Upload
alina-chicu
View
108
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
1/40
COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE SI
ADMINISTRATIVE
BUCURETI
Lucrare de dizerta ie
ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE IN MOTIVAREA
ANGAJA ILOR
BUCURETI, e!ruarie "##$
1
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
2/40
CUPRINS%
INTRODUCERE&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& '
CAPITOLUL I ( C)*u+icarea *a+aeria-. /i r)-u- c)*u+ic.rii i+ acti0itatea
*a+aeru-ui 1111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2
3&3 C)*u+icarea *a+aeria-.111111111111111111&&&1&& 2
3&" De ce c)*u+ic. *a+aeru-4&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 5
3&' R)-uri-e *a+aeru-ui11111111111111111111&&1&&&& 3"
3&6 7erea/tra -ui J)8ari11111111111111111111&&11&&& 32
CAPITOLUL II ( R)-u- c)*u+ic.rii *a+aeria-e i+ *)ti0area
a+a9a i-)r1111111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 3:
"&3 M)ti0area a+a9a i-)r111111111111111111111&& 3:
"&" Uti-izarea rec)*;e+/ei ;e+tru a *)ti0a a+a9a ii11111111&&&1& ""
CAPITOLUL III( STUDIU DE CAEURIS?O @ 111111111111&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& "6
CONCLU
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
3/40
I+tr)ducere
n procesul amplu de transformare i restructurare pe care l traverseaz economia
naional, un rol fundamental i revine activitii manageriale, care se impune a fi modernizati eficientizat, innd cont de condiiile concrete i de realizrile din acest domeniu. Astzi,
mai mult ca oricnd, managerii necesit o pregtire de performan multilateral, pentru a
face fa problemelor ce in de reuita de ansamblu a unei organizaii.
Motivul pentru care miam ales tema de mai sus, este dorin a mea de a demonstra
importana comunicrii manageriale n evolu ia plin de succes a unei companii prin
motivarea anga!a ilor. "oi folosi instrumentul de investigare, c#estionarul, pe care l voi
aplica pe un numr de $% de persoane din compania unde activez, iar mai apoi cu a!utorulprogramului &'&&, voi interpreta rezultatele acestuia. (ot pe baza c#estionarului, voi reda
rolul managerului in compania )*+-uriso.
/poteza lucrrii este c, ) c)*u+icare *a+aeria-. eicie+t., duce -a *)ti0area
a+a9a i-)r /i i*;-icit -a e0)-u ia )ra+iza iei&
E/te !i+e cu+)/cut c. pentru orice organizaie este de dorit s e0iste o bun
comunicare ntre manager i subordonat ns pot e0ista i factori disturbatori ce provoac
probleme. )azul ideal de funcionare a unei organizaii este acela unde orice manager
reu e te in orice moment s ndeprteze orice fel de probleme e0istente in companie.
Lucrarea a* /tructurat() ;e ca;it)-e a/te-%
Ca;it)-u- 3 ( )1M23/)A+A MA3A4+/A56 &/ +1525 )1M23/)6+// 3
A)(/"/(A(A MA3A4+252/, sunt fundamentate abordrile privind comunicarea
managerial si nelegerea rolului comunicrii organizaionale, rela ia ntre manageri i
subordonat, precum i rolurile managerului ntro companie. Ca;it)-u- II +1525 )1M23/)6+// MA3A4+/A5 /3 M1(/"A+A
A34A7A(/51+, sunt tratate abordri privind motivarea anga!a ilor, strategiile de motivare,
precum i detalii despre utilizarea recompenselor pentru ace tia.
Ca;it)-u- III Studiu- de caz con ine o investiga ie empirica, legata de rolurile
managerului n compania )*+-uriso, precum si comportamentul i calitile de bun
comunicator ale unor persoane aflate n funciile de conducere n compania )*+-uriso i
felul n care ace tia i motiveaz pe anga!a ii companiei .
3
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
4/40
n condiiile comple0e ale economiei i n general ale societii contemporane, sunt
necesari manageri profesioniti care s aplice metode tiinifice de conducere i s tie n
orice moment cum s se adapteze sc#imbrilor. nsa cea mai important, este comunicarea
managerial, calea prin care subordona ii pot fi motiva i i li se poate influenta
comportamentul si atitudinea.
4
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
5/40
CAPITOLUL I
COMUNICAREA MANAGERIAL SI ROLUL COMUNICRII IN
ACTIVITATEA MANAGERULUI
3&3 C)*u+icarea *a+aeria-.
'articularit ile comunicrii manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt
generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadrul i structura
organiza iei i de conte0tul culturii organiza ionale. )omunicarea face parte din
8infrastructura9 organizaiei. 1rice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n
vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficient este
singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile.
)omunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se sc#imbe, dar pentru a
sc#imba i 8inimile9 oamenilor trebuie folosit limba!ul emoiilor. 1rice sc#imbare structural
presupune o sc#imbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat. :r o
comunicare desc#is, permanent, precis i suportiv, rezultat dintro gndire strategic,
respectiva sc#imbare de atitudine este imposibil de realizat.
)omunicarea managerial ;apud +odica )ndea, )omunicarea managerial previziune, antrenare, organizare, coordonare, control,
evaluare.
)omunicarea managerial este un proces fundamental de interac iune reciproc bazat pe feedbac, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii
subordona ilor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesa!ului de ctre ace tia.
ste un sistem comple0 de raporturi mutuale ce apar intre membrii organiza iei, presupune
cunoa terea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea si armonizarea opiniilor lor.
ste un important instrument de implementare a sc#imbrilor, a strategiilor, avnd
implica ii ma!ore asupra calit ii si eficien ei managementului.
1+odica M )andea si ?an )andea, )omunicare manageriala>concept, desprinderi, strategie, ditura 0pert,*ucuresti, =@@
5
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
6/40
a influen eaz si modifica percep ii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale
indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod
sinergic eforturile.
)omunicarea manageriala este o forma de comunicare interuman definit i caracterizat
a fi>
1. partea din procesul de conducere prin care managerul i n elege pe subordona i,
fcnduse n eles de ace tiaB
2. un au0iliar al conducerii care pune n circula ie informa ii despre rezultatele deciziilor
care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a
e0ecu iei cu obiectivele si a rezultatelor cu planificareaB
3. orientat nu numai spre transmiterea mesa!elor, ci i spre sc#imbarea mentalit ilor i
adaptarea psi#ologica a acestora la obiectivele alese.
Pri+ci;a-e-e /e*+iicaii a-e c)*u+ic.rii *a+aeria-e se reflect n faptul c ea>
acreeaz o coeziune de comportare i interese care faciliteaz nelegerea obiectivelor
organizaiei i impulsioneaz integrarea anga!ailorB
confer managerului contribuie participativB
constituie un dinamizator al activitii managerialeB
devine element integrator i un mecanism de coordonare i control ce asigur un
climat generator de eficien economic i social.
C)+diii-epentru ca o comunicare managerial sa fie eficient sunt>
formularea concis i precis a mesa!ului pentru a fi neles uor i integralB
transmiterea rapid i nedeformat a mesa!uluiB
asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicriiB
utilizarea unui limba! comun de ctre emitor i receptorB simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaieB
asigurarea fle0ibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat n orice situaie.
8)omunicarea este pentru oameni ca apa pentru pe ti9 ;&tep#en )oveC
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
7/40
managerul i organiza ia cu mai mult dect cu instrumente de lucru.+olul acesteia este>
asigurarea functionalitatii i eficacit ii activit ilor ntro organiza ieB
&copurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale
organizaiei> informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire,
integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective,
coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s a!ung informaiile utile la timpul
potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei
pentru anga!ai, pentru ai cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea
anga!ailor
la scopurile organizaiei, 8concertarea9 i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind
toate formele i resursele comunicrii manageriale.
3&" De ce c)*u+ic. *a+aeru-4
Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale
unei organizaii i asum funcii specifice> planificare, organizare, comand, coordonare i
control. 0ercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai
organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii e0terioare organizaiei. *unul mers al
ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul
gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil informaia. &a spus> informaie D putere. ?e
fapt, circulaia informaiei comunicarea este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i
prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i
consolideaz puterea. :ormula de mai sus ar putea fi e0primat> comunicare D putere.
Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul lui plac, ci conform
unei strategii n ceea ce prive te actul de comunicare n sine i la nivel de organiza ie, el
adopta anumite strategii de comunicare care s spri!ine implementarea strategiei organiza iei.
)omple0itatea procesului de comunicare impune o cerin special fa de manageri>
competena de a fi buni comunicatori, ce se dezvolt, nti de toate, prin nelegerea rolului
comunicrii organizaionale. ?e acest climat depinde productivitatea i capacitatea de
sc#imbare a organiza iei, deci succesul acesteia.
Managementul are o serie de funcii care, fiecare n parte i luate mpreun, contribuie
la asigurarea unor performane ct mai ridicate n procesul de conducere.9:unciile
7
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
8/40
managementului> stabilirea obiectivelor unitii conduse, organizarea, resursele umane,
comunicarea, prognoza i planificarea, decizia i controlul sunt pri inseparabile ale unui
sistem.9 $
C)*u+icarea e/te i*;)rta+t. ;e+tru *a+aeri di+ ur*.t)are-e cauze%
managerii aloc cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare.
comunicrile sunt necesare pentru eficiena conduceriiB
arta comunicrii este necesar i pentru faptul ca s e0prime eficiena autoritii i
voinei manageruluiB
comunicrile bine stabilite asigur realizarea eficienei organizaionale.
?ac organizaia este eficient n domeniul comunicrii, ea este eficient i n toate
celelalte tipuri de activiti.&uccesul procesului comunicaional organizaional este condiionat, ndeosebi, de
urmtorii factori> cultura organizaional- managerial care definete i determin atitudinile
i comportamentele anga!ailorB de0teritile de comunicare i persuasiune ale managerului, a
cror oportunitate este evident. 1 comunicare managerial precar, ineficient provoac
nenelegeri i c#iar conflicte, ntrun cuvnt ,,bariere9. ?epirea sau eliminarea acestor
deficiene se poate realiza prin eficientizarea comunicrii manageriale, care trebuie s fie
logic, corect, concisB activ, interactiv, dinamicB strategic, constructivB direct,
desc#is, empaticB individualizat, difereniatB motivant, pozitivB convingtoare,
persuasiv pentru a genera mai mult eficien. 4eneraliznd cele menionate mai sus,
accentum c, pe plan funcional, comunicarea ntro organizaie este o necesitate stringent,
cu numeroase dimensiuni, care merit a fi valorificate.
Din punctul meu de vedere, comunicarea este una din aciunile cele mai pretenioase
ale unui manager i care i ocup o parte apreciabil din timpul su de lucru.
)omunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de completivitate, un
avanta! strategic al organizaiei. )omunicarea devine instrumentul de armonizare n
managementul resurselor umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea
funciilor sale i n realizarea obiectivelor organiza iei prin motivarea anga!a ilor.
)omunicarea devine ofilosofie a managementului i nu doar o sum de aciuni mecanice.E
Managerii trebuie s menin viu sistemul de comunicare pentru c numai astfel ei
2Al. Puiu Management.Analize i studii comparative! "ditura #ndependen$a "conomic%!Piteti! 2&&3!
3'.M. ()ndea! *. ()ndea (omunicarea managerial%! "ditura "+pert! 1,,6! pag. 37
-
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
9/40
pot adapta organizaia pe care o conduc la sc#imbrile permanente datorate mediului
ncon!urtor.
)omunicarea managerial implic doi parteneri> managerul i subordonatul sau
colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal
msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. 'ersonalitatea
managerului in#ib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. ste important s se
determine ce rol !oac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile ce le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, e0ercit o putere i o influen considerabil asupra
interlocutorului. 'entru unii dintre anga!ai conductorul este primul reprezentant al
autoritii, o persoan neleapt care ndrum, prote!eaz, susine, d sfaturi. Acest 8transfer
de sentimente9, de obicei incontient, e0plic de ce conductorul constituie un 8model9 cruia
i se atribuie imaginea de 8tat9.
Managerul, n calitate de emitor , trebuie si dea seama c influena pe care o
e0ercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c e0ersnd aceast influen ia asupra
sa o responsabilitate moral considerabil.
2n specific aparte l prezint relaia emitorreceptor n cadrul comunicrii dintre
conductori. ?ificultatea transmiterii mesa!elor i informaiilor este cunoscut n practic de
ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur
dintre cei care rspund de activitatea organizaiei i e0ecutani. 'oziia managerilor de mi!loc
care ar trebui considerai ca un fel de bra prelungit al managerului de top, nu este comod. i
se confrunt cu numeroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de
subordonai, nici de efii direci.
?up concepia conducerii de vrf, managerii de mi!loc fac parte din rndul
subordonailor iar dup opinia e0ecutanilor ei sunt deintorii puterii de comand. Managerii
de mi!loc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele
importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. nelegerea
corect a mesa!elor reprezint pentru un manager o problem esenial, cci munca lui se
bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nul leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia.
0plicaia nenelegerilor, dezacordurilor i c#iar conflictelor se gsesc n comunicare, n
barierele pe care oamenii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.
Aceste bariere pot fi generale indiferente la statutul de manager sau e0ecutant i specifice
procesului de management.
n aceast treapt ierar#ic, nevoia de informare i comunicare este deosebit deputernic. 'entru a satisface aceast nevoie, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul
,
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
10/40
de comunicare i informare i managerii de mi!loc. 1 asemenea comunicare asigur un
sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mi!loc vd n aceasta o dovad a
recunoaterii realizrilor lor.
Indiferent de sistem social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete urmtoarele
funcii: informare, socializare, motivaie, dialog, educaie, promovarea culturii, integrare.
2n vec#i proverb c#inezesc spune> ,,Acela care crede c este la conducere, dar nu l
urmeaz nimeni, face doar o plimbare.9
Abilitatea cea mai important a unui manager ar trebui s fie atragerea adepilor. l
trebuie s fie deopotriv tiina i arta de a conduce, trebuie s cunoasc principiile, nivelurile
i funciile conducerii, n strns legtur cu folosirea unui instrument metodologic i practic
modern, bazat pe informatic i pe o modern baz logistic.
'ersuasiunea este un demers contient al unui emitor de a sc#imba cu a!utorul unui
sau mai multor mesa!e atitudini, convingeri, opinii i comportamente ale receptorului. Astzi,
persuasiunea fenomen omniprezent ntrun fel sau altul, mai mult ca oricnd ptrunde i n
viaa organizaional. &intetiznd mai multe puncte de vedere, am a!uns la concluzia c
comunicarea managerial persuasiv poate fi definit drept un proces comple0, de durat, de
influenare a atitudinilor unor persoane ;anga!ai- subalterni< n vederea producerii anumitor
sc#imbri comportamentale specifice, care deriv din scopurile sau interesele agentului care
persuadeaz ;managerul funcional,
informativ, formativ, creativ pot fi realizate cu concursul obiectivului persuasiv. 5a rndul lor,
acestea pot determina realizarea obiectivelor comunicrii e0terne> la nivel cognitiv, afectiv,
conativ- comportamental. 'entru ai realiza rolurile i activitile atribuite n vederea
obinerii efectelor scontate, managerul apeleaz att la funciile generale ale comunicrii>
,,/nformare9, ,,)omand i instruire9, ,,)omportamental- argumentativ sau de influenare,
convingere, ndrumare i sftuire9 i ,,/ntegrare ;funcia valorilor< i meninere9, ct i la cele
specifice> ,,/magine9, ,,&emn sau marc9, ,,&c#imbare9, ,,:eedbac9. "aloarea pe care o
atribuie managerii comunicrii deriv din condiiile oferite acesteia spre realizare> tipurile de
comunicare ;intern- e0ternB formal- informalB vertical> ascendent- descendentBorizontal> lateral- oblic- ncruciat
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
11/40
grafic, electronic, audiovizual
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
12/40
s contribuie la atingerea de rezultate ct mai bune. (ot prin comunicare managerul poate
asigura curgerea informa iilor, informa ia corecta i util trebuie s a!ung la locul potrivit n
momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.
/n concluzie, putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent de
ct de bun este din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este
condi ionat de abilitatea de a comunica, abilitate care este cu att mai critica cu ct managerii
se afla mai sus n ierar#ia organiza iei.
3&' R)-uri-e *a+aeru-ui
&pecialitii apreciaz c, n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n
funcie de modul n care comunic, i anume>
R)-uri i+ter;er/)+a-e% ce se e0prim n relaiile lui cu anga!aii. Managerul poate
!uca rolul de > figura de reprezentare, lider, persoan de legtur.
R)-uri i+)r*a i)+a-e% ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a
reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de> monitor de informaie, diseminator
de informaie , purttor de cuvnt.R)-uri decizi)+a-e% ce se manifest n momentele alegerii variantei optime.
Managerul va fi > ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti responsabil cu alocarea de
resurse, negociator.
R)-uri-e i+ter;er/)+a-e sunt cele de reprezentare, lider i persoan de legtur. ?e
e0emplu, se realizeaz prin reprezentarea organizaiei att n interiorul ct i n afara
organizaiei, motivarea i influenarea anga!ailor etc.
R)-uri-e i+)r*ai)+a-e sunt cele de monitor i diseminator al informaiei i de
purttor de cuvnt. Acestea se realizeaz, de e0emplu> primirea, stocarea i interpretarea
diferitelor informaii astfel nct s se realizeze o nelegere corect a proceselor interne a
organizaiei i a mediului n care aceasta funcioneaz. Managerul este totodat purttorul de
cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei.
R)-uri-e decizi)+a-e de +tre;ri+z.t)r se refer la cele de rezolvator de
disfuncionaliti, de alocare de resurse i negociator. Aceste roluri se realizeaz prin iniierea
de activiti, de strategii i tactici care s conduc la sc#imbare, se identific perturbaiile
12
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
13/40
importante ale activitii organizaiei i se iau msurile necesare n vederea atingerii
obiectivelor propuse.I
0ercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale
ale comunicrii ;informare, coordonare, control, motivare, e0primare emoional< pentru
ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei.
funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i e0terne obinute
prin toate mi!loacele posibileB
funciunea de comand i instruire aceste func iuni ale comunicrii se refer la
modalit ile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s ac ioneze continuu
in direc ia obiectivelor organiza iei. ?eciziile i instruc iunile asigur alinierea la politica
organiza iei, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea realizrii sarcinilor de
munc. le sunt importante si in procesul de formare i dezvoltare a noilor anga!a i i n
pstrarea intercorelrii dintre activitatiie individuale.
funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra
informaiei i comportamentului anga!ailorB
funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii
organizaiei .%Aceste func iuni trebuie privite sub urmtoarele aspecte> pstrarea organiza iei
n stare opera ionala prin cursivitatea informa ional, folosirea corecta a canalelor de
comunicare pentru a evita ncrcarea cu informa ie inutil, subminarea autoritarii i deci
reducerea eficacit ii muncii managerului.
)aracteristicile comunicrii manageriale desf urate la nivelul unei organiza ii sunt
influen ate, dincolo de func iile de comunicare ndeplinite de fiecare din anga!a i, de e0istenta
unor func ii specifice ale comunicrii manageriale.
C)*u+icarea *a+aeria-andepline te func ii specifice, acestea fiind>
func ia de informareB
functia de transmitere a deciziilorB
functia de influen are a receptoruluiB
func ia de instruire
func ia de creare de imagineB
4Margareta (opita
, +olul comunicarii in operationalizarea functiilor managementului organizatiei, ditura
*ibliot#eca, $GGI.
5)ndea. +., )ndea.?., )omunicarea organizaional aplicat, *ucureti, ditura 0pert, =@@H, pp. I%E
13
http://www.librarie.net/autor/43309/Margareta-Topitahttp://www.librarie.net/editura/Bibliothecahttp://www.librarie.net/editura/Bibliothecahttp://www.librarie.net/autor/43309/Margareta-Topita5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
14/40
func ia de motivareB
func ia de promovare a culturii organiza ionale.
Managerul comunic n scris si oral, n cea mai mare parte a timpului su, aceasta fiind
calea prin care i ndepline te rolurile sale interpersonale, informa ionale si decizionale. ste
deci, clar influenta competen ei de comunicator a managerului asupra succesului n
activitta ile sale.
2n manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie> s ntrebe, s rspund, si
spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte,
s se documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii,
superiorii i egalii ;colegii aflai pe acelai nivel ierar#ic participarea la edine ;operative, de comitet de direcie etc.
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
15/40
birou, sunt disponibili pentru urgene, se consulta desc#is cu membrii ec#ipei, implic
anga!atul in procesul lurii deciziilor, e transparent in luarea deciziilor, comunic i ndeamn
la comunicare. "am prezentat cartea de vizita a unui manager 8desc#is9.
Managerii 8inc#isi9, prefer, in mod evident, stilul opus. 5a baza comportamentului
managerilor inc#isi un psi#olog va gsi temeri de e0punere, de e ec, vulnerabilitate, re ineri i
nencrederi mascate in bariere de comunicare intre ei i anga!a i.
3&6 7erea/tra -ui J)8ari
&tilul interpersonal al uneipersoane const n preferinele acesteia de a stabili raporturi cualte persoane. ncadrul comunicrii interpersonale se transmit mesa!e coninnd informaii de
lapersoanele care le dein la cele care nu le posed.:iecare persoan deine o parte mai mare
sau mai mic din informaiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei probleme care
constituie obiectul unei comunicri interpersonale. n funcie de mrimea prii respective,
persoanele carecomunic adopt o poziie mai mult sau mai puin transparent sau se spri!in
nmai mare sau mai mic msur pe cone0iunea invers.
&ituaiile de cunoatere sau necunoatere a informaiilor sunt evideniate n situa ia
urmtoare, care cuprinde patru zone de combinaii ale informaiilor cunoscute i necunoscute
de manager i subordonaii si.
:ereastra 7o#ari trebuie privit ca o fereastr de comunicare prin intermediul creia oferim
i primim informaii legate att despre noi, ct i despre ceilali.
ZONA
DESCHIS (ARENA@ ZONA OARB
ZONA ZONA NECUNOSCUT
ASCUNS (FAAD)
&emnificaiile celor patru cadrane sunt urmtoarele> K
67.M. /vancevic#, 7.L. ?onnellC, 7.5. 4ibson JManagement. 'rinciples and :unctions9, :ourt# dition,
*'/-+/3 LomeNood, /5, *oston, MA, =@H@, p.EI$EII
15
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
16/40
FAre+a este zona cu cele mai eficace relaii interpersonale deoarece att
emitorul ;managerul sau subordonaii< ct i receptorul ;managerul sau
subordonaii< cunosc toate informaiile necesare i sursele acestora. Aceasta
semnific faptul c prile care comunic au percepii, simminte, presupuneri,
ateptri i abiliti de comunicare identice.
FPata )ar!. este zona corespunztoare relaiilor interpersonale i comunicrii
deficitare datorit asimetriei gradului de informare> ceea ce nu este cunoscut unei
persoane este cunoscut de celelalte, ceea ce nseamn c persoana n cauz este
dezavanta!at de faptul c nu cunoate percepiile i reaciile celorlali indivizi.
F7aada corespunde unei asimetrii inverse celei specifice Jpetei oarbe9> o
persoan cunoate ceea ce este necunoscut altor persoane, fapt ce o determin s
efectueze o comunicare inconsistent, de faad. ste duntoare pentru relaiile
interpersonale atunci cnd un subordonat cunoate ceea ce este necunoscut
superiorului su.
FNecu+)aterea este cadranul n care se nscriu comunicrile interpersonale
complet deficitare, n care fiecare parte nu este capabil s o neleag pe cealalt,
situaie corespunztoare unui Jdialog al surzilor9.
Asemenea cazuri sunt frecvente i se produc atunci cnd persoanele care comunic au
percepii total diferite ale mesa!elor pe care i le transmit reciproc sau sunt specializate n
domenii diverse i trebuie si coordoneze aciunile.
n funcie de modul n care, managerii folosesc aceste ci n cadrul comunicrii
interpersonale, se pot identifica patru stiluri de c!ducere crespu!"#tare cadra!elr
pre"e!tate$
=. stilul ce ine de cadranul Jnecunoatere9, n care managerul practic la scar redus
transparena informaional i cone0iunea invers, nu este preocupat de mbuntirea
informrii sale i a subalternilor i adpt#atitudi!i autcraticeB
$. stilul ce se nscrie n cadranul Jfaad9, specific %a!a&erului i!tr'ertit, incapabil si
e0teriorizeze sentimentele, cu personalitate tears care folosete mult cone0iunea invers
pentru a afla simmintele ipercepiile subalternilor. ?ei este propriu managerilor nclinai
s practice un leaders#ip democratic, stilul nu este agreat de subalternii care i vd
creativitatea e0ploatat de managerB
7t. Prutianu Manual de comunicare i negociere /n a0aceri! "ditura Polirom!
2&&&!pag.44
16
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
17/40
E. stilul corespunztor Jpetei oarbe9, n care managerul adopt o atitudi!e tra!spare!t#
puter!ic# i practic#, n msur redus, cone0iunea invers.&tilul genereaz resentimente i
stri de frustrare a subordonailor, contieni de faptul c managerul este interesat nu s
comunice, ci simenin poziia i statutul de Jbine informat9B
I. stilul corespunztor cadranului Jarena9, n care managerul pune pre n egal msur pe
transparena informaional avansat i pe folosirea intens a cone0iunii inverse, ceea ce este
de !atur# s# %*u!#t#+easc# se%!i,icati' rela+iile %a!a&eri-su*rd!a+i i, pe aceast
baz,capacitatea primului de influenare a celor din urm.
CAPITOLUL II
17
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
18/40
ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE IN MOTIVAREA
ANGAJATILOR
"&3 M)ti0area a+a9a i-)r
Motiva ia vzuta ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza,
direc ioneaz si sus ine un anume comportament. Motiva ia este o Ofor aO personal care
determin un anume comportament si problema numrul unu cu care se confrunt azi mediul
economic.
Anga!a ii pot fi motiva i innd cont de>
3evoile fiziologice ;piramida lui MasloN influenarea direct i
a!ustrile situaionale. (eoria motivaional a lui Lerzberg este util n nelegerea acestor din
urm strategiiB el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a
motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. )retereaparticiprii poate a!uta la creterea nivelului de motivare al anga!ailor.
(eoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn
motivarea. ?up prerea lui Ma/-)H;psi#ologul Abra#am MasloN ;=@GH=@KG
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
19/40
(eoria motiva ional a lui erz!er este util n n elegerea acestor din urma strategiiB
el afirm c salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfac iei, iar nu a motivrii.
Motivarea este legata de sentimente mai adnci de cre tere si dezvoltare. )re terea participrii
poate a!uta la cre terea nivelului de motivare al anga!a ilor.
Te)ria ate;t.riisubliniaz factorii care motiveaz la nivelul indivizilor. Managerii
pot folosi teoria ateptrii pentru a nelege comportamentul anga!ailor.
)onform acestei teorii> Motivarea D Ateptarea c activitatea va conduce la performan 0
Ateptarea c performana va conduce la recompens 0 "aloarea recompensei.
?e asemenea , McC-e--a+d, consider comportamentul ca fiind motivat de dorina de
satisfacere a nevoilor i cerinelor.
n sfrit, ?avid Mc)lelland afirm c oamenii au trei feluri de nevoi fundamentale>
nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere.
)ele mai cunoscute te#nici de motivare sunt>
( *ateria-e> salarii, prime i alte bonusuri bnetiB discounturi la ac#iziia de bunuri i
serviciiB mese gratuiteB transport gratuitB credite cu dobnzi mai miciB faciliti de recreere i
vacanB plata unor cursuriB asisten medical gratuitB etc.
c)+/)-idarea ;)/tu-ui> lrgirea postului ;!ob enlargement< lrgirea varietii de
sarcini i mbogirea postului ;!ob enric#ment< ncura!area anga!ailor s se comporte ca
managerii n conducerea postului lor, s aib control asupra resurselor pe care le utilizeaz i
al felului n care i organizeaz munca, responsabilitate mai mare, s fie mai importani.
;artici;area%se refer la alocarea dreptului de a participa la actul decizional.
Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o poziiona, de ai conferi o
personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. 1 organizaie nu va putea
si creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct
personalul su este insuficient informat, ascultat. 1 cerin special fa de manager este
aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este
aceea a implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. ?e el depinde n
mare msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile i de felul n
care i ascult pe cei din !urul su .
Anga!aii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie
s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. 1 bun comunicare are un efect
pozitiv asupra climatului intern i, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei.
)omunicarea a!ut ntregul personal din organizaie s se descopere, s converseze, sse contrazic i s cad de acord, s ia decizii mpreun, sa munceasaca in ec#ipa etc.
1,
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
20/40
(otodat, o comunicare eficient i va a!uta pe oameni s tie ce urmrete organizaia, ce se
ateapt de la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit.
/maginea organizaiei depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc.
0periena a artat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este
motivat, informat, poate s rspund la critici i s e0plice dificultile, s difuzeze succesul i
si vnd meritele H.
Managerul, prin pozi ia pe care o are, e0ercit o putere i o influent considerabil
asupra interlocutorului. 'entru unii dintre anga!a i conductorul este primul reprezentant al
autoritarii, o persoan n eleapt care ndrum, prote!eaz, sus ine, d sfaturi. Acest 8transfer
de sentimente9, de obicei incon tient, e0plica de ce conductorul constituie un 8model9 cruia
i se atribuie imaginea de 8tata9 pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat. )omunicarea
managerial este puternic influen at de rela ia managersubordonat si genereaz adesea la cel
din urm o atitudine 8ambivalenta9 att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de
emi tor , trebuie sa i dea seama c influen a pe care o e0ercit asupra receptorilor poate fi
foarte puternic i c e0ersnd aceast influent ia asupra sa o responsabilitate moral
considerabil.
Motiva ia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale. 2n manager nu le poate cere anga!ailor s fie motivai dar
poate s creeze n firm un climat care s motiveze. Managerii trebuie s se asigure c fiecare
anga!at n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, anga!atul respectiv este i productiv.
)u alte cuvinte s se accepte de la nceput c anga!a ii au nevoi-motiva ii diferite care trebuie
satisfacute. :aptul c cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca
cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine> ceea ce conteaz este
productivitatea lor.Anga!a ii de astzi, nu mai sunt interesa i s lucreze ore suplimentare, sfie punctuali, sunt lipsi i de personalitate. "ec#ea credin a era c, dac plte ti oamenii n
mod corespunztor, ei vor fi motiva i. (otu i, astzi sa dovedit c oamenii nu lucreaz doar
pentru bani ci pentru a fi satisfcu i de ceea ce fac. Motivarea este o parte important a
procesului de management.
+ela ia dintre performan a n munc si motiva ia anga!atului este urmtoarea>
P =Me, A, M@ 2nde > 'este performan a
Me mediu-climat de munc-milian +, )onducerea resurselor umane, ditura 0pert, *ucuresti, =@@@.
2&
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
21/40
A abilitate
M motiva ie.
Astfel, performan a depinde de mediu de munc ;condi ii bune sau slabe
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
22/40
2tilizarea recompenselor bneti
2tilizarea altor recompense
vizite la locul de munc al celor mai performani anga!ai, realizate de ctre top
manageri
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
23/40
inteniile organizaiei n legatur cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaz a fi
elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor
organizaionale.
Managerii pot influena comportamentul anga!ailor nu doar prin utilizarea
interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c
factorii situaiei sc#imbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale anga!ailor,
determinnd creterea performanelor.
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i
beneficiind de un management modern va constitui un avanta! strategic n orice domeniu. )a
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. 1 dat dotat cu anga!ai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CA
=. & se alture organizaiei i s rmn n ea.
$. & ndeplineasc sarcinile pentru care au fost anga!ai.
E. & adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
?ac toate organizaiile dintrun domeniu au te#nologii similare, beneficiaz de un
avanta! organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. ?ac anga!aii de pe toate
nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel
de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este
eficace ntro mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care
nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de
performane.
/n cele ce urmeaz, am ales un set de $% de ntrebri, pentru a afla care sunt abilitaile
unor manageri din compania unde activez in prezent, i mai e0act cum acetia reusesc s
mentin un climat bun de munc i prin ce metode reusesc sai motiveze pe anga!ai.
Te/tu- ;i-)t +r&3
.a ru&a% sa i!dicati i! dreptul ,iecarei prp"itii/ pe scara de la 0 la 1 ! ,u!c+ie de
&radul ! care a,ir%a+ia crespu!de cu realitatea (u!de 0 2 de"acrd ttal/ 3 2 de"acrd/ 4
2 i!di,ere!t/ 5 2 acrd/ 1 2 acrd ttal) ce pi!ie a'e+i despre ur%atarele a,ir%a+ii/
&a!di!du-'a la situa+ia i! care d-'astra su!te+i %a!a&er de u!itate6
3& &unt adeptul politicii 8uilor desc#ise9.
24
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
25/40
"& &unt de obicei primul venit la munc i plec ultimul din organizaie.
3. /mi este greu s refuz atunci cnd mi se cere s fac ceva.
6. vit confruntarea c#iar i atunci cnd consider c am dreptate.
2. 'ractic asanumitul 8management prin plimbare9 ; vizite de lucru =HG colecteaz date despre opinii, motivaii, nevoi, aspiraii,
atitudini, comportamente. /ar ca surse de eroare putem avea >
efectul de SR#aloRR care const n contagiunea rspunsurilor, fie prin iradierea
sentimentelor, fie prin organizarea lor logic.
efectul de poziie produs de modul n care se succed ntrebrile
lungimea c#estionarului
designul c#estionarelor.
Pri*u- c8e/ti)+ar = te/tu- ;i-)t +r&3@este aplicat pe colegii din compania unde activez
ca 'ro!ect *roer i a avut n vedere comportamentul i calitile de bun comunicator ale
unor persoane aflate n funciile de conducere in compania )*+-uriso i felul in care
acestia i motiveaza pe anga!a ii companiei.
26
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
27/40
Ce- de a- d)i-ea te/t a avut n vedere rolurile managerului n compania
)*+-uriso.
De/;re te/tu- SPSS%
Am folosit testul SPSS;&tatistical 'acage for t#e &ocial &ciences
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
28/40
/n urma analizei facut cu a!utorul programului SPSS,am obtinut coeficientul Alp#a
de #&5#5= u+de A-;8a tre!uie a;r)& #&:@. 'entru ca acest test s fie valid ; trebuie mrit
coeficientul Alp#a Ite*' , Ite*2, Ite*3:
/i Ite*"#;care au valoare negativ
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
29/40
Ite*(T)ta- Stati/tic/
&cale Mean if
/tem ?eleted
&cale
"ariance if
/tem ?eleted
)orrected
/tem(otal
)orrelation
)ronbac#Ts
Alp#a if /tem
?eleted
/tem= E.HH =G.EHE .II% .KI
/tem$ I.G ==.@$@ .GG@ .KKH
/temI I.$% =$.GK .GGG .KK
/tem I.GG =G.HGG .EE .K%E
/temK I.G =G.H$ .E@$ .K%=
/temH I.$% =$.GK .GGG .KK
/tem@ I.GG =G.@EE .E= .K%K
/tem=G I.=@ ==.E$ .EH= .K%%
/tem== I.G =G.I$ .%%E .KE@/tem=$ I.=@ ==.G@ .%I% .KIH
/tem=E I.=@ ==.H@ .GE .KH
/tem=I I.=$ ==.%HE .=%H .K
/tem=% E.HH ==.=HE .=H@ .KH
/tem= I.G =G.%@ .I@@ .KIE
/tem=K I.G =G.@@ .EIG .K%%
/tem=@ E.H= ==.I@ .GH@ .KKK
/tem$= I.=$ =G.@=K .I%H .KIH
/tem$$ I.GG =G.K .I== .KI@/tem$E I.GG =G.HGG .EE .K%E
/tem$I E.@I =G.K$@ .E%E .K%I
/tem$% E.HH @.K=K .KI .K$%
/n urma eliminrilor, am obtinut c)eicie+tu- A-;8a de #&:#'&
Re-ia!i-it Stati/tic/
)ronbac#Ts
Alp#a 3 of /tems
.HGE =%
2,
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
30/40
Ite*(T)ta- Stati/tic/
&cale Mean if
/tem ?eleted
&cale
"ariance if
/tem ?eleted
)orrected
/tem(otal
)orrelation
)ronbac#Ts
Alp#a if /tem
?eleted
/tem= E.G @.$$ .EKH .K@%
/tem E.=@ @.$$@ .I%I .KH@
/temK E.$% @.IGG .II% .K@G
/tem@ E.=@ @.I@ .E%= .K@K
/tem=G E.EH @.@HE .E@G .K@
/tem== E.$% @.$K .%GE .KH%
/tem=$ E.EH @.%HE .%K .KHI
/tem=% E.G =G.=@ .GH .H$=
/tem= E.$% @.=EE .%= .KH=/tem=K E.$% @.%EE .EHH .K@I
/tem$= E.E= @.H$@ .EE% .K@K
/tem$$ E.=@ @.$$@ .I%I .KH@
/tem$E E.=@ @.E$ .IG$ .K@E
/tem$I E.=$ @.=HE .IE= .K@=
/tem$% E.G H.%@ .$G .KKI
/n urma inlturrii itemilor necorespunztori, am a!uns la urmatoarea concluzie > n
compania )*+-uriso e0ista o bun nelegere intern sincer, atent i bilateral.
)omunicarea manageriala i atinge scopul, acela al unei informari corecte, eficiente si
eficace, atat pe vertical ct i pe orizontal. &copul este acela de a realiza n conditii optime,
solicitarile interne i e0terne n concordanta cu obiectivele manageriale i organizationale
stabilite.
)onducerea raspunde nevoilor salariailor i managerul este la curent cu orice
nemulumire a subalternilor si. /ns ei trebuie s nvee s se adapteze la orice situaie cu carese confrunt i de asemenea, trebuie s nregistreze performane ridicate n condiiile unor
sc#imbri multidimensionale.
Managerii din compania )*+-uriso , fac parte din aceea categorie de manageri
care ;./treaz. u a de/c8i/. -a !ir)u , sunt disponibili pentru urgene, se consult desc#is cu
membrii ec#ipei, implic anga!atul n procesul lurii deciziilor, sunt transparenti n luarea
deciziilor, comunic si ndeamn la comunicare, deci se pune accentul pe folosirea intens a
cone0iunii inverse.
3&
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
31/40
Managerii desc#i i, pe de alt parte, /e c)+ru+ta cu ;r)0)c.ri /;eciice. Am ntrebat
unul dintre acesti manageri, care sunt problemele cu care se confrunt n ec#ipa sa, i am
observat o imposibilitate a listrii, pentru c managerul desc#is i iube te ec#ipa. /i este
dificil s vorbeasc de problemele pe care le are cu ec#ipa sa pentru simplul motiv c nu lea
identificat ca fiind probleme solu ionabile. 5am intrebat atunci altfel > cte ore pierde datorit
ntreruperilor, ct l consuma spri!inul i gri!a pentru anga!a ii si si ce sentimente are atunci
cnd volumul su de munca crete, pentru a ntlni a teptrile de performan a pe care le are
managementul de top, la rndul su, de la dnsul. )te telefoane d la birou atunci cnd este
n concediu, cte probleme rezolv 8de la distan 9 i nu n ultimul rnd, cte fire de pr alb
noi are. +spunsurile pe care eu leam primit in minicercetarea asupra managerilor desc#i i
;din cadrul companiei )*+-uriso< mau direc ionat n a scrie despre primul pas al
demersului de solu ionare> c)+ tie+tizarea& 'rimul pas este s recunoasca c au anumite
provocri, ca *a+aer de/c8i/&
Pri*a ;r)0)care e/te /e;ararea ;r)e/i)+a-u-ui de ;er/)+a-. Mul i manageri
romani care practic stilul desc#is ;conform statisticii in special cei tineri
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
32/40
cu arii specifice de urmrit, care permit foarte clar delimitarea a teptrilor profesionale pe
care managerul le are de la anga!atul su.
A d)ua ;r)0)care a *a+aeri-)r de/c8i i e/te *a+ae*e+tu- ;r);riu-ui ti*;&
'rioritizarea se dovede te o provocare real atunci cnd 8u a desc#is9 ncura!eaz
ptrunderea problemelor de 8ultima or9, a aprobrilor, revizuirilor sau discu iilor ad#oc cu
anga!a ii.
?e asemenea, la un manager desc#is, vor veni de multe ori n 8vizit9 fie profesional,
fie amical sau pur i simplu pentru a saluta, al i manageri. /n acela i timp, n inbo0 se strng
zeci sau sute de mesa!e, telefonul sun sau apar edin e neprogramate. 1 solu ie posibil poate
fi delegarea de sarcini. 1 pute i aplica fie ca instrument al nvatrii i evolu iei profesionale
atunci cnd este o sarcina nou pentru anga!at, fie ca recunoa tere a abilita ilor unui anga!at.
?elegarea e un comple0 rela ional care va avea succes dac l ve i 8vinde9 ctre anga!at. 1
sarcina e delegata cu succes cnd anga!atul o 8cumpra9 i nu i este impus. 1ricum a i alege
s delega i, asigura iv c respecta i E reguli simple> persoana ctre care delega i va vrea, va
putea intelectual i va putea fizic, va avea timpul necesar s o ndeplineasc.
2n alt instrument puternic n gestionarea rela iilor de ec#ip este a a zisul
8empoNerment9 sau investirea cu putere decizional restrnsa a anumitor anga!a i ap i s ia
decizii minore, pe care apoi doar sa vi le raporteze. "e i descura!a astfel ntreruperile pentru
problemele minore pe care lear fi putut rezolva i un anga!at al dvs. 'entru a implementa o
asemenea de atitudine este important ca stilul dvs. de management s fie unul 8participativ9,
n care s v consulta i cu anga!a ii dumneavoastra, s i provoca i s gndeasc decizional i
nu s le oferi i solu ia direct.
1 a treia provocare e/te *)ti0area a+a9a i-)r . "e i spune e0traordinar, dar aceast
provocare o au to i managerii, indiferent de stilul n care i conduc ec#ipa. Adevrat, gradul
de presiune ns difer. ?e la un manager desc#is ec#ipa sa are anumite a teptri, direct
propor ionale cu nivelul de performanta pe care l au. Managerul desc#is va avea presiunea de
asi cunoa te si aprecia obiectiv oamenii. 'e cei mediocrii s i dezvolte, pe cei buni s i
specializeze si pentru to i, s ob in bugete de dezvoltare i motivare.
(ipul de management desc#is este, statistic vorbind, printre cele mai performante.
c#ipele cele mai performante au manageri 8desc#i i9. /n acela i timp, un asemenea stil de
conducere are nevoie i de suport din partea managementului general al organiza iei, care are
rolul de a ncura!a sisteme desc#ise n interiorul organiza iei lor. /n compania )*+-uriso,
managerul general ofer tot suportul middle managerilor pentru a incura!a acest sistem.Metodele de comunicare oral n compania noastr sunt> reuniuni de informare, discuii
32
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
33/40
directe, informaii. ?irecte fcute de eful organizaiei, comisii i grupuri de lucru, conferine,
seminarii i discursuriB
Metode electronice de comunicare> intranet, emailB )ursuri de formare i
perfecionare pentru personalul organizaiei n interiorul organizaiei.
Managerii respecta astfel func iile comunicrii manageriale, iar stilul practicat n
compania noastr este stilul denumit QRRzona desc#isaRR sau QRarenaR, ceea ce nseamn ca att
managerii cat i subordona ii cunosc toate informa iile din cadrul companiei.
Te/tu- +r&"
)ompus din $G de ntrebri cu % variante de rspuns ce semnific importana fiecrei
activiti inclus. n funcie de puncta!ele obinute se poate stabili ce roluri !oac fiecare n
calitate de manager.
/maginaiv la locul de munc. :olosii urmtoarea scal pentru a evalua importana pe
care o are fiecare dintre cele $G de activiti menionate mai !os, pentru funcia pe care o
ocupai>
/ nu are nici o importan
// are o oarecare importan
/// are importan moderat
/" are importan mare
" are de mare importan
nscriei cifra corespunztoare pe linia din stng a fiecrei activiti.
=. 'rimirea i salutarea celor care viziteaz organizaia.
$. Motivarea i ncura!area anga!ailor.
E. )oordonarea activitilor a dou sau mai multe grupuri.
I. ?ezvoltarea de contacte cu e0teriorul organizaiei.
%. (ransmiterea de informaie n interiorul organizaiei.
. fectuarea de prezentri n faa unui auditoriu e0tern al organizaiei.
K. /dentificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai bine.
H. +ezolvarea conflictelor dintre anga!ai.
33
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
34/40
@. 'lanificarea activitilor i stabilirea de prioriti n munc.
=G. +eprezentarea organizaiei- compartimentului n timpul negocierilor privind vnzri sau
cumprri.
==. 'rezidarea reunilor, srbtorilor etc. organizate n cadrul organizaiei.
=$. /nstruirea i ndrumarea anga!ailor.
=E. &trngerea de informaie din interiorul i e0teriorul organizaiei prin convorbiri telefonice,
edine i coresponden.
=I. Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce se ntmpl n interiorul i-sau
e0teriorul organizaiei.
=%. (rimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc. pentru a menine pe ceilali membri
ai organizaiei informai.
=. &crierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a/ enine informai pe partenerii e0terni ai
organizaiei, n legtur cu activitatea acesteia.
=K.2rmrirea problemelor i a oportunitilor care ar putea fi critice pentru succesul
organizaiei.
=H. +ezolvarea problemelor i nemulumirilor anga!ailor.
=@. Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor
$G. +ezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei sau ntre organizaie i grupuri
de interese din e0teriorul ei.
INTERPRETAREA SCORULUI
&e adun numerele nscrise n dreptul fiecrei activiti, pe grupele de cte
dou activiti indicate mai !os. &e efectueaz apoi totalurile pe cele trei tipuri de roluri.
Acti0it.i-e = i ==
$ i =$
E si=E
T)ta-%
Acti0it.i-e I i =I
% i =%
i =
T)ta-Acti0it.i-e K i =K
34
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
35/40
H i =H
@ i =@
=G i $G
T)ta-%
R)-uri i+ter;er/)+a-e% reprezentare
conductor
om de legtur
R)-uri i+)r*ai)+a-e% monitor de informaie
diseminator de informaie
puttor de cuvnt
R)-uri decizi)+a-e% ntreprinztor
rezolvator de disfuncionaliti
responsabil cu alocarea de resurse
negociator
!e pot vedea rezultatele obinute de fiecare manager:
"oluri manageriale
+ol interpersonal +olul informa ional +olul decizional
3r. manageri > I E %
35
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
36/40
?in graficul anterior se poate concluziona c>
EEF din cei testai !oac roluri interpersonale care implic caliti de reprezentant
pentru compania condus. ?e asemenea, este un bun conductor i un om de legtur
pentru organiza ia pe care o reprezint n mediul e0tern.
$%F din cei testai !oac roluri informaionale. ?in aceasta reiese c managerul
reprezint monitorul de informaie pentru cei interesai, dar n acelai timp el este i
diseminatorul de informaie. 1 alt funcie important este aceea de purttor de cuvnt
n toate discuiile de grup sau negocieri ale societii cu cei implicai ca parteneri.
procentul cel mai mare I$F este ocupat de rolurile decizionale i pentru acestea au
optat att managerii tineri, dar i cei vrstnici. Acest manager este o persoan
ntreprinztoare care rezolv disfuncionalitile e0istente n companie. (ot el este cel
care aloc resursele necesare pentru desfurarea n bune condiii a activitii, dar i
pentru dezvoltarea companiei.
3u n ultimul rnd el ndeplinete i rolul de negociator. &a demonstrat nu de puine oric este foarte important ca managerul ce cunoa te toate detaliile despre companie s o
reprezinte n procesul negocierii.
n concluzie, managerii au rolul #otrtor n ceea ce privete dimensiunea performanelor
obinute de ctre unitatea condus. 3u ntmpltor un autor de prestigiu ca 'eter ?rucer
considera c Jmanagementul este ec#ivalent cu persoanele de conducere9. ntrun fel i n
nelepciunea romneasc gsim aceast idee sub forma J1mul sfinete locul9.
36
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
37/40
)omunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o
evoluie spectaculoas in timp, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare
relaional, democratic.
CONCLU
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
38/40
=. ?ezvoltarea economic eficient presupune un proces de modernizare continu.
'entru a face fa mediului sc#imbtor, tot mai concurenial, i pentru a supravieui, logica
managementului civilizat presupune luarea n calcul a mai multor aspecte critice>
adaptabilitatea organizaional, competena profesional i de0teritile managerilor de a
comunica eficient i de ai motiva pe anga!a i.
$. )omunicarea manageriala este o activitate fundamentala in via a oricrei organiza ii
si este prima si cea mai importanta responsabilitate a oricrui manager.
E. )limatul comunicrii are un impact substanial asupra productivitii anga!ailor i a
activitii de ansamblu a organizaiei. :orma de management i stilul de conducere, cultura
organizaional, comportamentul- modul de comunicare sunt factorii eseniali care determin
mediul comunicaional.
I. ficacitatea comunicrii manageriale este un aspect ma!or al performanei intro
companie. )ea mai mare parte a timpului managerii sunt anga!ai n procesul de comunicare
cu scopul de ai motiva pe anga!a i, de a crea o mbuntire a rezultatelor individuale i
generaleB a motiva, a modifica atitudinile i a orienta comportamentele anga!ailor spre
performan.
%. Absena cadrelor de conducere i a personalului cu competene de comunicare
reprezint o problem nu doar pentru firmele investigate, ci i pentru economia naional n
ansamblu. 5ipsa programelor de motivaie adecvat, mediul nc#is i defensiv din cadrul unor
firme, fluctuaia cadrelor, emigraia resurselor umane de nalt calificare, absena investiiilor
necesare pentru realizarea educaiei i formrii profesionale, defavorizeaz dezvoltarea
economic pe termen lung.
. Modernizarea i perfecionarea activitii manageriale, inclusiv a celei
comunicaionale asigur eficacitate oricrei organizaii graie profesionalismului managerilor.
n baza concluziilor formulate i a cercetrilor efectuate, propun o serie de
rec)*a+d.ri, care vor conduce la sporirea eficienei activitii manageriale i
organizaionale>
=. ste oportun ca managerii din companie s contientizeze necesitatea dezvoltrii
unei viziuni reevaluatoare asupra comunicrii determinnd rolul acesteia n realizarea
eficient a funciilor managementului i a atribuiilor profesionaleB si dezvolte abilitatea dea fi buni comunicatoriB
3-
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
39/40
$. 'entru a controla incertitudinea, a promova sc#imbarea, este recomandabil ca
managerii s contientizeze necesitatea utilizrii strategiilor de comunicare cu succes, cu
a!utorul crora poate fi diminuat rezistena personalului, poate fi argumentat necesitatea
sc#imbrii, modul n care aceasta va afecta personalul
E. &e recomand ncadrarea n posturile de conducere de nivel superior a persoanelor
cu o pregtire managerial corespunztoare, cu integritate moral, acestea fiind evaluate nu
doar n baza performanelor profesionale, ci i a altor criterii psi#osociale> comunicativitatea,
tactul, abilitatea de a menine o atmosfer cooperant, de a transmite cunotinele deinute, de
a negocia, a comunica eficient, a dezvolta capacitile subordonailor, a se perfeciona.
I. 'e lng vorbirea amabil, sincer i calm, care este convingtoare i economic,
managerii trebuie s cunoasc i s valorifice te#nicile de comunicare nonverbal, ce pot
influena mai mult i mai eficient n combinaie cu mesa!ele verbale.
%. )reterea importanei cunotinelor specializate necesit o pregtire special n
domeniu, eforturi intelectuale sporite din partea managerilor n vederea asimilrii i integrrii
componentelor teoretice i de instrumentare.
BIBLIOGRA7IE%
=. )ndea +odica M. i )ndea ?an, JComunicare managerial9, *ucure ti, ditura 0pert,
=@@, pag ==
$. )ndea +odica M. i )ndea ?an, J Comunicarea organiza ional aplicat9, *ucure ti,
ditura 0pert, =@@H, pag I%E.
E. milian +adu , JConducerea resurselor umane9, *ucure ti, ditura 0pert, =@@@.
3,
5/27/2018 Rolul Comunicarii Manageriale in Motivarea Angajatilor
40/40
I. /vancevic# 7.M, ?onnellC 7.L , 4ibson 7.5, Janagement.#rinciples and $unctions9,
:ourt# dition, *'/-+/3.LmeNood, /5, *oston, MA, =@H@, p.EI$EII.
%. 'rutian &tefan, Janual de comunicare i negociere in afaceri9, /asi, ditura 'olirom,
$GGG, pag II.
. 'uiu Ale0andru, Janagement. %nalize i studii comparative9, ditia a doua, 'iteti,
ditura /ndependena conomic, $GGE.
K. erman A., *o#lander 4. , Janaging &uman "esources9, &out#estern 'ublis#ing
)o, =@@$ dition.
H. (opita Margareta, J"olul comunicrii in opera ionalizarea func iilor managementului
organiza ie 9, *ucure ti, ditura *ibliot#eca, $GGI.
4&