Rj22 Projeto Final Tbg

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E

PESQUISA DE ENGENHARIA CENTRO DE REFERNCIA EM INTELIGNCIA EMPRESARIAL

Alexandre Gil de Souza Gomes Elane Mendes Nunes de Alencar

Fabiana Alves da Silva Patrcia Cruz Alves Pereira Wallace Mendona Neto

Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento na Diretoria de Manuteno e Operao da Transportadora

Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG

Rio de Janeiro 2012



Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento na Diretoria de Manuteno e Operao da Transportadora

Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG

Projeto final apresentado ao Programa de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia (COPPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Andr de Faria Pereira Neto

Rio de Janeiro Agosto de 2012

DIAGNSTICO E PLANO DE AO DE GESTO DO CONHECIMENTO NA DIRETORIA DE MANUTENO E OPERAO DA TRANSPORTADORA

BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG



PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTO DO CONHECIMENTO E INTELIGNCIA EMPRESARIAL.

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Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc.

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Prof. Andr de Faria Pereira Neto, D. Sc.

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Prof. Raquel Borba Balceiro, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL AGOSTO DE 2012

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Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento na Diretoria de Manuteno e Operao da TBG / Alexandre Gil de Souza Gomes ...[et al.]. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPE/CRIE, 2012.

X, 90 p.: il. color.; 29,7 cm Orientador: Prof. Dr. Andr de Faria Pereira Neto. Especializao (Projeto Final) UFRJ/COPPE/Programa

de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia/CRIE, 2012. Referncias Bibliogrficas: p. 78-85.

1. Gesto do Conhecimento. 2. Diagnstico de Gesto do Conhecimento. 3. Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG. I. Gomes, Alexandre Gil de Souza. II. Alencar, Elane Mendes Nunes de. III. Silva, Fabiana Alves da. IV. Pereira, Patrcia Cruz Alves. V. Neto, Wallace Mendona. VI. Neto, Andr de Faria Pereira (orient.). VII. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE/CRIE.

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Resumo do Projeto Final apresentado COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Especialista em Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial.

DIAGNSTICO E PLANO DE AO DE GESTO DO CONHECIMENTO NA DIRETORIA DE MANUTENO E OPERAO DA TRANSPORTADORA




Agosto/2012

Orientador: Andr de Faria Pereira Neto Programa: COPPE - Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia/CRIE

Este trabalho apresenta a pesquisa realizada em uma empresa brasileira de transporte de gs (Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil S.A. TBG) visando elaborar um diagnstico sobre Gesto do Conhecimento (GC) na empresa. As questes abordadas foram elaboradas com base nos Modelos de GC de Klaus North, do Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) e de Jos Claudio Cyrineu Terra, alm do Projeto de Implantao de GC de Teixeira Filho, Silva e Lapa. Para a anlise dos resultados foi usada a matriz SWOT. Prope tambm um plano de ao especfico para a empresa.

Palavras-chave: Gesto do Conhecimento, Diagnstico de GC, Matriz SWOT, Modelos de GC, Plano de Ao, Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil S.A. TBG

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Final projects abstract presented to COPPE/UFRJ as part of the needed requirements for the extension degree in Knowledge Management and Enterprise Intelligence

KNOWLEDGE MANAGEMENT DIAGNOSIS AND ACTION PLAN FOR THE MAINTENANCE AND OPERATION DEPARTMENT OF TRANSPORTADORA




August/2012

Advisor: Andr de Faria Pereira Neto Department: COPPE/CRIE - Knowledge Management and Enterprise Intelligence

This work presents a research carried out in a brazilian gas carrier (Transportadora Brasileira Gasodudo Bolvia-Brasil S.A. TBG) to devise a diagnostic on Knowledge Management (KM) in the company. The issues addressed were based on KM models of Klaus North, Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) and Jose Claudio Cyrineu Terra, and also based on the KM Implementation Project from Teixeira Filho, Silva and Lapa. The SWOT Matrix was used to analyse the results. It also proposes a specific action plan for the company.

Keywords: Knowledge Management; KM diagnosis, SWOT Matrix, KM Models, Action plan, Gas carrier, Gas pipeline

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AGRADECIMENTOS

Gostaramos de agradecer:

TBG, pela oportunidade, em particular, ao Diretor Superintendente, Sr. Antnio Srgio Cajueiro Costa e ao Diretor de Manuteno e Operao, Sr. Ananias Figueiredo de Souza, por abraar o projeto e dar todo o apoio necessrio para execuo do mesmo no prazo.

Tambm aos Gerentes e Coordenadores da Diretoria de Manuteno e Operao e aos Consultores da TBG que participaram do trabalho e compartilharam de seu tempo e experincia.

s nossas famlias pela pacincia e aceitao de nossas ausncias nos perodos dedicados a este trabalho.

Aos professores do MBKM pelos ensinamentos e instrumentos que nos foram apresentados, em especial Raquel Borba Balceiro e Andr de Faria Pereira Neto, que nos proporcionaram vrias discusses e valiosa reviso de texto.

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EPGRAFE

"As pessoas podem duvidar do que voc diz, mas elas acreditaro no que voc faz." Lewis Cass

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Grfico com a Composio Acionria TBG 18 Figura 2 Organograma da TBG 22 Figura 3 O modelo de anlise da evoluo de estudo: quadro referencial de suporte 33 Figura 4 Modos de converso do conhecimento 35 Figura 5 Modelo de 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento 38 Figura 6 Modelo de Gesto do Conhecimento do CRIE 42 Figura 7 Grficos de distribuio da amostra do grupo de Consultores 57 Figura 8 Avaliao do grupo de Consultores quanto estratgia 62 Figura 9 Avaliao do grupo de Consultores quanto cultura organizacional 64 Figura 10 Avaliao do grupo de Consultores quanto organizao e processos 65 Figura 11 Avaliao do grupo de Consultores quanto ao capital intelectual 67 Figura 12 Avaliao do grupo de Consultores quanto aos sistemas de informao e colaborao 68 Figura 13 Avaliao do grupo de Consultores quanto ao ambiente externo 70 Figura 14 Temas x Consultores 70

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LISTA DAS TABELAS

Tabela 1 Evoluo da literatura cientfica relacionada GC 28 Tabela 2 Prticas e funes com a implantao de GC 30 Tabela 3 Caractersticas comuns dos Modelos de Gesto at os anos 90 34 Tabela 4 - Anlise dos modelos de GC e Temas de GC 53 Tabela 5 Matriz SWOT 59 Tabela 6 Resumo dos problemas verificados 72 Tabela 7 Aes possveis 73 Tabela 8 Plano de ao de GC 75

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SUMRIO

1 INTRODUO 12 2 TBG 18 2.1 APRESENTAO DA EMPRESA 18 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 19 2.3 MODELO DE GESTO 21 2.4 VISO DE MERCADO E PERSPECTIVAS 22 2.5 RECURSOS HUMANOS 23 3 GESTO DO CONHECIMENTO 26 3.1 CONHECIMENTO 26 3.2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 27 3.3 FATORES DE SUCESSO 28 3.4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO 32 3.5 MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO 34 3.5.1 Modelo de GC de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi 34 3.5.2 O modelo de Thomas H. Davenport e Laurence Prusak 37 3.5.3 O modelo das 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento de Jos Cludio Cyrineu Terra 38 3.5.4 O Projeto de Implantao de GC segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa 39 3.5.5 O modelo para Gesto na Sociedade do Conhecimento de Marcos Cavalcanti, Elizabeth Gomes e Andr Pereira 41 3.5.6 Modelos de implantao de GC de Klaus North 43 3.6 PRTICAS DE GC 46 4 METODOLOGIA PARA O DIAGNSTICO 49 4.1 APRESENTAO DAS QUESTES DE GC PARA A PESQUISA 51 4.2 METODOLOGIA 53 4.3 TIPO DE PESQUISA 54 4.4 COLETA DE DADOS 54 5 RESULTADOS DO DIAGNSTICO 56 5.1 RESULTADO DA PESQUISA QUANTITATIVA (GRUPO DE CONSULTORES - QUESTIONRIO) 56 5.2 RESULTADO DA PESQUISA QUALITATIVA (GRUPO DE GESTORES - ENTREVISTAS) 58

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5.2.1 Anlise SWOT 60 5.3 ANLISE DOS RESULTADOS 61 5.4 PAPEL DO CONSULTOR 71 6 CONCLUSO 72

REFERNCIAS 78 APNDICE I QUESTIONRIOS PARA OS CONSULTORES 86 APNDICE II ROTEIRO DAS ENTREVISTAS COM OS GESTORES 89

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1 INTRODUO

A existncia humana tem sido dependente de energia. Nos primrdios, o homem adaptou seus costumes de acordo com o ciclo solar. Nas regies mais frias, por exemplo, as migraes se faziam necessrias para a sobrevivncia durante o inverno1.

Com a descoberta do fogo e seu controle, o homem passou a ser menos dependente do ciclo solar. Neste perodo, o fogo alm de fornecer luz e calor, ajudou na proteo contra os predadores e possibilitou o cozimento dos alimentos.

No curso da histria, o homem desenvolveu melhor as tcnicas de combusto, o que possibilitou o desenvolvimento de ferramentas mais sofisticadas a partir da fundio de metais. A madeira foi bastante utilizada para gerao desta energia trmica.

No sculo XVIII a Revoluo Industrial levou a inveno dos motores a vapor. Esta descoberta tornou possvel a obteno de energia a partir da queima de lenha e do carvo. Aps a Revoluo Industrial, com as novas mquinas e o surgimento do automvel, cresceu tambm a necessidade de maiores quantidades de combustvel. A partir daquele momento o homem passou a utilizar massivamente os chamados combustveis fsseis, como carvo e petrleo. Estas fontes de energia foram acumuladas ao longo das eras geolgicas. Seu estoque finito e seu ciclo de reposio leva milnios.

A utilizao destas fontes de energia possibilitou tambm o desenvolvimento acentuado da sociedade humana. Hoje seu uso tem papel crucial na agricultura, transporte, telecomunicaes, informatizao, etc.

Cerca de 85% da energia consumida no mundo hoje provm de fontes no renovveis. Dessas fontes destacamos, para fins deste trabalho, o gs natural.

O gs natural, assim como o petrleo, resultante da decomposio de matria orgnica depositada no subsolo durante milhes de anos. A diferena que o gs natural resultado de uma decomposio mais avanada da matria orgnica.

1 O texto constante nos sete (7) primeiros pargrafos da introduo foi baseado nas obras de TUSSING e

TIPPEE (1995), FARIAS, e SELLITTO (2011), no Atlas de Energia Eltrica do Brasil (Aneel, 2008), no Relatrio Consolidado sobre Estudos de alternativas regulatrias, institucionais e financeiras para a explorao e produo de petrleo e gs natural e para o desenvolvimento industrial da cadeia produtiva de petrleo e gs natural no Brasil (BNDES, 2009) e no documento Energia Eltrica no Brasil: Breve histrico (Centro de Memria da Eletricidade no Brasil, 2001).

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Os setores de petrleo e de gs representam uma das mais importantes atividades econmicas. Eles so o principal fornecedor de energia que garantiu o desenvolvimento industrial e social do mundo contemporneo, principalmente, a partir do crescimento econmico e inovao tecnolgica do perodo aps a II Guerra Mundial (Menezes, 2005).

Nos ltimos 30 anos o gs natural vem sendo a fonte de energia de origem fssil com maior crescimento em seu uso. Nos primrdios da extrao do petrleo, o gs era considerado um problema, pois exigia uma srie de procedimentos de segurana que encareciam e complicavam sua prospeco. Hoje, a situao bem diferente. O gs natural a terceira fonte de energia mais utilizada na matriz energtica mundial, atrs do carvo e dos derivados do petrleo e a segunda fonte mais usada para gerao de energia eltrica. O gs natural o mais barato e o mais limpo dos combustveis fsseis, podendo ser usado tanto na gerao de energia eltrica quanto em motores de combusto, produo de chamas, calor e vapor. Ele tambm tem sido aplicado em todos os setores da economia: indstria, comrcio, servios e residncias.

A cadeia produtiva do gs natural composta por seis etapas: explorao, explotao2, produo, processamento, transporte e armazenamento e distribuio.

Historicamente, o transporte o maior entrave disseminao do gs natural. Para sua execuo so necessrios investimentos elevados na construo de gasodutos ou no processamento para produo de Gs Natural Liquefeito (GNL) e em sua regaseificao3.

O caso do Brasil pode servir de exemplo. A expanso acelerada do consumo em nosso pas est diretamente relacionada com as importaes de gs da Bolvia. Essa importao foi proporcionada pelo incio de operao do gasoduto Bolvia/Brasil em 1999. A empresa responsvel pelo transporte do gs neste gasoduto a empresa Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil (TBG).

A TBG foi criada em 1997 para suprir o pas com uma nova opo energtica devido crise de escassez de eletricidade. Ela transporta e comercializa o gs natural que vem da Bolvia, entregando-o s distribuidoras de gs de cada estado

2 Explotao um termo tcnico usado para a retirada, extrao ou obteno de recursos naturais, geralmente

no renovveis, para fins de aproveitamento econmico, pelo seu beneficiamento, transformao e utilizao. Este termo se contrape explorao, que se refere fase de prospeco e pesquisa dos recursos naturais. A explorao visa descoberta, delimitao e definio de tipologia e teores e qualidade da ocorrncia do recurso. (Fonte: Wikipedia) 3 Regaseificao o processo pelo qual o gs liquefeito retorna ao estado gasoso. (Fonte: Wikipedia)

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por onde passa o gasoduto. O gasoduto parte de Santa Cruz de La Sierra, na Bolvia, e atravessa os estados do Mato Grosso do Sul, So Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

No contexto da Sociedade do Conhecimento a gesto de empresas, como a TBG, se revela como um dos problemas cruciais para sua sobrevivncia.

Se retornarmos as dcadas anteriores, no perodo da Revoluo Industrial, identificamos que os princpios da gesto eram mecanicistas, caracterizados por uma economia de produo em escala, com grandes tempos de resposta e espaos limitados.

J durante a II Guerra Mundial, houve uma maior importncia em tecnologias para auxiliar no planejamento estratgico da guerra, demonstrando que mais do que fazer, era necessrio planejar, analisar e inovar. Com a inveno do computador e de outras tecnologias de informao e comunicao (TICs), a gesto passou a envolver cada vez mais a aquisio, distribuio e processamento das informaes por meio eletrnico, rdio, telefone entre outros.

Estas tecnologias no tm transformado somente a sociedade. Elas so usufrudas pelas pessoas e pelas empresas que utilizam a informao e seus contextos. O tempo e o espao tornaram-se ilimitados e os relacionamentos e as comunicaes foram transformados e aprimorados. As TICs, cada vez mais evidentes nos dias de hoje, potencializaram essas mudanas nas relaes entre as pessoas e entre as pessoas e a organizao.

Como parte deste processo inovador, foi sendo construdo, desde a dcada de 70, um modelo de gesto focado na Qualidade Total. No inicio da dcada de 90, Michael Hammer escreveu seu artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Com esta publicao iniciou-se a construo do conceito de reengenharia de processos que representou a preocupao do setor empresarial com formas de inovao para qualidade de seus produtos e servios voltados para o eficiente aumento da competitividade.

Dentro deste contexto, o conhecimento se transformou no diferencial competitivo. A comunicao e a gesto de relacionamentos assumiram enorme relevncia e a produo em srie tornou-se cada vez mais customizada. A viso sistmica e o foco na pessoa tambm passaram a predominar. As palavras de Davenport e Prusak (1998) podem ser ilustrativas neste sentido. Segundo eles:

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Dentro das organizaes, as pessoas sempre procuraram, usaram e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. [...] O conhecimento no algo novo. Novo reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos mais tangveis (Davenport e Prusak, 1998, p. 14-15).

Algumas organizaes tm percebido que gerir e utilizar o conhecimento individual e organizacional primordial para a inovao, a qualidade de seus servios e produtos e o seu crescimento econmico.

Na opinio de Drucker (1998), a capacidade de uma organizao em inovar est relacionada incorporao do conhecimento em seus processos e produtos. Por este motivo, o conhecimento passou a ser a chave para a inovao, seja ele tecnolgico ou no.

Nesta sociedade, as empresas precisam investir em inovaes tecnolgicas, utilizar o conhecimento como recurso estratgico, capacitar as pessoas e mudar a cultura e o ambiente organizacional para adaptao nova realidade.

Com este novo contexto muitas empresas esto mudando suas estruturas e sua lgica de funcionamento visando tornarem-se mais flexveis e horizontais. Para tanto incentivam a cultura de compartilhamento, buscam estratgias de aprendizagem e construo coletiva, e valorizam o conhecimento individual e organizacional. Estas iniciativas visam transformar o conhecimento em inovao.

O investimento em conhecimento e inovao tem sido percebido em diferentes setores da economia. Um deles a indstria mundial do petrleo e gs. Suas estratgias tambm esto focadas nos seus valores intangveis, tais como: a marca, o conhecimento individual e organizacional e as redes de relacionamento.

Para Davenport e Prusak (1998), as organizaes saudveis geram e usam o conhecimento. medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informaes, transformando-as em conhecimento e agem com base numa combinao desse conhecimento com suas experincias, valores e regras internas.

Na indstria de petrleo e gs h reas de negcios altamente especializadas com conhecimentos crticos que envolvem competncias cujo papel principal alcanar qualidade, segurana e inovao em sua atividade.

Com isso, a valorizao do capital intelectual tem aumentado consideravelmente e a Gesto do Conhecimento tem adquirido cada vez mais

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importncia. Estes dois fatores tm sido considerados estratgicos no s para a sobrevivncia das organizaes como, tambm, para seu crescimento (Krecsh et al., 2010). Nesta perspectiva, a Gesto do Conhecimento, tem se tornado imprescindvel para manter vantagem competitiva das empresas.

No Brasil, segundo Terra (2000) o conhecimento vem aumentando sua importncia para o desempenho empresarial. Nos dias de hoje, o valor de uma empresa no somente medido pelos seus ativos tangveis, mas tambm pelos ativos intangveis representados, principalmente, pelo valor do conhecimento coletivo da empresa.

Para gerenciar o conhecimento preciso compreender os ambientes interno e externo da empresa e as necessidades individuais e coletivas dos colaboradores. Alm disso, necessrio que sejam definidas as competncias essenciais4 para que o negcio se desenvolva e que sejam formalizados os processos de aprendizagem coletiva e de inovao.

A Gesto do Conhecimento deve estar alinhada ao Planejamento Estratgico da empresa, ou seja, articulado com os processos intensivos em conhecimento, contribuindo para a sobrevivncia das organizaes como, tambm, para seu crescimento, gerando resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores, clientes, fornecedores e sociedade. Alguns autores tm enfatizado o papel da Gesto do Conhecimento como Terra (2000) e Santos et al. (2001):

Gesto do Conhecimento deve levar em considerao simultaneamente tanto as mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas quanto s concluses sobre como maximizar o potencial intelectual das pessoas na organizao (TERRA, 2000, p. 45).

A Gesto do Conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa (SANTOS et al., 2001, p. 34).

4 Competncias Essenciais (Core Competences): Conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990). So

recursos intangveis caracterizados em: - relao aos concorrentes so difceis de ser imitadas; - relao ao mercado e clientes so os recursos essenciais para que a empresa possa promover produtos/ servios diferenciados; - relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a explorao de diferentes mercados (PRAHALAD; HAMEL 1990).

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Os gestores tm um importante papel de manter as pessoas permanentemente motivadas para a discusso e o compartilhamento para que haja crescimento em toda empresa (Pimenta, 2006),

Nos ltimos anos, algumas organizaes brasileiras esto se conscientizando da importncia da reviso dos seus modelos de gesto para acompanhar as rpidas transformaes que vem acontecendo no mundo, enfatizando o conhecimento, onde o princpio est na contribuio coletiva para o sucesso da empresa.

Um modelo para implantao da Gesto do Conhecimento deve abranger aspectos relativos aos indivduos, organizao e sua estrutura e cultura, ao ambiente externo, aos sistemas de informao, aprendizagem, aos processos e estratgias das empresas, principalmente o comprometimento da alta administrao. Estes so alguns dos fatores determinantes para um resultado eficiente de um modelo de Gesto do Conhecimento.

A Gesto do Conhecimento, segundo Terra (2000), tem um "carter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.

Ciente da importncia da Gesto do Conhecimento, este trabalho pretende investigar qual a percepo da TBG, uma importante empresa brasileira de transporte de gs, em relao ao tema, atravs de um diagnstico da gesto atual.

O diagnstico foi feito com base em pesquisas de campo de naturezas qualitativa e quantitativa, realizadas atravs de entrevista com os gestores da Diretoria de Manuteno e Operao (totalizando 5 gestores) e de questionrios aplicados aos consultores da TBG (27 questionrios enviados e 22 respondidos).

Alm disso, o presente trabalho visa propor um Plano de Ao que permita que esta empresa passe a ser gerenciada dentro das referncias predominantes da Sociedade do Conhecimento.

Para melhor compreenso do problema, detalharemos nos captulos seguintes o contexto da empresa TBG, a gesto de empresas e a Gesto do Conhecimento. Na seqncia, trataremos da metodologia de elaborao e aplicao do diagnstico e, por fim, mostraremos os resultados do diagnstico e as proposies realizadas no plano de ao.

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2 TBG

2.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia Brasil S.A. (TBG) foi constituda em 18 de abril de 1997, a partir da associao entre a Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras), por intermdio da subsidiria Petrobras Gs S.A. (GASPETRO) e grupos internacionais da rea de energia. A TBG, como sociedade annima de capital fechado, possui na sua composio acionria, conforme o grfico a seguir:

Figura 1: Grfico com a Composio Acionria TBG Fonte: Relatrio de atividades da TBG - 2011

Como sua principal acionista a GASPETRO, a TBG controlada, indiretamente, pela Unio, estando sujeita as normas pertinentes legislao que rege as empresas estatais e algumas limitaes impostas a este tipo de empresa, tais como: restrio na aplicao dos recursos financeiros, auditorias federais peridicas, aprovao dos limites de investimento, processos licitatrios de contratao, entre outros.

A TBG proprietria e operadora do trecho brasileiro do Gasoduto Bolvia-Brasil5 um dos mais longos gasodutos da Amrica Latina, com 3.150 km de extenso e dos quais 2.593 km esto localizados no Brasil, atravessando 137 municpios. responsvel pelo servio de transporte e entrega do gs natural proveniente da Bolvia diretamente aos mercados consumidores do Mato Grosso do

5As informaes das pginas de 18 a 24 foram extradas de documentos oficiais e do site da TBG .

9,66% BG Overseas Hohing Ltda

9,66% Total Gas and Power

9,66% EPIC Gas International Servios do Brasil Ltda.

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Sul, So Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul e indiretamente aos mercados dos estados do Rio de Janeiro e de Minas Gerais. importante destacar que o trecho boliviano que se estende at a fronteira do Brasil em Corumb/MS, de responsabilidade da Gs Transboliviano S.A. (GTB), uma empresa com administrao prpria.

Sua sede est localizada no Rio de Janeiro e possui escritrios em Campo Grande (MS), Campinas (SP) e Florianpolis (SC). A partir da Central de Superviso e Controle (CSC), localizada em sua Sede, a TBG controla 24 horas por dia, via satlite, toda a operao do gasoduto no lado brasileiro por meio de um avanado sistema denominado SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition). O sistema oferece acesso s principais instalaes operacionais do Gasoduto: 15 Estaes de Compresso (ECOMP), 44 Pontos de Entrega (PE), trs Estaes de Medio (EMED) e duas Estaes de Reduo de Presso (ERP).

A TBG possui apenas um cliente, a Petrobras, que responsvel pelas encomendas de 100% do gs natural transportado.

O gs natural transportado pela TBG destina-se aos clientes das companhias distribuidoras estaduais, refinarias e usinas termeltricas. Por meio das distribuidoras estaduais, o gs natural abastece clientes dos setores residencial, comercial, veicular, industrial e de cogerao de energia eltrica, dentre os quais figuram indstrias de diversos setores, como cermica, vidro e txteis, postos de combustveis, alm de residncias, restaurantes, escolas e hospitais. Atualmente, as empresas atuantes no setor de transporte dutovirio de gs natural no pas so: TBG, TRANSPETRO, Transportadora Sul Brasileira (TSB) e a Gs Ocidente Matogrosso.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A TBG, visando um posicionamento competitivo adequado em relao ao seu mercado e diante de suas partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas, empregados e fornecedores), assim como um eficiente controle corporativo, utiliza como ferramenta de gesto o Planejamento Estratgico.

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Alguns fatos importantes ocorridos nos ltimos anos na indstria de gs natural trouxeram tona a necessidade de rever o Planejamento Estratgico da empresa: a promulgao da Lei do Gs (Lei n 11.909, de 04 de maro de 2009, regulamentada pelo Decreto n 7.382, de 02 de dezembro de 2010), as descobertas petrolferas nas camadas do pr-sal e do ps-sal e a incluso do GNL na matriz energtica brasileira. Outro fato relevante para o futuro da TBG decorre da proximidade da data de encerramento do seu principal contrato de transporte6, que ocorrer em 2019.

Assim, em 2011, a empresa iniciou a reviso do Planejamento Estratgico, considerando os resultados apurados em um trabalho prvio, denominado Estudo de Mercado de Transporte de Gs Natural na rea de influncia do gasoduto. Como forma de envolver seus gestores no processo de reviso, foram realizadas entrevistas com acionistas, conselheiros, diretores e gerentes. Na mesma linha de importncia, Viso, Misso e Valores tambm foram construdos em conjunto. As palavras de Senge e Drucker podem ser ilustrativas neste sentido. Segundo eles:

Viso um destino especfico, uma imagem de um futuro desejado. [...] [Misso] abstrata. [...] [Misso] aumentar a capacidade humana de explorar os cus. Viso a chegada do homem lua at o final da dcada de 60. (SENGE, 2009, p. 188).

As organizaes precisam ter valores. E as pessoas tambm. Para ser eficaz em uma organizao, os valores de um indivduo devem ser compatveis com os valores da organizao. Eles no precisam ser os mesmos. Mas devem ser bem prximos, de modo que possam coexistir. Caso contrrio, a pessoa ficar frustrada, alm de no produzir resultados (Drucker, 2002, p. 89).

Partindo destas premissas e visando adequar aes de curtos e mdios prazos para o alcance das metas definidas para o futuro da Companhia, foram promovidos workshops com os gerentes para a redefinio da Identidade Organizacional.

Em meados de 2012 o Planejamento Estratgico foi aprovado e foram reorientados: Misso, Viso e Valores, Mapa Estratgico e Diretrizes Estratgicas, conforme a seguir:

6 Contrato de transporte Transportation Capacity Quantity (TCQ), celebrado entre TBG e Petrobras associado a

uma capacidade de transporte de 18,08 milhes de metros cbicos de gs por dia. A TBG tem outros contratos complementares de transporte de gs, com vencimentos em prazos distintos. Fonte: Site da TBG

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Misso Operar, manter e implantar gasodutos de transporte com segurana e

sustentabilidade Viso Ser competitiva e crescer no mercado de transporte dutovirio de Gs Natural Valores Comprometimento, Respeito, Entusiasmo e Simplicidade

2.3 MODELO DE GESTO

O modelo de gesto decorre do exerccio dos papis do Conselho de Administrao (CA), Conselho Fiscal (CF), da Diretoria Executiva, do Diretor Superintendente e dos Diretores, individualmente.

A Diretoria Executiva composta por quatro Diretores, eleitos pelo Conselho de Administrao, com mandato de trs anos. A principal funo de seus membros o exerccio da gesto dos negcios da TBG. A Diretoria Executiva formada pelo Diretor Superintendente (DSP) e pelos Diretores Comercial (DCO), Financeiro (DFI) e de Manuteno e Operao (DMO).

As reunies deste Colegiado so realizadas semanalmente, contribuindo para a agilidade nos processos. Alm disso, as atas das referidas reunies so encaminhadas ao CA e ao CF para conhecimento das matrias deliberadas.

A Gerncia de Auditoria Interna (AUDIN) reporta-se diretamente ao Conselho de Administrao, cujo trabalho previamente aprovado pelo Colegiado atravs do Plano Anual de Atividades de Auditoria Interna (PAINT). Os resultados das auditorias internas so periodicamente acompanhados pelos rgos competentes.

Para o atendimento e cumprimento ao estabelecido no Estatuto Social e para o alcance dos objetivos no seu Planejamento Estratgico, a TBG tem sua estrutura organizacional desdobrada em nveis gerenciais, conforme o Organograma Corporativo:

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Figura 2: Organograma da TBG Fonte: Elaborao prpria

2.4 VISO DE MERCADO E PERSPECTIVAS

De acordo com o Balano Energtico Nacional, emitido pelo Ministrio de Minas e Energia (MME), a participao do gs natural na matriz energtica brasileira, que era de 3,7% em 1998, atingiu 10,3% em 2010.

O volume transportado pela Companhia entregue s companhias distribuidoras (e diretamente ao cliente Petrobras, nos casos em que as instalaes pertencem prpria Petrobras, como refinarias e usinas termeltricas) localizadas nos estados atravessados pelo gasoduto. Nota-se, portanto, a contribuio da TBG na insero do gs natural no mercado brasileiro, contribuindo para que tal combustvel assuma seu papel de combustvel fssil com nveis mais baixos de emisses.

O atual momento econmico do Brasil gera expectativa de uma demanda maior de energia e, dessa forma, o atual cenrio contribui para a consolidao do setor de gs natural no pas. Com o aumento de produo de combustveis, oriundos do pr-sal brasileiro, uma oferta maior de gs natural ser disponibilizada

Conselho Fiscal

Diretor Superintendente

Diretor Financeiro

Ger. Assuntos Jurdicos

Ger. Comunicao Institucional

Ger. Auditoria Interna (AUDIN)

Diretor de Manuteno e Operao Diretor Comercial

Ger. Comercial Ger. Operaes Financeiras

Conselho de Administrao

Ger. Engenharia

Ger. Planejamento de Manuteno e

Integridade

Ger. Integridade de Duto e Faixa

Ger. Manuteno de Equipamentos

Ger. Integridade Ger. Empreendimentos -

Temporrio

Ger. Compras e Contratao

Ger.Controladoria

Ger. Recursos Humanos

Ger. de Processos Tecnologia da Informao e

Telecomunicaes

Ger. Estratgia, Gesto e

Desempenho Empresarial

Ger. Operaes Ger. Infraestrutura

Ger. Segurana, Meio Ambiente Eficincia Energtica e Sade

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ao mercado, possibilitando o desenvolvimento de mercados termoeltrico e no termoeltrico, especialmente na regio de influncia do gasoduto.

Diante de patamares mais exigentes nas questes ambientais, o gs natural vantajoso frente a outros combustveis fsseis como o carvo e os derivados do petrleo. Ainda que haja priorizao no desenvolvimento de centrais hidreltricas e de fontes alternativas, haver necessidade de termoeltricas a gs natural para equilibrar o sistema eltrico. Essas situaes, combinadas com o fato de a rede de gasodutos existente, com exceo do gasoduto, estar principalmente instalada mais prxima ao litoral do pas, podem representar um excelente momento para o gs natural e sua aplicao mais interiorizada no Brasil.

No que concerne competio com as importaes do gs natural boliviano pelo gs de produo nacional, merece destaque a concluso em 2011 do gasoduto Caraguatatuba (SP) Taubat (SP), denominado GASTAU, o qual escoa a produo dos campos de Mexilho e Lula, ambos na Bacia de Santos. Com a entrada em operao do GASTAU, h a possibilidade de reduo das entregas da TBG nas interconexes com os gasodutos da Transportadora Associada de Gs (TAG) em Paulnia (SP) e Guararema (SP). Em 2011 as entregas nestas interconexes representaram 42% do total das entregas da TBG. Porm, segundo a empresa, ela se apresenta como nica opo logstica, no momento, para os estados de Mato Grosso do Sul, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e nos mercados do estado de So Paulo atendidos pelas companhias distribuidoras Gs Brasiliano e Gs Natural So Paulo Sul, tornando-os, portanto, mercados estratgicos.

2.5 RECURSOS HUMANOS

A TBG possui em seu quadro 278 empregados, sendo 259 prprios e 19 cedidos pelo seu acionista majoritrio, Petrobras Gs S.A Gaspetro. Houve renovao do quadro gerencial e, no final do ano, cerca de 50% dos gerentes eram oriundos dos dois ltimos processos seletivos pblicos.

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Alm disto, deste total de empregados, 27 so especialistas em diversos processos e reas, denominados Consultores e Consultores Seniores, destes, 22 so empregados da TBG e 5 so empregados cedidos pelo Sistema Petrobras.

O plano de carreira da TBG baseado no conceito de carreira em Y, ou seja, segue duas vertentes: a gerencial e a de especialista.

A gerencial voltada para profissionais com perfil de liderana, na TBG estes profissionais ocupam as funes de supervisor, coordenador, gerente e diretor.

A funo de especialista (Consultor) exercida por empregados que detenham conhecimentos, habilidades ou domnio de tecnologias e mtodos, e que apresentem alto desempenho tcnico em subprocessos essenciais e estratgicos, criando solues diferenciadas, necessrias para assegurar a continuidade dos negcios.

E a funo de Consultor Snior tem caractersticas semelhantes s exigidas para o Consultor, diferenciando-se pela maior senioridade e abrangncia de atuao, exercida pelo menos no mbito de sua Diretoria.7

Os consultores atuam nos trs macroprocessos da TBG: - Negcio (processo principal); - Gesto Estratgica; e - Suporte ao Negcio. Os profissionais so altamente especializados e multifuncionais devido s

caractersticas operacionais da organizao, baseadas em operao remota das instalaes de campo por meio de equipamentos de alta tecnologia.

O principal objetivo da designao dos profissionais para a funo de Consultor (Funo Especialista) reter empregados que detenham competncias individuais especficas que sejam estratgicas e que apresentem resultados para a organizao atravs da aplicao, transferncia e aprimoramento dos seus conhecimentos.

Na TBG a indicao do empregado para participar do processo da funo especialista (consultor ou consultor snior) de competncia do gerente imediato, com posterior aprovao da diretoria. Para que um empregado possa ser designado funo especialista, necessria a aprovao no processo de avaliao, de acordo com critrios pr-definidos. Este processo baseado em fatores

7 Definies de Consultor e Consultor Snior extrada da Apresentao sobre Funo Especialista realizada pela

Gerncia de RH da TBG.

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mensurveis e ponderados segundo sua relevncia para a Companhia, sendo dividido em duas fases: Elegibilidade; e Enquadramento.

Os consultores so avaliados anualmente com o objetivo de recompensar os ocupantes que obtiveram excelente desempenho no perodo. O gestor avalia o desempenho do especialista no ltimo ano considerando alguns fatores:

Disseminao do conhecimento de seu macroprocesso, atravs de docncia, elaborao de manuais tcnicos e/ou outras prticas especficas de determinada rea, tal como tutoria e outros;

Expanso do conhecimento na especialidade em que atua, atravs de cursos de ps-graduao, proficincia em idiomas ou demais atividades cabveis;

Relevncia das entregas para os resultados em seu macroprocesso atravs de:

Resultado do seu desempenho no ano anterior; Atuao proativa com seu conhecimento para os resultados da

unidade; Participao na pesquisa e desenvolvimento de projetos e atividades; Orientao aos demais empregados na execuo de trabalhos

referentes ao seu campo de conhecimento; Criao de solues diferenciadas para a Companhia; Desenvolvimento e implementao de novas tecnologias e

metodologias tcnicas. Relevncia da reteno de determinado conhecimento na Companhia.

No prximo captulo abordaremos a Gesto do Conhecimento e seus principais conceitos.

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3 GESTO DO CONHECIMENTO

3.1 CONHECIMENTO

O conhecimento um tema muito atual e importante no mundo dos negcios. Ele desempenha um papel importante na histria das sociedades, sendo que sua aquisio e aplicao esto diretamente ligadas s conquistas de grandes civilizaes ao longo da nossa histria. O conhecimento est envolvido em todos os processos organizacionais e vem sendo abordado desde as primeiras teorias da administrao, bem como pelas cincias humanas.

Diante da relevncia do tema, segue abaixo uma definio de Davenport e Prusak:

Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.6).

Baseando-se na definio citada acima, entende-se que o conhecimento se transforma com o tempo e nada mais do que o conjunto formado de experincias, valores e informaes existentes nas pessoas. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento pode ser dividido em explcito e tcito.

O conhecimento explcito formal e sistemtico, armazenado de forma impessoal, podendo ser resgatado atravs dos meios de Comunicao e da Tecnologia da Informao. J o conhecimento tcito representa o conhecimento pessoal, dificilmente visvel, baseado nos ideais, valores e sentimentos de cada individuo e de difcil transmisso. Este conhecimento individual e pessoal, mas construdo de forma social dependendo da forma como o indivduo interpreta o que acontece a sua volta (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).

Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios (SANTOS et al., 2001, p. 30-31).

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North (2010) cita que para o xito da gesto da empresa sob a perspectiva do conhecimento importante saber como funciona o processo de converso do conhecimento individual em coletivo e vice e versa, pois o conhecimento compartilhado por toda a organizao e at mesmo transformado, a partir do momento em que novos conhecimentos so incorporados quele conhecimento anterior. Desta forma, este processo est diretamente ligado aos conhecimentos tcito e explcito.

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43), a distino entre conhecimento tcito e explcito sugere quatro padres bsicos para a criao do conhecimento: de tcito para tcito; de explcito para explcito; de tcito para explcito; e de explcito para tcito. Os autores seguem dizendo que na empresa criadora de conhecimento, os quatro padres existem em interao dinmica, um tipo de espiral do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 2008, p. 44).

Assim sendo, a transformao do conhecimento tcito para explicito est nos procedimentos, manuais, padres, normas, atas de reunio, blogs, bases de dados e outros. A transmisso de conhecimento tcito para tcito gera conhecimento coletivo, ocorrendo, por exemplo, na troca de experincias ao longo da execuo das atividades. Nos treinamentos, orientaes e simulaes h transferncia do conhecimento explicito para tcito. E existe a passagem do conhecimento explicito para explicito na reviso de processos e na comunicao online.

Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p.25) o conhecimento passa a ser o novo motor da economia e se transformou no principal fator de produo.

3.2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

As Tecnologias da informao (telecomunicaes e informtica) tiveram um grande desenvolvimento aps a Segunda Guerra Mundial. Somando isso s mudanas sociopolticas relacionadas competio e cooperao entre as naes, culminou na globalizao. A competitividade exigiu, por parte dos profissionais e organizaes, a criao de estratgias competitivas mais sofisticadas que exigem um maior domnio e aplicao de conhecimentos.

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Estas mudanas sociopolticas so to drsticas, que estamos assistindo o incio de uma nova sociedade, denominada de diferentes formas, quais sejam: Ps-Industrial (De Masi), Sociedade em Rede (Castells), Sociedade do Conhecimento (Drucker) ou Terceira Onda (Toffler), dentre outras.

A Sociedade do Conhecimento impulsionou as empresas para a inovao e a explorao de produtos e mercados novos. Na sequncia tambm foram feitas alteraes na estrutura das empresas. Elas passaram a ser menos centralizadas e orientadas para as ligaes em rede, formao das pessoas, competitividade, inovao, melhoria do desempenho e crescimento.

Segundo Drucker (1993) [...] os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, adviro das melhorias na gesto do conhecimento. O contexto da GC est direcionado para a mudana na forma de gesto nas empresas para obteno de melhores resultados de produo e financeiros (CAVALCANTI e GOMES, 2000). Neste tipo de sociedade, a gesto visa mudanas constantes e rpidas e esto diretamente relacionadas a competncias, cultura de compartilhamento, inovao, gesto da informao, aprendizagem e comunicao.

3.3 FATORES DE SUCESSO

Segundo Silva (2002) juntamente com Gonzalez, Martins e Toledo (2009), o conhecimento destacou-se com relao gesto e estrutura organizacionais, tambm com a percepo do valor que ele tem para as atividades que a organizao deve executar e por tratar-se de uma capacidade relacionada diretamente a pessoas. Este destaque se deu a partir dos anos 80 em virtude do surgimento das abordagens tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s competncias essenciais na gesto estratgica.

Tabela 1 Evoluo da literatura cientfica relacionada GC

POCA AUTOR FOCO E TERMOS USADOS Porter Conhecimento estratgico Dcada de

80 Nonaka e Takeuchi

Compartilhamento de conhecimentos

Drucker Sociedade do conhecimento Dcada de 90 Senge 5 disciplina: pensamento sistmico

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Quinn Inteligncia organizacional Lipnack e Stamps Networking Leonard-Barton Aptides estratgicas/ Conhecimento como inovao Nonaka e Takeuchi

Teoria da criao do conhecimento organizacional

Wigg Mtodos GC/Gerencia do conhecimento Sveiby Ativos intangveis Stewart Capital humano, capital estrutural e capital cliente Edvinsson e Malone

Capital humano, capital estrutural, capital cliente e capital organizao

Davenport e Prusak

Ecologia da informao. Prtica do conhecimento

Rowley Definir Gesto do Conhecimento

Choo Organizao do conhecimento Amidon Conhecimento e inovao Von Krogh, Ichijo e Nonaka

Consolidao da teoria do conhecimento organizacional

Terra Prticas gerenciais no processo de Gesto do Conhecimento Shin, Holden e Schmit

Fluxo de conhecimento e sistemas de Gesto do Conhecimento

Stollenwerk Modelo genrico de Gesto do Conhecimento Bukowitz e Willians

Diagnstico de Gesto do Conhecimento

Probst, Raub, e Romhardt

Aplicao de Gesto do Conhecimento com base na abordagem de elementos construtivos

A partir dos anos 2000

Pesquisadores diversos, nacionais e estrangeiros

Consolidao de conceitos, discusso interdisciplinar, discusso interdisciplinar, difuso de conhecimento, estudos de casos de inteligncia organizacional e GC

Fonte: Adaptado de Krcken-Pereira, M. Costa e Bolzan (2002 apud I. COSTA, VASCONCELOS e CNDIDO, 2009, p. 82-83)

J para Costa, Vasconcelos e Cndido (2009), cada vez mais, o conhecimento percebido como um novo conceito organizacional e o principal ativo a ser gerenciado daqui para frente nas empresas. Da a necessidade de adequao por parte delas para possibilitar o rompimento de paradigmas culturais e da prpria organizao com a finalidade de possibilitar a implantao da GC. Dentre as adaptaes necessrias podemos citar: uma nova viso estratgica do negcio; uma cultura organizacional adequada ao ambiente de inovao e criatividade; um modelo de gesto flexvel; uma infraestrutura de tecnologia e situando-se como tendo maior relevncia, deve-se desenvolver e criar novos conhecimentos, destacando o capital humano.

A partir disto, podemos identificar as seguintes funes a serem exercidas na organizao em decorrncia da implantao das prticas de GC, conforme quadro a seguir:

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Tabela 2 Prticas e funes com a implantao de GC

PRTICA FUNO Metodologias de Aprendizagem Organizacional, criatividade, inovao e de Educao Corporativa

Criao e disseminao do conhecimento

Metodologias e prticas de Gesto de Competncias Codificao e organizao do conhecimento Metodologias de Gesto do Capital Intelectual Mensurao do valor do conhecimento

Mecanismos de inteligncia Empresarial Monitoramento e orientao das decises estratgicas das empresas baseadas cada vez mais no conhecimento

Fonte: Elaborao prpria, adaptado de Santos et al. (2001)

Outro ponto extremamente relevante quando se fala em GC a Cultura Organizacional que diz respeito aos valores e crenas compartilhadas no mbito da organizao e que baseiam o estilo de ser do grupo organizacional. Esta cultura retratada pela motivao dos colaboradores, a comunicao formal e informal entre eles, as caractersticas do ambiente para o aprendizado, pela integrao entre os indivduos integrantes da equipe de trabalho, pela experincia partilhada por eles, pela rotatividade da equipe, pelo compartilhamento de conhecimento e pelos valores organizacionais (MIRANDA, 2004).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a cultura organizacional a primeira dificuldade e o primeiro aspecto a ser considerado na conduo do processo de GC. Destaca-se que estas mudanas culturais demandam tempo e que a prpria organizao deve atentar-se para proporcionar o tempo suficiente para que elas ocorram.

Outro ponto crucial a ser considerado para a implantao de GC a implementao de um sistema de Tecnologia da Informao (TI) adequado. Com a seleo de ferramentas de software e hardware, para automatizar os processos de negcios em consonncia com as demandas e as aes relacionadas com a GC, aumentam as possibilidades de se conseguir realizar tais iniciativas (S, SANTOS E DULTRA, 2007).

Cabe ressaltar que a tecnologia da informao no pode ser confundida com a GC. As ferramentas so responsveis pela captao, pelo acesso e distribuio das informaes e conhecimentos nas organizaes e para tanto, devem encontrar-se adequadas para suprir as necessidades de tecnologia da informao como suporte nos mtodos de transformao do conhecimento. Entretanto, as ferramentas devem ser aplicadas de forma sistmica e integradas aos objetivos e aos processos

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da organizao para avalizar uma correta implantao de GC (S, SANTOS E DULTRA, 2007).

Assim, para Davenport e Prusak (1998, p. 149), "a Gesto do Conhecimento muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte da Gesto do Conhecimento". Eles ressaltam que o papel das pessoas nas tecnologias do conhecimento parte integrante do seu sucesso (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 156) e que a tecnologia isoladamente no far com que a pessoa possuidora do conhecimento compartilhe com as outras (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 171).

Lopes (2002) cita tambm a viso de futuro como um fator de sucesso, onde as organizaes procuram antever-se s mudanas em seu ambiente interno e externo, incorporando novas tendncias e novos desafios bem como impulsionando seus colaboradores a buscar novas competncias.

Davenport e Prusak (1998) complementam com outros fatores de sucesso. So eles:

- Apoio da alta gerncia: o apoio eficaz dos executivos fundamental para o sucesso de projetos transformadores de GC;

- Vinculao ao valor econmico e social: mostrar os benefcios ou ganhos econmicos relacionados implantao dos projetos de GC;

- Alguma orientao para processos: adoo de aspectos vinculados qualidade dos servios e produtividade, viso e satisfao do cliente;

- Clareza de viso e de linguagem: cuidado na utilizao de termos na definio dos propsitos das aes e projetos;

- Elementos motivadores no triviais: os incentivos devem ser de longo prazo e ter vinculao avaliao de desempenho e remunerao;

- Algum nvel de estrutura do conhecimento: banco de conhecimento com estrutura de organizao com classificao categorizada; e

- Mltiplos canais para transferncia do conhecimento: no ter somente um tipo de sistemtica de troca de conhecimentos, misturar presencial e virtual, estabelecendo relaes de confiana entre as pessoas. Diante deste cenrio, proeminente que a organizao esteja

constantemente reavaliando seu modelo gerencial8, permanea atenta s mudanas em seu ambiente, adaptando a sua cultura interna bem como adoo de um

8 Refere-se liderana empreendida pelos decisores, estrutura de poder, influncia e autoridade e proposio

clara dos valores e objetivos a serem alcanados pela organizao.

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correto sistema de TI. Somente desta forma, as organizaes estaro preparadas para este novo mercado globalizado, competitivo e exigente e assim, consolidar sua sobrevivncia (LOPES, 2002).

3.4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

A importncia da reviso dos modelos de gesto, tanto para as organizaes privadas quanto pblicas foi impulsionada pela competitividade no mercado globalizado e exigente. Particularmente no caso das organizaes privadas, como principal fator para garantir a prpria sobrevivncia e, para as pblicas para elevar a qualidade da prestao de servio de importncia para a sociedade.

Santos et al. (2001, p. 12) cita o modelo criado por Pereira (1995) que analisa a evoluo dos modelos de gesto. Este modelo contempla trs nveis conceituais:

a) O conceito de Ondas de Transformao (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; b) O conceito de Eras Empresariais (MARANALDO, 1989, p.60): trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios; c) O conceito de Modelos de Gesto: trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e ideias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes.

A Figura 3 ilustra esquematicamente o modelo do estudo da gesto, abrangendo os trs nveis conceituais acima citados.

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Figura 3: O modelo de anlise da evoluo de estudo: quadro referencial de suporte Fonte: SANTOS et al. (2001).

Apesar da evoluo ao longo do tempo, os modelos de gesto possuem, entre si, algumas caractersticas em comum. O quadro abaixo demonstra estas caractersticas no tocante ao desenho organizacional, entretanto, outro aspecto relevante diz respeito introduo e disseminao de algumas prticas administrativas. Estas prticas foram precursoras da GC ao longo dos anos 90, ao passo que j representavam empenho por parte das organizaes para gerenciar o conhecimento organizacional, ativo at ento desconhecido como valor (SANTOS et al., 2001).

Tabela 3 Caractersticas comuns dos Modelos de Gesto at os anos 90

MODELOS DE GESTO DESENHO ORGANIZACIONAL Modelos Tradicionais A estrutura hierarquizada no sentido vertical.

Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora

A estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto.

Administrao Holstica e Corporao Virtual

As organizaes so parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns.

Fonte: Elaborao prpria baseado em SANTOS et al. (2001)

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Estes modelos, apesar de vlidos e bastante usados em diversas organizaes, j no servem para atender o novo contexto da Sociedade do Conhecimento descrita anteriormente.

3.5 MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO

A partir dos anos 90, os modelos de gesto voltaram-se para o estudo do ativo de Conhecimento Organizacional. Estes modelos passam a apresentar-se como uma nova proposta para permitir que pesquisadores pudessem aferir as melhores formas de utilizao do conhecimento para pessoas e a organizao, visando alinh-lo aos objetivos e estratgias organizacionais (COSTA, VASCONCELOS E CNDIDO, 2009).

Diversos pesquisadores discorreram sobre seus prprios modelos de GC. Para melhor entendimento, seguem abaixo as descries sobre cada um.

3.5.1 Modelo de GC de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Os autores focam a criao do conhecimento, segundo o qual, nas organizaes, a GC seria entendida como sendo: o processo de criar continuamente novos conhecimentos, disseminando-os amplamente atravs da organizao e incorporando-os velozmente em novos produtos/servios, tecnologias e sistemas. (NONAKA E TAKEUCHI, 2008, p. ix)

A criao do conhecimento obtida a partir da converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito (atravs de um processo de informao) e vice-versa. Este um processo contnuo e dinmico, na forma de espiral. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 55), a assim denominada espiral do conhecimento, ... emerge quando a interao entre o conhecimento tcito e o explcito elevada dinamicamente de um nvel ontolgico mais baixo para nveis mais elevados.

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Figura 4: Modos de converso do conhecimento Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI (1995; p. 80-81) por SANTOS (2006, p. 18)

Sucintamente, seguem as principais concluses de Nonaka e Takeuchi: 1. Existem quatro maneiras para que o conhecimento tcito e explcito

interaja entre si: socializao, externalizao, combinao e internalizao; 2. Ainda sob esta interao entre os conhecimentos tcito e explcito

realizada pelo prprio indivduo, que se d a criao do conhecimento organizacional;

3. A espiral do conhecimento criada pelo compartilhamento do conhecimento do indivduo e incide na dimenso ontolgica, isto , abrangendo o indivduo, grupo, organizao e interorganizao;

4. A fim de proporcionar uma facilitao do processo de criao do conhecimento imperativo que a organizao crie um ambiente a partir na implantao das seguintes condies, denominadas pelos pesquisadores de condies capacitadoras: inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redundncia e variedade de requisitos, quais sejam (MIRANDA, 2004, p. 73):

a) inteno: refere-se aspirao de uma organizao s suas metas; b) autonomia: refere-se capacidade dos indivduos da organizao de agirem de forma autnoma conforme as circunstncias; c) flutuao e caos criativo: refere-se ao processo de contnuo questionamento e reconsiderao de premissas existentes pelos membros da organizao, fazendo com que essas adotem uma postura ... aberta em relao aos sinais ambientais, explorando a ambigidade, a redundncia ou os rudos desses sinais para aprimorar seu prprio sistema de conhecimento;

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d) redundncia: refere-se ... superposio intencional de informaes sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerncia e sobre a empresa como um todo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 89 e 92); e e) variedade de requisitos: refere-se capacidade de os membros de uma organizao poder enfrentar uma variedade de situaes ou requisitos, uma vez que tenham aprimorado suas habilidades por meio da combinao de informao de uma forma diferente, flexvel e rpida e do acesso s informaes em todos os nveis da organizao.

5. A partir destas condies capacitadoras, os autores passam a descrever o processo proposto de criao de conhecimento organizacional como no linear e interativo;

6. O modelo mais apropriado para a gerncia no processo de criao do conhecimento organizacional o middle-up-down. Neste modelo a responsabilidade pela criao do conhecimento est nas gerncias intermedirias, as quais criam condies para que a alta gerncia, os nveis mdios e a linha de frente da organizao desempenhem papis importantes no processo de gerao do conhecimento organizacional (trata dos dois tipos de conhecimento: tcito e explcito);

7. A estrutura em hipertexto a mais adequada para a criao do conhecimento, pois permite a existncia dos modos de socializao e externalizao dentro da combinao de uma hierarquia formal e uma fora-tarefa flexvel. Segundo os autores:

A estrutura organizacional em hipertexto permite que uma organizao crie e acumule conhecimento eficaz e eficientemente, transformando dinamicamente o conhecimento entre dois nveis estruturais o nvel de sistema de negcios, organizado como uma hierarquia tradicional, e o nvel de equipe de projeto, organizado como uma fora tarefa tpica. O conhecimento gerando nos dois nveis ento recategorizado e recontextualizado no terceiro nvel, a base de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 225).

8. E finalmente, a metodologia mais eficaz na criao do conhecimento organizacional deve ser aquela que incorpora o uso da linguagem figurativa e do simbolismo da metodologia japonesa e a capacidade individual de gerao de conhecimento da metodologia ocidental.

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3.5.2 O modelo de Thomas H. Davenport e Laurence Prusak

Desenvolvem seu modelo a partir de experincias de consultoria em diversas firmas americanas e enfatizam que ... a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia como ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. xv)

Ainda segundo os autores, uma empresa pode gerar novos conhecimentos por aquisio ou por desenvolvimento. A GC o conjunto de quatro grandes etapas, assim relatadas por Monfardini (2010, p. 21-22):

(1) a gerao de conhecimento de forma consciente e intencional por aquisio, por recursos dirigidos, unidades ou grupos formados com finalidade especfica; por fuso; por adaptao e por rede do conhecimento; (2) a codificao e coordenao de conhecimento atravs da elaborao de um mapa do conhecimento e da utilizao de modelos de conhecimento, de recursos multimdia e hipertextos de intranets, de narrativas e histrias, de sistemas especialistas e de inteligncia artificial, de patentes e relatrios, em menor escala e em funo das limitaes existentes; (3) a transferncia de conhecimento com o apoio de ferramentas de tecnologia de informao, observao da influncia da cultura organizacional e da definio do tipo de conhecimento que se quer transferir; e (4) a utilizao de modo que o conhecimento transferido provoque mudana.

Os autores enfocam tambm a necessidade de se alocarem tempo e espao apropriados para a criao ou aquisio do conhecimento. Eles ressaltam que estes espaos no necessariamente devem ser fsicos e que o tempo o mais escasso de todos os recursos, do qual impossvel obter substituto (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 81).

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3.5.3 O modelo das 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento de Jos Cludio Cyrineu Terra

Na figura 5, representado graficamente o modelo de GC de Terra (2000).

Figura 5: Modelo de 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento Fonte: TERRA (2000, p. 71)

Segundo TERRA (2000) as sete dimenses da prtica gerencial apresentadas na figura acima permitem compreender a Gesto do Conhecimento da seguinte forma:

1 - A alta administrao define as reas de conhecimento nas quais seus empregados devem focar o aprendizado, alm de manter clara a estratgia empresarial e definir metas desafiadoras e motivantes (TERRA, 2000, p. 71);

2 - A cultura organizacional focada em inovao, aprendizado contnuo, com resultados de longo prazo, e otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. (TERRA, 2000, P. 71);

3 - Estruturas organizacionais baseadas no alto grau de autonomia das equipes so adotadas para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierquico-burocrticas (TERRA, 2000, p. 72);

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4 Gesto de Recursos humanos voltada aquisio de conhecimentos, gerao, difuso e armazenamento dos conhecimentos da empresa;

5 - Avanos na tecnologia de informao e comunicao tm trazido grandes possibilidades. Os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos so altamente beneficiados pelos sistemas de informao;

6 - Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao. Autores e empresas tm envidado esforos para avaliar vrias dimenses da capital intelectual. (TERRA, 2000, p. 73); e

7 A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente [...] por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes (TERRA, 2000, p. 73).

3.5.4 O Projeto de Implantao de GC segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa

Segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa (2007), o projeto de implantao de Gesto do Conhecimento contempla polticas organizacionais que visam criar ambiente favorvel GC atravs de diversos aspectos, quais sejam:

1 - Polticas sobre a memria organizacional: a aprendizagem organizacional deve ser preservada ao mximo e para tanto, todas as informaes a respeito da organizao devem ser registradas em termos tcnicos, de gesto e de projetos e processos de negcios, bem como organizadas de forma que todos os seus membros tenham acesso, de acordo com seu nvel de responsabilidade;

2 - Polticas sobre a comunicao: A disseminao da comunicao deve ocorrer em todos os nveis da organizao, sendo continuamente incentivada e facilitada;

3 - Polticas sobre acesso e orientao: O acesso e orientao ao conhecimento na organizao devem ser facultados e facilitados, de acordo com o nvel de responsabilidade do colaborador;

4 - Polticas sobre disseminao e divulgao: Estas polticas, no tocante aos conhecimentos tcitos e explcitos, devem ser continuamente incentivadas pela

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organizao, entre os colaboradores, clientes, fornecedores, enfim, todos os participantes do ambiente de negcios;

5 - Polticas sobre segurana e proteo: Para que os conhecimentos da organizao possam ser acessados no futuro, ou a qualquer tempo em que se faa necessrio, estas polticas devem ser tratadas com prioridade com a finalidade de que aqueles conhecimentos no sejam perdidos;

6 - Polticas sobre atualizao e gesto de contedos: O conhecimento para gerar confiabilidade para a organizao deve ter sua base atualizada permanentemente e, em consequncia, a sua base deve ser gerida de forma correta. Para tanto, polticas deste porte devem ser motivadas entre toda a organizao;

7 - Polticas sobre gesto e controle: A organizao deve designar responsveis pela gesto da base de conhecimento, dentro de cada rea, com a finalidade de permitir, em cada competncia, a gesto do conhecimento prprio;

8 - Polticas sobre formao e reciclagem: O capital intelectual na organizao deve ser continuamente estimulado com treinamentos e incentivo procura por novos conhecimentos;

9 - Polticas sobre incentivos partilha do conhecimento: O compartilhamento do conhecimento por parte dos colaboradores, bem como o incentivo contribuio da memria organizacional, deve ocorrer de forma espontnea, sendo, portanto, aspectos a serem motivados na organizao.

10 - Polticas sobre ferramentas e software: Aspectos de alcance, integrao, flexibilidade, perspectiva de evoluo e facilidade de uso devem ser considerados quando da escolha das ferramentas e software para utilizao na organizao;

11 - Polticas sobre sistemas de informao e base de dados: Os sistemas e bases existentes e a existir, devem estar em sinergia com os processos de gesto do conhecimento no tocante ao seu desenvolvimento, manuteno e planejamento, pois os dados e, consequentemente, as informaes configuram-se como a base para qualquer conhecimento. Os sistemas e bases so tambm extremamente importantes para o registro da memria organizacional;

12 - Polticas sobre investimentos: Para permitir que o capital intelectual dos colaboradores e da organizao possa se desenvolver, so necessrios investimentos que devem ser considerados na composio do oramento da organizao;

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13 - Polticas sobre recursos humanos: O estmulo tanto para os colaboradores internos e externos organizao, no tocante seleo, reteno, promoo, incentivo e principalmente o desenvolvimento das competncias com o devido mapeamento, so condies essenciais para uma gesto de conhecimento eficaz, pois influencia diretamente na produtividade e nas atividades realizadas na organizao com seus projetos e processos de negcios;

14 - Polticas sobre processos: A GC deve estar integrada aos processos de trabalho da organizao sendo que os processos diretamente afetos GC necessitam ser estimulados, favorecidos e facilitados. Para tal, os desempenhos destes processos esto relacionados forma com que a gesto dos mesmos ser praticada, devendo ser preocupao constante de seus gestores; e

15 - Polticas sobre inovao: A organizao precisa zelar por um ambiente em que se condicionem fatores propcios inovao.

3.5.5 O modelo para Gesto na Sociedade do Conhecimento de Marcos Cavalcanti, Elizabeth Gomes e Andr Pereira

Os pesquisadores desenvolveram o seu modelo de gesto para empresas na Sociedade do Conhecimento, chamado Capitais do Conhecimento, de acordo com as ideias de Karl Erik Sveiby, Thomas Stewart e Leif Edvinsson e em experincias realizadas pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CRIE COPPE/UFRJ) (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 53). O modelo unifica quatro capitais de conhecimento que, juntos, formam a viso da gesto de conhecimento de uma organizao.

Os capitais do conhecimento so quatro: Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Intelectual e Capital de Relacionamento. Eles dissertam sobre os diversos aspectos dos ativos intangveis de uma organizao e possuem as seguintes caractersticas:

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Figura 6: Modelo de Gesto do Conhecimento do CRIE Fonte: Portal CRIE

O Capital Ambiental o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organizao est inserida (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 55). Entre esses fatores podem-se citar o conjunto das caractersticas socioeconmicas, aspectos legais, valores ticos e culturais, aspectos governamentais e financeiros.

O acompanhamento do Capital Ambiental fator decisivo para o sucesso da Gesto Estratgica empresarial, porque atua de maneira a definir ou alterar a direo estratgica da organizao de acordo com os temas e informaes provenientes do mercado. Ele tem que estar alinhado com as novas demandas ou novas realidades identificadas, bem como verificar se os resultados de negcio esto sendo apresentados de maneira satisfatria, ou seja, dentro dos resultados esperados.

O Capital Estrutural definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e programas de computador que permitem organizao funcionar de maneira efetiva e eficaz (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 63). A sua gesto abrange processos como mapeamento ou melhoria de processos, a organizao da estrutura corporativa e a criao de mecanismos de avaliao, acompanhamento e controle de sua utilizao, que, integrados, possibilitam a melhoria contnua da organizao.

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O Capital Intelectual um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar lucro ou aumentar seu prestgio e reconhecimento social (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 67). Ele compreende as capacidades, habilidades e experincias das pessoas que integram a organizao. A organizao passa a ter mais valor quando consegue atrair, desenvolver, reunir e manter as competncias essenciais9 para gerar resultados, agindo em sinergia com os outros capitais. As empresas utilizam mecanismos para captar, reter e desenvolver colaboradores com vistas a garantir sua sustentabilidade e rentabilidade.

O Capital de Relacionamento trata das redes de relacionamentos de uma empresa com seus clientes, colaboradores, fornecedores, governo, entre outros. Este relacionamento tem por objetivo alcanar o sucesso da empresa atravs da utilizao desses relacionamentos e alianas. Ou seja, valoriza e estimula uma organizao a firmar alianas estratgicas com o ambiente que a cerca, visando expandir sua presena no mercado. Do mesmo modo que o Capital Intelectual age de maneira agregada aos outros Capitais para fornecer resultados, o Capital de Relacionamento atua como um facilitador para a aplicao dos outros capitais, uma vez que mapeia e desenvolve os relacionamentos para os negcios da organizao.

pertinente ressaltar a citao de Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 66) quanto ao tipo de estrutura organizacional adequada para a sociedade do conhecimento: Uma empresa tpica da sociedade do conhecimento deve procurar ter uma estrutura de rede, orientada por processo, onde se compartilhe o conhecimento.

3.5.6 Modelos de implantao de GC de Klaus North

O Programa dos 12 pontos, segundo North (2010, p. 230-236) um procedimento de aplicao prtica a ser utilizado pela gesto empresarial orientada GC. O programa permite que se possa selecionar qualquer ponto de preferncia entre os 12 pontos assim como tambm trabalhar com todos destacados a seguir:

9 Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 68) definem competncias essenciais como o conjunto de habilidades e

tecnologias que permite organizao oferecer benefcios aos clientes.

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1 - Sensibilizao para gesto do conhecimento e diagnstico de problemas: Atravs de instrumentos para analisar se a organizao situa-se entre uma empresa inteligente ou empresa indiferente ao conhecimento. Podemos sensibilizar nossos colaboradores a se inserirem no escopo do problema em que a organizao est depositada;

2 - Vinculao da GC estratgia empresarial: neste ponto, pertinente a utilizao de ferramentas como a Anlise SWOT10 e a Anlise estratgica do conhecimento para identificar em que situao se encontra a organizao no tocante ao conhecimento e sua vinculao estratgia da organizao, bem como quanto a suas competncias, estruturao e que lies poderiam ser aprendidas com a concorrncia;

3 - Configurao do ambiente: por meio da anlise da Cultura Organizacional, poderemos identificar se a organizao e seus colaboradores esto integralmente comprometidos com a produtividade. A organizao, de um lado, deve atentar-se para que todos os recursos estejam despertos e por outro lado, os colaboradores devem estar plenamente envolvidos para que ambos, em conjunto, possam atingir os melhores resultados. Em consequncia, se permitiro tanto a gerao quanto o compartilhamento de conhecimentos;

4 - Desenvolvimento da aquisio do conhecimento a partir de fontes externas: o Benchmarking11, a estruturao de redes de conhecimento, os fruns de clientes e a observao estruturada dos competidores (a inteligncia competitiva) so metodologias que so relevantes neste sentido, devido abrangncia de informaes pertinentes para a organizao oriunda dos clientes, fornecedores, concorrentes e outros;

5 - Desenvolvimento das competncias de seus trabalhadores: a matriz de competncias12 concorre para este desenvolvimento, pois ela estimula a gesto das

10 A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo

usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. Fonte: Wikipdia. 11

Benchmarking simplesmente o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior". 12

Matriz de Competncias um instrumento tcnico que identifica e registra os requisitos de formao acadmica, experincia profissional, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de determinado conjunto de tarefas, atribudo a uma determinada unidade.

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competncias e dos talentos dos colaboradores, tornando-se imprescindvel para o sucesso da organizao;

6 - Transferncia geracional dos conhecimentos dos trabalhadores: a mesma matriz citada no item anterior, tambm se torna de extrema relevncia para realizar a transferncia de conhecimento entre as geraes de colaboradores, o que se configura como uma das bases da GC, qual seja, a reteno do conhecimento dos colaboradores que se encontram ou se encontraro brevemente ausentes da organizao;

7 - Fomentar a inovao e a criatividade: um programa de gesto de ideias o ideal para estimular a criatividade dos colaboradores, o que poder ter resultados positivos para toda a organizao;

8 - Gesto de projeto orientada ao conhecimento: prticas como os registros das lies aprendidas e o debriefing13 em projetos realizados podem evitar a ocorrncia de erros em projetos futuros, otimizando tempo e consequentemente, elevando a produtividade da organizao;

9 - Integrao da GC nos processos de negcios: a estruturao dos processos da organizao fundamental desde a tica da organizao at o cliente, assegurando que todos os envolvidos estejam preparados e orientados acerca do conhecimento a ser empregado em cada uma das etapas de determinado processo. Para tal, algumas prticas podero auxiliar como as lies aprendidas e o Benchmarking;

10 - Fomento da troca pessoal de conhecimentos: as comunidades de prtica14 configuram-se como metodologia ideal para gerar a troca de conhecimentos pessoais, tal como ocorre no tocante gerao de inovao e de criatividade. Esta troca de conhecimentos tambm poder trazer benefcios para a organizao. Devero ser estimuladas outras iniciativas, alm da utilizao das comunidades de prticas, visando esta mesma finalidade, qual seja a troca de conhecimentos. Em decorrncia, outros aspectos podero advir como exemplo, estreitar relacionamentos entre colaboradores, apresentando-se como uma caracterstica facilitadora neste processo;

13 Reunio ou interrogatrio onde se recolhem informaes de como decorreu certa tarefa ou misso.

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Visam disseminar a um grupo de interesse, os resultados obtidos frente a uma tarefa realizada. (LEUCH, 2006)

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11 - Estruturao, documentao e transparncia da informao: a utilizao de ferramenta de Gesto Eletrnica de Documentos e de Gesto de Contedo so ferramentas teis quanto ao tratamento da informao e da comunicao que fluem por toda a organizao. Esta deve atentar-se para a normatizao da responsabilidade dada ao colaborador quanto ao manuseio da informao, para que no seja realizada de forma incorreta, trazendo prejuzos de ordem material, patrimonial e moral entre outras decorrncias para a organizao; e

12 - Aplicaes consequentes e coerentes dos valores da organizao: todos os passos anteriores serviram para elucidar pontos cruciais que uma organizao deve seguir para a implantao de uma GC, entretanto aps o processo de implantao, caso no haja continuidade, de nada adiantar t-la realizado.

3.6 PRTICAS DE GC

De acordo com Batista (2012, p. 81), prticas de GC so prticas de gesto organizacional, voltadas para a produo, reteno, disseminao, compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes, bem como na relao dessas com o mundo exterior". Seguindo este conceito, as organizaes desenvolveram diversas prticas e iniciativas para atingir estes objetivos.

Dentre estas prticas podemos citar: a) Aprendizagem Organizacional (e-learning): consiste em reestruturao dos

conhecimentos organizacionais, elevando seu potencial; b) Benchmarking: avalia a produo e os processos de organizaes

reconhecidas como executora das Melhores Prticas; c) Catlogo das Melhores Prticas: guarda os melhores resultados obtidos em

uma dada situao e que poderiam ser adaptadas a outras situaes do mercado, visando melhoria organizacional.

Outras figuras importantes neste processo de melhoria so o Coaching e o Mentoring, ambos objetivam estimular o desempenho do colaborador por meio de transferncia de conhecimentos, seja profissional ou pessoal. A diferena entre eles na aplicao, pois o primeiro normalmente feito com algum ligado gerncia e o ltimo com um especialista em uma rea especfica, em que o colaborador no

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tenha experincia. Estes conceitos esto interligados comunicao institucional (outra prtica de GC), a qual instiga o aprendizado com o fortalecimento das relaes nas organizaes.

Ainda sob o enfoque do conhecimento, em consequncia da necessidade desse aprendizado organizacional, as Comunidades de Prtica visam disseminar a um grupo de interesse, os resultados obtidos frente a uma prtica realizada. Desta forma, um importante instrumento para o desenvolvimento do capital intelectual ao passo que agrega novos conhecimentos e competncias sejam individuais e/ou organizacionais.

Ainda nesta linha educacional, podemos citar outras prticas utilizadas: a Educao Corporativa/Universidade Corporativa, com a finalidade de atender necessidades pontuais das organizaes; as Lies Aprendidas, as quais se traduzem como a essncia do que foi realmente aprendido em um determinado projeto. A fim de localizar onde se encontra fisicamente este conhecimento adquirido por meio das Lies aprendidas, pode-se utilizar a prtica de Mapeamento de Conhecimentos, que o guia literal da localizao do que foi aprendido. Aps este mapeamento, faz-se imprescindvel que este conhecimento seja armazenado com o intuito de que seja resguardado, para tanto, podemos nos utilizar da prtica de Memria Organizacional.

Os processos, assim como o conhecimento nas organizaes, tambm desempenham um papel preponderante no tocante sua melhoria contnua. A prtica de Mapeamento de Processos extremamente relevante, pois analisa quais so as atividades-gargalos que necessitam de modificao. Em consequncia desta prtica, a organizao poder exercer a Normalizao e Padronizao de seus processos, de sua estrutura, enfim, de toda a organizao, evitando-se transtornos administrativos e operacionais.

No mbito de tecnologia da informao, os portais corporativos so importantes porque possibilitam que experincias e conhecimentos sejam compartilhados entre os integrantes da organizao.

E, finalmente, conectando toda a organizao, a prtica de Inteligncia Competitiva, que um processo permanente e tico de coleta de informaes das atividades desenvolvidas pelos concorrentes e das tendncias gerais dos ambientes de negcios. Seu objetivo o de melhorar a posio competitiva da empresa (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 59).

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Boa parte destas prticas j so utilizadas pelas empresas, mesmo que estas empresas no tenham conhecimento sobre os modelos de GC.

Davenport e Prusak (1998) propem a ideia de que devemos buscar inicialmente projetos com retornos rpidos, principalmente de GC: Assim sendo, na gesto do conhecimento, importante comear pequeno, realizar de fato alguma coisa e depois anunciar aos quatro ventos o que se conseguiu (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 197).

No Sistema Petrobras15 j h a adoo de diversas prticas de GC que podem ser aproveitadas no planejamento de GC da TBG.

Podemos concluir que as prticas de GC coexistem, formando um ciclo que se completa mutuamente. Da a importncia da utilizao de vrias prticas com a finalidade de garantir a concretizao de bases slidas para a organizao, em diferentes setores, envolvendo as pessoas, conhecimentos e processos, entre outros.

15 Sistema Petrobras a nomenclatura que se d ao conjunto de empresas subsidirias, controladas e coligadas

Petrleo Brasileiro S.A.

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4 METODOLOGIA PARA O DIAGNSTICO

Zack (2003) afirma que, embora as empresas tenham abraado a ideia de que para operar eficientemente na economia atual necessrio se tornarem organizaes baseadas em conhecimento, poucas entendem o que isso realmente significa ou do seqncia s mudanas necessrias para essa transformao. Ainda nesse aspecto, Silva e Neves (2007) defendem que:

necessrio, arranjar coragem para parar, olhar para o espelho refletor de todo o processo formativo e questionar o papel de cada um e de todos, projetando novas posturas e novos procedimentos para que o sucesso da formao e a prpria gesto do conhecimento no seja equiparvel a uma misso impossvel (Silva e Castro, 2007, p. 101-102).

A elaborao do diagnstico de uma empresa um dos passos fundamentais para que seja elaborado qualquer projeto de Gesto do Conhecimento. O diagnstico visa estudar como a empresa est organizada. Com ele, poderemos identificar os problemas vividos pela empresa e apresentar as solues capazes de resolv-los tendo em mente a sua estratgia.

Este diagnstico abrange aspectos relativos aos indivduos, organizao, sua estrutura e cultura, ao ambiente externo, aos sistemas de informao e aprendizagem, aos processos e aspectos relacionados estratgia. Ele tambm ajuda a determinar que projetos devem ser desenvolvidos para que seja atingida a estratgia da empresa.

A nova estratgia da TBG, conforme detalhado no item 2.2 deste trabalho, crescer e ser competitiva no mercado de transporte dutovirio de Gs Natural com segurana e sustentabilidade. Esta nova estratgia foi possvel devido a alteraes na Lei do Gs (2009).

Vale observar que, antes da promulgao da nova Lei do Gs, a atuao da TBG estava restrita operao do Gasoduto Bolvia Brasil. Com a nova Lei, a empresa poder ampliar sua atuao no mercado, oferecendo novos servios, implantando novos gasodutos e/ou operando outros.

Baseado nos estudos e caractersticas relativas Sociedade do Conhecimento, aos modelos tericos de GC e Empresa TBG, estruturamos as

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questes a serem tratadas no diagnstico, visando eficiente avaliao da gesto e anlise dos resultados obtidos. A partir do resultado do diagnstico e alinhado estratgia da TBG, ser proposto um Plano de Ao com etapas e cronogramas aplicveis de prticas ou ferramentas de GC.

Segundo Lakatos e Marconi (1987, p. 15):

A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com mtodo de pensamento reflexivo que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.

O objetivo principal do Diagnstico identificar problemas enfrentados pela empresa por meio de mtodos cientficos.

Para elaborar o diagnstico foi realizado um levantamento de informaes sobre a TBG, que se encontram no captulo 2 deste trabalho.

Estivemos na TBG e realizamos uma apresentao sobre a importncia das prticas e projetos de GC ao Diretor de Manuteno e Operao. O objetivo foi sensibiliz-lo quanto importncia da implantao desta iniciativa na empresa.

A partir desta apresentao, foi definido com o Diretor, a rea e o pblico-alvo do projeto. O escopo de implantao deste diagnstico foi delimitado Diretoria de Manuteno e Operao (DMO) da TBG. Esta escolha se justifica pelo fato desta diretoria ser a mais crtica e intensiva em conhecimento.

O pblico-alvo escolhido foi dividido em dois grupos: Gestores e Consultores. O grupo de Gestores compreende o Diretor e os Gerentes da DMO. O outro grupo composto pelos Consultores da TBG. Os Consultores so especialistas e fonte de informao e conhecimento tcnico especfico para todos os colaboradores da companhia. Estas informaes e conhecimentos so determinantes no processo decisrio da empresa. Para o diagnstico, realizamos entrevistas com o grupo dos Gestores e enviamos um questionrio por e-mail para o grupo de Consultores.

Na pesquisa com questionrios foram identificadas opinies e percepes dos consultores em relao ao grau de avaliao sobre assuntos relacionados sua funo no contexto da GC. A meta estipulada para a amostra da resposta dos questionrios foi a participao de, no mnimo, cinqenta por cento do total de 27 Consultores. Esta meta foi atingida, pois foram obtidas respostas de 22 consultores (81%).

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O grupo de Consultores foi informado, atravs de comunicao interna, sobre os objetivos deste projeto prtico e a importncia da realizao de um diagnstico da Gesto do Conhecimento na organizao para a implantao de um Plano de GC.

Com o grupo de Gestores, no total de cinco (5), realizamos uma pesquisa de campo de natureza qualitativa (entrevista). Cabe ressaltar algumas limitaes desta pesquisa, tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os gerentes da empresa.

O tratamento dos dados coletados se deu por meio da anlise de contedo (Vergara, 2009) que foi o procedimento adequado para esta pesquisa qualitativa de carter exploratrio em que buscvamos identificar as impresses do grupo de Gestores sobre assuntos estratgicos no contexto da GC em suas equipes.

4.1 APRESENTAO DAS QUESTES DE GC PARA A PESQUISA

Durante a realizao deste trabalho foram identificados diversos estudos que resultaram em modelos e mtodos especficos que possibilitam visualizar, gerenciar e medir o conhecimento. Estes modelos permitem, de acordo com seus respectivos processos, viabilizar a anlise inicial da GC nas organizaes.

A organizao do roteiro de acompanhamento da entrevista e do questionrio foi baseada em alguns modelos de Gesto do Conhecimento correntes, a saber: o Programa dos 12 pontos de Klaus North (2010), o Modelo de Gesto do Conhecimento do Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) da COPPE/UFRJ, o Projeto de Implantao de Gesto do Conhecimento de Teixeira Filho, Silva e Lapa (2007) e Modelo das 7 Dimenses de Jos Claudio Cyrineu Terra (2000). Estes modelos esto explicitados no Captulo 3 deste trabalho.

Os modelos analisados possuem pontos em comum. A diferena est localizada na organizao e no detalhamento e no no aspecto estrutural.

Para a realizao do diagnstico, optamos pela fuso de alguns temas presentes nestes modelos, a fim de permitir uma observao geral da organizao a pa

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Rj22 Projeto Final Tbg