Akademia Leona Koźmińskiego

Kontrola zarządcza i zarządzanie ryzykiem

Praca pisemna

Ruch S.A. przez pryzmat kostki kontroliAlla Bas, 23839

Rafał Koszewski, 27189Justyna Kamiennik, 27181Karolina Banasiak, 27366

1 rok, semestr 1, Finanse i Rachunkowość

DATA ZŁOŻENIA: 23-12-2012

Rok akademicki 2010/2011

Semestr: 1

Oświadczamy, że praca została napisana wspólnie. Udział całej grupy w przygotowaniu pracy był jednakowy.

© Akademia Leona Koźmińskiego 2010

Spis treści

Wprowadzenie............................................................................................................................2

Środowisko wewnętrzne.............................................................................................................3

Struktura organizacyjna spółki..............................................................................................4

System wewnętrznych aktów organizacyjnych.......................................................................4

Cele i zarządzanie ryzykiem.......................................................................................................5

Cele..........................................................................................................................................5

Identyfikacja i analiza ryzyka.................................................................................................6

Reakcja na ryzyko...................................................................................................................6

Mechanizmy kontroli.................................................................................................................8

Informacja i komunikacja.........................................................................................................8

Monitorowanie i ocena..............................................................................................................9

Podsumowanie..........................................................................................................................10

Wprowadzenie

Dla potrzeb projektu wybrano polskie przedsiębiorstwo Ruch S.A. Założony w 1918 roku

RUCH S.A., przekształcony z Robotniczej Spółdzielni Wydawniczej "Prasa-Książka-Ruch",

obecnie jest jednym z największych kolporterów prasy w Polsce. W ciągu niemal 20 lat od

transformacji ustrojowej, jego udział w rynku spadł ze 100% do około 45%. Podstawowym

elementem działalności spółki jest dostarczanie prasy do ponad 22 000 punktów sprzedaży, z

czego 6000 funkcjonuje pod logiem RUCHu. Dziennie obsługuje blisko 8 milionów klientów

detalicznych. Obecnie konkuruje z niewiele mniejszą firmą Kolporter S.A. oraz szeregiem

dużo mniejszych podmiotów, wśród których znaleźć można regionalnych oraz zagranicznych

kolporterów.

Spółka Ruch S.A. prowadzi także sprzedaż hurtową oraz sprzedaż prasy na zasadach

prenumeraty. Współpracuje z czołowymi wydawcami prasy, dzięki czemu w ofercie posiada

ponad 6 tys. tytułów prasowych. Wśród dostawców znajdują się główni producenci FMCG,

których produkty dystrybuowane są codziennie do szerokiej grupy odbiorców, m.in. poprzez

duże sieci detaliczne takie jak Alma, POLOmarket, Chata Polska. Dzięki rozległej sieci

logistycznej, spółka prowadzi działalność na terenie całego kraju.

22 grudnia 2006 r. RUCH z sukcesem zadebiutował na warszawskiej Giełdzie Papierów

Wartościowych. Na otwarciu sesji akcje RUCHu kosztowały 16 proc. powyżej ceny

emisyjnej. Wejście na GPW umożliwiło Spółce pozyskanie środków przede wszystkim na

modernizację i dalszy rozwój własnej sieci detalicznej oraz informatyzację.

W marcu 2010 r. Ministerstwo Skarbu Państwa ogłosiło zamiar sprzedaży większościowego

pakietu akcji RUCH S.A. W lipcu tego samego roku Ministerstwo doszło do porozumienia z

Lurena Investments B.V., czego efektem było ogłoszenie wezwania do sprzedaży akcji. W

sierpniu 2010 Ministerstwo Skarbu Państwa sprzedało cały posiadany pakiet akcji funduszowi

Eton Park Capital Management.

Dziś RUCH dysponuje jedną z największych sieci sprzedaży detalicznej w kraju i ma za sobą

niemal 100 lat historii.

Środowisko wewnętrzne

Struktura organizacyjna, dostosowana do osiągnięcia optymalnych celów przedsiębiorstwa,

stanowi podstawę działania każdej firmy. Podobnie Każde przedsiębiorstwo powinno

posiadać dokumentację wewnętrzną opisującą szczegółowy zakres zadań poszczególnych

komórek organizacyjnych, udokumentowany i przejrzysty zakres hierarchii służbowej oraz

aktualne, spójne z opisami stanowisk pracy zakresy obowiązków i uprawnień dla każdego

pracownika. Ważne również jest zapewnienie kompetencji zawodowych poprzez wdrożenie

systemowych rozwiązań, dotyczących zatrudnienia i rozwoju pracowników,.

Obecnie dla RUCHu najważniejszym dokumentem jest Regulamin Organizacyjny RUCH

Spółka Akcyjna obowiązujący od 19 czerwca 2012. Regulamin określa strukturę

organizacyjną spółki, system wewnętrznych aktów organizacyjnych, ramowe zakresy działań

dyrektorów wykonawczych, dyrektorów i kierowników komórek organizacyjnych oraz

ramowe zakresy zadań jednostek organizacyjnych spółki.

Struktura organizacyjna spółki

Zadania statutowe spółki realizowane są na polecenie Zarządu spółki poprzez dwa piony

organizacyjne: Pion Prezesa Zarządu oraz Pion Operacyjny. W ramach każdego pionu

funkcjonują wyodrębnione, samodzielnie funkcjonujące komórki organizacyjne, takie jak

departamenty, biura, działy i zespoły. Pion Prezesa Zarządu składa się z: Departamentu

finansów, Departamentu detalu, Centrum Usług Księgowych, Biura sprzedaży prasy, Biura e-

commerce i prenumeraty, Biura spraw personalnych, Działu obsługi kluczowych klientów,

Działu bezpieczeństwa, Zespołu obsługi organów korporacyjnych, Zespołu optymalizacji

procesów biznesowych, Zespołu BHP. W ramach Pionu Operacyjnego wyodrębniono

natomiast Departament IT i kolportażu, Biuro rozwoju sieci, Biuro nieruchomości, Biuro

logistyki, Biuro kredytu kupieckiego i windykacji oraz Dział administracji. Ponadto w ramach

Pionu Operacyjnego funkcjonują Centra Logistyczne w sześciu obszarach sprzedażowych na

terenie całej Polski.

System wewnętrznych aktów organizacyjnych

W Spółce obowiązują następujące wewnętrzne akty organizacyjne: Statut, Regulamin Rady

Nadzorczej, Regulamin Zarządu, Regulamin Organizacyjny, Uchwały Walnego

Zgromadzenia, Uchwały Rady Nadzorczej, Uchwały Zarządu, Decyzje Zarządu, Zarządzenia

Prezesa Zarządu oraz Zarządzenia Operacyjne Członków Zarządu.

Cele i zarządzanie ryzykiem

Umiejętność zarządzania ryzykiem staje się wyzwaniem dla współczesnej, dobrze

zarządzanej administracji. W ramach misji organizacji powinny istnieć wyznaczone cele i

zadania, które następnie podlegają monitorowaniu i poddawane są ocenie poprzez

wyznaczone mierniki. Prawidłowo opisane mierniki stanowią podstawę do monitorowania i

rozliczania zadania każdego zadania i projektu na każdym etapie jego realizacji. Zarządzanie

ryzykiem, które udało się zidentyfikować, monitorowane jest poprzez cały rok budżetowy.

Służy ono zwiększeniu prawdopodobieństwa osiągnięcia celów jednostki poprzez określenie i

kontrolowanie realizacji zadań, identyfikację i analizę ryzyka aby móc skutecznie zareagować

i wprowadzić działania zaradcze, które doprowadzą do zniwelowania pojawiającego się

ryzyka. Oznacza to skoncentrowanie się na identyfikacji i pomiarze szans oraz zagrożeń dla

tworzenia różnego rodzaju planów strategicznych czy budżetu zadaniowego.

Cele

Celem obecnego właściciela, począwszy od zakupu akcji Spółki w 2010 r., jest przywrócenie

trwałej rentowności RUCH S.A. Spółka konsekwentnie pracuje nad poprawą płynności

finansowej, co jest jednym z kluczowych celów jej działalności. Jednocześnie działania

mające na celu poprawę rentowności służą zniwelowaniu zagrożeń związanych z możliwością

upadłości przedsiębiorstwa. Inwestor nabywając Spółkę w roku 2010 określił

5-letni program jej restrukturyzacji i rozwoju. Pierwsze 2 lata przeznaczone były na głęboką

restrukturyzację w obszarach organizacyjnych, procesowych i związanych z zatrudnieniem.

Następne 3 lata mają zostać poświęcone na stały rozwój, którego głównych celem jest

podniesienie wartości Ruchu. Wszystkie działania realizowane w ramach procesu

restrukturyzacji mają na celu doprowadzenie do ustabilizowania sytuacji spółki i

wzmocnienia jej pozycji rynkowej. Strategia spółki opiera się 3 segmentach biznesowych:

Sprzedaż detaliczna;

Hurt Prasowy;

Prenumerata i e-commerce (handel w Internecie).

Identyfikacja i analiza ryzyka

Działalność spółki Ruch S.A., podobnie jak działalność każdej innej firmy, narażona jest na

wiele różnych zagrożeń, które mogą doprowadzić do utraty płynności finansowej i

rentowności. Zagrożenia spółki Ruch S.A. można podzielić na dwie podstawowe grupy:

zewnętrzne oraz wewnętrzne. Do zewnętrznych czynników ryzyka zaliczyć można:

a. podwyżkę cen przez producentów na towary stanowiące podstawową ofertę

przedsiębiorstwa (artykuły FMCG oraz prasa);

b. wzrost czynszu najmu gruntu pod kioskami oraz powierzchni magazynowych;

c. wzrost kosztów utrzymania licznych nieruchomości będących własnością spółki;

d. zmniejszenie zainteresowania klientów tradycyjną prasą na rzecz materiałów

internetowych;

e. zmniejszenie udziału w rynku na rzecz konkurencji.

Do czynników związanych z wewnętrzną działalnością spółki należą natomiast:

a. zmniejszenie wydajności pracowników pod napływem obowiązków wraz z

pogorszeniem jakości pracy;

b. usprawiedliwione nieobecności pracowników mające na celu ochronę przed redukcją

zatrudnienia;

c. niedoskonałości wewnętrznych mechanizmów kontroli;

d. problemy w komunikacji wewnętrznej;

e. występowanie błędów w systemach informatycznych.

Reakcja na ryzyko

Władze spółki Ruch S.A., podobnie jak władze każdego racjonalnie działającego

przedsiębiorstwa, muszą skutecznie reagować na każde przesłanki ryzyka, które pojawiają się

zarówno w otoczeniu zewnętrznym jak również wewnątrz firmy. Na rzecz ochrony przed

ryzykami w pełni zinformatyzowano procesu działalności, w tym zmodernizowanie sieci

detalicznej, wprowadzono nową, odpowiadającą obecnym standardom handlu internetowego

platformę internetową dla prenumeraty. Wdrożono także nowoczesne systemy informatyczne,

które zastąpiły niezależne systemy finansowe, kadrowe i płacowe zintegrowanymi systemami

SAP. Zmieniono również sposób rozdzielania prasy i rozliczania z wydawcami w oparciu o

nowe rozwiązania IT.

Nowe władze postawiły również na rozwój nowego wizerunku Firmy poprzez rozwój własnej

sieci sprzedaży, na którą składa się 2500 aktywnych i rentownych Punktów Sprzedaży

Detalicznej (PSD). W ramach nowego wizerunku firmy zaprezentowano nowy wygląd

kiosków, wprowadzono nowe marki własne, m.in. MYWAY i WRC (napoje, batoniki,

papierosy) oraz uporządkowano i rozszerzono asortyment punktów sprzedaży.

W celu dywersyfikacji ryzyka rozszerzono działalność spółki na rynek wydawnictw

elektronicznych. W obszarze tym Ruch S.A. współpracuje z internetowym sklepem Merlin.pl

w projekcie „Paczka w Ruchu”. Ponadto spółka dokonała zakupu serwisu internetowego

Nexto.pl, który jest liderem na rynku e-książek i e-prasy w Polsce. Dzięki temu możliwe

będzie rozszerzenie działalności związanej z prenumeratą z wersji papierowej na wersję

elektroniczną

Ważnym elementem związanym z ograniczeniem ryzyka było wprowadzenie outsourcingu

funkcji wsparcia. Outsourcingowi poddano operacje związane z logistyką oraz księgowością.

Na tej podstawie powstał nowy model logistyczny, który zakłada istnienie 15 Centrów

prasowych oraz 3 magazynów FMCG w wynajmowanych lokalizacjach. Księgowość

natomiast została skoncentrowana w jednej lokalizacji i zmodernizowana do pracy na jednym,

zintegrowanym systemie. Dokonano również przejścia na nową formułę prowadzenia

administracji – zawarto nowe umowy z właścicielami obiektów oraz przekazano w

outsourcing procesy archiwizacyjne i kancelaryjne.

Dostosowano również poziom zatrudnienia do możliwości finansowych oraz standardów

rynkowych. Wprowadzono działania osłonowe w procesie restrukturyzacji polegające na

dodatkowych odprawach dla osób w wieku przedemerytalnym, przyznawaniu premii

lojalnościowych, udziale w programie wsparcia w poszukiwaniu pracy (szkolenia, warsztaty,

spotkania z konsultantem, bank ofert pracy). Dla zatrudnionych pracowników w ramach

procesu motywacyjnego utrzymywane są pakiety socjalne, do których należą między innymi

karty rekreacyjno-sportowe, karty medyczne czy możliwość prenumeraty pracowniczej na

preferencyjnych warunkach. Prowadzony jest również system pożyczek oraz dofinansowania

do wypoczynku pracowników oraz dzieci pracowników.

W ramach procesów związanych z niwelacją ryzyka przeprowadzono także projekty związane

z uporządkowaniem majątku trwałego spółki. W ich wyniku dokonano sprzedaży ponad 100

nieruchomości, w tym budynek IPNu oraz oddano w zarząd ponad 140 innych lokalizacji.

Dokonano również przejścia na nowy model obiektów wynajmowanych.

Mechanizmy kontroli

W ramach Departamentu finansowego spółki funkcjonuje wydział kontrolingu zajmujący się

mechanizmami kontroli wewnętrznej. Do obowiązków osób zatrudnionych w tej jednostce

należy między innymi:

opracowywanie i monitorowanie wskaźników dla sprzedaży detalicznej i hurtowej;

prowadzenie rachunkowości zarządczej i kontrolingu, w tym przeprowadzanie analiz

odchyleń od planów finansowych;

przygotowywanie biznesowych analiz finansowych, takich jak analizy zwrotu

inwestycji, szacowanie przychodów, kosztów i nakładów inwestycyjnych związanych

z działaniami rozwojowymi.

Ponadto, za obszerną sieć detaliczną odpowiadają miejscowi przedstawiciele handlowi oraz

kierownicy sprzedaży. Do ich obowiązków należy bieżąca kontrola działalności kiosków,

dostosowywanie oferty do lokalnych potrzeb, zgłaszanie problemów i pomysłów kioskarzy

do centrali oraz raportowanie wyników działalności. Wprowadzono również kasy POS

(inaczej zwane EPOS - Electronic Point Of Sale), które dzięki powiązaniu z centralną bazą

danych prezentują pełną wiedzę o sprzedaży w Punktach Sprzedaży Detalicznej oraz dają

możliwość aktywnego zarządzania sprzedażą.

Informacja i komunikacja

Każda organizacja posiada system komunikacji pionowej i poziomej. Z uwagi na coraz

nowsze technologie proces komunikacji podlega ciągłemu doskonaleniu. Jednakże

dotychczasowe, tradycyjne kanały informacyjne są nadal wystarczające. W prezentowanej

spółce funkcjonują między innymi takie narzędzia komunikacyjne jak bezpośrednie kontakty,

narady i spotkania zespołów roboczych. Działa również intranet, w którym dostępne są

elektroniczne aplikacje dotyczące urlopów, delegacji oraz dofinansowania do wypoczynku

pracowników. Oprócz tego, Prezes RUCHu regularnie spotyka się z pracownikami, nie tylko

w centrali, ale odwiedza również odlegle centra logistyczne. Ważne miejsce zajmuje

kancelaria, która na bieżąco przyjmuje korespondencję a następnie segreguje, rejestruje i

przekazuje ją do odpowiednich komórek merytorycznych tak, aby zapewnić pracownikom

jednostki dostęp do informacji niezbędnych do wykonywania przez nich powierzonych

obowiązków, a także zapewnienia efektywnego przepływu informacji. Dla komunikacji z

odległymi punktami sprzedaży służą kasy on-line, za pomocą których można także

dokonywać zamówienia na towar.

Istotnym narzędziem w systemie komunikacji z odbiorcą zewnętrznym jest Telefoniczne

Biuro Obsługi Klienta, tak zwany System obsługi klienta prasowego – T-BOK.

Monitorowanie i ocena

Monitorowanie ryzyka polega na okresowym sprawdzaniu czy istniejące zagrożenia i

problemy uległy zmianie. W tym obszarze dokonywana jest bieżąca ocena skuteczności

systemu kontroli i jego poszczególnych elementów poprzez audyt wewnętrzny czy

samoocenę. Gdy cele komórki organizacyjnej zostały osiągnięte, a zadania zrealizowane,

przyjmuje się, że zarządzanie ryzykiem było efektywne, a mechanizmy kontroli skuteczne.

W omawianej spółce, objętej procesem restrukturyzacji, system kontroli jest szczególnie

ważny. Jak już wcześniej wspomniano, w Ruchu procesem kontroli zajmują się kierownicy

sprzedaży. Będąc na najniższym szczeblu organizacji, codziennie monitorują funkcjonowanie

kiosków i raportują swoje obserwacje do centrali, w której odbywa się ocena wyników. W

centrach logistycznych taką funkcję pełnią kierownicy centrów, a w centrali - kierownicy

poszczególnych komórek organizacyjnych. W okresie restrukturyzacji dodatkowo zostały

stworzone Służby sprzedażowe, dedykowane wyłącznie określonemu kanałowi

sprzedażowemu.

Na bieżąco prowadzona jest weryfikacja sieci partnerskiej z perspektywy rentowności

współpracy oraz kontrolowane jest czy oferta prasowa uwzględnia sytuację na rynku.

Efektem podejmowanych działań monitorujących jest także skupienie się na tych obszarach

działalności, w których spółka osiąga satysfakcjonującą marżę, tj. sprzedaż detaliczna i

kolportaż, a zaprzestanie działalności, która przynosiła systematyczne straty, jak działalność

w obszarze hurtu FMCG.

Warto zwrócić uwagę, iż dopiero wprowadzenie systemów informatycznych pozwoliło na

prawidłową ocenę rentowności poszczególnych obszarów i ocenę, czy są one w miarę dobrze

funkcjonujące, czy też nie rokują nadziei na poprawę. Decyzja o zaprzestaniu prowadzenia

działalności hurtowej FMCG poprzedzona była szczegółowymi analizami możliwości jej

poprawienia, a także podejmowano konkretne działania w tym kierunku.

Podsumowanie

Kontrola wewnętrzna jest procesem dynamicznym i integralnym, który musi być ciągle

dostosowywany do zmian w organizacji. Kierownictwo i personel wszystkich szczebli muszą

mieć współudział w procesie zarządzania ryzykiem i dawania rozsądnego zapewnienia o

osiąganiu misji jednostki i jej ogólnych celów. Z przedstawionych powyżej informacji,

można wnioskować, że w spółce Ruch S.A. istnieje i funkcjonuje system kontroli

wewnętrznej. Regulamin Organizacyjny określa podział obowiązków i odpowiedzialności

oraz przekazuje informację o wszelkich aktach i dokumentach regulujących działalność firmy.

Narzędzia komunikacyjne wspomagające przepływ informacji dostarczają pracownikom

wiedzę na temat strategii i planów organizacji, co daje im odczucie wpływu na osiągane

wyniki całego przedsiębiorstwa. Na podstawie przeprowadzonych badań i analizy zauważono,

że kierownictwo firmy zdaje sobie sprawę z istniejących zagrożeń oraz podejmuje konkretne

działania w celu ich minimalizacji.