Rezumat. 3 Cuvinte cheie.. 3 Delimitari conceptuale 4 Variabile
predictor ale fluctuatiei de personal..6 Abordarea moderna a
problematicii fluctuatiei de personal.. 7 3.2.1 Costurile si
beneficiile fluctuatiei de personal 7 3.2.2 Teoria lui Hertzberg. 8
Obiectivele studiului 9 Metodologia.. 9 Prezentarea .. 10 Functiile
11 5.2. Obiectivele generale ale organizatiei 12 5.2.Concurenta12
Piata muncii, provenienta fortei de munca. 15 Structura
organizatorica a organizatiei - Organigrama 15 Managementul
resurselor umane (M.R.U.) 16 8.1. Structura departamentului de
resurse umane si activitatea acestuia. 17 8.2. Alte departamente -
organizare si obligatii 18 8.3. Procesul de selectie, recrutare si
evaluare a personalului 21 Instruirea profesionala. 21 Calificarea
personalului 22 Analiza fluctuatiei de personal.. 23 9.1. .. 24
9.2. . 25 9.3. Calcularea fluctuatiei de personal 26 Indicele de
fluctuatie anual.. 26 Indicele de fluctuatie pe departamente.. 27
Vechimea in organizatie. 29 Concluzii 30 Bibliografie.. 31 Anexe..
33 I. CADRUL TEORETIC CAPITOLUL 1. UMANE DELIMITRI CONCEPTUALE -
MANAGEMENT RESURSE
1.1 Delimitari ale conceptului de fluctuatie de personal :
Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il
intalnim in orice organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista,
ea este normala, mai ales in conditiile actuale cand migratia
fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii
ofertelor de locuri de munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite
limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine in organizatia
respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari
privitoare la cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o
politica salariala deficitara, neancorata in realitatile pietei
fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de
personal defectuos, relatii umane deteriorate, etc. Salariile
constituie o problema sensibila in negocierile dintre angajator si
angajat. Horia Pitariu (2003), considera ca: "cele mai multe
conflicte de munca sunt generate de problema complexa a
salariilor", si ca "majoritatea revendicarilor sindicale, implicit
ale personalului muncitor, sunt centrate pe problema spinoasa a
salarizarii". Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ
intr-o organizatie, au fost identificate cateva stadii ce pot
declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia. Comportamentul
decizional de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu,
imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza asa numita "criza de
inductie", manifestandu-se printro stare de nesiguranta privitor la
accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada de acomodare
cu organizatia, cu locul de munca, cu colegii, etc, acomodare in
care prezenta unei asistente psihologice este necesara, altfel
poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata crizei de
inductie este cam de la o luna pana la doi ani de la angajare.
"Criza de inductie" mai este mentionata in literatura de
specialitate ca perioada de "tranzit diferential".
A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi
pana la cinci ani de la angajare. Dupa perioada de acomodare cu
postul de munca, angajatul isi pune problema legata de dinamica
postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de
perspectivele carierei sale profesionale. Daca si aceasta, a doua
criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa
numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia
angajatul este putin probabil ca va mai parasi organizatia.
Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub
urmatoarele doua aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post
de munca in vederea angajarii pe un post diferit, fie in cadrul
aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields
& Myra, 2005), ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o
organizatie, in vederea angajarii pe un post similar intr-o alta
organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum,
2005). Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori: 1. din
cauze dependente de angajat 2. din cauze dependente de firma
1.Din cauze dependente de angajat: - Incompetenta profesionala -
Necorespunderea cerintelor organizatiei - Restructurari sau
reorganizari - Plecari din proprie initiativa pentru motive
personale sau familialeaa 2. Din cauze dependente de firma -
Caracteristicile muncii prestate - Conditii de munca
necorespunzatoare - Program de munca necorespunzator cerintelor
angajatilor - Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de
igiena, transport la locul de munca, cazare etc.) - Climatul de
munca
- Salarii mici si sistem de salarizare inechitabil - Lipsa
posibilitatilor de dezvoltare si avansare
1.1.1 Variabile predictor ale fluctuatiei de personal In baza
metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care
apar relativ constant, cu toate ca numeroase studii sustin ca
variabilele care prezic cel mai bine fluctuatia de personal, depind
de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de activitate,
de atribute personale ale angajatilor, de cultura organizationala
Potrivit unei metaanalize recente (Griffeth et al 2000) predictorii
fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel: variabile
socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia
detinuta in structura organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu
un nivel ridicat de scolarizare pot deveni foarte curand
nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura
asteptarilor si renunta la el pentru a cauta alte oportunitati
profesionale (Trevor, 2001). Referitor la varsta, cercetarile
asupra dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de
personal coreleaza negativ cu varsta persoanelor. Asta deoarece
odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa intreprinda mai
putine comportamente de reorientare profesionala (Cotton &
Tuttle, 1986, markey & Paris, 1989). Alte linii de ceretare au
relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai scazut in cazul
angajatilor cu vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt
casatoriti si a celor care au mai multi membri de intretinut
(Burloiu, 1998). Conditiile de munca referitoare la caracterul
sanogen sau patogen al conditiilor in care se desfasoara munca,
nivelul de autonomie profesionala perceput, stresul ocupational
resimtit si nivelul de satisfactie profesionala (Griffeth et al.,
2000; Mobley, Griffeth, Hand, Meglino, 1979). Conflictul de rol si
ambiguitatea acestuia percepute, pot intensifica stresul
ocupational care coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal
latenta sau manifestata (Hom & Kinick, 2001; Kickul &
Posig, 2001). Variabilele organizationale: siguranta locului de
munca, stilul de conducere, remuneratia si alte beneficii primite,
modalitatile de supervizare si rezultatele evaluarilor
performantelor. Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt
urmatorii: Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data
cu varsta si vechimea in intreprindere si aceasta din mai multe
motive: - pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine
dificila gasirea unui alt loc de munca in afara organizatiei. De
aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;
- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si
persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze
legaturile. Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si
aceasta pentru ca efectul varstei si al vechimii se poate
intersecta cu efectul altor factori. Exista situatii frecvente in
care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul
carierei, avand in vedere interesul lor de a castiga experienta.
Implicarea se va diminua cand experienta devine un "capital" pe
piata muncii. Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai
adesea la scaderea implicarii: cu cat indivizii vor avea un nivel
de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru
a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in
vedere: - faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare
si implicit oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca
intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de
pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de
satisfacut de catre o intreprindere. - faptul ca institutiile de
invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte
activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
intreprinderea este, in mod indirect, in competitie cu alte
legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca
femeile sunt mai implicate decat barbatii. Explicatia acestui
fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere
tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le
face, adesea, sa se implice mai mult in viata organizatiei si sa
renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care
considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor
rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia).
Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de
implinire, de autorealizare, precum si etica de munca pot fi
considerate ca factori importanti de implicare. Factorii legati de
locul si caracteristicile postului. Caracteristicile structurale
etc. O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si
anticipeaza nesiguranta locului de munca tind sa adopte
comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in
cadrul altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999). In ceea
ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este
perceput ca fiind competent si preocupat de starea de bine a
subordonatilor sai poate influenta perceptia subordonatului asupra
organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in
raport
cu stilul de conducere sau politica implementata de un manager
coreleaza negativ cu parasirea locului de munca (Griffeth et al.,
2000). Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face
distinctia intre factori distali si proximali ai fluctuatiei de
personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost
considerati caracteristicile mediului de munca cu sarcinile
aferente, potentiali stresori (fizici, socio profesionali - nivel
scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca
(de exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte
interpersonale). La acestea se adauga problemele legate de
oportunitatile de promovare si echitatea politicilor
organizationale vis-a-vis de angajati (Hom & Griffeth, 1995;
Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986). 1.1.2. Abordarea moderna
a problematicii fluctuatiei de personal. Costurile si beneficiile
fluctuatiei de personal Fluctuatia este un proces care afecteaza
negativ orice organizatie, fara a se incerca surprinderea unor
aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat
faptul ca un anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim
pentru orice organizatie; cei care parasesc organizatia pot fi
inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai
bine dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus,
fluctuatia poate fi privita ca oportunitate de promovare pentru
angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul ca
rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei.
Spre exemplu, satisfacerea nemultumirilor salariale prin acordarea
de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile unor procese
recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se
inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu,
costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt: costurile
aferente procesului de selectie, instruire si productivitate
scazuta ( diferentele de performanta intre angajatul care pleaca si
noul venit). Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor
posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati b)
plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor
de personal si la imbunatatirea conditiilor de munca. Aspecte
defavorabile: - perturbarea fluxului de productie; - incarcarea
suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit
posturile; - perturbarea relatiilor dintre salariati; - prejudiciu
de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este
semnificativ;
- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru
posturile eliberate; - costuri mari si prejudiciu de imagine pentru
organizatie, daca cel care a parasit postul era un manager de varf.
Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a
fost studiat in profunzime de Yvan Allaire [si Mihaela Fartirotu
care in lucrarea L'Entreprise stratgique: penser la stratgie
(Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou
sinoptic al vulnerabilitatii organizatiei in coordonate geografice
si de timp
1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie "Motivatia
este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului"
(Zlate, 2006), avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza
unor pespective asupra motivatiei in general pentru a ne indrepta
treptat catre specificul motivatiei in munca si referiri din
literatura de specialitate asupra influentei pe care satisfacerea
nevoii de stima de sine o are. Acest proces psihic este considerat
"o structura psihica activatoare si predispozanta, cu functii de
autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate, 2000)
sau, altfel definita dintr-o perspectiva organizationala (motivatia
in munca), ca "o suma a energiilor interne si externe ce initiaza
dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al
organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele
individuale" (Popescu, 2004, apud Robbins, 1998). Problema
esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor prin
care membrii organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu
propria personalitate, pot fi stimulati sa contribuie pozitiv si
eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu M.,
1993, p. 281). In genere, prin termenul de motivatie se desemneaza
starea interna de necesitate a organismului care orienteaza si
dirijeaja comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei ei
(Zlate M.,1981, p. 291). Esential pentru motivatie este faptul ca
ea impulsioneaza si declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca
stimuleaza si dinamizeaza organismul, dar il directioneaza spre un
anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile sa o
indeplineasca. Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne
ale conduitei, fie ca sunt innascute sau dobandite, constente sau
inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte
(Ro[ca Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu
de motive, ori ca proces al motivarii sau ca impingere spre actiune
(Popescu-Neveanu, 1978, p. 464). Cu alte cuvinte, factorii care
declanseaza, energizeazeza si impulsioneaza omul in activitate
circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281).
Motivatia este influentata de trei categorii de astfel de factori:
trebuintele prin latura lor de energizare, impuls, imbold,
tendinte; relatiile afective si atitudinile constituite fata de
diverse aspecte ale mediului si fata de propria persoana; obiecte
si imprejurari imediate sau imaginare care se dobandesc in functie
de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978,
p. 465), "niciodata omul nu actioneza sub imperiul unui singur
motiv, ci sub influenta unor constelatiii motivationale, in care de
regula se produc si se deosebesc conflicte". Schema modelului
motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la
intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand,
conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:
- motivele(dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa
actioneze, in vederea realizarii unor obiective); - nevoile primare
si nevoile psiho-sociale- asteptari 1.2.1 Motivatia organizationala
Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le
structureaza pe patru niveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p.
291) - Figura 7.2. 1. Dezvoltarea personala. Cercetarile
psihosociale au demonstrat ca trasaturile relativ stabile ale
personalitatii au un rol important in motivarea participarii la
munca. Dintre acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de munca
sunt cele mai relevante, constatandu-se astfel ca persoanele
active, care au incredere in propriile forte, tind sa se angajeze
si sa participe intens in activitatile de munca, pe cand cele care
se subapreciaza necesita interventia unor stimuli exteriori
suplimentari. Atitudinea fata de munca se manifesta sub forma de
aprecieri, orientari proiectii afective care favorizeaza sau
dezaproba munca in general sau un anume gen de munca pe baza
cunoasterii unor experiente anterioare. Cultura muncii.Este
caracterizata prin sistemul de cunoastere, valorizare si practicare
a muncii, de relatii si comportamente in munca. Normele, valorile,
credinntele specifice societatii in care s-a dezvoltat si a fost
educata o persoana vor determina in mare masura comportamentul
acesteia.
2.
3. Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se
refera la conditiile logistice ale muncii intr-o organizatie, de la
disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea grupurilor
si a locurilor de munca. 4. Situtia de munca se refera la modul de
practicare si finalizare a muncii, la participarea in cadrul
activtatii respective.
Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece
motivarea pentru munca este un proces continuu; desi motivatia se
constituie individual, ea este contextualizata cultural si
cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.). In clasificarea
diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput
dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat.
Pornind de la principalele categorii de stimuli implicati in viata
profesionala, Mielu Zlate considera ca urmatorii sunt
esentiali:
a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;
b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala; c)
interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie
psihosociala. Tipuri de motivatii ale comportamentului
organizational (Zlate M.,1981, p. 311) Motivtia economica este
produsa de stimulii banesti, financiari. Desii banii nu au o
valoare stimulativa, ei pot capata valente motivationale prin
faptul ca ei reprezinta principalul mijloc prin care omul isi
satisface cele mai multe dintre trebuintele sale. Este insa foarte
grea, daca nu imposibila, gasirea unui sistem de retribuire care sa
contina numai aspecte pozitive, capabile sa-i satisfaca pe toti
angajatii in aceeasi masura Mai utila este folosirea unor forme cat
mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure indeplinirea
cat mai multor nevoi. In plus, s-a constatat ca una si aceeasi
forma de plata poate avea in anumite conditii efecte pozitive iar
in altele negative; de aceea, este necesara manipularea adecvata a
sistemului de retribuire. Stimulii economici, ca activatori ai
motivatiei economice ocupa un loc important printre celelalte
categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni
continua sa munceasca chiar si dupa iesirea la pensie, altii
continua sa munceasca chiar dupa ce au ajuns la un anumit nivel
financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai
prost in locul altora retribuite mai bine. Cercetarile efectuate au
demonstrat ca salariul ocupa locurile 3 -4 sau chiar 6-7 in listele
ce contin si alti stimulenti capabili sa motiveze comportamentul
oamenilor . In ceea ce priveste suplimentele de remunerare, acestea
au mai mult o influenta preventiva decat creativa .Ele preantampina
aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza atitudini pozitive
(Zlate M., 1981, p. 318). Motivatia profesionala are drept sursa
stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca urmare a raportarii
omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca
activitate umana complexa poate fi interpretata din mai multe
puncte de vedere . Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un
consum de energie in vederea realizarii unui scop, apoi o putem
interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din
perspectiva finalitatii ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa
constituie in stimuli motivationali: - munca ca si cheltuiala de
energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de
obicei la o epuizare a organismului; in anumite limite, acest
consum de energie poate fi placut in sine,devenind o veritabila
sursa motivationala; conditiile muncii reprezinta un alt parametru
care poate deveni un stimul motivational Astfel, conditiile fizice
- temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele
legate de
particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza
contribuie la stimularea motivatiei fie pec alea incitarii dorintei
de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonarii. Problema
care apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot motiva
diferit indivizi diferiti sau chiar pe unul si acelasi individ in
momente diferite; - scopul muncii - o munca al carei scop este clar
pentru membrii grupului si este perceput ca fiind realizabil, va
motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag
constientizat sau considerat greu realizabil. Motivtiaa
psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca,
omul se raporteaza nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la
ceilalti colegi sau parteneri de munca,la grupul din care face
parte sau la alte grupuri anvecinate. Munca favorizeaza realizarea
contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut social , le
prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le
satisface,prin intermediul grupului,anumite nevoi. Scopul grupului
permite stimularea si angajarea in activitate a tuturor membrilor
grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin unificarea
eforturilor,a unor performante crescute. Structurile grupurilor.
Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa
pentru declansarea motivatiei psihosociale muncii este
interactiunea membrilor,precum si natura si intensitatea relatiilor
care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune
declanseaza motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea
interactiune care respecta anumite reguli, care dispune de o serie
de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile
psihoindividuale ale membrilor grupului si de caracteristicile
specifice grupuluidin care ei fac parte Printre acestea putem
mentiona; natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre
membrii grupului; valoarea pe care o au relatiile pentru cei ce
intra an interactiune; tipul relatiilor interpersonale; masura in
care permite realizarea scopurilor individuale Sumrow, (2003), in
studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic",
considera ca motivarea personalului este o responsabilitate
impartita si subliniaza faptul ca un angajat trebuie sa aibe o
anumita cantitate de motivare intrinseca pentru a indeplini unele
sarcini, iar daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow,
considera teoria lui Maslow interesanta si folositoare in domeniul
organizational prin claritatea cu care poate fi determinata o
pozitie in cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se
poate face este constituirea unui mediu de lucru stimulant care sa
aduca satisfactiii angajatului, in felul acesta contribuind la
satisfacerea nevoilor de stima si actualizare foarte importante din
punctul de vedere al teoriei pe care se fundamenteaza acest
articol. Ca o concluzie, el sfatueste toti managerii sau personalul
implicat in evaluarea si directionarea resurselor umane sa
foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept punct de pornire
pentru a identifica nevoile personalului, specifice fiecarui mediu
organizational. In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and
motivating health care employees: integrating Maslow's hierarchy of
needs, training and technology", Benson si Dundis (2003), sustin
teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva angajatii
in
cadrul unui program rapid de schimbare sanatoasa a industriei
actuale. Lucrarea autorilor are ca obiectiv prezentarea unei noi
perspective in ceea ce priveste modelul propus de Maslow, dar
implementat in orientarile organizationale actuale. Autorii
mentineaza ca, din perspectiva lor, modelul ierarhic inglobeaza cel
mai corect preocupari precum: nevoia de stima, nevoia de
autoactulaizare, nevoia securitatii si a libertatii organizationale
si ofera deasemenea o oportunitate pentru acumularea de noi
informatii si experiente. Preocuparea actuala pentru programele de
formare psihologica, de training, care este tot mai presanta pentru
mediul organizational nevoi umane individuale dar cu sfera de
aplicare universala, in opinia autorilor. Concluzia la care Benson
si Dundis (2003) ajung este ca raspuns la intrebarea: "cum
procedeaza cineva pentru a-si motiva angajatii in fata unei cereri
de piata in crestere, in special in momentele cand li se va
solicita sa asigure aceasta crestere a productivitatii cu putine
resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca angajatii sa se simta in
siguranta, necesari si apreciati. Este consemnat si faptul ca acest
lucru nu este tocmai usor, dar daca liderii iau in calcul nevoile
indizizilor, noile tehnologii care provoaca schimbarea si
analizeaza felul in care le pot combina pe cele doua , motivarea
efficient a angajatilor si devotamentul acestora este realizabil. O
a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity,
Self-categorization, and Work Motivation: Rethinking the
Contribution of the Group to Positive and Sustainable
Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C.
Turner, sustin ca teorii precum cea ierarhica, aplicate in mediul
organizatinal, tind sa afirme ca motivarea personalului pentru
competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de motivare in
munca Bazandu-se pe identitatea sociala, lucrarea interpreteaza
nevoile ierarhice ca pe variabile definitorii ale self-ului.
Aceasta analiza sugereaza deasemenea faptul ca un rol important il
va juca procesul de motivare a grupurilor de munca si in sustinerea
acestei afirmatii autorii mentioneaza o cercetare (Taylor) in care
angajatii sunt dispusi sa se implice si sa adopte un comportament
civilizat decat sa se lase manipulati de tehnici de constrangere a
grupurilor, precum invocarea mandriei si respectului. Rezultatele
arata o productivitate si un potential sustinut al autoactualzarii
la nivel de colectiv, mai degraba decat la nivel individual. 1.2.2.
Teoriile motivatiei Teoriile motivationale sunt destul de numeroase
si toate explica in diferite forme cum este inceput si cum este
sustinut un comportament, cum este acesta directionat ca mai apoi
sa fie stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele
motivationale, aceste teorii pot fi grupate, dupa anumiti autori,
astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004): 1. Teoriile motivationale de
continut pornesc cu definirea trebuintelor / nevoilor umane ca
fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei
tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru a carei indepartare se urmareste, prin
eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc. Clasica
in acest sens, este teoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat
in 1943. Maslow, porneste de la ideea ca fiintele umane au cinci
seturi de nevoi, aszate intr-o taxonomie a importantei satisfacerii
acestora. Continuam enumerarea cu teoria ERG a lui Alderfer, care
incearca sa explice motivatia cu
ajutorul a trei tipuri de necesitati: nevoia de existenta
(nevoile fiziologice si cele de securitate, intalnite si la
Maslow), nevoile relationale (se directioneaza spre comunicarea cu
ceilalti - similare nevoilor de apartenenta a le lui Maslow).
Diferenta intre cele doua teorii consta in faptul ca la Maslow o
necesitate de ordin superior care nu a fost satisfacuta RG,
nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat, va putea fi
un factor motivator spre reintarirea nevoilor de relationare ori de
existenta. Astfel Alderfer contureaza un nou proces motivator:
procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. O alta teorie
motivationala de cotinut este modelul motivatiei de realizare a lui
McClelland, care este considerata, (apud Panisoara, 2007) a fi cea
mai functionala pentru viziunea organizationala asupra motivatiei.
Modelul porneste de la ideea ca nevoile reprezinta "o reflectare a
unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate,
caracteristici ce s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a
individului cu mediul social" (Panisoara, 2007). Nevoile studiate
de McClelland, care nu sunt ierarhizate asemeni lui Maslow sau
Alderfer, sunt cele de realizare, afiliere si putere. Teoria care
incheie seria teoriilor motivationale de continutt, este teoria
bifactoriala implementata de Frederik Herzberg. Intitulata si
"teoria celor doi factori", aceasta include doi factori, factori de
mentinere (salariul, statutul detinut, securitatea postului,
conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si
procedurile companiei si relatiile interpersonale) si factori de
dezvoltare (natura muncii in sine, realizarile, reccunoasterea,
responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea). 2. Teorii
motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii
psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum
apare aceasta, se mai numesc si cognitive deoarece sunt interesate
de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul in care acestia
il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii
(Adams). Ma contextual pentru teoria clasica, in baza careia am
ales sa imi fundamentez cercetarea 1.2.2.1 Teoria lui Abraham
Maslow Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei
trebuintelor. Cu cat o nevoie urca spre varful piramidei, cu atat
este mai slaba si specifica individului respectiv. Se observa
astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ
necesitatile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa,
aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura relativ constanta a
corpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de
necesitati, se poate concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza
apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest nivel se includ
nevoia de prietenie, apartenenta la un grup. La nivelul patru sunt
nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita din
partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere,
prestigiu, acceptare, etc) cat si din respectul de sine, ce creeaza
sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea
nevoilor de stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in
complexe de inferioritate. O nevoie pronuntata de acest fel (de
exemplu nevoia pentru admiratie) are la
baza nesatisfacerea unor nevoi care stau in varful piramidei,
cele de auto-actualizare estetica. Nevoile de auto-actualizare vin
din placerea instinctiva a omului de a fructifica la maximum
capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In
eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii
care au atins starea de autoactualizare intra adesea intr-o stare
de transcendenta, in care devin constienti nu doar de potentialul
lor personal, ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi
acesti indivizi traiesc adesea o bucurie extatica, simt totodata si
o tristete cosmic 1.2.2.2 Teoria lui Herzberg Pentru a intelege
importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la un studiu
pe care Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii
bifactoriale a satisfactiei muncii, ceva mai tarziu adaptata ca
teorie motivationala. Studiul initial a fost realizat in baza
interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua
companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost
solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit
foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel
de sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca.
Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente
care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative
fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Raspunsurile
subiectilor erau libere si trebuiau sa fie detaliate; s-au obtinut
astfel doua mari categorii de factori: factori de mentinere sau
igienici si factori de dezvoltare (care actioneaza drept
motivatori). Factorii igienici se refera la: salariu, statututul
detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si
calitatea controlului, relatiile interpersonale, politica si
procedurile companiei. Autorul considera ca acesti factori nu
conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport pentru a evita
insatisfactia. La randul lor, factorii de dezvoltare conduc la
motivare si satisfactie, iar acestia sunt: natura muncii in sine,
realizarile si recunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea
personala si avansarea. In functie de conditiile practice existente
in organizatiile in care lucreaza, specialistii in motivare pot sa
adreseze intrebari asemanatoare cu cele formulate de Herzberg.
In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati de
motivare, relatiile si recunoasterea rolului. 1.2.2.3 Teoria
caracteristicilor postului Dezvoltata de Richard Hackman si Greg
Oldham, teoria caracteristicilor postului, propune existenta unor
caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact
asupra angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati
si mai satisfacuti de munca lor daca aceasta contine anumite
caracteristici esentiale de munca lor daca aceasta contine anumite
caracteristici esentiale. Aceste caracteristici favorizeaza
conditiile ce permit angajatilor sa experimenteze trairea unor
stari psihologice critice, care sunt correlate cu anumite
rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus
de
cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale
postului care activeaza trei stari psihologice critice. 1.
diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului
implica activitati diverse si utilizarea unei mari varietati de
abilitati,deprinderi si talente . 2. identitatea sarcinii - gradul
in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la
sfarsit,cu rezultate vizibile;; 3. importanta sarcinii - gradul in
care postul are un impact semnificativ asupra celorlaltiatat in
interiorul cit si in afara organizatiei. 4. autonomia - gradul de
libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea
propriului program de lucru , luarea deciziilor a modului in care
isi indeplineste sarcinile; 5. feedback-ul - gradul in care postul
ii ofera angajatului informatii clare si directe despre rezultatele
muncii si performantele obtinute. Cele trei stari psihologice
critice influentate de caracteristicile esntiale ale posturilor
sunt; a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul
percepe munca ca fiind importanta si valoroasa; b)
responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in
care angajatul se simte personal raspunzatorde rezultatele muncii ;
c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale -
gradul in care angajatul intelege in mod constant cat de eficient
este in ideplinirea sarcinilor; Teoria caracteristicilor postului
sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat sa
contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca
fiind motivatoare si care le ofera satifactii. In Figura 7.9. este
prezentata schematic teoria caracteristicilor postului. Edward E.
Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al
relatiei,pentru el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .
In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale
urmatoarele enunturi: - Starea de satisfactie/insatisfactie este un
indicator al motivatiei, al modulului eficient sau ineficient de
realizare; - Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate,
atat de cauza catt si de efect.Astfel,se cunosc suficient de multe
cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa
motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o
actizitate l-ar putea motiva sa o continuie pentru a obtine noi
satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza
impreuna la performanta activitati pe care o pot influenta fie
pozitiv,fie negativ. n ceea ce priveste satisfactia, aceasta se
refera la evenimentele care dau nastere la un sentiment subiectiv
de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul
care il traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere,
ce poate fi dar care nu poate fi observat din exterior de catre o
alta persoana.In sens strict ea este o emotie placuta
pozitiva,rezultata din evaluarea muncii depuse
(Mathis.R.1997.p.52). Satisfactia profesionala reprezinta
configuratia psihica complexa nu intotdeauna integral
constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei
fata de munca efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul
din factorii eficientei generale a muncii. Din perspectiva
psihosociologica satisfactia muncii apare ca un rezultat al
diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si
ceea ce ei estimeaza ca ar trebui sa obtina. Exprimata sintetic,
satisfactia muncii este data de: O-E SM = O unde: O = ceea ce
indivizii obtin real in munca: retributie, status etc. E = ceea ce
indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina. Cand O=E, rezulta o
stare deplina a satisfactiei; cand OE,indivizii traiesc un
sentiment de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului comun nu
cauta o recompensa cat mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii
contrar simtului comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o
recompensa echitabila cu cat contributia lor in munca este mai mare
(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare,
efort de perfectionare etc )cu atat compensatia asteptata va fi mai
ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi pentru o piata
amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate
si unanim acceptate . 1.2.3 Concepte teoretice care graviteaza in
jurul conceptelor de financiara si nonfinanciara 1.2.3.1 Motivarea
financiara si motivarea nonfinanciara motivatie
Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel
de importante pentru a decide in privinta unui loc de munca !
Foarte putini stim insa din experienta noastra ca acolo unde ea
este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara
reprezinta o greseala majora din partea unui angajator, intrucat nu
poate mari salariile in fiecare luna. Un indicator clar al
motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui
angajat, o companie concurenta ii face o oferta salariala mai buna.
Cu toate acestea angajatul refuza intrucat spune el: "ma simt bine
la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in
pregatirea angajatului lui, daca el insa, nu va avea grija
nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie,va merge la o
alta companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior!
La o simpla cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de
munca de la oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de munca,
explicatia e simpla: acesta este demotivat fie financiar, fie
nonfinanciar, fie ambele dintre ele! Doar 10 % dintre angajatii din
Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de munca! Fiind mai
atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica
pana la 20% sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe
termen lung intr-o crestere a profitului de 20 - 40%, ce poate
deriva numai din performantele deosebite ale echipei! Cand vorbim
de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de
performanta!! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge
performanta! Motivarea non financiara iti poate optimiza afacerea O
atentie marita asupra acestor factori motivatori duce la
performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat
calitatea buna cat si volum mare de munca, inseamna pastrarea
clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna pur si
simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei
este dat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai
bun cu atat inseamna ca avem de-a face cu performanta.In
plus,capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci
cand este motivat non financiar inrucat il pune pe acesta in
situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii
acestuia este dat de volumul si calitatea muncii unui angajat in
aceiasi unitate de timp.Dezvoltarea intelectuala vine din
multi-taskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp
eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata
vom sti daca un angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale
daca el identifica solutii inovatoare mai eficiente si vine
totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in
companie! 1.2.3.1 Motivare non-financiara Experientele marilor
manageri au dovedit ca recunoasterea individuala are mai mult
succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici
aceasta din urma nu trebuie lasata la o parte. Un exemplu de
motivare a intregii echipe, fara a uita de performantele
individuale (si a se crea astfel frustrari intre angajati) este a
unui manager care, la sfarsitul unui proiect de succes, si-a
recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie de
performante. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a
incerca sa multumesti pe toata lumea si de a evita eventualele
frustrari ale angajatilor.
Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de
maxima motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaparat la
prietenie ci in primul rand la recunoasterea meritelor atunci cand
este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva
observa progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat
publica, a meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi
mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant. Prezent
si viitor in motivarea non - financiara - Strategie in motivarea
non financiara: Nici macar cel mai bun program de recunoastere in
vederea stimulariinon financiare nu dureaza o vesnicie.Pentru ca un
asemenea program sa fie in continuare "proaspat" si eficient,
trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu merge asa de
bine in legatura cu programul .Indicatori ca programul pe care il
folosesti sr putea avea nevoie de evaluare sunt ; Lipsa de
incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca
nimeni nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost
recompensate cu acest program, despre rezultate, despre premiile
puse joc, atuci o evaluare a programului este necesara.
Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce
mai putini angajati(si manageri)participa la acest program, este un
semn clar ca interesul pentru acest program este in continua
scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu
trecerea timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la
acest program recnoasterea primita este valorificata. Glume si
plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume
pe seama programului de recunoastere,iar cei care participa la el
nu sunt onorati de acest lucru este clar momentul sa reevaluati
scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar
momentul sa reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul
de recunoastere si recompensa sa fie eficient, premiile primite
prin intermediul acestui program ar trebui sa fie o onoare ,nu o
gluma.
Idei de motivare non financiara: . Felicitari scrise de mana de
catre managerul firmei; . Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar
diferite, oferte variate in functie de performante . . Abonament pe
un an la internet la domiciliu; . O zi libera; . Pune o steluta
aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun
impreuna cu un bilet de multumire;
. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care
trebuie recompensat ; . Un picnic cu toti colegii din echipa; .
Biletele de multumire scrise de mana (managerului); . Anunt in
newsletter-ul companiei; . Pizza party cu tot departamentul; . Sa
citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor; . Un
program de recunoastere in public; . Inghetata/cafea/etc daruite de
catre manager personal; . Recunoastere one-on-one: intalnire intre
manager si angajatul de recompensat; . Tricouri cu logo-ul firmei;
1.2.3.1.2 Politica de construire a motivarii nonfinanciare Politica
de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine
departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu este
una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile companiei
si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare
non financiara pleaca de la simplul considerent anume, preocuparea
in acest sens si punerea in aplicare a factorilor mentionati mai
sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o responsabilitate
cat si un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este
data de profesionalismul companiei si de viziunea acesteia !
Aplicarea motivarii non-financiare: Instrumente ale motivarii
nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a acestora
atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi:
prezenta unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor
deosebite, respectarea angajatillor, sedinte eficiente,
sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, atmosfera colegiala
dintre angajati, respectul intre angajati, seful trateaza in mod
corect angajatii, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeaza
obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative,seful acorda
incredere angajatilor,seful nu-i minte,existenta unui sistem de
promovare transparent la care orice angajat poate avea acces sa ai
posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat
pentru ceea ce faci, sa fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa
stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de autoritate
satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie
ascultate parerile, sa ai colegi care-si fac treaba bine. 1.2.4
Motivatie versus deficit de compententa.
Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa
identificam corect daca avem de-a face cu lipsa de motivatie sau cu
un deficit de competenta profesionala.Subiectul este foarte
important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de competenta
sunt generatori imediati de neperformanta, lucru pe care probabil
ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand dorim sa motivam
angajatii, dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora
le lipseste intradevar motivatia! Analizand cazul in care
salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere daca
performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale
scazute sau este cauzata de lipsa motivatiei. Astfel in cele doua
situatii atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total
diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in
cazul in care fiind pus in fata unor sarcini dificile, angajatul
poate dovedi insuficienta a competentei profesionale ale carei
cauze pot fi: - cunostinte de specialitate reduse, - lipsa de
experienta, -atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca,
fata de echipa,fata de superiori) - abilitate redusa in domeniul in
care performanta nu a atins nivelul asteptat. Diagnosticul corect:
1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este
vorba despre competenta profesinala scazuta, , trebuie sa se ia
inconsiderare felul in care a actionat salariatul in trecut fata de
sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta
a facut fata cu succes unor sarcini similare,inseamna ca este vorba
de o lipsa de motivatie. 2. De asemenea se va lua in considerare si
dificultatea sarcinii care a generat lipsa de performanta. Daca
avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum"sporit de
cunostinte si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea
sarcinii dozedeste lipsa de interes ,deci lips[ de motivatie. .3.
Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei
salariatului in fata neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta
dezinteres fata de nerealizarea adecvata a sarcinii, este din nou
un semn al lipsei de motivatie. mbunatatirea competentelor n
situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie
a cauzat nivelul redus de performanta, se va stabili impreuna cu
salariatul un plan de imbunatatire a competentei profesionale dupa
cum urmeaza: se va stabili ce curs de perfectionare trebuie sa
urmeze salariatul,
-
se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare
angajatului, se vor revizui aceste proceduri se va explica inca o
data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu sarcina in care
angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;
1.3. Delimitarea teoretica a conceptului de Managementul
Resurselor Umane (M.R.U.) In teoria traditionala a organizatiei,
salariatii erau priviti din perspectiva modului in care acestia
executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si
dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au
aparut si conceptele, folosite si astazi din pacate, de "forta de
munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea
acestora de a pune in opera deciziile conducatorilor, conform
regulilor. Asa a aparut impartirea muncii in "munca` productiva" a
"creatorilor de bunuri materiale", respectiv "munca neproductiva`"
a "personalului neproductiv",care era de obicei asociat cu cei care
desfasurau activitati de natura intelectuala. Conceptul de "forta
de munciera folosit intotdeauna la singular si desemna
ansamblul,masa,niciodata individul,cu
prsonalitate,nevoi,comportament si viziune specifica nu intra in
obiectivele conducatorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dupa
Mathis,1997,p,4) Managementul resurselor umane presupune
imbunnatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul
realizarii obiectivelor organizatinale.In acest sens,actiunile
managerialetrebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o
individualitate distincta,cu caracteristici specifice resurselor
umane presupune existenta unui sistem de evaluare aperformantelor,a
unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor
angajatilor Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei,
care indeplinesc criteriile in virtutea carora pot fi considerate
sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia; resursele
umane sunt valoroase,rare si relativ de neinlocuit. Potrivit
literaturii de specialitate, managementul resurselor umane
presupune oabordare globala, interdisciplinara si profesionala a
problematicii personalului din cadrul unei organizatii. 1.2 Tabel
comparativ intre modul traditional de abordare a resurselor umane
si cel traditional "De ce vin oamenii sa lucreze la o anumita
orgnizatie?" "Cum sunt indivizii identificati si selectati?" "Cum
stiu angajatii ce sa` faca` la posturile lor?"
"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate?
Daca nu au, ce se poate face? etc. Acestea sunt numai cateva din
intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul managementului
resurselpr umane. Incercarea de a defini managementul resurselor
umane este dificil, avand in vedere multitudinea de factori care
potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii
definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele
prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;
abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si
dezvoltarii resursei cheie a unei organizatii; ansamblul deciziilor
si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteza direct
oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie-
ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea,
recrutarea, mentinerea personalului)si de ordin energetic (crearea
unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea
organizatiei cu resursele umane necesare ), care permit; - cuprinde
toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea
si dezvoltarea socio-umana; reprezinta un complex de masuri
concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului,
selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a
muncii,stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii
contractului de munca.
-
Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii
prezentate, se poate aprecia ca ,in prezent,nu exista o definitie
unanim acceptata a managementului resurselor umane care sa
inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca
definitiile amintite nu contin elemente contradictorii acestea se
completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la
circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O
sinteza a acestor definitii ar fi aceea ca managementul resurselor
umane include toate deciziile manageriale si practicile care
influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii,respectiv
resursele umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei
organizatii. Obiective privind resursele umane Indiferent de modul
de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizatie
trebuie sa se subordoneze strategiei generale a firmei si sa
contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteea mai mult decat
atat, ea trebuie sa aiba doua categorii de obiective proprii:
1. Obiective strategice, care se refera la prognoza,
planificarea si adoptarea politicii de personal pe termen lung: -
integrarea strategica a managementului resurselor umane in
contextul previziunii de ansamblu a organizatieii militare, in
concordanta cu politica si cultura acesteia; - sporirea
flexibilitatii organizatiei militare prin intermediul elaborarii si
al dezvoltarii unei structuriorganizatorice articulate, receptiva
la schimbari - stimularea loialitatii personalului fata de
organizatia militara printr-o motivarea corespunzitoaree; -
garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin
implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.). 2.
Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care
au in vedere organizarea activitatilor curente, inclusiv
gestionarea problemelor privind personalul organizatiei Politica in
domeniul resurselor umane, formulata de conducerea
organizatiei,orienteaza activitatea fiecarui salariat. Pentru
aceasta, este necesar ca elementele acestei politici sa fie
detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic. Cerintele unei
politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate
astfel: integrarea managementului resurselor umane in managementul
organizatiei; obtinerea adeziunii intregului personal, pentru
derularea activitatilor care decurg din necesitatea atingerii
obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;
asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a
potentialului fiecarui salariat; motivarea pozitiva pentru
indivizii care obtin rezultate performante si stimularea celor care
pot atinge acest stadiu; orientarea fiecarui angajat catre
autoperfectionare; antrenarea indivizilor care doresc sa participe
in mod direct la adoptarea actului decizional.
1.3.1 Departamentul de Resurse Umane - RU Managementul
resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care
influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane
implicate in activitatea de munca solicitata de o organizatie.
Printre activitatile M.R.U. amintim: selectia personalului,
recrutarea personalului, instruirea profesionala si recompensarea
muncii prestate, activitati cu continut preponderent psihologic.
Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea
angajatilor in fata conducerii. Activitatea M.R.U. este de amploare
si plina de fluctuatii, in care practicile diletante trebuie
evitate. Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul
ca studiile de personal trebuie efectuate inainte de a se formula
decizii de afaceri/productie. Departamentul de Resurse Umane
trebuie sa estimeze toate conditiile economice, politice, piata
muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru
imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizatiei respective.
In concluzie, organizatiile trebuie sa prospecteze dezvoltarea lor
viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor
predictii statistice. Una dintre atributiile cele mai importante
ale departamentului de Resurse Umane este recrutarea de personal
calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai
potriviti candidati pentru locurile de munca disponibile,
repartitia celor selectionati, operationarea transferurilor sau
promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane
trebuie sa respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le
intreprinde. Organizatiile sunt foarte interesate de formarea
profesionala a angajatilor si de perfectionarea pregatirii
profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de
formare si perfectionare profesionala organizate pe baza unor
principii psihopedagogice moderne. In vederea recompensarii
angajatilor, departamentul de Resurse Umane este interesat de
implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a
angajatilor. Un rezultat logic al aprecierilor de personal il
reprezinta recompensele. Distribuirea recompenselor reprezinta o
activitate complexa si specializata, recompensele incluzand atat
compensatiile directe (salarii), cat si compensatiile indirecte
(beneficiile) oferite de organizatie pentru efortul depus in
indeplinirea obiectivelor acesteia. Este cat se poate de firesc ca
personalul unei organizatii sa-si schimbe locul de munca sau
organizatia, daca percepe ca ceea ce face este sub nivelul sau de
aspiratie sau daca organizatia nu-i ofera un mediu confortabil de
desfasurare a activitatii de munca. In vederea contracararii
fenomenului de migrare a fortei de munca, multe organizatii includ
in activitatea departamentului de Resurse Umane si activitati
legate de stabilizarea/fidelizarea personalului si reducerea
fluctuatiei de personal. Astfel s-a constatat ca printre sursele
serioase de fluctuatie a personalului sunt enumerate lipsa
posibilitatilor de promovare, un mediu de munca neconfortabil, in
care noxele actioneaza
asupra sanatatii personalului, stresul de la locul de munca.
Avand in vedere mediul muncii, departamentul de Resurse Umane are
ca responsabilitate prioritara dezvoltarea unor programe de
reducere a consecintelor negative pe care acesta le are.
Departamentul de Resurse Umane este raspunzator si de programele de
disponibilizare a fortei de munca astfel incat acestea sa fie
aplicate de pe pozitii rationale, sa fie pregatite corespunzator,
bine fundamentate si nelipsite de sens. Responsabilitatea
managementului resurselor umane revine atat departamentului de
specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre
acestia este esentiala. Mai mult, seful acestui departament trebuie
sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de varf au
datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor
umane,stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei
si departamentul de resurse umane. Principalele atributii ale
departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de
activitate sunt prezentate in Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).
Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa
stabileasca cu seful departamentului de resurse umane orientarile
care vor sta la baza activitatii, precizand clar relatiile cu
celelalte depatramente ale firmei. n mod traditional, s-a
considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost acela
de a sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua
decizii. In numeroase cazuri,conducerea firmelor apeleaza la
departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe care ,uneori le
aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la
departamentul de resurse umane. Astazi, conceptia conform careia
activitatea de resurse umane este de consultanta a inceput sa`se
schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si
responsabilitatea de a impune respectarea legislatieii muncii. In
tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capata
autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda
prevederilor legale Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18 1.3.2
Managerii de resurse umane Sarcinile care revin managerilor de
resurse umane sunt aplicatii ale functiilor managementului, conform
schemei din Figura 2.5.
Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele:
realizarea conformittatii dintre salarati si posturi, integrarea
noilor salariati, implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea
relatiilor dintre salarati si intre acestia si manageri,
monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea abilitatilor si
competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4). Conform
studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona,
Elvetia, in 1997 , Habilets possder ou arts maitriser - studiu
elaborat de Francine Harel Giasson de la Ecole des Hautes Etudes
Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul directiei de
personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti
abilitatile acestui personaj trebuie sa fie speccifice Astfel,
atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi
gasesc concretizarea in lista prezentata mai jos. Managerul de
personal trebuie sa posede: 1. arta de a alege intre a scrie si a
vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a stapani
si utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta
comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza
variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata, cadrul
intim, prezenta altora etc.); 7. arta de salva presitigiul
subordonatilor, precum si propriul prestigiu; 8. arta de a actionaa
in echipa; 9. arta de a anticipa reactiile; 10. arta de a lucra cu
persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii
dificile; 12. arta de a descrie o situatie; 13. arta de a
identifica variabilele cheie in analiza unei situatii; 14. arta de
a concepe un plan de actiune; 15. arta de a prevedea efectele
(consecintele) unei actiuni;
16. arta de a conduce pana la capat o actiune 17. arta de a
invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din
lecturi, din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane
etc.); 18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin:
viataa interioara viata de familie, cercul de prieteni, colegi,
timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropiati etc.; 19.
arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere,
interesele; 20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea
conventiilor si procedurilor stabilite la niveluri superioare,
reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;
21. arta de a lasa o marja de manevra; 22. arta de a identifica
sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26.
arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de
a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 74
Managementul resurselor umane 30. arta de a pune in valoare
hotararile unei reuniuni; 31. arta de a stapani stirile incoerente
in timp si in spatiu; 32. arta de a inregistra perceptiile altora;
33. arta de a monitoriza, stapani side a contribui la rezolvarea
conflictelor;
34. arta de a evalua o persoana; 35. arta de a chestiona si de a
dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie
sau o atitudine comportamentala; 38. arta de a-si recunoaste
erorile. n impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ."
trebuie accepta` in sensul larg al cuvantului. Caracteristicile
prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul extrem de larg
si important al obiectivelor si a activitatilor derivate acestora,
specifice politicii privind resursele umane.
1.3.3 Instruirea profesionala "Cu totii am auzit despre acel
chirurg care le spunea studentilor de la medicina: . O ora este
suficienta pentru a intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata
cum trebuie facut e nevoie de timp" (Cavett Robert, 2003; apud.
Bogathy, 2007). Conform unui studiu realizat de Saari et al.
(1998), numai 27% dintre companiile analizate au depus efort pentru
cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili
nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin
a analiza organizatia, posturile si persoanele. Dupa Campbell
(1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui
training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia.
Cateva dintre acestea sunt: metodele de training compatibile cu
procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre reusita;
participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret;
toate sursele relevante de feed-back trebuie folosite, iar
feed-back-ul trebuie sa fie credibil, constructiv, economic si
clar; procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a
celui antrenat si asteptarile acestuia in legatura cu succesul si
rezultatele training-ului. 1.3.3.1 Motivatia, atitudinile si
asteptarile participantilor: Noa (1986) sugereaza ca o varietate de
factori, exceptand abiliatile, pot influenta eficienta
training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile
participantilor.
Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza
invatarea la adulti sunt urmatorii: motivatia personala; experienta
invatarii anterioare; increderea in sine, autoaprecierea, imaginea
de sine; metodele proprii de invatare si ritmul de invatare; starea
psihica si fizica; personalitatea. Orice training trebuie sa
inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training, analiza ce
ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar
design-ul trainingului vizeaza obiectivele invatarii,
caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre
procesele de invatare si consideratiile practice (ex.: costurile
training-ului). Pentru a fi eficient, training-ul trebuie sa tina
cont de principiile care stau la baza construirii lui. Dea lungul
timpului, cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii
cursantilor care aveau sa promoveze training-ul si nu pe plasarea
fiecarui cursant in cadrul unui training adecvat. De asemenea,
cercetatorii nu au analizat in ce masura training-ul corespundea
caracteristicilor cursantilor si nici felul in care aceste
caracteristici influenteaza eficienta training-ului. Intre timp,
aceste aspecte au fost schimbate, in special datorate cunostintelor
cuprinse in domeniul educatiei adultilor. Motivatiile si
asteptarile participantilor sunt constructe centrale care inlesnesc
intelegerea si eficienta training-ului.
II.
OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSIT
CAPITOLUL 2 OBIECTIVE, IPOTEZE, VARIABILE 2.1 Obiectivele
lucrarii Prezenta lucrare isi propune sa realizeze o analiza destul
de complexa a fenomenului de fluctuatie in cadrul unei organizatii
multinationale ce insumeaza un numar destul de mare de salariati.
Aceasta analiza are ca obiectiv principal evidentierea
imbunatatirilor aduse ratei de fluctuatie odata cu implementarea
unui nou program de motivare non financiara, propus, dezvoltat si
implementat in prezent in cadrul magazinelor Cora de catre
departamentele de resurse umane.
Pentru a intelege mai bine nevoia acestei organizatii de un
program motivational, s-a realizat in prealabil o analiza a
fluctuatiei de personal din anul 2002, inca de cand Romania
Hypermarche se pregatea sa deschida porttile primului Hypermarket
din Romania. In consecinta numarul angajatilor se modifica odata cu
deschiderea de noi locatii iar rata fluctuatieii va deveni o
problema din ce in ce mai apasatoare pentru cei responsabili cu
aasigurarea unui numar de angajati constanti, formati si apti
pentru indeplinirea sarcinilor posturilor. Avand in vedere
deasemenea, rapida dezvoltarea pietei de retail din Romania, rata
fluctuatiei in cadrul Cora, este influentata major si de
hypermaketurile concurente, care practic, atarg personal cu
experienta intr-un alt magazin de specific, pentru a se asigura de
o ascendenta rapida a brandului lor. Nevoia unei astfel de analize
devine necesara la jumatatea anului 2008, cand fila de Resurse
Umane decide ca este necesara o analiza complexa a fenomenului de
fluctuatie si a motivelor care au determinat in mod preponderent
acest fenomen. Astfel este contruit un chetsionar de
exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate in dezvoltare
de instrumente de evaluare, persoane care constituie echipa de
resurse umane in cadrul companiei. Rezultatele obttinute prin
aplicarea acestui instrument (care se regaseste la sectiunea
"Anexe"), au reprezentat baza programelor motivationale ce vor fi
puse in aplicare incepand cu anul 2009. 2.2 Ipoteze:
1. Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a
salariatiilor. 2. 3. Motivele enuntate de persoanele care parasesc
organizatia coreleaza cu insatisfactiile salariatiilor. Un program
de motivare non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de
personal.
2.3 Variabile: 1. Chestionarul de satisfactie aplicat
angajatilor curenti, este o variabila independenta pentru rata
fluctuatiei.
2. 3.
Motivele identificate prin intermediul chestionarului de
exit-interview, sunt variabile independente pentru rezultatele
obtinute la chestionarul de satisfactie. Programele de motivare
non-financiara sunt varibile independente pentru rata
fluctuatiei.
2.3 Metodologie: 2.3.1 Baza de date: n sprijinul realizarii unei
analize de fluctuatie de o asemenea anvergura s-au pus la
dispozitie date inregistrate inca de la deschiderea societatii.
Acestea au fost concretizate intr-o baza de date complexa si
consistenta care poate fi consultata in format electronic. 2.3.2.
Prezentarea instrumentelor de evaluare : In vederea obtinerii unei
imagini globale asupra nivelului de satisfactie resimtit de caatre
angajatii Romania Hypermarche, s-a consultat literatura de
specialitate si oferta de piata cu scopul de a selecta un
instrument valid si fiabil cu care sa se poata masura satisfactia
angajatilor organizatiei. In urma acestei analize am ales sa
folosim chestionarul dezvoltat de Ticu Constantin, pe care il
puteti consulta la anexe. 2.3.3 Descrierea instrumentului:
Chestionarul evalueaza climatul organizational , folosind 117
itemi, dupa cum urmeaza: 1. 13 dimensiuni evaluate 2. 9 intrebari
pentru fiecare dimensiune evaluata 3. 4 raspunsuri posibile 1.
Dimensiunile evaluate sunt urmatoarele: I. Sarcina(9 itemi) - modul
de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii
organizatii cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective
clare). Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite
II.Relatiile(9) - calitatea relatiilor dintre angajati cu referire
la comunicare si colaborare pe linie profesionala si la mentinerea
unui climat nonconflictual (relatii pozitive) Ex: In colectivul in
care lucrez sunt tensiuni sau conflicte
III. Motivatia(9) - sistemul motivational existent in firma,
asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de
competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa) -salariu,
apreciere, sansele de a fi promovat(motivat) IV. Suportul(9) -
resursele, conditiile de munca si stimulentele pe care le asigura
organizatia in vederea realizarii unei activitatii performante Ex:
Cine are initiative profesionale valoroase primeste resursele
necesare pentru concretizarea ideilor sale V. Conducerea(9) -
stilul de conducere, eficient, sprijinind performanta individuala
si colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere
eficienta). ExSeful meu este corect si obiectiv in evaluarea
activitatii mele VI. Evaluarea(9) - evaluarea obiectiva a
activitatii angajatilor, in functie de obiective si criterii clare,
oferind feedback si solutii de imbunatatire a muncii (evaluare
stimulativa). Ex: Activitatea mea, felul in care imi fac munca,
este periodic evaluata VII. Justitia(9) - corectitudinea deciziilor
in organizatie cu referire atat la distribuirea sarcinilor si
resurselor catre angajati cat la modul in care angajatii sunt
tratati sau recompensati pentru munca lor (justitie
organizationala) - recompensarea si tratarea angajatilor intr-o
maniera echitabila Ex: Salariul pe care il primesc este corect
raportat la munca realizata VIII. Atasamentull(9) identificarea cu
firma, masura in care angajatii impartasesc scopurile si valorile
firmei /institutiei, sunt loiali si interesati de bunul mers al
acesteia (atasament organizational). Ex: M-as simti vinovat daca as
pleca definitiv din aceasta firma IX. Deciziile(9) - autonomia
angajatilor in a decide cum sa isi realizeze munca sau masura in
care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante (luarea
deciziilor). Ex: In aceasta firma angajatii sunt incurajati sa ia
initiativa X. Invatarea(9) - conditiile si climatul care permit
achizitionarea de noi informatii, experimentarea lor si punerea in
practica a ideilor valoroase (invatare organizationala). Ex:
Angajatii au sanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare
profesionala
XI. Satisfactia(9) - gradul de multumire fata de natura si
importanta muncii, libertatea de actiune, recunoasterea sau
suportul primit (activitate stimulativa). Ex: Sarcinile mele
profesionale sunt variate si stimulative XII. Siguranta(9) -
sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare,
organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul
profesional (securitate profesionala). Ex: Firma in care lucrez nu
este stabila si poate ajunge in faliment XIII. Supraincarcarea(9) -
munca realizata in exces sau sentimentul ca natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata
(supraincarcarea in munca). Ex: Stau frecvent peste program pentru
a finaliza sarcinile de serviciu Pentru fiecare intrebare exista 4
variante de raspuns ; in foarte mica masura de acord in mica masura
de acord in mare masura de acord in foarte mare masura de acord
Persoanele au ales un raspuns in functie de ceea ce considera
ele ca se intampla sau nu in organizatie, iar raspunsurile au fost
anonime pentru a stimula participantii sa dea raspunsuri cat mai
aproape de realitate si in conformitate cu propriile valori si
credinte. 2.4.2.1.1 Participanti: Pentru aplicarea chestionarului a
fost ales un esantion reprezentativ de 200 de persoane, care sunt
angajati in toate magazinele societatii, considerand ca o medie de
10% din efectivul organizatiei, are putere de predictie si estimare
asupra nivelului global de perceptie a satisfactiei angajatilor. In
esantion au fost inclusi angajati din toare departamentele Cora,
astfel rezultatele obtinute sa poata acoperi intreaga plaja de
functii si directii de comercializare ale Cora Romania. Deasemenea
trebuie specificat faptul ca participantii trebuiau sa
indeplineasca urmatoarele conditii pentru a putea face parte din
grupul de testare: 1. sa aibe o vechime mai mare de 3 luni in
cadrul organizatiei 2. sa fie angajati cu contract pe perioada
nedeterminata 3. sa lucreze full time
Rezultatele pentru fiecare dimensiune reprezinta media
scorurilor obtinute de la cei 200 de participanti; chiar daca unii
itemi au avut o conotatie negativa rezultatele au fost recordate,
astfel incat toti itemii cu rezultate mari(4) sa reflecte
satisfactia in legatura cu dimensiunea vizata Rezultatele pentru
fiecare dimensiune variaza intre 9(minim posibil) si 36(maxim
posibil) In continuare, vor fi prezentatii participantii, urmarind
trei criterii esentiale: 1. Va fi prezentat numarul total de
participanti din cadrul fiecarui department Cora. 2. Distributia
participantilor in functie de vechimea lor in organizatie 3.
Evidentierea procentelor de participare, raportate la functia
ocupata de participant. 1. Tabelul de mai jos precizeaza
departamentele din care cei selectati fac parte precum si numarul
de participanti care a reprezentat fiecare department Cora in acest
studiu.EPI PF BLS BAS TEX CASE SRV MAI ADMIN TOTAL 23 49 16 10 8 66
18 5 5 200
2. Distributia participantilor in functie de vechimea in
organizatie Vechime 3-6 luni 7 luni -1 an 13 luni - 2 ani >2 ani
TOTAL Tabelul 1.1 Frecventa 17 30 48 105 200 Procentaj 9% 15 % 24%
52 % 100% Procentaj cumulat 9% 24 % 48 % 100 %
Asa cum se poate observa, 105 dintre participanti au o vechime
mai mare de 2 ani in organizatie. Procentul de 52% al angajatilor
cu o vechime mare in organizatie, ne va sprijini in evaluarea si
evidentierea aspectelor care ii determina pe angajati sa ramana in
organizatie, in timp ce opiniile si insatisfactiile celor mai noi,
ne vor ajuta sa realizam o
paralela intre ceea ce determina insatisfactia angajatilor si
dimensiunile pozitive care au facut posibila stabilitatea celor 52%
dintre participanti 3. Dsitributia pe functii Functie MD MR VLS
VEND CASIERE AG. SRV SPECIALISTI ALTELE TOTAL Tabelul 1.2 Frecventa
5 8 61 20 60 7 12 27 200 Procentaj 3% 4% 30% 10 % 29 % 4% 6% 14 %
100 % Procentaj cumulat 3% 7% 37 % 47 % 76 % 80 % 86 % 100 %
Analizand datele din tabelul 1.2, putem observa faptul ca
majoritatea participantilor ocupa o pozitie de executie in cadrul
organizatiei ( VLS = Lucrator comercial; VEND = Vanzator si
CASIERIE = Operator casa de marcat), adica pozitiile pentru care se
inregistreaza cea mai mare rata de fluctuatie asa cum va fi ea
prezentata in tabelele de analiza a fluctuatiei Deasemenea, au fost
inclusi in esantion si manageri (MD = Manager departament si MR =
Manager raion), desi intr-un procent mult mai mic (7%), pentru a se
putea observa si nivelul de satisfactie care caracterizeaza la
momentul aplicarii chestionarului, echipa de management, acest
interes se datoreaza realitatii conform careia, satisfactia si
competentele unui manager se reflecta in mod direct asupra
calitatii muncii echipei sale si asupra nivelului de satisfactie a
acesteia. Istoria Cora a inceput in anul 1850 cand trei frati,
mostenitori ai negustorului Belgian de vinuri Jacques Delhaize, pun
in practica un concept ce avea sa marcheze istoria
comertului,sucursalismul-un antrepozit central care aprovizioneaza
puncte de vanzare. In anul 1974 ia nastere marca Cora.Acum este
deschis primul hipermarket sub numele Cora. In anul 1975,Phillipe
Bouriez este numit presedinte al grupului . In prezent, conducerea
grupului este asigurata de Francois si Pierre Bouriez.Exista 82 de
hipermarketuri sub sigla Cora in Franta, Romania, Ungaria, Belgia,
Luxemburg si Antile. Cultura organizationala Cora Obiectivul
Cora
Hipermarket - Totul sub acelasi acoperis Hypermarketul este un
complex comercial de proporii gigantice in care se practica
vanzarea cu amanuntul la pre redus, ce combina principalele
caracteristici ale supermarketurilor, magazinelor generale si
magazinelor de specialitate sub un singur acoperis. Cora, isi
propune sa creeze o echipa profesionista, motivanta, in permanenta
functionare, care sa fie disponibila si compententa in a da
indicatii si explicatii pertinente cand este solicitata, precum si
dispusa la schimbari atunci cand acestea se impun. Prin realizarea
acestui hypermarket Romania Hypermarche devine societatea care are
urmatoarele obiective: SCOPUL : leader de piata in vanzarile de
retail, pentru produse de larg consum . DATORIA : cele mai bune
preuri, calitate, gama larga. AMBIIA : moderni si inovatori.
ANGAJAMENTUL : satisfacia clienilor, colaboratorilor si nu in
utlimul rand satisfactia angajatiilor. Valorile Cora
Respect-respectul fata de clienti, colegi si furnizori, fata de
instrumentele de lucru,fata de regulile interne si de angajamentele
asumate. Onestitate-filosofia Cora impune onestitate si integritate
morala fata de clientii si partenerii Cora.
Profesionalism-competenta si eficacitate dobandite prin cunoasterea
produselor , a instrumentelor de lucru si a procedurilor;totodata
profesionalismul se oglindeste si intr-un comportament si limbaj
adecvat. Responsabilitate-In cadrul Cora avem obligatia morala de a
ne indeplini sarcinile si de a ne asuma consecintele actelor
noastre. Exemplaritate-trebuie sa avem o atitudine in
comportamentul fata de colegi si angajati, sa reprezentam un model
de corectitudine si profesionalism fata de clienti si colaboratori;
Solidaritate- solidaritatea inseamna munca in echipa zi de zi,
impartasirea rezultatelor societatii si sprijin in momente
dificile. Magazinele Cora in Romania
In Romania, exista patru magazine Cora .In octombrie 2003 Cora a
deschis la Bucuresti cel mai mare hipermarket din Romania.Magazinul
are 40000 mp si ofera clientilor sai peste 100000 de produse
diferite.Aria comerciala numara 16000 mp, la care se adauga o
galerie comerciala ce cuprinde 70 de magazine precum si o agentie
de turism proprie, Cora Voiaj.La Cora Pantelimon, cele 80 de case
de marcat si cele 2000 de locuri de parcare fac posibila evitarea
aglomeratiei chiar si in zilele de trafic intens. In septembrie
2005, se deschide Cora Lujerului, cu o suprafata de vanzare de
14000 mp si 1800 de locuri de parcare din care 1300 locuri de
parcare subterana.Pentru a asigura confortul la cumparare si pentru
a rentabiliza timpul petrecut in hipermarket, magazinul a fost
prevazut cu 80 de case de marcat, din care 8 case rapide si 13 case
specializate. Interesul pentru satisfactia si confortul clientilor
a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de
consum: universul bacanie; universul produse proaspete; universul
cultura si timp liber; universul casei; spatiu sezonier; universul
familie. In prezent, echipa Cora Lujerului numara 1200 de angajati.
In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket,
situat in afara capitalei.Cu o suprafata totala de 20000 mp din
care aria de vanzare de 9000 mp, cu o parcare de 1270 de locuri,
acest prim hipermarket din Cluj Napoca reprezinta cu siguranta un
important punct de reper pe piata de retail din vestul Romaniei.
Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat
la valorile companiei. Ultimul magazin deschis de Cora este Cora
Sun Plaza. Situata intr-un centru comercial din capitala, acesta a
reprezentat o noua provocare pentru dezvoltatorii grupului Cora,
intrucat magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil
foarte vesel si atractiv, care produc atat clientiilor cat si
angajatilor o stare de pozitivism si optimism. In ceea ce priveste
procesul de recrutare si formare acest ultim magazin se bucura de
experienta si cunostintele unora dintre cei mai bine pregatiti
manageri, intrucat echipa de management a fost promovata din
celelalte magazine si are in componenta un procent de peste 60% de
manageri care au fost formati pentru meseriile"Sef Raion
marfuri
alimentare/nealimentare" si "Sef deparatament marfuri alimentare
si nealimentare", in cadrul unui proiect de dezvoltare a resurselor
umane, sustinut si finantat de catre Uniunea Europeana. Echipa Cora
Sun Plaza este constituita din aproximativ 900 de salariati.
Structura organizatorica Fiind o structura complexa a carei
functionare depinde de nenumarate aspecte, organizarea Cora este
impartita pe multiple servicii si structuri. Achizitiile sunt
concentrate in mai multe centrale in functie de caracteristicele
produselor pentru care se realizeaza achizitia, dupa cum urmeaza:
Centrala de Achizitii Provera este infiintata la 1 iulie 2005 si
are ca obiectiv imbogatirea si reinnoirea sortimentatiei
magazinelor in vederea cresterii rentabilitatii si a partilor de
piata a acestora. Reuneste cele doua marci ale grupului Louis
Delhaize din Romania, Cora si Profi. Are ca misiune negocierea cu
furnizorii ce reprezinta segmentele "produse alimentare" si "marci
nationale" Din ianuarie 2005 a luat fiinta celula de achizitii
pentru Carmangerie, iar din 1 septembrie 2008 si-a inceput
activitatea celula de achizitii non-alimentara In ceea ce priveste
serviciile centrale, platforma logistica are drept obiectiv
livrarea produselor comandate de catre magazine, in intervalul de
timp dorit, in cantitatile cerute, cu costuri de transport
optime.Platforma logistica din Romania functioneaza conform
principiului "flux stocat', avand rol de depozit pentru produsele
care o tranziteaza. Avantajul principal pe care il ofera Platforma
este scaderea stocurilor in magazine. Inconvenientele ar fi ca
exista un numar limitat de referinte si de costuri de stocare si
transport. Serviciile centrale, acestea sunt impartite in mai multe
departamente: Serviciul Marketing Analizeaza studiile de piata si
concurenta pentru identificarea problemelor si a oportunitatilor de
piata ale produselor. Furnizeaza interpretari si analize pentru
luarea de decizii in ceea ce priveste un segment de produse si le
prezinta produesele din sortimentatie si ia pe baza lor decizii in
ceea ce priveste un segment de produse si le prezinta
departamentelor de vanzari si achizitii;
Urmareste performanta produselor din sortimentatie si ia pe baza
lor decizii impreuna cu responsabilul de achizitii privind listarea
sau delistarea produselor din sortimentatie. Departamentul IT Aflat
in centrul sistemului informational Cora, garanteaza omogenitatea,
coerenta si evolutia sistemelor informatice; Asigura instalarea si
intretinerea echipamentelor informatice; Da solutii aplicabile in
functie de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de lucru;
Raspunde intrebarilor si rezolva problemele utilizatorilor.
Serviciul Comunicare si Publicitate Gestioneaza politica de
comunicare nationala Cora Romania si are rolul de consultant pentru
orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau
implenta deciziile luate de File-ul Publicitate. Directia
Administrativ Financiara este formata din: Control gestiune-ce
presupune raportari privind indicatorii economici ai raioanelor
comparativ cu previziunile, anii anteriori si intre magazine;
Trezoreria-ce presupune plati catre furnizori, plasamente
financiare; Reporting-ce presupune raportarea rezultatelor catre
Grupul Louis Delhaize. Contabilitate funciara- ce gestioneaza
operatiunile financiare pentru celelalte firme ale grupului;
Contabilitate Romaia Hypermarche-ce realizeaza operatiunile
financiar contabile pana la depunerea Bilantului Contabil Personal
si Salarizare-ce se ocupa cu calculul si virarea salariilor,
respectarea prevederilor legale din domeniul legislatiei muncii si
a securitatii sociale. Serviciul Control Facturi Este responsabil
de controlul si inregistrarea facturilor de la furnizori pentru
produsele comercializate in magazine. Serviciul Juridic
Asigura supravegherea desfasurarii activitatilor Cora in
conformitate cu prevederile legale in vigoare si monitorizeaza
legislatia incidenta in activitatea desfasurata de companie. Se mai
ocupa cu validarea tuturor contractelor si actelor aditionale
dintre Romania Hypermarche si furnizorii de marfa sau servicii.
Reprezinta si apara interesele legitime ale companiei in fata
instantelor judecaaoresti.. Serviciul Tehnic Este responsabil de
toate activitatile legate de constructia noilor magazine, precum si
de eventuale modificari ulterioare ale acestora. Serviciul
Expansiune Se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului
din Romania, prin prospectarea pietei si achizitionarea de
terenuri. Organigrama Cora In magazine, organigrama este
structurata in functie de interesul pentru satisfactia si confortul
clientilor care a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6
universuri de consum: universul bacanie; universul produse
proaspete; universul cultura si timp liber; universul casei; spatiu
sezonier; universul familie. Tot aici se regaseste si numarul cel
mai mare de angajati ai societatii, pentru care se asigura cele mai
multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si
orientare profesionala. Desemenea la nivelul posturilor de executie
( vanzator, lucrator comercial, motostivuitorist, receptioner,
etc), se ingregistreaza un fenomen de fluctuatie major, pe care
echipa de resurse umane se lupta in permanenta sa-l combata, prin
diverse strategii si programe.
Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei
toata lumea beneficiaza de programe de formare, integrare si
perfectionare profesionala astfel incat, pentru pozitia ocupata,
salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si
motivatoare. Organigrama magazin: Procesul motivational si de
perfectionare al angajatilor in cadrul SC Romania Hypermarche SA
2.1.Prezentarea generala a SC Romania Hypermarche SA Resursele
umane si organizarea muncii Succesul Cora in lume se datoreaza nu
numai experientei comerciale, ci mai ales faptului ca a inteles
importanta oamenilor intr-o companie moderna si inovatoare.
Organizarea departamentului de resurse umane Structura Atributii
(aici o sa vina si procedura de recrutare + plan de formare +
politica de recutare + politica de promovare interna, etc)
Oranigrama departamentelui de resurse umane De completat: 2.3.1.
RECRUTAREA SI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU IN ECHIPA
Pentru ca nivelul profesional sa poata fi mentinut constant
ridicat, echipa unui raion are nevoie de stabilitate, evitandu-se
cat se poate de mult rotatia crescuta de personal. De aceea una din
atributiile cele mai importante ale managerului de raion legata de
relatia cu echipa sa este recrutarea de personal. Cauzele rotatiei
de personal pot fi multiple: un management defectuos, conflicte
intre angajati, stres, impartirea inechitabila a sarcinilor,
atitudinea nepotrivita a managerului vis-a-vis de angajati,
dezinformare, aspiratiile angajatului nu mai corespund nivelului
actual de competenta, managerul nu stie sa-si valorizeze angajatii
prin prisma importantei muncii pe care
