ROZWÓJ PRACOWNIKÓWadik.57.pl/rozwoj_pracownikow.pdf · efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajno ści, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów

„Rozwój pracowników i szkolenia” Ma!gorzata Kami!ska Strona 1

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW I SZKOLENIA Cz!"# 1.

Materia!y dla s!uchaczy

5 luty 2012

Ma!gorzata Kami!ska


Tytu!em wst!pu …

Jednym z podstawowych za!o"e! koncepcji zarz#dzania zasobami ludzkimi jest

traktowanie ludzi zatrudnionych w organizacji jako strategicznego zasobu, w który

nale"y i warto inwestowa$. Z tego za!o"enia wynika wprost, "e nale"y okre%li$

wysok# rang& dla problematyki doskonalenia potencja!u wszystkich

zatrudnionych pracowników.

Rozwój pracowników powinien by$ podstawow# warto%ci# zarówno dla

organizacji, jak i dla samego pracownika. Rozwój zasobów ludzkich zyskuje

obecnie coraz wi&ksze znaczenie. 'ród!em przewagi konkurencyjnej

przedsi&biorstwa staje si& bowiem zdolno%$ za!ogi do tworzenia innowacji oraz

projektowania i wdra"ania zmian strategicznych.

Budowanie tej przewagi nale"y w!a%nie do dzia!ów HR, specjalistów HR, przed

którymi coraz to nowe wyzwania. Biznes potrzebuje dzi% specjalisty HR, który mówi

„Biznes to My” i tworzy warto%ci dla swoich g!ównych interesariuszy, dzia!a z my%l#

o klientach, inwestorach, mened"erach i pracownikach, ma na uwadze

ró"norodne i cz&sto sprzeczne potrzeby odbiorców – od klientów wewn&trznych

(mened"erów, pracowników) pocz#wszy, na zewn&trznych interesariuszach

(klientach i inwestorach) sko!czywszy. Biznes potrzebuje dzia!u HR, który tak

prowadzi swoje dzia!ania, "e dzi&ki umiej&tno%ciom pracowników i potencja!owi

organizacyjnemu firma wyprzedza konkurentów.

Podczas zaj&$ „Rozwój pracowników i szkolenia” przyjrzymy si& procesowi

doskonalenia kompetencji pracowników i mened"erów. Skorelujemy to dzia!anie z

celami biznesowymi i strategi# HR, a tak"e sprawdzimy, jakie stoj# przed nami

wyzwania w tym zakresie.


Ramowy plan zaj&$:

1. Strategia personalna jako wyznacznik kszta!tu procesu rozwoju

pracowników

2. Wyzwania HR po kryzysie – ogólne wytyczne w kszta!towaniu polityki

zarz#dzania rozwojem pracowników

3. Polityka rozwoju pracowników w organizacji – cele biznesowe a

zapotrzebowanie na kompetencje

4. Proces rozwoju pracowników –od analizy do ewaluacji

5. Metody analizy potrzeb rozwojowych na poziomie organizacyjnym,

zespo!owym i indywidualnym

6. Planowanie procesu rozwoju – przegl#d metod rozwojowych

7. Ocena efektywno%ci procesu – metody

Po ka"dej cz&%ci polecam literatur& dodatkow#.


Kilka s!ów przypomnienia o strategii personalnej

Termin filozofia personalna oznacza "(...) zbiór za!o!e" dotycz#cych cz!owieka,

jego postaw, okre$la ona ogólny sposób podej$cia do problemów ludzkich, czy

te! inaczej mówi#c sposób w jaki ludzie maj# by% traktowani w organizacji"

[ T. Listwan Kszta!towanie kadry mened"erskiej firmy, Wyd. Mimex, Wroc!aw

1993.s.31.].

Wyró"nia si& dwie podstawowe filozofie maj#ce odniesienie do zarz#dzania

kadrami: Personnel Management (PM) (mened"erskie zarz#dzanie personelem

(ZP)) i Human Resources Management (HRM) (Zarz#dzanie Zasobami Ludzkimi

(ZZL)), które cz&sto mylnie stosowane s# zamiennie. Poj&cia te nie pokrywaj# si&

znaczeniowo i reprezentuj# odmienne warto%ci, zasady i filozofi& zarz#dzania

kadrami. W Tabeli nr 1 znajdziesz ich istot& oraz zauwa"ysz ró"nice i podobie!stwa.

Podstawowym przekonaniem le!"cym u podstaw ZZL jest teza, !e pracownicy

danej organizacji stanowi# zasób: wiedzy, zdolno%ci, umiej&tno%ci oraz mog# i

chc# przyczynia$ si& do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do

uznania personelu organizacji nie tylko jako „sk!adnika kosztów”, ale przede

wszystkim jako sk!adnika „aktywów”, w który nale!y i warto „inwestowa#”.


Tabela nr 1

Porównanie koncepcji zarz!dzania kadrami.

Human Resources Management Zarz!dzanie Zasobami ludzkimi

Personnel Management

Administrowanie Personelem

Cechy

modeli

! koncepcja opieraj!ca si" na przywództwie, czyli lidership;

! adresowany w równym stopniu do za!ogi i kierownictwa;

! najwa#niejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporz!dkowane strategii organizacyjnej ca!ej firmy;

! stawia na przywództwo oraz misj" firmy, która musi by$ skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddzia!ów;

! od pracowników wymaga si" zaanga#owania i inicjatywy;

! koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli;

! skierowany do pracowników organizacji;

! najwa#niejsze jest to !co%", co mened#erowie kieruj! do pracowników;

! znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera si" na wewn"trznych zarz!dzeniach, polityce i procedurach;

! od pracowników wymaga si" pos!usze&stwa;

Dobór ! analizuje si& potrzeby kadrowe aktualne i na przysz!o%$;

! przyjmuje si" ludzi dopasowanych do firmy pod wzgl"dem osobowo%ci, charakteru, mniej wa#ne s! formalne kompetencje;

! rekrutacja rozpoczyna si" dopiero po odej%ciu pracownika, gdy wyst!pi wakat;

! uruchamia si" procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi si" rozmowy z kandydatami;

Rozwój ! przyjmuje si" zasad" !kszta!cenia ustawicznego", pracowników szkoli si" pod k!tem ich przysz!ych zada&, szczególne znaczenie przywi!zuje si" do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiej"tno%ci;

! stosuje si" szkolenia, ale nie maj! one zwi!zku ze strategi! firmy, fluktuacj! personelu czy za!o#onym zyskiem;

P!ace ! system p!ac jest elastyczny; ! ró#nicuj! kierowników i zwyk!ych

pracowników, wszelkie gratyfikacje s! %ci%le zwi!zane z wykonywaniem pracy;

! system p!ac jest sztywny i sformalizowany;

! stosowane tu formy nadwy#ek np. typu !bonusy", nie motywuj! i nie doceniaj! najlepszych pracowników;

Ocena

pracowników

! system ocen ma na celu zawodowy rozwój pracowników zgodny z planami firmy.

! je#eli wyst"puj! to przeprowadzane s! w sposób sformalizowany, przewa#nie w zwi!zku z podwy#k! p!ac.

!ród!o: Opracowanie w!asne na podstawie M. Armstrong Zarz!dzanie Zasobami Ludzkimi Stratega i

dzia!anie Wyd. Profesjonalna Szko!a Biznesu Kraków 1998 str. 45 - 47

Filozofia zarz#dzania personelem stanowi punkt wyj%cia do formu!owania polityki i

strategii personalnej.


Polityka personalna jest rozumiana, jako konkretyzacja filozofii zarz#dzania

kadrami poprzez okre%lenia tzw. modelu polityki kadrowej. Polityka personalna

tworzy ramy dla strategii personalnej, a ta wdra"ana jest poprzez programy

realizacyjne. Wyró"ni$ mo"na dwa modele wzorcowe: "model sita" i "model

kapita!u ludzkiego".

„Strategiczne zarz#dzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji

zwi#zanych z planami organizacyjnymi dotycz#cymi ludzi”.

(M. Armstrong „Zarz#dzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225)

Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w cz&sto niestabilnym %rodowisku,

kierunku dzia!ania w taki sposób, by mo"na by!o prze!o"y$ potrzeby organizacji

i przedsi&biorstwa na spójn# i praktyczn# polityk& firmy oraz programy ju"

dzia!aj#ce.

Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracuj#cych

w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzi&ki któremu wi#"#c dzia!anie

i polityk& ZZL z jednoznaczn# strategi# firmy mo"na osi#gn#$ przewag&

konkurencyjn#.

Decyzje strategiczne ZZL tworz" struktur$ dla strategii personalnej. Koncentruj# si&

one na poszczególnych planach organizacji dotycz#cych tego, co nale"y zrobi$,

oraz zmianach, jakie trzeba wprowadzi$ w zwi#zku z pracownikami. Strategie

personalne s# rozwijane g!ównie w obszarach:

! Planowania zasobów ludzkich ! Pozyskiwania pracowników ! Zarz#dzania przez efekty ! Rozwoju pracowników ! Wynagradzania pracowników ! Stosunków pracowniczych.

Nale"y pami&ta$, "e warunkiem skuteczno%ci jest zapewnienie spójno%ci

i komplementarno%ci poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji

pozwoli sformu!owa$ zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarz"dzania

zasobami ludzkimi.

Strategia personalna jest rezultatem strategicznego Zarz#dzania Zasobami

Ludzkimi..


Do kluczowych zagadnie% mog#cych wywrze$ wp!yw na strategie zasobów ludzkich nale"#:

! Zamiary dotycz#ce wzrostu lub redukcji, przej&cia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku.

! Propozycje dotycz#ce zwi&kszania przewagi konkurencyjnej lub efektywno%ci organizacji poprzez zwi&kszenie poziomu wydajno%ci, popraw& jako%ci i obs!ugi klienta, zmniejszenie kosztów.

! Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwi&kszenie zaanga"owania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnie!, decentralizacja oraz praca zespo!owa.

! Wszystkie zewn&trzne czynniki %rodowiskowe (mo"liwo%ci i zagro"enia|), które mog# niekorzystnie wp!yn#$ na organizacj& np. interwencja rz#du, ustawodawstwo europejskie, recesja itp.

W trakcie formu!owania strategii nale"y odpowiedzie# na pytania:

! Jakie umiej&tno%ci i kompetencje pracowników b&d# nam potrzebne w przysz!o%ci?

! Czy poziom wyników jest wystarczaj#co wysoki, aby spe!ni$ wymagania zwi#zane ze zwi&kszon# op!acalno%ci#, wy"sz# wydajno%ci#, lepsz# jako%ci# oraz popraw# obs!ugi klienta?

! Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostaj# wyzwaniom przysz!o%ci?

! Czy wykorzystujemy umiej&tno%ci i mo"liwo%ci naszych pracowników mo"liwie najlepiej?

! Czy wystarczaj#co du"o inwestujemy w rozwój tych umiej&tno%ci i mo"liwo%ci?

Tworz#c strategi& personaln# nale"y zapewni$ jej zbie"no%$ ze strategi# ogóln#

przedsi&biorstwa. Dokonuje si& to poprzez kojarzenie za!o"e! dotycz#cych

przysz!o%ci organizacji z problemami jakie nale"y rozwi#za$ w obszarze zasobów

ludzkich ( tabela nr 2).


Tabela nr 2

Integracja zagadnie" strategicznych z problemami ZZL.

Zak!ad pracy Zasoby ludzkie

1. Jakiego rodzaju firm# jeste%my, jaka jest nasza misja?

Jakich ludzi potrzebujemy, by spe!ni$ nasz# misj&?

2. Czy nasz tradycyjny system warto%ci jest odpowiedni?

Jak mo"na przeprowadzi$ wymagane zmiany?

3. Dok#d zmierzamy Jak plany rozwoju wp!yn# na przysz!e struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?

4. Jakie s# nasze zalety, s!abo%ci mo"liwo%ci zagro"enia?

Do jakiego stopnia s!abo%ci i zalety wi#"# si& ze zdolno%ciami personelu? Które mo"liwo%ci mog# korzystnie rozwija$ motywacj& pracowników? Co stwarza zagro"enie – brak jakich umiej&tno%ci, odp!yw profesjonalistów, kwestie wydajno%ci, motywacji, zaanga"owania personelu? Co mamy zrobi$ by zmieni$ ten stan rzeczy?

5. Jakie s# kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma?

Jak te kwestie mog# wp!ywa$ na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom?

6. Jakie czynniki determinuj# zrealizowanie za!o"onej misji?

W jakiej mierze sukces firmy zale"y od jako%ci, motywacji, zaanga"owania i postaw personelu

!ród!o: M.Armstrong Zarz"dzanie zasobami ludzkimi. Strategia dzia!ania str.69.


Tabela nr 3

Przyk!ad tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich.

Strategii przedsi$biorstwa

Strategia rozwoju

organizacji

Strategia pozyskiwania pracowników

Strategia rozwoju pracowników

Strategia wynagradzania

Osi"gn"# przewag$ konkurencyjn"

poprzez innowacje.

Zmiana kultury: praca zespo!owa, przywództwo, komunikacja pozioma

Rekrutowa$ i zatrzymywa$ ludzi posiadaj#cych umiej&tno%ci innowacyjne.

Zapewni$ mo"liwo%ci uczenia si& i rozwijania kariery, prowadzi$ szkolenia zespo!owe

Wynagradzanie zespo!u-p!aca/uznanie; premia za osi#gni&cia dla poszczególnych osób

Osi"gn"# przewag$ konkurencyjn" poprzez jako&#

i ci"g!a popraw$ zaspokojenia

potrzeb klienta.

Rozwój pe!nej jako%ci oraz inicjatyw dotycz#cych troski o klienta

Za decyduj#ce kryterium wyboru uzna$ %wiadomo%$ spraw dotycz#cych jako%ci

Opracowa$ programy szkoleniowe. K!ad#c nacisk na jako%$.

Uzale"ni$ wynagrodzenia od jako%ci osi#gni&$ w zakresie troski o klienta

Osi"gn"# przewag$ konkurencyjn" dzi$ki ludziom

zapewniaj"cym wysok" jako&#.

Wypracowa$ kultur&, w której ludzie zapewniaj#cy dobr# jako%$ mog# osi#gn#$ sukces.

Rozwija$ strategi& dzi&ki której firma b&dzie zatrudnia!a i zatrzymywa!a ludzi jakich potrzebuje

Opracowa$ programy ustawicznego rozwoju oraz traktowa$ firm& jako organizacj& ucz#c# si&.

Utrzymywa$ konkurencyjne poziomy wynagrodze!

Osi"gn"# przewag$ konkurencyjn"

poprzez rozwijanie firmy jako

organizacji o wysokiej wydajno&ci

dzia!ania

Stworzy$ kultur& zorientowan# na efekty

Zatrudnia$ ludzi zapewniaj#cych wysok# jako%$ oraz podejmowa$ kroki w celu zatrzymania ich.

Stosowa$ zarz#dzanie przez efekty w celu okre%lenia potrzeb rozwojowych

Wynagrodzenia indywidualne powi#za$ z uzyskiwanymi efektami, utrzyma$ konkurencyjne poziomy wynagrodze!


Kszta!towanie strategii szkole$ i rozwoju pracowników

Jako jeden z obszarów zarz#dzania zasobami ludzkimi rozwój kadr w szerokim

znaczeniu obejmuje ca!okszta!t dzia!a! podejmowanych w organizacji,

wspieraj#cych doskonalenie kwalifikacji i motywacji pracowników, w celu

wyposa"enia ich potencja!u zawodowego we w!a%ciwo%ci niezb&dne do

wykonywania obecnych i przysz!ych zada!. W efekcie przyczynia si& on do

osi#gni&cia celów przedsi&biorstwa i indywidualnych celów pracownika1. Rozwój

kadry oznacza dzia!ania maj#ce na celu przygotowanie pracowników – w okresie

zatrudnienia w organizacji – do wykonywania pracy i zajmowania stanowiska o

wi&kszej odpowiedzialno%ci.

Ogólnie bior#c, wspomniane dzia!ania powinny sprowadza$ si& do:

identyfikowania cech, potrzeb, aspiracji, celów pracowników, przekazywania

informacji o mo"liwo%ciach i warunkach ich realizacji w ramach firmy, wreszcie do

wzajemnego dostosowania oczekiwa! pracowników i mo"liwo%ci organizacji.

W!a%ciwo%ci i oczekiwania pracownika, których identyfikacj& zapocz#tkowano w

fazie „wej%cia” do organizacji, powinny zosta$ uwzgl&dnione w planie jego

rozwoju, zak!adaj#cym niezb&dne szkolenie, rodzaje do%wiadcze! itd.

Pracownik podejmuj#cy prac& na wskazanym stanowisku po okre%lonym czasie

jest ju" obiektem oddzia!ywa! w!a%ciwych dla fazy rozwoju kadr, tj. transformacji

(„przej%cia”): oceny, doskonalenia, awansu (przemieszczenia) i integrowania2.

Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wi#"e si& %ci%le z potencja!em pracy,

który oznacza pewien zakres mo"liwo%ci, zdolno%ci, sprawno%ci, tkwi#cy w

ludziach, instytucjach, rzeczach. W aspekcie jako%ciowym obejmuje on takie

sk!adniki jak: wiedza teoretyczna, umiej&tno%ci praktyczne, zdolno%ci, zdrowie i

motywacj&, a w aspekcie ilo%ciowym – czas pracy.

1 A. Pocztowski: Zarz!dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 1998, 2 T. Listwan: Kszta!cenie kadry mened#erskiej firmy. Wroc!aw 1993


Rysunek nr 1. Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji.

!ród!o: T. Listwan, op. cit., s. 74

Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje si&, zatem przez:

- ró"norodne formy szkolenia poszerzaj#ce wiedz&, umiej&tno%ci i kszta!tuj#ce

zachowania pracowników;

- planowanie i realizacj& indywidualnych karier zawodowych3.

3 Z. Jasi&ski: Zarz!dzanie prac!. Warszawa 1999, s. 145


Proces doskonalenia jest przedsi&wzi&ciem z!o"onym równie" z tego wzgl&du, "e uczestniczy w nim przewa"nie wiele podmiotów i "e wykorzystuje si& ró"ne formy i metody. Ilustruje to rysunek nr 2.

Rysunek nr 2. Elementy doskonalenia kadry.

!ród!o: T. Listwan, op. cit., s. 83


Metody analizy potrzeb rozwojowych

Analiza -

my$lowe, poj&ciowe wyodr&bnienie cech, cz&$ci lub sk!adników

badanego zjawiska lub przedmiotu;

badanie cech elementów lub struktury czego$

oraz zachodz#cych mi&dzy nimi zwi#zków

Organizacja mo"e realizowa$ cel biznesowy wówczas, gdy pracownicy posiadaj#

stosowne kompetencje i realizuj# zadania na okre%lonym poziomie.

Analiza potrzeb rozwojowych stanowi pierwszy etap cyklu szkoleniowego w

szkoleniach zamkni&tych, przeznaczonych dla pracowników konkretnej firmy.

Pozwala ona ustali$, czy szkolenia s# potrzebne (i je%li tak, to jakie) oraz czy dzi&ki

nim firma lepiej b&dzie sobie radzi!a z realizacj# swoich bie"#cych i przysz!ych

zada!. Analizy takiej dokonuje si& zawsze w kontek%cie funkcjonowania danej

firmy.

Badanie potrzeb rozwojowych to proces identyfikacji obszarów wiedzy,

umiej&tno%ci i postaw istotnych dla rozwoju organizacji oraz tworz#cych j# ludzi.

Celem tego procesu jest zaplanowanie dzia!a! edukacyjnych nastawionych na

podniesienie poziomu kompetencji (lub nabycie nowych) oraz radzenia sobie z

nowymi sytuacjami.

Przyj&cie konkretnej koncepcji badania zale"y od:

A. Przyj&tego poziomu badania potrzeb szkoleniowych, a w szczególno%ci od

ustalenia, czy chodzi o:

- potrzeby szkoleniowe pojedynczych osób

- potrzeby szkoleniowe grupy pracowniczej


- potrzeby szkoleniowe konkretnej firmy

B. Rozumienia poj&cia „potrzeba”, a w szczególno%ci od przyj&cia

nast&puj#cej wyk!adni:

- potrzeba szkoleniowa jako wyraz braku – luki w stosunku do pewnego

spisanego standardu

- potrzeba szkoleniowa jako wyraz pragnienia przekraczania standardu, ale

w ramach znanych i wypróbowanych kierunkach

- potrzeba szkoleniowa jako twórcze poszukiwanie nowych kierunków

rozwoju osoby czy firmy.

Powody wykonywania analizy potrzeb:

" Pomoc w rozwi"zaniu aktualnych problemów

" Ch$# przygotowania si$ do zmian czekaj"cych firm$ w przysz!o&ci.

Powodem planowania szkole! bywa równie" przewidywanie, "e mog#

pojawi$ si& jakie% problemy w przysz!o%ci, np. na skutek wprowadzenia

nowych zada!, zmian w funkcjonowaniu firmy, nowego obszaru dzia!ania,

zmian w regulacjach prawnych. W tej sytuacji oczekuje si&, "e szkolenia

przygotuj# pracowników do nowych zada!, pozwol# im opanowa$

umiej&tno%ci potrzebne w tej nowej sytuacji. Maj# one wyprzedzi$ proces

wprowadzania zmian i przygotowa$ do nich, a tak"e da$ ludziom

narz&dzia do ich umiej&tnego wprowadzenia.

" Element motywuj"cy pracowników. Bywa, "e szkolenia traktowane s# jako

element systemu motywacyjnego, a udzia! w nich jest form# nagrody dla

pracowników. Mog# by$ wtedy postrzegane jako sposób przygotowania

do ewentualnego awansu, do przej&cia bardziej odpowiedzialnych zada!.

! Inne przypadkowe przyczyny. Czasem przyczyn# zorganizowania danego

szkolenia jest moda na jaki% temat lub fakt, "e szef bra! udzia! w podobnym

szkoleniu i uwa"a, "e warto zorganizowa$ je równie" dla pracowników.

Cz&sto jest to zupe!nie subiektywne przekonanie, niepoparte "adnymi

konkretnymi ustaleniami.


Proces rozwojowy

Rozwój -

proces przeobra!e", zmian, przechodzenia do stanów lub form

bardziej z!o!onych lub pod pewnym wzgl&dem doskonalszych;

tak!e pewne (wy!sze) stadium tego procesu, rozkwit, rozrost

Uruchamianie procesów rozwojowych wewn#trz organizacji s!u"y realizacji jej

celów biznesowych. Trener w roli konsultanta w biznesie to osoba odpowiedzialna

za tworzenie procesów rozwojowych oraz ich realizacj&.

Podejmowanie takich dzia!a! wymaga$ b&dzie od Trenera ca!o%ciowego

spojrzenia na proces rozwojowy, zrozumienia wagi poszczególnych etapów tego

procesu, wreszcie umiej&tno%ci anga"owania osób decyzyjnych.

Na kolejnej stronie znajdziesz etapy realizacji celu biznesowego w procesie rozwojowym.


CEL BIZNESOWY

PO"!CZENIE CELU BIZNESOWEGO Z CELAMI PROCESU ROZWOJOWEGO

ZAANGA"OWANIE KLUCZOWYCH STRON PROCESU

PROMOCJA DZIA"A# ROZWOJOWYCH (WEWN. I ZEWN.)

WDRO"ENIE DZIA"A# ROZWOJOWYCH

WZMACNIANIE EFEKTÓW PROCSU ROZWOJU

ANALIZA POTRZEB ROZWOJOWYCH:

BADANIE:

! Analiza organizacyjna ! Analiza potrzeb rozwojowych

STAWIANIE CELÓW ROZWOJOWYCH:

! Analiza celów ! Okre$lenie priorytetów

PROMOCJA I WDRO"ENIE PLANU DZIA"A# ROZWOJOWYCH:

1. Prezentacja planu rozwojowego 2. Wdro%enie planu 3. Ewaluacja

! I stopie& (rekcja) ! II stopie& (wiedza) ! Raport trenera

UTRWALANIE EFEKTÓW:

Ewaluacja

! I poziom (wiedza) ! II poziom (zastosowanie):

o Arkusz ewaluacyjny dla prze!o%onych


Kwintet szkoleniowy

Odpowiedzialno"# za wdro$enie i realizacj% procesu rozwojowego rozk!ada si% na

pi%# grup zwanych kwintetem szkoleniowym. W jego sk!ad wchodz&:

! wy$sza kadra zarz&dzaj&ca

! mened$erowie liniowi

! mened$er/ specjalista ds. szkole!

! Trener - konsultant wewn%trzny i/lub zewn%trzna firma szkoleniowa

! Ucz&cy si% – grupa docelowa programu rozwojowego

Proces rozwojowy wymaga od osób z kwintetu szkoleniowego pe!nienia ró$nych ról i

anga$owania si% zarówno na etapie analizy potrzeb, projektowania i wdra$ania

dzia!a! rozwojowych a tak$e ewaluacji.

Osoba/osoby Rola w kwintecie

wy$sza kadra

zarz&dzaj&ca

! Zlecenie przeprowadzenia analizy potrzeb rozwojowych ! Przydzielenie "rodków ! Interesowanie si% wynikami

mened$erowie

liniowi

! Sta!y kontakt z kadr& kierownicz& ! Koordynowanie analizy potrzeb rozwojowych ! Przedstawienie wyników dokonanej analizy

mened$erom ! Gwarantowanie zaanga$owania wykwalifikowanych

trenerów mened$er/

specjalista ds.

szkole!

! Wst%pne okre"lenie potrzeb rozwojowych ! Udzia! w projektowaniu analizy potrzeb ! Udzia! w etapach analizy potrzeb (w zale$no"ci od

sytuacji) ! Pomoc w rozwi&zywaniu problemów niewymagaj&cych

szkolenia trener ! Zaplanowanie i przeprowadzanie analizy potrzeb

! Prezentowanie mened$erom rozwi&za! rozwojowych ! Opracowanie materia!ów rozwojowych, prowadzenie

dzia!a! interwencyjnych i d!ugofalowych grupa docelowa ! Zaanga$owanie, zdobywanie wiedzy

! Poznanie celu, dla którego przeprowadzane s& poszczególne etapy, oraz sposobu wykorzystania udzielonych informacji


Wybrane !ród!a informacji o potrzebach rozwojowych

Proces analizy mo$na rozpocz&# od przejrzenia dost%pnych dokumentów, które

pozwol& zorientowa# si% w sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zada! i w planach

na przysz!o"#. Jest to szczególnie wa$ne, gdy szkolenie projektuj& osoby spoza firmy,

niezorientowane w jej sytuacji. W zale$no"ci od tego, jakimi dokumentami dysponuje

firma, proces ten b%dzie bardziej lub mniej czasoch!onny, bardziej lub mniej

gruntowny.

Warto przeanalizowa# takie dane, jak:

• ogólnodost%pne informacje na temat firmy, rankingi gospodarcze, wyniki

bada! rynku,

• zapis misji i strategii firmy,

• biznesplan i opis zmian, które zosta!y wprowadzone lub maj& wkrótce

nast&pi#,

• opis struktury organizacyjnej,

• opisy stanowisk, zakres zada! i odpowiedzialno"ci,

• wyniki ocen pracowniczych,

• plany karier,

• dokumentacja wcze"niej prowadzonych szkole!.

Je"li taka analiza dokumentów b%dzie traktowana jako podstawa do projektowania

szkolenia, trzeba wtedy stara# si% przynajmniej uzyska# pe!niejsze informacje o

pracownikach, którzy maj& by# obj%ci szkoleniem, o sposobie ich funkcjonowania w

miejscu pracy. 'ród!em takich informacji o sytuacji w firmie mog& by# te$

obserwacje relacji pomi%dzy pracownikami, mi%dzy pracownikami a prze!o$onymi,

relacji z klientami zewn%trznymi, obserwacja przebiegu zebra!. itp. Te obserwacje

sposobu funkcjonowania, komunikowania si%, nawet je"li nie s& wyczerpuj&ce, daj&

pewien obraz aktualnej sytuacji w firmie i ewentualnych problemów.


Mo$na wykorzysta# równie$, inne metody: samodzielne okre"lenie potrzeb przez

pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich prze!o$onymi.

Te wst%pne rozmowy powinny pozwoli# zorientowa# si%:

! z jakimi trudno"ciami spotykaj& si% pracownicy w dzia!aniu,

! jak oceniaj& aktualn& sytuacj% w firmie, wzajemne relacje pomi%dzy

pracownikami oraz mi%dzy pracownikami a prze!o$onymi,

! jakie zmiany mog& nast&pi# w funkcjonowaniu firmy w przysz!o"ci i jaki jest do

nich stosunek pracowników,

! w jakich szkoleniach brali dotychczas udzia!, w jakim stopniu s& z nich

zadowoleni,

! jakie maj& oczekiwania w zwi&zku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich

motywacja do udzia!u w nich.

Je"li nie mo$emy obj&# tymi badaniami wszystkich potencjalnych kandydatów na

szkolenie, rozmowy z wybranymi pracownikami i szefami dzia!ów pozwol&

zorientowa# si% w ich oczekiwaniach i problemach.

Pami!taj!

Informacje uzyskane od poszczególnych grup kwintetu szkoleniowego, ich interesy i

oczekiwania zwi"zane ze szkoleniem, mog" by# ró$ne, a czasem wr!cz rozbie$ne.

Trudno na podstawie takiego wst%pnego rozpoznania okre"li# dok!adnie poziom

kompetencji ka$dego pracownika, mo$na jednak w przybli$eniu zorientowa# si%,

jaka jest sytuacja firmy, jakie ma problemy i plany na przysz!o"#, w których realizacji

mog!oby pomóc szkolenie. Je"li firma nie zdecyduje si% na pe!n& analiz% potrzeb,

musi liczy# si% z faktem, $e trudniejsze oka$e si% równie$ zbadanie efektywno"ci

szkolenia, a sam projekt b%dzie w przybli$eniu tylko odpowiada! na rzeczywiste

potrzeby firmy i jej pracowników.


Metody analizy potrzeb rozwojowych

Okre"lenie sytuacji organizacyjnej pozwala przej"# na poziom analizy potrzeb

rozwojowych i szuka# odpowiedzi na pytanie, jak wygl&da sytuacja obecna w

odniesieniu do stanu po$&danego. Prezentujemy cztery najcz%"ciej stosowane

metody: obserwacj%, ankiet%, rozmow%, metod% grup nominalnych. B%dziesz z nich

korzysta! podczas swojej pracy w zale$no"ci od kontekstu sytuacyjnego.


Obserwacja Obserwacja pracownika przy stanowisku pracy jest najbardziej efektywn& metod&

zbierania informacji o wykonywanych zadaniach. Z pewno"ci& trudniejsze do

zaobserwowania i oceny s& ogólne umiej%tno"ci zarz&dzania, w przeciwie!stwie, np.

do umiej%tno"ci interpersonalnych i spo!ecznych czy sposobu prowadzenia rozmowy

z klientem wewn%trznym czy zewn%trznym.

CHARAKTERYSTYKA

! Obserwowanie i dokumentowanie czynno"ci pracownika na stanowisku z wykorzystaniem listy kontrolnej

! Wymaga wcze"niejszego zdobycia informacji na temat rodzaju pracy, które mo$na uzyska#, korzystaj&c z opisu stanowiska, opisu zada! oraz norm

! Nie mo$e by# utrzymywana w tajemnicy, w przeciwnym razie rodz& si% podejrzenia.

ZALETY OGRANICZENIA

! Pracownik jest obserwowany w warunkach, w jakich wykonuje swoj& prac%, nie trzeba odrywa# go od wykonywanych czynno"ci.

! Okoliczno"ci obserwacji s& naturalne, w przeciwie!stwie do sztucznie aran$owanych sytuacji.

! Obecno"# obserwatora mo$e mie# niepo$&dane efekty. Obserwator musi by# dyskretny.

! Obserwacja poch!ania du$o czasu.

! Nie ka$da praca mo$e by# obserwowana.

! Obserwacja musi by# ca!kowicie obiektywna.

KOLEJNE KROKI

1. Przygotuj informacje na temat danego stanowiska pracy (zakres wiedzy i zachowa!)

2. Sporz&d( list% kontroln& zawieraj&c& zestaw zachowa!, które chcesz obserwowa#, wraz ze wska(nikami

3. Poinformuj pracownika o zamiarze przeprowadzenia obserwacji i jej zakresie

4. Ustal termin obserwacji


Ankieta diagnostyczna Kolejnym popularnym narz%dziem okre"lania potrzeb szkoleniowo- rozwojowych jest

ankieta. Rozes!anie ankiet do kilku osób i przeanalizowanie odpowiedzi jest tylko na

pozór bardzo proste. Za pomoc& testu maj&cego form% ankiety mo$na sprawdzi#

poziom wiedzy, jednak zastosowanie jej podczas sprawdzania umiej%tno"ci jest du$o

trudniejsze, a wyniki obarczone wi%kszymi b!%dami.

CHARAKTERYSTYKA

! rozes!anie ankiet do okre"lonej grupy pracowników ZALETY OGRANICZENIA

! Mo$liwo"# jednoczesnego kontaktu z wieloma pracownikami.

! Wyniki ankiety s& tajne. Metoda jest ta!sza od innych.

! Daje mo$liwo"# porównania i analizy wielu odpowiedzi.

! Wiele osób mo$e nie odes!a# ankiety.

! Komunikacja przebiega tylko w jednym kierunku.

! Odpowiedzi mog& by# subiektywne i zniekszta!cone.

! Pracownicy mog& mie# wra$enie, $e taka forma jest zbyt bezosobowa.

KOLEJNE KROKI

1. Skonstruowanie ankiety wraz z instrukcj& jej wype!niania: Jedna z metod to wynotowanie z dokumentów listy umiej%tno"ci potrzebnych do wykonania danego zadania i zapytanie pracownika, czy je posiada

Inny sposób to metoda czystej kartki – do pracownika wysy!ana jest czysta kartka papieru z pro"b&, aby zastanowi! si% nad swoj& prac& i napisa!, jaki wed!ug niego zakres wiedzy, umiej%tno"ci i postaw jest potrzebny do satysfakcjonuj&cego wykonywania obowi&zków. Mo$na go te$ poprosi# o u!o$enie odpowiedzi w kolejno"ci od najwa$niejszej do najmniej wa$nej i zaznaczenie przy ka$dym z punktów jego w!asnych umiej%tno"ci.

W jeszcze innym z mo$liwych wariantów ankiety prosi si% pracownika o ocen% jego umiej%tno"ci przy ka$dym z pyta!.

2. Rozes!anie ankiety do grupy docelowej z okre"leniem formy i terminu jej oddania


Rozmowa indywidualna Trzecim cz%sto wykorzystywanym narz%dziem analizy potrzeb jest rozmowa z

pracownikami wykonuj&cymi podobne zadania lub/i pracownikami maj&cymi by#

uczestnikami szkolenia. Poniewa$ zazwyczaj rozmawia si% z ka$dym z osobna,

przeprowadzenie rozmów z wi%ksz& liczb& pracowników mo$e by# bardzo

kosztowne. Dzi%ki bezpo"redniemu kontaktowi z dan& osob& taka forma jest

postrzegana jako bardziej osobista i umo$liwia wyja"nienie wszystkich w&tpliwo"ci

oraz uzyskanie dodatkowych informacji. Rozmow% mo$na równie$ wykorzysta# do

zweryfikowania subiektywnych lub niepe!nych odpowiedzi zawartych w ankiecie.

CHARAKTERYSTYKA

! Przeprowadzanie rozmów z pracownikami lub grup& pracowników w celu zdobycia informacji i/lub potwierdzenie efektywno"ci i fachowo"ci pracowników (rozmowa mo$e by# uzupe!nieniem subiektywnych lub niepe!nych informacji z ankiet)

ZALETY OGRANICZENIA

! Informacje uzyskuje si% bezpo"rednio i dzi%ki temu mo$na natychmiast wyja"ni# w&tpliwo"ci.

! Bezpo"redni kontakt daje rozmówcy poczucie, $e jest on wa$ny i przydatny.

! Nawi&zuje si% kontakty z pracownikami, które mog& by# przydatne podczas rozwi&zywania problemów.

! Rozmowy grupowe zapewniaj& wyczerpuj&ce omówienie wszystkich tematów.

! Rozmowy zabieraj& du$o czasu. ! Rozmówca mo$e podejrzewa#,

$e osoba przeprowadzaj&ca rozmow% jest np. szpiegiem szefa.

! Przeprowadzaj&cemu rozmow% mo$e by# trudno powstrzyma# si% od

osobistych os&dów i interpretacji.

! Mog& si% pojawi# trudno"ci w ustaleniu terminu rozmowy.

! Rozmowy grupowe mog& by# trudne do kontrolowania

KOLEJNE KROKI

1. Planowanie rozmowy: ! Przygotowanie listy informacji, które chcemy uzyska# od rozmówcy. ! Szczegó!owe opracowanie i zapisanie kilku pierwszych pyta! ! Wybranie grupy docelowej (jeden rozmówca, kilku rozmówców) ! Przygotowanie sposobu raportowania przeprowadzonych rozmów. ! Zaplanowanie, oszacowanie czasu rozmowy. ! Ustalenie z potencjalnymi rozmówcami czasu i miejsca spotkania,

poinformowanie rozmówców o celu planowanej rozmowy i roli, jak& maj& w niej odegra#.


2. Prowadzenie rozmowy: ! Prezentacja siebie i celu rozmowy, poznanie rozmówców, ich nastawienia ! Poinformowanie rozmówców o konieczno"ci robienia notatek w trakcie

rozmowy ! Zapewnienie ka$dej z osób mo$liwo"ci wypowiedzenia si%. ! Podsumowanie rozmowy, poinformowanie o dalszym wykorzystaniu

informacji,


Metoda grupy nominalnej Metoda grupy nominalnej to sesja, podczas której odbywa si% burza mózgów.

Metoda ta jest bardzo przydatna, poniewa$ pomaga w zrozumieniu problemu i

zwróceniu uwagi na sygna!y sugeruj&ce dalsze dzia!ania.

Czynno"ci wst%pne obejmuj&:

! wybranie tematu burzy mózgów,

! wybranie grupy nominalnej, która we(mie w niej udzia!.

Spotkanie mo$e by# oparte na ogólnych zasadach burzy mózgów. Grup% informuje

si% o celu spotkania i przedstawia si% jej stosowan& metod%. Kluczem do

efektywnego poprowadzenia pracy t& metod& jest precyzyjne sformu!owanie

tematu.

CHARAKTERYSTYKA

! Spotkanie w grupie w celu omówienia wybranych zagadnie! podczas burzy mózgów.

ZALETY OGRANICZENIA

! Jest mniej kosztowna ni$ rozmowy i bardziej osobista ni$ ankiety.

! Opiera si% na spotkaniu osób, które mog& wzajemnie uzupe!nia# swoje wypowiedzi.

! Metoda pozwala na poznanie opinii wielu osób przy minimalnym nak!adzie czasu i "rodków.

! Stwarza atmosfer% sprzyjaj&c& otwarciu si%.

! Odpowiedzi grupy s& bardziej wyczerpuj&ce ni$ odpowiedzi pojedynczego pracownika.

! Trudno"ci zwi&zane z zebraniem grupy w jednym terminie.

! Metoda mo$e by# postrzegana raczej jako szkolenie ni$ #wiczenie oparte na zaanga$owaniu uczestników

! Trudne mo$e by# kontrolowanie dyskusji zbaczaj&cej na nieistotne tematy.

! Mo$e si% zdarzy#, $e silne osobowo"ci zdominuj& dyskusj%, chocia$ czasem zapisanie indywidualnych opinii pozwala na wyeliminowanie tego zagro$enia.

KOLEJNE KROKI

1. Poproszenie uczestników, aby na osobnej kartce papieru odpowiedzieli na pytanie, np. „Czego Ci brakuje (jakiej wiedzy, jakich umiej%tno"ci, jakich zasobów), aby w pe!ni realizowa# stoj&ce przed Tob& i Twoim zespo!em cele biznesowe?’

2. Zebranie kartek i powieszenie ich na tablicy grupuj&c tematycznie 3. Poproszenie uczestników o uszeregowanie wszystkich odpowiedzi lub np.

pierwszych i ostatnich dziesi%ciu.


4. Poproszenie uczestników, aby przedyskutowali stworzone przez siebie listy (zw!aszcza punkty, w których istniej& znaczne rozbie$no"ci)


Diagnozowanie oczekiwa" mened#era

Oczekiwania -

przypuszczenie, nadzieja, pragnienie

Aby trafnie zdefiniowa# potrzeby szkoleniowe, nie wystarczy skrupulatne

przeprowadzenie analizy sytuacji w organizacji. Nawet je"li zwrócisz si% wprost do

odbiorców dzia!a! rozwojowych, jakie s& ich oczekiwania, na jakie trudno"ci

napotykaj&, jak widz& swoje potrzeby (patrz poprzedni rozdzia!) to uzyskasz tylko

informacje od jednej z zainteresowanych stron. Masz ju$ zatem w!asny ogl&d sytuacji

(analiza organizacji) i perspektyw% jednej strony zaanga$owanej w proces. Kluczow&

osob& b%dzie teraz dla Ciebie mened$er bezpo"rednio odpowiadaj&cy za dany

obszar – ujrzysz jego perspektyw% sytuacji. Dopiero wypadkowa tych trzech

perspektyw da Ci mo$liwo"# trafnego i adekwatnego do rzeczywisto"ci

sformu!owania potrzeb rozwojowych. Dlatego te$ rozmowie z mened$erem

po"wi%camy ca!y rozdzia! niniejszego podr%cznika - warto przeznaczy# sporo czasu

na dobre przygotowanie si% do niej.

Przygotowanie do rozmowy:

Zanim przyst&pisz do rozmowy z mened$erem na temat jego oczekiwa! zwi&zanych

z dzia!aniami rozwojowymi w firmie, sam sobie odpowiedz na poni$sze pytania:

! Jaki jest Twój cel rozmowy?

! Jakich rezultatów spodziewasz si% po jej zako!czeniu?

! Jakie zagadnienia chcesz poruszy#?

! Jakie materia!y musisz przygotowa# przed rozmow& (raporty, wyniki

finansowe, itp.).

Zadbaj te$ o w!a"ciw& organizacj% spotkania, zatem kilka kolejnych pyta!, na które

sam sobie odpowiedz:

! Ile czasu potrzebujesz na przeprowadzenie efektywnej rozmowy?


! Jaka pora jest najlepsza na rozmow%?

! Jakie miejsce jest potrzebne do przeprowadzenia rozmowy?

! Jakich potrzebujesz pomocy, np. flipchart, komputer, czyste kartki, kalendarz?

Przebieg rozmowy z mened$erem:

Typowa rozmowa z mened$erem powinna przebiega# wed!ug nast%puj&cego

schematu:

Wst%p:

! Powitanie

! Przedstawienie celu rozmowy

! Uzgodnienie czasu trwania

! Uprzedzenie o konieczno"ci robienia notatek

Sondowanie obszarów diagnostycznych:

! Jakie mened$er ma problemy z pracownikami?

! Rezultaty ilo"ciowe

! Rezultaty jako"ciowe

! Organizacja pracy

! Motywacja

! Wykonywanie polece!

! Gdzie mened$er widzi (ród!a tych problemów? Jego opinia.

! W jakim zakresie pracownicy potrzebuj& dzia!a! rozwojowych?

! Czy elementarnych, czy zaawansowanych?

! Jakie kompetencje powinny by# rozwijane? Jak pilnie – jakie s& priorytety?

! Jakie mened$er ma w!asne do"wiadczenia zwi&zane ze szkoleniami i

innymi dzia!aniami rozwojowymi (np. z mentoringiem)?

! Szczegó!owa analiza potrzeb rozwojowych przeprowadzona razem z

mened$erem

Zako!czenie rozmowy

! Podsumowanie - uzgodnienie ustale!


Bibliografia

1. Rae Leslie, Planowanie i projektowanie szkole!, Kraków 2001

2. Woodruffe Charles, O"rodki oceny i rozwoju, Kraków 2003

3. Boydell Tom, Leary Malcom, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Kraków 2001

4. Neczaj Roksana, Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych organizacji,

www.e-mentor.edu.pl

5. Mel Silberman, Metody aktywizuj&ce w szkoleniach, Kraków 2006

6. Peter Bramley, Ocena efektywno"ci szkole!, Kraków 2001

7. Donald L. Kirkpatrick, Cztery poziomy oceny efektywno"ci szkole!, Warszawa

2001

8. Mariola "aguna, Pawe! Fortuna, Przygotowanie szkolenia, czyli dobry

pocz&tek prowadzi do sukcesu, Gda!sk 2009

Documents

ROZWÓJ PRACOWNIKÓWadik.57.pl/rozwoj_pracownikow.pdf · efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajno ści, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów