32 DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

Hvilke praksisområder optimerer man gennem en bedre anvendelse af digitale muligheder i Sales & Operations Planning, og hvilke tendenser er der i digitalisering af hvert af områderne?

SÅDAN PÅVIRKER DIGITALISERINGEN S&OP

AF HENRIK KNAK, PARTNER I SYNCRONIC

”S&OP er den vigtigste tværgående proces…”Sales & Operations (S&OP) er en taktisk og tværorganisatorisk forretningsproces, som har til formål at balancere virksomhedens salg med frembringelsen af varer og tjene-steydelser. Den har som hovedmålsætning at optimere virksomhedens medium og langsigtede indtjening med udgangspunkt i virksomhedens overordnede strategiske og finansielle planer. Det er min erfaring gen-nem mere end 25 års arbejde som konsulent indenfor S&OP og de underliggende discipli-ner, at de finansielle fordele er signifikante (baseret på dels faktiske resultater, dels reali-

serede business cases) for virksomheder, der endnu ikke har fået en moden S&OP-proces på plads på tværs af Marketing, Salg, Finans, Planlægning, Produktion, Indkøb og Logi-stik:

❙ 2 – 6 % omsætningsvækst

❙ 10 – 30 % reduktion i operationsomkost-ninger

❙ 10 – 25 % reduktion i kapitalbindinger i lager

❙ 1,0 - 2,5 % EBITA forbedringer

ILLUSTRATIO

N: SH

UTTERSTO

CK

33 DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

ger koblet på ERP-systemets salgsdata, måske bare Excel. De få meget modne virksomhe-der har både APS-løsninger (Advanced Plan-ning & Scheduling), adgang til markeds- og kundedata samt integrerede værktøjer til at lave scenarieevalueringer.

Hvor den bløde del bør fylde meget i de ind-ledende stadier af S&OP-indførelsen, så er det i de modne stadier, de formelle procestrin og de understøttende teknologier, som sikrer grundlaget for fælles indsigt, forståelse og evalueringskompetence til at træffe de rette beslutninger for virksomheden. Jo mere moden virksomheden er i S&OP-processen, desto større krav stiller det til de digitale komponenter.

Hvert procestrin har forskellige behov for digital support, som kræver data, software- og hardwareløsninger, IT-integration samt human competence til at mestre teknolo-gien. Figur 1 giver et overblik over de mest almindelige digitale elementer, som hvert praksisområde gør brug af i dag.

Ifølge et survey fra Supply Chain Insights fra forrige år er mere end to tredjedele af de undersøgte virksomheder enten digitalt jomfruelige og anvender Excel, e-mails og andre MS Office-værktøjer til processen eller kun for nyligt begyndt at anvende S&OP-relevante værktøjer. I den modsatte ende af skalaen mener mindre end hver fjerde, at de er teknologisk modne eller sofistikerede. Samme undersøgelse konkluderer ligeledes, at 87 % kæmper med integration af teknolo-gier på tværs af forretningsplanlægningen og supply chain-planlægningen. Omkring to ud af tre har forskellige S&OP-processer på tværs af divisioner og lande. Kombineres dette med, at større virksomheder ofte lider under, at forskellige divisioner har såvel forskellige ERP-løsninger som forecast- og planlægningsløsninger, så er en af de cen-trale årsager til, at etablerede S&OP-processer

Samtidig oplever virksomhederne en lang række andre vigtige forbedringer. Her er nogle udvalgte:

❙ Servicegraden øges med 5 – 30 %

❙ Leveringstider reduceres med 20 – 80 %

❙ Forecastnøjagtighed og planopfyldelses-grader øges med 10-60 %-point (!)

❙ Topledelsen arbejder engageret og entusia-stisk som ét team ud fra ét sæt af planer

❙ Finansielle planer, marketing- og salgspla-ner samt supply chain-planer er tilpasset hinanden

❙ Organisatorisk energi tabt til brandsluk-ninger anvendes nu værdiskabende til at forebygge problemer, evaluere scenarier og yde kundeservice

Med andre ord: S&OP-processen er et cen-tralt instrument til at opnå fantastiske resul-tater for virksomheden. Eller som Per Rud, SVP og øverste direktør for den globale for-retning ’After Sales Marine & Power Plants’ med godt 3.200 ansatte i MAN Diesel & Turbo koncernen, for nyligt formulerede det på en konference: ”Jeg ser S&OP-processen og det månedlige S&OP-møde som den vigtigste tværgående proces og det vigtigste møde i styringen af vores virksomhed. Ikke engang mine egne ledelsesmøder går forud for dette!”.

”…men den digitale understøttelse er utilstrækkelig!”Mange starter S&OP-rejsen ved at kigge på mulighederne i nuværende ERP-løsninger og i bunkerne af Excel-regneark samt ved at evaluere de nyeste S&OP-løsninger og avan-cerede forecasting- og planlægningssystemer overordnet. De mindre modne virksomhe-der ender op med simple forecasting-løsnin-

34 DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

performer dårligt bestemt til at få øje på. Addér hertil udfordringer med master data, manglende muligheder for at konsolidere salgsdata og forecast i komplekse supply-netværk (f.eks. hvor en eller flere fabrikker leverer til flere markeder) og manglende harmonisering af data-indhold og eksekve-ring af processen – ja, så kan det næsten kun gå galt.

Trends inden for digitale S&OP-løsningerNår ovenstående mere eller mindre almin-delige problemer er nogenlunde løst og frug-terne høstet, så er det tid til at digitalisere S&OP-processen yderligere. Der innoveres i disse år mange nye produkter og service-tjenester rettet mod hele eller dele af S&OP-processen samt nye måder at registrere, ind-samle og analysere data på, som giver mange spændende muligheder for de virksomheder, som ønsker at være digitale frontløbere.

Blandt de mest markante digitale mega-trends inden for S&OP kan nævnes:

❙ Integrerede og holistiske løsninger med scenariesimulering og finansiel evaluering

❙ Data fødes ind overalt i processen fra både eksterne og interne kilder

❙ Analytiske teknologier og serviceydelser eksploderer

❙ Automatiseringen griber om sig

Udfordringen er naturligvis, hvordan man skal gribe de mange muligheder an. Hvor digitalt modne er vi i dag, og hvad har vi i gang af relevante nye projekter? Ikke bare inden for SCM-området, men også i forhold til ERP-platformen, kunder og leverandører, innovation og produktlivscyklus, salg og marketing, avancerede planlægnings-løsnin-ger og måske en strategisk rettet IBP-løsning (Integrated Business Planning)? Hvor er vores

KRAV TIL DIGITALE S&OP-LØSNINGER STIGER MED MODENHEDEN

Figur 1. Kilde: SYNCRONIC ©

Demand Planning

Supply Planning

Balancering og konklusion

Excel-baseret og sporadisk forecasting

Transaktionsorienteret ERP (salgsordrer ogfakturering)

Ringe masterdata

Simpel ERP til primært ordre- og lagerstyringsamt indkøb

Salgsforecast kan ikkeanvendes i MRP-beregninger

Ringe masterdata

UsammenhængendeExcel-ark og rapporter

Simple ERP-rapporter

Umoden Simpel Moden Avanceret Sofistikeret

Salgsforecast i ERPeller stand-aloneforecast-værktøj

Muligheder for import/ eksport til excel

Manuelle eksterne ogkampagneplan data

Salgsforecast integreret ind i planlægningen

ERP-baseret MPS ogMRP i planlægning

Simpelt APS værktøj

Ensrettet data�ow

E2e rapporter medcentrale KPIer

Simpel evaluering af scenarier

Data kvalitet diskutabel

Forecast-løsningintegreret til ERP

Salgsbudget i ERP

Konsolidering iprodukthierakiet

Dataintegration til udvalgte kunder

Fejlanalyser

Integreret e2eplanlægning

MRP-II loops

APS anvendes

Dataudveksling med udvalgte leverandører

‘One-number’-plan

Scenarieanalyser og- rapporter

EBIT-indsigt ogevaluering

Holistisk KPIrapportering

Avanceret forecast-løsning og big data

Eksterne data og cloudf.eks. loT og sociale

Dynamisk segmentering

Integration til salgs-budgetter og kampagneplaner

DRP-integration tilvigtige kunder

Fuld APS-integration

Dynamisk simulering

VMI-integration til vigtige leverandører

MDM centraliseret

Simulering afændringer i demandog/eller supply

Risk og omkostnings-evaluering

KPI cockpit med realtidsopdatering afkonsekvenser

Predictive analytics

Demand sensing

Simulering af what-if

PLM og CRM integreret

Kollaborativ planlæg

Outsourcing af statistisk forecast

Complexity e�ektevaluering

‘True cost’ indsigt

Dynamisk optimeringinkl. eksterne parter

Avanceret netværksop-timering og allokeringinkl. eksterne partnere

Hændelse-drevet

E2e S&OP workbench

Scenarieoptimering ogfuld omkostnings-evaluering inkl. eksterne parter

Mobile løsninger

35 DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

teknologiske arkitektur på vej hen, og hvilke principper har IT opsat for virksomheden? Hvilke minimum-funktionaliteter skal vi have for at kunne følge med i konkurrencen på markedet i de kommende år – hvad kræ-ver kunderne? Hvor analytiske skal vi være i S&OP-processen, og bør vi måske købe noget af kompetencen eksternt i stedet for selv at vælge værktøjer, ansætte, uddanne, sikre data mv. – i særdeleshed i forhold til f.eks. statistisk forecasting og færdigvarer lagersty-ringen? Se case-boksen for et eksempel.

Udarbejdelsen af en digital strategi der skal guide de forretningsmæssige valg, en ledelse bør tage i udviklingen af den bedste digitale S&OP-løsning, er ikke let og er noget, som de fleste virksomheders bestyrelser og direk-tioner endnu ikke har gjort sig tilstrækkelig klart. En undersøgelse frigivet på ’The Digital Board’ i februar 2017 afslørede, at bare 2 % af danske bestyrelser er ’digitalt kompetente’. I USA er dette tal 24 %. Kun få virksomheder har udviklet en digital forretningsmodel og

afpasset den med de fremtidige behov, som en kommende S&OP-dreven virksomhed skal leve op til. IT-afdelingen har deres pla-ner for udviklingen af den digitale fremtid i hele virksomheden, og nye S&OP-behov risikerer at ende langt nede på listen som bare én ud af mange forespørgsler fra en af silo-funktionerne i den tværgående proces, ofte drevet af supply chain-afdelingen.

Jeg vil i den kommende artikel, der bliver bragt i næste udgave af DILForientering gen-nemgå disse markante trends med udgangs-punkt i de fire klassiske procestrin. De mest oplagte værktøjer og digitale muligheder vil blive diskuteret, og der præsenteres en række tanker omkring, hvordan en virksomhed på et nogenlunde modent S&OP-niveau kan inddrage disse for at løfte S&OP-processen yderligere – med de implikationer, som det nu giver for organisationen, roller og ansvar, kulturen, KPI og performance management mv. /

Digitalisering af det statistiske forecast

Der findes i dag flere eksempler på dis-ruptiv teknologi, som er ved at tage over fra de traditionelle supply chain service-firmaer, f.eks. inden for statistisk foreca-sting, der længe har været tilbudt som en professionel service. Hvor fokus hos de etablerede service-firmaer er at erstatte virksomhedens statistiske forecastere med en kombination af billigere og dygti-gere arbejdskraft i kombination med mere avancerede forecastsystemer, så går de disruptive løsninger en anden vej: De er 100 % digitale og anvender maskinlæring til at optimere og løbende forbedre data-rensning, segmentere, fastlægge forecast-parametre, tune, analysere og fortolke salgsdata og andre vigtige forklaringsfak-torer for forecastet. ’In-memory’ kalku-

lationer sikrer lynhurtige resultater selv ved anvendelse af big data i inputtet til beregningen af forecastet. Herefter lægges resultatet via cloud automatisk og sikkert retur i ERP systemet, og diverse rapporter og analyser kan udtrækkes af demand planners og salgsansvarlige. Ud over et væsentligt løft i forecastnøjagtigheden er effekten ligeledes lavere sikkerheds-lagre og en øget servicegrad i leveringer til kunderne. Den frigivne tid fra de traditionelle statistiske forecast-roller kan herefter dels anvendes til at forbedre kampagner og ny-introduktioner og søge yderligere data til at forbedre forecastet, dels til at frigive stillingerne til mere vær-diskabende formål.