Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Directieleden scoren voor hun club
Bachelor scriptie Organisatorisch beleid Betaald Voetbal OrganisatiesBegeleider: Dr. T.L.P.R. PeetersNaam student: Brian van WeteringStudentnummer: 384133
Heeft de directie van een Betaald Voetbal Organisatie significante invloed op de prestaties?
Samenvatting
Het doel van dit onderzoek is te bekijken wat de invloed is van de directie van een Betaald
Voetbal Organisatie. In meerdere onderzoeken is aangetoond dat de directie in andere
industrieën invloed heeft op de resultaten van de organisatie. Er is al aangetoond dat de
samenstelling van de directie bij beursgenoteerde bedrijven in de Verenigde Staten invloed
heeft op de prestaties (Bertrand & Schoar, 2003). Bij voetbal is dat echter een ander verhaal,
want profvoetballers worden geacht veel meer invloed te hebben, vooral op sportief gebied, dan
personeelsleden in andere bedrijfstakken. Bij Formule 1 is ook gebleken dat een directeur met
ervaring als coureur beter presteert dan een directeur die deze ervaring niet heeft (Goodall &
Pogrebna, 2015). De onderzoeksvraag is: “Heeft de directie van een Betaald Voetbal
Organisatie significante invloed op de prestaties?” .
Er wordt in het onderzoek aangetoond dat de directie van een Betaald Voetbal Organisatie
zowel op sportief als op financieel gebied invloed heeft op de prestaties. De resultaten pleiten
ook voor stabiliteit in de directie, dit zorgt voor betere prestaties. Er blijkt dat het positief voor
een Betaald Voetbal Organisatie is als er een directielid is met ervaring als profvoetballer. Het
werkt echter op sportief gebied negatief als een directielid ervaring heeft in een sport anders
dan voetbal. De loonkosten die de directie ontvangt heeft ook een positief effect op de
transferuitgaven en dus op het transferbeleid van de Betaald Voetbal Organisatie.
1
InhoudsopgaveSamenvatting...........................................................................................................................................1
Inhoudsopgave........................................................................................................................................2
1. Inleiding...........................................................................................................................................3
1.1 Aanleiding onderzoek....................................................................................................................3
1.2 Literatuur.......................................................................................................................................4
1.3 Doel onderzoek..............................................................................................................................5
1.4 Onderzoeksvraag...........................................................................................................................6
2. Theoretisch kader............................................................................................................................8
2.1 Bestuur BVO..................................................................................................................................8
2.2 Strategisch management...............................................................................................................8
2.3 Meetbare prestaties....................................................................................................................11
3. Data...............................................................................................................................................13
3.1 Financiële data.............................................................................................................................13
3.2 Sportieve data..............................................................................................................................15
4. Methodologie................................................................................................................................16
4.1 financiële modellen.....................................................................................................................16
4.2 sportieve modellen......................................................................................................................20
4.3 Mate van invloed.........................................................................................................................21
5. Resultaten..................................................................................................................................23
5.1 Algemene bevindingen onafhankelijke variabelen......................................................................23
5.2 financiële invloed...................................................................................................................27
5.3 Sportieve invloed...................................................................................................................43
6. Conclusie...........................................................................................................................................50
7. Discussie............................................................................................................................................51
Appendix:..............................................................................................................................................53
1: Interview Meneer Gudde en Meneer de Haan..............................................................................53
Bibliografie............................................................................................................................................63
2
1. Inleiding
1.1 Aanleiding onderzoek“De club heeft een grote en trouwe achterban, is maatschappelijk betrokken en leeft enorm in
de omgeving, maar bestuurlijk is er de afgelopen jaren een puinhoop van gemaakt. Bovendien
hebben bestuursleden bewust financiële informatie achtergehouden en dat is kwalijk. Daardoor
staat de club op de rand van de afgrond.” - Bert van Oostveen (2016)
De bovenstaande uitspraak van de voorzitter van het bestuur betaald voetbal is wellicht de
meest relevante uitspraak op het gebied van organisatorisch beleid in Nederland over het
seizoen 2015-2016. Door het verzwijgen van een samenwerking met Doyen Sports heeft FC
Twente jarenlang boven zijn stand geleefd. Op 27 december 2013 sloten FC Twente en Doyen
Sports Group een overeenkomst. Doyen leende FC Twente vijf miljoen euro en FC Twente gaf
Doyen een deel van de spelersrechten van zeven spelers voor terug. Met dit deel van het
contract tussen de FC Twente en Doyen was de KNVB namelijk niet akkoord gegaan. De
licentiecommissie van de KNVB stond dit niet toe, want de commissie wilde voorkomen dat
Doyen invloed zou hebben op het transferbeleid van FC Twente.
Vervolgens gaf FC Twente aan de KNVB aan alleen voor het deel waar de KNVB akkoord
getekend te hebben, terwijl dit achteraf dus niet waar bleek te zijn. FC Twente had nog een
andere overeenkomst getekend met Doyen, waarin de afspraken stonden die de KNVB
afgekeurd had. Dit kwam pas in het seizoen 2015-2016 naar voren, doordat alle betalingen met
betrekking tot de spelersrechten aan Doyen niet in de jaarrekeningen vermeld stonden. Na de
ontdekking kwam dus ook gelijk aan het licht dat FC Twente er daardoor financieel zeer slecht
voor stond. Uiteindelijk werd FC Twente gespaard door de beroepscommissie en mogen zij in
de Eredivisie actief blijven, maar het feit blijft wel dat de bestuurders met het beleid dat zij
gevoerd hebben de regels van de licentiecommissie overtreden hebben en het beleid er voor
zorgde dat de club heel dicht bij een faillissement was. Het financiële beleid sloeg volledig de
plank mis de afgelopen jaren bij FC Twente, wat vooral voortkwam uit de samenwerking met
Doyen Group. De harde conclusie die Knüppe in zijn rapport dan ook meegeeft aan de KNVB,
is dat alle bestuurders niet meer kunnen blijven bij de club, omdat zij ongeloofwaardig zijn
geworden (Knüppe, 2016).
3
1.2 Literatuur In andere industrieën is er al onderzoek gedaan naar de invloed van het bestuur op de
prestaties van de bedrijven, omdat het in industrieën buiten de sportwereld gebruikelijker is dat
een manager of directeur invloed heeft op de prestaties van de onderneming dan de
werknemer. Bertrand en Schoar (2003) hebben voor de grootste 800 bedrijven van de
Verenigde Staten gevonden dat oudere directies eerder een conservatief beleid voerden, terwijl
directieleden die een Master Business Administration bezitten over het algemeen een
agressievere strategie volgen (Bertrand & Schoar, 2003).
Uit een ander onderzoek naar bestuursfuncties bij grote bedrijven uit de Verenigde Staten bleek
dat veranderingen in de structuur van het bestuur sterk afhangen van de diversificatie van het
bedrijf en investeringen in technologische informatie. In het onderzoek vonden Gaudalupe, Li en
Wulf ook dat deze connectie afhangt van de functie. Degene die verder van het product afstaat
handelt anders dan degene die dichter bij het product staat (Guadalupe, Li, & Wulf, 2014). Weir
en Laing (2001) concluderen uit hun onderzoek dat er in het Verenigd Koninkrijk geen duidelijk
verband is tussen directie structuren en de prestaties van een bedrijf (Weir & Laing, 2001).
Op het gebied van ervaring is er door Goodall, Kahn en Oswald onderzoek gedaan naar
ervaring in de basketbalwereld en de invloed hiervan in de latere carrière als coach. Uit de
resultaten bleek dat betere spelers ook later betere coaches werden (Goodall, Kahn, & Oswald,
2011). Onderzoek naar directieleden in de Formule 1 wees ook uit dat de succesvolste
bestuurders degene waren die zelf coureur zijn geweest. Zelfs de lengte van de carrière als
coureur blijkt van invloed op de mate van succes als bestuurder (Goodall & Pogrebna, 2015).
In tegenstelling tot bovenstaande onderzoeken is het in de voetbalindustrie gebruikelijker dat de
spelers de prestaties van een onderneming beïnvloeden dan de bestuurders, zeker op sportief
gebied. Uit onderzoek van Hägglund et al. (2013) is gebleken dat blessures bij individuele
spelers een negatieve invloed hebben op de sportieve prestaties (Hägglund, Waldén,
Magnusson, Kristenson, Hakan, & Ekstrand, 2013). Uit onderzoek van Hall et al.(2002) is
gebleken dat sportieve prestaties sterk gecorreleerd zijn met de uitgaven aan loon (Hall,
Szymanski, & Zimbalist, 2002). Ook is door Késenne (1996) aangetoond dat voetbalclubs in
Europa geen monetaire winst willen maximaliseren, maar sportieve winst willen maximaliseren
4
(Késenne, 2006). Op het gebied van organisatorisch beleid is er in Engeland onderzoek verricht
wanneer BVO’s falen en failliet gaan. Szymanski (2015) heeft onderzoek gedaan naar de
oorzaken van het faillissement van Engelse voetbalclubs en er bleek dat deze oorzaken
consistent zijn met de theoretische oorzaken van faillissement (Szymanski, 2015). Uit
onderzoek van Peeters en Szymanski (2014) komt naar voren dat de introductie van Financial
Fair Play in de voetbalwereld leidt tot afname van de gemiddelde loonkosten de verhouding
tussen loon en omzet (Peeters & Szymanski, 2014). Financial Fair Play houdt in grote lijnen in
dat een voetbalclub break-even moet draaien. Het mag niet dat een club veel jaren achter
elkaar veel verlies maakt.
Bijna elk weekend zijn de professionele voetballers te aanschouwen op de televisie, waarbij de
sportieve prestaties flink onder de loep genomen worden. Niet alleen door analisten wordt er
beoordeeld, maar ook de media vormt een mening en soms zelfs ook een kritisch oordeel. De
spelers op het veld en de technische staf zijn daarbij het uithangbord van de Betaald Voetbal
Organisatie(BVO) bij elke wedstrijd (Briene, Koopman, & Goessen, 2005).
Het is dan ook logisch dat er aan hun prestaties veel aandacht besteed wordt. Maar hoe zit het
met de bestuurders van de club die achter de schermen een beleid doorvoeren in de club? De
bestuurders staan minder snel in de spotlight, maar door het gevoerde beleid zou het mogelijk
kunnen zijn dat zij een invloed hebben op wat er gebeurd op het voetbalveld elk weekend en
wellicht ook op financieel gebied. Buiten het sportieve aspect waar bestuurders op beoordeeld
worden, is het financiële beleid wat zij voeren minimaal net zo belangrijk (Verdoes, Adriaanse, &
van de Ven, 2010).
1.3 Doel onderzoekAangezien het dus ook in de voetbalindustrie zou kunnen dat de invloed van het bestuur waar
te nemen is en het in andere industrieën al onderzocht is, maakt het relevant om de invloed te
gaan onderzoeken. Op welke manier de invloed van een bestuurder te herleiden is, is echter
een onderwerp waar tot op heden niet veel aandacht aan besteed is. Een bestuurder van een
BVO komt wel eens in het nieuws, maar op het gebied van academische literatuur is er weinig
over bestuurders in de voetbalwereld te vinden. Een andere reden waarom het interessant is
om te onderzoeken is doordat voetbal een grote sport is in Nederland, waar veel belangstelling
5
voor bestaat (Stichting Kijkonderzoek, 2016). Het is dan ook interessant om te kijken wat er
allemaal van invloed is op de resultaten die de BVO’s behalen, omdat de BVO de supporters
van de club tevreden wil stellen.
In dit onderzoek zal er gekeken worden naar de invloed die bestuurders met het gevoerde
beleid hebben op de resultaten van een Betaald Voetbal Organisatie. Dit zou zowel gekoppeld
kunnen worden aan de sportieve- als de financiële resultaten van een BVO. Hierbij is het
uiteindelijke doel om te achterhalen op welke manier de invloed van de directie meetbaar en
waarneembaar is. Er zal hiervoor naar de invloed op verschillende financiële en sportieve
variabelen gekeken worden.
1.4 OnderzoeksvraagIn het onderzoek wordt de volgende onderzoeksvraag gesteld:
Hoe groot is de invloed van de directie van een BVO op de prestaties van de BVO?
Aangezien de hoofdvraag vrij algemeen is, zal dit gespecificeerd worden in deelvragen en aan
de hand van deze deelvragen uitgewerkt worden. De volgende deelvragen zullen voor een
antwoord op de hoofdvraag uitgewerkt worden:
1. 1.1 Is er een invloed van bestuurders op de financiële prestaties aantoonbaar?
1.2 Uit welke factoren kan de mate van invloed afgeleid worden?
2. 2.1 Is er een invloed van bestuurders op de sportieve prestaties aantoonbaar?
2.2 Uit welke factoren kan de mate van invloed afgeleid worden?
De begrippen in de hoofdvraag en deelvragen zullen hieronder kort toegelicht worden om een
definitie te geven in het kader van dit specifieke onderzoek. Na een toelichting van het
theoretisch kader in dit onderzoek en het definiëren van gebruikte begrippen, zal uiteengezet
worden welke data gebruikt is en op welke wijze deze data verzameld is. Daarna zal dan de
methode besproken worden aan de hand waarvan de analyse gedaan zal worden. De
deelvragen zullen zowel voor het sportieve als financiële aspect behandeld worden. Er zal eerst
gekeken worden welke variabelen van invloed zijn en vervolgens in welke mate dit de prestaties
van de BVO beïnvloedt. Dit zal per financiële of sportieve variabele behandeld worden, met aan
6
het eind van de deelvraag een samenvattende conclusie. Vervolgens zullen de resultaten van
de analyse per deelvraag uitgewerkt worden en wordt er tot slot in de conclusie een antwoord
geformuleerd op de hoofdvraag waarbij ook nog aanbevelingen voor vervolgonderzoek gegeven
zullen worden.
7
2. Theoretisch kader
2.1 Bestuur BVOHet bestuur van een BVO is een nogal abstract begrip. Voor dit onderzoek zal er naar een
concrete groep van het bestuur van een BVO gekeken worden. De directeuren in het bestuur is
het onderdeel van het bestuur waarop in dit onderzoek gefocust zal worden. De belangrijkste
reden hiervoor is dat de directeuren de eindverantwoordelijken zijn voor het gevoerde beleid.
De Raad van Commissarissen heeft vooral een toezichthoudende functie en is geen
beleidsorgaan. Een andere belangrijke reden voor deze keuze is dat niet elke BVO een Raad
van Commissarissen heeft. De Raad van Commissarissen is vaak ook een orgaan binnen een
BVO die onbezoldigd blijft. Dit houdt in dat de commissarissen geen vergoeding in de vorm van
geld krijgen voor het werk dat zij leveren. Door het gebruik van de directie blijft er een grotere
onderzoeksgroep over, waardoor meer gegevens geanalyseerd kunnen worden en ook de
lonen achterhaald kunnen worden.
2.2 Strategisch managementMet het beleid van de BVO is het de bedoeling dat de doelstellingen bereikt worden, zoals bij
vele BVO’s terug te vinden is in de jaarverslagen, en de manier waarop de BVO de
doelstellingen wil bereiken. Hierbij kan ook het begrip strategisch management toegepast
worden, omdat het beleid van een BVO over een langere termijn strekt. Door de econoom
Porter(1996) werd strategisch management gedefinieerd als andere activiteiten uitvoeren dan
een concurrent of dezelfde activiteiten op een andere manier uit te voeren. De gedachte die
hierachter ligt is dat een organisatie zichzelf uniek moet maken en dus iets anders kunnen
bieden dan een concurrent (Rabin, Miller, & Hildreth, 2000). Strategisch management is dan
ook iets wat door de directie (onbewust) vaak toegepast zal worden. Elke club wil zich
differentiëren van de andere clubs. Een voordeel van goede differentiatie kan zijn dat er sneller
goede voetballers naar de club komen of dat er meer supporters naar het stadion komen.
Een voorbeeld hiervan blijkt uit het jaarverslag van Ajax Amsterdam over het seizoen 2005-
2006. Hieruit blijkt dat Ajax zich wil distantiëren van andere clubs door met aanvallend, creatief
en dominant voetbal de doelstellingen te bereiken (AFC Ajax N.V., 2006).
8
Voor een uitwerking van het strategisch management zal er hieronder eerst een uitstapje
gemaakt worden naar het five forces model van Porter door middel van een korte analyse van
de Nederlandse voetbalindustrie. Deze zogenoemde forces zijn echter in de voetbalwereld niet
allemaal even belangrijk, waardoor de belangrijkste forces uitgebreider toegelicht zullen
worden.
De five forces zijn (Porter, 1998):
1. Internal rivalry;
2. Potential of new entrants into the industry;
3. Power of suppliers;
4. Power of customers;
5. Threat of substitute products.
De power of suppliers en internal rivalry zijn de twee krachten die het meeste van invloed zijn
op een BVO. De mogelijkheid dat er nieuwe organisaties tot de markt toetreden is zeer klein.
Wel is het zo dat er promotie en degradatie gehanteerd wordt in de voetbalwereld, waardoor de
BVO’s die in een competitie spelen niet elk jaar hetzelfde zijn. Doordat er de scheiding is tussen
amateur clubs en BVO’s in Nederland, is er maar een gelimiteerd aantal BVO’s binnen de
industrie. Hier komen over het algemeen geen nieuwe clubs bij, aangezien er aan strenge
licentievoorwaarden voldaan moet worden (KNVB, 2016). Een uitzondering hierop is wel het
faillissement van clubs als AGOVV en RBC Roosendaal in de afgelopen vijf jaren. Toch blijft
ook dan toetreding lastig, omdat de licentievoorwaarden nog steeds toetreding in de weg
kunnen staan.
Er is ook minder snel sprake van substituten. Substituten voor het aanschouwen van een
voetbalwedstrijd zijn bijvoorbeeld naar de bioscoop gaan, naar het theater of naar de dierentuin.
Het verschil is echter dat de voorbeelden op bijna elke dag van de week mogelijk zijn, terwijl
voetbalwedstrijden van een BVO hooguit twee keer per week bezocht kunnen worden. Hierdoor
is het waarschijnlijker dat een supporter de substituten om de voetbalwedstrijd plant in plaats
van tijdens de wedstrijd naar de bioscoop gaan. Andere sporten zijn ook niet zo populair in
Nederland als voetbal, waardoor de bedreiging van substituten zeer klein is.
9
De klanten, ook wel de supporters genoemd, hebben ook een minder grote invloed. Als
supporter wordt er elk seizoen wel een bijdrage aan de omzet van de BVO geleverd. Alleen als
alle fans wegblijven dan zou dit punt van belang kunnen gaan zijn.
De power of suppliers is echter wel een punt om bij stil te staan. Bij suppliers kan er gedacht
worden aan de spelers die het sportieve resultaat moeten leveren. De invloed die een speler
heeft op het resultaat is groot. Als een speler bedenkt de bal in zijn eigen doel te trappen of al
snel in een wedstrijd een rode kaart te pakken wordt de BVO benadeeld. Dit kan natuurlijk ook
in positieve zin voorkomen. Bovendien is de BVO beleidsmatig afhankelijk van de gunstige
handelingen op de transfermarkt, waarbij het ook geluk hebben is of een nieuwe speler ook echt
slaagt of niet. Een ander voorbeeld is de contractonderhandelingen met profvoetballers, waarbij
voetbalmakelaars vaak hoge eisen stellen om een zo hoog mogelijke vergoeding te krijgen van
de BVO.
De rivaliteit kan soms hoog oplopen tussen BVO’s onderling en vooral tussen de supporters van
deze BVO’s. Het bekendste voorbeeld van Nederland is de zogeheten Klassieker, de strijd
tussen Feyenoord en Ajax. Deze strijd komt voort uit de eeuwenoude strijd tussen Rotterdam en
Amsterdam, de twee grootste steden van Nederland. De strijd tussen deze twee BVO’s begon
in het seizoen 1921/22, toen de uitslag zelfs na de wedstrijd nog aangepast werd, wat
nauwelijks voorkomt in het voetbal. Mede hierdoor eindigde Feyenoord dat seizoen ook één
punt boven Ajax (AFC Ajax, 2014). Andere rivaliteiten in Nederland zijn wel kleiner en vooral
binnen BVO’s gevestigd in dezelfde provincie te vinden. Zo is er de Gelderse derby tussen NEC
Nijmegen en Vitesse Arnhem en de derby van het Noorden tussen FC Groningen en SC
Heerenveen. De beste manier om de rivaliteit samen te vatten hebben Demir en Rigoni(2014)
onderzocht. Uit de bevindingen bleek dat de ‘You lose, I feel better’ gedachte in het voetbal zeer
gebruikelijk is (Demir & Rigoni, 2014). BVO’s zouden dus zich beter voelen als een andere club
verliest, ongeacht de eigen prestaties. Dit onderdeel is van groot belang voor strategic
management binnen een BVO, want er is vanuit elke stakeholder van de BVO een groot belang
om beter te zijn dan de rivaal en dus zou het ook voor de strategische beslissingen mee zou
kunnen tellen. Het is belangrijk dat een BVO er voor zorgt met de strategie dat het geld
10
verdient, want het is gebruikelijker dat andere industrieën meer geld verdienen aan voetbal dan
de voetbalindustrie zelf (Kuper & Szymanski, 2009).
2.3 Meetbare prestatiesHet is echter erg lastig om theoretische concepten te kwantificeren, zoals strategic
management, waardoor er gekeken moet worden of de invloed van het beleid ook terug te zien
is in prestaties die wel meetbaar zijn.
Onder meetbare financiële prestaties worden de gegevens in de jaarrekening verstaan. De BVO
is namelijk verplicht om per boekhoudkundig jaar de financiële cijfers te publiceren. Onder
meetbare sportieve prestaties worden de plek op de ranglijst van de competitie van de BVO
bedoeld en het aantal punten dat het BVO elk seizoen haalt. Voor de financiële prestaties zullen
de begrippen die gebruikt worden toegelicht worden en zal de formule vermeld worden indien
dit van toepassing is.
Een overzicht van deze variabelen is te vinden in de tabel hieronder, waarbij er voor de ratio’s
en solvabiliteit naar de finance literatuur gekeken zal worden (Brealey & Allen, 2010). Een
andere reden waarom er voor deze ratio’s gekozen is, is omdat een deel van deze ratio’s ook
gebruikt worden in het onderzoek van Bertrand en Schoar (Bertrand & Schoar, 2003). De
Return on Assets en de solvabiliteit zijn de variabelen die vooral in dat onderzoek ook gebruikt
worden. Tabel 1: overzicht financiële variabelen
Variabele Definitie Formule
Solvabiliteit De verhouding tussen het eigen -
en vreemd vermogen van een
onderneming, als maatstaf hoe
goed een bedrijf zijn schulden zou
kunnen betalen in geval van
faillissement
Solvabiliteit= eigen vermogenvreemd vermogen
Return on Assets Geeft de hoeveelheid winst weer
ten opzichte van de totale ROA= nettowinst
totale activa∗100%
11
investering
Return on Equity Geeft weer hoeveel winst een
bedrijf maakt ten opzichte van het
eigen vermogen wat op de balans
staat.
ROE= nettowinstEigen vermogen
∗100%
Transferuitgaven Aantal geïnvesteerde euro’s in
contractspelers
Transferuitgaven=∑ transfers
Loon ten opzichte van
opbrengst
De verhouding tussen loon en
opbrengst zegt veel over de omzet
die de werknemers genereren in
vergelijking met de vergoeding die
er tegenover staat.
loont .o . v .omzet= loonopbrengst
Relatief loon Het totale loon van de club
afgezet tegen het gemiddelde
loon van de BVO’s in het seizoen
relwage=loon−gemiddeld loongemiddeld loon
12
3. Data
3.1 Financiële dataVoor de financiële data van de BVO’s zijn de jaarverslagen geraadpleegd en zo is de financiële
informatie over een langere termijn verzameld en vergeleken. Deze data is verzameld vanuit de
databank company.info (Company.info, 1998). Deze databank geeft een overzicht van de
jaarverslagen van de afgelopen jaren van elke BVO en ook informatie over de directie.
Bovendien zullen de salarissen van de directie verzameld worden uit de jaarverslagen die
vanuit company.info aangeboden worden (Company.info, 1998). Buiten de vergelijking van de
verandering van een directeur kan er dan ook onderzocht worden of de vergoeding van de
directie een invloed heeft op de prestaties. De Kamer van Koophandel publiceert informatie
over de statutaire directie van de BVO’s. Aan de hand van deze publicaties wordt waargenomen
wanneer welke directeur in de KvK ingeschreven stond als directielid. Door de databank wordt
er ook aangegeven sinds welk jaar een directeur in dienst is bij de club. Door deze gegevens op
een rij te zetten en te kijken wie de voorgangers waren kan er gekeken worden of er met het
aanwenden van een andere directeur ook de prestaties veranderen. De veranderingen binnen
de directie in de afgelopen vijf jaar zullen ook bekeken worden. Vervolgens zal er nog gekeken
worden per club waarvan de loonkosten bekend zijn, hoeveel veranderingen er plaats vinden.
Zowel het vertrek als de komst van een directielid wordt dan meegenomen, in tegenstelling tot
de directie turnover. Zo kan er een beter inzicht verschaft worden in hoe stabiel de directie van
een BVO is en dus ook bij welke BVO er meer stabiliteit op het gebied van beleid is. De
variabelen waarmee de invloed van de directie geanalyseerd wordt, zijn in tabel 2 toegelicht. Tabel 2: uitwerking onafhankelijke variabelen
Onafhankelijke variabele ToelichtingLoonkosten Directie De loonkosten van de directie is gelijk aan de
bedragen die in de jaarverslagen genoemd zijn. Dit zal de totale loonsom betreffen van de directie. Bonussen worden niet gespecificeerd waardoor het niet mogelijk is om te corrigeren hiervoor.
Directie turnover De directie turnover is een maatstaf die aangeeft in hoeverre de directie van het seizoen ervoor, in het seizoen erna nog werkzaam in de directie is.
13
Ervaring directie De ervaring van de gespecificeerd in verschillende categorieën: bedrijfsleven, profvoetbal, voetbalwereld (niet als profvoetballer), sportwereld (anders dan voetbal) en opleiding.
Directieleden Het totaal aantal leden in de directie.
Van de financiële data is hieronder een overzicht gecreëerd om een beter inzicht te geven in de
verzamelde observaties. Opvallend is dat het gemiddelde van de Return on Assets en de
Return on Equity negatief is, wat dus impliceert dat er gemiddeld genomen verlies gemaakt
wordt op de investeringen die de BVO’s doen. Een ander opvallend feit is het maximum van het
loon ten opzichte van omzet. Dit maximum is van Vitesse, die in periode 2010-2015 ruim boven
de één zit. Indirect geeft dit ook gelijk veel informatie over de winst van Vitesse in de jaren,
aangezien een BVO ook nog meer kosten heeft dan alleen loonkosten. Tabel 3: overzicht financiële data
% onder (norm)
gemiddelde mediaan Standaardafwijking minimum
maximum observaties
Solvabiliteit 63.3% (<0.4)
0,39 0,13 1,14 -0,80 7,65 95
ROA 68.4% (<0.05)
-0,09 0,00 0,32 -0,97 1,06 95
ROE 57.0% (<0.10)
-0,51 0,01 3,55 -23,35 5,04 95
Transferuitgaven(x€1000)
- 3053,36 600 4645,42 0 27250 95
loon t.o.v. omzet - 0,647 0,610 0,234 0,308 1,698 95relatief loon - 0,09 -0,28 0,87 -0,79 2,62 95
Bij de solvabiliteit, Return on Assets en Return on Equity is gekeken of er bij de observaties van
2010-2015 voldaan wordt aan de algemene richtlijnen qua rendement en solvabiliteit. Wat
hierbij opvalt, is dat ruim 63% van de observaties onder de richtlijn van solvabiliteit valt en dit
zelfs 68% is bij de Return on Assets. In twee van de drie gevallen behaalt een BVO dus geen
rendement van 5% op de investeringen.
14
3.2 Sportieve dataWelk beleid een BVO op sportief gebied wil hanteren is ook terug te vinden in de jaarverslagen.
Het is echter lastig om sportief beleid te kwantificeren. De resultaten van de BVO kan wel
verzameld worden per seizoen en per club. De resultaten in de competitie worden weergegeven
in een al bestaande dataset van de Erasmus Universiteit per club over de afgelopen seizoenen
(Peeters, 2016). Voor deze sportieve prestaties staat er per seizoen per club hoeveel keer zij
gewonnen, gelijkgespeeld of verloren hebben. Ook het doelsaldo per seizoen is in deze dataset
terug te vinden. Voor het seizoen 2014/2015 moesten deze sportieve resultaten wel nog
verzameld worden, omdat deze ontbraken in de dataset. Deze informatie is gehaald van de
website van voetbalmagazine Voetbal International (Voetbal International, 2015).
De data in dit onderzoek zal verzameld worden over de periode 2010-2015, doordat er dan naar
de situatie gekeken kan worden in de meest recente jaren. De keuze voor deze periode heeft
ook te maken met de beschikbare jaarverslagen vanuit de BVO’s. De jaarverslagen van meer
dan vijf jaar geleden leveren bij meer BVO’s problemen op om deze terug te vinden dan de
periode die in dit onderzoek gebruikt wordt. Over het algemeen valt het overigens op dat BVO’s
zo min mogelijk informatie naar buiten willen brengen en dit zo kort mogelijk publiekelijk
beschikbaar willen hebben. Er is in dit onderzoek voor gekozen om voor de sportieve analyse
vooral te focussen op het aantal punten dat de BVO behaalt in een seizoen en de positie op de
ranglijst van de BVO. De reden hiervoor is dat de positie en het aantal punten uiteindelijk van
belang voor de beloningen in de vorm van bonussen voor de sportieve prestaties. De club die 1e
wordt in de competitie zal meer aan bonussen uitkeren dan degene die laatste wordt.
15
4. MethodologieDe dataset die samengesteld is bestaat uit panel data. Er zijn van meerdere BVO’s meerdere
jaren verzameld. Vervolgens zullen nu de modellen geschat worden. Na de formulering van de
modellen zal toegelicht worden waarom er voor deze modellen gekozen is.
4.1 financiële modellenVoor zowel de sportieve- als de financiële invloed zullen dezelfde onafhankelijke variabelen
gebruikt worden. Voor de financiële invloed zullen de variabelen uit tabel 1 de afhankelijke
variabelen vormen. De onafhankelijke variabelen zijn de variabelen uit tabel 3. Verder wordt er
een controle variabele toegevoegd aan het model en een dummy variabele. De dummy
variabele corrigeert voor de divisie waarin de BVO uitkomt. Eerst worden er drie modellen
gevormd met één onafhankelijke variabele. Vervolgens zullen deze modellen uitgebreid worden
door combinaties van de onafhankelijke variabelen en uiteindelijk een model vormen met het
aantal directieleden, de loonkosten van de directie en de directie turnover. Een voorbeeld van
het Ordinary Least Squares(OLS) model ziet er dan als volgt uit:
solvabiliteit=β0+β1∗log (loonkosten directie )+β2∗aantal directieleden+ β3∗DirectieTurnover+β4∗log (totaal loon )+β5∗Divisiedummy+ϵ
Naast de dummy variabele zal er dus een controle variabele toegevoegd worden, om de kans
op Omitted Variable Bias(OVB) te verkleinen. OVB houdt in dat er een variabele is buiten het
model die van invloed is op de afhankelijke variabele, maar niet in het model is meegenomen
(Clarke, 2005). De controle variabele is als volgt samengesteld:
log (totaal loon )=log( Totaleloon BVO jaar Xgemiddeld loon divisie jaar X )
Er zal gebruik gemaakt worden van een lineair- log model, zodat de absolute bedragen die de
directie als loon ontvangt dan proportioneel ten opzichte van de overige variabelen in de
vergelijking ingedeeld worden. Hierbij is de afhankelijke variabele vaak een ratio of een klein
getal, terwijl het bij de loonkosten van de directie bijvoorbeeld om grote geldbedragen gaat. Bij
de transferuitgaven zal er gebruik gemaakt worden van een log-log model. Er is voor die
16
methode gekozen, omdat de transferuitgaven hoge geldbedragen bevatten en er veel verschil
zit tussen de observaties. Door het log-log model komen de transferuitgaven dan ook in
verhouding te staan. Het model van de transferuitgaven zal er dan zo uit komen te zien:
log ( transferuitgaven)=β0+β1∗log ( loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+ β4∗log ( totaal loon)+β5∗Divisie dummy+ϵ
Voor de analyse van de invloed op het relatief loon zal er gebruikt gemaakt worden van een
andere controle variabele. De controle variabele zou anders heel erg lijken op de afhankelijke
variabele die geschat moet worden door het model. Voor het relatief loon ziet de formule er als
volgt uit:
relatief loon=β0+ β1∗log ( loonkostendirectie )+ β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log (werknemers )+β5∗Divisiedummy+ϵ
Het aantal werknemers binnen een BVO wordt als controle variabele gebruikt, omdat het
logisch zou zijn dat het aantal werknemers invloed heeft op het loon van een BVO ten opzichte
van het gemiddelde loon in de divisie.
Bij de analyse van de invloed op de Return on Assets zal gebruikt gemaakt worden van
Distributed Lags. In dit geval zal het betekenen dat er gekeken wordt naar de invloed van de
onafhankelijke variabelen één seizoen eerder op de Return on Assets in plaats van naar de
onafhankelijke variabelen in hetzelfde seizoen als de Return on Assets. De reden hiervoor is dat
de Return on Assets gaat over het rendement op de investeringen. De investeringen van BVO’s
zijn vaak lange termijn investeringen, waardoor invloed op het rendement eerder verwacht
wordt uit de variabelen van de jaren ervoor. Het model ziet er dan als volgt uit:
Returnon Assets=β0+β1∗log (loonkosten directiet−1)+ β2∗aantal directieledent−1+β3∗Directie Turnover t−1+β4∗log (totaal loon)+β5∗Divisie dummy+ϵ
Na het schatten van de modellen zijn enkele testen gedaan om te kijken welke methode het
beste gebruikt kan worden voor de analyse. Het OLS model heeft namelijk enkele aannames
waaraan voldaan moet worden. Bij panel data is het gebruikelijk dat deze aannames niet altijd
gelden, waardoor er ook gekeken moet worden naar andere modellen. Er moet namelijk bij OLS
sprake zijn van exogeniteit. Als de onafhankelijke variabelen gecorreleerd zijn met de
fouttermen, dan is er geen sprake van exogeniteit. Uit de test voor exogeniteit komt naar voren
dat er voor de Return on Equity beter gebruik gemaakt kan worden van een Two Stage Least
Squares(TSLS) model dan, omdat hier verwacht wordt dat de aanname van exogeniteit
17
geschonden wordt. Er wordt in de analyse ook gecorrigeerd voor heteroskedasticiteit, zodat er
verder zo min mogelijk kans is op de schending van de aannames van OLS (Hausman &
Taylor, 1981).
De interne validiteit van een onderzoek is altijd van groot belang. Simultane causaliteit is een
factor die de interne validiteit van dit onderzoek zou kunnen bedreigen. De simultane causaliteit
houdt in dat de causaliteit twee kanten op zou werken. Dit komt voor als de onafhankelijke
variabele de afhankelijke variabele veroorzaakt, maar de afhankelijke variabele de
onafhankelijke variabele ook zou veroorzaken (Stock & Watson, 2011). Bij het TSLS model zal
er een instrumentele variabele toegevoegd worden om de kans op bovenstaande problemen te
verkleinen, waardoor het model als volgt eruitziet:
Returnon Equity=β0+β1∗log (loonkostendirectie )+ β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log (totaal loon )+β5∗Divisie dumm+u1
log (totaal loon )=α0+α 1∗log (aantal punten)+u
Er wordt verwacht dat de loonkosten een endogene verklarende variabele kan zijn, omdat deze
kosten ook bestaan uit bonussen en variabel loon. De instrumentele variabele is het aantal
punten in dit geval, omdat het aantal punten van invloed kan zijn op de Return on Equity via de
loonkosten. Als er bij een hoger aantal punten per seizoen meer bonussen uitbetaald worden,
gaat dit indirect ten koste van de nettowinst, waardoor het aantal punten via de loonkosten dus
invloed kan hebben op de Return on Equity.
Tabel 4: Test voor exogeniteit
Exogeniteit F-waarde (p-waarde1)Punten 7,70 (0,0068)Rank 0,01 (0,9433)Solvabiliteit 0,13 (0,7195)ROA 2,56 (0,1135)ROE 3,30 (0,0697)Wtto 2,17(0,1449)Relwage 1,13(0,2903)Transferuitgaven 2,34 (0,1301)
1 Des te lager de p-waarde, des te groter is de kans aanwezig dat de exogeniteits aanname geschonden wordt.
18
Vervolgens wijst de Durbin-Wu-Hausman test uit dat een fixed effects model de voorkeur zou
moeten krijgen boven een random effects model. Deze twee modellen zijn technieken om een
dataset met panel data te analyseren. Er is niet voor een random effects model gekozen in dit
onderzoek, aangezien dit model het niet toe zou staan dat specifieke individuele effecten
gecorreleerd zouden zijn met de onafhankelijke variabelen (Snijders & Bosker, 1999). Hier zal
waarschijnlijk wel sprake van zijn, aangezien een directie ook zelf een invloed heeft op haar
salaris, bijvoorbeeld in de vorm van bonussen. Dit bleek vervolgens ook uit de uitkomst van de
Durbin-Wu-Hausman test (tabel 4), de p-waarde impliceert dat een fixed effects model tot
betere uitkomsten zou moeten leiden. Tabel 5: Durbin-Wu-Hausman test
Onafhankelijke variabele Χ2 Probability model <0.05 =fixedDirectie turnoverDirectieLoonkosten directieErvaring directie
8.17 0.0169
Voor de fixed effects methode zullen dezelfde modellen gebruikt worden als eerder beschreven,
echter zullen de resultaten wel anders zijn dan bij de OLS methode. Een nadeel van de fixed
effects modellen is wel dat er gekeken wordt naar de varianties in de tijdspanne per club,
waardoor clubs waarin weinig variantie waarneembaar is de resultaten kunnen beïnvloeden. In
het onderzoek ligt vooral het belang om te onderzoeken of er over de algemene dataset
uitspraken gedaan kunnen worden met betrekking tot invloed op sportieve- en financiële
resultaten. Bij een Ordinary Least Squares (OLS) model is er een grotere kans dat er OVB
ontstaat. De resultaten van beide methodes zullen vergeleken worden om te kijken of er veel
verschil zit in de uitkomsten voor de financiële variabelen. Bij de Return on Equity zullen de
TSLS en de fixed effects methode vergeleken worden.
Voor de ervaring zal het volgende model met OLS en fixed effects geschat worden:
solvabiliteit=β0+β1∗bedrijfsleven+β2∗profvoetballer+β3∗Voetbalwereld ( geen prof )+β4∗Sportwereld (geenvoetbal )+ β5∗opleiding+ϵ
De afhankelijke variabele zal bij de analyse van de ervaring afgewisseld worden, zodat er
bekeken kan worden op welke variabele de invloed is.
19
4.2 sportieve modellenVoor de analyse van de sportieve resultaten zal er een log-log model gebruikt worden,
aangezien de punten en positie op de ranglijst dan in verhouding komen te staan en anders
enkele hele getallen zouden zijn. De methode van de sportieve modellen zal nagenoeg gelijk
zijn aan de methode van de financiële variabele. Uit tabel 4 blijkt dat er voor het aantal punten
de TSLS methode de voorkeur moet krijgen om te voorkomen dat de kans groot is op
endogeniteit. Het model voor het aantal punten ziet er dan als volgt uit:
Aantal punten=β0+β1∗log ( loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log ( totaal loon )+β5∗Divisie dummy+u1
log (totaal loon )=α0+α 1∗transferuitgaven+υ
Ook bij het aantal punten wordt verwacht dat de totale loonkosten endogeen zijn, doordat er
geen specificatie is waaruit deze kosten bestaan en het dus niet zeker is of zij buiten het model
kunnen verklaren. Er is wel een andere variabele terug te vinden in de tweede stage in
vergelijking met de Return on Equity, want het aantal punten moet in dit geval geschat worden.
De verwachting is dat de transferuitgaven invloed zullen hebben op de totale loonkosten en
daardoor ook op het aantal punten van de BVO. Door te investeren in transfers zullen de
loonkosten toenemen, aangezien er meer kosten gemaakt zijn. Vervolgens verwacht de directie
wel dat die investeringen meer punten opleveren voor de BVO. De 2SLS methode zal
vergeleken worden met de fixed effects methode. Het model van de fixed effects methode ziet
er als volgt uit:
Aantal punten=β0+β1∗log ( loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log ( totaal loon )+β5∗Divisie dummy+υ
Voor de positie op de ranglijst worden de OLS en fixed effects methode vergeleken, aangezien
schending van exogeniteit minder waarschijnlijk bij deze variabele. Het model ziet er dan als
volgt uit:
Positie ranglijst=β0+β1∗log (loonkostendirectie )+β2∗aantal directieleden+β3∗Directie Turnover+β4∗log (totaal loon )+β5∗Divisie dummy+υ
Er wordt in de sportieve modellen dus ook weer gecorrigeerd voor de divisie waarin de BVO
actief is en een controle variabele toegevoegd om de kans op OVB te verkleinen. De methode
voor het schatten van de invloed van de ervaring op de sportieve prestaties is ook gelijk aan die
20
van het financiële model. De afhankelijke variabele zal alleen veranderd worden in de sportieve
variabelen, maar het model zal exact hetzelfde zijn. Ook zal weer de vergelijking gemaakt
worden tussen de OLS en fixed effects methode.
4.3 Mate van invloedNa de resultaten verzameld te hebben, kan er ook aangegeven worden welke variabelen van
invloed zijn en welke variabelen niet. Aan de hand van deze informatie kan er vervolgens
bekeken gaan worden in welke mate deze invloed is. Deze mate van invloed zal elke keer
besproken worden per variabele, zodat de deelvragen per variabele uitgewerkt worden.
Er zal aan de hand van de gedraaide regressies verder uitgewerkt worden in welke mate de
invloed van de onafhankelijke variabelen terug te vinden is in de afhankelijke variabele. Voor de
mate van invloed zal er meer aandacht besteedt worden aan de hoeveelheid van de
afhankelijke variabele die verklaard wordt door de regressie.
Deze maatstaf waaruit de mate van invloed gehaald kan worden is de R2 van de
regressievergelijking. De R2 van een regressievergelijking geeft namelijk weer welk deel van de
totale variatie rond het gemiddelde, verklaard wordt door de specifieke regressievergelijking.
Deze waarde kan variëren tussen de 0 en 1. Als de waarde 1 is, dan betekent dit dat de
regressievergelijking 100% van de variantie rond het gemiddelde verklaart en zou het model
sterk zijn. Dit betekent ook dat een waarde van 0 een zwak model weergeeft (Stock & Watson,
2011).
Bovendien kan er aan de hand van de coëfficiënten van het model ook afgeleid worden of er
sprake is van een positief of negatief effect op de afhankelijke variabele. Als de onafhankelijke
variabele met één stijgt, dan is de invloed op de afhankelijke variabele gelijk aan de coëfficiënt.
De omvang van de coëfficiënt kan dus ook een belangrijk onderdeel zijn voor de mate van
invloed.
21
5. ResultatenAls eerste zal er gekeken worden of er een financiële invloed waarneembaar is, nadat de
algemene bevindingen over de variabelen besproken zijn. Daarna zal dit voor het sportieve
gedeelte gedaan worden. De tweede deelvraag over de mate van invloed zal per variabele
gelijk behandeld worden, zodat de invloed overzichtelijk per variabele blijft.
5.1 Algemene bevindingen onafhankelijke variabelenVoor het uitvoeren van de statistische analyse is er gekeken naar de observaties zelf en enkele
interessante bevindingen daarin. Als eerste viel op dat er van maar 15 BVO’s te achterhalen is
geweest hoeveel loon de directie ontving over een seizoen, terwijl er 23 BVO’s de afgelopen vijf
jaar actief zijn geweest in de Eredivisie. Sparta en FC Den Bosch gaven als enige clubs uit de
Jupiler League deze informatie wel weer in de jaarverslagen, vandaar dat deze clubs ook terug
te vinden zijn in de dataset. Bovendien zijn het beide ook goede voorbeelden van BVO’s die het
de afgelopen vijf jaar lastig hebben gehad, op financieel en sportief gebied.
In figuur 1 is het gemiddelde loon te zien dat in de afgelopen vijf jaar elk seizoen door een BVO
aan haar directie uitgekeerd werd.
Figuur 1: Gemiddeld loon directie per seizoen
FC Tw
ente
FC Den
Bosch
ADO Den Haa
g
NAC Breda
Heracle
s
FC Groninge
nVite
sse
Spart
a Rotterd
am
NEC Nijm
egen
Heeren
veen AZ
FC Utre
cht
Feyen
oord Ajax PSV0
400000800000
12000001600000
Gemiddelde
Wat bij deze grafiek gelijk opvalt, is dat PSV er sterk bovenuit schiet ten opzichte van Ajax en
Feyenoord, maar dit verschil komt vooral voort uit het aantal bestuursleden waarvoor
vervolgens gecorrigeerd is. Per bestuurder ontstaat er namelijk een nieuwe rangorde.
22
Figuur 2: Loon per bestuurder 2010-2015
FC Tw
ente
Heracle
s
FC Groninge
n
Spart
a Rotterd
amVite
sse AZPSV Ajax
050000
100000150000200000250000300000350000400000450000500000
gemiddeld per bestuurder
Uit de observaties blijkt dus dat FC Utrecht gemiddeld meer loon betaald heeft de afgelopen vijf
jaar dan Feyenoord en PSV, waarbij de vergoeding van FC Utrecht ruim boven de vergoeding
van Feyenoord ligt. Nu ligt dit eigenlijk totaal niet in de lijn der verwachting als er gekeken wordt
naar de sportieve resultaten in de afgelopen vijf jaar. Alleen Ajax heeft gemiddeld meer betaald
de afgelopen vijf jaar. Wat verder opmerkelijk is, is dat FC Twente in de jaarverslagen heeft
aangegeven de afgelopen vijf jaar geen vergoeding uitgekeerd te hebben aan haar directie,
waarbij FC Twente dus de slechts betalende BVO zou zijn op het gebied van directie. Nu
kunnen er bij de jaarverslagen van FC Twente natuurlijk wel vraagtekens gezet worden naar
aanleiding van de huidige situatie van de club en het weglaten van enkele relevante gegevens
in eerdere jaarverslagen door deze directieleden.
Om weer terug te komen op FC Utrecht en de link met de sportieve prestaties zijn de sportieve
prestaties van de afgelopen vijf jaar van de vijf best betalende clubs op een rij gezet.
23
Figuur 3: ranglijst Eredivisie 2010-2015
Uit figuur 2 en 3 kan de conclusie getrokken worden dat FC Utrecht haar directie fors beloond,
terwijl de sportieve prestaties ten opzichte van de topclubs in Nederland eigenlijk achter blijven.
Andersom kan wel gezegd worden dat Ajax sportief vijf jaar goed gepresteerd heeft en de
hoogte van de loonkosten daardoor ook niet uit de lucht komt vallen.
Zoals eerder al kort aangegeven is, zou er ook gekeken worden naar de stabiliteit binnen een
directie. Hieronder zullen de belangrijkste bevindingen kort besproken worden.
24
Figuur 4: gemiddeld aantal directieleden
Vitesse
NAC Breda
FC Utre
cht
Spart
a Rotterd
am
ADO Den Haa
g AZ
FC Groninge
n
NEC Nijm
egen
Heeren
veen
Ajax
FC Den
Bosch
Feyen
oord PSV
Heracle
s
FC Tw
ente
00.5
11.5
22.5
33.5
44.5
5
Gem. Per club 5 jaar
Figuur 5: veranderingen binnen de directie
AZAjax
Heracle
s
FC Tw
ente
ADO Den Haa
g
Heeren
veen
NAC Breda
FC Den
Bosch0
2
4
6
8
10
12
aantal veranderingen in 5 jaar
In bovenstaande figuren is te zien dat er een aantal BVO’s is waar in de directie zeer weinig
veranderingen plaats hebben gevonden, terwijl er bij clubs als NAC Breda, Sparta Rotterdam en
FC Den Bosch veel wisselingen zijn geweest. In de sportieve prestaties van AZ, Ajax,
Feyenoord, Heracles en FC Groningen is de stabiliteit ook in zekere mate terug te vinden. Bijna
elk jaar van de afgelopen vijf jaar is er voldaan aan de sportieve verwachtingen van de club. Nu
25
moet natuurlijk wel een belangrijke kanttekening gemaakt worden of de onrust binnen het
bestuur voortvloeit uit de sportieve prestaties of andersom. Sparta Rotterdam en FC Den Bosch
zijn hierbij voorbeelden waarbij het sportief en financieel geen fijne periode is geweest de
afgelopen vijf jaar, waarbij ook weinig stabiliteit in het bestuur is geweest.
Op het gebied van ervaring is opgezocht welk directielid welk soort ervaring bracht in de
directie(figuur 6). Er blijkt dat er relatief weinig personen in directies zitten die ervaring hebben
als profvoetballer. Dat ervaring uit het bedrijfsleven en opleiding het vaakst voorkomen was
logischerwijs wel te verwachten.
Figuur 6: ervaring directieleden BVO's
10.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
Bedrijfslevenprofvoetbalvoetbalwereld (niet als speler)Sportwereld (anders dan voetbal)Opleiding (hoger dan middelbaar onderwijs)
5.2 financiële invloed
5.2.1 Solvabiliteit
Voor de financiële invloed is als eerste de invloed op de solvabiliteit geanalyseerd. De directie is
uiteindelijk verantwoordelijk voor de hoeveelheid vreemd vermogen die een BVO aantrekt en
dus indirect voor de solvabiliteit. Zoals al eerder aangestipt is, is het bij veel BVO’s zo dat de
solvabiliteit behoorlijk laag is. Dit is kenmerkend voor de voetbalindustrie, waar individuele
geldschieters vaak clubs helpen om de tekorten te dichten.
26
Uit de resultaten blijkt dat de onafhankelijke variabelen geen significante invloed heeft. Bij het
fixed effects model valt zelfs de significantie van de controle variabele weg. Het OLS model
genereert wel nog een hogere F-waarde, wat impliceert dat de OLS modellen over het
algemeen beter verklaren bij solvabiliteit dan de fixed effects modellen. In tabel 10 is te zien dat
er bij het fixed effects model wel een significante invloed is gevonden van ervaring uit het
bedrijfsleven en ervaring als profvoetballer op de solvabiliteit. Deze significantie zou inhouden
dat een directielid met zulke ervaring de solvabiliteit van de BVO zeer ten goede zou moeten
komen, aangezien deze coëfficiënten behoorlijk positief zijn. Ook geeft de F-toets een hoge
waarde aan het model, wat ook een goed teken is. Bij het OLS model is dit niet het geval.
Tabel 8: Solvabiliteit OLS model
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-0,099(0,434)
-0.124(0.545)
-0,191(0,401)
-0.125(0,578)
Log (totaal lonen)
0.764***2
(0.000)0.937***(0.003)
0.694***(0.000)
0.951***(0.002)
0.752***(0.000)
0.964***(0.004)
0.986***(0.002)
Log (loonkosten directie)
-0.116(0.588)
-0.082(0.703)
-0.151(0.547)
-0.120(0,614)
Directie turnover
0.105(0.672)
0.183(0.586)
0.193(0,580)
0.191(0,637)
Divisie dummy
0.109(0.390)
0.250(0.307)
0.076(0.693)
0.356(0.187)
0.141(0.570)
0.218(0.417)
0.299(0.353)
Constante 0.736* (0,061)
2.303 (0,408)
0.474 (0,119)
2.796 (0,260)
0.488(0,204)
2.873(0,397)
3.414 (0,249)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 13.20***
(0,0000)13.80***(0,0000)
10.04***(0,0000)
10.22***(0,0000)
8.89***(0,0000)
8.99***(0,0000)
8.22***(0,0000)
R-squared 0,2195 0,2332 0,1886 0,2730 0,2246 0,2375 0,2818Aantal clubs 16 16 16 16 16 16 16
2 P<0.1 = *, P<0.05 = ** en P < 0.01 = ***
27
Tabel 9: Solvabiliteit Fixed Effects model
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.124(0,206)
0.132(0.212)
0.121(0,234)
0.136(0,190)
Log (totaal lonen) 1,762(0.160)
2.022(0.165)
1.910(0.204)
1.922(0.149)
1.890(0.193)
2.104(0.198)
2.02(0.188)
Log (loonkosten directie)
-0.045(0.878)
-0.118(0.683)
-0.048(0.878)
-0.128(0,664)
Directie turnover 0.298(0.487)
0.317(0.447)
0.287(0,529)
0.301(0,484)
Divisie dummy 0.529(0.289)
0.585(0.303)
0.617(0.380)
0.560(0.266)
0.667(0.334)
0.712(0.356)
0.681(0.327)
Constante -0.182 (0,694)
0.296 (0,928)
0.441** (0,039)
2.704 (0,473)
-0.388(0,534)
0.011(0,998)
2.610 (0,501)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 2.18
(0,1212)1.26(0,3329)
1.87(0,1688)
4.27**(0,0118)
2.05(0,1217)
2.25*(0,0997)
3.38**(0,0226)
R-squared 0,1834 0,2277 0,1871 0,2487 0,1858 0,2277 0,2526Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
Tabel 10: invloed ervaring op solvabiliteit
OLS solvability
FE solvability
Bedrijfsleven -0.273(0.651)
1.76*** (0.000)
Profvoetbal -0.049(0.955)
1.99 ** (0.041)
Voetbalwereld
0.348(0.289)
0.117 (0.669)
Sportwereld -0.194(0.723)
-0.38(0.280)
Opleiding 0.207(0.710)
0.023 (0.977)
Constante 0.404(0.611)
-1.26 (0.132)
Observaties 76 80 R-squared 0.0298 0.0014F-test 0.43
(0.8265)4.60***(0.0014)
Aantal clubs 16 16
28
Over de mate van invloed kan gezegd worden dat bij beide modellen de R-squared niet hoog is
Wel valt op dat er tussen de modellen nog redelijke verschillen in de R-squared zitten, ook als
er meer variabelen toegevoegd worden. Het zou logisch zijn dat de R-squared dan hoger zou
worden, maar dit blijkt vooral bij fixed effects niet altijd het geval. De OLS modellen geven over
het algemeen een hogere R-squared, waardoor er gesteld kan worden dat deze modellen beter
verklaren dan de fixed effects modellen. Bij de ervaring is het juist tegenstrijdig dat het model
waarbij significantie gevonden wordt een lagere R-squared heeft.
5.2.2 Transferuitgaven
In tabel 11 komt naar voren dat de loonkosten van de directieleden een positieve invloed heeft
op de transferuitgaven. Dit zou betekenen dat een directie die meer verdient, dus ook meer geld
uitgeeft aan transfers. Verder blijkt ook dat een BVO in de Jupiler League een stuk minder aan
transfers uitgeeft dan een BVO uit de Eredivisie. Dat zou natuurlijk kunnen liggen aan de
begrotingen, die bij clubs in een lagere divisie ook lager zijn. Het transferbeleid wordt dus
beïnvloedt door de loonkosten van de directie van de BVO, zo blijkt uit het model.Tabel 11: OLS model transferuitgaven
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.252**(0,020)
0.096(0.506)
0.254**(0,032)
0.104(0,503)
Log (totaal lonen)
1.767***(0.000)
1.221***(0.000)
1.920***(0.000)
1.214***(0.000)
1.768***(0.000)
1.221***(0.000)
1.213***(0.000)
Log (loonkosten directie)
0.717***(0.008)
0.674**(0.018)
0.723***(0.008)
0.682**(0,016)
Directie turnover
0.182(0.676)
-0.025(0.956)
-0.066(0,889)
-0.118(0,813)
Divisie dummy
-1.551***(0.000)
-2.318***(0.000)
-1.668***(0.000)
-2.218***(0.000)
-1.553***(0.000)
-2.333***(0.000)
-2.237***(0.000)
Constante 13.619*** (0,000)
4.782 (0,171)
14.088*** (0,000)
5.122 (0,152)
13.634***(0,000)
4.752(0,175)
5.095 (0,150)
Observaties 65 59 65 59 65 59 59R-squared 0,6320 0,6444 0,6093 0,6469 0,6321 0,6446 0,6473Aantal clubs 15 15 16 15 16 15 15
29
Bij het fixed effects model in tabel 12 komt er geen invloed van de loonkosten van de directie
naar voren. Dit kan zijn doordat er weinig observaties zijn, waardoor het lastig is om variantie
binnen een BVO te vinden.Tabel 12: Fixed effects model transferuitgaven
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.010(0,941)
0.047(0.777)
0.027(0,852)
0.069(0,706)
Log (totaal lonen)
0.456(0.655)
0.110(0.928)
0.393(0.701)
0.089(0.942)
0.384(0.713)
0.048(0.969)
0.012(0.993)
Log(loonkosten directie)
0.216(0.339)
0.223(0.287)
0.236(0.304)
0.249(0,245)
Directie turnover
-0.222(0.505)
-0.228(0.510)
-0.222(0,553)
-0.242(0,545)
Divisie dummy -3.252***(0.000)
-3.357***(0.000)
-3.342***(0.000)
-3.318***(0.000)
-3.321*** (0.000)
-3.430***(0.000)
-3.379***(0.000)
Constante 14.348*** (0,000)
11.406*** (0,001)
14.546*** (0,000)
11.206*** (0,001)
14.484***(0,000)
11.308***(0,002)
11.006*** (0,001)
Observaties 65 59 65 59 65 59 59R-squared 0,4123 0,3614 0,3487 0,3726 0,3639 0,3139 0,3266Aantal clubs 16 15 16 15 16 15 15
Significantie over de directe invloed van ervaring van een directielid op transferuitgaven komt
ook niet naar voren in de beide modellen hieronder. Buiten de constante van het OLS model is
er geen enkele andere variabele waar een significante invloed gevonden wordt.
Tabel 12: invloed ervaring directieleden op transferuitgaven
OLS transferuitgaven
FE transferuitgaven
Bedrijfsleven -124330.2 (0.925)
-1348114(0.312)
Profvoetbal 16796.42(0.993)
-337595.5 (0.915)
Voetbalwereld
-812108(0.259)
-470655.4 (0.608)
Sportwereld 532825.3(0.662)
804514.8(0.493)
Opleiding -324595.6(0.790)
1081326 (0.982)
30
Constante 3969158**(0.025)
-3966824(0.158)
Observaties 76 76 R-squared 0.5355 0.4311F-test 13.26***
(0.0000)0.49(0.8128)
Aantal clubs 16 16
Met betrekking tot de mate van invloed is bij het OLS model veel meer consistentie te zien al er
gekeken wordt naar de R-squared. Als er puur naar de R-squared gekeken zou worden, zou er
gesteld kunnen worden dat het OLS model ook een betere verklarende werking heeft voor de
transferuitgaven dan het fixed effects model. Uit het OLS model bleek ook dat meer
onafhankelijke variabelen significante invloed hebben dan bij het fixed effects model. De mate
van significantie verandert ook niet veel als er meer variabelen toegevoegd worden bij het OLS
model.
5.2.3 Relatief loon
Nadat er naar de transferuitgaven gekeken is, is er onderzocht of er een directe significante
invloed op het relatieve loon te vinden is. De verwachting was dat er uiteraard een invloed zou
moeten zijn vanuit de directie op de lonen van een club, want de directie zet zijn
handtekeningen onder contracten en stelt zelf deze lonen voor aan de
werknemers/profvoetballers van de club. Nu heeft een spelersmakelaar en de speler zelf hier
waarschijnlijk ook een invloed op in de onderhandelingsfase over het loon. Echter blijkt uit de
tabellen hieronder dat er geen direct verband af te leiden is tussen de onafhankelijke variabelen
en het relatief loon. Ook voor het relatieve loon maakt het uit in welke divisie de BVO actief is,
deze invloed is namelijk wel significant.
31
Tabel 13: OLS model relatief loon
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.030(0,296)
0.069**(0.040)
0.035(0,265)
0.074**(0,045)
Log (werknemers)
1,525***(0.000)
1.627***(0.000)
1.554***(0.000)
1.639***(0.000)
1.529***(0.000)
1.624***(0.000)
1.637***(0.000)
Log(loonkosten directie)
-0.035(0.544)
-0.073(0.262)
-0.0289(0.624)
-0.065(0,330)
Directie turnover
-0.027(0.762)
-0.057(0.556)
-0.028(0,770)
-0.072(0,501)
Divisie dummy -0.117(0.186)
-0.127(0.284)
-0.125(0.349)
-0.08(0.536)
-0.115(0.398)
-0.120(0.371)
-0.090(0.525)
Constante -7.130*** (0,000)
-7.081*** (0,000)
-7.178*** (0,000)
-6.780 (0,000)
-7.117***(0,000)
-7.12***(0,000)
-6.84*** (0,000)
Observaties 95 89 94 89 94 88 88F 108.32**
*(0,0000)
109.66***(0,0000)
113.59***(0,0000)
83.40***(0,0000)
81.01***(0,0000)
81.61***(0,0000)
66.44***(0,0000)
R-squared 0,8454 0,8450 0,8430 0,8511 0,8449 0,8443 0,8510Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
Uit het fixed effects model van het relatieve loon blijkt dat de loonkosten van de directie een
positieve invloed hebben. Het loon van de directie is ook een onderdeel van de totale
loonkosten natuurlijk, dus deze uitkomst was wel te verwachten. Als de directie van een BVO
relatief veel verdient, dan zullen spelers dus ook hogere lonen ontvangen. Dit zou op basis van
de eerder besproken resultaten impliceren dat het relatieve loon bij FC Utrecht hoger ligt dan bij
PSV en Feyenoord.Tabel 14: Fixed effects model relatief loon
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-0.005(0,832)
-0.003(0.881)
-0.001(0,965)
0.000(0,998)
Log (werknemers)
0.973***(0.000)
0.951***(0.000)
0.970***(0.000)
0.951***(0.000)
0.97***(0.000)
0.953***(0.000)
0.953***(0.000)
Log(loonkosten directie)
0.066***(0.006)
0.067***(0.006)
0.065***(0.008)
0.065***(0,009)
Directie turnover
-0.028(0.495)
-0.028(0.519)
-0.020(0,638)
-0.020(0,651)
Divisie dummy -0.012 -0.006 -0.025 -0.007 -0.025 -0.017 -0.017
32
(0.727) (0.853) (0.552) (0.842) (0.551) (0.686) (0.688)Constante -4.470***
(0,000)-5.248*** (0,000)
-4.441*** (0,000)
-5.244*** (0,000)
-4.44***(0,000)
-5.22***(0,000)
-5.223*** (0,000)
Observaties 93 89 94 89 94 88 88F 13.65***
(0,0001)16.28***(0,0001)
11.86***(0,0003)
13.31***(0,0001)
9.08***(0,0006)
11.90***(0,0002)
10.43***(0,0002)
R-squared 0,8413 0,8331 0,8421 0,8325 0,8419 0,8345 0,8345Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
Bij het analyseren van de ervaring van directieleden viel bij het relatief loon op dat alleen de
ervaring als profvoetballer significant is. Bovendien is wel te zien dat de F-test van beide
modellen wel significante uitkomsten tonen over de modellen zelf. Ook de R-squared is vrij
hoog voor alleen ervaring als model, vooral bij het OLS model. Wel zit er hier een groot verschil
in met het fixed effects model, maar daar is dan ook geen enkele variabele significant.
Tabel 15: invloed ervaring directieleden op relatief loon
OLS relatief loon FE relatief loonBedrijfsleven -0.054
(0.893)0.0567(0.650)
Profvoetbal 1.024*(0.079)
0.379 (0.207)
Voetbalwereld
-0.125(0.566)
0.120 (0.163)
Sportwereld -0.473(0.197)
0.0555(0.611)
Opleiding 0.345(0.352)
-0.0465 (0.851)
Constante -0.269(0.611)
-0.0745(0.774)
Observaties 76 76 R-squared 0.1415 0.0768F-test 2.31*
(0.0534)2.93**(0.0206)
Aantal clubs 16 16
Uit de F-toets kan er en de R-squared geïmpliceerd worden dat de modellen een grote
verklarende werking hebben voor het relatief loon. De R-squared en F-toets geven beide zeer
33
hoge waardes. De coëfficiënten uit tabel 14 impliceren dat de loonkosten van de directie het
relatieve loon ratio verhogen. In de twee modellen van tabel 13 waarbij het aantal directieleden
significant is, is aan de coëfficiënten te zien dat het aantal directieleden het relatieve loon van
een BVO ook verhoogd. Deze coëfficiënten hadden vooraf verwacht kunnen worden, aangezien
een grotere directie tot grotere loonkosten leidt. Hogere loonkosten van de directie leiden dan
natuurlijk ook tot hogere totale loonkosten van de BVO.
5.2.4 Loon/omzet
Uit tabellen 16 en 17 komt blijkt dat in het OLS model het aantal directieleden en de loonkosten
van de directie een significantie invloed hebben op de verhouding tussen loon en omzet. Dit is
ook logisch te verklaren, aangezien de loonkosten van de directie bijdragen aan de totale
loonsom. Het aantal directieleden verklaart ook hoeveel er in totaal aan directieleden uitbetaald
wordt, zo is ook in de algemene resultaten te zien. De directie van PSV krijgt in totaal een stuk
meer uitbetaald dan de directie van Vitesse(tabel 6).Tabel 16: OLS model loon/omzet
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-0.066**(0,013)
-0.057**(0.045)
-0.065**(0,018)
-0.056*(0,052)
Log (totaal lonen)
0.033(0.427)
0.093(0.143)
-0.002(0.950)
0.087(0.149)
0.029(0.493)
0.100(0.108)
1.287(0.113)
Log (loonkosten directie)
-0.098**(0.020)
-0.074**(0.038)
-0.102**(0.012)
-0.081**(0,020)
Directie turnover
-0.069(0.460)
-0.014(0.872)
-0.012(0,902)
0.014(0,877)
Divisie dummy
-0.008(0.883)
0.069(0.271)
-0.055(0.282)
0.034(0.597)
-0.047(0.407)
0.014(0.799)
-0.003(0.961)
Constante 0.774*** (0,000)
1.89*** (0,003)
0.681*** (0,000)
1.555*** (0,003)
0.749***(0,000)
2.05(0,001)
1.739*** (0,001)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 2.28*
(0,0669)1.78(0,1411)
0.34(0,8487)
1.63(0,1486)
1.30(0,2682)
1.38(0,2332)
1.20(0,3132)
R-squared 0,0827 0,0632 0,0156 0,1086 0,0918 0,0832 0,1268Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
34
Bij het fixed effects model in tabel 17 is de significantie van het aantal directieleden en de
loonkosten van de directie niet naar voren gekomen. Echter werd er wel gevonden dat de
verandering in de directie in het seizoen van de BVO een significante invloed heeft. Binnen een
BVO kan er dus een verandering op het gebied van lonen of omzet plaatsvinden als er een
directielid weggegaan is. Dit is ook een bevinding die te verklaren is, aangezien het kan dat een
directielid een bepaalde geldsom als loon nog mee krijgt bij een ontslag, of dat een andere
samenstelling van de directie voor een andere manier van omzet genereren kiest.Tabel 17: Fixed effects model loon/omzet
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.002(0,908)
-0.003(0.982)
0.009(0,601)
0.007(0,700)
Log (totaal lonen)
0.436***(0.001)
0.479***(0.000)
0.413***(0.001)
0.479***(0.001)
0.412***(0.000)
0.458***(0,000)
0.456***(0.000)
Log (loonkosten directie)
-0.032(0.184)
-0.032(0.172)
-0.033(0.228)
-0.034(0,213)
Directie turnover
-0.071**(0.027)
-0.071**(0.029)
-0.074**(0,041)
-0.075**(0,047)
Divisie dummy
0.133***(0.006)
0.151***(0.004)
0.092**(0.019)
0.151***(0.005)
0.095*** (0.010)
0.112***(0.005)
0.112***(0.006)
Constante 0.680*** (0,000)
0.745 (0,143)
0.753*** (0,000)
0.765 (0,129)
0.708***(0,000)
0.843(0,129)
0.860* (0,097)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 10.16***
(0,0003)6.97***(0,0026)
6.96***(0,0022)
11.87***(0,0001)
7.78***(0,0006)
8.70***(0,0005)
10.09***(0,0001)
R-squared 0,0004 0,0001 0,0000 0,0001 0,0000 0,0011 0,0007Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
Met betrekking tot de invloed van de ervaring kwamen uit het OLS model ook interessante
bevindingen. In tabel 18 is te zien dat ervaring als profvoetballer en ervaring uit het bedrijfsleven
een significante invloed hebben. Deze twee variabelen waren bij het fixed effects model van
solvabiliteit ook significant en bij het relatief loon de ervaring als profvoetballer ook. Bij de
verhouding tussen loon en omzet is de ervaring uit een andere functie in de voetbalwereld ook
relevant en van invloed op de verhouding tussen loon en omzet.
35
Tabel 18: invloed ervaring directieleden loon/omzet
OLS loon/omzet FE loon/omzetBedrijfsleven -0.310***
(0.003)-0.0762(0.131)
Profvoetbal -0.457***(0.003)
-0.0700 (0.558)
Voetbalwereld
0.228***(0.000)
-0.0026 (0.940)
Sportwereld 0.127(0.175)
0.0519(0.236)
Opleiding -0.037(0.695)
-0.0135 (0.892)
Constante 0.895***(0.000)
0.718***(0.000)
Observaties 76 76 R-squared 0.3425 0.1252F-test 7.29***
(0.0000)0.86(0.5132)
Aantal clubs 16 16
De coëfficiënten van de significante variabelen in de tabellen 16 t/m 18 en de waardes van de
F-toets zijn de belangrijkste factoren om te bekijken voor de mate van invloed, aangezien de R-
squared dusdanig laag is dat de modellen weinig verklarende kracht hebben ondanks de
toevoeging van de controle variabele aan het model. Het aantal directieleden en de loonkosten
van de directie hebben een significant negatief effect op de verhouding tussen loon en omzet.
Er kan met deze bevinding echter verschillende kanten op geredeneerd worden. Het kan
mogelijk zijn dat een grotere directie een grotere omzet genereert en daarvan procentueel
minder loon opstrijkt. Wel is het tegenstrijdig dat een stijging in de loonkosten van de directie de
verhouding tussen loon en omzet zou laten dalen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een
stijging van de loonkosten een minder grote stijging is dan de stijging van de omzet.
Uit tabel 17 komt naar voren dat de verandering in de directie ook een negatieve invloed heeft
op de verhouding tussen loon en omzet. Echter varieert de verandering van de directie tussen 0
en 1, waarbij de waarde één betekent dat er geen verandering plaatsvindt. Een verandering van
36
een deel van de directie zou dus een mindere daling van de verhouding tussen loon en omzet
betekenen. Dit zou ook logisch zijn, een dergelijke verandering in de directie gaat vaak gepaard
met de nodige kosten die als loon gezien worden en daardoor ook ten kosten van de omzet
gaan. Alleen geldt ook bij deze tabel dat de R-squared laag is, nog lager dan in tabel 16.
Bij het OLS model in tabel 18 zijn vooral de coëfficiënten belangrijk, maar ook de R-squared van
het model is hoog in vergelijking met tabel 16 en 17. Waar de ervaring in het bedrijfsleven en
als profvoetballer de verhouding tussen loon en omzet laten dalen, laat de ervaring uit andere
functies in de voetbalwereld deze verhouding weer stijgen. De invloed is echter het grootst als
een directielid ervaring als profvoetballer heeft. Een directielid die al ervaring heeft in de
voetbalwereld zal meer loon vragen dan wanneer een directielid deze ervaring niet heeft.
5.2.5 Return on assets
De variabele Return on Assets is een variabele die in andere onderzoeken naar de invloed van
de directie gebruikt is, waardoor deze bevindingen ook in dit onderzoek zeker niet mogen
ontbreken (Bertrand & Schoar, 2003).
Bij dit model is als enige gebruikt gemaakt van lags. Uit de analyse komt naar voren dat het
aantal directieleden een positieve invloed heeft op de Return on Assets. De significantie blijft
ook naarmate er meer variabelen in het model opgenomen worden. Zoals al eerder naar voren
kwam is het zo dat er weinig rendement behaald wordt op investeringen door BVO’s, dat komt
ook terug in de modellen. Een investering in een speler wordt merendeel gedaan om daar in de
jaren erna profijt van te hebben, waardoor de investering in het jaar ervoor een positieve of
negatieve invloed kan hebben op het rendement. Het model impliceert dat een grotere directie
leidt tot een hoger rendement op de investeringen van de BVO.Tabel 19: OLS model Return on Assets
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieledent-1
0.089***(0,004)
0.112***(0.004)
0.093***(0,005)
0.116***(0,004)
Log (totaal lonen)
-0.039(0.410)
-0.036(0.549)
-0.007(0.876)
-0.019(0.627)
-0.038(0.418)
-0.036(0,546)
-0.026(0.652)
Log (loonkosten 0.036 -0.019 0.030 -0.0211
37
directiet-1) (0.430) (0.678) (0.555) (0,659)Directie turnovert-1
0.051(0.554)
-0.033(0.718)
0.050(0,617)
-0.027(0,784)
Divisie dummy -0.128(0.313)
-0.175(0.169)
-0.190(0.174)
-0.112(0.408)
-0.147 (0.275)
-0.203(0.154)
-0.133(0.348)
Constante -0.287*** (0,001)
-0.093 (0,111)
-0.117* (0,081)
-0.082 (0,889)
-0.272***(0,003)
-0.505(0,426)
-0.045 (0,940)
Observaties 93 94 93 88 92 87 87F 3.97***
(0,0105)0.83(0,4788)
0.92(0,4368)
3.02**(0,0224)
2.94**(0,0249)
0.76(0,5531)
2.38**(0,0458)
R-squared 0,1203 0,0252 0,0298 0,1394 0,1248 0,0347 0,1443Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
Ook bij de fixed effects methode is de invloed van het aantal directieleden significant. Er zit wel meer variantie in de waardes dan bij het OLS model, maar ook bij deze methode wordt dus geïmpliceerd dat een grotere directie zorgt voor een betere Return on Assets.
Tabel 20: Fixed effects model Return on Assets
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieledent-1
0.097*(0,068)
0.124**(0.050)
0.096*(0,072)
0.123*(0,053)
Log (totaal lonen)
-0.512**(0.015)
-0.549***(0.006)
-0.514***(0.007)
-0.591***(0.005)
-0.522***(0.010)
-0.572***(0,003)
-0.604***(0.003)
Log (loonkosten directiet-1)
0.021(0.623)
-0.706(0.469)
0.011(0.791)
-0.047(0,256)
Directie turnovert-1
0.065(0.570)
0.025(0.832)
0.072(0,558)
0.033(0,797)
Divisie dummy -0.412*(0.075)
-0.436*(0.077)
-0.444**(0.082)
-0.451*(0.054)
-0.430* (0.070)
-0.464*(0.073)
-0.471**(0.050)
Constante -0.367*** (0,006)
-0.446 (0,415)
-0.192 (0,025)
0.088 (0,869)
-0.384**(0,011)
-0.370(0,485)
0.138 (0,794)
Observaties 93 88 93 88 92 87 87F 4.43**
(0,0202)4.21**(0,0240)
4.40**(0,0208)
4.94***(0,0096)
3.66**(0,0286)
3.90**(0,0229)
4.53**(0,0102)
R-squared 0,0105 0,0000 0,0001 0,0268 0,0204 0,0011 0,0119Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
38
Bij de invloed van ervaring komt ook weer in het OLS model naar voren dat ervaring in het
bedrijfsleven en ervaring als profvoetballer belangrijk zijn om te hebben als directielid. Het fixed
effects model geeft geen significantie aan in de ervaring, gebaseerd op de variantie binnen de
BVO. Echter kan er op basis van het OLS model wel een algemene uitspraak gedaan worden
dat het ervaring uit het bedrijfsleven en als profvoetballer dus van invloed zijn op het rendement
dat behaald wordt op investeringen.Tabel 21: invloed ervaring directie Return on Assets
OLS ROA FE ROABedrijfsleven 0.310**
(0.048)0.242 (0.127)
Profvoetbal 0.424*(0.061)
0.212 (0.572)
Voetbalwereld
-0.075(0.368)
0.166 (0.131)
Sportwereld -0.04(0.776)
-0.38(0.280)
Opleiding -0.055(0.698)
-0.076 (0.809)
Constante 0.404(0.611)
-0.265 (0.422)
Observaties 76 76 R-squared 0.1225 0.0217F-test 1.61
(0.1225)1.06(0.3964)
Aantal clubs 16 16
Uit de coëfficiënten van het aantal directieleden komt naar voren dat één directielid een
positieve invloed heeft van ongeveer 10%. Wel moet bij deze uitspraak de kanttekening worden
geplaatst dat de R-squared vrij laag is, vooral bij het fixed effects model. Dit beperkt de invloed
ook weer. De R-squared van het OLS model van tabel 21 is een stuk hoger dan die van het
fixed effects model. Het OLS model impliceert twee maal een positieve invloed op de Return on
Assets. In procenten zou dit betekenen dat de algemene Return on Assets ongeveer 30% en
40% stijgt als een directielid ervaring in het bedrijfsleven heeft of ervaring als profvoetballer.
39
5.2.6 Return on Equity
Naast de Return on Assets als ratio voor financiële prestaties is de Return on Equity ook een
vaak gebruikte ratio. Er is op de Return on Equity echter minder variabelen met invloed
gevonden dan bij de Return on Assets. Het aantal directieleden werd pas in model 7 significant
in het TSLS model. Bij het fixed effects model kwam deze significantie bij model 1 al gelijk naar
voren. Bij fixed effects is de invloed van het aantal directieleden in elk model significant en
wordt significanter als er meer variabelen toegevoegd worden. Het aantal veranderingen in de
directie in het seizoen ervoor is ook van invloed op de Return on Equity. Dat is ook een logisch
gevolg, wat vanuit de jaarrekening van een BVO beredeneerd kan worden. Elk jaar moet een
BVO beslissen wat er met de winst of het verlies in het seizoen gedaan wordt. Vaak komt het
bedrijfsresultaat ten laste van het eigen vermogen. Als er een verandering in de directie plaats
vindt, kan dit natuurlijk voor een beleidswijziging zorgen op dit gebied, wat de significantie kan
verklaren.
Tabel 22: TSLS model Return on Equity
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-0.483 (0,162)
-0.606(0.141)
-0,448(0,117)
-0.632*(0,057)
Log (totaal lonen)
-0.178(0.756)
0.619(0.485)
0.220(0.628)
0.737(0.396)
0.283(0,545)
-0.058(0,935)
0.054(0.937)
Log (loonkosten directie)
-0.118(0.861)
0.048(0.949)
0.348(0.529)
0.505(0,359)
Directie turnover
-1.169(0.111)
-1.039(0.170)
-1.287(0,124)
-1.098(0,185)
Divisie dummy -5.50***(0.000)
-4.876***(0.001)
-3.918***(0.001)
-4.76***(0.001)
-3.768*** (0.001)
-4.14***(0.001)
-3.997***(0.001)
Constante 0.047 (0,956)
8.718 (0,309)
1.599* (0,058)
8.650 (0,326)
1.476(0,102)
-0.717(0,921)
-0.836 (0,908)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84Χ2 25.39***
(0,0000)21.42***(0,0003)
17.16***(0,0018)
25.46***(0,0003)
21.78***(0,0013)
16.03**(0,0136)
22.09***(0,0047)
R-squared 0,2135 0,1903 0,1543 0,2158 0,1898 0,1610 0,2074Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
40
Tabel 23: Fixed effects model Return on Equity
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-1,548**(0,013)
-1.595**(0.015)
-1.681***(0,001)
-1.759***(0,001)
Log (totaal lonen)
-0.458(0.817)
-0.788(0.727)
-0.374(0.818)
-0.714(0.744)
-0.231(0.880)
-0.603(0,739)
-0.415(0.803)
Log (loonkosten directie)
0.740(0.486)
0.753(0.466)
0.852(0.316)
0.903(0,251)
Directie turnover
-1.522*(0.090)
-1.309(0.120)
-1.576(0,113)
-1.335(0,145)
Divisie dummy -1.819(0.290)
-1.659(0.376)
-1.435(0.323)
-1.888(0.298)
-1.511 (0.267)
-1.447(.352)
-1.462(0.307)
Constante 3.074* (0,085)
-6.036 (0,731)
2.109** (0,044)
-3.580 (0,836)
5.756***(0,001)
-8.169(0,562)
-6.705 (0,611)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 1.86
(0,1258)0.41(0,8029)
1.74(0,1515)
1.39(0,2322)
3.52***(0,0043)
1.16(0,3407)
2.71**(0,0128)
R-squared 0,0055 0,0746 0,0414 0,0164 0,0177 0,0646 0,0422Aantal clubs 16 15 16 15 16 16 16
Zoals al eerder bij andere financiële variabelen is voor gekomen, is ook bij de Return on Equity ervaring als profvoetballer en ervaring uit het bedrijfsleven relevant. In het fixed effects model is bij de ervaring uit het bedrijfsleven ook significant voor de Return on Equity. Dat de ervaring als profvoetballer voor veel variabelen significant is, is bijzonder te noemen. Deze ervaring komt namelijk het minst voor in directies de afgelopen vijf jaar.
Tabel 24: invloed ervaring op Return on Equity
OLS ROE FE ROEBedrijfsleven 4.694**
(0.011)4.954***(0.008)
Profvoetbal 5.421**(0.041)
4.651(0.285)
Voetbalwereld
-1.162(0.239)
0.999(0.421)
Sportwereld 0.408(0.804)
2.168(0.174)
Opleiding 0.307(0.854)
-0.311 (0.931)
Constante -5.04**(0.038)
-5.515 (0.147)
41
Observaties 76 76 R-squared 0.1213 0.0552F-test 1.93*
(0.0998)1.79(0.1305)
Aantal clubs 16 16
Bij de Return on Equity moet ook de kanttekening geplaatst worden dat de R-squared van beide
methodes niet hoog is. Vooral in tabel 23 is de R-squared laag. Uit de significante coëfficiënten
blijkt dat een grotere directie voor een lagere Return on Equity zou zorgen. De invloed uit het
bedrijfsleven en ervaring als profvoetballer in een directie zouden echter voor een hogere
Return on Equity zorgen.
5.3 Sportieve invloed
5.3.1 Aantal punten
In het TSLS model is te zien dat het aantal directieleden en het aantal veranderingen in de
directie een significante invloed hebben op het aantal punten, ook als er meerdere variabelen
aan het model toegevoegd worden. Dat de invloed van de loonkosten van de directie niet bleek
was niet verwacht aangezien uit eerder onderzoek gebleken was dat sportieve prestaties en
uitgaven aan het totale loon sterk gecorreleerd zijn (Hall, Szymanski, & Zimbalist, 2002).
Tabel 25: TSLS model aantal punten
Log(points) 1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.050**(0,018)
0.055**(0,020)
0.036*(0,084)
0.040*(0,087)
Log (totaal lonen) 0.321*** (0,000)
0.377***(0,000)
0.359*** (0,000)
0.346*** (0,000)
0.320***(0,000)
0.369***(0,000)
0.347***(0,000)
Log (loonkosten directie)
-0.010(0.863)
-0.021(0,713)
-0.022(0,697)
-0.027(0,627)
Directie turnover 0.158***(0,008)
0.131**(0,030)
0.170***(0,006)
0.145**(0,021)
Divisie dummy 0.652*** (0,000)
0.666*** (0,000)
0.751*** (0,000)
0.674*** (0,000)
0.733***(0,000)
0.762***(0,000)
0.758***(0,000)
Constante 3.779*** (0,000)
4.022***(0,000)
3.781*** (0,000)
4.043*** (0,000)
3.714***(0,000)
4.049***(0,000)
4.048*** (0,000)
Observaties 95 89 94 89 94 88 88
42
Χ2 80.74***(0,0000)
71.46***(0,0000)
89.96***(0,0000)
78.22***(0,0000)
96.01***(0,0000)
90.40***(0,0000)
94.04***(0,0000)
R-squared 0,5933 0,5649 0,6179 0,5870 0,6260 0,6140 0,6241Aantal clubs 16 16 16 16 16 16 16
Bij het fixed effects model komen er echter andere resultaten naar voren. Hieruit komt vooral
naar voren dat de kosten van de directie vooral een significante invloed heeft op het aantal
punten, maar de bij de andere Hierbij is door het fixed effects model per BVO in de dataset
gekeken of de invloed op het aantal punten significant is. Dit bleek dus niet het geval, behalve
bij de loonkosten. Bovendien was de waarde van de F-toets ook dusdanig laag dat het model
niet significant is. Deze resultaten kunnen verklaard worden door het beperkt aantal observaties
in de dataset, waardoor de resultaten afhankelijker zijn van specifieke gevallen. Zoals bij de
algemene bevindingen al aangegeven werd zijn er een aantal BVO’s waarvan de observaties
opmerkelijk te noemen zijn.
Tabel 26: fixed effects model aantal punten
Log(points) 1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
0.010(0,712)
-0.0012(0.964)
-0.0066(0,761)
-0.021(0,420)
Log (totaal lonen)
0.16(0.443)
0.274(0.159)
0.213(0.325)
0.273(0.161)
0.212(0.321)
0.318(0.121)
0.320(0.121)
Log (loonkosten directie)
0.132***(0.009)
-0.133**(0.012)
-0.12***(0.006)
-0.124**(0.012)
Directie turnover
0.089(0.435)
0.093 (0.427)
0.110(0,371)
0.113(0,359)
Divisie dummy 0.90***(0.000)
0.93***(0.000)
0.97***(0.000)
0.93***(0.000)
0.98***(0.000)
1.02***(0.000)
1.02***(0.017)
Constante 3.78*** (0,000)
4.98*** (0,000)
3.82*** (0,000)
5.04***(0.000)
3.79***(0,000)
4.67***(0,00)
4.71 (0,001)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 17.83***
(0,0000)20.13***(0,0000)
49.26***(0,0000)
28.08***(0,0000)
54.82***(0,0000)
40.15***(0,0000)
79.60***(0,0000)
R-squared 0,3117 0,3153 0,4471 0,3128 0,4644 0,5066 0,4784Aantal clubs 16 16 15 16 16 16 16
43
Vervolgens is in beide modellen gekeken naar de invloed van het soort ervaring op het aantal
punten. Hieruit kwam naar voren dat er drie soorten ervaring zijn die significant invloed hebben
op het aantal punten dat behaald wordt door een BVO elk seizoen(zie hieronder en tabel 8
appendix). Ervaring als profvoetballer, ervaring in de sportwereld en een opleiding (HBO of
hoger) hebben een invloed op het aantal punten van de BVO en dus ook op de sportieve
resultaten van de BVO. Dit kwam zowel in het OLS model naar voren als in het fixed effects
model. Uit de F-test kan ook geconcludeerd worden dat beide modellen van de analyse
significant zijn.
Tabel 27: invloed ervaring op het aantal punten
OLS points
FE Points
Bedrijfsleven 0.40(0.955)
5.81(0.414)
Profvoetbal 20.05**(0.050)
51.25 *** (0.004)
Voetbalwereld
-3.63(0.341)
1.18(0.806)
Sportwereld -16.7**(0.011)
-13.71**(0.030)
Opleiding 11.82*(0.071)
39.93***(0.006)
Constante 41.10*** (0.000)
8.66 (0.558)
Observaties 77 77 R-squared 0.093 0.093F-toets 2.88**
(0.020)3.00**(0.0182)
Aantal clubs 16 16
Voor de mate van invloed zijn bij het aantal punten vooral de coëfficiënten van loonkosten van
de directie van belang en de R-squared. Deze twee factoren geven een indicatie in welke mate
de directie invloed in de resultaten naar voren is gekomen, terwijl het voor de hand ligt dat het
bij de andere onafhankelijke variabelen vooral duidt op een indirecte invloed. De coëfficiënten
van de loonkosten van de directie zijn vooral negatief, wat duidt op een negatieve invloed op het
aantal punten. Dit zou dus inhouden dat clubs die meer aan hun directie betalen dus minder
44
punten zouden moeten halen of dit op een andere manier compenseren. Dit blijkt uit het fixed
effects model. Uit het TSLS model valt af te leiden dat een grotere directie tot meer punten voor
een BVO leidt. Ook stabiliteit in de directie is belangrijk, des te groter is de invloed van de
directie turnover variabele. Uit de R-squared valt af te leiden dat het TSLS model beter
verklaard dan het fixed effects model.
Bij de coëfficiënten van de ervaring is het interpreteren gemakkelijk voor het aantal punten. Een
directielid met ervaring als profvoetballer zou volgens de resultaten een grote positieve invloed
moeten hebben op het aantal punten van de BVO. Opvallend is echter dat de groep
directieleden met ervaring als profvoetballer het kleinst is van alle groepen, zelfs kleiner dan
ervaring in andere sporten. De mate waarin het model verklaard is ook gelijk tussen de
modellen, terwijl de mate van significantie bij opleiding toch afwijkt. Waar de invloed van
ervaring in de sportwereld buiten voetbal een negatief effect heeft, heeft de opleiding weer een
significant positief effect.
5.3.2 Plek op de ranglijst
Nu het aantal geresulteerd hebben in mooie bevindingen, is het ook nog van belang om te
kijken naar de invloed van de onafhankelijke variabelen op de plek op de ranglijst van de BVO.
Een behaald aantal punten in het ene seizoen, garandeert niet dat hetzelfde aantal punten het
jaar erna dezelfde plek op de ranglijst inhoudt. Een model met alleen het aantal directieleden
toont onder OLS nog wel significantie, maar deze verdwijnt op het moment dat er andere
variabelen in het model bijkomen. De loonkosten van de directie is onder OLS wel significant
van invloed op de plek op de ranglijst. Bij de lag van de loonkosten is de significantie niet
consistent. Ook de veranderingen in de directie hebben een invloed op de plaats van de
ranglijst van de BVO, maar de veranderingen in het jaar ervoor niet.
Tabel 28: OLS model plek op de ranglijst
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-1,65**(0,015)
-0.77(0.137
-0.08(0,870)
-0.33(0,519)
Log (totaal lonen)
-6.70***(0.000)
-8.02***(0.000)
-6.37***(0.000)
-7.92***(0.000)
-6.17***(0.000)
-6.73***(0.000)
-6.76(0,000)
Log 1.77** 2.04*** 1.34** 1.46**
45
(loonkosten directie)
(0,018) (0.009) (0.036) (0,027)
Directie turnover
-2.32**(0.019)
-2.00*(0.057)
-2.30**(0,023)
-2.04**(0,045)
Divisie dummy
8.61***(0.000)
8.71***(0.000)
6.22***(0.000)
8.20***(0.000)
6.17***(0.000)
6.11***(0.000)
5.95***(0.000
Constante 10.49*** (0,000)
-0.45 (0,970)
10.08*** (0,000)
-6.66 (0,613)
10.72***(0,000)
8.34(0,418)
5.15 (0,615)
Observaties 93 86 86 86 91 84 84F 57.12
***(0,0000)
63.53***(0,0000)
91.21***(0,0000)
48.66***(0,0000)
59,70***(0,0000)
57.13***(0,0000)
51.74***(0,0000)
R-squared 0,6450 0,6433 0,6895 0,6701 0,6932 0,7037 0,7109Aantal clubs 16 16 16 16 16 16 15
Bij de fixed effects methode verdween de significantie van het aantal directieleden ook bij het
eerste model. Er is wel te zien dat de significantie van de loonkosten nog wel aanwezig is, maar
afzwakt naarmate er meer variabelen in het model gestopt worden. De invloed van de
veranderingen in de samenstelling van de directie komt ook niet meer terug in dit model.
Tabel 29: fixed effects model plek op de ranglijst
1 2 3 4 5 6 7Aantal directieleden
-0,14(0,741)
0.016(0.973)
0.24(0,648)
0.45(0,431)
Log (totaal lonen)
-2.20(0.508)
-4.02(0.187)
-3.02(0.372)
-4.00(0.187)
-3.02(0.371)
-4.73(0.133)
-4.79(0.131)
Log (loonkosten directie)
1.53*(0.051)
1.54*(0.061)
1.33*(0.062)
1.31(0.103)
Directie turnover
-1.09(0.504)
-1.18(0.474)
-1.17(0,509)
-1.23(0,477)
Divisie dummy 6.49***(0.001)
5.89***(0.002)
5.12***(0.006)
5.90***(0.002)
5.1***(0.006)
4.36**(0.015)
4.35**(0.017)
Constante 9,55*** (0,000)
-2.93 (0,846)
8.70*** (0,001)
-3.58(0.832)
8.70***(0,003)
3.34(0,810)
3.45 (0,833)
Observaties 93 86 92 86 91 84 84F 20.52***
(0,0000)22.09***(0,0000)
30.36***(0,0000)
25.26***(0,0000)
21.94***(0,0000)
24.26***(0,0000)
26.92***(0,0000)
R-squared 0,7406 0,7301 0,7382 0,7291 0,7308 0,7509 0,7194Aantal clubs 16 16 15 16 16 16 16
46
Op het gebied van invloed van de ervaring zijn de uitkomsten op sportief gebied toch
verschillend van die op financieel gebied. Naast de invloed van ervaring als profvoetballer is in
het OLS model ook ervaring in andere delen van de sportwereld significant. Bij het fixed effects
model komt ook weer naar voren dat ervaring uit het bedrijfsleven voor een BVO van invloed is
op de plek waarop de BVO eindigt elk seizoen. Zoals in figuur 6 ook al te zien was, komt het
vaak voor dat een directielid over ervaring uit het bedrijfsleven beschikt.
Tabel 10: invloed ervaring op plek op de ranglijst
OLS rank
FE rank
Bedrijfsleven -2.54(0.409)
-5.41***(0.008)
Profvoetbal -7.69*(0.084)
-7.73(0.103)
Voetbalwereld
1.27 (0.446)
-1.62(0.227)
Sportwereld 5.86**(0.038)
2.83(0.103)
Opleiding 0.29(0.917)
-1.46(0.710)
Constante 12.38*** (0.003)
17.11*** (0.000)
Observaties 77 77 R-squared 0.1786 0.0772F-toets 3.09**
(0.0141)2.82**(0.0242)
Aantal clubs 16 16
Voor de mate van invloed geeft de R-squared van tabel 28 t/m 30 een goede indicatie. De R-
squared impliceert namelijk dat de modellen een vrij sterke verklarende werking hebben. De
loonkosten van de directie uit tabel 28 geven aan dat de loonkosten van de directie in het
seizoen een positieve waarde hebben, alleen bij de plek op de ranglijst is nummer één worden
het beste. Daardoor kan dit gezien worden als een negatieve invloed op de positie van de BVO
op de ranglijst. Opvallend is dat de loonkosten van de directie in het jaar ervoor een
tegenovergesteld effect hebben op de positie van de BVO. Uit tabel 28 kan wel een argument
gehaald worden die pleit voor stabiliteit binnen het bestuur van de BVO. De negatieve
47
coëfficiënten hebben een positief effect op de positie van de BVO, helemaal als er geen
verandering in de directie plaatsvindt, dan neemt de Directie turnover de waarde één aan, terwijl
bij een complete vernieuwing van de directie de waarde nul ingevoerd zal worden. Stabiliteit kan
dus maximaal twee plekken op de ranglijst schelen voor een BVO. Voor de loonkosten van de
directie onder fixed effects geldt hetzelfde bij het OLS model, alleen zijn de loonkosten in het
seizoen ervoor niet significant, wat interpretatie lastiger maakt.
De invloed van ervaring laat zien dat het gunstig is om iemand in de directie te plaatsen met
een verleden als profvoetballer of uit het bedrijfsleven. Echter is de invloed van iemand met
ervaring als profvoetballer groter dan die van iemand uit het bedrijfsleven. Een directielid met
ervaring vanuit andere sporten wordt echter afgeraden op basis van deze analyse, dat zou
ongeveer zes plekken op de ranglijst schelen.
48
6. Conclusie
Na alle resultaten op de deelvragen besproken te hebben is het mogelijk om een antwoord te
formuleren op de hoofdvraag. De hoofdvraag van het onderzoek luidde als volgt:
“Heeft de directie van een Betaald Voetbal Organisatie significante invloed op de prestaties?”
Van te voren werd verwacht dat de invloed op financieel gebied het duidelijkst naar voren zou
komen in de resultaten, terwijl dat bij de sportieve prestaties minder snel verwacht werd. De
redenering die hierachter lag was dat de spelers geacht werden meer invloed op sportief gebied
te hebben, terwijl directieleden leningen en dergelijke aangaan voor het financiële gebied
namens de BVO.
Na de analyse van de invloed op de financiële variabelen is gebleken dat er bij bijna elke
financiële variabele een significante invloed gevonden werd van een onafhankelijke variabele.
Bij de solvabiliteit kwam alleen een invloed van een directielid met ervaring als profvoetballer en
ervaring uit het bedrijfsleven naar voren, terwijl de andere variabelen niet significant bleken. Er
kan op basis van de analyse geconcludeerd worden dat de loonkosten van de directie een
significante invloed heeft op het transferbeleid van een BVO. Als de directie meer loon ontvangt,
wordt er ook meer aan transfers uitgegeven. De loonkosten van de directie bleek ook een
positieve invloed te hebben op het relatieve loon. Ervaring als profvoetballer in de directie zou
ook deze ratio verhogen.
Een grotere directie zou volgens de analyse leiden tot een lagere verhouding tussen loon en
omzet. Ook een hoger loon voor de directie zou tot een daling van deze verhouding leiden
volgens de resultaten. Dit is opvallend, aangezien een hoger loon van de directie ook voor een
hoger totaal loon in de verhouding zorgt. De ervaring als profvoetballer bleek deze ratio ook te
verlagen, terwijl ervaring uit het bedrijfsleven en in de voetbalwereld juist deze ratio verhogen.
De modellen bij de Return on Equity impliceren dat het aantal directieleden een negatieve
invloed hebben op de Return on Equity, terwijl ervaring als profvoetballer en in het bedrijfsleven
in een directie een positieve invloed hierop hebben. Opvallend is dat deze beide soorten
ervaring ook bij de Return on Assets een positieve invloed hebben. In tegenstelling tot de
Return on Equity, heeft het aantal directieleden een positieve invloed op de Return on Assets.
49
Ook op sportief gebied is de invloed van de directie gebleken in de resultaten. De loonkosten
van de directie hebben een negatieve invloed op de plek op de ranglijst, doordat de coëfficiënt
positief is. Stabiliteit in het bestuur is echter een component die een positieve invloed op de
positie van de BVO op de ranglijst en op het aantal punten. Op het gebied van ervaring blijkt
ook voor sportieve prestaties dat een directielid met ervaring als profvoetballer een voordeel is.
Daarnaast komt bij de sportieve resultaten ook over de invloed van ervaring uit de sportwereld
en opleiding naar voren bij het aantal punten. Ervaring uit de sportwereld werkt negatief op de
sportieve prestaties, terwijl een opleiding en ervaring uit het bedrijfsleven positief werkt.
Stabiliteit in de directie is ook belangrijk voor de sportieve prestaties van de BVO, dit leidt tot
meer punten in een seizoen.
Al met al leidde het onderzoek tot opvallende resultaten, waarmee dus concluderend gesteld
kan worden dat de invloed op beide gebieden naar voren komt. Vooraf werd verwacht dat de
invloed op de financiële prestaties duidelijker zou zijn, maar ook de invloed op de sportieve
prestaties is gebleken. Zo zijn niet alleen de spelers op het veld belangrijk voor de sportieve
prestaties, maar de directieleden achter de schermen dus ook.
7. Discussie
Zoals in de methodologie al aangegeven is, is het van belang dat de validiteit van het
onderzoek niet in het geding komt. Dat de meeste informatie uit de dataset uit de jaarverslagen
komt, is een voordeel voor het onderzoek. Voor de interne validiteit is er bij sommige variabelen
een instrumentele variabele toegevoegd, als dit uit de test voor exogeniteit bleek. Echter
betekent dit niet dat alle bedreigingen voor de interne validiteit weggenomen zijn. Hier zou nog
sprake van kunnen zijn, bijvoorbeeld doordat niet elke BVO van Nederland bij de dataset zit. Of
de resultaten extern valide zijn is lastig te zeggen, want het is lastig om aan te geven dat een
BVO dat aantal punten behaald heeft omdat zij een bepaald directielid hebben. Het zou
natuurlijk ook kunnen dat er spelers op het veld staan die op cruciale momenten punten pakken
voor de BVO of juist laten liggen.
50
Bij het gebruik van de loonkosten van de directie als onafhankelijke variabele zou de kritiek
geplaatst kunnen worden dat die loonkosten ook afhankelijk kunnen zijn van de sportieve
resultaten, wat ervoor zorgt dat er simultane causaliteit op zou kunnen treden. Echter is het
lastig dit te controleren, want BVO’s specificeren de loonkosten verder niet, waardoor het lastig
is om te zien of dit bij elke BVO gebeurt en welk deel van de bonus dan gebaseerd is op
sportieve bonussen. Zoals al eerder aangekaart was er maar een beperkt aantal BVO’s dat
gebruikt kon worden voor het onderzoek. Als de BVO’s transparanter zouden zijn, hadden meer
observaties waarschijnlijk tot betere resultaten geleid. Een verband is makkelijker te achterhalen
als dit bij meer observaties is natuurlijk.
Er zijn nog genoeg mogelijkheden tot vervolgonderzoek. Op het gebied van voetbal is over de
grote Europese competities al het een en ander onderzocht, maar of dit ook in Nederland geldt,
is nog maar de vraag natuurlijk. Zo zijn er de afgelopen tien jaar veel Nederlandse clubs in de
financiële problemen geraakt en zijn er ook enkele faillissementen geweest. Bovendien zou er
ook onderzoek gedaan worden door de invloed van het beleid op een andere manier te
kwantificeren dan in dit onderzoek gedaan is, om te onderzoeken of dit dan ook tot andere
resultaten leidt.
51
BibliografieAFC Ajax. (2014). Feijenoord - Ajax 2 - 2 (9-10-1921). Opgeroepen op juni 7, 2016, van AFC Ajax: http://www.afc-ajax.info/nl/wedstrijd/1921-10-9-Feyenoord-Ajax
AFC Ajax N.V. (2006). Jaarverslag 2005-2006. 2006: AFC Ajax N.V.
Bai, G. (2013). How do board size and occupational background of directors influence social performance in for-profit and non-profit organizations? Evidence from California hospitals. Journal of Business Ethics , 118 (1), 171-187.
Bertrand, M., & Schoar, A. (2003). Managing with style: the effect of managers on firm policies. The quarterly journal of economics , 1169-1208.
Brealey, R. M., & Allen, F. (2010). Principles of corporate finance. New York: McGraw-Hill Higher Education.
Briene, M., Koopman, A., & Goessen, F. (2005). De waarde van voetbal. Rotterdam: Ecorys Nederland B.V.
Clarke, K. A. (2005). The phantom menace: omitted variable bias in econometric research. Conflict management and peace science , 341-352.
Company.info. (1998). company-info.eur Home. Opgeroepen op mei 13, 2016, van Company.info: https://company-info.eur.idm.oclc.org/
Demir, E., & Rigoni, U. (2014). You lose, I feel better: rivalry between soccer teams and the impact of Schadenfreude on stock market. Journal of Sports Economics .
Goodall, A. H., & Pogrebna, G. (2015). Expert leaders in a fast-moving environment. The leadership quarterly , 123-142.
Goodall, A. H., Kahn, L. M., & Oswald, A. J. (2011). Why do leaders matter? A study of expert knowledge in a superstar setting. Journal of Economic behaviour & organization , 265-284.
Guadalupe, M., Li, H., & Wulf, J. (2014). Who lives in the C-suite? Organizational structure and the Division of Labor in Top management. Management Science , 824-844.
Hägglund, M., Waldén, M., Magnusson, H., Kristenson, K., Hakan, B., & Ekstrand, J. (2013). Injuries affect team performance negatively in professional football: an 11-year follow-up of the UEFA Champions League injury study. British journal of sports Medicine , 738-742.
Hall, S., Szymanski, S., & Zimbalist, A. S. (2002). Testing Causality between team performance and payroll. Journal of sports economics , 149-168.
Hausman, J. A., & Taylor, W. E. (1981). Panel data and unobservable individual effects. Econometrica: Journal of the Econometric society , 1377-1398.
52
Hoehn, T., & Szymanski, S. (1999). The americanization of European football. London: Economic Policy.
Késenne, S. (2006). The Win Maximalization Model Reconsidered. Journal of Sports Economics , 416-427.
Knüppe, B. (2016). van "alles voor de club" naar "evenwichtig vooruit?". Dordrecht: KNVB.
KNVB. (2016, januari 1). licentiezaken. Opgeroepen op juni 7, 2016, van www.knvb.nl: http://www.knvb.nl/downloads/bestand/2990/richtlijn-licentie-eisen-v27
Kuper, S., & Szymanski, S. (2009). Soccernomics. New York: Nation books.
Peeters, T. (2016, juli 19). Sin-Online. Opgeroepen op juli 19, 2016, van ESE Sin Online: http://ese.sin-online.nl/channel/papers/view.html?id_paper=38521&saved_ids_paper=38521
Peeters, T., & Szymanski, S. (2014). Financial Fair play in European football. Economic policy , 343-390.
Porter, M. E. (1998). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.
Rabin, J., Miller, G. I., & Hildreth, B. W. (2000). Handbook of Strategic Management. New York: Marcel Dekker Inc.
Snijders, T. A., & Bosker, R. J. (1999). Multilevel Analysis: An introduction to basic and advanced multilevel modeling. Thousand Oaks: Sage Publishers.
Stichting Kijkonderzoek. (2016). Kijkcijfers April. Amsterdam: Stichting Kijkonderzoek.
Stock, J. H., & Watson, M. W. (2011). Introduction to Econometrics. London: Pearson Education Limited.
Szymanski, S. (2015). Entry into exit: Insolvency in English professional soccer. Ann Arbor: University of Michigan.
Verdoes, T. L., Adriaanse, J. A., & van de Ven, N. J. (2010). Naar een financieel gezond betaald voetbal. ESB , 246-249.
Voetbal International. (2015). Stand seizoen 14/15. Opgeroepen op mei 25, 2016, van Voetbal international: http://www.vi.nl/competities/stand/eredivisie-20142015-nederland.htm
Weir, C., & Laing, D. (2001). Governance structures, director independence and corporate performance in the UK. European Business Review , 86-95.
53