Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Menaxheri ne kohet te sotme duhet te jete nje person i cili planifikon organizon udheheqe dhe kontrollon te gjitha punet me te cilat eshte i ngarkuar, gjithashtu eshte edhe ai person i cili arrin suksese ne menaxhimin e biznesit qe drejton.
Menaxheret nuk lindin ata krijohen perms shkollimit trajnimeve dhe pervojave bashkekohore e sidomos ne kontakte te ndryshme gjate puneve te perditshme.
Menaxhere, si aktivitete apo pune hasim ne te gjitha aktivitetet ekonomike prodhuese dhe jo-prodhuese, sherbyese etj.
Prandaj roli dhe rendesia e menaxherit te mirefillte i pajisur me njohuri dhe pervoje bashkekohore po gjene shprehje dhe kerkese edhe ne rrethanat tona te cila ende nuk kane krijuar nje pervoje dhe nje tip meanxheri i pajisur me te gjitha elementet e nevojshme qe te jete nje njeri i suksesshem.
Menaxheret e mirefillte dhe te pajisur me njohuri praktiko-teorike hasin ne pengesa te cilat jane ende si pasoje e mjedisit/kultures se ndermarrjeve.
2
3
MENAXHERI
ROLET
1. NDERNJERZOR 2. INFORMATIV 3. VENDIMARRES
1.Figure qendrore2.Lider3.Nderlidhes
1.Monitor(vrojtues)2.Shperndares3.Zedhenes
1.Sipermarres2.Trajtues i konflikteve3.Alokator i burimeve4.Negociator
Aftesite / shkathtesite menaxheriale mund ti permbledhnim me sa vijon :
Aftesite interpersonale Komunikimi Menaxhimi i kohes
Menaxhimi praktik Marrja e vendimeve Delegimi Motivimi Menaxhimi i ekipeve Menaxhimi i takimeve
Teknikat e specializuara Prezentimi Negocimi Intervistimi
Ritmet e biznesit Menaxhimi i
ndryshimeve Minimizimi i stresit
4
ROLI I MENAXHERIT NE NIVELE TE NDRYSHME MENAXHERIALE
Struktura organizative perbehet prej shume niveleve te cilat jane te organizuara ne ate menyre qe te mundesojne funksionimn e drejte dhe efikas te kompanise.
Ndarja neper nivele dhe percaktimi i pergjgegjesise se tyre eshte krijuar ne faza te ndryshme te zhvillimit te kesaj industrie
Niveli i ulet i menaxhmentit kerkon nga stafi i saj mbikqyres te jete i paisur me njohuri teknike, ndersa
niveli i mesem i menaxhmentit ne krahasim te atij te ulet kerkon qe stafi i cili eshte ne pozitat e menaxhmentit te mesem te jete i paisur me njohuri menaxherike dhe jane si ure lidhese ne mes te nivelit te ulet dhe atij te larte,
kurse nivlei i larte i menaxhmentit apo si njihet ne praktike Top Menaxhmenti kerkon te kete njohuri konceptuale.
Keto njohuri jane vizioni dhe misioni i kompanise per te ardhmen e saj.
5
Menaxheret e nivelit te Larte
Menaxheret e nivelit te larte jane zakonishte Drejtori i Pergjithshem si dhe anetaret e bordit te kompanise.
Kjo strukuture ne vetevete mirret me krijimin e politikave zhvillimore, strategjike dhe orientuese te kompanise ne te ardhmen e saj. Te gjitha vendimet e Bordit duhet te te implementohn nga Ekzekutivi i kompanise.
Roli i Top menaxherit ne Bord eshte shume i rendesishem sepse ai paraqet te gjitha zhvillimet si positive ashtu edhe negative tek Bordi me qellim te njoftimit te Bordit me aktualitetin aktual te kompanise me qellim te krijimit te politikave efektive dhe reale per kompanine ne te ardhmen.
Menaxhmenti i larte te krijoje politika dhe strategji te mirefillte duhet te bazohet ne informacione qe mund te sigurohen ne bashkepunimin poshte larte.
Pas sigurimit te ketyre informacioneve Bordi i drejtoreve ku eshte pjese e saj edhe Drejtori i Pergjithshem krijon politikat dhe startegjite e saj per te ardhem e sigurte dhe te suksesshme te saj.
6
Strategjia dhe vizioni i Bordit implementohet permes Drejtorit te Pergjithshem si ekzekutiv i kompanise.
Roli Top menaxherit ne kete rast eshte implementimi i politikave te bordit dhe percjellja e tyre deri te nivelet me te uleta te menaxhmentit. Impelmetimi i ketyre politikave kerkon qe stafi ti kuptoje qarte qellimet e organit me te larte, si dhe te kete njohuri te mjaftueshme si teorike dhe profesionale dhe teknike ne implementimin e tyre.
7
Menaxheret e e nivelit te mesem
Menaxhmenti i mesem mund te konsiderohen drejtorite apo departamentet e kompanise , ne kuader te kompanive te sigurimeve kur kemi parasysh nivelin e kompanive tona ekzistojen drejtoria e marrjes ne sigurim , drejtoria e demeve ajo e IT, Finances, Resurseve Humane(HR) etj.
Ne vende te ndryshme kompanite mund te organizohen edhe ne baza regjionale , mvaret nga prezenca shtrirja e tyre.
Drejtoret apo udheheqesit e ketyre njesive kane pergjegjesite dhe detyrat e veqanta sipas specifikave te drejtorive te tyre.
Puna dhe aktiviteti duhet te harmonizohet dhe te jete ne linje te njejte me politikat e pergjithshme te kompanise.
Bashkepunimi horizontal eshte shume i rendesishem per kompanine. Gjithashtu edhe bashkepunimi vertikal eshte shume i domosdoshme dhe
jetik, sepse natyra punes e kerkon kete.
8
Mos kooperimi ne mes ketyre njesive do te shkaktonte probleme serioze dhe pengesa ne aktivitetet e perditshme, si dhe pengesa ne funksionimin normal te kompanise.
Menaxhmenti i mesem eshte si ure lidhese ne mes te niveleve te larta dhe te uleta.
Ky nivel duhet te posedoje njohuri menaxheriale me shume ne krahasime me njohurite kconceptuale dhe teknike.
Ne kete nivel secila drejtori apo department duhet te harmonizoj punen e saj ne vije te njejte me startegjine dhe vizionin e kompanise se krijuar nga nivelete e larta te cilat kane per obligim te kerkojne strategjine.
Cdo mosharmonizim ne linje te njejte do te shkaktonte pengesa ne punen e pergjithshme te kompanise.
9
Menaxheret e nivelit te Ulet
Cdo kompani ne programin e saj e ka klientin. Pasi qe klienti eshte gjithmone ne vend te pare gjithashtu edhe Menaxhmenti i nivelit te ulet eshte ndoshta pjesa e cila ka barren direkte e cila do te ballafaqohet drejteperdrejte me klientet e tyre.
Niveli i ulet i menaxhmentit ballafaqohet cdo dite ne kontakt te drejteperdrejte me klientin dhe eshte ne sherbim te tij.
Pasiqe ekziston konkurenca e cila ne te shumten e rasteve eshte shume agresive, niveli i larte krijon strategjine e veprimit ne relacion me klientin ne ofrimin e sherbimeve kualitative ndersa niveli i ulet do te duhej te implementonte kete strategji.
Implementimi i strategjise nga niveli i ulete kerkon njohuri teknike ne perqindjen me te madhe, kjo nuk do te thote qe menaxhmenti i niveit te ulet nuk do te duhej te kishte edhe njohuri menaxheiale dhe konceptuale.
10
Nga praktika e kompanive te sigurimeve ne Kosove per shkak te madhesise se tregut keto kompani jane te organizuara ne nivel deges dhe nendegesh me ndonje ndryshim te vogel ne mes tyre.
Prandaj keto njesi jane direkt ne kontakt me klientelen duke ju ofruar produktet e kompanise si dhe sherbimet qe kerkon klientela sidomos ne rastin e demeve apo nevojave tjera qe lidhem me aktivitetin qe ushtrojne kompanite e sigurimeve.
Ky nivel ofron te gjitha informacionet e nevojshem per nivelet me te larta te cilat do ti sherbenin kompanise ne planifikimin e drejte per te ardhmen.
11
MENAXHIMI I BAZUAR NE RISK
Mungesa e planeve dhe strategjive zhvillimore
Strategji jo adekuate e risk menaxhmentit
Strategji agresive te marrjes ne sigurim
Mungesa e te dhenave statistikore Strategji jo adekuate ne trajtimin e
demeve Raportim joadekuat ne raportimin
financiar ne lidhje me rezervat e demeve
Kalkulimi i rezervave teknike Perdorimi i metodave te vjeteruar
ne llogaritjen e solvences Fuqi financiare te dobet Mungesa e njohurive ne lidhje me
stadardet nderkombetare te kontabilitetit
Raportet e auditoreve te jashtem Raportet e auditoreve te brendshem I Pershtatshem dhe i Duhur (Fit &
Proper)
Dobesite te cilat me se shumeti hasen tek kompanite shiquar nga aspekti mikro sidomos pas krijimit te nje pervoje sado e mjaftueshme ne krijimin e nje ambienti te mirefillte menaxhues por jo ende large te
kerkuares apo te domosdoshmes pas kalimit te fazes se emergjences jane :
12
RISKU SIGURUES
TPL – ( mbulese 300.000 euro) 50 euro
TPL – ( mbulese 1.000.000 euro) 200 euro
TPL+ ( ne prim ) 18 % Sigurimi Kufitar ( ne prim)18 % Pasuria ( ne shume te siguruar)
0.25 % Zjarri ( ne shume te siguruar)
0.25%
CASCO ( ne shume te siguruar) 0.25 %
CAR & EAR ( ne shume te siguruar) 0.50 %
Aksidentet Personale ( ne shume te sig.) 0.25 %
Shendeti ne udhetim ( ne shume te sig.) 0.25%
Rrisku Sigurues kalkulohet më qëllim te shtimit te kapitalit shtese – Kolateralit, Mbulon deficitin eventual të Kompanive te Sigurimeve. Rrisku sigurues kalkulohet sipas disa formave te cilat mund te jene te ndryshme nga paraqitja e meposhtme :
13
RISKU OPERATIV
Fjalori i IAIS e definon riskun operacional si” risk i shfaqur nga dështimet në sisteme, procedura dhe kontrolla interne të cilat shpiejnë në humbje financiare.
Rreziku operativ ne rastin tone ka te beje m menyren e menaxhimit te kompanise ne te gjitha nivelet e kompanise nga nivelet me te larta deri ne nivelet me te uleta.
Analiza e rrezikut operativ vie ne shprehje gjate inspektimeve te pergjithshem te cilat behen nga autoriteti mbikqyres i cili sistem quhet sistemi i vlerersimit ( scorecard system) ku gjate inspektimeve behet vleresimi dhe notimi i shume fushave te rendesishme te kompanise.
14
15
A Fuqia financiare
B I Pershtateshem dhe i Duhur ( Fit & Proper )
C Sistemet dhe Kontrollat
C1 Marrja ne sigurim
C2 Procesimi i kerkesave per zhdemtim
C3 Rezervat Teknike
C4 Risigurimi
C5 Investimet
C6 Shpenzimet
C7 Lista e pagave
C8 Funksionimi i Financave
C9 Sistemi informativ i Menagjmentit
C10 Menagjmenti , Qeverisja e perbashket dhe zbatueshmeria
D Raporti i Auditorit te Jashtem
E Korrektesia ndaj policembajtesit
SOLVENCA I
Kalkulimi ne baze PRIMI : 18% deri ne 50 milion Euro (Eur 10million) 16% mbiEur 50million Rritja ne linje me Inflacionin
Kalkulimi ne DEMI : 26% deri ne 35milion Euro (Eur 7milion) 23% mbi Eur 35million Rritja ne linje me Inflacionin
16
SOLVENCA II
Në të kundërtën e direktivave të Solvencës I, reforma e planifikuar ngritet shumë më lartë se korniza ekzistuese kapitale.
Qëllimi kryesor i Solvencës II është i ngjashëm me qëllimin, i cili u realizua nga ana e Komitetit të Bazelit – Bazel II dhe Direktivave Evropiane, të njohura si CRD – Capital Requirements Directive.
Qëllimi i qasje së re është që të mundësojë përshtatje më të mirë të strukturës së kapitalit të kompanive të sigurimeve me profilin e rrezikut, i cili do të duhej të rezultojë me zvogëlimin e kapitalit të nevojshëm.
Ky ndryshim do t’u mundësonte kompanive të sigurimeve fleksibilitet më të madh, me qëllim që të përmirësohet konkurrenca në sektorin e sigurimeve në BE në kuadër të nivelit global.
17
Qëllimi i Solvencës II është krijimi i një sistemi koherent për vlerësimin e solvencës, duke u dhënë rëndësi:
Gjerësisë së shërbimeve të sigurimeve, të cilat i ofron kompania e sigurimeve;
Aftësisë së kompanisë së sigurimeve që ta vlerësojë rrezikun me të cilin do të ballafaqohej gjatë punës së saj;
Sistemit kualitativ të menaxhimit të rreziqeve;
18
19
Shtylla 1: Fokusohet në kërkesat kuantitative: përllogaritjen me ndihmën e zbatimit të metodave aktuare. Kjo përfshin qasjen e re për trajtimin e rezervave teknike, ndërsa kërkesat për kapital janë ndarë në: kapitali i nevojshëm minimal – KNM (minimum capital reqirenments –MCR) dhe kapitali i nevojshëm solvent – KNS (solvency capital requirenment SCR). Në këtë shtyllë gjithashtu janë përfshirë edhe rregullat për investim.
Shtylla 2: Fokusohet në aktivitetet e supervizionit, me të cilët bëhet mbikëqyrje kualitative e procesit të supervizionit, duke përfshirë edhe orientimin e proceseve të kompanisë në menaxhimin intern të rreziqeve.
Shtylla 3: Janë përfshirë raportet e supervizionit dhe ofrimi i informatave financiare dhe të tjera nga ana e kompanive të sigurimeve.
20
21
Menaxhimi i rrezikut
Kontrolli intern
Këshilli drejtues
-Roli i bordit të drejtorëve-Roli i menaxhmentit -Puna e përditshme -Raportimi -Kontrolli-Auditimi
Aktiviteti i Bordit të drejtorëve në krijimin e profilit të rrezikut të siguruesit
Strategjia e zbatuar nga ana e menaxhmentit
Strategjia e veprimtarive kryesore të kompanisë
Procesi i menaxhimit në kompanitë e sigurimeve
