Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Waarom?De beloft e
Wat?Organisatiekundig
ontwerp
Hoe?Veranderkundig
procesvormgeven
Wie? Ik!De veranderaar
Hoe geven we het veranderproces vorm
zodat de gewenste organisatie wordt
gerealiseerd?
Hoe?
Wie zijn bij de verandering betrokken?
Wie brengen de verandering tot
stand?
Wie?
Waarom moet het eigenlijk anders?
Waarom?
Wat is er aan de hand in de huidige
situatie en wat moet de toekomstige
organisatie worden?
Wat?
38
Veranderidee
Veranderproces
4Kernvragen
Waarom?
Wat?
Wie?
Hoe?
Waarom moet het eigenlijk anders?
Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’?
Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’?
Wie zijn bij de verandering betrokken?
Wie brengen de verandering tot stand?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
20
3Dilemma’s
Deel - Geheel
Inhoud - Betekenis
Ratio - Emotie
Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom … ☺
Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom … ☺
Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en andersom … ☺
24
Veranderidee= Δ plan!
Linksom veranderen of Planned Change
Het implementatieproces volgt ná het ontwikkelde
veranderidee
Wie?
Waarom?
Hoe?Wat?
Veranderproces
Veranderidee
Rechtsom veranderen of Continuous Change In het veranderproces
ontstaan nieuwe veranderideeën over waten waarom er Δ wordt.
Waarom?
Hoe?Wat?
Veranderproces= Δ plan!Wie?
26
Dee
l
Inhoud
Emotie
Betekenis
Ratio
Geh
eel
Wie?Betrokken
partijen
Waarom?Visie
Wat?Organisatie-
kundige vraag(OK)
Hoe? Verander-
kundige vraag(VK)
28 44
RichtingWaarom? De waarde-
beloft e
Wat? Organisatiekundige
vraag
Aanleiding
Het veranderideeAntwoord op
Waarom? en Wat?
36
8886
Alignment van: Exploitatie Exploratie
Strategie Winst, kosten GroeiInnovatie
Structuur OrganischAdaptiefFlexibel
Cultuur Effi ciencyRisicomijdendKwaliteitKlantgericht
Leiderschap AutoritairTop-down
Mensen OperationeelCharlie Chaplin
Systemen Multi-taskingResultaatgedreven
84
Beïn
vloeders
Ac
toren
Gebruikers
Leveranciers
Experts
Overheden
Media
Beslissers
Publiek
Belangen-groepen
Casus
Positief Negatief Neutraal ?
94
VisieWaarom? Aanleiding
Factoren
Actoren
Richting
Wie?Betrokken
partijenin de Δ
Wat?STMC
92
Cultuur
Medewerker Onder water
Boven water
Technologie
Structuur
Ik Afdeling Organisatie
Team Divisie Leverancier
Burger/klant
Ketens
Netwerken
Wie?=
Δ breedte
Wat?=
Δ diepte
Gedrag
150
VisieWaarom?
Wie?=
Δ breedte
Hoe?
Wat?STMC
Δ diepte
1 Kortetermijnveranderresultaat2 De orde van veranderen
144
Het topjevan deijsberg
A B : A = A’
154
Expotentieel
vera
nd
erv
erm
og
en
Ik Afdeling
Δ breedte
OrganisatieTeam
2e ordeTransformatie
1-5 jaar
Leverancier
Klant
3e orde
Transitie5 jaar en meer!
1e ordeVerbeteren3-6 maanden
Δ diepte
Structuur
Technologie
Medewerkers
Cultuur
152
A ? : ? = ?‘von Etwas zum Etwas’
158
A B : B = b (eetje)
A
B
156
Reizen Trekken
Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling
Aangrijpingspunt Structuur en systemen Gedrag en cultuur
Startpunt Top-down Horizontaal
Strategie Blauwdruk Richting, visie, vergezicht
Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs
Sturing door Macht/regelsManagementBelonen/straff en
Markt/regelsLeiderschapHelpen en leren
168
A B1 2 3 …
Huidigesituatie
Gewenstesituatie
Eerste-ordevraagstukken: S + T
Δ benadering: A B : A = A’
Proces InhoudTijd
164
Tweede-ordevraagstukken: (S + T) + M + C
Δ benadering: A B : B = b(eetje)
A B
Proces InhoudHuidigesituatie
Gewenstesituatie
B
B
B
Tijd
1 2 3 …
166
Potentials
Support
Impact
Veranderaars
Achterblijvers Supporters
102
Directe stakeholders
Belang algemeen
Emotie in casus
Impact
1
2
3
4
5
…
• Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders• Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de casus
dat belang (emotioneel) raakt? ?• Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5• Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak?• Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om?
100
×12
×12
Cirkel van betrokkenheid
Ik
Wie?
Cirkelvan
invloed
Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen die elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben ≈ 150! …
×12
×12
×12
106
A
Inhoud Betekenis
Ratio Emotie
Deel Geheel
B
C
198
Cirkel van betrokkenheid
Cirkelvan
invloed
202 204 208
‘Ik heb een hond gekocht’
‘Nee, niet zo erg groot’
‘zwart-wit gevlekt’
‘Nee, een met korte haren’
‘Ja, hè’
‘O ja? Een grote hond?’
‘En welke kleur’
‘Is het een langharige?’
‘Wat een leuke hond, zeg’
216
Ratio Emotie
218
Ratio
Emotie
228
Vluchten; ik ben weg …
Gee
ft m
ij nu m
eer plezier! Vechten: ik sla er op!
Bevriezen; ik d
oe n
iks
…
Boos
VerdrietigAngst
Blij
224
Gedrag
Strategie 2: bewust en transcendent
Strategie 1: onbewust en immanent
Attitude
Aff ectieve tags
Subjectieve norm
Gewoonten
Mate van energieIntentie
Waargenomen zelfcontrole
Keuzearchitectuur
Omgeving
Predispositie
Situatie
234
Samenvatting in beeld
Waarom?De beloft e
Wat?Organisatiekundig
ontwerp
Hoe?Veranderkundig
procesvormgeven
Wie? Ik!De veranderaar
1Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
16 17
Waarom?De beloft e
Wat?Organisatiekundig
ontwerp
Hoe?Veranderkundig
procesvormgeven
Wie? Ik!De veranderaar
2Het veranderidee: Waarom?
34 35
Waarom?De beloft e
Wat?Organisatiekundig
ontwerp
Hoe?Veranderkundig
procesvormgeven
Wie? Ik!De veranderaar
4Het veranderproces: Wie? Ik!
90 91
De gedroomde bestemming: ambitie
46
Klant
Team
Samenleving
Organisatie
Individu
1
3
2
5
4
De belofte van waardecreatie
50
Experience
CommunityBuilding
CustomerIntimacy
ProductLeadership
Operational Excellence
Vijf waardeproposities
52
Huidige situatie Gewenste situatie
Gap
Angel trekken en/of
kiem opkweken
Verandering
StructuurStructuur
TechnologieTechnologie
MedewerkersMedewerkers
CultuurCultuur
WAt? De organisatorische vraag…
62
• Primair proces, ondersteunende processen, regelende processen.
• Alle activiteiten geordend!
• Individuele kenmerken (diversiteit).• Competenties en ‘vlootschouw’.
• Hard- en soft ware.• Middelen/gereedschap om
processen uit te voeren.
• Zó zijn onze manieren.• Het collectieve gedragspatroon:
formeel + informeel.
STMC: bouwstenen van organiseren
64
Operational Excellence
Customer Intimacy
Product Leadership
Community Building
Experience
76
Strategiespagaat
Exploitatie Exploratie
Dynamische competentiesRoutines
StretchFit
Double-loop lerenSingle-loop leren
Radicale transformatie
De valkuil is hetwiel telkens
opnieuw uitvinden
Incrementele verandering
De valkuil isvergeten op tijdte vernieuwen
AmbidextrousSTMC STMC
82
Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd
78
Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd _1–
Orïentatie op het verleden
Orïentatie op het verleden
Geeft frictie naar de toekomst: ‘alles
wordt minder’
Oriëntatie op de toekomst
Situatie nu
Gewenstesituatie
Geen toekomstbeeld
Helder toekomstbeeld
nieuwe organisatie
Scheiding der geesten
Wie ervoor kiest om mee te gaan:
ontwikkeling
Wie er voor kiest om te vertrekken:
mobiliteit
Weerstand bij iedereen
132
Visie op de toekomst: een goed idee?
Commitment
Strategie
Competenties
Gebrekaan
begrip
Gebrekaan
kunde
Gebrekaan
motivatie
Participatie
Coaching
Simulatie
Training
Erkenning
Betekenis
Perspectief
Bijdrage
130
Weerstand managen
Tijd
Actief
Passief
Emotionele response
Stabiliteit
Immobilisatie
Ontkenning
Onderhandelen
Depressie
Uittesten
Vermijd debinnenbocht
Woede
Acceptatie
136
Emotionele respons op negatieve verandering
Reizen Trekken
Er is zeer beperkte tijd beschikbaar voor de noodzakelijke verandering
Er is voldoende tijd om met elkaar te veranderen
Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk Geen drastische veranderingen op korte termijn noodzakelijk
Grootschalige uniforme invoering is om verschillende redenen gewenst
Er is tijd, ruimte en middelen om te werken met gediff erentieerde, kleinschalige opbouw
In de organisatie aanwezige kennis is van gering belang bij de gewenste verandering
In de organisatie aanwezige kennis is onmisbaar voor een goed (eind)resultaat
Tijd om met elkaar te werken aan over-eenstemming op basis van o.a. dialoog is er niet
Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor
Tijdens verandering kunnen grote weerstanden worden verwacht
Weerstanden zijn beperkt en kunnen in veel gevallen weggenomen worden
172
Kiezen tussen trekken en reizen
A
A
B
BOntwerpen
(reizen)
Ontwikkelen(trekken)Proces
Inhoud
1 2 3 …
Diagnose
Grof ontwerp
Probleem-defi nitie
Oplossings-denken Pilot
170
Pendelen
92
Reizen
Inhoud
Trekken
Proces
Veranderkundig vraagstuk
Betekenis
186
Laveren tussen inhoud en proces
Kortetermijngericht
Langetermijngericht
Resultaten Daadkracht
Creativiteit Continuïteit
Procedures Systemen
Motivatie Samenwerken
Intern- gericht
Extern- gericht
Ondernemer
Producent
Integrator
Beheerder
O O
P P
I I
B B
De match tussen casus en veranderaar
De Casus• Type opdracht• Welk leiderschap
is nodig?
De veranderaar• Type leiderschap• Welk leiderschap
breng ik mee?
112
Adizes’ leiderschapsmodel
Uitvoerder Expert Proces-adviseur
Coach
Activiteitenadviseur
Implementeren,doorvoeren
Onderzoek, diagnose stellen
Begeleiden verandering
Spiegelen, kader verruimen
Activiteiten klant
Doelen stellen Opdracht geven, beslissen, implementeren
Uitwisselen, overleggen, samenwerken
Verkennen, experimenten, toetsen
Probleem-eigendom
Gedeeltelijk overgedragen
Tijdelijk overgedragen
Gedeeld Behouden
Verantwoor-delijk voor oplossing
Oplossing staat vooraf vast
Afh ankelijk van acceptatie
Ontwikkelt zich in proces
Per defi nitie bij klant
Vergroten oplossend vermogen klant
Niet aan de orde
Bij nog eens zo’n probleem
Afh ankelijk van relatie met adviseur
Uitdrukkelijke doelstelling
Machts-verhouding
Delegatie formele macht
Deskundig-heidsmacht
Gelijkwaar-digheid, vertrouwen
Zelfvertrouwen empowerment
122
Kenmerken adviseursrollen
124
�rganisaties bestaan niet…
Wie?=
Δ breedte
Ik Afdeling Organisatie
Team Divisie Leverancier
Burger/klant
Ketens
Netwerken
98
Veranderbreedte
60%
Casus
-20% +20%
126
De normaalverdeling van weerstand
Trekken
Reizen
3e orde:Transitie
2e orde:Transformeren
1e orde:Verbeteren
162
Veranderbenaderingen en veranderordes
Doen
Onderzoeken
Koop een hond
Praten
Aanscherpen
Testen
174
Interventies
Hard Zacht
Doel(en) Visie
Afb akening Lef
Meetbaarheid Betrokkenheid
Fasen Betekenisontwikkeling
Plan Ambitie
Project Uitdaging
180
Kenmerken harde en zachte interventies
Hard Zacht
Waarom? Destep, due-dilligence, bench-marking, audits, marktanalyse, vijfk rachtenanalyse, BCG-matrix
Presencing, Future SearchConferenties, World Cafe-sessie, cultuurmeetings
Wat? Balanced Score Card, structuur wijzigen, procesherontwerp (BPR, Lean), procedures schrij-ven, personele vlootschouw, Survey Feedback, cultuur, type-ring, ERP systemen
Cultuur versterking, loopbaan-ontwikkeling, persoonlijke ontwikkelplannen, toneelstuk, opleiden, trainingen, leider-schap en management deve-lopment
Hoe? Kick off , stuurgroepen, pro-ject-, programmamanagement, kwaliteitscirkels, medewerkers ontslaan, incubator, verander-organisatie inrichten
Simulatie, gaming, brainstorm, versnellingskamer, brownpaper- sessie, open space, speakers corner, klaag- en jubelmuur, roddel, life-lab, sociale activitei-ten, Appreciative Inquiry
Wie? Ik! Stakeholderanalyse, ballotage, old-boys network, mediation, assessment
Gideonsbende, persoonlijk commitment statement, con-frontatiebijeenkomsten
182
Interventies: voorbeelden
184
Interveniëren in de relatie
Nieuwresultaat
Ik verandermijn gedrag
Veranderidee?
Veranderproces?
Emotionele betekenis‘dit raakt mij’
Rationele analyse‘dit klopt’
Denken
Inhoud
Voelen
Betekenis
236
Balanceren tussen inhoud en betekenis
Waarom?
Wat?
Wie?
Hoe?
Droomdoelen
Organisatiekundigevraag
De betrokkenpartijen
Veranderkundigeopgave
244
�p zoek naar de Kern
272
Veel aspecten tegelijk
256
Meervoudige waardecreatie voor meer stakeholders
262
Uitdijende coalities
260
Transitie
268
De leider als individu valt om
264
Waarom?De beloft e
Wat?Organisatiekundig
ontwerp
Hoe?Veranderkundig
procesvormgeven
Wie? Ik!De veranderaar
3Het veranderidee: Wat?
60 61
Waarom?De beloft e
Wat?Organisatiekundig
ontwerp
Hoe?Veranderkundig
procesvormgeven
Wie? Ik!De veranderaar
5Het veranderproces: Hoe?
142 143
6Worstelen met dilemma’s
in de praktijk
194 195
7De toekomst van
de veranderkunde
241240