Điểm mạnh của tôi là gì?

Đa số mọi người tưởng rằng họ biết họ giỏi cái gì. Nhưng thường thì

họ sai. Còn nhiều người hơn thì nghĩ rằng họ biết họ không giỏi cái gì

– thậm chí như vậy thì họ vẫn sai nhiều hơn là đúng. Dù sao thì một

người chỉ có thể thể hiện tốt dựa trên điểm mạnh của họ. Không ai có

thể phát huy dựa trên những điểm yếu cả, chưa nói đến những việc mà

họ không thể nào làm được.

Xuyên suốt lịch sử, người ta ít cần phải biết điểm mạnh của họ. Một

người được sinh ra đã có sẵn một con đường cho họ rồi: Con vua thì lại

làm vua, con sãi ở chùa thì quét lá đa. Nhưng bây giờ người ta có

quyền chọn lựa. Chúng ta cần phải biết điểm mạnh của mình để có thể

biết ta là ai.

Cách duy nhất để tìm ra điểm mạnh của mình là phân tích hồi tiếp

[feedback analysis].

Bất cứ khi nào bạn có một quyết định quan trọng hay một hành động

bước ngoặc, hãy viết ra bạn mong chờ kết quả sẽ như thế nào. Chín

hay 12 tháng sau, so sánh với thực tế với sự kỳ vọng của bạn. Tôi (tác

giả Peter Drucker) đã thực hiện điều này khoảng 15 đến 20 năm nay,

và cứ mỗi lần làm vậy, nó luôn làm tôi ngạc nhiên.

Sự phân tích hồi tiếp chỉ cho tôi thấy, chẳng hạn – và tôi rất ngạc nhiên

– như tôi có một trực giác có khả năng thấu hiểu những nhà chuyên

môn, liệu họ là kỹ sư hay là kế toán, hay là chuyên viên nghiên cứu thị

trường.

Và nó cũng cho tôi thấy rằng tôi không phải là người “biết đủ thứ”.

Sự phân tích hồi tiếp này cũng chả có gì mới. Nó là phát kiến vào

khoảng thế kỉ 14 bởi những nhà thần hồi thời kỳ tăm tối ở Đức và khá

độc lập, khoảng 150 năm sau, John Calvin và Ignatius của Loyola, mỗi

người đã thống nhất nó vàa thực tập theo cách riêng.

Thực tế, sự chú trọng đặc biệt vào thể nghiệm những thói quen đã giải

thích tại sao những công trình của hai người đàn ông này – Chủ nghĩa

Calvin (Calvinist church) và tín ngưỡng Jesu (Jesuit order) – trở thành

điềm báo trong vòng 30 năm.

Quản trị bản thân Peter F. Drucker [Dịch và trình bày bởi Ken - mrKen.org@gmail.com]

[HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY 2005, page100-109]

Những danh nhân vĩ

đại trong lịch sử

như Napoleon, da

Vinci, Mozart luôn

luôn tự quản trị

chính họ. Điều đó,

trong một phạm vi

rộng đã khiến họ

trở thành những

người thực sự vĩ

đại. Nhưng họ là

những ngoại lệ hiếm

hoi, vì vậy cả tài

năng và việc làm

của họ dường như đã

vượt ra ngoài giới

hạn của người

thường. Hiện nay,

đa số chúng ta,

thậm chí những ai

trong chúng ta với

khả năng khiêm tốn,

đều sẽ cần phải học

cách quản trị và

phát triển bản

thân. Chúng ta sẽ

làm việc mà chúng

ta có thể đóng góp

được nhiều nhất. Và

chúng ta sẽ phải

thường xuyên tự

cảnh tỉnh và chiến

đấu trong suốt 50

năm làm việc. Sự

cảnh tỉnh thường

xuyên giúp chúng ta

biết cách thay đổi,

điều chỉnh việc làm

của mình như thế

nào và khi nào.

Thực hiện kiên trì phương pháp này sẽ giúp bạn trong vòng một

khoảng thời gian ngắn – khoảng hai hay ba năm – biết được điểm mạnh

của bạn nằm ở đâu và đây là điều quan trọng nhất cần phải biết.

Phương pháp này sẽ cho bạn thấy bạn đang thực hiện hay thất bại trong

việc gì đó khiến bạn không thể tối ưu điểm mạnh của bạn. Nó sẽ cho

bạn thấy chi tiết chỗ chưa hoàn thiện trong điểm mạnh của bạn. Và

cuối cùng, nó cho bạn thấy bạn không mạnh ở chỗ nào và không thể

làm điều gì.

Vài gợi ý cho việc thực hiện theo phương pháp phân tích hồi tiếp. Đầu

tiên và trước hết, tập trung vào những điểm mạnh của bạn. Đặt bản

thân bạn vào tình huống sao cho điểm mạnh của bạn tạo ra kết quả.

Thứ hai, tiếp tục hoàn thiện những điểm mạnh đó. Sự phân tích sẽ

nhanh chóng chỉ ra bạn cần hoàn thiện những kỹ năng nào và đòi hỏi

kỹ năng gì mới. Nó cũng chỉ ra lỗ hổng kiến thức của bạn và bạn có thể

lấp đầy những lỗ hổng đó. Những nhà toán học được sinh ra, nhưng

mọi người đều có thể học lượng giác (Mathematicians are born, but

everyone can learn trigonometry).(1)

Thứ ba, khám phá ra sự kiêu căng khi quá tự tin vào khả năng bản thân

giúp bạn khỏa lấp sự ngu muội và bỏ nó lại phía sau. Quá nhiều người,

đặc biệt là những chuyên gia trong một lĩnh vực, khinh thường kiến

thức trong những lĩnh vực khác hoặc tin rằng tỏa sáng có thể thay thế

cho kiến thức. Những kỹ sư hạng nhất luôn có xu hướng tự hào khi họ

biết rằng họ không biết điều gì về con người cả. Con người, theo họ,

quá rối rắm lộn xộn để có thể có được bộ óc của kỹ sư.

Nguồn lực con người chuyên nghiệp, một cách đối lập, lại thường tự

hào trên sự ngu muội cả về cách tính toán cơ bản và cả phép định lượng

của họ.

Hãy thực hiện nhằm đạt được những kỹ năng và kiến thức mà bạn cần

để nhận ra một cách toàn diện những điểm mạnh của bạn.

Nó là điều cốt lõi để chữa những thói quen xấu của bạn – những điều

bạn quen làm hay làm không được – hạn chế hiệu quả công việc và sự

thể hiện của bạn. Những thói quen này sẽ lộ ra nhanh chóng trong sự

hồi tiếp – sự nhìn lại quá trình mà bạn đã thực hiện. Ví dụ, một người

lập kế hoạch có thể thấy rằng cái kế hoạch đẹp đẽ đó thất bại bởi vì anh

ta không theo nó xuyên suốt. Kiểu như mấy ông lỗi lạc tin rằng ý tưởng

có thể dời núi. Nhưng thật sự thì xe ủi mới dời được núi, ý tưởng chỉ ra

chỗ mà xe ủi nên làm. Người lập kế hoạch này sẽ học được rằng công

việc không ngừng lại khi bản kế hoạch đã được hoàn thành. Anh ta

phải tìm được người có thể thực hiện kế hoạch đó và giải thích cụ thể

cho họ. Anh ta phải khiến nó thích nghi và thay đổi khi cần thiết để hợp

với thực tiễn. Và cuối cùng, anh ta phải quyết định khi nào thì nên

ngừng “đẩy” cái kế hoạch đó.

Peter Ferdinand Drucker

(19/11/1909 – 11/11/2005)

Ông là chuyên gia hàng đầu

thế giới về tư vấn quản trị.

Ông được coi là cha đẻ của

quản trị kinh doanh hiện đại.

Ông cũng là tác giả của rất

nhiều đầu sách quản lý nổi

tiếng.

Thời báo Tài chính (Finacial

Times) đã bình chọn ông là

một trong 4 nhà quản lý bậc

thầy của mọi thời đại (cùng

với Jack Welch, Phillip Kotler

và Bill Gates).

Đồng thời, sự hồi tiếp cũng sẽ làm lộ ra khi nào thì vấn đề thiếu cách

cư xử đúng [manners] phát sinh. Cách cư xử đúng đắn cũng như dầu

bôi trơn của một tổ chức vậy. Có một định luật là khi hay vật thể chạm

nhau thì sẽ tạo ra ma sát. Điều này đúng với con người cũng như vật

thể. Cách cư xử – đơn giản như những câu nói lịch sự “please” hay

“thank you” hay biết tên của một người, hỏi han chuyện gia đình họ -

đều có thể cho thấy hai người làm việc với nhau liệu rằng họ có thích

nhau hay không. Những người sáng dạ, đặc biệt là những người trẻ

tuổi, thường không hiểu điều này. Nếu sự phân tích cho thấy rằng công

việc tuyệt đỉnh của một người nào đó gặp thất bại ngay nó đòi hỏi sự

hợp tác, thì điều này cũng có thể cho thấy sự thiếu phép lịch thiệp, điều

đó nghĩa là thiếu cách cư xử.

So sánh sự mong chờ của bạn với kết quả nhận được cũng cho ta biết

ta không nên làm gì. Tất cả chúng ta đều có một đống lĩnh vực mà

chúng ta không có chút năng khiếu hay kỹ năng gì cả và cơ hội thật

nhỏ nhoi thậm chí chỉ để trở nên xoàng xĩnh!

Một người – đặc biệt là một lao động trí óc – không nên nhận việc,

nghề hay bổn phận trong những lĩnh vực này.

Sẽ thật phung phí sự cố gắng vô ích khi muốn cải thiện những lĩnh vực

vốn có không có năng lực, năng khiếu.

Để cải thiện từ không có năng lực [trong những lĩnh vực đó] đến hạng

xoàng còn cần nhiều năng lượng và chăm chỉ hơn là hoàn thiện điểm

mạnh đến chỗ xuất sắc.

Nực cười là hầu hết mọi người – đặc biệt là các giáo viên và các tổ

chức – lại luôn cố gắng biến những người không có khả năng thành

những con mèo ba chân. Năng lượng, nguồn lực, và cả thời gian nữa

đáng lẽ là nên dành cho việc tạo ra một siêu sao từ một người có năng

lực.

Làm thế nào tôi phát huy được?

Thật kinh ngạc là rất ít người biết cách làm thế nào để mọi việc ổn

thỏa. Thực vậy, hầu hết chúng ta thậm chí không biết đến sự khác biệt

giữa “làm” và “phát huy”. Quá nhiều người “làm” theo cách không

phải sở trường của họ, và bảo đảm luôn rằng đó không phải là “phát

huy”.

Đối với những người lao động trí óc, Làm thế nào tôi phát huy được?

có lẽ là một câu hỏi thậm chí còn quan trọng hơn Điểm mạnh của tôi là

gì? Kiểu như điểm mạnh của một người, thì việc làm sao người đó

phát huy lại là điều độc nhất. Nó trở thành vấn đề rất cá nhân.

Peter Ferdinand Drucker

Ông sinh ra ở thành phố Wien

nước Áo. Lấy bằng tiến sĩ luật

quốc tế ở đại học Frankfurt

(Đức).

Năm 1931 đến 1939, ông cùng

gia đình phải chạy trốn khỏi

Đức quốc xã. Ông nhập cư vào

Mỹ năm 1937.

Ông làm rất nhiều nghề. Ngoài

là bậc thầy về kinh tế học, ông

còn nghiên cứu các ngành

khoa học khác. Trong quá trình

truyền đạt kinh nghiệm kiến

thức của mình, ông áp dụng

nhiều phương pháp truyền đạt

những bài học qua những

phương pháp học thuật khác

nhau như sử học, văn học, tâm

lý học, xã hội học, triết lý, tôn

giáo,…

Ông nắm giữ 25 chứng chỉ học

vị tiến sĩ các lĩnh vực từ những

trường đại học Hoa Kỳ, Bỉ,

Czech, Tây Ban Nha, Anh cho

tới Thụy Sĩ.

Liệu rằng tính chất cá nhân đó là vấn đề tự nhiên hay do dưỡng dục, nó

chắc chắc đã được nhào nặn từ rất lâu trước khi người đó đi làm. Và làm

thế nào một người phát huy thì đã được xác định sẵn, cũng giống như

người ta giỏi hay không giỏi cái gì cũng đã được định sẵn vậy. Cách

thức một người phát huy có thể được tùy chỉnh chút ít, nhưng nó không

phải là được thay đổi hoàn toàn và tất nhiên là không dễ dàng gì. Giống

như người ta thay đổi kết quả bằng cách làm việc mà người ta thành

thạo, họ cũng thay đổi kết quả bằng cách làm việc mà họ phát huy tốt

nhất. Một vài nét tính cách chung cũng thường xác định luôn làm thế

nào người ta phát huy tốt nhất.

Tôi là một người-đọc hay người-nghe? Điều đầu tiên nên biết là liệu

bạn là người-đọc hay người-nghe. Quá ít người biết có hai típ người là

người-đọc hay người-nghe, và số biết cả hai thì lại càng hiếm. Thậm chí

số biết họ là ai trong hai loại kia còn hiếm hoi hơn nữa. Nhưng một vài

ví dụ sẽ cho thấy sự mông muội này tai hại như thế nào.

Khi Dwight Eisenhower [tổng thống thứ 34 của Hoa Kỳ] là Chỉ huy tối

cao của Lực lượng đồng minh châu Âu, ông ấy là cục cưng của báo giới.

Những cuộc họp báo của ông ấy nổi tiếng với phong cách riêng – Ông

Eisenhower hoàn toàn làm chủ bất cứ câu hỏi gì, và ông ấy có thể miêu

tả một tình huống hay giải thích một chính sách trong vòng hai hay ba

câu nói đẹp đẽ, bóng loáng và tao nhã. Mười năm sau, cũng cùng những

người ký giả đó – những người từng hâm mộ ông – rêu rao ông trong

tình trạng bị khinh bỉ công khai. Ông ấy không chú ý tới câu hỏi , họ

phàn nàn, và lúng túng trong khi thao thao bất tuyệt về cái gì đó không

liên quan.

Và họ luôn nhạo báng ông ấy như là kẻ-tàn-sát-tiếng-Anh-chuẩn khi đưa

ra những câu trả lời lung tung và ngữ pháp lộn xộn.

Eisenhower thật sự không biết ông thuộc típ người-đọc hay người-nghe.

Khi ông ấy là Chỉ huy tối cao ở châu Âu, những quan phụ tá của ông ấy

luôn phải bảo đảm rằng mọi câu hỏi đều được viết ra ít nhất là nửa giờ

trước khi buổi họp báo bắt đầu. Và sau đó Eisenhower hoàn toàn làm

chủ tình hình. Khi ông trở thành tổng thống, ông kế vị hai người nghe –

Franklin D. Roosevelt và Harry S. Truman. Cả hai người đó đều hiểu rõ

họ là người-nghe và cả hai đều tham gia những buổi họp báo mở free-

for-all. Eisenhower có lẽ bị che bởi cái bóng và phải làm những gì hai

người tiền nhiệm đã từng. Và kết quả là thậm chí ông ấy chả bao giờ

nghe những câu hỏi của báo giới. Và Eisenhower cũng không phải là

trường hợp cực đoan của mẫu người-không-phải-người-nghe.

Vài năm sau, Lyndon Johnson [tổng thống thứ 36 USA] tự hủy hoại

nhiệm kỳ tổng thống của mình, suy rộng ra thì cũng bởi không biết rằng

ông ấy thuộc típ người-nghe.

Peter Ferdinand Drucker

Ông là tác giả của 39 quyển

sách được dịch ra hơn 30 thứ

tiếng trên toàn thế giới.

Ông có 2 tiểu thuyết và một tự

truyện. Ngoài ra, ông còn là

đổng tác giả của một quyển

sách viết về Nghệ thuật vẽ tranh

Nhật Bản.

Ông còn làm 8 loạt phim giáo

dục về đề tài quản trị.

Ông cũng từng là cây bút chính

cho tờ Wall Street Journal và

viết nhiều bài cho Harvard

Business Review, The Alantic

Monthly và The Economist.

Ngoài ra, ông còn là cố vấn

viên cho nhiều tổ chức kinh

doanh và phi lợi nhuận ngay cả

những năm chín mươi tuổi.

Ông đặc biệt nổi tiếng ở Nhật

Bản, và còn nổi tiếng hơi sau sự

kiện “Một nữ quản lý đội bóng

chày trường trung học Nhật Bản

đọc cách quản lý của Peter sẽ

thế nào?”.

Người tiền nhiệm của ông ấy, John Kennedy, là một người-đọc, ông

ấy đã tập hợp một nhóm những cây bút xuất sắc thành một nhóm trợ tá,

và bảo đảm là họ viết cho ông trước khi tự viết vào sổ tay của mình.

Johnson giữ những người này lại trong đội ngũ của ông ấy – và họ vẫn

viết. Ông ấy không bao giờ, như vẻ bề ngoài, hiểu được một chữ nào

mà họ viết. Lúc còn là thượng nghị sĩ, Johnson thật oai hùng rực rỡ,

như một nghị-sĩ-hùng-biện phải như vậy, trên tất cả, là một người-

nghe.

Rất ít người-nghe có thể biến thành hay bị biến thành một người-đọc

giỏi, và ngượi lại cũng vậy. Vì vậy, người-nghe nếu muốn trở thành

người-đọc sẽ chịu cùng số phận với Lydon Johnson, ngược lại người-

đọc muốn trở thành người nghe cũng sẽ chịu cùng số phận với Dwight

Eisenhower. Họ không thể phát huy hay tùy biến được.

Tôi học như thế nào đây? Điều thứ hai để biết làm sao phát huy là

phải biết làm sao để học. Nhiều cây bút hàng đầu – Winston Churchill

là một ví dụ - học rất tệ ở trường. Họ có xu hướng cho rằng việc học ở

trường là một trò tra tấn thuần túy. Ít có bạn cùng lớp nào của họ có

cách nghĩ giống họ. Họ không thấy vui lắm khi ở trường, tệ hơn nữa là

phải chịu đựng sự buồn chán.

Chú thích rằng những cây bút (hay người-viết) thì, như một quy luật,

không thể học bằng cách đọc hay nghe. Họ học bằng cách viết. Vì nhà

trường không cho họ học kiểu này nên họ học rất tệ.

Nhà trường ở nơi nào cũng vậy, họ cố làm ra vẻ như chỉ có một cách

học duy nhất và mọi người đều có thể học giống nhau. Ép uổng theo

cách đó, các giáo viên vô hình chung chỉ đường xuống địa ngục cho

học sinh – những người có cách học hoàn toàn khác.

Thay vào đó, họ có cả nửa tá cách học khác nhau.

Có không ít người giống như Churchill, học bằng cách viết. Vài người

học bằng cách chép ghi chú. Beethoven chẳng hạn, để lại cả đống sổ

ghi chú, và ông ấy nói ông thật sự chả bao giờ nhìn chúng khi soạn

nhạc.

Người ta hỏi ông tại sao ông lại giữ chúng, ông trả lời “Nếu tôi không

viết xuống ngay tức khắc, tôi sẽ quên nó ngay lập tức. Nếu tôi viết

xuống sổ ghi chú, tôi không bao giờ quên, và cũng chẳng bao giờ cần

nhìn lại nó nữa”. Một số người khác lại học bằng cách làm. Một số

khác thì học bằng cách độc thoại, tự nói tự nghe.

Hai quyển sách đầu tiên của

ông là “Kết cuộc của con

người kinh tế” (1939) và

“Tương lai con người công

nghiệp” (1942) đã tạo ra một

bước ngoặt mới trong nhận

thức của thế giới “hậu công

nghiệp”.

Hai cuốn sách này đã gây sự

chú ý đặc biệt đến tập đoàn

GM, là tập đoàn lớn nhất thế

giới lúc bấy giờ. Họ đã mời

ông tiếp cận công ty, từ giám

đốc đến công nhân để viết về

công ty.

Một ông CEO mà tôi biết, người đã biến chuyện làm ăn nhỏ bé xoàng

xĩnh của gia đình thành một công ty dẫn đầu trong ngành, là một người

học bằng cách nói. Ông ấy có thói quen gọi toàn bộ đội ngũ nhân viên

cấp cao vào văn phòng một lần mỗi tuần và ngồi nói chuyện với họ hai

hay ba giờ đồng hồ. Ông ấy sẽ nêu những vấn đề chính sách và tranh

luận nó ở ba vị trí khác nhau. Ông ấy hiếm khi yêu cầu đám trợ tá góp ý

hay đặt câu hỏi; đơn giản ông chỉ cần thính giả ngồi nghe ông nói mà

thôi. Đó là cách ông học được. Và mặc dù ông là một trường hợp đặc

biệt thật sự, nhưng học bằng cách nói thì không có gì là bất bình thường.

Một luật sư thử việc thành công cũng làm vậy, nhiều thầy thuốc chẩn

bệnh cũng vậy (và tôi cũng vậy).

Trong tất cả những điều quan trọng để hiểu bản thân, việc hiểu rõ bạn

nên học thế nào là điều dễ dàng đạt được nhất. Khi tôi hỏi người ta

“Cách nào giúp bạn học được?” thì hầu hết họ đều biết trả lời. Nhưng

khi tôi hỏi “Bạn có làm điều đó không?” thì rất ít câu trả lời là có. Và

hơn nữa, thực hành những điều đó chính là chìa khóa để phát huy; nói

đúng ra là, việc không thực hành những điều này sẽ kết án người này

vào loại người-không-thể-phát-huy.

Tôi là người-đọc hay là người-nghe? Và Tôi học như thế nào đây? là

những câu đầu tiên để hỏi.

Nhưng không có nghĩa là những câu duy nhất.

Để quản lý bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng cần phải hỏi Liệu tôi

làm tốt hơn khi hợp tác hay một mình? Và nếu bạn làm tốt khi hợp tác,

sau đó bạn phải hỏi tiếp Trong mối quan hệ nào? Một số người thì làm

tốt nhất ở vị trí cấp dưới hơn.

Tướng George Patton, anh hùng quân đội Mỹ hồi thời Đệ nhị thế chiến,

là một ví dụ điển hình. Patton là chỉ huy quân đoàn hàng đầu. Đúng hơn

là khi ông chuẩn bị trở thành một chỉ huy độc lập. Tướng George

Marshall, tham mưu trưởng quân đội Mỹ - và có lẽ là người phát hiện

nhân tài thành công nhất lịch sử hoa kỳ - nói rằng “Patton là một người-

thực-thi giỏi nhất mà quân đội Hoa Kỳ từng đào tạo, nhưng anh ta lại là

một chỉ huy tệ.”. Một số người làm việc tốt nhất ở vị trí thành viên của

đội.

Nhiều người khác thì lại làm tốt nhất khi làm một mình. Một số khác thì

có năng khiếu đặc biệt như làm huấn luyện viên hay cố vấn viên.

Cuốn sách “Khái niệm công ty” ra

đời năm 1946 đã nhanh chóng trở

thành best seller không chỉ ở Mỹ

và Nhật mà còn được dịch ra rất

nhiều thứ tiếng và được tái bản cho

đến ngày nay.

Cuốn sách đã khởi đầu cho phong

trào “phân cấp”, “phân quyền” ảnh

hưởng đến hầu hết mọi doanh

nghiệp hiện đại.

Trong cuốn này, lần đầu tiên

Drucker đưa ra khái niệm “trao

quyền” cho công nhân vì ông tin

rằng công nhân là nguồn lực chứ

không chỉ là chi phí. Ông là người

kịch liệt phê phán quan niệm cho

rằng công nhân chỉ là một con ốc

trong dây chuyền sản xuất bởi ông

khẳng định dây chuyền chỉ vận

hành bằng tốc độ của người công

nhân chậm nhất và sản xuất theo

kiểu này không khuyến khích sự

sáng tạo của công nhân.

Đây cũng là lần đầu tiên ông nêu

khái niệm “người công nhân tri

thức” vì ông cho rằng thế giới đang

dần dịch chuyển từ nền kinh tế

hàng hóa sang nền kinh tế tri thức.

Bây giờ những khái niệm này đã

trở thành chuyện bình thường

nhưng vào thời đó nền công nghiệp

Mỹ đang chịu ảnh hưởng của tư

tưởng sản xuất dây chuyền của

Frederick Taylor, công nhân được

xem như những con rô-bốt chỉ biết

siết ốc.

Một câu hỏi quan trọng khác là: Tôi tạo được kết quả vơi tư cách một

người ra quyết định hay một người tư vấn đưa ra lời khuyên? Nhiều

người phát huy tốt nhất ở vị trí người tư vấn nhưng lại không thể chịu

đựng được trọng trách và áp lực khi ra quyết định. Nhiều người khác thì

ngược lại, cần một người tư vấn cho lời khuyên để họ suy nghĩ; sau đó

họ có thể ra quyết định và thi hành điều đó nhanh chóng, tự tin, và dũng

cảm.

Đây là một lý do mà những người-số-hai trong một tổ chức thường thất

bại khi “lên lon” thành người-số-một. Vị trí dẫn đầu đòi hỏi sự ra quyết

định. Người ra quyết định mạnh mẽ thường đặt người nào đó mà họ tin

tưởng vào vị trí người-số-hai dưới quyền họ như là một cố vấn viên và

trong vị trí đó người này nổi bật hơn.

Nhưng trong vị trí số một, cùng một người đó lại thất bại. Anh ta hay cô

ta biết rằng nên quyết định như thế nào nhưng không thể chấp nhận

trách nhiệm của việc thật sự ra quyết định.

Những câu quan trọng khác cần phải hỏi gồm có:

Tôi có làm việc tốt dưới áp lực không, hay tôi có cần một môi trường

làm việc có tính kết cấu cao và có thể dự đoán được hay không? Tôi

làm việc tốt nhất khi làm cho tổ chức lớn hay tổ chức nhỏ? Ít người có

thể làm tốt trong mọi loại môi trường.

Rất nhiều lần, tôi gặp những người rất thành công trong tổ chức lớn

nhưng lại lúng túng kinh khủng khi chuyển qua tổ chức nhỏ hơn. Và

ngược lại cũng vậy.

Như là lời kết, tôi xin lặp lại: Đừng cố gắng thay đổi bản thân. Hãy làm

hết sức để nâng cao khả năng phát huy điểm mạnh của bạn. Và đừng cố

gắng thử thách bản thân với những gì bạn không phát huy được hay

phát huy rất tệ.

Giá trị của tôi là gì?

Để có thể quản trị bản thân, cuối cùng bạn phải hỏi Giá trị của tôi là gì?

Đây không phải là một câu hỏi về đạo đức. Trong sự liên quan tới đạo

đức, các nguyên tắc thì giống nhau đối với mọi người, và bài kiểm tra

thì đơn giản thôi.

Tôi gọi nó là bài kiểm tra “soi gương” (mirror test). Trong những năm

đầu của thế kỷ này, nhà ngoại giao được chú ý nhiều nhất của các cường

quốc là đại sứ của Đức ở Luân Đôn. Ông ấy rõ ràng được sinh ra để làm

những điều tuyệt vời – trở thành bộ trưởng ngoại giao quốc gia, hay ít

nhất, nếu không phải là thủ tướng.

Trong cuốn sách “Thực

hành quản lý” (1954) ông

lần đầu tiên đưa ra cụm từ

“quản lý theo mục tiêu” đến

nay vẫn còn thời thượng.

Ông cho rằng quản lý phải

biết đặt ra những mục tiêu

dài hạn rõ ràng và biết biến

những mục tiêu này thành

những yêu cầu ngắn hạn cụ

thể cho giới quản lý trung

gian thi hành.

Tom Peters, một nhà lý

thuyết quản trị nổi tiếng

khác, nói: “Ông là nhà sáng

tạo, là nhà phát minh quản

trị hiện đại. Trong đầu thập

niên 1950, không ai có công

cụ gì để quản lý các tổ chức

rất phức tạp một cách khoa

học. Drucker là người đầu

tiên trao cho chúng ta cẩm

nang để làm điều đó”.

Trong bài báo viết về ông

trên tờ BusinessWeek, tác

giả John Byrne viết: “Những

gì John Maynard Keynes

đối với kinh tế học hay

Edwards Deming đối với

chất lượng cũng giống như

Drucker đối với quản trị”.

Ông thường đi trước thời

đại khoảng 20 năm. “Thật

khó lòng nêu ra một khái

niệm quản trị hiện đại đáng

kể nào mà không do

Drucker từng phát biểu

trước tiên”, giáo sư James

O’Toole nói.

Vào khoảng năm 1906, ông ấy - một cách xấc xược – thà bỏ việc còn

hơn là phải chủ trì một buổi dạ yến theo lệnh của đoàn ngoại giao của

nhà vua Edward VII. Nhà vua là một người lăng nhăng ai cũng biết tiếng,

và điều đó rõ ràng cho thấy ông ta muốn buổi dạ yến loại nào. Nhà đại sứ

báo lại với nhà vua rằng: “Tôi không chấp nhận được việc nhìn thấy một

thằng ma cô dắt mối trong gương khi cạo râu vào buổi sáng.”. Đó chính

là “mirror test”. Đạo đức đòi hỏi bạn phải hỏi chính mình: Bạn muốn

thấy loại người nào trong gương vào buổi sáng? Giá trị đạo đức gì trong

một kiểu tổ chức hoặc hoàn cảnh cũng là giá trị đạo đức trong những thứ

khác.

Nhưng đạo đức chỉ là một phần của hệ thống giá trị - đặc biệt là hệ thống

giá trị của một tổ chức.

Làm việc trong một tổ chức, cái sở hữu một hệ thống giá trị có thể là

không chấp nhận được hoặc không phù hợp với giá trị của một cá nhân

khiến người đó vỡ mộng và không phát huy được.

Dường như điều này đúng với kinh nghiệm của một người điều hành

nguồn lực con người rất đỗi thành công, người đã sở hữu một công ty

riêng sau đó bị sát nhập với một tổ chức lớn hơn. Sau khi sát nhập, cô ấy

được thăng chức để làm việc mà cô ta làm giỏi nhất, trong đó có việc lựa

chọn nhân lực vào những vị trí quan trọng.

Người điều hành này tin tưởng một cách sâu sắc rằng công ty nên thuê

người cho những vị trí này từ bên ngoài chỉ khi nào vắt kiệt nhân lực bên

trong mà vẫn không tìm được ứng cử viên xứng đáng. Nhưng công ty

mới của cô ta lại tin rằng đầu tiên phải tìm kiếm ở bên ngoài “để mang

luồng gió mới”. Có vài điều cần bàn về hai cách tiếp cận này, theo kinh

nghiệm của riêng tôi, cách thích hợp phải dung hòa cả hai. Tuy nhiên, họ

lại về cơ bản thì xung khắc nhau, không phải ở chính sách mà là ở giá trị.

Họ tỏ ra những cách nhìn khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con

người; cách nhìn khác nhau về trách nhiệm của tổ chức đối với người của

họ và sự phát triển của họ; và cách nhìn khác nhau về sự đóng góp quan

trọng nhất của một người đối với tổ chức. Sau vài năm thất vọng, người

điều hành bỏ việc – khi mất đi một khoản tài chính đáng kể. Giá trị của

cô ấy và giá trị của tổ chức đơn giản là không tương đồng.

Tương tự, liệu một công ty dược cố gắng đạt được hiệu quả bằng cách

kiên trì, với những cải tiến nhỏ hay bằng cách tận dụng cơ hội, một cách

đắt đỏ, và “bức phá” một cách liều lĩnh không phải là một câu hỏi có lợi?

Kết quả của các chiến lược đó đều khá giống nhau. Trên cơ bản, có sự

xung đột giữa một hệ thống giá trị trong đó sự đóng góp của công ty dưới

dạng giúp đỡ những bác sĩ làm tốt hơn những gì họ đang làm, và một hệ

thống giá trị trong đó định hướng phải tạo ra khám phá phát hiện khoa

học mới.

Ngoài những khái niệm

được giới thiệu ở trên,

Drucker còn là người đầu

tiên, từ những năm 1950,

cho rằng doanh nghiệp

không chỉ là bộ máy kiếm

tiền mà còn có trách nhiệm

như một công dân trong xã

hội, rằng “không có khách

hàng thì không có doanh

nghiệp” - một điều tưởng

như sơ đẳng nhưng là nền

tảng của khoa marketing

hiện đại.

Đến những năm 1980,

Drucker bắt đầu tỏ ra hoài

nghi về thế giới kinh doanh.

Ông không còn thấy doanh

nghiệp như một nơi lý tưởng

để tạo dựng cộng đồng,

ngược lại, thế giới kinh

doanh đã làm nảy sinh lòng

tham, tính ích kỷ, đi ngược

lại những gì ông từng rao

giảng. Lúc đó ông trở thành

tiếng nói phê phán giới kinh

doanh nước Mỹ mạnh nhất.

Trong một bài viết nổi tiếng,

ông cho rằng giới lãnh đạo

doanh nghiệp không nên

lãnh lương quá 20 lần lương

nhân viên bình thường. Ông

phê bình xu hướng sáp

nhập thời thượng và bộ máy

trung gian cồng kềnh nhiều

trợ lý, trợ tá lúc đó. Ông

giận dữ lên án những công

ty có giám đốc lãnh lương

tiền triệu nhưng lại sa thải

hàng nghìn công nhân.

Liệu một chuyện làm ăn nên chạy theo thành quả ngắn kỳ hay đẩy

mạnh theo kế hoạch dài hơi cũng là một câu hỏi về những giá trị.

Những nhà phân tích tài chính tin rằng hoàn toàn có thể chạy theo cả

hai cùng lúc.

Doanh nhân thành công cần hiểu rõ hơn. Để chắc rằng, mọi công ty đề

phải tạo ra những thành quả ngắn hạn.

Nhưng trong bất cứ sự xung đột nào giữa những thành quả ngắn hạn và

sự phát triển dài hạn, mỗi công ty sẽ xác định ưu thế riêng của nó.

Đây cơ bản không phải là sự bất đồng về mặt kinh tế. Về cơ bản thì nó

là xung đột giá trị đối với chức năng kinh doanh và trách nhiệm của

mặt quản lý.

Những xung đột giá trị không bị giới hạn đối với những tổ chức doanh

nghiệp. Một trong những giáo hội phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ tính

toán sự thành công của họ bằng số giáo dân mới. Lãnh đạo của họ tin

rằng vấn đề là có bao nhiêu người mới gia nhập vào giáo đoàn. Rồi sau

đó Chúa Trời sẽ chăm lo cho những nhu cầu tinh thần của họ, hoặc ít

nhất là theo một tỷ lệ phần trăm nào đó. Một cách khác, giáo hội theo

phái Phúc Âm tin rằng vấn đề là sự phát triển tinh thần của mọi người.

Giáo hội này sẽ khai trừ những người mới nếu họ tham gia mà không

thể kết nối với tinh thần của tôn giáo này.

Lần nữa, đây không phải là vấn đề của những con số.

Thoạt nhìn, giáo hội thứ hai có vẻ phát triển chậm hơn. Nhưng nó bảo

đảm được sự cân đối giữa những người mới và những người trước đó.

Nó phát triển, nói cách khác, nó vững chắc hơn.

Đây cũng không phải là một vấn đề thuộc về thần học hay vấn đề thứ

yếu. Nó là vấn đề về những giá trị. Trong một cuộc tranh luận công

khai, một mục sư nói rằng “Bạn phải đến với giáo hội trước, nếu không

thì bạn sẽ không bao giờ tìm thấy cánh cổng dẫn tới thiên đường.”.

“Không”,một người khác trả lời, “tới khi lần đầu tiên bạn nhìn thấy

cánh cổng thiên đường, bạn vẫn chưa thuộc về giáo hội.” Tổ chức cũng

như con người, đều có những giá trị riêng.

Để có thành công tối đa trong một tổ chức, giá trị của một người phải

phù hợp với giá trị của tổ chức. Chúng không cần phải giống y như

nhau, nhưng chũng phải đủ gần để cùng tồn tại. Nếu khác đi, người đó

không những rất thất vọng mà còn chả làm được gì nên chuyện nữa.

Những điểm mạnh và cách phát huy chúng của một người hiếm khi

tương phản; chúng thường bổ sung cho nhau. Nhưng cũng có khi có sự

tương phản giữa giá trị của một người với những điểm mạnh của người

đó.

Những năm cuối đời, ông vẫn viết sách và giảng bài nhưng chuyển sự chú ý của mình vào các tổ chức phi lợi nhuận, thay đổi suy nghĩ của những nơi điều hành các tổ chức này, rằng dù mục tiêu của họ là “thay đổi cuộc đời” chứ không phải “tối ưu hóa lợi nhuận”, họ cũng phải hoạt động như doanh nghiệp - tức là đánh giá bằng hiệu quả chứ không chỉ bằng ý định tốt đẹp.

Có lẽ đóng góp sau cùng của ông là cho ngôi trường ông dạy đang mang tên ông. Hiệu trưởng trường Peter Drucker nghĩ rằng ảnh hưởng của Drucker suy giảm vì ngày càng khó tìm tiền tài trợ cho nhà trường, bèn quyết định thêm vào tên trường cụm từ Masatoshi Ito là tên của nhà sáng lập chuỗi cửa hàng 7-Eleven ở Nhật và Bắc Mỹ để lấy 20 triệu Đôla vào năm 2003. Sinh viên biểu tình phản đối. Và Peter Drucker tình nguyện ra thuyết phục sinh viên. “Tôi nghĩ rất có khả năng ba năm sau ngày tôi qua đời, tên tôi sẽ không còn lợi thế gì nữa. Nay bỏ tên tôi mà thêm được tiền thì lời quá còn gì”.

Những gì mà một người làm tốt – thậm chí rất tốt và thành công – đôi

khi có thể không khớp với hệ giá trị của người đó. Trong trường hợp đó,

những việc như vậy trở nên không đáng bỏ công để cống hiến cả đời

(hay thậm chí đó là những việc đáng giá).

Nếu có thể, cho phép tôi xen vào một ghi chú cá nhân. Nhiền năm trước,

tôi thật khó khăn khi đứng giữa những giá trị của tôi và những gì mà tôi

đã làm một cách thành công. Tôi làm rất tốt ở vị trí chủ một ngân hàng

đầu tư non trẻ ở London vào giữa những năm 1930, và công việc này

hoàn toàn khớp với những thế mạnh của tôi. Hơn nữa, tôi không thấy

mình đóng góp được gì ở vị trí quản lý tài sản. Con người, theo tôi nhận

thấy, là những gì mà tôi quý trọng, và tôi thấy không khả quan lắm trong

việc cố trở thành người giàu nhất trong nghĩa địa.

Tôi không có tiền và không có triển vọng trong những công việc khác.

Bất chấp sự suy sụp tiếp diễn, tôi bỏ việc – và đó là điều đúng đắn mà

tôi làm. Những giá trị, trong một cách nói khác, là và nên là bài kiểm tra

tối thượng. [tức là bài kiểm tra dành cho bản than quan trọng nhất –

ultimate test]

Tôi thuộc về đâu?

Một số rất ít người sớm được biết họ thuộc về đâu. Những nhà toán học,

nhà soạn nhạc, và đầu bếp, ví dụ vậy, thường là những nhà toán học, nhà

soạn nhạc, và đầu bếp ngay khi học bốn hay năm tuổi. Những bác sĩ thì

thường quyết định nghề nghiệp của mình trong thời thiếu niên, nếu

không sớm hơn.(2)

Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt là những người có năng khiếu bẩm

sinh, thường không thật sự biết được họ thuộc về đâu cho tới khoảng

giữa hai mươi và ba mươi tuổi. Thời điểm đó, tuy vậy, họ nên biết

những câu trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi làm sao

phát huy nó? Và Giá trị của tôi là gì? Và sau đó họ có thể và nên quyết

định họ thuộc về đâu.

Đúng ra là, họ nên quyết định xem họ không thuộc về đâu thì hơn. Một

người nếu nhận ra rằng người đó không thể phát huy tốt ở một tổ chức

lớn thì cũng nên học cách nói không với một vị trí trong tổ chức đó. Một

người nếu nhận ra rằng người đó không phải là một người ra quyết định

thì cũng nên học cách nói không với nhiệm vụ ra quyết định. Tướng

Patton [người có lẽ chả bao giờ học được điều này] nên học cách nói

không với chức vị chỉ huy độc lập.

LiMA là một ngôi trường mà ở đó mỗi người có thể học được cách “nhận thức lại chính mình” để “tái cấu trúc cuộc đời” và “phát triển bản thân”. Từ đó, mỗi cá nhân có thể phát huy hết tiềm năng và tối đa hóa giá trị bản thân để hướng đến một cuộc đời thành công hơn và một cuộc sống hạnh phúc hơn.

Hoài bão của LiMA là "Nỗ lực giữ vai trò là ngôi trường đi tiên phong trong việc định hình và phát triển chuyên ngành “quản trị cuộc đời” và “chiến lược cuộc đời” tại Việt Nam, đồng thời trở thành một ngôi trường “quản trị cuộc đời” có uy tín quốc tế trong việc nghiên cứu và phát triển giá trị con người".

Với định hướng giáo dục cơ bản là “Học những gì đặc biệt cần thiết cho cuộc đời, nhưng chưa được dạy hay ít được dạy ở trường”, LiMA mong muốn và nỗ lực lan tỏa rộng rãi những giá trị nhân văn, những cách nghĩ tích cực, những lối sống lành mạnh, những lý luận nền tảng về cuộc đời và con người… nhằm góp phần hun đúc những nền tảng văn minh trong cộng đồng xã hội.

(trích giới thiệu về LiMA)

Quan trọng hơn nữa, biết câu trả lời của những câu hỏi này khiến cho một

người có thể nói với một cơ hội, một sự chuyển nhượng, hay một bổn phận:

“Vâng, tôi sẽ làm việc này. Nhưng đây là cách mà tôi sẽ làm. Đây sẽ là

cách nó cấu trúc. Đây sẽ là cách mà mối quan hệ tạo ra. Đây là là những

thành quả mà anh có thể trông đợi từ tôi, và trong khung thời gian này, bời

vì đây là cách nói lên tôi là ai.” Những nghề nghiệp thành công thì không

được lập kế hoạch. [Successful careers are not planned]

Họ phát triển khi người ta được chuẩn bị cho những cơ hội bởi vì họ hiểu

điểm mạnh của họ, phương pháp làm việc của họ, giá trị của họ. Biết nơi

nào mà một người thuộc về có thể biến đổi một con người bình thường –

chăm chỉ và khá nhưng lại xoàng xĩnh – trở thành một người phát huy nổi

bật.

Tôi nên đóng góp điều gì?

Xuyên suốt lịch sử, phần rất cực kỳ công người ta chả bao giờ hỏi câu này.

Tôi nên đóng góp điều gì? Họ được bảo phải đóng góp điều gì, và những

công tác của họ cũng được sai bảo bởi bản thân công việc như là nông dân

hay là thợ thủ công – hay là bởi một ông chủ bà chủ nào đó – như một

người đầy tớ. Và mãi đến rất gần đây, người ta cho rằng hầu hết mọi người

đều là cấp dưới – những người làm việc mà người khác sai bảo. Thậm chí

trong những năm 1950 và 1960, những người lao động trí tuệ mới (được

gọi là “đầy tớ tổ chức” - organization men(3)) nhờ cậy phòng nhân sự công

ty của họ lên kế hoạch cho cuộc đời họ.

Sau đó trong những năm cuối 1960, không ai muốn bị bảo phải làm này

làm nọ nữa. Những người đàn ông và phụ nữ trẻ bắt đầu hỏi. Làm gì / muốn

làm gì? Và những gì họ nghe là cách để đóng góp là “làm theo ý mình”

(“do your own thing”). Nhưng giải pháp này đã sai lầm cũng giống như

những “đầy tớ tổ chức” vậy. Rất ít người tin rằng làm việc theo ý mình sẽ

hướng họ đến với cách giành được sự đóng góp, sự tự đáp ứng nhu cầu, và

thành công.

Nhưng không, không có sự trở lại câu trả lời cũ kỹ là làm những gì bạn

được sai bảo hay được chỉ định. Những người lao động trí tuệ nói riêng

phải học cách đặt câu hỏi mà họ chưa bao giờ hỏi trước đó: Sự đóng góp

của tôi tốt nhất là gì? Để trả lời nó, họ phải xác định được ba yếu tố chủ

chốt: “Hoàn cảnh yêu cầu điều gì? Tìm ra những điểm mạnh của tôi, cách

tôi phát huy tốt nhất, những giá trị của tôi, và làm sao tôi đóng góp nhiều

nhất để làm những gì cần hoàn thành? Và cuối cùng, những thành quả nào

cần phải đạt được để tạo nên sự khác biệt? Giống như kinh nghiệm của một

nhà quản lý bệnh viện mới được bổ nhiệm. Đây là một bệnh viện có uy tín,

nhưng danh tiếng đó lại tuột tuột dốc suốt 30 năm. Nhà quản lý mới quyết

định rằng sự đóng góp của ông sẽ là gầy dựng một chuẩn mực tuyệt vời

trong một khu vực quan trọng trong vòng hai năm. Ông ta chọn cách tập

trung vào phòng cấp cứu, là những phòng lớn, lộ liễu và nhếch nhác. Ông ta

quyết định rằng mỗi bệnh nhân khi được đưa vào phòng cấp cứu phải được

Giản Tư Trung (trái) và Michael Porter (phải)

Giản Tư Trung

Giản Tư Trung hiện là giảng viên

chính trong các khóa học “Quản trị

cuộc đời” của trường Quản Trị

Cuộc Đời LiMA – một trường

thuộc tổ chức giáo dục PACE.

Ông sinh ra và lớn lên tại đất học

Nghệ An, cuộc đời trải qua nhiều

nghề và mang trong mình một

khát vọng lớn.

Ông đã giảng dạy cho hàng ngàn

doanh nhân. Mang trong mình

“Khát vọng doanh trí” và tâm

nguyện “Chung tay lan tỏa tri

thức”, ông đang đi những bước

vững chắc trên con đường canh

tân giáo dục nước nhà.

Với kinh nghiệm cuộc sống cùng

khả năng đứng lớp với một ngọn

lửa nhiệt tình cháy rực, ông luôn

đốt lên tinh thần của mọi học viên

với phong cách không kém phần

dí dỏm.

Những triết lý sống:

“Con người không phải được đánh

giá bằng danh vị mà bằng chính

những gì mà người đó đã làm

được trong cuộc đời.”

“Đừng cho người con cá, cũng

đừng cho họ cần câu. Hãy cho họ

động lực muốn được câu cá.”

chăm sóc bởi một y tá đủ năng lực chuyên môn trong vòng 60 giây. Trong

vòng 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện phải trở thành kiểu mẫu cho

mọi bệnh viện ở Mỹ, và trong vòng hai năm thêm nữa, toàn bộ cả bệnh viện

sẽ biến đổi.

Như ví dụ được giả thuyết như vậy, thật sự nó khó có thể thực hiện được –

hoặc thậm chí là đặc biệt sinh lợi – nếu chịu nhìn xa hơn. Một kế hoạch

thông thường chỉ có thể kiểm soát dưới 18 tháng và còn phải thật sự hợp lý

rõ ràng và thật cụ thể. Cho nên, câu hỏi trong những trường hợp này nên là:

Ở đâu và làm thế nào mà tôi có thể đạt được những thành quả tạo nên sự

khác biệt trong vòng một năm rưỡi nữa? Câu trả lời phải cân bằng giữa vài

điều. Đầu tiên, thành quả phải nên khó đạt được – chúng phải đòi hỏi “sức

căng”

Nhưng chúng cũng phải trong tầm với. Nhắm tới những thành quả không thể

đạt được – hoặc chỉ có thể dưới mức tình thế không mong đợi nhất – thì

không phải là tham vọng, mà là ngu ngốc. Thứ hai, những thành quả phải có

ý nghĩa.

Chúng phải tạo sự khác biệt. Cuối cùng, những thành quả sẽ xuất hiện, nếu

tất cả đều khả thi, và đo lường được. Từ đây sẽ xuất hiện một khóa hành

động: làm gì, bắt đầu ở đâu và như thế nào, và phải đặt mục tiêu và giới hạn

gì.

Trách nhiệm trong quan hệ

Rất ít người tự họ làm và đạt được thành quả - một số ít nghệ sĩ, một số ít

nhà khoa học, một số ít vận động viên. Hầu hết mọi người đều làm việc với

những người khác và đạt hiệu quả. Thực tế là liệu họ là thành viên trong một

tổ chức hay là một lao động độc lập. Quản trị bản thân đòi hỏi trách nhiệm

trong quan hệ. Ở đây có hai phần.

Trước hết là chấp nhận thực tế rằng người khác có nhiều chỗ độc đáo hơn

bạn. Họ cố chấp đúng như bản tính con người vậy.

Điều này nghĩa là họ cũng có những thế mạnh của họ; họ cũng có những

cách thức làm việc của họ; họ cũng có những giá trị của họ. Bởi vậy, để thật

hiệu quả bạn phải biết những điểm mạnh, những khả năng phát huy, và

những giá trị của những đối tác của bạn.

Nó nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng thật sự hiếm ai quan tâm. Điển hình là một

người được huấn luyện để viết báo cáo trong nhiệm vụ đầu tiên của mình

bởi vì sếp là một người-đọc. Thậm chí khi người sếp tiếp theo là một người-

nghe, thì người này vẫn tiếp tục viết báo cáo như vậy, luôn luôn như vậy,

chẳng tạo ra kết quả gì cả.

Luôn luôn như vậy, sếp cũng nghĩ nhân viên này thật đần độn, bất tài và

chây lười, và cậu ta hay cô ta sẽ chả ra trò trống gì. Nhưng điều đó có thể

“Sống 24 giờ một ngày

– Arnold Bennett” tại

Việt Nam hiện có bản

dịch tiếng Việt của

dịch giả Nguyễn Hiến

Lê.

Đây là một cuốn sách

tuyệt vời về cách

quản lý thời gian

trong thế giới quá

đỗi bận rộn và gấp

gáp. Nó mang đến

những triết lý sống

và thưởng thức cuộc

sống bất hủ.

Những kỹ năng trong

cuốn sách sẽ đem đến

cho người đọc từng

phút từng giây quý báu.

tránh được nếu nhân viên chỉ cần nhìn vào sếp mới và phân tích xem sếp

của mình phát huy như thế nào.

Những người sếp cũng chẳng chịu liếc qua bảng biên chế cũng như phân

công trách nhiệm. Họ khác biệt và họ được giao quyền để làm việc theo

cách mà họ làm tốt nhất, phận sự của những người làm việc với họ là phải

quan sát họ, để tìm ra cách làm việc của họ, và kết nối họ với những gì tạo

nên sếp họ một cách hiệu quả nhất.

Điều này, thực tế, chính là bí mật “phép quản lý” của sếp.

Điều giống như vậy cũng đúng với những đồng nghiệp của bạn. Mỗi người

làm việc theo cách riêng của cô ta hay anh ta, chứ không phải cách của bạn.

Và mỗi người được giao quyền làm việc theo cách của họ. Vấn đề là liệu

họ có phát huy hay không và những giá trị của họ là gì. Về vấn đề họ phát

huy như thế nào – mỗi người lại thích làm theo cách khác nhau. Bí mật đầu

tiên của sự hiệu quả là hiểu đồng sự của bạn và dựa vào đó, bạn có thể làm

cho những điểm mạnh của họ, cách làm việc của họ và những giá trị của họ

tạo được kết quả tốt. Mối quan hệ làm việc lấy nền tảng là con người cũng

như họ lấy nền tảng là công việc vậy.

Phần thứ hai của trách nhiệm quan hệ là tiếp nhận trách nhiệm trong giao

tiếp. Bất cứ khi nào tôi, hay bất kỳ người tư vấn nào khác, bắt đầu công

việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi nghe được đều là những xung đột

tính cách cả. Hầu hết những điều này nảy sinh từ thực tế là người ta không

hiểu người khác đang làm gì và làm như thế nào, hay sự đóng góp cống

hiến nào mà người đó đang dồn tâm sức vào và họ mong chờ kết quả gì.

Và lý do họ không biết là họ chả bao giờ hỏi cho nên chả bao giờ được kể

cho nghe.

Sự thiếu sót việc hỏi han phản ánh sự ngu muội của con người còn kém

hơn nó phản ánh lịch sử loài người.(4)

Mãi tới gần đây, việc nói những điều này với bất cứ ai là không cần thiết.

Trong thành phố thời trung cổ, mọi người ở trong cùng một quận mải miết

với cùng một thứ kinh doanh. Ở vùng quê, mọi người trong một thung lũng

trồng cùng một loại vụ mùa ngay khi sướng giá vừa tan hết trên mặt đất.

Thậm chí số ít người làm những điều không mấy thông thường cũng làm

một mình, vậy nên họ không cần phải nói cho bất cứ ai rằng họ đang làm

gì.

Ngày nay, hầu hết mọi người đều làm việc với người khác – những người

có những công tác khác và phận sự khác. Phó chủ tịch maketing có thể xuất

thân từ sales và biết mọi thứ về sales, nhưng cô ta không biết gì về những

thứ mà cô ta chưa từng làm – định giá, quảng cáo, đóng gói, và đại loại như

vậy. Vậy nên những người làm những việc này phải chắc rằng phó chủ tịch

maketing hiểu rõ họ đang cố gắng làm việc gì, tại sao họ cố gắng làm điều

Sau khi đã định vị được

bản thân, ta cần có

công cụ để luôn luôn

rèn luyện bản thân tốt

hơn. Và “7 thói quen

của người thành đạt –

Steven R. Covey” là

hướng tốt để phát triển

bản thân hoàn thiện

hơn.

Những thay đổi sâu sắc

của xã hội và các biến

động trên thương trường

toàn cầu trong thời đại

kỹ thuật số đã khiến

nhiều người nghi ngờ

tính phù hợp của những

nguyên tắc, những thói

quen được đưa ra trong

cuốn sách này. Theo tác

giả, cuộc sống càng có

nhiều biến động, những

thử thách chúng ta gặp

phải càng lớn thì "7

thói quen" càng có giá

trị đối với tất cả mọi

người. Vì các khó khăn,

thách thức luôn tồn tại

và ngày càng phổ biến

nên các giải pháp đưa

ra đều dựa trên những

nguyên tắc mang tính

quy luật, hiển nhiên,

bất biến, và phát triển

lâu dài trong lịch sử.

đó, và họ sẽ làm điều đó như thế nào, và những kết quả nào họ mong đạt

được.

Nếu vị phó chủ tịch maketing không hiểu những chuyên gia đẳng cấp cao

này đang làm gì, đó cơ bản là lỗi của họ chứ không phải cô ta. Họ đã không

chỉ dẫn cô ấy. Ngược lại, trách nhiệm của phó chủ tịch maketing là phải

chắc rằng tất cả đồng nghiệp hiểu cách cô ta nhìn nhận maketing như thế

nào: mục tiêu của cô ta là gì, cô ta làm việc như thế nào, và cô ta mong chờ

điều gì ở chính mình và mỗi người trong số họ.

Thậm chí người hiểu rõ sự quan trọng của việc nhận trách nhiệm trong mối

quan hệ thường không giao tiếp một cách thích đáng với những người cùng

cộng tác làm việc. Họ sợ bị cho là quá tự cao, hay tò mò tọc mạch, hay là

ngu ngốc. Họ sai. Bất cứ khi nào một người nào đó đến chỗ cộng sự của anh

ta hay cô ta và nói “Đây là những chỗ mà tôi giỏi. Đây là cách làm của tôi.

Đây là những giá trị của tôi. Đây là sự đóng góp mà tôi dự định sẽ dồn tâm

sức vào, và đây là những kết quả và tôi mong đợi nhận được,” sự phản hồi

luôn là, “Điều này thật hữu ích.

Sao anh không nói với tôi sớm hơn?” Và một người cũng sẽ phản ứng y như

vậy – không có sự ngoại lệ, trong kinh nghiệm của tôi – nếu người đó tiếp

tục hỏi, “Và tôi nên biết gì về những điểm mạnh của chị, cách chị phát huy,

những giá trị của chị và những dự định đóng góp của chị nữa?” Thực tế,

những người lao động trí tuệ nên yêu cầu những điều này ở tất cả mọi người

mà họ làm việc chung, bất kể họ là cấp dưới, cấp trên, đồng nghiệp hay

thành viên nhóm. Và lần nữa, bất cứ khi nào làm được những điều này, phản

ứng nhận được luôn luôn là, “Cảm ơn đã hỏi tôi điều này. Nhưng sao anh

không chịu hỏi sớm hơn chứ?” Tổ chức không còn được xây dựng trên sức

mạnh nữa mà là trên sự tin tưởng. Việc tồn tại của sự tin tưởng giữa những

con người với nhau không phải có nghĩa tất nhiên họ thích nhau. Nó có

nghĩa là họ hiểu nhau.

Giữ trách nhiệm trong mối quan hệ do vậy là một điều tuyệt đối tất yếu.

Trong một phận sự. Một người là thành viên của tổ chức, là một cố vấn, một

người hậu cần, hay một người phân phối, người đó “nợ” một trách nhiệm

với tất cả đồng nghiệp: họ phụ thuộc vào công việc của họ chẳng khác gì

công việc của chính người này vậy.(5)

Nửa đời còn lại của bạn

Khi làm việc với hầu hết mọi người là lao động chân tay thì không cần phải

lo lắng về nửa đời còn lại của bạn.

Bạn đơn giản chỉ cần tiếp tục những gì bạn vẫn luôn luôn làm. Và nếu bạn

đủ may mắn để sống sót sau 40 năm làm việc chăm chỉ trong những cối xay

hay trên đường ray xe lửa thì bạn khá hạnh phúc để có thể nghỉ ngơi cuối đời

Chương trình Awake your Power là chương trình huấn luyện đầu tiên của Breakthrough Power, được xây dựng trên nền tảng của chương trình huấn luyện "7 thói quen để thành đạt" của tập đoàn Franklin Covey, chương trình huấn luyện nền tảng cho lãnh đạo trong các tập đoàn hàng đầu thế giới như P&G, IBM, Citibank... Chương trình Awake your Power được thiết kế riêng cho học sinh và sinh viên với phương pháp sáng tạo, tư duy độc đáo nhằm đánh thức tiềm năng của mỗi bạn, với 4 trọng tâm chính:

Xây dựng tư duy chủ động.

Kỹ năng giao tiếp và tạo sự ảnh hưởng.

Nâng cao tính hiệu quả cá nhân.

Kỹ năng sáng tạo và định hướng cuộc sống.

Sứ mệnh của chương trình là trang bị cho học viên các kỹ năng sống then chốt và các chiến lược hiệu quả, qua đó mỗi cá nhân có thể phát huy tối đa tiềm năng, của bản thân để sống hết mình và đóng góp thiết thực cho xã hội.

mà không phải làm gì cả. Tuy nhiên, ngày nay, hầu hết công việc là lao

động trí tuệ, và những người lao động trí tuệ thì không “hoàn tất” sau 40

năm làm việc, đơn thuần vì họ chán.

Chúng ta nghe rất nhiều về cuộc sống khủng hoảng tuổi trung niên của

những nhà điều hành. Nó hầu hết là sự chán chường. Sau 45, hầu hết nhà

điều hành đã đạt đến đỉnh cao nghề nghiệp của họ, và họ biết điều đó. Sau

20 năm làm rất nhiều việc giống nhau, họ trở nên rất giỏi trong việc của họ.

Nhưng họ không học được hay đóng góp hay nhận được thử thách và sự

toại nguyện trong công việc. Hơn nữa, dường như họ vẫn tiếp tục đối mặt

với 20 năm như vậy nữa, nếu không phải là 25 năm. Đó là lý do tại sao

quản trị bản thân phát triển nhanh chóng hướng một người bắt đầu một

nghề nghiệp thứ hai.

Có ba con đường để phát triển một nghề nghiệp thứ hai. Thứ nhất là thật sự

bắt đầu một công việc. Thường thường việc này không đòi hòi gì nhiều hơn

là chuyển từ một loại tổ chức sáng một tổ chức khác: một nhà quản lý(6)

trong một tập đoàn lớn, ví dụ như vậy, trở thành một nhà quản lý của một

bệnh viện cỡ trung.

Nhưng nhìn chung cũng có một sự gia tăng số lượng người chuyển sang

“làm trái ngành”: nhà điều hành kinh doanh hay công viên chức chính phủ

mà tham gia vào nội các vào năm 45, chẳng hạn như vậy; hay người quản

lý cấp trung rời khỏi một tập đoàn sau 20 năm để tham gia một trường luật

và trở thành một luật sự ủy quyền ở một thị trấn nhỏ.

Chúng ta sẽ thấy nhiều hơn nữa những nghề thứ hai được nhận làm bởi

những người chỉ đạt được những thành công khiêm tốn trong công việc đầu

tiên của họ. Họ cần một hoàn cảnh – trong đó ngôi nhà trống trải và trẻ con

đã đi hết(7) – và họ cũng cần có thu nhập nữa. Nhưng trên hết, họ cần thử

thách.

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa đời còn lại của bạn là phát triển một nghề

song song. Nhiều người rất thành công trong công việc đầu tiên tiếp tục

làm công việc đó, có thể là toàn thời gian, bán thời gian hay là cố vấn.

Nhưng thêm vào đó, họ tạo ra một nghề nghiệp song song, thường là trong

một tổ chức phi lợi nhuận, việc đó tốn khoảng 10 giờ làm việc thêm nữa

mỗi tuần. Họ có thể tiếp quản quyền quản lý nhà thờ chẳng hạn, hoặc là

chủ tịch Hội phụ nữa địa phương. Họ có thể thành lập một chương trình tạo

ra chỗ nương tựa cho những phụ nữ có những ông chồng tệ bạc, hay làm

việc như một thủ thư trong một thư viện dành cho trẻ em, hoặc tham gia

vào ban phụ trách các trường học, vân vân.

Cuối cùng họ là những nhà hoạt động xã hội.

Đây thường là những người rất thành công ở công việc đầu tiên của họ. Họ

yêu công việc, nhưng nó không còn thử thách họ nữa. Trong nhiều trường

hợp, họ tiếp tục làm những việc mà họ vẫn làm, nhưng lại càng lúc càng

dành ít thời gian cho nó hơn. Họ cũng bắt đầu hoạt động mới, thông thường

Nguyễn Hữu Trí

Du học tại Singapore năm 17 tuổi, anh gặp không ít khó khăn khi thiếu sự tự tin trong giao tiếp với các bạn và giáo viên nước ngoài. Anh tự thử thách mình khi đăng kí học ngành "Giao tiếp và đa phương tiện" với quyết tâm trui rèn kỹ năng giao tiếp và sự tự tin của bản thân.

Với nỗ lực trau dồi những kỹ năng mềm và phương pháp học, anh tốt nghiệp với bằng danh dự và là một trong 3 sinh viên đạt kết quả cao nhất tại trường Đại học Quốc gia Singapore (NUS). Trong thời gian đó, anh còn giữ vai trò Chủ tịch Hội sinh viên Việt Nam tại NUS, tham gia và thúc đẩy rất nhiều chương trình ngoại khóa và hoạt động xã hội tại Singapore.

Năm 21 tuổi, anh là nhân viên trẻ tuổi nhất của tập đoàn giáo dục Kumon - Châu Á Thái Bình Dương. Hai năm sau, anh được bầu chọn là nhân viên xuất sắc nhất trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và trở thành một trong những lãnh đạo trẻ tuổi nhất trong khu vực.

Năm 2009, Hữu Trí trở thành nhà huấn luyện người Việt đầu tiên vượt qua sát hạch và được cấp phép huấn luyện chương trình "7 Thói quen để thành đạt" .Với kinh nghiệm làm việc và huấn luyện cho hơn 1,000 học sinh và phụ huynh, gần 500 nhân viên và quản lý tại Việt Nam. Không những vậy, từ tháng 7 năm 2009 đến tháng 5 năm 2010, anh đã huấn luyện cho hơn 9.500 sinh viên từ 20 trường Đại học, Cao đẳng. Anh Trí là người sáng lập và trực tiếp dẫn dắt chương trình "Awake your Power".

là phi lợi nhuận. Bạn tôi là Bob Buford chẳng hạn, xây dựng một công ty

TV rất thành công mà anh ấy vẫn đang hoạt động ở đó. Nhưng anh cũng

tùm thấy bà xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận làm việc với nhà thờ Tin

Lành, và anh ấy đang xây dựng một tổ chức khác để dạy cho những nhà

hoạt động xã hội làm sao quản lý tổ chức phi lợi nhuận tự phát của riêng họ

trong khi vẫn làm công việc kinh doanh nguyên thủy của mình.

Những người quản lý được nửa đời còn lại của họ có lẽ luôn luôn là thiểu

số.

Phần lớn có lẽ sẽ dựa vào “kế hoạch hưu trí” và đếm những năm còn lại cho

đến khi thấy sự nghỉ ngơi thật sự của họ. Nhưng số ít ở đây, những người

đàn ông và đàn bà thấy một cuộc đời làm việc được kỳ vọng lâu dài là một

cơ hội cho cả chính họ và cho cả xã hội, những người này sẽ trở thành lãnh

đạo và kiểu mẫu.

Một điều kiện tiên quyết để quản trị nửa đời còn lại của bạn: Bạn phải bắt

đầu rất lâu trước khi thật sự làm điều đó.

Khi điều này trở nên rõ ràng khoảng 30 năm về trước rằng cuộc đời làm việc

như kỳ vọng được kéo dài ra rất nhanh chóng, nhiều chuyên gia quan sát (kể

cả tôi) tin rằng những người nghỉ hưu sẽ gia tăng số tình nguyện viên cho

những cơ quan phi lợi nhuận. Điều đó chưa từng xảy ra. Nếu một người

không bắt đầu tình nguyện trước tuổi 40 hay khoảng đó, người đó sẽ không

thể trở thành tình nguyện viên được.

Tương tự, một nhà hoạt động xã hội mà tôi biết đã bắt đầu làm việc cho sự

nghiệp thứ hai của họ rất lâu trước khi người đó đạt tới đỉnh cao trong công

việc căn bản của họ.

Giống như ví dụ của một luật sư, cố vấn pháp luật cho một tập đoàn lớn,

người đã bắt đầu liều lĩnh xây dựng những ngôi trường kiểu mẫu ở bang của

anh ta.

Anh ta đã bắt đầu công việc luật sư tình nguyện làm việc cho những trường

học khi anh ta khoảng 35 tuổi. Anh ta được chọn vào ban phụ trách của

trường vào khoảng 40. Ở độ tuổi 50, khi anh ta đã góp nhặt đủ của cải, anh

ta bắt đầu sự nghiệp riêng của mình là xây dựng và vận hành những nhà

trường kiểu mẫu. Tuy nhiên, anh ta vẫn làm việc gần như toàn thời gian như

một luật gia hướng dẫn trong công ty, anh ta giúp tìm ra những luật sư trẻ.

Có nguyên nhân khác để phát triển một đề tài thú vị thứ hai, và phát triển nó

thật sớm. Không ai có thể mong chờ để sống thật lâu mà không phải trải

nghiệm sự thoái trào nghiêm trọng trong cuộc đời hay công việc. Có những

kỹ sư giỏi giang phải chuyển đi để được thăng tiến vào độ tuổi 45, có những

giáo sư cao đẳng đầy đủ chuyên môn nhận ra ở độ tuổi 42 rằng cô ta sẽ

không bao giờ đạt được chức vị giáo sư ở một trường đại học lớn, thậm chí

cho dù cô ta có cố gắng hết tâm sức vì điều đó.

Tổ chức giáo dục PACE

Định nghĩa lại sự học luôn là khởi

nguồn cho mọi cuộc cách mạng về

giáo dục. Do đó, điều quan trọng

nhất hiện nay là nỗ lực tạo nhận thức

cho người học để mỗi người hiểu rằng,

họ mới chính là “ông chủ” của quá

trình giáo dục, là “nhà quản trị” sự

học của bản thân, với tâm thế: “Ta là

sản phẩm của chính mình!”.

“…người học vừa là nguyên liệu, vừa là

sản phẩm và cũng lại là trung tâm của

cả quá trình giáo dục. Người học cần

phải biết nắm lấy sự chủ động cao nhất,

phải biết “làm chủ” trong toàn bộ quá

trình này. Và mọi sự đổi thay, mọi sự

cải cách hay mọi cuộc cách mạng về

giáo dục đều bắt đầu từ sự học, chính

xác là bắt đầu từ “cách mạng sự học”

của bản thân mỗi người.”

Một số người vẫn bảo rằng, rất nhiều người trong số chúng ta là những sản phẩm bị “lỗi” của nền giáo dục Việt Nam. Nhưng có một thực tế khác, là đâu phải tất cả những ai thụ hưởng nền giáo dục trong nước đều bị “lỗi”. Vẫn có rất nhiều người thành nhân và thành tài mà chưa hề thụ hưởng một nền giáo dục nào khác ngoài những điều đã được học, được dạy trong nhà trường “made in Việt Nam” như bất kỳ ai. Tìm hiểu những kinh nghiệm của họ, sẽ rất dễ nhận ra, điểm khác nhau chính là ở nhận thức về sự học và quá trình tự học, tự rèn luyện, tự thân vận động của họ.

Phải chăng, đã đến lúc người học cần ý thức được vai trò “làm chủ” của mình trong toàn bộ quá trình giáo dục - quá trình mà ở đó, mọi tác nhân bên ngoài khác như nhà nước, nhà trường hay nhà giáo... chỉ đóng vai trò hỗ trợ, bổ sung và cung cấp thông tin, kiến thức cho người học để họ tự hoàn thành mục tiêu học tập của chính mình?

Có những bi kịch trong cuộc sống gia đình của một người: sự tan vỡ hôn

nhân hay sự mất mát những đứa con. Tại thời điểm này, một ngành thứ hai

thú vị - không phải chỉ là sở thích – có thể tạo ra tất cả sự khác biệt. Ví dụ

như kỹ sư, bây giờ biết rằng anh ta không thành công lắm trong công việc.

Nhưng hoạt động bên ngoài của anh ấy – như thủ quỹ nhà thờ chẳng hạn –

anh ấy lại thành công. Gia đình một người có thể tan vỡ, nhưng trong

những hoạt động bên ngoài đó vẫn có một cộng đồng.

Trong một xã hội mà sự thành công trở nên quan trọng kinh khủng, việc có

được sự lựa chọn sẽ trở nên sống còn hơn nữa. Về phương diện lịch sử,

không có những thứ như “thành công”. Sự lấn át bởi số đông của con

người không mong chờ bất cứ điều gì mà lại cứ giữ trạng thái “thủ tục”

của họ, kiểu như kinh cầu nguyện tiếng Anh cổ vậy(8). Sự chuyển dịch duy

nhất là hạ xuống tầng lớp thấp hơn.

Tuy nhiên, trong xã hội tri thức, chúng ta kỳ vọng mọi người thành công.

Điều này rõ ràng là bất khả thi. Đối với phần lớn người ta, có một sự thiếu

vắng tuyệt vời của những thất bại. Bất cứ nơi nào có thành công, nơi đó

phải có thất bại. Và thêm nữa, nó cực kỳ quan trọng đối với sự độc đáo, và

cuối cùng là đối với một gia đình riêng biệt, để có một nơi mà trong đó cô

ta hay anh ta có thể cống hiến, tạo sự khác biệt, và trở thành một người nào

đó. Điều đó nghĩa là tìm thấy một lĩnh vực thứ hai – có thể là trong một

nghề nghiệp thứ hai, một nghề song song, hay một tổ chức xã hội – mà

lĩnh vực đó có thể đem đến một cơ hội để trở thành một nhà lãnh đạo,

được tôn trọng và thành công.

Những thử thách của quản trị bản thân có thể quá hiển nhiên, nếu không

nói là cơ bản tất yếu.

Và những câu trả lời có vẻ là sự thật hiển nhiên để chỉ ra sự hiện diện của

tính dại khờ. Nhưng quản trị bản thân đòi hỏi những điều mới và chưa

từng thấy trước đó từ sự khác biệt, và đặc biệt là từ giới lao động trí tuệ.

Trong thực tiễn, quản trị bản thân đòi hỏi rằng mỗi người lao động trí tuệ

tư duy và cư xử như một giám đốc điều hành. Xa hơn nữa, sự chuyển đổi

từ lao động cơ bắp – những người làm theo những gì được bảo – tới lao

động trí tuệ - những người phải quản trị bản thân họ một cách sâu sắc

thách thức cấu trúc xã hội. Mọi xã hội đang tồn tại, thậm chí là xã hội cá

biệt nhất, đều có hai điều công nhận, giá mà một cách tiềm thức: rằng

những tổ chức sống lâu hơn nhân công, và rằng hầu hết mọi người đều yên

vị.

Nhưng ngày này sự thật lại trái ngược. Những người lao động trí tuệ sống

lâu hơn tổ chức, và họ di chuyển. Nhu cầu quản trị bản thân vì vậy tạo ra

một cuộc cách mạng trong những vấn đề của loài người.

Dự án IPL (Tên đầy đủ là Dự án Phát Triển Hạt

Giống Lãnh Đạo Doanh Nghiệp) là một Dự án

giáo dục không vì mục tiêu lợi nhuận (Not-for-

profit Educational Project), do các doanh nhân,

trí thức tâm huyết và Trường Doanh Nhân

PACE cùng phối hợp sáng lập và triển khai

thực hiện, nhằm góp phần phát hiện và phát

triển những nhân tài lãnh đạo tương lai cho

cộng đồng doanh nghiệp.

Hoài bão của Dự án (Vision)

Dự án này là khởi đầu cho một khát vọng / hoài

bão: “Xác lập một vị trí trên bản đồ giáo dục

toàn cầu trong lĩnh vực phát triển các thế hệ

lãnh đạo doanh nghiệp” (Tầm nhìn 50 năm).

Sứ mệnh của Dự án (Mission)

“Góp phần phát triển một thế hệ lãnh đạo mới

của các doanh nghiệp, một thế hệ lãnh đạo có

khả năng dẫn dắt doanh nghiệp của mình đua

tranh mạnh mẽ cùng thế giới trong việc giải

quyết những vấn đề của thế giới, một thế hệ

lãnh đạo có khát vọng xác lập vị thế mới, xây

dựng hình ảnh mới của doanh nhân và doanh

nghiệp Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế.”

Mục tiêu của Dự án

Dự án xác lập mục tiêu tuyển chọn và quy tụ

những người trẻ ưu tú, có khát vọng lãnh đạo

và có tố chất lãnh đạo, và triển khai đào tạo

những "hạt giống" này bằng các chương trình

đào tạo đúng chuẩn quốc tế với một cơ chế hỗ

trợ tài chính đặc biệt dành riêng cho họ.

Đích đến của Dự án là góp phần phát hiện và

phát triển nhân tài lãnh đạo tương lai cho cộng

doanh nghiệp, góp phần biến những "hạt giống

lãnh đạo" (Born Leaders / Potential Leaders)

thành những "lãnh đạo tài năng" (Talented

Leaders) trong tương lai.

“Tinh thần Sánh vai”: là tinh thần đua tranh

mạnh mẽ cùng thế giới để vươn đến vị trí

ngang bằng với các quốc gia khác, các doanh

nghiệp khác trên thế giới chứ không chỉ là đua

tranh giữa những người Việt Nam với nhau. IPL

đã khởi xướng và không ngừng cổ vũ, lan tỏa

tinh thần đó trong mọi hoạt động của mình như

một cách để góp phần hiện thực hóa khát vọng

“sánh vai” đó của cộng đồng doanh nghiệp Việt

Nam nói riêng và của dân tộc Việt Nam nói

chung.

“Tinh thần Thực học”: IPL mong muốn tạo

dựng một cộng đồng nơi giá trị “thực học” được

tôn vinh và là một trong những nền tảng cốt yếu

để có thể đạt được vị thế “sánh vai”. Chính vì

vậy, IPL luôn hướng đến việc tạo dựng một môi

trường học tập nghiêm túc, nơi đòi hỏi mỗi

người thầy, mỗi người học đều thực sự hết

mình trong dạy và học. Nói cách khác, IPL là

nơi quy tụ các “chân tài thực học”. Và “dân IPL”

không học vì bằng cấp, mà học vì đẳng cấp của

chính mình.

Chú thích:

(1) Đây là một cách nói kiểu như một thành ngữ, hơi khó hiểu một tí. Đại ý thì có thể dựa vào ngữ cảnh

để đoán.

(2) Đây có lẽ là môi trường chung ở Mỹ và một số nước phát triển mạnh.

(3) Ở đây Ken dịch là đầy tớ tổ chức vì chữ “organization man” được định nghĩa là những người đồng

tình cho một tổ chức mà họ làm việc dẫn dắt, thống trị, chi phối hoàn toàn cuộc đời họ.

(4) Nguyên văn là: “This failure to ask reflects human stupidity less than it reflects human history.”

(5) Đây là một câu rất hay: “It is a duty. Whether one is a member of the organization, a consultant to

it, a supplier, or a distributor, one owes that responsibility to all one's co-workers: those whose work

one depends on as well as those who depend on one's own work.”

(6) “Divisional controller” dịch thoáng là nhà quản lý.

(7) Văn hóa nước Mỹ và một số nước khác. Các thế hệ thường thường hiếm khi ở cùng một nhà.

Phần giới thiệu những cuốn sách và chương trình đào tạo trên chỉ mang tính tham khảo. Nếu thật sự

muốn tham gia thì đề nghị bạn đọc tìm hiểu kỹ trước khi quyết định.

Ken

Trân trọng.