional
(pocas vacantes).
? Autocensura y autoexclusión de las mujeres de las ramas del mercado laboral y profesional que no son consideradas “típicamente femeninas”.
? Concepción del trabajo femenino como una ac t iv idad complementar ia o secundaria, pues su principal rol debe ser el
cuidado de la familia y sus obligaciones maritales. Este precepto se convierte en una carga mental para muchas mujeres ejecutivas, que no logran conciliar su vida personal con su ascenso en el mundo de los negocios y se ven obligadas, en muchas ocasiones, a renunciar a sus carreras para cuidar a sus hijos.
? Baja autoestima y desconocimiento de las verdaderas capacidades, que influyen en la escogencia de trabajos poco calificados o carreras profesionales con pocas posibilidades de buena remuneración, ascenso y reconocimiento social.
? Desconocimiento de las normas y relaciones que rigen el mercado laboral, dificultándose así la consecución de empleo o la óptima adaptación a la vida empresarial.
? Riesgo de pobreza o crisis económicas que marginen a la mujer del mundo empresarial, asociadas a situaciones familiares como: Nacimiento de hijos, enfermedad de los mismos, muerte o abandono del cónyuge.
? En el caso concreto de Argentina, un mayor nivel educativo e intelectual de las mujeres profesionales, con respecto a los varones, para poder acceder a una misma vacante; pero con una remuneración inferior. Esta brecha, que puede darse en cualquier rama profesional, incluida la logística, tendría como argumento una mayor valoración de la experiencia laboral masculina que la femenina por parte de los empleadores; más allá de los títulos universitarios.
las ejecutivas para incursionar en este sector económico.
Norma Menna, consultora en Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional; especialista en temas relacionados con la inserción laboral, estrategias para la búsqueda de empleo y género; miembro de la Comisión Directiva del Foro de Investigación y Capacitación para la Mujer Trabajadora (FICAM); y consultora del Programa de Formación y Certificación de Competencias Laborales (BID FOMIN); cita la definición de sexismo, acuñada por la investigadora social Subirats Martori (1994), para designar actitudes que i n t r oducen l a des i gua ldad y l a jerarquización en el trato que reciben los indiv iduos, sobre la base de la diferenciación de sexo. En el caso concreto de la mujer y su acceso a responsabilidades gerenciales en el área
en argumentos como son menos inteligentes o no cuentan con las capacidades cognitivas. Éstas se han vuelto más sofisticadas, por ejemplo, teorías psicológicas y sociales han atribuido como posible explicación, los diferentes niveles de compromiso y de dedicación al trabajo de las mujeres; así como también los distintos significados que éstas le atribuyen al ámbito laboral”.
Es cierto que ha habido un incremento muy grande en el nivel formativo y la participación de las mujeres en el mercado laboral; sin embargo, la incursión femenina en los cargos de poder o con capacidad decisoria aún no es nada proporcional con la incidencia masculina. Inclusive las ejecutivas o líderes que han accedido a instancias de primer nivel en la economía y la política, con gran reconocimiento social de por medio, aún enfrentan barreras sexistas, asegura Norma Menna. En los
espac ios en e l sec to r log ís t i co latinoamericano, este proceso de posicionamiento apenas comienza. Sandra Valentina Rivillas opina que la logística es todavía muy incipiente en muchos de nuestros países, pues se aborda con empirismo y muy influenciada por el componente operativo, propio del transporte y del almacenamiento de mercancías. Por lo tanto, ve muchas oportunidades de que las mujeres,
Los roces más comunes entre
mujeres y hombres que
Una empresa en la que hombres y
mujeres tengan injerencia directa
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Te n i e n d o e n c u e n t a t o d a s l a s circunstancias y problemáticas que pueden incidir, directa o indirectamente, en el ejercicio profesional de las mujeres vinculadas a la logística, las inquietudes obvias que surgen son: ¿cuáles deben ser las actitudes, aptitudes, conocimientos y destrezas de una gerente o directora de logística de clase mundial? ¿Qué tanto varían estos rasgos de un sexo a otro? ¿Podría decirse que las mujeres requieren unas virtudes especiales, poco comunes en los hombres?
Diana María Ruiz destaca el deseo de servicio como una actitud que debe animar el quehacer diario de las mujeres en la logística, acompañada de liderazgo, creatividad y actitud proactiva. Sandra Valentina Rivillas no cree en virtudes exclusivas del sexo femenino y recalca que las directoras de logística de clase mundial deben ser capaces de: Tomar decisiones rápidamente, trabajar bajo permanente presión, comunicarse con fluidez, analizar y planear con rigurosidad y negociar exitosamente con todo tipo de personas.
Gracias a su trayectoria como especialista en transporte internacional en la UNCTAD / GTZ, como ingeniera logística para Ryder América Latina, y miembro activa de la FPT Argentina y de la Asociación de Logística de Australia; Alejandra Efrón asevera que una mujer que aspire a ocupar con éxito un cargo logístico necesita “pensamiento coherente, conocimiento multidisciplinar, fluidez en varios idiomas, experiencias inter-organizacionales, así como un buen número de viajes y estudios en el exterior”. Para Efrón, estas competencias “favorecen la percepción, flexibilidad y adaptación necesarias para el correcto balance entre los distintos componentes de una cadena de suministro (empleados, proveedores, clientes e inversionistas)”. E insiste que una gerente de logística tiene que ser experta en análisis tipo FODA, benchmarking y negociación de alianzas estratégicas; sólo así “actuará como agente de cambio dentro de cualquier organización, proveyendo estabilidad y confianza a los mercados”.
Esperanza Bedoya añade a la lista de dones y saberes la visión de conjunto de todo el sistema logístico y el manejo acertado y cotidiano de indicadores de
gestión, para medir todos los procesos y actividades logísticas de una industria. Eliana Maritza Rayo, por su parte, define la dirección logística como un esfuerzo diario por “liberar el talento humano y ponerlo al servicio de una causa noble”. Para una mujer, por lo tanto, este gran reto le demanda tacto, sensibilidad, firmeza y las siguientes competencias específicas:
? Inteligencia emocional (habilidad para el trabajo en equipo y efectividad en el liderazgo del cambio).? Habilidades técnicas puras, tales como
finanzas y planeación de negocios. ? Habilidades cognoscitivas como razonamiento analítico. ? Creatividad e innovación (mujer visionaria).? Capacidad de negociación.? Actualización permanente. ? Cultura orientada al servicio al cliente y a los resultados (calidad). ? Formación y vocación de estratega.? Ritmo y profundidad de los cambios políticos, económicos, sociales, culturales y tecnológicos.
LAS MUJERES Y LOS PUESTOS DIRECTIVOS
Según la Organización Internacional del Trabajo
(2000), las mujeres están hoy mejor educadas y
desempeñan más puestos de trabajo que en ninguna
otra época, hasta el punto de ocupar ya más del 40%
de la mano de obra mundial. No obstante,
continúan padeciendo una segregación
ocupacional y rara vez atraviesan el llamado
“techo de cristal”. La participación mundial del
sexo femenino en puestos directivos no supera el
20%. Esta falta de acceso laboral, en condiciones
equitativas a las de los hombres, atenta contra
los derechos humanos y la justicia social,
promovida por organismos supranacionales como
la ONU.
En su libro “Breaking through the glass ceiling:
Women in management”, la investigadora
australiana Linda Wirth menciona como grandes
taras para el triunfo de las mujeres en puestos
gerenciales la segregación laboral, que marca una
clara diferencia entre “tareas para hombres y
mujeres”. Los indicadores más visibles de este
fenómeno sexista son la falta de participación de
las ejecutivas en la toma de decisiones y la brecha
salarial entre profesionales con igual
Especial
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Te n i e n d o e n c u e n t a t o d a s l a s circunstancias y problemáticas que pueden incidir, directa o indirectamente, en el ejercicio profesional de las mujeres vinculadas a la logística, las inquietudes obvias que surgen son: ¿cuáles deben ser las actitudes, aptitudes, conocimientos y destrezas de una gerente o directora de logística de clase mundial? ¿Qué tanto varían estos rasgos de un sexo a otro? ¿Podría decirse que las mujeres requieren unas virtudes especiales, poco comunes en los hombres?
Diana María Ruiz destaca el deseo de servicio como una actitud que debe animar el quehacer diario de las mujeres en la logística, acompañada de liderazgo, creatividad y actitud proactiva. Sandra Valentina Rivillas no cree en virtudes exclusivas del sexo femenino y recalca que las directoras de logística de clase mundial deben ser capaces de: Tomar decisiones rápidamente, trabajar bajo permanente presión, comunicarse con fluidez, analizar y planear con rigurosidad y negociar exitosamente con todo tipo de personas.
Gracias a su trayectoria como especialista en transporte internacional en la UNCTAD / GTZ, como ingeniera logística para Ryder América Latina, y miembro activa de la FPT Argentina y de la Asociación de Logística de Australia; Alejandra Efrón asevera que una mujer que aspire a ocupar con éxito un cargo logístico necesita “pensamiento coherente, conocimiento multidisciplinar, fluidez en varios idiomas, experiencias inter-organizacionales, así como un buen número de viajes y estudios en el exterior”. Para Efrón, estas competencias “favorecen la percepción, flexibilidad y adaptación necesarias para el correcto balance entre los distintos componentes de una cadena de suministro (empleados, proveedores, clientes e inversionistas)”. E insiste que una gerente de logística tiene que ser experta en análisis tipo FODA, benchmarking y negociación de alianzas estratégicas; sólo así “actuará como agente de cambio dentro de cualquier organización, proveyendo estabilidad y confianza a los mercados”.
Esperanza Bedoya añade a la lista de dones y saberes la visión de conjunto de todo el sistema logístico y el manejo acertado y cotidiano de indicadores de
gestión, para medir todos los procesos y actividades logísticas de una industria. Eliana Maritza Rayo, por su parte, define la dirección logística como un esfuerzo diario por “liberar el talento humano y ponerlo al servicio de una causa noble”. Para una mujer, por lo tanto, este gran reto le demanda tacto, sensibilidad, firmeza y las siguientes competencias específicas:
? Inteligencia emocional (habilidad para el trabajo en equipo y efectividad en el liderazgo del cambio).? Habilidades técnicas puras, tales como
finanzas y planeación de negocios. ? Habilidades cognoscitivas como razonamiento analítico. ? Creatividad e innovación (mujer visionaria).? Capacidad de negociación.? Actualización permanente. ? Cultura orientada al servicio al cliente y a los resultados (calidad). ? Formación y vocación de estratega.? Ritmo y profundidad de los cambios políticos, económicos, sociales, culturales y tecnológicos.
LAS MUJERES Y LOS PUESTOS DIRECTIVOS
Según la Organización Internacional del Trabajo
(2000), las mujeres están hoy mejor educadas y
desempeñan más puestos de trabajo que en ninguna
otra época, hasta el punto de ocupar ya más del 40%
de la mano de obra mundial. No obstante,
continúan padeciendo una segregación
ocupacional y rara vez atraviesan el llamado
“techo de cristal”. La participación mundial del
sexo femenino en puestos directivos no supera el
20%. Esta falta de acceso laboral, en condiciones
equitativas a las de los hombres, atenta contra
los derechos humanos y la justicia social,
promovida por organismos supranacionales como
la ONU.
En su libro “Breaking through the glass ceiling:
Women in management”, la investigadora
australiana Linda Wirth menciona como grandes
taras para el triunfo de las mujeres en puestos
gerenciales la segregación laboral, que marca una
clara diferencia entre “tareas para hombres y
mujeres”. Los indicadores más visibles de este
fenómeno sexista son la falta de participación de
las ejecutivas en la toma de decisiones y la brecha
salarial entre profesionales con igual
Especial
TENDENCIAS
GLOBALES Y
DESAFÍOS
LOGÍSTICOS PARA
EL MEJORAMIENTO
DE LA
COMPETITIVIDA
D DE LA
CADENA FIBRA
TEXTIL -
CONFECCIÓN
MEXICANA (IV)
Según los expertos,
el perfil del
mercado mexicano
para la ropa; el
impacto del mercado
atendido con
contrabando (que se
estima en un 58% de
la cifra global de
ventas); el contexto
informal marginal
de producción propia
para los pobres
EmpresarialEmpresarial
Por: Rodrigo Alarcón, Juan
Pablo Antún, Angélica
Lozano y Rodolfo Hernández
Casanova
Laboratorio de Transporte y
Sistemas Territoriales
Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM)
a innovación logística es clave para la competitividad, particularmente, para sectores industriales más L
globalizados. Las facilidades de servicios de transporte y logística definen, en gran medida, la competitividad locativa y el despliegue espacial industrial. Con cierto detalle, la situación de los operadores logísticos ha sido analizada desde los procesos de consumo realizados por los usuarios, en los cuales, generalmente, la oferta de servicios de transporte y logística cambia de manera estructural bajo el impacto de acuerdos de libre comercio y/o de complementación comercial, tales como el NAFTA; sobre los operadores logísticos y por los nuevos procesos de consumo en cadenas logísticas de megadistribución en transfronteras.
Las industrias del calzado, los textiles y el vestido están “mundializadas” y la influencia en el empleo de estos sectores es clave; por ello, los gobiernos definen programas especiales para mejorar la competitividad, caso concreto de México. La logística es una estrategia extrema para generar valor y es último recurso para mejorar la competitividad. La cadena productiva fibra textil - confección fue elegida en México para aplicar una metodología de desarrollo reciente para la identificación de tendencias globales sectoriales y un diagnóstico prospectivo, mediante análisis de estudio de casos de compañías seleccionadas en diferentes localizaciones y de diversa envergadura (pequeñas, medianas y grandes organizaciones); esto permite caracterizar los desafíos logísticos y formular estrategias de reingeniería de operaciones en los procesos logísticos.
Los treinta estudios de caso realizados en México con empresas de la cadena fibra textil - confección posibilitaron identificar la
situación de los procesos logísticos claves y de soporte. En este artículo se presentan las tendencias globales en el sector y los desafíos logísticos, en contraste al diagnóstico de la situación que revelaron los estudios de caso (los cuales han sido publicados en las ediciones 22, 23 y 24 de Z o n a l o g í s t i c a ) ; a s í c o m o l a s recomendaciones para innovar los procesos logísticos y para mejorar la competitividad sectorial. El trabajo presenta resultados del Estudio de Gran Visión de Logística, realizado en el Instituto de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México, para la Secretaría de Economía del Gobierno Federal.
No existe sector económico en el que la competencia, en términos generales, sea más intensa que en el de bienes de consumo masivo, sean estos duraderos o no duraderos; siendo la industria de la confección un ejemplo arquetípico. Conforme a la teoría de la mercadotecnia y a las prácticas empresariales, para “desmarcarse” del juego en el que los competidores son inevitables predadores, más aún en los sub-segmentos del mercado más sensibles al costo, es necesario colocar un producto cuyo valor se basa en una “diferenciación”, en un sub-segmento “premium” del mercado.
Obviamente, la lectura estratégica de la
MÁS MODA QUE
BÁSICOS: ¿TODOS
CONTRA TODOS?
¿NUNCA MÁS UNA
OPERACIÓN DE
MAQUILA?
reflexión anterior conduce a reorientar la evolución del subsector industria de la confección y, por lo tanto, de la cadena de abastecimiento en las compañías de fibras y textil, con un enfoque “de productos básicos a los de moda”. Sin embargo, como la cuestión radica en la apreciación sobre
qué moda , l amen tab lemen te , l a formulación anterior aún es simplista y puede inducir a “confianzas efímeras”.Si bien la moda está globalizada, los mercados nacionales pueden ser más o menos sensibles a ella. Frecuentemente, se señala que, en un país y/o área geográfica, el seguimiento de las tendencias de la “moda globalizada” depende de la masa de población en los sub-segmentos medio-alto y medio; de la
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Frecuentemente, se señala que, en
un país y/o área geográfica, el
seguimiento de las tendencias de
TENDENCIAS
GLOBALES Y
DESAFÍOS
LOGÍSTICOS PARA
EL MEJORAMIENTO
DE LA
COMPETITIVIDA
D DE LA
CADENA FIBRA
TEXTIL -
CONFECCIÓN
MEXICANA (IV)
Según los expertos,
el perfil del
mercado mexicano
para la ropa; el
impacto del mercado
atendido con
contrabando (que se
estima en un 58% de
la cifra global de
ventas); el contexto
informal marginal
de producción propia
para los pobres
EmpresarialEmpresarial
Por: Rodrigo Alarcón, Juan
Pablo Antún, Angélica
Lozano y Rodolfo Hernández
Casanova
Laboratorio de Transporte y
Sistemas Territoriales
Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM)
a innovación logística es clave para la competitividad, particularmente, para sectores industriales más L
globalizados. Las facilidades de servicios de transporte y logística definen, en gran medida, la competitividad locativa y el despliegue espacial industrial. Con cierto detalle, la situación de los operadores logísticos ha sido analizada desde los procesos de consumo realizados por los usuarios, en los cuales, generalmente, la oferta de servicios de transporte y logística cambia de manera estructural bajo el impacto de acuerdos de libre comercio y/o de complementación comercial, tales como el NAFTA; sobre los operadores logísticos y por los nuevos procesos de consumo en cadenas logísticas de megadistribución en transfronteras.
Las industrias del calzado, los textiles y el vestido están “mundializadas” y la influencia en el empleo de estos sectores es clave; por ello, los gobiernos definen programas especiales para mejorar la competitividad, caso concreto de México. La logística es una estrategia extrema para generar valor y es último recurso para mejorar la competitividad. La cadena productiva fibra textil - confección fue elegida en México para aplicar una metodología de desarrollo reciente para la identificación de tendencias globales sectoriales y un diagnóstico prospectivo, mediante análisis de estudio de casos de compañías seleccionadas en diferentes localizaciones y de diversa envergadura (pequeñas, medianas y grandes organizaciones); esto permite caracterizar los desafíos logísticos y formular estrategias de reingeniería de operaciones en los procesos logísticos.
Los treinta estudios de caso realizados en México con empresas de la cadena fibra textil - confección posibilitaron identificar la
situación de los procesos logísticos claves y de soporte. En este artículo se presentan las tendencias globales en el sector y los desafíos logísticos, en contraste al diagnóstico de la situación que revelaron los estudios de caso (los cuales han sido publicados en las ediciones 22, 23 y 24 de Z o n a l o g í s t i c a ) ; a s í c o m o l a s recomendaciones para innovar los procesos logísticos y para mejorar la competitividad sectorial. El trabajo presenta resultados del Estudio de Gran Visión de Logística, realizado en el Instituto de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México, para la Secretaría de Economía del Gobierno Federal.
No existe sector económico en el que la competencia, en términos generales, sea más intensa que en el de bienes de consumo masivo, sean estos duraderos o no duraderos; siendo la industria de la confección un ejemplo arquetípico. Conforme a la teoría de la mercadotecnia y a las prácticas empresariales, para “desmarcarse” del juego en el que los competidores son inevitables predadores, más aún en los sub-segmentos del mercado más sensibles al costo, es necesario colocar un producto cuyo valor se basa en una “diferenciación”, en un sub-segmento “premium” del mercado.
Obviamente, la lectura estratégica de la
MÁS MODA QUE
BÁSICOS: ¿TODOS
CONTRA TODOS?
¿NUNCA MÁS UNA
OPERACIÓN DE
MAQUILA?
reflexión anterior conduce a reorientar la evolución del subsector industria de la confección y, por lo tanto, de la cadena de abastecimiento en las compañías de fibras y textil, con un enfoque “de productos básicos a los de moda”. Sin embargo, como la cuestión radica en la apreciación sobre
qué moda , l amen tab lemen te , l a formulación anterior aún es simplista y puede inducir a “confianzas efímeras”.Si bien la moda está globalizada, los mercados nacionales pueden ser más o menos sensibles a ella. Frecuentemente, se señala que, en un país y/o área geográfica, el seguimiento de las tendencias de la “moda globalizada” depende de la masa de población en los sub-segmentos medio-alto y medio; de la
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Frecuentemente, se señala que, en
un país y/o área geográfica, el
seguimiento de las tendencias de
EmpresarialEmpresarial
relativa sofisticación de los canales de comercialización y, en particular, de los puntos de venta; del posicionamiento de “conceptos y diseño” de marca; de la cobertura global de los medios de comunicación; así como de los valores sociales “comunitarios” y/o religiosos.
El seguimiento de las tendencias también es un asunto que amerita una reflexión. Existen dos especies de lead times entre la propuesta de la moda globalizada y la ropa que viste a los individuos de un segmento del mercado, socioeconómicamente identificado y geográficamente localizado: Uno más de “design production”, referido a la producción de “moda rabiosa”, y otro más de “creation production”, relacionado con las tendencias de las “pasarelas”. La producción de “moda rabiosa” es la que conduce a l pos ic ionamiento más competitivo menos riesgoso; sin duda, la ilustración clave es la producción de Indetex para ZARA: Está siguiendo a la vanguardia industr ia l , pero al mismo t iempo configurando o “marcando” las tendencias de la moda globalizada. “Nosotros marcamos la moda, si Britney Spears aparece con una blusa audaz, que impacta a sus fans, la semana que viene podrá encontrarse en los anaqueles de ZARA”.
La “moda rabiosa” radica en colecciones semanales, en lotes de producción pequeños que siguen las tendencias de la moda global izada, con revisiones semanales según la respuesta del mercado, y la introducción al “mix” de ciertos diseños aislados, “más locos” y que le imprimen al “set” un concepto v a n g u a r d i s t a ; r e - d e s p l e g a d a s simultáneamente en puntos de venta propios y/o franquiciados en el mercado mundial. Puede afirmarse que el lead time ideal referido a “design production” no debería ser más de una semana, y algo medianamente aceptable, que no rebase las dos semanas. No en vano los empresarios en México afirman que el tiempo competitivo para ganar un contrato de “full package” es producir diseños junto con los prototipos en no más de dos semanas. ¡En ZARA, en Mango, los prototipos de hoy ya son la producción de la colección de esta semana!
La producción de “creaciones”, manifiesta
en las “pasarelas”, que en parte fundamenta los departamentos de “diseñadores”en las tiendas de mayor prestigio, y en gran medida define la vanguardia de las tendencias de las dos grandes estaciones (otoño-invierno y primavera-verano), cada vez más es “ropa que nadie se pone”; pero que empuja al desarrollo de estilos, colores
y aspectos de diseños que se usarán próximamente. No hay sociedad tan recatada por moral propia o ajena o tan acorralada por algún totalitarismo, que no reciba el erotismo de un canal de televisión dedicado a las pasarelas del mundo de la moda: Más de un video-bar “cool” de cualquiera de nuestras ciudades sólo sintoniza esos canales.
Antonio Domínguez, un reconocido diseñador gallego, coincidencialmente Galicia es la cuna de ZARA, declara que la pasarela es el más importante estimulador del diseño de ropa. Sin pasarela ni los diseñadores ni las escuelas de diseño
pueden comunicar su trabajo. Nótese, por otro lado, que una baja visibilidad de la pasarela “nacional” de cualquier país o de una escuela de diseño también implica un nivel pobre de creación. La relevancia de la pasarela no sólo como factor de producción en la industria del vestido, sino también como evento cultural y social, se revela por
las diferentes pasarelas de París en la espectacular infraestructura del Gran Louvre; también el posicionamiento como imagen de marca de un país se manifiesta en la pasarela Gaudí en Barcelona, una estrategia originalmente concebida en el programa Moda España.
En el mercado mexicano, el segmento dominante en la cifra de ventas de ropa es el medio-bajo y bajo, centrado en “básicos” y “básicos con moda”, en los cuales la moda está “atrasada”, “mal imitada” o como afirman algunos más radicales (pero no por eso menos realistas…aunque muy “ rac i s tas ” ) , “ no ex i s te ” . Conforme a estudios difundidos por las cámaras empresariales, este segmento es atendido con
base en productos mayoritariamente chinos introducidos de contrabando.
El segmento medio-alto y medio, integrado por ejecutivos junior y semiseniors, una babel de empleados del gobierno (desde funcionarios a médicos, pasando por profesores universitarios, entre otros), gente común con la extraña convicción de ser “poco corriente”, en general, se pasea con nostalgia mirando escaparates; buscando prendas con moda, un poco de “status” añadido por alguna marca; lo más frecuente, imaginando “seis cuotas sin intereses en su tarjeta de crédito”....cuya compra tal vez naufrague por falta de
servicio (“aún no me lo trajeron”; “entran la semana que viene”; “se me acaban de terminar”; “no trabajamos esa talla”; “sí, ahora viene en una gabardina más ligera”; “ya no viene en ese azul...éstos son los colores que tenemos”...)
Por otro lado, el segmento de mercado “premium” es relativamente muy pequeño y tiene una gran movilidad espacial, que le permite acceder a los productos en general en un “mix globalizado” de una marca prestigiosa, mediante compras fuera de México (con precios más bajos, con IVA mucho menor, y en el que, tal vez, el producto hecho en México para ese “mix” tiene escasa penetración y, por lo tanto, no será adquirido). Según los expertos, el perfil del mercado mexicano para la ropa; el impacto del mercado atendido con contrabando (que se estima en un 58% de la cifra global de ventas); el contexto informal marginal de producción propia para los pobres menos pobres en segmentos “regionales”; así como la tradicional orientación a básicos de la producción de maquila para la exportación; y el poco nivel de servicio; en general, se han combinado para producir un núcleo de debilidades en la industria, que puede sintetizarse en:
? Relativa incapacidad para crear colecciones de moda e inexperiencia en el monitoreo de la moda global (“se copia atrasado, se siguen sólo tendencias y se olvida el seguimiento”), ya que sólo recientemente las grandes empresas tienen departamentos de diseño (y muy pocas son las que enlazan diseño y mercadotecnia).
? Escasa flexibilidad para trabajar pequeños lotes (no sólo en la confección, sino, particularmente, en el sub-sector de la industria textil, que demanda mínimos de tela a producir incompatibles con las tendencias en la industria de la confección).
? Pobre o nula innovación, tanto en ingeniería de producto (esto parece muy singular en el subsector fibras, que se acentúa por la baja disponibilidad de innovación en la industria de los Estados U n i d o s … n u e s t r o e s p a c i o “norteamericano” acordado en el “sourcing” del TLCAN) como en procesos (un ejemplo
en el subsector confección, es el escaso desarrollo de nuevos procesos de lavandería, a c t i v i d a d q u e s e h a t r a n s f o r m a d o e n “ c o r e business”, en la producción de prendas de “Denim”).
? Primitivos procesos en “sourcing”, desconocimiento de proveedores y nu la capacidad de management de la integración de la cadena de suministros; que están transformando muchos proyectos de “full-package”, originalmente entusiastas, en pesadillas inesperadas.
? Pocas iniciativas innovadoras para establecer alianzas estratégicas de varios tipos y con diferentes calidades de socios, no sólo en el ámbito local sino más que todo a nivel global (una acción remarcable para revertir esta situación, es la reciente misión empresarial liderada por el gobierno de Yucatán para identificar socios de diseño con pequeñas y medianas empresas en Italia, y crear oportunidades de “full-package” en México).
Finalmente, se percibe que la amenazante coyuntura actual para el sector, en gran medida definida por los parámetros de desempeño de la economía de los Estados Unidos (recesión, contracción del consumo) y sus nuevos tratados comerciales, que favorecen operaciones q u e c o m p i t e n c o n M é x i c o e n Centroamérica (CAFTA) y en Asia (particularmente, China después de su ingreso a la OMC), así como la estructura industrial desintegrada del sector en México; generan una situación de “sálvese qu ién pueda ” , con un r i esgoso comportamiento empresarial de “todos contra todos” y “nunca más una operación de maquila”.
También se escuchan voces despechadas (“sentidas y resentidas”, pero ¿quién tuvo la
culpa?...y ¿hubo culpa?) con el “¡nunca más un contrato de maquila!” cuando aún existen excelentes oportunidades en nichos exclusivos; y otras voces revelan los problemas ambientales vinculados a las operaciones de la industria maquiladora de exportación, que pueden dar un golpe de gracia inesperado al moribundo. Algunos casos exitosos de empresas mexicanas con negocios de maquila de exportación, así como de operaciones en el territorio nacional de corporativos de marcas globales, revelan que México es aún competitivo para tres tipos de productos:
(1) “Básicos con marca”, que exigen alta calidad y respuesta rápida. Por ejemplo, una playera tipo Polo de excelente calidad y de una marca posicionada en un segmento “premium”, vendida a altísimo precio en clubes de golf de los EE.UU, para ofrecerla en exclusiva a socios en sus tiendas con los logos bordados, es competitiva por la calidad de la confección en México y por la respuesta rápida por la cercanía geográfica.
(2) “Básicos con moda”, para el segmento medio y medio alto del mercado que busca “servicio”.
(3) “Moda para nicho premium”, que exige alta calidad y permite altos costos (no sólo de fabricación sino también los logísticos), por la diferenciación mercadotécnica y la penetración de ese subsegmento en el mercado global (por ejemplo, producción de lencería fina con diseño europeo de moda, en el cual nuevamente la calidad de la
En la siguiente entrega, veremos el
despliegue especial de los procesos
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En el mercado mexicano, el
segmento dominante en la cifra de
EmpresarialEmpresarial
relativa sofisticación de los canales de comercialización y, en particular, de los puntos de venta; del posicionamiento de “conceptos y diseño” de marca; de la cobertura global de los medios de comunicación; así como de los valores sociales “comunitarios” y/o religiosos.
El seguimiento de las tendencias también es un asunto que amerita una reflexión. Existen dos especies de lead times entre la propuesta de la moda globalizada y la ropa que viste a los individuos de un segmento del mercado, socioeconómicamente identificado y geográficamente localizado: Uno más de “design production”, referido a la producción de “moda rabiosa”, y otro más de “creation production”, relacionado con las tendencias de las “pasarelas”. La producción de “moda rabiosa” es la que conduce a l pos ic ionamiento más competitivo menos riesgoso; sin duda, la ilustración clave es la producción de Indetex para ZARA: Está siguiendo a la vanguardia industr ia l , pero al mismo t iempo configurando o “marcando” las tendencias de la moda globalizada. “Nosotros marcamos la moda, si Britney Spears aparece con una blusa audaz, que impacta a sus fans, la semana que viene podrá encontrarse en los anaqueles de ZARA”.
La “moda rabiosa” radica en colecciones semanales, en lotes de producción pequeños que siguen las tendencias de la moda global izada, con revisiones semanales según la respuesta del mercado, y la introducción al “mix” de ciertos diseños aislados, “más locos” y que le imprimen al “set” un concepto v a n g u a r d i s t a ; r e - d e s p l e g a d a s simultáneamente en puntos de venta propios y/o franquiciados en el mercado mundial. Puede afirmarse que el lead time ideal referido a “design production” no debería ser más de una semana, y algo medianamente aceptable, que no rebase las dos semanas. No en vano los empresarios en México afirman que el tiempo competitivo para ganar un contrato de “full package” es producir diseños junto con los prototipos en no más de dos semanas. ¡En ZARA, en Mango, los prototipos de hoy ya son la producción de la colección de esta semana!
La producción de “creaciones”, manifiesta
en las “pasarelas”, que en parte fundamenta los departamentos de “diseñadores”en las tiendas de mayor prestigio, y en gran medida define la vanguardia de las tendencias de las dos grandes estaciones (otoño-invierno y primavera-verano), cada vez más es “ropa que nadie se pone”; pero que empuja al desarrollo de estilos, colores
y aspectos de diseños que se usarán próximamente. No hay sociedad tan recatada por moral propia o ajena o tan acorralada por algún totalitarismo, que no reciba el erotismo de un canal de televisión dedicado a las pasarelas del mundo de la moda: Más de un video-bar “cool” de cualquiera de nuestras ciudades sólo sintoniza esos canales.
Antonio Domínguez, un reconocido diseñador gallego, coincidencialmente Galicia es la cuna de ZARA, declara que la pasarela es el más importante estimulador del diseño de ropa. Sin pasarela ni los diseñadores ni las escuelas de diseño
pueden comunicar su trabajo. Nótese, por otro lado, que una baja visibilidad de la pasarela “nacional” de cualquier país o de una escuela de diseño también implica un nivel pobre de creación. La relevancia de la pasarela no sólo como factor de producción en la industria del vestido, sino también como evento cultural y social, se revela por
las diferentes pasarelas de París en la espectacular infraestructura del Gran Louvre; también el posicionamiento como imagen de marca de un país se manifiesta en la pasarela Gaudí en Barcelona, una estrategia originalmente concebida en el programa Moda España.
En el mercado mexicano, el segmento dominante en la cifra de ventas de ropa es el medio-bajo y bajo, centrado en “básicos” y “básicos con moda”, en los cuales la moda está “atrasada”, “mal imitada” o como afirman algunos más radicales (pero no por eso menos realistas…aunque muy “ rac i s tas ” ) , “ no ex i s te ” . Conforme a estudios difundidos por las cámaras empresariales, este segmento es atendido con
base en productos mayoritariamente chinos introducidos de contrabando.
El segmento medio-alto y medio, integrado por ejecutivos junior y semiseniors, una babel de empleados del gobierno (desde funcionarios a médicos, pasando por profesores universitarios, entre otros), gente común con la extraña convicción de ser “poco corriente”, en general, se pasea con nostalgia mirando escaparates; buscando prendas con moda, un poco de “status” añadido por alguna marca; lo más frecuente, imaginando “seis cuotas sin intereses en su tarjeta de crédito”....cuya compra tal vez naufrague por falta de
servicio (“aún no me lo trajeron”; “entran la semana que viene”; “se me acaban de terminar”; “no trabajamos esa talla”; “sí, ahora viene en una gabardina más ligera”; “ya no viene en ese azul...éstos son los colores que tenemos”...)
Por otro lado, el segmento de mercado “premium” es relativamente muy pequeño y tiene una gran movilidad espacial, que le permite acceder a los productos en general en un “mix globalizado” de una marca prestigiosa, mediante compras fuera de México (con precios más bajos, con IVA mucho menor, y en el que, tal vez, el producto hecho en México para ese “mix” tiene escasa penetración y, por lo tanto, no será adquirido). Según los expertos, el perfil del mercado mexicano para la ropa; el impacto del mercado atendido con contrabando (que se estima en un 58% de la cifra global de ventas); el contexto informal marginal de producción propia para los pobres menos pobres en segmentos “regionales”; así como la tradicional orientación a básicos de la producción de maquila para la exportación; y el poco nivel de servicio; en general, se han combinado para producir un núcleo de debilidades en la industria, que puede sintetizarse en:
? Relativa incapacidad para crear colecciones de moda e inexperiencia en el monitoreo de la moda global (“se copia atrasado, se siguen sólo tendencias y se olvida el seguimiento”), ya que sólo recientemente las grandes empresas tienen departamentos de diseño (y muy pocas son las que enlazan diseño y mercadotecnia).
? Escasa flexibilidad para trabajar pequeños lotes (no sólo en la confección, sino, particularmente, en el sub-sector de la industria textil, que demanda mínimos de tela a producir incompatibles con las tendencias en la industria de la confección).
? Pobre o nula innovación, tanto en ingeniería de producto (esto parece muy singular en el subsector fibras, que se acentúa por la baja disponibilidad de innovación en la industria de los Estados U n i d o s … n u e s t r o e s p a c i o “norteamericano” acordado en el “sourcing” del TLCAN) como en procesos (un ejemplo
en el subsector confección, es el escaso desarrollo de nuevos procesos de lavandería, a c t i v i d a d q u e s e h a t r a n s f o r m a d o e n “ c o r e business”, en la producción de prendas de “Denim”).
? Primitivos procesos en “sourcing”, desconocimiento de proveedores y nu la capacidad de management de la integración de la cadena de suministros; que están transformando muchos proyectos de “full-package”, originalmente entusiastas, en pesadillas inesperadas.
? Pocas iniciativas innovadoras para establecer alianzas estratégicas de varios tipos y con diferentes calidades de socios, no sólo en el ámbito local sino más que todo a nivel global (una acción remarcable para revertir esta situación, es la reciente misión empresarial liderada por el gobierno de Yucatán para identificar socios de diseño con pequeñas y medianas empresas en Italia, y crear oportunidades de “full-package” en México).
Finalmente, se percibe que la amenazante coyuntura actual para el sector, en gran medida definida por los parámetros de desempeño de la economía de los Estados Unidos (recesión, contracción del consumo) y sus nuevos tratados comerciales, que favorecen operaciones q u e c o m p i t e n c o n M é x i c o e n Centroamérica (CAFTA) y en Asia (particularmente, China después de su ingreso a la OMC), así como la estructura industrial desintegrada del sector en México; generan una situación de “sálvese qu ién pueda ” , con un r i esgoso comportamiento empresarial de “todos contra todos” y “nunca más una operación de maquila”.
También se escuchan voces despechadas (“sentidas y resentidas”, pero ¿quién tuvo la
culpa?...y ¿hubo culpa?) con el “¡nunca más un contrato de maquila!” cuando aún existen excelentes oportunidades en nichos exclusivos; y otras voces revelan los problemas ambientales vinculados a las operaciones de la industria maquiladora de exportación, que pueden dar un golpe de gracia inesperado al moribundo. Algunos casos exitosos de empresas mexicanas con negocios de maquila de exportación, así como de operaciones en el territorio nacional de corporativos de marcas globales, revelan que México es aún competitivo para tres tipos de productos:
(1) “Básicos con marca”, que exigen alta calidad y respuesta rápida. Por ejemplo, una playera tipo Polo de excelente calidad y de una marca posicionada en un segmento “premium”, vendida a altísimo precio en clubes de golf de los EE.UU, para ofrecerla en exclusiva a socios en sus tiendas con los logos bordados, es competitiva por la calidad de la confección en México y por la respuesta rápida por la cercanía geográfica.
(2) “Básicos con moda”, para el segmento medio y medio alto del mercado que busca “servicio”.
(3) “Moda para nicho premium”, que exige alta calidad y permite altos costos (no sólo de fabricación sino también los logísticos), por la diferenciación mercadotécnica y la penetración de ese subsegmento en el mercado global (por ejemplo, producción de lencería fina con diseño europeo de moda, en el cual nuevamente la calidad de la
En la siguiente entrega, veremos el
despliegue especial de los procesos
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En el mercado mexicano, el
segmento dominante en la cifra de
EntrevistaEntrevista
AIPPYC LE APUESTA
UN
DESARRO
LLO
PORTUAR
IO
INTEGRA
L
Gustavo Anschütz,
presidente de la
Asociación
Internacional de
Profesionales de
Puertos y Costas
(AIPPYC), considera
que los puertos
suramericanos están
entre la segunda y
tercera generación
de desarrollo y que
sólo algunos se
pueden considerar de
cuarta. Por lo tanto,
“se necesita
desarrollar
fuertemente zonas
de actividades
logísticas en donde
los puertos empiecen
a crear valor”.
Zonalogística quiere reseñar en este número la reciente creación de un nuevo espacio para el estudio, el
debate y la formación de los profesionales y
expertos en temas portuarios y de transporte marí t imo, con alcance internacional y presencia importante en Lat inoamér ica: La Asociac ión Internacional de Profesionales de Puertos y Costas (AIPPYC), cuya sede principal está en Buenos Aires. Para conocer un poco más acerca de las actividades que viene realizando la AIPPYC y su visión sobre el presente y el futuro de las terminales marítimas en la Región y el mundo, hablamos con su presidente, el ingeniero civil y portuario Gustavo Anschütz.
¿Hace cuánto tiempo y cómo se originó la Asociación Internacional de
Profesionales de Puertos y Costas (AIPPYC)?
“AIPPYC fue fundada el 8 de junio de 2004
PROMOVIENDO UNA
COMUNIDAD
PORTUARIA
“La logística avanzada permite darle a una terminal
marítima la categoría de nodo integrado a la cadena
AIPPYC Y LA ACADEMIA
¿Cuáles fueron las principales reflexiones, temas
de debate y conclusiones que quedaron
planteadas al término Primer Congreso
Latinoamericano de Ciudades - Puerto y la Gestión
Ambiental Costera Urbana, celebrado en Buenos
Aires en marzo pasado?
“Relación puerto - ciudad significa mucho más que
reconvertir espacios portuarios hoy en desuso.
Significa potenciar al máximo el puerto, mejorar
su logística, su accesibilidad y su capacidad
intermodal; avanzando hacia un recinto portuario
de cuarta generación; logrando incorporar
industrias limpias generadoras de empleo para la
ciudad; mejorando el entorno ambiental y la
50
ZO
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LO
GÍS
TIC
A
LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN SÁNCHEZ POLO S.A.
Aplicando las mejoresprácticas logísticas, LDSPlogra que clientes y proveedoresfortalezcan sus relaciones generandobeneficios comunes que impactan al consumidor final.
• Almacenamiento yAdministración de Inventarios
• Transporte y Distribución• Cross Docking• Plataforma de Centralización• Logística en Reversa• Servicio de Apoyo al Cliente• Maquila• Seguridad y Comunicación
SERVICIOS:
Cubrimiento Andino
Centro Industrial Metroparque Av. Circunvalar con Cordialidad
Barranquilla – ColombiaTel : (57) 5 3289292Fax: (57) 5 3289328
EntrevistaEntrevista
AIPPYC LE APUESTA
UN
DESARRO
LLO
PORTUAR
IO
INTEGRA
L
Gustavo Anschütz,
presidente de la
Asociación
Internacional de
Profesionales de
Puertos y Costas
(AIPPYC), considera
que los puertos
suramericanos están
entre la segunda y
tercera generación
de desarrollo y que
sólo algunos se
pueden considerar de
cuarta. Por lo tanto,
“se necesita
desarrollar
fuertemente zonas
de actividades
logísticas en donde
los puertos empiecen
a crear valor”.
Zonalogística quiere reseñar en este número la reciente creación de un nuevo espacio para el estudio, el
debate y la formación de los profesionales y
expertos en temas portuarios y de transporte marí t imo, con alcance internacional y presencia importante en Lat inoamér ica: La Asociac ión Internacional de Profesionales de Puertos y Costas (AIPPYC), cuya sede principal está en Buenos Aires. Para conocer un poco más acerca de las actividades que viene realizando la AIPPYC y su visión sobre el presente y el futuro de las terminales marítimas en la Región y el mundo, hablamos con su presidente, el ingeniero civil y portuario Gustavo Anschütz.
¿Hace cuánto tiempo y cómo se originó la Asociación Internacional de
Profesionales de Puertos y Costas (AIPPYC)?
“AIPPYC fue fundada el 8 de junio de 2004
PROMOVIENDO UNA
COMUNIDAD
PORTUARIA
“La logística avanzada permite darle a una terminal
marítima la categoría de nodo integrado a la cadena
AIPPYC Y LA ACADEMIA
¿Cuáles fueron las principales reflexiones, temas
de debate y conclusiones que quedaron
planteadas al término Primer Congreso
Latinoamericano de Ciudades - Puerto y la Gestión
Ambiental Costera Urbana, celebrado en Buenos
Aires en marzo pasado?
“Relación puerto - ciudad significa mucho más que
reconvertir espacios portuarios hoy en desuso.
Significa potenciar al máximo el puerto, mejorar
su logística, su accesibilidad y su capacidad
intermodal; avanzando hacia un recinto portuario
de cuarta generación; logrando incorporar
industrias limpias generadoras de empleo para la
ciudad; mejorando el entorno ambiental y la
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LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN SÁNCHEZ POLO S.A.
Aplicando las mejoresprácticas logísticas, LDSPlogra que clientes y proveedoresfortalezcan sus relaciones generandobeneficios comunes que impactan al consumidor final.
• Almacenamiento yAdministración de Inventarios
• Transporte y Distribución• Cross Docking• Plataforma de Centralización• Logística en Reversa• Servicio de Apoyo al Cliente• Maquila• Seguridad y Comunicación
SERVICIOS:
Cubrimiento Andino
Centro Industrial Metroparque Av. Circunvalar con Cordialidad
Barranquilla – ColombiaTel : (57) 5 3289292Fax: (57) 5 3289328
por un grupo de profesionales que realizaba un Máster Internacional de Gestión Portuaria en la prestigiosa Universidad Politécnica de Cataluña, en Barcelona, España. Allí se trazaron los objetivos y se votó una comisión directiva que yo presido. Tiene ya funcionando su sede principal en Argentina, con personería jurídica aprobada como Asoc iac ión C iv i l Apartidaria, sin fines de lucro. Desde entonces, AIPPYC ha venido creciendo y hoy está presente en 14 países. Actualmente, cuenta con casi 1.500 personas que se han registrado online mediante la página web www.aippyc.org“.
¿Cuáles son la misión y los principales objetivos de la AIPPYC?
“Nuestra misión es actuar en comunidad, gestionando el conocimiento y los contactos interprofesionales en el sector portuario. Los objetivos están muy bien definidos en nuestro Estatuto y en el
El perfil de
los socios de
la Asociación
Internacional
de
Profesionales
de Puertos y
Costas es tan
website, pero puedo resumirle esto con nuestra gacetilla:
Actuamos en una verdadera comunidad de profesionales paraIntegrar, compartir y gestionar el conocimientoPara crear conciencia global en estos temasPara contribuir al desarrollo sustentable Y difundir las ideas, investigar e innovarC o n u n a v i s i ó n i n t e g r a d o r a d e Latinoamérica hacia el mundo”.
Hablemos nuevamente de los países donde tiene presencia la Asociación y
el perfil de los socios“Son catorce países: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, España, Venezuela, Panamá, Portugal, Perú, Guatemala, Uruguay y México; además, ahora están en proceso de ingreso El Salvador y Nicaragua. Somos una red de contactos profesionales de más de 1.500 personas. Contamos ya con más de 100 socios activos y el proceso de membresía es constante y muy dinámico. Hay que tener en cuenta que sólo hace tres meses empezamos a asociar.“Es importante destacar que son ya socios corporativos nuestros la Administración Nacional de Puertos de Uruguay, la Fundación Valenciaport de España, el Consorcio Regional Puerto Mar del Plata de Argentina, Wilson Sons de Brasil, Teminal
Bopicua de Uruguay y la Agencia Velmaren. Todas estas organizaciones han confiado en AIPPYC como un “puente” entre ellas y los profesionales en Puertos y Costas de Latinoamérica”.
HUBS REGIONALES Y
RUTAS MARÍTIMAS
ESTRATÉGICAS
Hasta la fecha, ¿cuáles han sido los más importantes temas de ingeniería
portuaria, planificación y gestión, relación puerto - ciudad, gestión ambiental y costera, comercio
internacional, transporte y logística en los cuáles ha tenido liderazgo,
injerencia o participación la AIPPYC, mediante sus respectivas comisiones
de trabajo?
“En relación a puerto - ciudad y gestión ambiental y costera, organizamos el Primer Congreso Latinoamericano del tema en Buenos Aires, cuya segunda versión se llevará a cabo en Río de Janeiro en el 2007; y estamos haciendo acuerdos con RETE (Asociación para la Colaboración entre Puertos y Ciudades, www.rete2001.org) y AIVP (Asociación Internacional de Ciudades y Puertos, www.aivp.org) para desarrollar conjuntamente eventos de formación continua y cursos.
“En transporte, logística y puertos, hemos f i rmado una a l ianza es t ra tég ica c o n l a F u n d a c i ó n Va l e n c i a p o r t (www.fundacion.valenciaport.com) para programar cursos y seminarios. Tenemos un curso de Logística e Intermodalidad que ya lo hicimos en Colonia, Uruguay, en noviembre de 2004, y lo realizaremos en Bolivia y Chile, próximamente. El 10 de agosto de 2005, en el Hotel Milton de Buenos Aires, organizaremos un Simposio - Debate sobre estrategias para el desarrollo portuario logístico; y el 12 de Agosto, en Colonia, Uruguay, las Primeras Jornadas de Transporte Marítimo y Fluvial, cuyos temas centrales serán short sea shipping, cabotaje y los puertos hub. En ingeniería portuaria, antes de fin de año, dictaremos cursos sobre diseño y planificación de terminales portuarias”.
¿Cómo analiza su Asociación la realidad actual de los puertos
latinoamericanos y de la Comunidad Andina de Naciones, con miras a los nuevos tratados de libre comercio?
“Veo que el bloque de la Comunidad Andina está cada vez más activo para impulsar proyectos portuarios y que tengan que ver con la facilitación del comercio, la logística y el transporte. Lamentablemente, es menos dinámico el MERCOSUR en este sentido. En cuanto a los puertos latinoamericanos,
veo un desarrollo explosivo de muchas terminales marítimas del Caribe y Centroamérica, por su estratégico posicionamiento geográfico en las principales rutas marítimas de containers (Equatorian Rond The World, por ejemplo, que es un sistema que aglut ina las pr inc ipa les ru tas de buques portacontenedores del mundo, con capacidad de hasta 8.000 TEUS, que fondean en seis o siete puertos hub, ubicados en el Mediterráneo, Asia y las costas Este y Oeste de Estados Unidos).“En consecuencia, vislumbro una fuerte competencia para posicionarse como hubs regionales a puertos del Atlántico (Brasil, Uruguay y Argentina) y el Pacífico (Perú, Chile y Colombia) en Suramérica”.
¿Nuestros recintos portuarios si están preparados en infraestructura y
logística para manejar adecuadamente los grandes flujos de carga de
exportación e importación que se generarán con la vigencia de estos
acuerdos? ¿Qué hace falta?“Entiendo que cuando se concreten acuerdos de libre comercio, los puertos deberán estar preparados, pero no sólo en infraestructuras sino en mejoras de gestión y de aduanas, para obtener mayor competitividad. Ya muchos recintos portuarios están anticipando inversiones, aquéllos que tienen un management profesional y no politizado”.
¿Qué impacto ha generado en el transporte marítimo latinoamericano la
escasez mundial de buques, contenedores y el aumento en los fletes; producto del crecimiento
económico de China, la escasez de hierro y acero, así como del incremento
en el precio del petróleo?
“Sin duda alguna, el impacto de los fletes marítimos afecta, sobre todo a las mercaderías de bajo valor (graneles). Sin embargo, hay que prestarle mucha atención a los extracostos de toda la cadena logística, y en nuestros países
SHORT SEA
SHIPPING
ACTIVIDADES DE LA AIPPYC
La Asociación Internacional de Profesionales de
Puertos y Costas lleva a cabo su trabajo académico
y profesional mediante seis comisiones técnicas:
· Ingeniería Portuaria.
· Planificación y Gestión Portuaria.
· Relación Puerto Ciudad.
· Gestión Ambiental y Costera..
· Transporte y Logística.
· Comercio Internacional.
Para lo que resta de 2005, la AIPPYC llevará a cabo
un plan de capacitación, compuesto por cursos
cortos sobre logística e intermodalidad,
todavía pesan mucho más los costos de los fletes terrestres, de las gestiones y los déficits operacionales. Esto es todavía muy influyente y es así como un puerto puede quedar fuera de competencia, si no logra hacer eficiente su gestión”.
¿Qué pueden hacer los exportadores de países como Colombia, que carecen
de una línea naviera nacional, para seguir siendo competitivos en su
logística (eficiencia y costos), ante la falta de espacio en las embarcaciones, la cancelación de reservas marítimas y el rápido aumento en los fletes, entre
otros aspectos?
“No conozco en particular el caso de Colombia, pero puedo afirmar que la mayor competitividad regional (foreland) de un país y de sus puertos depende de muchas cosas, entre ellas del marco económico - fiscal, de un sector público interesado en mejorar las condiciones de su comercio exterior, y del transporte marítimo.
“Creo que hay una oportunidad para impulsar el short sea shipping, por medio de una línea marítima regional para países del Pacífico y el Atlántico, que pueda absorber volúmenes de carga que, a veces, no interesan a las grandes navieras, y
aprovechar de feeder desde los hub de Centro América hacia el Sur. En este sentido, deberían trabajar la Comunidad Andina de Naciones y el MERCOSUR, para promover una mayor libertad de mercados para facilitar el comercio”.
Los estudiosos del tema portuario hablan de los puertos de cuarta y
quinta generación como la alternativa para mantener el liderazgo operacional
en un mercado cada vez más competido. ¿En cuál generación de desarrollo se pueden clasificar los
recintos portuarios latinoamericanos y de la Comunidad Andina? ¿Por qué?
“En general, los puertos suramericanos están entre segunda y tercera generación; sólo unos pocos se consideran de cuarta. En primer lugar, se necesita desarrollar fuertemente zonas de actividades logísticas en donde los puertos empiecen a crear valor. Esto significa incorporar servicios comerciales aprovechando la ruptura de carga (en contenedores).
“La logística avanzada permite darle a una terminal marítima la categoría de nodo integrado a la cadena logística. Al respecto, también hay que avanzar mucho más en la intermodalidad, la simplif icación y
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por un grupo de profesionales que realizaba un Máster Internacional de Gestión Portuaria en la prestigiosa Universidad Politécnica de Cataluña, en Barcelona, España. Allí se trazaron los objetivos y se votó una comisión directiva que yo presido. Tiene ya funcionando su sede principal en Argentina, con personería jurídica aprobada como Asoc iac ión C iv i l Apartidaria, sin fines de lucro. Desde entonces, AIPPYC ha venido creciendo y hoy está presente en 14 países. Actualmente, cuenta con casi 1.500 personas que se han registrado online mediante la página web www.aippyc.org“.
¿Cuáles son la misión y los principales objetivos de la AIPPYC?
“Nuestra misión es actuar en comunidad, gestionando el conocimiento y los contactos interprofesionales en el sector portuario. Los objetivos están muy bien definidos en nuestro Estatuto y en el
El perfil de
los socios de
la Asociación
Internacional
de
Profesionales
de Puertos y
Costas es tan
website, pero puedo resumirle esto con nuestra gacetilla:
Actuamos en una verdadera comunidad de profesionales paraIntegrar, compartir y gestionar el conocimientoPara crear conciencia global en estos temasPara contribuir al desarrollo sustentable Y difundir las ideas, investigar e innovarC o n u n a v i s i ó n i n t e g r a d o r a d e Latinoamérica hacia el mundo”.
Hablemos nuevamente de los países donde tiene presencia la Asociación y
el perfil de los socios“Son catorce países: Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, España, Venezuela, Panamá, Portugal, Perú, Guatemala, Uruguay y México; además, ahora están en proceso de ingreso El Salvador y Nicaragua. Somos una red de contactos profesionales de más de 1.500 personas. Contamos ya con más de 100 socios activos y el proceso de membresía es constante y muy dinámico. Hay que tener en cuenta que sólo hace tres meses empezamos a asociar.“Es importante destacar que son ya socios corporativos nuestros la Administración Nacional de Puertos de Uruguay, la Fundación Valenciaport de España, el Consorcio Regional Puerto Mar del Plata de Argentina, Wilson Sons de Brasil, Teminal
Bopicua de Uruguay y la Agencia Velmaren. Todas estas organizaciones han confiado en AIPPYC como un “puente” entre ellas y los profesionales en Puertos y Costas de Latinoamérica”.
HUBS REGIONALES Y
RUTAS MARÍTIMAS
ESTRATÉGICAS
Hasta la fecha, ¿cuáles han sido los más importantes temas de ingeniería
portuaria, planificación y gestión, relación puerto - ciudad, gestión ambiental y costera, comercio
internacional, transporte y logística en los cuáles ha tenido liderazgo,
injerencia o participación la AIPPYC, mediante sus respectivas comisiones
de trabajo?
“En relación a puerto - ciudad y gestión ambiental y costera, organizamos el Primer Congreso Latinoamericano del tema en Buenos Aires, cuya segunda versión se llevará a cabo en Río de Janeiro en el 2007; y estamos haciendo acuerdos con RETE (Asociación para la Colaboración entre Puertos y Ciudades, www.rete2001.org) y AIVP (Asociación Internacional de Ciudades y Puertos, www.aivp.org) para desarrollar conjuntamente eventos de formación continua y cursos.
“En transporte, logística y puertos, hemos f i rmado una a l ianza es t ra tég ica c o n l a F u n d a c i ó n Va l e n c i a p o r t (www.fundacion.valenciaport.com) para programar cursos y seminarios. Tenemos un curso de Logística e Intermodalidad que ya lo hicimos en Colonia, Uruguay, en noviembre de 2004, y lo realizaremos en Bolivia y Chile, próximamente. El 10 de agosto de 2005, en el Hotel Milton de Buenos Aires, organizaremos un Simposio - Debate sobre estrategias para el desarrollo portuario logístico; y el 12 de Agosto, en Colonia, Uruguay, las Primeras Jornadas de Transporte Marítimo y Fluvial, cuyos temas centrales serán short sea shipping, cabotaje y los puertos hub. En ingeniería portuaria, antes de fin de año, dictaremos cursos sobre diseño y planificación de terminales portuarias”.
¿Cómo analiza su Asociación la realidad actual de los puertos
latinoamericanos y de la Comunidad Andina de Naciones, con miras a los nuevos tratados de libre comercio?
“Veo que el bloque de la Comunidad Andina está cada vez más activo para impulsar proyectos portuarios y que tengan que ver con la facilitación del comercio, la logística y el transporte. Lamentablemente, es menos dinámico el MERCOSUR en este sentido. En cuanto a los puertos latinoamericanos,
veo un desarrollo explosivo de muchas terminales marítimas del Caribe y Centroamérica, por su estratégico posicionamiento geográfico en las principales rutas marítimas de containers (Equatorian Rond The World, por ejemplo, que es un sistema que aglut ina las pr inc ipa les ru tas de buques portacontenedores del mundo, con capacidad de hasta 8.000 TEUS, que fondean en seis o siete puertos hub, ubicados en el Mediterráneo, Asia y las costas Este y Oeste de Estados Unidos).“En consecuencia, vislumbro una fuerte competencia para posicionarse como hubs regionales a puertos del Atlántico (Brasil, Uruguay y Argentina) y el Pacífico (Perú, Chile y Colombia) en Suramérica”.
¿Nuestros recintos portuarios si están preparados en infraestructura y
logística para manejar adecuadamente los grandes flujos de carga de
exportación e importación que se generarán con la vigencia de estos
acuerdos? ¿Qué hace falta?“Entiendo que cuando se concreten acuerdos de libre comercio, los puertos deberán estar preparados, pero no sólo en infraestructuras sino en mejoras de gestión y de aduanas, para obtener mayor competitividad. Ya muchos recintos portuarios están anticipando inversiones, aquéllos que tienen un management profesional y no politizado”.
¿Qué impacto ha generado en el transporte marítimo latinoamericano la
escasez mundial de buques, contenedores y el aumento en los fletes; producto del crecimiento
económico de China, la escasez de hierro y acero, así como del incremento
en el precio del petróleo?
“Sin duda alguna, el impacto de los fletes marítimos afecta, sobre todo a las mercaderías de bajo valor (graneles). Sin embargo, hay que prestarle mucha atención a los extracostos de toda la cadena logística, y en nuestros países
SHORT SEA
SHIPPING
ACTIVIDADES DE LA AIPPYC
La Asociación Internacional de Profesionales de
Puertos y Costas lleva a cabo su trabajo académico
y profesional mediante seis comisiones técnicas:
· Ingeniería Portuaria.
· Planificación y Gestión Portuaria.
· Relación Puerto Ciudad.
· Gestión Ambiental y Costera..
· Transporte y Logística.
· Comercio Internacional.
Para lo que resta de 2005, la AIPPYC llevará a cabo
un plan de capacitación, compuesto por cursos
cortos sobre logística e intermodalidad,
todavía pesan mucho más los costos de los fletes terrestres, de las gestiones y los déficits operacionales. Esto es todavía muy influyente y es así como un puerto puede quedar fuera de competencia, si no logra hacer eficiente su gestión”.
¿Qué pueden hacer los exportadores de países como Colombia, que carecen
de una línea naviera nacional, para seguir siendo competitivos en su
logística (eficiencia y costos), ante la falta de espacio en las embarcaciones, la cancelación de reservas marítimas y el rápido aumento en los fletes, entre
otros aspectos?
“No conozco en particular el caso de Colombia, pero puedo afirmar que la mayor competitividad regional (foreland) de un país y de sus puertos depende de muchas cosas, entre ellas del marco económico - fiscal, de un sector público interesado en mejorar las condiciones de su comercio exterior, y del transporte marítimo.
“Creo que hay una oportunidad para impulsar el short sea shipping, por medio de una línea marítima regional para países del Pacífico y el Atlántico, que pueda absorber volúmenes de carga que, a veces, no interesan a las grandes navieras, y
aprovechar de feeder desde los hub de Centro América hacia el Sur. En este sentido, deberían trabajar la Comunidad Andina de Naciones y el MERCOSUR, para promover una mayor libertad de mercados para facilitar el comercio”.
Los estudiosos del tema portuario hablan de los puertos de cuarta y
quinta generación como la alternativa para mantener el liderazgo operacional
en un mercado cada vez más competido. ¿En cuál generación de desarrollo se pueden clasificar los
recintos portuarios latinoamericanos y de la Comunidad Andina? ¿Por qué?
“En general, los puertos suramericanos están entre segunda y tercera generación; sólo unos pocos se consideran de cuarta. En primer lugar, se necesita desarrollar fuertemente zonas de actividades logísticas en donde los puertos empiecen a crear valor. Esto significa incorporar servicios comerciales aprovechando la ruptura de carga (en contenedores).
“La logística avanzada permite darle a una terminal marítima la categoría de nodo integrado a la cadena logística. Al respecto, también hay que avanzar mucho más en la intermodalidad, la simplif icación y
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EL REGIONALISMO
ABIERTO Y LA
Comercio Exterior Comercio Exterior
El carácter
paquidérmico que
están afrontando las
negociaciones
multilaterales de la
OMC, se ha convertido
en caldo de cultivo
ACTUAL
CRISIS
DE LA
OMC:
UNA
POSIBLE
MUERTE
DEL
LEVIATÁN
(I)
Por: Giovanny Cardona
Montoya
Director Académico
Institución Universitaria
ESUMER
l decenio de los sesenta marcó un punto de quiebre en la evolución de Elos procesos de integración
económica, particularmente en América Latina, los cuales bebían del pozo de la inspiración que ofrecía el Mercado Común Europeo. La eliminación de las fronteras aduaneras y el desarrollo de programas de complementación económica eran estrategias que en dicha época se consideraban fundamentales para que nuestros países salieran de la pobreza. Sin embargo, la crisis de la década de los ochenta, primero, y la supremacía ideológica del neoliberalismo a partir de los noventa, segundo, enterraron un sueño de crecimiento compartido y abrieron camino a la filosofía de la libre competencia y a la extra-regionalización del comercio exterior de los países del subcontinente.
No obstante, el concepto de integración no murió con la política de internacionalización de las economías latinoamericanas, sino que, en su lugar, surgió el de regionalismo abierto, el cual dio pie a varios fenómenos que requieren de una mirada cuidadosa:? El desarrollo de procesos de integración
Bloques y guerras comerciales
serían una negación del
multilateralismo comercial. Por
regional, en el marco de políticas de liberalización comercial hacia el resto del mundo.? La in teg rac ión de economías industrializadas con las de países del llamado tercer mundo.? La participación de un país en diferentes acuerdos de integración al mismo tiempo.
Esta dinámica, denominada por los economistas de la CEPAL regionalismo abierto, tampoco ha podido arrojar resultados significativamente positivos y, en consecuencia, al igual que el modelo de apertura económica, está viviendo su propia crisis. Sin embargo, la integración como categoría de la doctrina económica, sigue siendo analizada por los especialistas y como experiencia de las naciones, aún pretende enrutar a éstas por la senda del progreso.
Existe otra excepción a la regla, la cual hace referencia al
fortalecimiento del comercio regional y fronterizo,
Pero uno de los momentos más complejos del análisis de esta experiencia es su relación con el sistema multilateral de comercio, liderado hoy por la Organización Mundial de Comercio (OMC), la cual está viviendo su propio viacrucis en la actual ronda de negociaciones de DOHA.
En su libro el Leviatán, Tomás Hobbes nos habla del instinto primario del hombre, que lo induce permanentemente a combatir a sus semejantes. El hombre es lobo para el hombre, planteaba el autor, y esto lo llevó a concebir la figura del Leviatán, una bestia creada por los mismos seres humanos para que los controlara y así evitar que se
LA INTEGRACIÓN
ECONÓMICA Y EL
MULTILATERALISMO
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EL REGIONALISMO
ABIERTO Y LA
Comercio Exterior Comercio Exterior
El carácter
paquidérmico que
están afrontando las
negociaciones
multilaterales de la
OMC, se ha convertido
en caldo de cultivo
ACTUAL
CRISIS
DE LA
OMC:
UNA
POSIBLE
MUERTE
DEL
LEVIATÁN
(I)
Por: Giovanny Cardona
Montoya
Director Académico
Institución Universitaria
ESUMER
l decenio de los sesenta marcó un punto de quiebre en la evolución de Elos procesos de integración
económica, particularmente en América Latina, los cuales bebían del pozo de la inspiración que ofrecía el Mercado Común Europeo. La eliminación de las fronteras aduaneras y el desarrollo de programas de complementación económica eran estrategias que en dicha época se consideraban fundamentales para que nuestros países salieran de la pobreza. Sin embargo, la crisis de la década de los ochenta, primero, y la supremacía ideológica del neoliberalismo a partir de los noventa, segundo, enterraron un sueño de crecimiento compartido y abrieron camino a la filosofía de la libre competencia y a la extra-regionalización del comercio exterior de los países del subcontinente.
No obstante, el concepto de integración no murió con la política de internacionalización de las economías latinoamericanas, sino que, en su lugar, surgió el de regionalismo abierto, el cual dio pie a varios fenómenos que requieren de una mirada cuidadosa:? El desarrollo de procesos de integración
Bloques y guerras comerciales
serían una negación del
multilateralismo comercial. Por
regional, en el marco de políticas de liberalización comercial hacia el resto del mundo.? La in teg rac ión de economías industrializadas con las de países del llamado tercer mundo.? La participación de un país en diferentes acuerdos de integración al mismo tiempo.
Esta dinámica, denominada por los economistas de la CEPAL regionalismo abierto, tampoco ha podido arrojar resultados significativamente positivos y, en consecuencia, al igual que el modelo de apertura económica, está viviendo su propia crisis. Sin embargo, la integración como categoría de la doctrina económica, sigue siendo analizada por los especialistas y como experiencia de las naciones, aún pretende enrutar a éstas por la senda del progreso.
Existe otra excepción a la regla, la cual hace referencia al
fortalecimiento del comercio regional y fronterizo,
Pero uno de los momentos más complejos del análisis de esta experiencia es su relación con el sistema multilateral de comercio, liderado hoy por la Organización Mundial de Comercio (OMC), la cual está viviendo su propio viacrucis en la actual ronda de negociaciones de DOHA.
En su libro el Leviatán, Tomás Hobbes nos habla del instinto primario del hombre, que lo induce permanentemente a combatir a sus semejantes. El hombre es lobo para el hombre, planteaba el autor, y esto lo llevó a concebir la figura del Leviatán, una bestia creada por los mismos seres humanos para que los controlara y así evitar que se
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Comercio Exterior Comercio Exterior
A mediados de los sesenta, como
resultado de las presiones de los
países menos desarrollados en el
1destruyeran entre sí . Esta misma analogía se puede aplicar al origen y desarrollo del sistema multilateral, en cabeza primero del GATT, y, actualmente, de la OMC.
El Acuerdo General de Aranceles y Comercio, GATT, surgió en un momento de la historia que sintetizaba los hechos ocurridos en las dos conflagraciones mundiales y en el período entre guerras. Desde el punto de vista comercial, la pausa cronológica entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial había presentado dos características fundamentales, que explican el surgimiento de lo que hoy se conoce como los principios rectores de la Organización Mundial del Comercio:? La división del mundo en tres grandes bloques comerciales: El del imperio francés y sus aliados, el británico y sus aliados y el del continente americano.? La guerra comercial entre bloques.
Estas dos situaciones, bloques y guerras comerciales, serían, teóricamente, una negación del multilateralismo comercial. Es por ello que, para evitar que el comercio internacional se interrumpiera y el mundo se dividiera en bloques, tanto el GATT en su momento como la OMC en la actualidad, se han regido, entre otros, por dos principios esenciales: ? E l i n te rcamb io comerc ia l s i n discriminación. ? La consolidación arancelaria o base estable para el comercio.
El primer principio, fundamentado en la centenaria cláusula de la nación más favorecida (NMF) del Derecho Internacional, pretende establecer un trato equitativo para el ingreso de mercancías, independiente del país de origen de las
mismas. En otras palabras, lo que se busca es que la nacionalidad de origen no sea un elemento de discriminación.
El segundo principio, consolidación arancelaria, lo que busca es evitar una guerra comercial, puesto que una nación determinada, al consolidar ante el
EL SGP Y LOS
TRATADOS DE
INTEGRACIÓN
ECONÓMICA EN LA
organismo multilateral sus gravámenes máximos, no puede, bajo ninguna circunstancia legal , apl icar tasas arancelarias superiores. Esto posibilita a los gobiernos y empresarios de los demás países conocer la posición negociadora del país que consolida y, además, prever el peor escenario que se le puede presentar, en caso de que las relaciones políticas o comerciales con dicha nación se deterioren.
Sin embargo, los principios básicos del mul t i la tera l ismo, léase OMC, tienen excepciones que se aplican en circunstancias especiales, que fueron establecidas al reconocer que el comercio mundial se da entre naciones de niveles desiguales de desarrollo. Pero al aplicarse estas excepciones, inevitablemente, se provoca algún tipo de discriminación. Entre ellas, se destacan el Sistema Generalizado de Preferencias, SGP, y los tratados de integración regional económica.
OMC: LAS
EXCEPCIONES QUE
DESTRUYEN LA
REGLA
A mediados de los sesenta, como resultado de las presiones de los países menos desarrollados en el marco de las conversaciones sobre desarrollo de la UNCTAD, el GATT reconoció que era necesario permitir esguinces al principio de comercio sin discriminación que guiaba el intercambio multilateral. La posición de las naciones del tercer mundo, sostenía que era necesario reconocer un tratamiento especial para la importación de sus productos a países industrializados, ya que éstos son elaborados en condiciones inferiores de tecnificación. Con base en este reclamo, se creó el Sistema Generalizado de Preferencias, SGP, y sus posteriores derivaciones como el ATPA y el ATPDEA para las naciones andinas.Ante este cambio, el comercio multilateral se empezó a regir por principios complementarios: Uno de trato equitativo, para la mayoría de los intercambios comerciales entre integrantes del GATT; y otro de trato preferencial, desde naciones desarrolladas hacia países del tercer mundo. Hoy en día, esta situación subsiste en el seno de la OMC. Además, existe otra excepción a la regla, la cual hace referencia al fortalecimiento del comercio regional y
fronterizo, estimulando la creación de acuerdos preferenciales entre países que deseen acelerar el ritmo de liberalización comercial y llevar a cabo estrategias de desarrollo compartido.
En este contexto se ha legalizado la integración europea, la cual, aunque vive hoy una crisis relacionada con su ampliación a 25 integrantes y la consolidación de su sistema político, es el más ambicioso ejemplo de integración económica que se conoce desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Igualmente, los grupos subregionales como el G3, el MERCOSUR y la CAN, entre otros, se cobijan bajo esta norma que aún rige en la OMC. No obstante, lo que surgió como un esquema de excepciones, que procura reconocer que el multilateralismo es un sistema que se construye entre países de diferentes niveles de evolución y que busca crear las condiciones para un libre comercio mundial, se ha convertido en un spaguetti bowl ; que ha traído caos a la reglamentación del intercambio comercial, a tal punto que, en esencia, el comercio internacional se rige, en un alto porcentaje, por las normas de los tratados bilaterales o regionales y, en contados casos, por los
principios de la OMC.
Para demostrar que la OMC se ha convertido en un ente que regula las excepciones y que los acuerdos bilaterales son los verdaderos rectores del comercio mundial, tenemos un dato contundente y un ejemplo patético. El dato es que en la OMC, actualmente, se tienen registrados cerca de 250 acuerdos bilaterales, suscritos o en
2proceso de negociación .
De otro lado, el mejor ejemplo acerca de la hegemonía del bilateralismo sobre el multilateralismo es el comercio exterior de la Unión Europea (UE). Para empezar, debemos reconocer que entre los 25 integrantes de La Unión existe un régimen excepcional, reconocido a partir del artículo XXIV del Acuerdo General de Comercio. Pero, adicionalmente, la UE ofrece trato preferencial a los siguientes grupos de países:
? 48 naciones menos desarrolladas ingresan sus productos con arancel cero.? EFTA y países de Europa del Este y los Balcanes tienen tratados comerciales de reciprocidad asimétrica.? ACP y naciones del Mediterráneo reciben trato preferencial para casi todas las mercancías.? SGP, SGP Droga y SGP- Plus, que
brindan un tratamiento exclusivo a países en desarrollo, siempre y cuando no violen los Derechos Humanos.? Trato abiertamente discriminatorio sólo para Corea de Norte.
Después de restar todos estos tratos específicos, preferenciales en todos los casos, a excepción de Corea del Norte, sólo queda el principio de Nación Más Favorecida, es decir, trato OMC para ser aplicado a ocho naciones del mundo: Estados Unidos, Corea del Sur, Japón, Australia, Nueva Zelanda, Taiwán,
3Singapur y Rusia . Esto significa que hay más comercio regido por regímenes excepcionales que por la cláusula NMF. Adicionalmente, la ronda DOHA de negociaciones de la OMC, que está interrumpida por los conflictos que existen entre un grupo de naciones en vía de desarrollo, liderado por Brasil y la India (el G-20), y los países industrializados, particularmente Estados Unidos, refleja lo que son los gérmenes de la confrontación comercial del mundo moderno:
? Las negociaciones sobre el sector agropecuario, en las cuales se combinan: los problemas de hambre de naciones asiáticas y africanas; las ambiciones de expansión de mercados de países con un alto potencial exportador, tales como Brasil
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TIC
A
Medellín
Calle 16 No. 41 - 210 Ed. La Compañía
Of. 405-406 Tel: (574)268 17 05
BogotáZ.Franca Av.Centenario No.108A - 85
Bodega 7 y 8 Lote 84 Tel: (571) 439 56 95
ITSÍ CAG SOL AS LE AN O MI EC DU IL DO AS
Aeropuerto Rionegro Terminal de Carga José María Córdoba
Tel: (574)536 08 80
Logística Ltda. Bodega 20 Zona Franca Rionegro Tel: 531 52 77 Telefax: 531 61 66
Cartagena No. 22 - 62
Tes: (571) 660 83 55 / 84 59Av. Jiménez
PereiraCra. 7 No. 19-28 Ed. Torre Bolívar Of. 602
Tel: (576) 325 02 34
CaliCalle 19 Norte No. 2N - 29 Of. 2301-6 Ed. Torre de Cali Tel: (572) 682 11 88
BuenaventuraCalle 7 No. 3 - 06 Of. 801B
Ed. Pacific Trade Center Tel: (572) 241 16 33
LÍNEA DE ATENCIÓN AL CLIENTE 018000-116564
BASC R
Comercio Exterior Comercio Exterior
A mediados de los sesenta, como
resultado de las presiones de los
países menos desarrollados en el
1destruyeran entre sí . Esta misma analogía se puede aplicar al origen y desarrollo del sistema multilateral, en cabeza primero del GATT, y, actualmente, de la OMC.
El Acuerdo General de Aranceles y Comercio, GATT, surgió en un momento de la historia que sintetizaba los hechos ocurridos en las dos conflagraciones mundiales y en el período entre guerras. Desde el punto de vista comercial, la pausa cronológica entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial había presentado dos características fundamentales, que explican el surgimiento de lo que hoy se conoce como los principios rectores de la Organización Mundial del Comercio:? La división del mundo en tres grandes bloques comerciales: El del imperio francés y sus aliados, el británico y sus aliados y el del continente americano.? La guerra comercial entre bloques.
Estas dos situaciones, bloques y guerras comerciales, serían, teóricamente, una negación del multilateralismo comercial. Es por ello que, para evitar que el comercio internacional se interrumpiera y el mundo se dividiera en bloques, tanto el GATT en su momento como la OMC en la actualidad, se han regido, entre otros, por dos principios esenciales: ? E l i n te rcamb io comerc ia l s i n discriminación. ? La consolidación arancelaria o base estable para el comercio.
El primer principio, fundamentado en la centenaria cláusula de la nación más favorecida (NMF) del Derecho Internacional, pretende establecer un trato equitativo para el ingreso de mercancías, independiente del país de origen de las
mismas. En otras palabras, lo que se busca es que la nacionalidad de origen no sea un elemento de discriminación.
El segundo principio, consolidación arancelaria, lo que busca es evitar una guerra comercial, puesto que una nación determinada, al consolidar ante el
EL SGP Y LOS
TRATADOS DE
INTEGRACIÓN
ECONÓMICA EN LA
organismo multilateral sus gravámenes máximos, no puede, bajo ninguna circunstancia legal , apl icar tasas arancelarias superiores. Esto posibilita a los gobiernos y empresarios de los demás países conocer la posición negociadora del país que consolida y, además, prever el peor escenario que se le puede presentar, en caso de que las relaciones políticas o comerciales con dicha nación se deterioren.
Sin embargo, los principios básicos del mul t i la tera l ismo, léase OMC, tienen excepciones que se aplican en circunstancias especiales, que fueron establecidas al reconocer que el comercio mundial se da entre naciones de niveles desiguales de desarrollo. Pero al aplicarse estas excepciones, inevitablemente, se provoca algún tipo de discriminación. Entre ellas, se destacan el Sistema Generalizado de Preferencias, SGP, y los tratados de integración regional económica.
OMC: LAS
EXCEPCIONES QUE
DESTRUYEN LA
REGLA
A mediados de los sesenta, como resultado de las presiones de los países menos desarrollados en el marco de las conversaciones sobre desarrollo de la UNCTAD, el GATT reconoció que era necesario permitir esguinces al principio de comercio sin discriminación que guiaba el intercambio multilateral. La posición de las naciones del tercer mundo, sostenía que era necesario reconocer un tratamiento especial para la importación de sus productos a países industrializados, ya que éstos son elaborados en condiciones inferiores de tecnificación. Con base en este reclamo, se creó el Sistema Generalizado de Preferencias, SGP, y sus posteriores derivaciones como el ATPA y el ATPDEA para las naciones andinas.Ante este cambio, el comercio multilateral se empezó a regir por principios complementarios: Uno de trato equitativo, para la mayoría de los intercambios comerciales entre integrantes del GATT; y otro de trato preferencial, desde naciones desarrolladas hacia países del tercer mundo. Hoy en día, esta situación subsiste en el seno de la OMC. Además, existe otra excepción a la regla, la cual hace referencia al fortalecimiento del comercio regional y
fronterizo, estimulando la creación de acuerdos preferenciales entre países que deseen acelerar el ritmo de liberalización comercial y llevar a cabo estrategias de desarrollo compartido.
En este contexto se ha legalizado la integración europea, la cual, aunque vive hoy una crisis relacionada con su ampliación a 25 integrantes y la consolidación de su sistema político, es el más ambicioso ejemplo de integración económica que se conoce desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Igualmente, los grupos subregionales como el G3, el MERCOSUR y la CAN, entre otros, se cobijan bajo esta norma que aún rige en la OMC. No obstante, lo que surgió como un esquema de excepciones, que procura reconocer que el multilateralismo es un sistema que se construye entre países de diferentes niveles de evolución y que busca crear las condiciones para un libre comercio mundial, se ha convertido en un spaguetti bowl ; que ha traído caos a la reglamentación del intercambio comercial, a tal punto que, en esencia, el comercio internacional se rige, en un alto porcentaje, por las normas de los tratados bilaterales o regionales y, en contados casos, por los
principios de la OMC.
Para demostrar que la OMC se ha convertido en un ente que regula las excepciones y que los acuerdos bilaterales son los verdaderos rectores del comercio mundial, tenemos un dato contundente y un ejemplo patético. El dato es que en la OMC, actualmente, se tienen registrados cerca de 250 acuerdos bilaterales, suscritos o en
2proceso de negociación .
De otro lado, el mejor ejemplo acerca de la hegemonía del bilateralismo sobre el multilateralismo es el comercio exterior de la Unión Europea (UE). Para empezar, debemos reconocer que entre los 25 integrantes de La Unión existe un régimen excepcional, reconocido a partir del artículo XXIV del Acuerdo General de Comercio. Pero, adicionalmente, la UE ofrece trato preferencial a los siguientes grupos de países:
? 48 naciones menos desarrolladas ingresan sus productos con arancel cero.? EFTA y países de Europa del Este y los Balcanes tienen tratados comerciales de reciprocidad asimétrica.? ACP y naciones del Mediterráneo reciben trato preferencial para casi todas las mercancías.? SGP, SGP Droga y SGP- Plus, que
brindan un tratamiento exclusivo a países en desarrollo, siempre y cuando no violen los Derechos Humanos.? Trato abiertamente discriminatorio sólo para Corea de Norte.
Después de restar todos estos tratos específicos, preferenciales en todos los casos, a excepción de Corea del Norte, sólo queda el principio de Nación Más Favorecida, es decir, trato OMC para ser aplicado a ocho naciones del mundo: Estados Unidos, Corea del Sur, Japón, Australia, Nueva Zelanda, Taiwán,
3Singapur y Rusia . Esto significa que hay más comercio regido por regímenes excepcionales que por la cláusula NMF. Adicionalmente, la ronda DOHA de negociaciones de la OMC, que está interrumpida por los conflictos que existen entre un grupo de naciones en vía de desarrollo, liderado por Brasil y la India (el G-20), y los países industrializados, particularmente Estados Unidos, refleja lo que son los gérmenes de la confrontación comercial del mundo moderno:
? Las negociaciones sobre el sector agropecuario, en las cuales se combinan: los problemas de hambre de naciones asiáticas y africanas; las ambiciones de expansión de mercados de países con un alto potencial exportador, tales como Brasil
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Of. 405-406 Tel: (574)268 17 05
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Logística Ltda. Bodega 20 Zona Franca Rionegro Tel: 531 52 77 Telefax: 531 61 66
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PereiraCra. 7 No. 19-28 Ed. Torre Bolívar Of. 602
Tel: (576) 325 02 34
CaliCalle 19 Norte No. 2N - 29 Of. 2301-6 Ed. Torre de Cali Tel: (572) 682 11 88
BuenaventuraCalle 7 No. 3 - 06 Of. 801B
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Comercio Exterior Comercio Exterior
TLC: LA LOGÍSTICA
TIENE
Ante las
dificultades
actuales de la
logística en
Colombia, las
soluciones
ofrecidas por la
firma Araujo Ibarra
LA
PALABRA
MÁS EXPORTACIONES
ÁEREAS Y
ACERCAMIENTO DE
LAS INDUSTRIAS A
LOS PUERTOS
a logística se convierte, con miras a las negociaciones del TLC, en la principal herramienta que deben L
fortalecer los países para adquirir ventajas competitivas; bien lo ha demostrado una nación como China, la cual, gracias a haber logrado “hacer del gran Handicap que es la logística su mayor oportunidad, se erige hoy como potencia económica mundial ”, afirma presidente de la firma Araujo Ibarra & Asociados y consultor experto en comercio exterior, Martín Gustavo Ibarra Pardo.
Para el consultor, “la logística es fundamental al afrontar el Tratado de Libre Comercio. El TLC supone un cambio en el entendimiento de la logística en Colombia”. Afirma que la logística con nuestros dos primeros socios comerciales, Ecuador y
Venezuela respectivamente, desde sus comienzos, se realizó por modo carretero, que es el más oneroso que existe.
En el lugar equivocadoEs de resaltar que, aproximadamente, el 70% de la industria colombiana se encuentra en la montañas, en ciudades interiores lejos de los puertos. Este hecho, aunado a la precariedad de un modo terrestre más económico como el ferrocarril, al mal estado de las carreteras, y al poco aprovechamiento de la n a v e g a b i l i d a d de nuestros ríos, lo cual dificulta el establecimiento de un transporte multimodal; hace que las ciudades interiores tengan que realizar ingentes esfuerzos para poder exportar. Teniendo en cuenta este factor, es claro que, con miras a los nuevos tratados, debemos reevaluar el modo de transporte.
Si observamos a China, vemos como el 80% de sus exportaciones se hacen desde las ciudades que tienen puerto. Estas son sus grandes exportadoras: Shangai, Shenzhen, al lado de Hong Kong; Tianjin, cerca de Beijing; por nombrar algunas. Esta estrategia logística es una de las razones por la cuales China está, hoy por hoy, en el juego de los grandes mercados mundiales, de lo que se deduce que “hay una relación inversamente proporcional entre las ciudades interiores y el éxito exportador”, sostiene Ibarra Pardo.
MÁS EXPORTACIONES
AÉREAS
Ante las dificultades logísticas afrontadas atávicamente por Colombia, la propuesta del cambio de modalidad de transporte no es tan descabellada, máxime si tenemos en cuenta que nuestros fletes aéreos, en comparación con muchos países, incluso potencias económicas en surgimiento como China e India, continúan siendo bajos.
En un e je rc ic io de prospecc ión desarrollado por la firma Araujo Ibarra & Asociados, encargado por las compañías
Hay una
relación
inversamente
C e m e n t o s A r g o s , P r o t e c c i ó n y Suramericana de Seguros, y coordinado por la Asociación Nacional de Industriales, se establecieron “las oportunidades que tiene el departamento de Antioquia, Colombia, frente al mercado norteamericano”. El resultado de este estudio fue denominado “100 nuevos productos y servicios de Antioquia para el mercado de los Estados Unidos, con o sin TLC”.
Éste apunta a la creación de nuevos productos manufacturados y abandona el reiterado enfoque, necesario por demás, de
mejorar la infraestructura vial, portuaria, aérea y multimodal colombiana para exportar, por el del cambio; utilización del modo aéreo y desarrollo de nuevos productos que puedan ser exportados por éste y que hoy no se exportan.
Lo que podemos deducir de esta investigación, es que el País debe tener una concepción nueva de su comercio exterior, replanteando el que hoy poseemos.
“Simplemente les doy unas cifras. Si nosotros con el TLC pasamos, a mediano plazo, de US $160, que es el per cápita colombiano, a US $500, significa triplicar nuestras operaciones de comercio exterior y eso es logística. Y si llegamos a US $1.000, para estar al 60 % de lo que hoy exporta México, las habremos multiplicado por 6; y si vamos más allá y nivelamos a México, las habremos multiplicado por 10. Para que se justifique el TLC, en 10 años tenemos que estar como México está hoy.”
Para afrontar los retos, contamos con la integralidad en operadores logísticos, lo
TLC Y LOGÍSTICA
cual, afirma ibarra Pardo, es, “hoy en día en el mundo, una tendencia muy usual. Antes el transporte se hacía puerto a puerto hoy se hace puerta a puerta; aunque sólo hay una letra de diferencia el cambio del concepto es absolutamente fundamental. Hay multinacionales de logística y también empresas locales que han sofisticado mucho sus servicios para, precisamente, disminuir los puntos de transición y de logística del sector.”
Afirma el experto en comercio exterior que
LAS PROPUESTAS
PA S Í% POR
MAR
FLETE
MAR PA S Í
% POR
MAR
FLETE
MAR
Hong Kong 60% 0.345
China 76% 0.237
Filipinas 47% 0.173
Irlanda 13% 0.076
Taiwán 58% 0.160
R. Dominicana 80% 0.070
Chile 85% 0.066
Singapur 20% 0.152
Costa Rica 64% 0.063
Nicaragua 87% 0.135
Guatemala 91% 0.057
India 56% 0.132
Bolivia 57% 0.050
Perú 54% 0.041
Ecuador 92% 0.024
Tahilandia 62% 0.125
Colombia 76% 0.011
Honduras 94% 0.106
México 16% 0.008 El Salvador 88% 0.105
FLETES MARÍTIMOS PROMEDIO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE COLOMBIA EN EE.UU.
Fuente Araujo Ibarra & Asociados
PAÍS % AIRE FLETE
AIRE PA S Í % AIRE FLETE
AIRE
Bolivia 43% 1.71 Tahilandia 35% 3.28
Singapur 77% 3.24 Chile 14% 1.48
China 20% 3.18
México 2% 1.38
Filipinas 49% 3.12 Perú 45% 1.26
India 42% 3.02 R. Dominicana 17% 1.26
Taiwán 38% 2.95
Ecuador 6% 1.11
Hong Kong 36% 2.88
Guatemala 7% 1.10
Costa Rica 30% 1.08
El Salvador 11% 0.99
Honduras 6% 0.96
Irlanda 85% 2.14
Colombia 19% 0.89
Nicaragua 12% 0.82
FLETES AÉREOS PROMEDIO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE COLOMBIA EN EE.UU.
Fuente Araujo Ibarra & Asociados
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Comercio Exterior Comercio Exterior
TLC: LA LOGÍSTICA
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Ante las
dificultades
actuales de la
logística en
Colombia, las
soluciones
ofrecidas por la
firma Araujo Ibarra
LA
PALABRA
MÁS EXPORTACIONES
ÁEREAS Y
ACERCAMIENTO DE
LAS INDUSTRIAS A
LOS PUERTOS
a logística se convierte, con miras a las negociaciones del TLC, en la principal herramienta que deben L
fortalecer los países para adquirir ventajas competitivas; bien lo ha demostrado una nación como China, la cual, gracias a haber logrado “hacer del gran Handicap que es la logística su mayor oportunidad, se erige hoy como potencia económica mundial ”, afirma presidente de la firma Araujo Ibarra & Asociados y consultor experto en comercio exterior, Martín Gustavo Ibarra Pardo.
Para el consultor, “la logística es fundamental al afrontar el Tratado de Libre Comercio. El TLC supone un cambio en el entendimiento de la logística en Colombia”. Afirma que la logística con nuestros dos primeros socios comerciales, Ecuador y
Venezuela respectivamente, desde sus comienzos, se realizó por modo carretero, que es el más oneroso que existe.
En el lugar equivocadoEs de resaltar que, aproximadamente, el 70% de la industria colombiana se encuentra en la montañas, en ciudades interiores lejos de los puertos. Este hecho, aunado a la precariedad de un modo terrestre más económico como el ferrocarril, al mal estado de las carreteras, y al poco aprovechamiento de la n a v e g a b i l i d a d de nuestros ríos, lo cual dificulta el establecimiento de un transporte multimodal; hace que las ciudades interiores tengan que realizar ingentes esfuerzos para poder exportar. Teniendo en cuenta este factor, es claro que, con miras a los nuevos tratados, debemos reevaluar el modo de transporte.
Si observamos a China, vemos como el 80% de sus exportaciones se hacen desde las ciudades que tienen puerto. Estas son sus grandes exportadoras: Shangai, Shenzhen, al lado de Hong Kong; Tianjin, cerca de Beijing; por nombrar algunas. Esta estrategia logística es una de las razones por la cuales China está, hoy por hoy, en el juego de los grandes mercados mundiales, de lo que se deduce que “hay una relación inversamente proporcional entre las ciudades interiores y el éxito exportador”, sostiene Ibarra Pardo.
MÁS EXPORTACIONES
AÉREAS
Ante las dificultades logísticas afrontadas atávicamente por Colombia, la propuesta del cambio de modalidad de transporte no es tan descabellada, máxime si tenemos en cuenta que nuestros fletes aéreos, en comparación con muchos países, incluso potencias económicas en surgimiento como China e India, continúan siendo bajos.
En un e je rc ic io de prospecc ión desarrollado por la firma Araujo Ibarra & Asociados, encargado por las compañías
Hay una
relación
inversamente
C e m e n t o s A r g o s , P r o t e c c i ó n y Suramericana de Seguros, y coordinado por la Asociación Nacional de Industriales, se establecieron “las oportunidades que tiene el departamento de Antioquia, Colombia, frente al mercado norteamericano”. El resultado de este estudio fue denominado “100 nuevos productos y servicios de Antioquia para el mercado de los Estados Unidos, con o sin TLC”.
Éste apunta a la creación de nuevos productos manufacturados y abandona el reiterado enfoque, necesario por demás, de
mejorar la infraestructura vial, portuaria, aérea y multimodal colombiana para exportar, por el del cambio; utilización del modo aéreo y desarrollo de nuevos productos que puedan ser exportados por éste y que hoy no se exportan.
Lo que podemos deducir de esta investigación, es que el País debe tener una concepción nueva de su comercio exterior, replanteando el que hoy poseemos.
“Simplemente les doy unas cifras. Si nosotros con el TLC pasamos, a mediano plazo, de US $160, que es el per cápita colombiano, a US $500, significa triplicar nuestras operaciones de comercio exterior y eso es logística. Y si llegamos a US $1.000, para estar al 60 % de lo que hoy exporta México, las habremos multiplicado por 6; y si vamos más allá y nivelamos a México, las habremos multiplicado por 10. Para que se justifique el TLC, en 10 años tenemos que estar como México está hoy.”
Para afrontar los retos, contamos con la integralidad en operadores logísticos, lo
TLC Y LOGÍSTICA
cual, afirma ibarra Pardo, es, “hoy en día en el mundo, una tendencia muy usual. Antes el transporte se hacía puerto a puerto hoy se hace puerta a puerta; aunque sólo hay una letra de diferencia el cambio del concepto es absolutamente fundamental. Hay multinacionales de logística y también empresas locales que han sofisticado mucho sus servicios para, precisamente, disminuir los puntos de transición y de logística del sector.”
Afirma el experto en comercio exterior que
LAS PROPUESTAS
PA S Í% POR
MAR
FLETE
MAR PA S Í
% POR
MAR
FLETE
MAR
Hong Kong 60% 0.345
China 76% 0.237
Filipinas 47% 0.173
Irlanda 13% 0.076
Taiwán 58% 0.160
R. Dominicana 80% 0.070
Chile 85% 0.066
Singapur 20% 0.152
Costa Rica 64% 0.063
Nicaragua 87% 0.135
Guatemala 91% 0.057
India 56% 0.132
Bolivia 57% 0.050
Perú 54% 0.041
Ecuador 92% 0.024
Tahilandia 62% 0.125
Colombia 76% 0.011
Honduras 94% 0.106
México 16% 0.008 El Salvador 88% 0.105
FLETES MARÍTIMOS PROMEDIO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE COLOMBIA EN EE.UU.
Fuente Araujo Ibarra & Asociados
PAÍS % AIRE FLETE
AIRE PA S Í % AIRE FLETE
AIRE
Bolivia 43% 1.71 Tahilandia 35% 3.28
Singapur 77% 3.24 Chile 14% 1.48
China 20% 3.18
México 2% 1.38
Filipinas 49% 3.12 Perú 45% 1.26
India 42% 3.02 R. Dominicana 17% 1.26
Taiwán 38% 2.95
Ecuador 6% 1.11
Hong Kong 36% 2.88
Guatemala 7% 1.10
Costa Rica 30% 1.08
El Salvador 11% 0.99
Honduras 6% 0.96
Irlanda 85% 2.14
Colombia 19% 0.89
Nicaragua 12% 0.82
FLETES AÉREOS PROMEDIO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE COLOMBIA EN EE.UU.
Fuente Araujo Ibarra & Asociados
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Comercio Exterior
100 NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ANTIOQUIA
PARA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS, CON O SIN
TLC
En cuatro categorías se agruparon los 104
productos preseleccionados en el estudio:
Categoría1. Productos con mercado en Estados
Unidos de más de US$100 millones de
importación/año, con un dinamismo superior al 9%,
cuyas importaciones aéreas superan los
US$30.000.000, y cuyo arancel + peso del flete sobre
el precio es mayor a 10%.
Categoría 2. Productos que actualmente exporta
el CAFTA + R.D. a EE.UU. que se podrían hacer en
Antioquia, por capacidad productiva y/o con IED;
con un mercado de importación mayor a US$
50.000.000, que el CAFTA + República Dominicana
exporta a Estados Unidos más de US$650.000, y
dinamicos; con un crecimiento promedio anual, de
1999 al 2004, superior al del sector.
Categoría 3. Productos con posibilidad de ser
llevados por vía aérea y que, actualmente,
exportan países en desarrollo (asiáticos) a Estados
Unidos. Con capacidad de
producción o IED. Importaciones
superiores a US$50.000.000, un
crecimiento superior al del
sector, de los cuales Malasia,
Tailandia, Indonesia y Filipinas
exportan más de US$10.000.000; y
con importaciones de Estados
Unidos por vía aérea superiores
al 20%.
Categoría 4. Productos con
capacidad de producción o IED.
Con importaciones de Estados
lo importante es un rediseño de la estrategia en dos sentidos:
“Utilicemos los aeropuertos”Opina que debemos “aprovechar lo que hay. El 23% de las importaciones y exportaciones de Estados Unidos son por avión, cerca de US $ 320.000 millones. Hay países como Irlanda donde el 80 % de lo que exporta a Estados Unidos lo hace por avión.”
Localizar las industrias en los puertos“El otro elemento importante, a mediano plazo, es acercarnos a los puertos. Hoy, traer un contenedor de materia prima a Medellín, por ejemplo, y volverlo a llevar con producto final a un puerto de la Costa Caribe colombiana cuesta mucho más que transportarlo de China a los Estados Unidos. Es decir, Medellín queda más lejos de Cartagena o de Barranquilla que Shangai de Los Ángeles.” Lo complicado, recalca Ibarra Pardo, es que tenemos industrias sofisticadas en el interior del País, las cuales deberían, en algunas líneas de exportación, estar en las costas para afrontar convenientemente el TLC. Así nos
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Como puntos
principales para la
logística con miras
al TLC, contempla
Martín Gustavo
Comercio Exterior
100 NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ANTIOQUIA
PARA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS, CON O SIN
TLC
En cuatro categorías se agruparon los 104
productos preseleccionados en el estudio:
Categoría1. Productos con mercado en Estados
Unidos de más de US$100 millones de
importación/año, con un dinamismo superior al 9%,
cuyas importaciones aéreas superan los
US$30.000.000, y cuyo arancel + peso del flete sobre
el precio es mayor a 10%.
Categoría 2. Productos que actualmente exporta
el CAFTA + R.D. a EE.UU. que se podrían hacer en
Antioquia, por capacidad productiva y/o con IED;
con un mercado de importación mayor a US$
50.000.000, que el CAFTA + República Dominicana
exporta a Estados Unidos más de US$650.000, y
dinamicos; con un crecimiento promedio anual, de
1999 al 2004, superior al del sector.
Categoría 3. Productos con posibilidad de ser
llevados por vía aérea y que, actualmente,
exportan países en desarrollo (asiáticos) a Estados
Unidos. Con capacidad de
producción o IED. Importaciones
superiores a US$50.000.000, un
crecimiento superior al del
sector, de los cuales Malasia,
Tailandia, Indonesia y Filipinas
exportan más de US$10.000.000; y
con importaciones de Estados
Unidos por vía aérea superiores
al 20%.
Categoría 4. Productos con
capacidad de producción o IED.
Con importaciones de Estados
lo importante es un rediseño de la estrategia en dos sentidos:
“Utilicemos los aeropuertos”Opina que debemos “aprovechar lo que hay. El 23% de las importaciones y exportaciones de Estados Unidos son por avión, cerca de US $ 320.000 millones. Hay países como Irlanda donde el 80 % de lo que exporta a Estados Unidos lo hace por avión.”
Localizar las industrias en los puertos“El otro elemento importante, a mediano plazo, es acercarnos a los puertos. Hoy, traer un contenedor de materia prima a Medellín, por ejemplo, y volverlo a llevar con producto final a un puerto de la Costa Caribe colombiana cuesta mucho más que transportarlo de China a los Estados Unidos. Es decir, Medellín queda más lejos de Cartagena o de Barranquilla que Shangai de Los Ángeles.” Lo complicado, recalca Ibarra Pardo, es que tenemos industrias sofisticadas en el interior del País, las cuales deberían, en algunas líneas de exportación, estar en las costas para afrontar convenientemente el TLC. Así nos
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Como puntos
principales para la
logística con miras
al TLC, contempla
Martín Gustavo
DETERMINANTES
PARA EL
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
Al igual que áreas
estratégicas en
Corea, ciudades
importantes de
Japón, China y
Taiwán están
apostando a
convertirse en
centros de
actividades
logísticas, como
parte de sus
DESARRO
LLO DE
UN
CENTRO
DE
ACTIVIDA
DES
LOGÍSTIC
AS (I)
Por: Julián A. Barona
Chan Nam Ki, Hoon Shin
Chang, Young Song Jae
Korea Maritime University,
Departamento de Ingeniería
Logística
os propósitos de este estudio son: Explorar el concepto de un centro de actividades logísticas; identificar los L
factores e hitos para su desarrollo; a s í c o m o p r o p o r c i o n a r a l g u n a s recomendaciones e implicaciones para su futura implementación en algunos países en vía de desarrollo. Para esto, se han tenido en cuenta las naciones que compiten por el centro de actividades logísticas en el noreste de Asia, tales como Corea, Japón y China.
Estos países tienen como una de sus prioridades el desarrollo de una visión sobre el centro de actividades logísticas, con el fin de convertirse en la zona neurálgica de la región; logrando prosperidad, tanto desde el punto de vista micro como macroeconómico. Con base en la revisión de la literatura relacionada, cinco factores surgieron como elementos claves para la ejecución de dicho proyecto: 1. Servicios logísticos e infraestructura. 2. Ambiente empresarial (ambiente comercial). 3. Determinantes económicos. 4. Apoyo político.5. Acceso a los mercados internacionales. Estos factores serán analizados con sus diferentes variables, mediante el uso de métodos estadísticos.
El mundo está viviendo un proceso de globalización, con desarrollos obligatorios y revolucionarios en diferentes áreas industriales. Con este nuevo fenómeno, la competencia es fuerte, no sólo en las
Importantes mega-centros de
actividades logísticas como
compañías y países, sino también al interior de las regiones. Cada región está tratando de ser más competitiva y atractiva, empleando los escasos recursos disponibles de la mejor manera. El reto de los gobiernos y líderes de proyectos es atraer inversiones extranjeras directas (conocidas como FDI) y optimizar capitales internos. Para tener éxito en dicho desafío, se requieren varias estrategias y es necesario implantar una plataforma eficiente e integrada de actividades, que conecten toda la cadena de suministros. Los c l ientes, estados, empresas, transportadores y compañías 4PL, entre otros, necesitan interactuar bajo una eficiente red compatible y dinámica.
Importantes mega-centros de actividades logísticas como Singapur u Hong Kong, en el sur de Asia; Rotterdam o Lyon, en Europa; o Jabel Ali, en Dubai; son sólo algunos ejemplos de lo que podría ser un centro de actividades logísticas ideal. Estos
1. Una comunidad deseó tener una amplia estrategia para el desarrollo de un centro de actividades logísticas. 2. Existencia de costos comparativos.3. Programas de apoyo para el desarrollo de recurso humano.4.Existencia de industrias con tecnología de punta.
5. Infraestructura de apoyo en todas las instalaciones ubicadas en las terminales.6. Un favorable ambiente fiscal.7. Pool de institutos dedicados a la investigación y desarrollo.8. Organizaciones locales tipo mercado integrado, que promuevan proactivamentela ubicación, apoyadas por literatura y materiales apropiados.
Tabla 1. Factores que pueden ser satisfechos por un centro logístico con tecnología de punta.
Fuente: O'Brian (2001).
puertos han fortalecido su posición como sitios de entrada a sus respectivas regiones, gracias a sus excelentes infraestructuras portuarias y a la calidad de sus servicios. En lo que va corrido del Siglo XXI, el norte de Asia ha sido la región más dinámica del mundo; debido a su crecimiento económico, se espera que el volumen de carga transportada en contenedores se incremente a 100 millones para el año 2020.
En el noreste de Asia, el índice de carga intra-regional movilizada en contenedores
será del 46% en el 2020, incrementado el 23% en 1995. Se espera que el sistema internacional de logística en esta región cambie durante los próximos diez años así: Los mercados se diversificarán y los tiempos de entrega se acortarán; la información será inmediata y casi perfecta; la segmentación del mercado alcanzará niveles inesperados de precisión; los modelos de negocios estarán basados en la demanda y en el tiempo.
Al igual que áreas estratégicas en Corea, ciudades importantes de Japón, China y Taiwán están apostando a convertirse en centros de actividades logísticas, como parte de sus estrategias de desarrollo nacional. Según los expertos, las principales variables que determinarán el ganador en esta carrera son el logro oportuno y la efectividad. De hecho, la mayoría de los analistas argumentan que la ventana de oportunidades no durará más de tres o cuatro años. Convertirse en el centro de actividades logísticas requerirá entonces
dos cosas:
Primero, la formulación de objetivos claros y segundo, el diseño y ejecución de una estrategia detallada. Para cumplir el fin último del presente estudio, se revisó bibliografía relacionada con: El manejo de la cadena de abastecimiento del noreste de Asia; inversiones extranjeras directas; zonas económicas especiales; áreas de libre comercio; decisiones en materia de inversión por parte de multinacionales; el desempeño del gobierno y los centros de distribución involucrados.
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DETERMINANTES
PARA EL
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
Al igual que áreas
estratégicas en
Corea, ciudades
importantes de
Japón, China y
Taiwán están
apostando a
convertirse en
centros de
actividades
logísticas, como
parte de sus
DESARRO
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UN
CENTRO
DE
ACTIVIDA
DES
LOGÍSTIC
AS (I)
Por: Julián A. Barona
Chan Nam Ki, Hoon Shin
Chang, Young Song Jae
Korea Maritime University,
Departamento de Ingeniería
Logística
os propósitos de este estudio son: Explorar el concepto de un centro de actividades logísticas; identificar los L
factores e hitos para su desarrollo; a s í c o m o p r o p o r c i o n a r a l g u n a s recomendaciones e implicaciones para su futura implementación en algunos países en vía de desarrollo. Para esto, se han tenido en cuenta las naciones que compiten por el centro de actividades logísticas en el noreste de Asia, tales como Corea, Japón y China.
Estos países tienen como una de sus prioridades el desarrollo de una visión sobre el centro de actividades logísticas, con el fin de convertirse en la zona neurálgica de la región; logrando prosperidad, tanto desde el punto de vista micro como macroeconómico. Con base en la revisión de la literatura relacionada, cinco factores surgieron como elementos claves para la ejecución de dicho proyecto: 1. Servicios logísticos e infraestructura. 2. Ambiente empresarial (ambiente comercial). 3. Determinantes económicos. 4. Apoyo político.5. Acceso a los mercados internacionales. Estos factores serán analizados con sus diferentes variables, mediante el uso de métodos estadísticos.
El mundo está viviendo un proceso de globalización, con desarrollos obligatorios y revolucionarios en diferentes áreas industriales. Con este nuevo fenómeno, la competencia es fuerte, no sólo en las
Importantes mega-centros de
actividades logísticas como
compañías y países, sino también al interior de las regiones. Cada región está tratando de ser más competitiva y atractiva, empleando los escasos recursos disponibles de la mejor manera. El reto de los gobiernos y líderes de proyectos es atraer inversiones extranjeras directas (conocidas como FDI) y optimizar capitales internos. Para tener éxito en dicho desafío, se requieren varias estrategias y es necesario implantar una plataforma eficiente e integrada de actividades, que conecten toda la cadena de suministros. Los c l ientes, estados, empresas, transportadores y compañías 4PL, entre otros, necesitan interactuar bajo una eficiente red compatible y dinámica.
Importantes mega-centros de actividades logísticas como Singapur u Hong Kong, en el sur de Asia; Rotterdam o Lyon, en Europa; o Jabel Ali, en Dubai; son sólo algunos ejemplos de lo que podría ser un centro de actividades logísticas ideal. Estos
1. Una comunidad deseó tener una amplia estrategia para el desarrollo de un centro de actividades logísticas. 2. Existencia de costos comparativos.3. Programas de apoyo para el desarrollo de recurso humano.4.Existencia de industrias con tecnología de punta.
5. Infraestructura de apoyo en todas las instalaciones ubicadas en las terminales.6. Un favorable ambiente fiscal.7. Pool de institutos dedicados a la investigación y desarrollo.8. Organizaciones locales tipo mercado integrado, que promuevan proactivamentela ubicación, apoyadas por literatura y materiales apropiados.
Tabla 1. Factores que pueden ser satisfechos por un centro logístico con tecnología de punta.
Fuente: O'Brian (2001).
puertos han fortalecido su posición como sitios de entrada a sus respectivas regiones, gracias a sus excelentes infraestructuras portuarias y a la calidad de sus servicios. En lo que va corrido del Siglo XXI, el norte de Asia ha sido la región más dinámica del mundo; debido a su crecimiento económico, se espera que el volumen de carga transportada en contenedores se incremente a 100 millones para el año 2020.
En el noreste de Asia, el índice de carga intra-regional movilizada en contenedores
será del 46% en el 2020, incrementado el 23% en 1995. Se espera que el sistema internacional de logística en esta región cambie durante los próximos diez años así: Los mercados se diversificarán y los tiempos de entrega se acortarán; la información será inmediata y casi perfecta; la segmentación del mercado alcanzará niveles inesperados de precisión; los modelos de negocios estarán basados en la demanda y en el tiempo.
Al igual que áreas estratégicas en Corea, ciudades importantes de Japón, China y Taiwán están apostando a convertirse en centros de actividades logísticas, como parte de sus estrategias de desarrollo nacional. Según los expertos, las principales variables que determinarán el ganador en esta carrera son el logro oportuno y la efectividad. De hecho, la mayoría de los analistas argumentan que la ventana de oportunidades no durará más de tres o cuatro años. Convertirse en el centro de actividades logísticas requerirá entonces
dos cosas:
Primero, la formulación de objetivos claros y segundo, el diseño y ejecución de una estrategia detallada. Para cumplir el fin último del presente estudio, se revisó bibliografía relacionada con: El manejo de la cadena de abastecimiento del noreste de Asia; inversiones extranjeras directas; zonas económicas especiales; áreas de libre comercio; decisiones en materia de inversión por parte de multinacionales; el desempeño del gobierno y los centros de distribución involucrados.
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TIC
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DescripciónEconómicos, políticos y estabilidad social.Normas con respecto al ingreso y a las operaciones.Leyes para tratar a los afiliados extranjeros.Políticas sobre el funcionamiento y estructuración de los mercados (especialmente la competencia y políticas M&A).Acuerdos internacionales sobre FDI.Políticas de privatización.Políticas comerciales (NTBs) y coherencia con FDI y políticas comerciales.Política fiscal.
Tamaño del mercado e ingreso per-cápita.Crecimiento del mercado.Acceso a mercados locales y globales.Preferencias del consumidor, específicas con respecto al país, estructura de los mercados.
Materia prima.Fuerza laboral no calificada a bajo costo.Fuerza laboral calificada.Activos tecnológicos, innovadores y otros (marca propia), incluyendo aquellos incorporados.Firmas individuales y grupos de las mismas, infraestructura física (puertos, carreteras, electricidad, telecomunicaciones).
Costo de los recursos listados en "B".Otros costos para el ingreso, es decir, transporte y costos de comunicación hacia, desde y al interior de la economía anfitriona.Costos de otros productos intermedios, membresía en un acuerdo de integración regional.Conducentes al establecimiento de redes empresariales regionales.
Promoción de la inversión, incluyendo construcción de la imagen corporativa y actividades generadoras de inversión.Servicios para facilitar la inversión.Incentivos a la inversión.Costos causados por molestias (relacionados con la corrupción, eficiencia administrativa, entre otros.).Servicios sociales (escuelas, calidad de vida).Servicios post inversión.
Marco Político
Det
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tes
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nó
mic
os
Facilidades para las instalaciones
Búsqueda del Mercado
Búsqueda de la Eficiencia
Búsqueda del recurso /Activo
Fuente: UNCTAD, 1998.
Tabla 2. Factores condicionantes de ubicación.
Un cuestionario fue presentado a diversas compañías y a expertos de Corea, buscando identificar factores importantes para la implementación de un centro de act iv idades logíst icas, según sus perspectivas y puntos de vista. El análisis cuantitativo de tal correlación, el análisis de factores, crobanch y la técnica de regresión son empleados para ana l izar la información, por medio de un software SPSS.
Centros LogísticosLas industrias de alta tecnología han sido una nueva tendencia objetiva para muchas regiones del mundo, debido a su diferenciación y capacidad para crear productos de valor agregado, activando
ANÁLISIS DE LA
LITERATURA
diferentes mercados. La Tabla 1. muestra los determinantes para centros logísticos con tecnología de punta.
Con los ocho factores descritos en la Tabla 1., el estudio también indica que los elementos del tiempo para las declaraciones aduaneras y el transporte, en general, son más valiosos para los fabricantes que poseen tecnología de punta que el costo inherente. Por lo tanto, ubicar las factorías cerca de los principales aeropuertos es de gran importancia.
1. Vínculo con la ubicación geográfica y la accesibilidad al mercado. 2. Tamaño del mercado y crecimiento potencial del área de influencia.3. Puerto, aeropuerto e instalaciones internacionales.4. Fuerza laboral calificada.
5. Calidad y ambiente de la fuerza laboral.6. Modernos proveedores de servicios logísticos (3pl y 4pl).7. Costos ocurridos en la aprobación de las empresas.8. Estabilidad política.
Tabla 3. Determinantes críticos para la ubicación de los centros de distribución.
La Tabla 2. presenta una lista de condicionantes de ubicación (UNCTAD, 1998). La función de las políticas institucionales y de los determinantes económicos es muy importante para atraer la inversión extranjera. Aunque las medidas para facilitar los negocios no son consideradas tan cruciales como las otras dos categorías, sí están recibiendo,
Investigación de Operaciones
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DescripciónEconómicos, políticos y estabilidad social.Normas con respecto al ingreso y a las operaciones.Leyes para tratar a los afiliados extranjeros.Políticas sobre el funcionamiento y estructuración de los mercados (especialmente la competencia y políticas M&A).Acuerdos internacionales sobre FDI.Políticas de privatización.Políticas comerciales (NTBs) y coherencia con FDI y políticas comerciales.Política fiscal.
Tamaño del mercado e ingreso per-cápita.Crecimiento del mercado.Acceso a mercados locales y globales.Preferencias del consumidor, específicas con respecto al país, estructura de los mercados.
Materia prima.Fuerza laboral no calificada a bajo costo.Fuerza laboral calificada.Activos tecnológicos, innovadores y otros (marca propia), incluyendo aquellos incorporados.Firmas individuales y grupos de las mismas, infraestructura física (puertos, carreteras, electricidad, telecomunicaciones).
Costo de los recursos listados en "B".Otros costos para el ingreso, es decir, transporte y costos de comunicación hacia, desde y al interior de la economía anfitriona.Costos de otros productos intermedios, membresía en un acuerdo de integración regional.Conducentes al establecimiento de redes empresariales regionales.
Promoción de la inversión, incluyendo construcción de la imagen corporativa y actividades generadoras de inversión.Servicios para facilitar la inversión.Incentivos a la inversión.Costos causados por molestias (relacionados con la corrupción, eficiencia administrativa, entre otros.).Servicios sociales (escuelas, calidad de vida).Servicios post inversión.
Marco Político
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Facilidades para las instalaciones
Búsqueda del Mercado
Búsqueda de la Eficiencia
Búsqueda del recurso /Activo
Fuente: UNCTAD, 1998.
Tabla 2. Factores condicionantes de ubicación.
Un cuestionario fue presentado a diversas compañías y a expertos de Corea, buscando identificar factores importantes para la implementación de un centro de act iv idades logíst icas, según sus perspectivas y puntos de vista. El análisis cuantitativo de tal correlación, el análisis de factores, crobanch y la técnica de regresión son empleados para ana l izar la información, por medio de un software SPSS.
Centros LogísticosLas industrias de alta tecnología han sido una nueva tendencia objetiva para muchas regiones del mundo, debido a su diferenciación y capacidad para crear productos de valor agregado, activando
ANÁLISIS DE LA
LITERATURA
diferentes mercados. La Tabla 1. muestra los determinantes para centros logísticos con tecnología de punta.
Con los ocho factores descritos en la Tabla 1., el estudio también indica que los elementos del tiempo para las declaraciones aduaneras y el transporte, en general, son más valiosos para los fabricantes que poseen tecnología de punta que el costo inherente. Por lo tanto, ubicar las factorías cerca de los principales aeropuertos es de gran importancia.
1. Vínculo con la ubicación geográfica y la accesibilidad al mercado. 2. Tamaño del mercado y crecimiento potencial del área de influencia.3. Puerto, aeropuerto e instalaciones internacionales.4. Fuerza laboral calificada.
5. Calidad y ambiente de la fuerza laboral.6. Modernos proveedores de servicios logísticos (3pl y 4pl).7. Costos ocurridos en la aprobación de las empresas.8. Estabilidad política.
Tabla 3. Determinantes críticos para la ubicación de los centros de distribución.
La Tabla 2. presenta una lista de condicionantes de ubicación (UNCTAD, 1998). La función de las políticas institucionales y de los determinantes económicos es muy importante para atraer la inversión extranjera. Aunque las medidas para facilitar los negocios no son consideradas tan cruciales como las otras dos categorías, sí están recibiendo,
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gradualmente, mayor atención, en la medida que la segunda economía se globaliza mucho más.
En los Estados Unidos Friedman (1995) describe que existe un consenso general, con respecto a los cuatro factores que son claves para determinar la ubicación para la FDI. Ellos son: El mercado, el tamaño, los salarios, la infraestructura de transporte y las actividades estatales afines a la promoción, diseñadas para atraer la inversión extranjera. Aunque los gobiernos no pueden controlar factores como el mercado y los salarios, sí pueden mejorar sus oportunidades de ser seleccionados; proveyendo incentivos y posicionando una imagen positiva ante las multinacionales.
Las actividades de transporte son importantes para configurar iniciativas de mercadeo y cooperación entre los puntos de salida (mar y aire) y las actividades de la cadena de abastecimiento. Los puertos son el nodo principal para el desarrollo de las áreas. Las terminales marítimas tipo mega -centro de actividades logísticas están s iempre loca l izadas en reg iones económicamente saludables que las requieren.
Tae Hoen y Jong-Huk Park (2003) estudiaron los principales factores que las corporaciones multinacionales evalúan cuando consideran la ubicación regional de sus centros de distribución nacional. Los criterios determinantes que fueron identificados se indican en la Tabla 3.
INVERSIONES
EXTRANJERAS
DIRECTAS (FDI)
En Estados Unidos Friedman
describe que existe un consenso
general, respecto a los cuatro
En lo que va corrido del Siglo XXI, el norte de Asia ha sido
la región más dinámica del mundo; debido a su crecimiento
Ellos también manifestaron que las alturas de los servicios relacionados con el mercado y de los factores vinculados con estos servicios son, generalmente, mayores que aquéllas de los elementos afines a los costos, tales como laborales, precio de la
t ierra e incentivos empresariales. Finalmente, el estudio sugirió que, con la finalidad de ser el centro de actividades logísticas, una nación necesita optimizar servicios para las firmas extranjeras que en el momento estén llevando a cabo
actividades en ese país. El centro de actividades logísticas no sólo necesita asegurar suficientes instalaciones físicas, por ejemplo, una infraestructura de transporte y logística bien completa, sino que, además, requiere proveer excelentes servicios de software, mediante un continuo
apoyo gubernamental. Los operadores logísticos de clase mundial apoyan las diversas actividades de los inversores en esta materia.
También en el artículo ¿Qué atrae a las
corporaciones multinacionales a China? Zhang (2001) expl ica que estas corporaciones invertirán en países como China, para maximizar su utilidad ajustada por el riesgo. La utilidad de la FDI hecha por multinacionales en una nación depende de
tres grupos de factores: Factores internos de la organización, que le facilitan crecer y diversificarse más exitosamente que otras en el país de origen o en el extranjero, tales como propiedad, tecnología y experiencia administrativa; factores en el país anfitrión que hacen que sea el mejor lugar para que la empresa produzca, por ejemplo, fuerza laboral a bajo costo, mercado en crecimiento e incentivos fiscales; y factores asociados con las actividades de intercambio de la firma.
Los siguientes factores surgieron para la construcción de un centro de actividades logísticas, luego de revisar la literatura pertinente y de obtener ideas de colegas y profesores en Korea Maritime University.
Acceso a los mercados internacionales.Determinantes económicos.Apoyo político.Determinantes comerciales.Servicios logísticos e infraestructura.
Búsqueda en Internet
Artículos Académicos y Periodísticos
Textos Académicos y Libros
Otras Fuentes Publicadas
Descripción
Science Direct.General search of Logistic.SEZ, FTZ, FDI y diferentes actividades comerciales de la gerencia de la cadena de abastecimiento.Logística, mercadeo, puertos, inversiones, gerencia de la cadena de suministros.Economía, logística de puertos y logística empresarial, gerencia de la cadena abastecimiento.Publicaciones gubernamentales, folletos sobre los puertos y estadísticas relacionadas con el transporte.
Información Primaria
Cuestionarios por correo aéreo y electrónico a los sectores privado y público.
Entrevistas personales informales.
Descripción
50 cuestionarios fueron enviados a organizaciones privadas y públicas.
Con profesores en el campo.
Información Secundaria
Tabla 4. Información primaria y secundaria.
Los factores antes descritos podrían ser divididos en dos grupos: 1. Factores de primer orden: Compuestos por los números dos y tres, que son más estables en los países desarrollados; con el proyecto del SEZ de las naciones en vía de desarrollo, el objetivo es optimizar estos factores necesarios para atraer FDI y regular el desempeño de la economía.2. Factores de segundo orden: Integrados por los números uno, cuatro y cinco, que están más relacionados, específicamente, con el centro de actividades logísticas, para efectuar un efectivo movimiento de mercancías. En un complejo modelo de mega-centro de actividades logísticas, los dos factores de primer orden requieren armonía, mientras
que los tres de segundo orden demandan diferenciación y ser competitivo. La posición estratégica está relacionada con el ambiente natural, por ejemplo, fácil acceso a las líneas transportadoras y a la conectividad con las principales líneas aéreas; así como la ubicación del país con relación a los principales mercados.En el norte de Asia las distintas naciones tienen una relativa posición estratégica, pero en los otros factores las ventajas competitivas son sui generis. El tiempo y las estrategias harán la diferenciación: Zona económica especial (atractiva para las empresas), centro de actividades logísticas, localización estratégica.
DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
Instrumento de la Investigación Para este estudio se envió un cuestionario basado en la literatura revisada, junto con el análisis provisto por los profesores y colegas en el campo logístico. La encuesta constó, principalmente, de dos componentes: El diseñado para identificar el resultado previsto de un centro de actividades logísticas; el tendiente a identificar determinantes esenciales para la constitución de un centro de actividades logísticas. Para la primera parte, los cinco resultados fueron:
Factores de Primer Orden (2) y (3)
Factores de Segundo Orden
(1,4 y 5)
Zona Económica Especial(Atractiva para las empresas)
Localización Estratégica
Segregación de Factores
Centro de Actividades Logísticas
Incremento de volúmenes de carga.Establecimiento de compañías extranjeras en el territorio.Mejoramiento de la productividad.Crecimiento económico y eficiencia.
Servicio al cliente.
Para la segunda parte, se proporcionaron los factores para la construcción de un centro de actividades logísticas, los cuales fueron descritos previamente.
E l c u e s t i o n a r i o f u e e n v i a d o a organizaciones públicas y privadas, las cuales interactúan en el desarrollo de un centro de actividades logísticas en un enfoque amplio. Para el propósito de este documento, se emplearon varios métodos analíticos como la correlación, el análisis de factores y el estudio de confiabilidad y regresión, mediante la herramienta estadística SPSS. También se generaron tablas ANOVA y procedimientos de Prueba
Tipo12345
Total
Frecuencia2
131443
36
%5.636.138.911.18.3100
% Válido5.636.138.911.18.3100
Acumulado5.641.780.691.7100
Tabla 5. Frecuencia acorde con el tipo de organización.
El centro de actividades logísticas
no sólo necesita asegurar
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
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gradualmente, mayor atención, en la medida que la segunda economía se globaliza mucho más.
En los Estados Unidos Friedman (1995) describe que existe un consenso general, con respecto a los cuatro factores que son claves para determinar la ubicación para la FDI. Ellos son: El mercado, el tamaño, los salarios, la infraestructura de transporte y las actividades estatales afines a la promoción, diseñadas para atraer la inversión extranjera. Aunque los gobiernos no pueden controlar factores como el mercado y los salarios, sí pueden mejorar sus oportunidades de ser seleccionados; proveyendo incentivos y posicionando una imagen positiva ante las multinacionales.
Las actividades de transporte son importantes para configurar iniciativas de mercadeo y cooperación entre los puntos de salida (mar y aire) y las actividades de la cadena de abastecimiento. Los puertos son el nodo principal para el desarrollo de las áreas. Las terminales marítimas tipo mega -centro de actividades logísticas están s iempre loca l izadas en reg iones económicamente saludables que las requieren.
Tae Hoen y Jong-Huk Park (2003) estudiaron los principales factores que las corporaciones multinacionales evalúan cuando consideran la ubicación regional de sus centros de distribución nacional. Los criterios determinantes que fueron identificados se indican en la Tabla 3.
INVERSIONES
EXTRANJERAS
DIRECTAS (FDI)
En Estados Unidos Friedman
describe que existe un consenso
general, respecto a los cuatro
En lo que va corrido del Siglo XXI, el norte de Asia ha sido
la región más dinámica del mundo; debido a su crecimiento
Ellos también manifestaron que las alturas de los servicios relacionados con el mercado y de los factores vinculados con estos servicios son, generalmente, mayores que aquéllas de los elementos afines a los costos, tales como laborales, precio de la
t ierra e incentivos empresariales. Finalmente, el estudio sugirió que, con la finalidad de ser el centro de actividades logísticas, una nación necesita optimizar servicios para las firmas extranjeras que en el momento estén llevando a cabo
actividades en ese país. El centro de actividades logísticas no sólo necesita asegurar suficientes instalaciones físicas, por ejemplo, una infraestructura de transporte y logística bien completa, sino que, además, requiere proveer excelentes servicios de software, mediante un continuo
apoyo gubernamental. Los operadores logísticos de clase mundial apoyan las diversas actividades de los inversores en esta materia.
También en el artículo ¿Qué atrae a las
corporaciones multinacionales a China? Zhang (2001) expl ica que estas corporaciones invertirán en países como China, para maximizar su utilidad ajustada por el riesgo. La utilidad de la FDI hecha por multinacionales en una nación depende de
tres grupos de factores: Factores internos de la organización, que le facilitan crecer y diversificarse más exitosamente que otras en el país de origen o en el extranjero, tales como propiedad, tecnología y experiencia administrativa; factores en el país anfitrión que hacen que sea el mejor lugar para que la empresa produzca, por ejemplo, fuerza laboral a bajo costo, mercado en crecimiento e incentivos fiscales; y factores asociados con las actividades de intercambio de la firma.
Los siguientes factores surgieron para la construcción de un centro de actividades logísticas, luego de revisar la literatura pertinente y de obtener ideas de colegas y profesores en Korea Maritime University.
Acceso a los mercados internacionales.Determinantes económicos.Apoyo político.Determinantes comerciales.Servicios logísticos e infraestructura.
Búsqueda en Internet
Artículos Académicos y Periodísticos
Textos Académicos y Libros
Otras Fuentes Publicadas
Descripción
Science Direct.General search of Logistic.SEZ, FTZ, FDI y diferentes actividades comerciales de la gerencia de la cadena de abastecimiento.Logística, mercadeo, puertos, inversiones, gerencia de la cadena de suministros.Economía, logística de puertos y logística empresarial, gerencia de la cadena abastecimiento.Publicaciones gubernamentales, folletos sobre los puertos y estadísticas relacionadas con el transporte.
Información Primaria
Cuestionarios por correo aéreo y electrónico a los sectores privado y público.
Entrevistas personales informales.
Descripción
50 cuestionarios fueron enviados a organizaciones privadas y públicas.
Con profesores en el campo.
Información Secundaria
Tabla 4. Información primaria y secundaria.
Los factores antes descritos podrían ser divididos en dos grupos: 1. Factores de primer orden: Compuestos por los números dos y tres, que son más estables en los países desarrollados; con el proyecto del SEZ de las naciones en vía de desarrollo, el objetivo es optimizar estos factores necesarios para atraer FDI y regular el desempeño de la economía.2. Factores de segundo orden: Integrados por los números uno, cuatro y cinco, que están más relacionados, específicamente, con el centro de actividades logísticas, para efectuar un efectivo movimiento de mercancías. En un complejo modelo de mega-centro de actividades logísticas, los dos factores de primer orden requieren armonía, mientras
que los tres de segundo orden demandan diferenciación y ser competitivo. La posición estratégica está relacionada con el ambiente natural, por ejemplo, fácil acceso a las líneas transportadoras y a la conectividad con las principales líneas aéreas; así como la ubicación del país con relación a los principales mercados.En el norte de Asia las distintas naciones tienen una relativa posición estratégica, pero en los otros factores las ventajas competitivas son sui generis. El tiempo y las estrategias harán la diferenciación: Zona económica especial (atractiva para las empresas), centro de actividades logísticas, localización estratégica.
DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN
Instrumento de la Investigación Para este estudio se envió un cuestionario basado en la literatura revisada, junto con el análisis provisto por los profesores y colegas en el campo logístico. La encuesta constó, principalmente, de dos componentes: El diseñado para identificar el resultado previsto de un centro de actividades logísticas; el tendiente a identificar determinantes esenciales para la constitución de un centro de actividades logísticas. Para la primera parte, los cinco resultados fueron:
Factores de Primer Orden (2) y (3)
Factores de Segundo Orden
(1,4 y 5)
Zona Económica Especial(Atractiva para las empresas)
Localización Estratégica
Segregación de Factores
Centro de Actividades Logísticas
Incremento de volúmenes de carga.Establecimiento de compañías extranjeras en el territorio.Mejoramiento de la productividad.Crecimiento económico y eficiencia.
Servicio al cliente.
Para la segunda parte, se proporcionaron los factores para la construcción de un centro de actividades logísticas, los cuales fueron descritos previamente.
E l c u e s t i o n a r i o f u e e n v i a d o a organizaciones públicas y privadas, las cuales interactúan en el desarrollo de un centro de actividades logísticas en un enfoque amplio. Para el propósito de este documento, se emplearon varios métodos analíticos como la correlación, el análisis de factores y el estudio de confiabilidad y regresión, mediante la herramienta estadística SPSS. También se generaron tablas ANOVA y procedimientos de Prueba
Tipo12345
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%5.636.138.911.18.3100
% Válido5.636.138.911.18.3100
Acumulado5.641.780.691.7100
Tabla 5. Frecuencia acorde con el tipo de organización.
El centro de actividades logísticas
no sólo necesita asegurar
Investigación de Operaciones Investigación de Operaciones
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TIC
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TIC
A
T para analizar la percepción del análisis dentro de los grupos.
En esta investigación se empleó información primaria y secundaria (ver Tabla 4.). Se analizó bibliografía de China, Corea y Japón referente a sus estudios sobre la construcción de un centro de actividades logísticas. Los cuestionarios enviados por correo electrónico fueron la primera fuente de información.
La muestra ideal fue integrada por empresas part iculares y públ icas involucradas en actividades comerciales en Corea, tales como industrias logísticas, IT, manufactureras, de servicio, puertos y en t idades gubernamenta les . Los cuestionarios recogidos no fueron demasiados, por lo tanto no representan la
DISEÑO DE LA
MUESTRA
Tipo123
Total
Frecuencia16173
36
%44.447.28.3100
% Válido44.447.28.3100
Acumulado44.491.7100
Tabla 6. Frecuencia acorde con el tamaño de la compañía.
Incremento del volumen de carga
Incremento del volumen de carga.Establecimiento de compañías extranjeras en el territorio.Mejoramiento de la productividad.Crecimiento económico y eficiencia.Servicio al cliente.Total
Menos importante
174
56436
Importante
711
64836
MásImportante
67
68936
Totales
3022
171821
% de Totales
8361
475058
Tabla 7. Nivel de importancia de acuerdo a la escala ordinal
necesidad de diferentes grupos de compañías inmersas en las cadenas. La muestra fue tabulada según el tipo de organización (5 categorías) y el tamaño de cada una (3 tipos).
ANÁLISIS EMPÍRICO
La muestra ideal fue integrada
por empresas particulares y
Las terminales marítimas tipo mega-centro de actividades
logísticas están siempre localizadas en regiones
Revisión General de la Muestra Cincuenta cuestionarios fueron enviados al grupo de industrias antes mencionado. De ellas, 36 fue el total de empresas que se analizaron, debido a la inconsistencia de las restantes. La frecuencia con respecto a la respuesta del tipo de organización es mostrada en la Tabla 5.
Nota Tipo de organización: 1. Compañías manufactureras.2. Empresas de servicios.
Investigación de Operaciones
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T para analizar la percepción del análisis dentro de los grupos.
En esta investigación se empleó información primaria y secundaria (ver Tabla 4.). Se analizó bibliografía de China, Corea y Japón referente a sus estudios sobre la construcción de un centro de actividades logísticas. Los cuestionarios enviados por correo electrónico fueron la primera fuente de información.
La muestra ideal fue integrada por empresas part iculares y públ icas involucradas en actividades comerciales en Corea, tales como industrias logísticas, IT, manufactureras, de servicio, puertos y en t idades gubernamenta les . Los cuestionarios recogidos no fueron demasiados, por lo tanto no representan la
DISEÑO DE LA
MUESTRA
Tipo123
Total
Frecuencia16173
36
%44.447.28.3100
% Válido44.447.28.3100
Acumulado44.491.7100
Tabla 6. Frecuencia acorde con el tamaño de la compañía.
Incremento del volumen de carga
Incremento del volumen de carga.Establecimiento de compañías extranjeras en el territorio.Mejoramiento de la productividad.Crecimiento económico y eficiencia.Servicio al cliente.Total
Menos importante
174
56436
Importante
711
64836
MásImportante
67
68936
Totales
3022
171821
% de Totales
8361
475058
Tabla 7. Nivel de importancia de acuerdo a la escala ordinal
necesidad de diferentes grupos de compañías inmersas en las cadenas. La muestra fue tabulada según el tipo de organización (5 categorías) y el tamaño de cada una (3 tipos).
ANÁLISIS EMPÍRICO
La muestra ideal fue integrada
por empresas particulares y
Las terminales marítimas tipo mega-centro de actividades
logísticas están siempre localizadas en regiones
Revisión General de la Muestra Cincuenta cuestionarios fueron enviados al grupo de industrias antes mencionado. De ellas, 36 fue el total de empresas que se analizaron, debido a la inconsistencia de las restantes. La frecuencia con respecto a la respuesta del tipo de organización es mostrada en la Tabla 5.
Nota Tipo de organización: 1. Compañías manufactureras.2. Empresas de servicios.
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NOTICIAS
SPRBUN AUMENTA TRASBORDO DE
CONTENEDORES E IMPORTACIÓN
DE VEHÍCULOS
La cuarta versión
del Puerto en su
Ciudad, celebrada en
Medellín, fue todo
un éxito. En el
primer semestre de
2005, las cifras
operacionales de la
SPRBUN fueron muy
positivas,
especialmente en
recibo y despacho de
contenedores, con
265.768 unidades. Las
directivas del
Puerto siguen a la
expectativa por la
prórroga del
contrato de
concesión portuaria.
HUB DE DEL
PACÍFICO
on una masiva asistencia de exportadores e importadores, líneas Cnavieras, SIAS, transitarios, OTM,
almacenes generales de depósito y demás actores de la Cadena de Distribución Física Internacional, la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. llevó a cabo en Medellín la cuarta versión de su programa institucional Puerto en su Ciudad. En el encuentro con los empresarios antioqueños, celebrado el pasado 13 de julio en el Centro Internacional de Convenciones Plaza Mayor, las directivas de la SPRBUN presentaron un detallado balance de labores del recinto portuario durante el primer semestre de 2005; así como una minuciosa explicación a los cerca de 300 participantes, de los procesos para el manejo de contenedores, inspecciones aduaneras, seguridad, operaciones de exportación e importación y servicios logísticos en esta terminal marítima.
En diálogo con el gerente Comercial de la SPRBUN, Harry Orlando Magaña, Zonalogística conoció de primera mano las buenas nuevas y perspectivas de desarrollo a corto, mediano y largo plazo del primer puerto colombiano. Según el directivo, durante el primer semestre de 2005, cerca de 4,3 millones de toneladas de carga y mercancía de exportación e importación fueron manipuladas en Buenaventura; destacándose la atención de barcos portacontendores, con el fondeo de 505
EL OUTSOURCING
EMPRESARIAL
Operadores Logísticos
MARCA
LA GRAN
DIFEREN
CIA A LA
HORA DE
COMPETI
R
Por: Juan R. Vásquez y
Dominik Jetter
i consideramos que las operaciones y actividades encomendadas a Sterceros, lo que se conoce como
outsourcing, se conciben, generalmente, como la posibilidad de delegar en otros una serie de actividades y operaciones que no son la esencia de las empresas, fortaleciendo su core business con esta delegación; se deduce entonces, la importancia estratégica del impacto resultante en la aplicación y uso de esta alternativa.
Es decir, que estos servicios compartidos entre usuario y proveedor se ven potencializados cuando este componente de actividades hace parte de una serie de soluciones mejoradas por el tercero; no justificándose, de esta manera, intentar un desarrollo propio a nivel interno, considerando los niveles de costo, eficiencia y oportunidad de empresas del mismo nicho de mercado o de sectores afines.Ahora bien, existe un buen número de ejecutivos de diferentes compañías que desconocen los beneficios que esta poderosa solución conlleva y no recurren
a ella, por temor a delegar y perder, de alguna manera, el control y seguimiento de la empresa; ignorando que esta alternativa empresar ia l pretende desarro l lar , justamente, organizaciones más eficientes, livianas y mejor preparadas para competir internacionalmente.
Podríamos decir entonces que estamos entrando en una nueva fase de modelamiento empresarial, lo cual implicaría una juiciosa revisión del cómo y para qué estamos gestionando operaciones proclives a ser tercerizadas; teniendo en perspectiva que esto conduce a que las compañías mantengan sus niveles de competitividad, siendo más flexibles a la hora de adaptarse a los cambios inminentes, que como producto de la globalización comercial estamos forzados a gestionar.
En síntesis, podemos concluir, en términos de los beneficios derivados de esta iniciativa para las compañías, que la utilización de estos servicios les ha permitido: el perfeccionamiento de procesos; el mejoramiento del enfoque estratégico; y una reducción en los costos y una mayor eficiencia en la atención a sus clientes.
Es decir, las organizaciones usuarias esperarían encontrar en los operadores logísticos que ofrecen estas alternativas, unos excelentes niveles de experiencia, conocimiento y una mayor sensibilidad en la manera de atender las necesidades de los negocios. Si tenemos en cuenta el alcance y proyección de los valores agregados, intrínsecos a las premisas empresariales acá expuestas, vale la pena destacar que dichos valores están presentes cuando se logran agrupar todos los servicios exigidos por los clientes con un solo operador, a fin de dar una solución estratégica global a sus necesidades; de tal manera que si dichas
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SPRBUN AUMENTA TRASBORDO DE
CONTENEDORES E IMPORTACIÓN
DE VEHÍCULOS
La cuarta versión
del Puerto en su
Ciudad, celebrada en
Medellín, fue todo
un éxito. En el
primer semestre de
2005, las cifras
operacionales de la
SPRBUN fueron muy
positivas,
especialmente en
recibo y despacho de
contenedores, con
265.768 unidades. Las
directivas del
Puerto siguen a la
expectativa por la
prórroga del
contrato de
concesión portuaria.
HUB DE DEL
PACÍFICO
on una masiva asistencia de exportadores e importadores, líneas Cnavieras, SIAS, transitarios, OTM,
almacenes generales de depósito y demás actores de la Cadena de Distribución Física Internacional, la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A. llevó a cabo en Medellín la cuarta versión de su programa institucional Puerto en su Ciudad. En el encuentro con los empresarios antioqueños, celebrado el pasado 13 de julio en el Centro Internacional de Convenciones Plaza Mayor, las directivas de la SPRBUN presentaron un detallado balance de labores del recinto portuario durante el primer semestre de 2005; así como una minuciosa explicación a los cerca de 300 participantes, de los procesos para el manejo de contenedores, inspecciones aduaneras, seguridad, operaciones de exportación e importación y servicios logísticos en esta terminal marítima.
En diálogo con el gerente Comercial de la SPRBUN, Harry Orlando Magaña, Zonalogística conoció de primera mano las buenas nuevas y perspectivas de desarrollo a corto, mediano y largo plazo del primer puerto colombiano. Según el directivo, durante el primer semestre de 2005, cerca de 4,3 millones de toneladas de carga y mercancía de exportación e importación fueron manipuladas en Buenaventura; destacándose la atención de barcos portacontendores, con el fondeo de 505
EL OUTSOURCING
EMPRESARIAL
Operadores Logísticos
MARCA
LA GRAN
DIFEREN
CIA A LA
HORA DE
COMPETI
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Por: Juan R. Vásquez y
Dominik Jetter
i consideramos que las operaciones y actividades encomendadas a Sterceros, lo que se conoce como
outsourcing, se conciben, generalmente, como la posibilidad de delegar en otros una serie de actividades y operaciones que no son la esencia de las empresas, fortaleciendo su core business con esta delegación; se deduce entonces, la importancia estratégica del impacto resultante en la aplicación y uso de esta alternativa.
Es decir, que estos servicios compartidos entre usuario y proveedor se ven potencializados cuando este componente de actividades hace parte de una serie de soluciones mejoradas por el tercero; no justificándose, de esta manera, intentar un desarrollo propio a nivel interno, considerando los niveles de costo, eficiencia y oportunidad de empresas del mismo nicho de mercado o de sectores afines.Ahora bien, existe un buen número de ejecutivos de diferentes compañías que desconocen los beneficios que esta poderosa solución conlleva y no recurren
a ella, por temor a delegar y perder, de alguna manera, el control y seguimiento de la empresa; ignorando que esta alternativa empresar ia l pretende desarro l lar , justamente, organizaciones más eficientes, livianas y mejor preparadas para competir internacionalmente.
Podríamos decir entonces que estamos entrando en una nueva fase de modelamiento empresarial, lo cual implicaría una juiciosa revisión del cómo y para qué estamos gestionando operaciones proclives a ser tercerizadas; teniendo en perspectiva que esto conduce a que las compañías mantengan sus niveles de competitividad, siendo más flexibles a la hora de adaptarse a los cambios inminentes, que como producto de la globalización comercial estamos forzados a gestionar.
En síntesis, podemos concluir, en términos de los beneficios derivados de esta iniciativa para las compañías, que la utilización de estos servicios les ha permitido: el perfeccionamiento de procesos; el mejoramiento del enfoque estratégico; y una reducción en los costos y una mayor eficiencia en la atención a sus clientes.
Es decir, las organizaciones usuarias esperarían encontrar en los operadores logísticos que ofrecen estas alternativas, unos excelentes niveles de experiencia, conocimiento y una mayor sensibilidad en la manera de atender las necesidades de los negocios. Si tenemos en cuenta el alcance y proyección de los valores agregados, intrínsecos a las premisas empresariales acá expuestas, vale la pena destacar que dichos valores están presentes cuando se logran agrupar todos los servicios exigidos por los clientes con un solo operador, a fin de dar una solución estratégica global a sus necesidades; de tal manera que si dichas
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naves (crecimiento del 13%). En los primeros seis meses de este año, se recibieron y despacharon 265.768 containers, 60.333 unidades más que en el mismo lapso de 2004.
Este aumento en los volúmenes de carga contenedorizada, explica el Gerente Comercial de la SPRBUN, se debe a que el negocio de trasbordo ha crecido notablemente, gracias a que Buenaventura fue escogido por algunas navieras como hub de contenedores en la Costa Pacífica Suramericana. La MSC (Mediterranean Shipping Company), por ejemplo, considerada como la segunda línea marítima de buques celulares en el mundo, mensualmente, hace el trasbordo de entre 1.000 y 1.500 containers en la SPRBUN. Actualmente, al Puerto están arribando buques portacontenedores sin grúas, con 245 ó 250 metros de eslora y una capacidad de 2.500 a 3.000 TEUS. MSC deja en Buenaventura la carga con rumbo a países como Ecuador, Perú y Chile, para luego ser recogida por naves feeders que la entregan en el puerto de destino. El crecimiento en operaciones de trasbordo fue del 20% ó 30% en el primer semestre de 2005, con respecto al mismo período de 2004.
Otro negocio que ha reportado un crecimiento extraordinario de casi un 50% es el de importación de automotores en buques ro/ro. En el 2004, la SPRBUN movilizó cerca de 30 mil vehículos, cifra superada sólo en el primer semestre de 2005. Harry Orlando Magaña aspira a que Buenaventura cierre este año importando 60 mil unidades, cifra histórica en la historia
SPRBUN ABOGA POR UNA CONCESIÓN CLARA
Satisfacción, seguramente, es el sentimiento que tienen las directivas de la SPRBUN, la administración municipal de Buenaventura y, en general, todos los empresarios y estamentos sociales del Valle del Cauca, luego de que el Gobierno aceptara sus peticiones de aprobar el dragado del canal de acceso al Puerto para este mismo año; máxime si el monto asignado, finalmente, fue de US$ 19 millones (Documento Conpes 3355) y no de US$ 8,10 millones, tal y como se planteó al comienzo en el Plan de expansión Portuaria 2005 2006 (Documento Conpes 3342).
No obstante, la Sociedad Portuaria aún tiene reparos al modelo administrativo propuesto por el Estado para negociar una prórroga de la concesión. Consultado al respecto, Víctor Julio González Riascos, gerente General de la SPRBUN, explicó que “no es razonable que el Documento Conpes (Plan de Expansión Portuaria) contemple lineamientos o políticas para la prórroga de las concesiones, porque éstas deben tener en cuenta la realidad o necesidades propias de cada una de las sociedades portuarias”.
Además, González Riascos considera esencial, independientemente del tiempo acordado para ampliar la concesión, que exista claridad entre los requerimientos del Estado y los compromisos millonarios que asuma la Sociedad Portuaria en el contrato; sólo así se pueden determinar los costos de las inversiones y el retorno de las mismas. A su juicio, el Conpes de Expansión Portuaria, en sus diferentes versiones, no ha sido claro en cuanto a contratos de concesión; mientras el Departamento Nacional de Planeación es partidario de estimular la inversión privada en puertos, con parámetros de calidad en el servicio, el Ministerio de Transporte pide ampliar las concesiones, imponiendo más tributos a los inversionistas y restringiendo el desarrollo tecnológico de las terminales marítimas.
El Gerente General de la SPRBUN informó que el seis de mayo pasado se hizo la solicitud oficial de prórroga al contrato de concesión portuaria. Por ahora, las directivas están esperando que el Gobierno constituya un comité de trabajo, integrado por los Ministerios de Transporte y Comercio, Industria y Turismo, el Departamento Nacional de Planeación y el Instituto Nacional de Concesiones, para iniciar el proceso, el cual, creen, que culminará con éxito a finales de 2005 o en los primeros meses de 2006. En cuanto al dragado del canal de acceso al Puerto, Víctor Julio González Riascos aspira a que en el segundo semestre de 2005 el Ministerio de Transporte comience los estudios para preparar los términos de referencia, previos a la convocatoria del dragado de mantenimiento y profundización a 11 metros. Las obras reales comenzarían en febrero de 2006.
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del Puerto.
En cuanto a las nuevas obras portuarias, el Gerente Comercial de la SPRBUN destacó la reciente terminación del dragado de la línea de muelles y la dársena de maniobras a 11 metros de profundidad, con una inversión de $ 3.500 millones. Asimismo se
DECRETO 4149 YA SE
APLICA
inició en agosto la demolición de la Bodega Nº 6, con el fin de ampliar el patio de contenedores y adicionar 150 metros
DICCIONARIO DE
LOGÍSTICA Y
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Rubén Darío Muñoz - Luis Aníbal Mora García Pág. 293. Editorial
Ecoe Ediciones.
En esta ocasión, presentamos la Segunda Edición del Diccionario de Logística y Negocios Internacionales, herramienta apropiada para incursionar y consolidarse en el estudio de la logística y el comercio exterior, mediante un selecto y conveniente grupo de términos definidos tanto en español como en inglés. Con esta obra los autores pretenden seguir contribuyendo a
