Samenwerking in de zaalsport

Samenwerking in de zaalsport BUSINESS MODELLEN VOOR ZEGGENSCHAP OVER DE ACCOMMODATIE

Onderzoeks- en adviesrapport

FL AME N G O VER ANDER MA NA GEMENT

FL AMEN G O VER ANDER MANAGEMENT

Onderzoeks- en adviesrapport Rosalie Taubman

15 februari 2014

3

Colofon Samenvatting

Samenwerking in de zaalsport Business modellen voor samenwerking in en rondom de accommodatie Definitieve versie 15 februari 2015 Auteur Flamengo Verandermanagement Rosalie Taubman [email protected] 06-24264483 In opdracht van NOC*NSF Nederlandse Volleybal Bond Nederlands Handbal Verbond Met medewerking van Janine Pleizier Vormgeving Flamengo Verandermanagement Gedeeltelijke overname van teksten is toegestaan, mits daarbij de bron wordt vermeld.

Door de maatschappelijke ontwikkeling verandert het sportlandschap drastisch. De positie van de traditionele zaalsport in haar huidige vorm is daarmee onder druk komen te staan. Teruglopende ledenaantallen, een zwakke financiële positie van verenigingen, afname van het spelniveau en de kwaliteit van het sportaanbod, moeite om voldoende deskundig kader te vinden en een afname van de sociale aantrekkingskracht en –impact van de vereniging. Dit gaat ten koste van het belangrijke vermogen van de zaalsport om te verbinden en te verenigen. De snelle maatschappelijke ontwikkeling biedt ook kansen voor een zekere toekomst van de zaalsport. Hier is echter wel een wezenlijke verandering voor nodig. Deze noodzakelijke verandering vormt de aanleiding voor dit onderzoek. De centrale vraag hierbij is wat de sportverenigingen en de sportbonden kunnen doen om de positie van de zaalsport te versterken?

Juist de sportaccommodatie biedt hiervoor belangrijke aanknopingspunten. De zaalsport en de binnensportaccommodatie hebben elkaar nodig en versterken elkaar. Daarnaast biedt de accommodatie de mogelijkheid om een ‘thuishonk’ te creëren en andere dan contributie-inkomsten te genereren. Om daadwerkelijk van deze voordelen te kunnen profiteren is zeggenschap over de accommodatie nodig. Zeggenschap geeft de vereniging namelijk beslissende invloed over de accommodatie. Hoe groter de zeggenschap over de accommodatie is, hoe meer rechten de vereniging heeft ten aanzien van het gebruik ofwel de programmering, beheer, onderhoud en de exploitatie van de accommodatie.

Zeggenschap over de accommodatie heeft positieve invloed op de positie van een vereniging. De positie van een vereniging wordt bepaald door de prestatie van een vereniging op de 6 performance factoren aanbod, accommodatie, financiën, kader, leden en (sociale)identiteit. Hoe meer een vereniging kan (mee)beslissen over de accommodatie hoe meer de vereniging kan (mee)profiteren van de voordelen van de accommodatie. Dit draagt direct- en indirect bij aan een toename van de prestatie van de vereniging op een of


meerdere prestatiefactoren. Met een sterke positie van de vereniging, nemen zowel het samenwerkend- als concurrerend vermogen van de vereniging toe. Hiermee zal de zeggenschap over de accommodatie op haar beurt weer groter worden. Dit is de positieve spiraal van zeggenschap.

Met het gewijzigd sportaccommodatiebeleid van gemeenten, de bezuinigingen op sportsubsidies en -gelden, de gewijzigde tariefstellingen en aflopende beheercontracten, is een einde van een tijdperk aangebroken. Daarom is juist nu hét moment om de organisatie van de sport en de accommodatie anders in te richten. Dit is geen gemakkelijke opgave, maar samen staat de zaalsport sterker. Met de (her)verdeling van eigendom, verantwoordelijkheid en operationele taken ontstaat een gedeelde verantwoordelijkheid. Hierdoor kan tijd, geld en inzet worden bespaard en nieuwe energie ontstaan. De samenwerking van sportbonden en –verenigingen is de tweede invalshoek van dit onderzoek. Hierbij is de vraag hoe de samenwerking in en rondom de accommodatie het beste kan worden ingericht voor een maximale zeggenschap over de accommodatie? Hoe de gemeenschappelijke dienstverlening van de sportbonden eruit moet zien om hier optimaal in te ondersteunen? En welke voorwaarden er zijn voor effectieve samenwerking?

Er zijn twee vormen van zeggenschap over de accommodatie die de positie van de vereniging versterken. Met harde zeggenschap is er sprake van een formeel beslissingsrecht over de exploitatie van de accommodatie. De positie van de vereniging moet al sterk genoeg zijn om hiervoor als partner aan tafel te komen. Harde zeggenschap draagt voornamelijk direct bij aan de financiële prestatie van de vereniging. Er zijn verschillende exploitatiestructuren voor samenwerking gericht op het vergroten van de harde zeggenschap. Bij zachte zeggenschap is er sprake van een informeel beslissingsrecht over de programmering van de accommodatie op basis van de gemeenschappelijke activiteiten waarin de vereniging participeert. Met inzet en betrokkenheid bij de samenwerking en of de –partners kan de vereniging dit als het ware ‘verdienen’ of ‘afdwingen’. Zachte zeggenschap draagt bij aan de totale prestatie van de vereniging. Voor de samenwerking gericht op het vergroten van de zachte zeggenschap zijn vele participatieverbanden denkbaar.

De mate van zeggenschap van een vereniging is mede afhankelijk van de samenwerking met andere bij de accommodatie betrokken partijen. De samenwerking die een vereniging aangaat moet zijn gericht op het maximaliseren van de harde en zachte zeggenschap

naar draagkracht en vermogen. Een vereniging kan kiezen voor die bouwstenen voor zeggenschap die in de eigen context het meest effectief zijn. Bij het vergroten van de harde zeggenschap neemt de verantwoordelijkheid voor beheer, onderhoud en of exploitatie van de accommodatie toe en gaat de vereniging ook meer (financieel) risico aan. Dit stelt eisen aan de positie en de professionaliteit van de vereniging en aan de organisatie van de exploitatiestructuur. Een bepaalde vorm van horeca-exploitatie blijkt in de praktijk doorgaans haalbaar te zijn. Gezien de relatief hoge opbrengst is dit een waardevolle bouwsteen waar iedere vereniging vorm aan zou moeten geven. De participatieverbanden voor zachte zeggenschap zijn minder risicovol. Zachte zeggenschap is redelijk eenvoudig op te bouwen. Door het aangaan en intensiveren van participatieverbanden neemt de gebondenheid en de verbondenheid toe. Het gaat erom dat de vereniging initiatief neemt en zich actief inzet voor gezamenlijke activiteiten en betrokken is bij de bestaande- en potentiële partners voor samenwerking. Gezamenlijke activiteiten kunnen zijn gericht op de organisatie van (sport)activiteiten en -evenementen, sportontwikkeling en -promotie en funding en sponsoring. Ook voor andere verenigingstaken kunnen participatieverbanden worden aangegaan. In de praktijk wordt een vereniging hierin nogal eens belemmerd door het, soms krampachtig, vasthouden aan de eigen identiteit. Op het moment dat er een duidelijk gemeenschappelijk doel is dat de individuele belangen van de samenwerkende partijen overstijgt, dan is de angst voor concurrentie of het verlies van identiteit ongegrond. Juist door gezamenlijk activiteiten te ontplooien en hierin samen op te trekken ontstaat er een vorm van gezamenlijke identiteit. Met deze participatieverbanden kan ook een basis worden gelegd voor het vergroten van de harde zeggenschap. Participatieverbanden zijn potentieel zo waardevol dat een vereniging hier veel actiever dan nu het geval is vorm aan zou moeten geven. Ook als de harde zeggenschap van een vereniging maximaal is, dan moet niet worden vergeten om verder te bouwen aan het vergroten van de zachte zeggenschap.

Om de positie van de vereniging te versterken en te bouwen aan zeggenschap moet de samenwerking zorgvuldig worden ingericht. Dit gaat om de inhoud van de samenwerking die de verdeling van eigendom, verantwoordelijkheid, taken en activiteiten betreft, om de structurele afspraken waarmee de wijze van samenwerking wordt vastgelegd en de keuze voor de juiste partners om mee samen te werken. In en rondom de accommodatie zijn meerdere partijen

5

betrokken die een goede partner voor samenwerking kunnen zijn, zoals een exploitatiestichting, andere binnen- en buitensportverenigingen, onderwijsinstellingen en andere sociale instellingen. Voor het vergroten van de zeggenschap over de accommodatie blijkt de (eigen) gemeente echter de primaire partner te zijn. De driehoek vereniging, accommodatie en gemeente vormt daarmee de ‘gouden zeggenschapsdriehoek’. Het loont dan ook om in te zetten op de samenwerking met deze belangrijke partij.

In het aangaan en het inrichten van de samenwerking in en rondom de accommodatie moeten keuzes worden gemaakt. De vaak schaarse beschikbare capaciteit noopt een verenigingsbestuur ertoe om daarin ook de juiste keuzes te maken. Dit begint bij goed bestuur van de vereniging. Er is een duidelijke visie op de toekomst waarvan de concrete ambities zijn uitgewerkt in een uitvoeringsplan. Hiermee zet het bestuur de richting uit, stelt prioriteiten en kan de juiste keuzes maken. Ook het belang van de vereniging voor samenwerking wordt daarmee duidelijk. In de praktijk ontbreekt het hier nog vaak aan. Ook blijkt de samenwerking vaak meer energie te kosten dan het oplevert. Dit leidt ertoe dat inzet voor de samenwerking afneemt, dat de partners zich terugtrekken of dat zij de samenwerking opzeggen. Hiermee wordt de kans op het vergroten van de zeggenschap verspeeld.

Samenwerking is alleen lonend als ook het proces van samenwerking goed verloopt en de partijen hier een bepaalde mate van invloed en regie over hebben. Om succesvol te zijn moet de samenwerking voldoen aan een aantal randvoorwaarden. Een gemeenschappelijk doel dat de individuele belangen overstijgt is een basisvoorwaarde voor succesvolle samenwerking. Het gevolg is dat er overeenkomstigheid in behoeften en belangen ontstaat. Met een gedeeld belang neemt de kans toe dat er voldoende energie wordt geïnvesteerd in de samenwerking en de partners zich actief inzetten en betrokken zijn. Hoe meer contact er is en hoe meer er samen wordt gedaan, hoe groter het wederzijds vertrouwen en respect voor elkaar. Ook duidelijkheid over de wederzijdse verwachtingen draagt hieraan bij. Zeker als deze zijn vervat in duidelijke afspraken die bij voorkeur zwart-op-wit zijn vastgelegd.

Er zijn dus voldoende aanknopingspunten om de positie van de zaalsport in de toekomst te versterken. Er moet echter ook nog veel gebeuren om dit te realiseren. Met de ontwikkeling van gemeenschappelijke dienstverlening kunnen de sportbonden de verenigingen

concrete handvatten geven om zelf hun zeggenschap te vergroten. Zij kunnen inzetten op belangenbehartiging en procesbegeleiding van de ‘gouden zeggenschaps-driehoek’. Door de regierol op zich te nemen in de verdere ontwikkeling van het gemeentelijk accommodatiebeleid ‘zelfbeheer en exploitatie’ en met de ontwikkeling van gemeentelijke standaarden en modellen, banen ze de weg voor de vereniging. Met een toolbox ‘zelfexploitatie’ voor verenigingen krijgen de verenigingen concrete instrumenten in handen. Met de opbouw van een best practice kennisbank en de inrichting van een centrale helpdeskfunctie voor accommodatie en samenwerking ontstaat er één praktisch informatie- en aanspreekpunt voor de verenigingen. Door deze sportonafhankelijke ondersteuning gemeenschappelijk vorm te geven stellen de sportbonden samen een voorbeeld voor de sport.


Inhoudsopgave

Samenvatting

1 Inleiding 8

1.1 Aanleiding en opdracht 8

1.2 Werkwijze en verantwoording 9

1.3 Leeswijzer 9

2 Begrip en definitie van de situatie 11

2.1 Maatschappelijke ontwikkeling en trends 11

2.2 Impact op de sport 12

2.3 Impact op de accommodatie 14

2.4 Conclusie 15

3 Positie van de zaalsport 17

3.1 Prestatie van de vereniging 17

3.1.1 Performance wheel 17

3.1.2 Invloed en regie 18

3.2 Het belang van de accommodatie 19

3.2.1 Verantwoordelijkheid en taken 19

3.2.2 Krachtenveld 19

3.2.3 Zeggenschap over de accommodatie 20

3.3 Het belang van samenwerking in en rondom de accommodatie 21

3.3.1 Drijfveren 21

3.3.2 Verantwoordelijkheid en taken 21

3.3.3 Vormen van samenwerking 22

3.4 Conclusie 24

4 Zeggenschap 26

4.1 Definitie en begrip 26

4.1.1 Harde zeggenschap 26

4.1.2 Zachte zeggenschap 27

4.2 Zeggenschap en samenwerking 27

4.2.1 Zeggenschapsruit 28

4.2.2 Partnering 29

4.2.3 Dynamiek 30

4.3 Succesvolle samenwerking 30

4.3.1 Veranderkracht 31

4.3.2 Randvoorwaarden 32

4.4 Conclusie 32

7

5 Business modellen 34

5.1 Inrichting harde zeggenschap 34

5.1.1 Vormen van exploitatie 35

5.1.2 Exploitatiestructuren voor harde zeggenschap 36

5.1.3 Bouwstenen voor harde zeggenschap 38

5.1.4 Aandachtspunten 39

5.2 Inrichting zachte zeggenschap 41

5.2.1 Participatieverbanden 41

5.2.2 Bouwstenen zachte zeggenschap 42

5.3 Conclusie 43

6 Aanbevelingen 45

Bijlagen

Bijlage 1 Overzicht best practice verenigingen

Bijlage 2 Overzicht geïnterviewde personen

Bijlage 3 Definitie verantwoordelijkheidsgebieden accommodatie

Bijlage 4 Geraadpleegde bronnen


1 Inleiding

1.1 Aanleiding en opdracht

De positie van de traditionele zaalsport staat op het spel. De maatschappelijke ontwikkeling gaat zo snel dat

zaalsporten als badminton, basketball, gymnastiek, handbal, korfbal, turnen en volleybal steeds verder in de

verdrukking raken. Tegelijkertijd neemt het maatschappelijk belang van sport en beweging, zowel voor de

gezondheid en het welzijn van de bevolking als voor de internationale topsportpositie van Nederland, onmiskenbaar

toe. Met een kleine miljoen leden1 die binnen in de zaal sporten, de ruim 2000 overdekte sportaccommodaties

2 in

Nederland en de gestelde topsportambities voor de komende jaren, speelt de zaalsport hierin een rol van betekenis.

Door NOC*NSF en de grote sportbonden wordt dan ook nauw samengewerkt om de deelname aan de zaalsport in

Nederland te vergroten. Voor het versterken van de positie van de zaalsport is de lokale vereniging cruciaal. De vereniging is de belangrijkste

aanbieder van de zaalsport en is in staat mensen te verenigen en te binden aan de sport. Zij kan haar leden sportief

uitdagen, een thuis bieden en de sociale cohesie vergroten. De performance van een vereniging bepaalt hoe

succesvol de vereniging hierin is. Dit is de uitkomst van een samenspel van factoren; de (sport)activiteiten die de

vereniging biedt (aanbod), de (vrijwillige) personele inzet voor de organisatie en uitvoering van de diverse

verenigingstaken (kader), de financiële huishouding (financiën), de ledenpopulatie die aan de vereniging verbonden

is (leden), de aantrekkingskracht/impact van de vereniging en het verenigingsleven op haar leden en de lokale

omgeving ((sociale) identiteit) als voldoende goede (eigen) sporten ontspanningsruimte (accommodatie). Een

krachtige vereniging worden, zijn en vooral ook blijven, is in de huidige context een hele opgave. Veel lokale

sportverenigingen werken samen omdat zij het alleen niet kunnen bolwerken of afhankelijk zijn van derde partijen. In

de praktijk van de zaalsportverenigingen ontstaan er daarom steeds meer -verenigingsoverstijgende-

samenwerkingsverbanden. In het vermogen om op clubniveau te verenigen en te verbinden is voldoende (eigen) accommodatie de centrale

factor. Verenigingen die hier niet over beschikken kunnen maar lastig een thuishonk bieden aan haar leden en de

sociale cohesie stopt dan vaak bij het team. Zij ontvangen geen inkomsten uit de kantineomzet of verhuur, noch

kunnen zij nevenactiviteiten ontplooien op of vanuit het clubhuis. Des te groter de zeggenschap over de

accommodatie, des te sterker de positie van de vereniging. Het vergroten van de zeggenschap over de

accommodatie stelt eisen aan de samenwerking van de zaalsporten onderling en met andere bij de accommodatie

betrokken partijen. De vraag is dan ook hoe deze zaalsportoverstijgende samenwerking het beste kan worden

ingericht. Met het project - Samenwerking in de zaalsport – slaan een aantal sportbonden en NOC*NSF de handen ineen voor

een verdergaande samenwerking in de zaalsport. Het NHV (Nederlands Handbal Verbond) en de Nevobo

(Nederlandse Volleybalbond) hebben samen het initiatief genomen om de krachten te bundelen teneinde de positie

van de lokale vereniging te versterken. Doel van het project is tweeledig. Ten eerste willen zij de verenigingen

handvatten bieden voor een effectieve inrichting van de samenwerking in en rondom de accommodatie. Daarnaast

willen zij hun eigen samenwerking en hun gemeenschappelijke dienstverlening zo inrichten dat zij de verenigingen zo

goed en efficiënt mogelijk van dienst kunnen zijn.

1 Ledental NOC*NSF over 2013, NOC*NSF, november 2014

2 Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen 31-12-2014

9

In het project zijn drie invalshoeken voor effectieve samenwerking – in en rondom de accommodatie- onderzocht:

1. de impact van verschillende zeggenschapsvormen en samenwerkingstructuren;

2. succesvolle samenwerking in de praktijk;

3. de kwaliteit en doelmatigheid van de gemeenschappelijke dienstverlening van de bonden aan de verenigingen.

1.2 Werkwijze en verantwoording

Het onderzoek is gedaan vanuit het perspectief van de sportvereniging. De andere bij de accommodatie betrokken

partijen zijn benaderd als de stakeholders. Het onderzoek is gefaseerd uitgevoerd. In de eerste fase is in stappen toegewerkt naar de selectie van best practice

verenigingen:

Kwantitatieve ledenanalyse

Kwalitatieve verenigingsanalyse

Desktop research

Brainstorm regiomanagement

Input stuurgroep

Van de uiteindelijke selectie zijn in het verdere onderzoek 12 verschillende best practices onderzocht. Het verschil

betrof de sport (volleybal, handbal, hockey), de geografische ligging (zowel stad als platteland) en de uiteenlopende

accommodatie- en organisatiemodellen van deze verenigingen. Dit liep uiteen van de vereniging die uitsluitend

gebruiker (huurder) is van de gemeentelijke accommodatie, de vereniging die de sportaccommodatie huurt maar de

horecavoorziening zelf exploiteert tot de verenigingen met de volledige exploitatie van eigen accommodatie. Daarbij

was het een goede representatie van verenigingen die zelfstandig opereren, die gelieerd zijn aan een

exploitatiestichting of deel uitmaken van een omni-vereniging. De definitieve selectie is opgenomen in bijlage 1. In de tweede fase lag de focus van het onderzoek op samenwerking en zeggenschap. Hiertoe zijn de volgende

activiteiten uitgevoerd:

Desktop research

Modelvorming

Vragenlijst Succesvolle samenwerking

Best practice interviews bij de geselecteerde verenigingen en hun stakeholders

De vragenlijst is uitsluitend afgenomen bij de deelnemende best practice verenigingen als voorbereiding op de

interviews. Dit leverde (achtergrond) informatie op over de samenwerking van de best practice verenigingen. De

steekproef is echter onvoldoende groot geweest voor een kwantitatieve onderbouwing van de resultaten. De resultaten van de interviews zijn verder uitgewerkt en vertaald naar bruikbare business modellen voor

zeggenschap over de accommodatie. De uitwerking van de resultaten van het volledige kwalitatieve onderzoek staan

in deze rapportage weergegeven.

1.3 Leeswijzer

De basisveronderstelling in deze rapportage is dat sportbeoefening en accommodatiegebruik in de zaalsport

onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Waar over samenwerking wordt gesproken, wordt dan ook gerefereerd aan

de samenwerking- in en rondom de accommodatie- die de beoefening van zaalsport in verenigingsverband mogelijk

maakt. Met samenwerkingspartners wordt gedoeld op de partijen die betrokken zijn bij de accommodatie en

waarmee de vereniging op de een of andere manier samenwerkt.


Samenwerking is een verzamelbegrip voor een complex en breed onderwerp dat je bovendien niet los kunt zien van

de context waarin de samenwerking plaatsvindt. In dit rapport wordt de samenwerking in- en rondom de

accommodatie vanuit verschillende kanten belicht. In het tweede hoofdstuk wordt de maatschappelijke context

uiteengezet. In hoofdstuk 3 wordt de relatie tussen samenwerking en zeggenschap toegelicht. Het belang van

zeggenschap over de accommodatie wordt hier uitgewerkt aan de hand van een zeggenschapsmodel dat op basis

van de onderzoeksbevindingen is ontwikkeld. In hoofdstuk 4 wordt verder ingezoomd op het begrip samenwerking in

de praktijk van de best practices. In hoofdstuk 5 komt het voorgaande samen in de vertaling naar business modellen

voor zeggenschap en samenwerking. Ten slotte wordt dit afgesloten met praktische aanbevelingen voor de

verenigingen en de sportbonden. De hoofdstukken hebben een vaste opbouw. In de eerste paragrafen worden de bevindingen uit het onderzoek

opgenomen en verwerkt. In de slotparagraaf wordt aangegeven wat de impact hiervan is en welke implicaties dit

heeft voor zowel de vereniging als de sportbond.

11

2 Begrip en definitie van de situatie

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de maatschappelijke context van de sport. Wat is de situatie waarin

verenigingen zich bevinden, met welke ontwikkelingen en trends heeft de sport te maken en wat is de impact

hiervan. Wat is ten slotte de betekenis van deze brede context voor het toekomstperspectief van de zaalsport.

2.1 Maatschappelijke ontwikkeling en trends Door de maatschappelijke ontwikkeling verandert de Nederlandse samenleving snel. Hoewel er per regio verschillen

kunnen zijn, is er sprake van een aantal algemene trends (o.a. NEXTSPORT): Vergrijzing

Vooral de jongere ouderen, de vijftigers (babyboomers), nemen sterk in omvang toe. Ook het aantal 65-plussers

neemt toe maar niet zo snel. Hoewel er meer ouderen komen, voelen en gedragen zij zich steeds jonger. Ook de

gezondheid en fitheid nemen op latere leeftijd toe. Oud en jong zijn daardoor relatieve begrippen geworden.

De grotere groep oudere sporters die ontstaat, heeft andere sportwensen. Zij beoefenen hun sport vooral in de

openbare ruimte, bij commerciële aanbieders en in het zwembad. Bovendien zijn zij vooral op zoek naar (buiten)

sporten & activiteiten die tot een hoge leeftijd uitgevoerd kunnen worden en een sociaal karakter hebben.

Deze groep ouderen zal het gat dat de wegvallende jeugd en de scholieren laten vallen dus waarschijnlijk niet vullen.

Verkleuring

Er is een groeiende groep allochtone Nederlanders. Met een andere culturele achtergrond, andere levensstijlen en

behoeften, heeft deze doelgroep specifieke wensen en eisen. Deze bevolkingsgroep is dan ook

ondervertegenwoordigd in het ledenbestand van de traditionele zaalsporten. Het is voor deze sporten ook een

moeilijk bereikbare doelgroep omdat zij veelal kiezen voor andere bewegingsvormen of sporten. Ten slotte sluit het

verenigingsleven (wat zich meestens afspeelt in en rondom de kantine/clubhuis) niet aan bij de culturele waarden van

een grote groep allochtone Nederlanders.

Ruimte gebrek en verstedelijking

De groei van verenigingen is vaak beperkt door ruimtegebrek. Gebrek aan zaalruimte dus. Dit locatieprobleem vraagt

om een efficiënte benutting van sportfaciliteiten. Dit is een belangrijke reden voor de multifunctionele

accommodatie waarin een clustering van voorzieningen kan plaatsvinden. Deze trend stimuleert de samenwerking

van de georganiseerde sport met bedrijven en overheid.

Vervluchting

Tijd wordt steeds schaarser. De beschikbare tijd moet over steeds meer zaken en activiteiten worden verdeeld. Dit

heeft tot gevolg dat mensen van alles doen maar vaak gedurende een korte periode. En dat hier hoge eisen aan

worden gesteld. Gemak is een belangrijk keuzecriterium.

Vervlechting

In de praktijk raken steeds meer maatschappelijke terreinen elkaar. Ook de sport raakt steeds meer vervlochten met

andere terreinen zoals welzijn, onderwijs, gezondheidszorg, recreatie en ruimtelijke ordening. Hoewel dit kansen

biedt voor ondernemende sportverenigingen of ondernemers in de sport, wordt het speelveld wel erg groot en

complex.

Terugtrekkende overheid

Er is een nieuwe werkelijkheid ontstaan. Werd er in de afgelopen decennia door sportverenigingen voor het oplossen

van problemen allereerst naar de gemeente gekeken. Gemeenten vinden nu dat zij niet meer de eerst

verantwoordelijke zijn. De financiële situatie van gemeenten is ook aanmerkelijk verslechterd. Dat heeft


consequenties op bijna alle beleidsterreinen van de overheid, waarop nu dus een terugtrekkende beweging wordt

gemaakt. In de toekomst zal op deze beleidsterreinen een beroep worden gedaan op de eigen kracht en eigen

verantwoordelijkheid van burgers en buurten. Dit is doorvertaald in het sporten beweegbeleid van gemeenten. Er

komt een nieuwe verantwoordelijkheidsverdeling waarbij de gemeenten de rol van systeemregisseur gaan vervullen.

Hun kerntaak daarbij is het creëren van de noodzakelijke randvoorwaarden in de vorm van beschikbaarheid

accommodaties en activiteiten gericht op bewegingsstimulering. De taken die hiermee komen te vervallen zijn de

subsidiering, het (mee)organiseren van sportactiviteiten en het bijeenbrengen van de verschillende partijen.

Financiën onder druk

Door het huidig economisch tij staat de financiële situatie van de BV Nederland onder grote druk en wordt stevig

bezuinigd. Dit is in de sportwereld niet anders. Van de overheidsmiddelen die worden besteed aan sport komt 90%

van gemeenten. ± 85% van de uitgaven binnen dit gemeentelijk sportbudget heeft betrekking op de uitvoering van

accommodatiebeleid (bouw, beheer, onderhoud en exploitatie). Omdat de dekkingsraad van de gemeentelijke

exploitatiekosten voor binnensportaccommodaties gemiddeld 25%-50% is (Bernhard Pekelharing, juni 2014), is er bij

de meeste gemeenten nog altijd sprake van een structureel exploitatietekort. Ook door de veroudering van de

sportaccommodaties staan de daarvoor bestemde onderhoudsbudgetten onder druk. Ook gemeenten moeten dus

bezuinigen en accommodatiebeleid is de belangrijkste knop waar ze aan kunnen draaien.

Lokalisering

Omdat de grenzen vervagen en de wereld zo groot wordt, zoeken mensen veiligheid en nabijheid. Een gevolg

daarvan is dat alles wat van dichtbij komt goed is. Men trekt zich terug in zijn of haar veilige omgeving. En de fysieke

sociale omgeving wordt steeds kleiner. Zo krijgen familie en de buurt een steeds belangrijkere rol in het leven. De

lokale sportvereniging heeft alles in zich om op deze behoefte in te kunnen spelen.

Obsessie met gezondheid

De samenleving stimuleert een gezonde leefstijl terwijl een ongezonde levensstijl ook openlijk wordt afgekeurd.

Gezondheid en fitheid zijn de belangrijkste redenen voor mensen om te sporten en worden steeds belangrijker.

2.2 Impact op de sport

De maatschappelijke ontwikkeling en trends hebben hun weerslag in de sport en zijn van grote invloed op de

sportontwikkeling in Nederland. Omdat de sport hier in de huidige situatie niet goed op is ingericht, kan dit een

bedreiging vormen. Als hier in de toekomst goed op wordt ingespeeld, biedt het ook goede kansen voor de sport. Flexibilisering

Mensen houden niet langer vast aan traditionele sporten. Het palet aan sporten wordt steeds groter en meer divers,

waarbij ook sporten komen en gaan als gevolg van rages. Sporters kiezen er ook vaker voor om sportactiviteiten

individueel of in kleinschalig verband te beoefenen (denk aan de hardloper en de hardloopclubjes in het park).Mensen

willen steeds minder sporten op voorgeschreven momenten op voorgeschreven locaties, zoals bij traditionele

sportverenigingen vaak het geval is. Men wil sporten wanneer het hen uitkomt en daarbij niet teveel verplichtingen

hebben. Denk hierbij aan de bardiensten, het fluiten en vlaggen en andere verplichte verenigingstaken. Deze

behoefte aan vrijheid heeft tot gevolg dat mensen op andere en wisselende plekken gaan sporten, op de door hen

gewenste tijdstippen. De sporter gaat steeds meer op zoek naar one stop sporting waar en wanneer men wil. Hierdoor

neemt ook het 24/7 principe in de sport toe. De sporter lijkt wel bereid om voor deze flexibiliteit en kwaliteit te willen

betalen.

Van binnen naar buiten

Buiten sporten in de openbare ruimte, staat met stipt op 1 in de populariteitslijstjes. In de onderstaande figuur zei je

dat dit toeneemt naarmate men ouder wordt.

13

Figuur 1 Accommodatiegebruik naar leeftijd (landelijke cijfers, in procenten)

3

Individualisering en consumentisme

Sporters hebben steeds minder behoefte aan binding met een sportvereniging of -club. Er valt ook steeds meer te

kiezen. Het aanbod in verschillende sporten, buiten het traditionele sportaanbod, wordt steeds groter. Het sporten

op locatie van de commerciële aanbieders (met name fitness) is ook zeer populair en blijft alleen maar in populariteit

toenemen onder alle doelgroepen vanaf 17 jaar. Deze vorm van sportbeoefening is ook onder de allochtone

doelgroep zeer populair. Sporters zijn ook veeleisend en vragen om een steeds hogere kwaliteit. Men wil waar voor

zijn geld. Alle faciliteiten moeten van hoge kwaliteit zijn. Daarnaast vragen sporters ook steeds vaker

multifunctionaliteit; diverse sporten, ontspanning/wellness en eventueel sportmedische faciliteiten onder één dak.

Voor dit alles lijkt de sportconsument bereid meer te betalen en verder te reizen.

Professionalisering en schaalvergroting

De professionalisering in de sport neemt als gevolg van het voorgaande toe. De taken die een vereniging daarvoor

moet uitvoeren en de deskundigheid waarmee deze taken worden uitgevoerd ook. Mede door de geschetste

ontwikkeling heeft de sportvereniging echter ook steeds meer moeite om voldoende deskundig (vrijwillig) kader te

vinden. Het wordt steeds moeilijker om alle verenigingstaken in te vullen door vrijwilligers met de juiste diploma's en

kwalificaties. Vooral voor de bestuurlijke functies is dit in de praktijk een groot knelpunt. Dit is een beperking voor de

ondernemende vereniging die moeilijk aanvullende diensten kan aanbieden (bijv. kinderopvang).Verenigingen

hebben vaak niet het (financiële) vermogen om professionals in dienst te nemen. Hierdoor ontstaat een neergaande

spiraal. Om deze te doorbreken kan een schaalvergroting nodig zijn waarbij verenigingen ontstaan met voldoende

massa en omvang. Deze verenigingen zullen anders georganiseerd en geleid worden en ontstaat een nieuw

professioneel verenigingsmodel.

Vermaatschappelijking en ambitieniveau

Sport is een belangrijke maatschappelijke ambitie. In het maatschappelijk beleid op nationaal, regionaal en lokaal

neemt sport een steeds grotere plaats in. Sport is goed voor de gezondheid, sociale cohesie, arbeidsparticipatie (van

kwetsbare groepen) en heeft een belangrijke functie in de participatieve samenleving. Er zijn steeds meer initiatieven

die concreet vorm geven aan de maatschappelijke functie van sport. Dit initiatief ligt nog vaak bij de traditionele

sociaal-maatschappelijke partijen en bij de commerciële ondernemers die hier wel brood in zien. De traditionele

sportvereniging is hierin nog niet erg ondernemend.

Ook de topsportambities in Nederland zijn groot. Het ministerie van VWS en NOC*NSF willen met Nederland

structureel bij de tien beste sportlanden ter wereld behoren en daarbij moet de nationale sportparticipatie stijgen

naar 75% in 2016 (2013: 65%). Sportverenigingen spelen een belangrijke rol in het realiseren van deze ambities. De

3 Sportnota 2020, gemeente Maastricht


sportverenigingen hebben een spilfunctie bij het realiseren van die sportieve ambities. Juist bij de sportvereniging

zetten de grote talenten hun eerste stappen en wordt breedtesport laagdrempelig aangeboden voor een grote

diversiteit aan doelgroepen. De sportvereniging moet dus in staat zijn om bij te dragen aan het waarmaken van deze

ambities. Dit vereist dat ze constant meebewegen met de relevante ontwikkelingen en dat ze moeten (blijven)

veranderen. Om het ledental op peil te houden, hebben verenigingen zich de laatste decennia sterk ingezet op de

aanwas van jeugd ofwel “het vullen van de pyramide vanaf de onderkant”. Als het aantal jongeren afneemt, neemt de

concurrentie om jonge leden en jong talent toe. Verenigingen die traditioneel veel jeugdleden hebben of

verenigingen die deze doelgroep niet weten aan te spreken kunnen het moeilijk krijgen.

Vercommercialisering

Door de terugtrekkende overheid is er steeds meer marktwerking in de sport. Met het wegvallen van subsidies en

andere geldstromen neemt de privatisering toe. Sport is business. Dit zorgt ervoor dat de sport steeds professioneler

wordt georganiseerd. Hierdoor worden er ook steeds strengere eisen gesteld aan de kwaliteit en veiligheid van de

sport. De sportvereniging krijgt hierdoor steeds meer te maken met weten regelgeving waar zij aan moeten

voldoen en met concurrerende partijen die geld willen verdienen aan ‘hun’ sporters. Deze concurrentieslag om de

sporter vraagt om ondernemendheid en sterke verenigingen die partij kunnen bieden.

2.3 Impact op de accommodatie

De ontwikkeling in de sport is direct van invloed op de ontwikkelingen op het gebied van de sportaccommodatie.

Deze liggen dan ook in dezelfde lijn. Verandering van de sportaccommodatie kan op haar beurt weer van invloed zijn

op de ontwikkeling van de sport. Uitbesteding, privatisering en ‘zelfbeheer’

De exploitatietekorten van de accommodaties en de bezuinigingsmaatregelen van gemeenten en andere overheden,

leiden ertoe dat er op grote schaal sprake is van tariefsverhogingen. Meer informatie hierover is terug te vinden in

een recent onderzoek naar tariefstelling in de binnen- en buitensport4. Sporten wordt dus steeds duurder (gemaakt).

Dit legt een grote (financiële) druk op de verenigingen. Bovenop de andere geschetste ontwikkelingen is dit een

reden om het anders te organiseren. Door alle bij de accommodatie betrokken partijen wordt dus naarstig gezocht

naar alternatieve businessmodellen. De gemeenten willen hiermee hun financiële verplichtingen ten aanzien van de

accommodatie verlagen en hun inkomsten hiervan verhogen. Dit leidt tot diverse (pilot)projecten waarin wordt

geschoven met de verdeling van verantwoordelijkheid voor beheer, onderhoud en exploitatie van de accommodatie.

In de praktijk zie je verschillende modellen terug van sleutelbeheer, via zelfbeheer tot volledige privatisering. Hoewel

gemeenten de verantwoordelijkheid wel moeten overdragen, zijn zij ook huiverig in het loslaten van de regie. Een

van de redenen hiervoor is dat de accommodaties ook van groot belang zijn voor de gemeentelijke uitoefening van

hun zorg en welzijnstaak. Om hier als sportvereniging partij in te zijn worden er hoge eisen aan de vereniging gesteld.

Ook heeft de vereniging concurrentie van commerciële partijen.

Vercommercialisering

Als sport business is, is de accommodatie dit helemaal. Met verhuur en horeca kan hier geld aan worden verdiend.

Door het uitbesteden en overdragen van eigendom en verantwoordelijkheid door gemeenten, ontstaat er steeds

meer mogelijkheid voor commerciële exploitatie van accommodaties. Uit het eerder genoemde onderzoek van

Pekelharing (Sport & Strategie, juni 2014) blijkt dat geprivatiseerde sprotaccommodaties het in financieel opzicht

ook daadwerkelijk beter doen dan de gemeentelijke accommodaties. Private partijen zijn in staat om de exploitatie

kostendekkend of winstgevend te maken. Omdat dit een win-win situatie is zal de vercommercialisering in de

toekomst doorzetten en toenemen.

4 Bijzondere sporttarieven, Paula van Buuren, december 2014

15

Minder accommodaties

De binnensportaccommodatie enkel en alleen als sportaccommodatie voor de traditionele zaalsport, staat onder

grote druk. Vanuit kostenbesparing en efficiënt (multifunctioneel) gebruik van de accommodatie, worden sporthallen

en zalen die hier niet aan kunnen voldoen door de gemeenten, doorgaans eigenaar van deze accommodaties,

afgestoten of gesloten. Op het moment dat hier geen andere partij voor is, gaat dit ten koste van de beschikbare

ruimte voor sportbeoefening. Om een impuls te kunnen geven aan het aanbod, de kwaliteit en de groei van een

vereniging neemt de behoefte aan sportruimte echter toe. Dit kan leiden tot een tekort aan accommodatie in de

(nabije) toekomst.

Flexibele en multifunctionele accommodaties

Hoe groter de gebruiksmogelijkheden van een accommodatie zijn, hoe groter de kans is dat een accommodatie

optimaal benut en kostendekkend of winstgevend wordt. Voor dit multifunctioneel gebruik moet de accommodatie

aan veel eisen voldoen. Hoe flexibeler de accommodatie is, hoe beter hier aan kan worden voldaan. Een ‘standaard’

sporthal met veel flexibele gebruiksmogelijkheden (tribunes, vloeren, ruimten, etc.) is dan een uitkomst. Andere

vormen van flexibele accommodatie zoals een opblaashal kunnen tijdelijk extra ruimte en flexibiliteit creëren. Gezien

de ontwikkelingen zal steeds meer flexibiliteit worden gezocht ook in de accommodatie. Dit kan ertoe leiden dat op

termijn ook de kosten dan omlaag (kunnen) gaan.

2.4 Conclusie

De in dit hoofdstuk geschetste ontwikkeling gaat zo snel en is zo ingrijpend dat de consequenties voor de sport en de

–verenigingen groot zullen zijn. De traditionele organisatie van de sport en daarmee de sportvereniging in haar

huidige vorm komen onder druk te staan. Tegelijkertijd biedt een ander sportlandschap ook nieuwe kansen en

mogelijkheden. Het toekomstperspectief voor de zaalsport is afhankelijk van de veranderkracht van de sport, de

bonden en de verenigingen. Als er niets verandert, is een verdere stagnatie of afname van de participatie te

verwachten. Ook als deze verandering er wel komt, zal de zaalsport er anders uit komen te zien. Niet iedereen zal de

slag kunnen maken en als gevolg van schaalvergroting zullen er minder verenigingen zijn. Door de professionalisering

van de sport zal het vrijwilligersmodel van nu moeilijk in stand te houden zijn en zal de sport professioneler worden

georganiseerd. De commercialisering zal ervoor zorgen dat het karakter van de sport verandert zoals de sporter van

de toekomst dat wil. SSppoorrttvveerreenniiggiinngg

Voor de sportvereniging zal het steeds moeilijker worden om over een langere periode financieel en sportief stabiel

te presteren en zich te blijven innoveren. Individuele verenigingen ontberen nu vaak de omvang, de competentie en

capaciteit om alle ballen in de lucht te houden en de kansen die er ontstaan te benutten. De vereniging staat dus voor

de opgave om sterk genoeg te zijn, zich te professionaliseren en zich te ontwikkelen tot een vereniging van de

toekomst. Geen enkele context en situatie is hetzelfde. De ontwikkeling en impact ervan zal voor iedere vereniging anders zijn.

Dit maakt iedere vereniging uniek. Toch heeft elke vereniging binnen de eigen specifieke situatie dezelfde opgave:

het optimaal verenigen en binden van leden (aan de sport). Het is daarom de taak van een verenigingsbestuur om de

algemene ontwikkeling te vertalen naar de eigen situatie en effectief toe te passen in de eigen praktijk. Hierbij kan

worden geprofiteerd van de kennis en ervaringen van andere verenigingen in een soortgelijke situatie. Ook van

verenigingen in een afwijkende situatie en van de andere bij de accommodatie betrokken partijen kan juist veel

worden geleerd en inspiratie worden opgedaan. Dit vraagt van een verenigingsbestuur dat zij open staat voor

verandering en zich actief inzet om ervaringen uit te wisselen en nieuwe inzichten op te doen. Hoewel deze


ongestructureerde vorm van samenwerking heel krachtig is, zie je deze in de bestaande praktijk nog (te) weinig

terug. Tijd is schaars en bestuurders hebben vaak hun handen al vol aan de bestuurlijke taken ‘op de vloer’5.

Wat deze opgave bemoeilijkt is dat de omgevingscontext waarbinnen een vereniging opereert voor een gedeelte

gegeven is. De situatie van een zaalsportvereniging wordt bepaald door omgevingsfactoren (op macro-, meso- en

microniveau) die slechts beperkt beïnvloedbaar zijn. Hier binnen moet de vereniging de speelruimte vinden om te

veranderen en waar mogelijk regie te voeren en invloed uit te oefenen. Wat zijn de regelmogelijkheden van een

verenigingsbestuur?

- Meten is weten. Het bestuur moet inzicht hebben in de specifieke situatie van de vereniging en de

omgevingsfactoren die voor (de toekomst van) de vereniging van belang zijn. Het bestuur moet dus op de hoogte

zijn van de actuele en de toekomstige ontwikkelingen in het speelveld. Om te weten wat er speelt dient een

bestuur zicht actief in te zetten voor:

Het verkrijgen van objectieve gegevens zoals de lokale geografische opbouw en ontwikkeling, de lokale

(sport)trends, het sportbeleid en uitvoeringsmaatregelen op nationaal, regionaal en lokaal gemeentelijk

niveau, de resultaten van omliggende sportaccommodaties (bijv. tarifering, bezettingsgraad, huurders,

exploitatie) en van omliggende sportverenigingen (bijv. leden, aanbod, financiën, samenwerkingsverbanden).

Het inzichtelijk maken van de behoeften en waardering van de leden. De kracht van de vereniging wordt

uiteindelijk toch bepaald door het vermogen van de vereniging om leden aan zich te binden. Daarom is het

van essentieel belang om te weten in hoeverre de vereniging biedt wat de (potentiële) leden willen.

Het netwerk van actoren. Om op de hoogte te blijven heeft een vereniging er baat bij als er een goede relatie

wordt opgebouwd en onderhouden met de belangrijke stakeholders.

- Actief netwerk. Een goede relatie met de belangrijke stakeholders levert niet alleen informatie op, maar geeft de

vereniging ook een plaats aan de gesprekstafel en mogelijk een ‘gunfactor’.

- Ondernemendheid en creativiteit. Om een krachtige vereniging te zijn en blijven dient een bestuur in te springen

op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. Dit vraagt om een (pro)actieve rol van het bestuur in het

aanboren van de aanwezige ondernemendheid en creativiteit binnen de eigen gelederen. Er is vaak zoveel

capaciteit en talent in de vereniging dat het bestuur hier niet alleen voor staat. Zij moet echter wel in staat zijn om

dit naar boven te krijgen en effectief in te zetten. In de praktijk is dit niet makkelijk. Het bestuur moet op de

hoogte zijn van de aanwezige competenties binnen de vereniging. Hoe groter de vereniging, hoe lastiger dit

wordt. Vervolgens wordt een beroep gedaan op de tijd en inzet van deze personen, vaak boven op de andere

vrijwilligerstaken die zij vervullen. De binding met de vereniging moet dan groot zijn om deze mate van

betrokkenheid te bereiken.

Voor deze professionalisering wordt de samenwerking van verenigingen met andere bij de accommodatie betrokken

partijen steeds belangrijker. Is samenwerking nu nog wenselijk en soms van meerwaarde, in de (nabije) toekomst

wordt samenwerking in en rondom de accommodatie onontbeerlijk voor de positie van de vereniging. SSppoorrttbboonnddeenn

Samen met de sportverenigingen zijn de sportbonden belangrijke spelers in de ontwikkeling van de sport. De

geschetste ontwikkeling in dit hoofdstuk raakt de bonden evengoed en de sportbond zal dus ook mee moeten

veranderen. De bonden kunnen wel een belangrijke impuls geven aan deze verandering door de verenigingen hierin

op de juiste manier te faciliteren en ondersteunen en zelf het goede voorbeeld te geven.

5 Van de geinterviewde bestuurders zet het merendeel zich meer dan twee dagen per week in voor de vereniging en het uitvoeren van de

bestuurlijke taken.

17

3 Positie van de zaalsport

In hoofdstuk 2 komt naar voren dat de traditionele zaalsport aan kracht heeft ingeboet. Binnen de zaalsport groeit

het besef dat er iets moet worden gedaan om het voortbestaan van de zaalsport zeker te stellen en meer sporters aan

zich te binden. De positie van de zaalsport als geheel is grotendeels afhankelijk van de prestatie van de afzonderlijke

zaalsportverenigingen. Het versterken van de zaalsport begint dan ook bij het versterken van de positie van de

vereniging. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de factoren die van belang zijn voor de duurzame prestatie en

het toekomstig succes van de sportvereniging: invloed en regie, zeggenschap over de accommodatie en

samenwerking in en rondom de accommodatie.

3.1 Prestatie van de vereniging

De positie van een vereniging geeft aan hoe krachtig een vereniging is en hoe goed de vereniging presteert. Hiermee

vormt het de maat voor het vermogen van de vereniging om te verbinden en te verenigen. Het bestaansrecht van een

vereniging.

33..11..11 PPeerrffoorrmmaannccee wwhheeeell

In het kader van dit onderzoek is een model ontwikkeld waarin alle variabelen zijn meegenomen die van belang zijn

voor de prestatie van een sportvereniging. Dit is het zogenoemde performance wheel . Met behulp van categorisatie

van deze variabelen zijn een zestal key performance factoren gedefinieerd. De positie van een vereniging kan worden

vastgesteld aan de hand van de totale prestatie van een vereniging op alle zes de afzonderlijke key performance

factoren:

1 Aanbod

Alle sporten niet-sport activiteiten die door de vereniging worden aangeboden aan leden en niet-leden. Dit

betreft zowel de kwantiteit (hoeveelheid) als de kwaliteit (niveau) van de activiteiten.

2 Accommodatie

Alle binnen en buitenruimte(n) die de vereniging ter beschikking heeft zoals de sportzaal, sportvelden,

kleedkamers, kantine, kantoorruimte etc. Dit betreft zowel de beschikbaarheid, geschiktheid en aantrekkelijkheid

van deze ruimte(n).

3 Kader

Alle (vrijwillig) personeel dat zich inzet voor de uitvoering van alle verenigingsactiviteiten zoals de betrokken

vrijwilligers, bestuur, trainers, sportcoördinator, scheidsrechters, andere werknemers etc. Dit betreft zowel de

omvang als de deskundigheid van deze (on)bezoldigde inzet.

4 Financiën

Alle inkomsten en uitgaven, kosten en opbrengsten en (bancaire) tegoeden en leningen die van invloed zijn op de

financiële huishouding van de vereniging.

5 Leden

Alle leden die verbonden zijn aan de vereniging. Dit betreft zowel het aantal leden, behoud en groei van leden, als

de diversiteit in ledengroepen en de focus op specifieke doelgroepen.

6 (Sociale)identiteit

De identiteit van de vereniging als samenspel van het interne klimaat en het externe imago, die een bepaalde

(sociale) aantrekkingskracht en impact heeft op haar leden en de lokale omgeving.


Het performance wheel bestaat uit twee wielen, een binnen- en buitenwiel. Het binnenwiel wordt gevormd door de

key performance factoren. De factoren beinvloeden elkaar. Door een toe- of afname van de prestatie op één factor

kan de prestatie op een of meer andere factoren ook toe- of afnemen. Het is de totale prestatie van de vereniging op

alle 6 factoren die de positie van de vereniging bepaalt. In het buitenwiel zijn bij iedere performancefactor de

bijbehorende indicatoren opgenomen (zie onderstaande figuur). Naast hun indicatiefunctie zijn dit tevens de

knoppen waaraan een verenigingsbestuur kan draaien om de prestatie te vergroten. Als de vereniging in staat is een

goede slinger aan het wiel te geven, zal de positie van de vereniging sterker worden.

Figuur 2 Performance Wheel

33..11..22 IInnvvllooeedd eenn rreeggiiee

Het bestuur van een vereniging heeft invloed en regie nodig om de prestatie van de vereniging op een of meerdere

prestatiefactoren te vergroten. Met invloed en regie kan een vereniging invloed uitoefenen op betrokken

stakeholders en decision makers en richting geven door te bepalen wat er wordt gedaan (inhoud) en de manier

waarop dit gebeurt (proces). Dit is nodig om als vereniging ‘achter het stuur te zitten en aan de knoppen te kunnen

draaien’. Invloed en regie vergroten de kans op een sterke positie van de vereniging. En juist die positie bepaalt de

plek van de vereniging in het speelveld en geeft aan hoe krachtig de vereniging is ten opzichte van andere partijen.

De positie is dus bepalend voor zowel het samenwerkend als het concurrerend vermogen van een vereniging. Het

mes snijdt dus aan twee kanten: met invloed en regie wordt de positie van de vereniging sterker en een sterkere

positie van de vereniging leidt tot meer invloed en regie. Zo ontstaat een positieve spiraal.

ExploitatiekostenBeheer-

en onderhoudskostenKosten huur accom

modatie

Inkomsten verhuur accom

modatie

Kantine-e.a.exploitatieinkomsten

Lidmaatschapsgelden

Sponsor-& reclam

egelden Subsidies &

projectgelden

Real

isat

ie (t

op)s

port

ambi

ties

Im

ago

(ext

ern)

So

cial

e aa

ntre

kkin

gskr

acht

Im

pact

op

sam

enle

ving

Ve

ilig

spor

tklim

aat (

inte

rn)

Gez

ellig

e sf

eer

Ve

rand

erkr

acht

/

"ope

n cl

ub"

(Sociale) identiteit

19

3.2 Het belang van de accommodatie

De zaalsport en de binnensportaccommodatie kunnen niet zonder elkaar. Simpel gezegd is er zonder zaalruimte

geen (traditionele) zaalsport mogelijk en zonder zaalsport zou veel accommodatie overbodig zijn. De

sportaccommodatie biedt de sportvereniging veel potentiële voordelen voor het versterken van haar positie. Met de

beschikking over meer zaalruimte kan een impuls worden gegeven aan de kwaliteit van het aanbod en de

groeiambitie van de vereniging. Door exploitatie van de accommodatie kan de vereniging aanvullende

inkomstenbronnen aanboren en haar leden een ‘thuis’ bieden. Een sterke positie van de zaalsport heeft op haar beurt

weer voordelen voor een accommodatie. Een goede bezettingsgraad kan een impuls geven aan de kwaliteit van de

accommodatie en is goed voor de winstgevendheid van de exploitatie.

33..22..11 VVeerraannttwwoooorrddeelliijjkkhheeiidd eenn ttaakkeenn

Een accommodatie kan verschillende belangen hebben voor de betrokken partijen. Een vereniging is doorgaans

primair gericht op het gebruik van een accommodatie voor de uitoefening van de sport, training en wedstrijden, en

een actief verenigingsleven. Om een accommodatie gebruiksklaar te maken moeten er verschillende taken worden

uitgevoerd. Deze hangen samen met de primaire verantwoordelijkheidsgebieden voor het gebruik van een

bestaande accommodatie: het beheer, onderhoud, de exploitatie en de programmering van de accommodatie6. Deze

verantwoordelijkheden en de taken die hier bij horen staan weergegeven in de onderstaande figuur. Als er nieuwe

accommodatie wordt gerealiseerd dan is (project)ontwikkeling ook een primair verantwoordelijkheidsgebied.

33..22..22 KKrraacchhtteennvveelldd

Het speelveld in en rondom het gebruik van een bestaande accommodatie en of de ontwikkeling van nieuwe

accommodatie is complex. Ten eerste zijn er doorgaans meerdere partijen bij de accommodatie betrokken. Dit heeft

te maken met de verdeling van het eigendom en de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling, het beheer,

onderhoud, de exploitatie en ten slotte het gebruik van de accommodatie. Hoe verder dit wordt opgeknipt en

6 De definitie van deze verantwoordelijkheidsgebieden is opgenomen in bijlage 3

Figuur 3 Verantwoordelijkheid en taken in relatie tot accommodatiegebruik


verdeeld, hoe meer partijen er bij de accommodatie betrokken zijn. Iedere speler heeft daarbij zijn eigen

verantwoordelijkheid en taken. De grootte van de accommodatie speelt hierin een rol. Bij kleine sportzalen zijn

doorgaans enkele partijen betrokken, bij de grotere (multifunctionele) accommodaties zijn dit er veel meer.

Hieronder is een overzicht opgenomen van de mogelijke bij de accommodatie betrokken partijen die deel uitmaken

van het speelveld.

Figuur 4 Mogelijke bij de sportaccommodatie betrokken partijen

Ten tweede zijn de financiële budgetten van een accommodatie aanzienlijk. Het totaal van de integrale

exploitatiekosten van een gemiddelde sportaccommodatie bedraagt enkele tonnen7. Uit de interviews blijkt dat de

ontwikkeling, uitbreiding of vernieuwing van nieuwe accommodatie projecten betreft met een budget van enkele tot

tientallen miljoenen euro’s. En voor de sportvereniging is de huur van accommodatie de zwaarstwegende

kostenpost. De huurkosten maken gemiddeld 45%-55% van de begroting uit. Voor verenigingen die uitsluitend met

vrijwilligers werken, ligt dit percentage vaak nog hoger. Niet alleen de financiële belangen zijn groot. Iedere partij

heeft daarnaast ook andere aan de accommodatie gerelateerde belangen; of het nu een eigen honk is, de ledengroei

van een vereniging, de bezettingsgraad van de accommodatie, het welslagen van maatschappelijk beleid, de

belangen zijn groot. In de meeste gevallen verschillen de belangen per partij. Bovendien kunnen zij ook conflicterend

of concurrerend zijn, zoals in het geval van een commerciële horeca-uitbater die zoveel mogelijk kantineopbrengsten

wil genereren en een sportvereniging die een eigen honk en een bloeiend verenigingsleven nastreeft, twee

sportverenigingen die dezelfde lokale jeugd aan zich willen binden of de gemeente die de ruimte verhuurt aan de

hoogste bieder terwijl de vereniging een thuisaccommodatie wenst om de wedstrijden te spelen. Iedere speler

behartigt zijn eigen belangen (het sterkst). Het is geen makkelijke opgave om binnen dit krachtenveld aan het

langste eind te trekken.

33..22..33 ZZeeggggeennsscchhaapp oovveerr ddee aaccccoommmmooddaattiiee

Om echt profijt te hebben van de voordelen die de sportaccommodatie biedt en een sterke partij te zijn, is

zeggenschap nodig. Zeggenschap geeft de vereniging namelijk een plek aan tafel en een bepalende stem. Daarmee

7 Win-win situatie mogelijk bij privatisering sporthallen, Bernhard Pekelharing (Sport & Strategie, juni 2014)

21

kan de vereniging invloed uitoefenen en regie voeren over de accommodatie en de betrokken partijen. In de praktijk

wordt vaak aan zeggenschap over de accommodatie gerefereerd als men spreekt van ‘eigen accommodatie’. In veel

gevallen is het eigendom van de accommodatie dan niet in handen van de vereniging (of een gelieerde stichting). De

vereniging heeft dan echter wel een bepaalde zeggenschap over de accommodatie. Hierdoor kan de vereniging wel

eigenstandig beschikken over de sportruimten en de horecavoorzieningen en profiteren van de voordelen hiervan. In

hoofdstuk vier wordt zeggenschap over de accommodatie verder uitgewerkt.

3.3 Het belang van samenwerking in en rondom de accommodatie

Alle partijen die betrokken zijn bij de accommodatie hebben er belang bij dat de accommodatie goed wordt gebruikt.

Maar de integrale verantwoordelijkheid voor de accommodatie is voor iedere partij alleen te groot om te dragen.

Door de krachten te bundelen kan deze verantwoordelijkheid worden verdeeld over meerdere partijen. Hierdoor

wordt de verantwoordelijkheid lichter en kan een ieder vanuit de eigen kracht zijn bijdrage leveren. Vele handen

maken immers licht werk. Als met de verdeling van verantwoordelijkheid en taken ook recht wordt gedaan aan de

individuele belangen is er sprake van een win-win situatie. Dan levert de samenwerking je meer energie op dan dat

het je kost in termen van tijd, geld en plezier en sta je samen sterker dan alleen. Bij een gedeelde

verantwoordelijkheid wordt er dus minder aanspraak gedaan op de tijd, inzet en competenties van het

verenigingskader. Een bestuurder merkte hierover op: “dat dan alle energie kan worden gericht ‘op het spelen van

het spelletje’, waarvoor we als vereniging toch op aarde zijn”. Met een effectieve inzet van de capaciteit van de

vereniging en het -bestuur kan worden gewerkt aan het verbeteren van de prestatie van de vereniging.

Samenwerking kan zo een impuls geven aan de positie van de vereniging en de zaalsport. Samenwerking -in en

rondom de accommodatie- is niet meer weg te denken uit de sport. Toch zijn er zoveel verschillen dat de ene

samenwerking de andere niet is. De context waarin een samenwerking tot stand komt, de manier waarop de

samenwerking wordt ingericht en de wijze waarop er wordt samengewerkt door de partners, maken dat het proces

en het resultaat van de samenwerking zo verschillend kunnen zijn.

33..33..11 DDrriijjffvveerreenn

Er zijn verschillende situaties die maken dat een vereniging een bepaalde verantwoordelijkheid en de bijbehorende

taken niet alleen op zich kan of wil nemen. Een vereniging is dan genoodzaakt of heeft de wens om dit samen met

anderen op te pakken. Er zijn meerdere drijfveren om samenwerking in en rondom de accommodatie aan te gaan.

Een (acuut) probleem dat moet worden opgelost of verplichte weten regelgeving waaraan moet worden voldaan. Er

kan ook een behoefte zijn om (nieuwe) kansen te benutten. Drijfveren van financiële aard zijn bijvoorbeeld het

teruglopend ledental (en daarmee de teruglopende contributiebijdragen), of een financieel tekort dat een bedreiging

vormt voor de positie van de vereniging. Gemeentelijk accommodatiebeleid is vaak ook een sterke drijfveer.

Subsidies worden gekort of vallen weg, het huurcontract wordt eenzijdig door de gemeente opgezegd of er worden

tariefsverhogingen doorgevoerd. Een andere belangrijke drijfveer is een tekort aan capaciteit en de afnemende

bereidheid van vrijwilligers om zich in te zetten voor de vereniging.

33..33..22 VVeerraannttwwoooorrddeelliijjkkhheeiidd eenn ttaakkeenn

De opgave van een vereniging en haar –bestuur is groot. Er moet veel gebeuren om het ‘spelletje goed te kunnen

spelen’. Naast de verantwoordelijkheid en de taken die samenhangen met zeggenschap over de accommodatie,

moet er ook verantwoordelijkheid worden genomen voor de uitvoering van de algemene verenigingstaken. Deze

staan weergegeven in onderstaande figuur. In de praktijk zie je dat een vereniging dit nog vaak zelfstandig uitvoert of

in ieder geval uit alle macht en met het nodige kunst en vliegwerk probeert zelf uit te voeren. Veel van de beschikbare

tijd en energie van het bestuur gaat hierin zitten. Door het ‘omhoog houden van alle ballen’ komt een bestuur vaak


niet toe aan haar eigenlijke taak om te besturen en maakt dat het een tijdrovende functie is. Dit is mogelijk een van

de redenen dat verenigingen zo moeilijk (goede) bestuurders aan zich kunnen binden.

De meeste verenigingen draaien nog volledig op vrijwilligheid. Dan rust de volledige verantwoordelijkheid op

vrijwillige schouders die alle taken moeten verdelen. Door de afnemende bereidheid van leden om zich vrijwillig in te

zetten voor de vereniging zie je in de praktijk dat veel werkzaamheden op steeds dezelfde personen aankomen.

Hierdoor ontstaat het risico op een negatieve spiraal. Zij verliezen hun motivatie voor hun taken en haken af, het

capaciteitstekort neemt toe waardoor er nog meer taken op minder mensen terechtkomen. In de praktijk wordt het

steeds moeilijker om het intern volledig voor elkaar te krijgen. Ook hier geldt dat het bundelen van de krachten

wenselijk of noodzakelijke is om de verantwoordelijkheid voor verengingstaken te delen en de kaderinzet te kunnen

beperken. Er zijn taken die makkelijker gedeeld kunnen worden dan anderen en die zich hierdoor beter lenen voor

samenwerking. Dit zijn de taken die voor de vereniging niet of weinig specifiek zijn. Deze algemene systeemtaken die

geautomatiseerd zijn, zoals bijvoorbeeld de financiële- en ledenadministratie, kunnen makkelijk worden

gestandaardiseerd. Ook de verantwoordelijkheid voor algemene taken die niet geautomatiseerd zijn, zoals de

arbitrage en jurering, sportmedische zorg en de vertrouwenspersoon, kan goed worden gedeeld. Andere taken raken

meer aan de identiteit van de vereniging. Dit werkt in de praktijk een grote drempel op voor samenwerking. De angst

om de eigen identiteit te verliezen en de eigen positie te verzwakken is groot. Als deze emotie kan worden

losgelaten, zijn juist dit de taken waarbij synergie kan worden bereikt en samenwerking positieve energie kan geven.

33..33..33 VVoorrmmeenn vvaann ssaammeennwweerrkkiinngg

In de huidige praktijk wordt er (al wel) veel samengewerkt in en rondom de accommodatie. De belangrijkste partners

in deze samenwerking zijn in chronologische volgorde: 1. de (eigen) gemeente, 2. de betrokken accommodatie-

exploitanten/beheerders 3. andere sportverenigingen en 4. onderwijsinstellingen (meestal basisscholen en

voortgezet onderwijs). Er zijn verschillende vormen van samenwerking te vinden. Deze vormen verschillen naar

gelang het beoogde doel, de mate van verplichting, de betrokken partijen, de formalisering en de gestructureerdheid

van de samenwerking. Deze verschillen zijn bepalend voor het karakter en de kwaliteit van de samenwerking. De

vormen van samenwerking die in het onderzoek vaak naar voren kwamen:

Figuur 5 Verenigingstaken

23

- Structureel overleg

Iedere vereniging heeft wel een vorm van structureel overleg dat is gericht op de verdeling en indeling (roostering)

van de beschikbare zaalruimte (bijv. Zaalverdelingscommissie). Als de vereniging accommodatie huurt van de

gemeente neemt het formele karakter van dit overleg toe. Ook de afhankelijkheid van de andere

samenwerkingspartners is dan groter. De samenwerkingspartner die dit overleg voorzit, doorgaans is dit de

gemeente, heeft de regie in handen. Bij deze vorm van samenwerken staat het eigen belang nog vaak voorop. De

samenwerking heeft dan ook vaak het karakter van een onderhandeling. Wanneer de vereniging samenwerkt met

meerdere verenigingen en (indirect) betrokken is bij de exploitatie van de accommodatie (bijv. als afdeling van een

omni-vereniging), dan wordt er beter samengewerkt door de verenigingen.

- Organisatie sportactiviteiten en -evenementen

Deze vorm van samenwerking voor het aanbieden van sportactiviteiten komt in de praktijk veel voor. Dit is meestal

met het doel kennis te maken met de sport in het kader van sportpromotie (bijv. buurttoernooien, instuif voor

bepaalde doelgroepen en clinics en demonstraties op scholen). De partners waarmee wordt samengewerkt zijn

andere sportverenigingen uit dezelfde sport, maar nog vaker de lokale maatschappelijke partners met in veel

gevallen de combinatiefunctionaris als tussenpersoon. Opmerkelijk is dat deze samenwerking vaak gericht is op de

eigen sport. Omdat de verenigingen de manier waarop de samenwerking nu is ingericht waardevol vinden, is de

prikkel om dit te veranderen en te verbreden klein.

- Organisatie niet-sport activiteiten en evenementen

Het aanbieden van gezamenlijke niet-sport evenementen en activiteiten (bijv. feesten en relatie-evenementen) ligt

voor de hand, maar komt in de praktijk nog relatief weinig voor. Ook hier vormt het eigen ‘clubgevoel’ in de praktijk

een belangrijke belemmering voor samenwerking.

- Verhuur (eigen) accommodatie

Vanuit een commercieel belang wordt in de praktijk wel vaker buiten de eigen sport om samengewerkt of naar

samenwerking gezocht. Iedere sportvereniging, iedere school, ieder bedrijf of iedere organisator van een evenement

is immers een potentiële huurder. De prikkel hiertoe is ook groter omdat er vooral wordt gezocht naar bezetting van

de dalmomenten dat de vereniging de accommodatie zelf niet gebruikt. Daarbij zie je dat de creativiteit en de

ondernemendheid toenemen.

- Fusie

Hoewel de fusie (vaak een omni-vereniging) tussen verenigingen volledig is gericht op verregaande samenwerking en

synergie tussen de deelnemende afdelingen, blijkt de huidige invulling die er aan wordt gegeven geen ideaal

samenwerkingsmodel te zijn. De fusiebesturen werken veelal op afstand en nog controlerend in plaats van

richtinggevend. De afdelingen opereren vaak los van elkaar, met hun eigen besturen, identiteit, sponsoren,

activiteiten en evenementen en soms zelfs hun eigen clubhuizen. De genoemde voordelen van deze vorm van

samenwerken voor de verenigingen is dat ze minder “financiële rompslomp” hebben en dat de beschikbare

zaalruimte makkelijker, onderling en onder minder partijen kan worden verdeeld. De fusievereniging is echter niet

zomaar ontstaan en is vaak het gevolg van financiële- of andere problematiek of op instigatie van de betrokken

gemeente. Op papier levert een fusie organisatorisch de meeste winst op. Taken kunnen worden samengevoegd

waardoor er minder (vrijwillige) inzet nodig is. Hierdoor nemen de kosten af en de inkomsten als gevolg van een

groter ledenaantal toe. De fusie is dan vaak een redmiddel en is er sprake van ‘gedwongen’ samenwerking. Omdat

samenwerking zich niet makkelijk laat afdwingen, ontstaat in de praktijk de geschetste problematiek. De identiteit

en daarmee de interne cultuur van de verenigingen verschilt teveel en er ontbreekt vaak een gemeenschappelijk

doel. Verenigingen gaan dan ‘naast elkaar leven’ met als gevolg dat de organisatie juist complexer wordt en minder

tijd, geld en energie oplevert dan op papier het geval is. Omdat de fusievereniging uit noodzaak is ontstaan en vaak

historisch is gegroeid en verankerd in de tijd (en de lokale samenleving), worden er weinig vraagtekens bij het huidige

model geplaatst. De fusievereniging kost de bestuurders doorgaans echter meer energie dan het oplevert. In enkele


gevallen stellen de verenigingen wel hun lidmaatschap ter discussie, maar wordt er nauwelijks samengewerkt om het

model effectiever in te vullen.

- Sportfunctionaris

Deze (verplichte) samenwerking wordt doorgaans positief beoordeeld door de verenigingen. Met het wegvallen van

sportsubsidie kan hiermee toch een impuls worden gegeven aan de promotie van de sport. De algemene promotie

van de zaalsport is voor verenigingen tegelijk het probleem. De opvatting dat de verschillende zaalsportverenigingen

allemaal uit dezelfde ruif pikken en concurrenten zijn is nog steeds sterk aanwezig.Hierdoor wordt er nog weinig

invulling gegeven aan samenwerking voor een algemene sporten bewegingsbasis om jonge kinderen aan de

zaalsport te binden. De overige potentiële samenwerkingsvormen kwamen in het onderzoek niet of nauwelijks naar voren:

- Scholingstraject (training- en opleiding, talentontwikkeling)

- Sociaal-maatschappelijke projecten/activiteiten

- Commerciële projecten/activiteiten

- Arbeidspool (incidenteel)

3.4 Conclusie

De positie van de zaalsport is van vele factoren afhankelijk die gedeeltelijk gegeven en voor het andere deel

beïnvloedbaar zijn. Hier binnen moet de zaalsport de speelruimte vinden om haar positie te versterken. De

verenigingen en de sportbonden zijn van invloed op de positie van de zaalsport en kunnen hier een positieve bijdrage

aan leveren. SSppoorrttvveerreenniiggiinngg

De verenigingen hebben een spilfunctie in het versterken van de toekomstige positie van de zaalsport. De opgave

voor de vereniging is het versterken van de eigen positie door de eigen prestatie duurzaam te verbeteren. De

vereniging moet hiervoor voldoende invloed en regie hebben over de situationele context en het speelveld. Omdat

de accommodatie en de sportvereniging zo nauw met elkaar zijn verbonden, vervult de accommodatie hierin een

sleutelrol. De invloed en regie van de vereniging zou zich dus moeten uitstrekken tot de accommodatie en de partijen

die bij de accommodatie betrokken zijn. Het gebruik van een accommodatie gaat gepaard met een grote

verantwoordelijkheid die bestaat uit meerdere verantwoordelijkheidsgebieden. Deze verantwoordelijkheid is vaak te

groot, te complex of te duur om door één partij gedragen te worden. Ook moeten er zoveel taken worden uitgevoerd

dat dit werk te veel of te specialistisch of te tijdrovend is om door een partij te worden uitgevoerd. Om daadwerkelijk

te kunnen profiteren van het belang van de accommodatie moeten de verantwoordelijkheid en bijbehorende taken

worden (her)verdeeld onder meerdere bij de accommodatie betrokken partijen. Deze partijen werken samen aan het

goed gebruik van de totale accommodatie. Met de verdeling moet zowel recht worden gedaan aan het

gemeenschappelijke doel als aan de individuele belangen van de verschillende partijen. In dat geval verkrijgt de

vereniging een bepaalde mate van zeggenschap over de accommodatie. Deze zeggenschap geeft de vereniging

invloed en regie in de samenwerking in en rondom de accommodatie waarmee de vereniging sturing kan geven aan

de eigen prestatie. SSppoorrttbboonnddeenn

De sportbonden zijn een belangrijke partner voor de verenigingen. Met hun invloed en regie kunnen zij het speelveld

rondom de sportaccommodatie beïnvloeden. Dit zou zich uit moeten strekken tot de partijen die verantwoordelijk

zijn voor het accommodatiebeleid. Met deze partijen moet nauw worden samengewerkt met als doel de

verantwoordelijkheid van de lokale samenwerking in en rondom de accommodatie te verlichten. Dit moet een

andere verdeling van taken en verantwoordelijkheden mogelijk maken die meer recht doet aan de belangen van de

25

sportvereniging. Hierdoor zouden de verenigingen makkelijker en meer verantwoordelijkheid kunnen dragen

waardoor hun zeggenschap over de accommodatie toeneemt. Met deze ondersteuning versterken de bonden zo de

prestatie van de verenigingen. Voor de samenwerking tussen de sportbonden zelf gaat het principe van gedeelde verantwoordelijkheid net zo goed

op als voor de vereniging. In theorie is er geen belemmering voor het delen van de sportonafhankelijke taken die

gestandaardiseerd kunnen worden (met name de geautomatiseerde systeemtaken). Ook de verenigingen geven aan

baat te kunnen hebben bij deze geïntegreerde dienstverlening van de bonden. Maar ook voor de andere taken die

sportspecifieker zijn (zoals bijvoorbeeld de evenementenorganisatie, sportontwikkeling en –promotie en

belangenbehartiging) kan een intensieve(re) samenwerking in- en extern lonen. Het vasthouden aan de eigen

identiteit werpt ook hier in de praktijk een drempel voor samenwerking op.


4 Zeggenschap

In hoofdstuk 3 is het belang van invloed en regie voor de positie van de vereniging naar voren gekomen. Aan deze

invloed en regie ligt de zeggenschap van een vereniging ten grondslag. In dit hoofdstuk wordt zeggenschap over de

accommodatie op verschillende manieren belicht. De eerste paragraaf is gewijd aan de begripsvorming. Daarna

wordt ingegaan op het model voor zeggenschap waarin de relatie tussen zeggenschap over de accommodatie en

samenwerking in en rondom de accommodatie nader is uitgewerkt.

4.1 Definitie en begrip

Zeggenschap wordt gedefinieerd als de mogelijkheid van een vereniging om feitelijk of op basis van een juridische

hoedanigheid beslissende invloed uit te oefenen. Eenvoudig gedefinieerd is zeggenschap het recht om ergens over te

beslissen. Aan dit recht ontleent de vereniging dus haar invloed en regie. In het recht om ergens over te beslissen

kunnen twee vormen worden onderscheiden: 1.een formeel recht dat het gevolg is van (contractueel) vastgelegde

afspraken over de samenwerking in en rondom de accommodatie en 2. een informeel recht dat een

vereniging(sbestuur) opbouwt door haar inzet en betrokkenheid bij de samenwerking en de samenwerkingspartners.

44..11..11 HHaarrddee zzeeggggeennsscchhaapp

Het formele recht dat een vereniging heeft vormt de ‘harde’ zeggenschap van een vereniging. De harde zeggenschap

heeft te maken met de verdeling van het eigendom, beheer, onderhoud en de exploitatie van een accommodatie en

met de fiscaaljuridische exploitatiestructuur waarin de (financiële) afspraken hierover zijn belegd. De harde

zeggenschap zit dus als het ware in de stenen van de accommodatie. Harde zeggenschap draagt met name positief

bij aan de financiële prestatie en -stabiliteit van de vereniging. Als gevolg van exploitatie van de accommodatie heeft

de vereniging belangrijke neveninkomsten die vaak bovenop de hoofdinkomsten van de contributie, subsidiëring en

sponsoring komen. Deze extra gelden komen veelal direct ten goede aan de verbetering van het aanbod of aan een

van de andere performance indicatoren. Bij de best practice verenigingen werd dit bijvoorbeeld aangewend voor het

aantrekken van gekwalificeerde trainers of de uitbreiding van het aantal trainers en begeleiders en voor het

uitbreiden van de lesactiviteiten of met nieuwe activiteiten voor andere doelgroepen.

Figuur 6 Kenmerken harde zeggenschap

• Zit als het ware in de ‘stenen’ van de accommodatie

• Harde zeggenschap o.b.v. contractuele afspraken over de verdeling van het

eigendom, beheer, onderhoud en de exploitatie van een accommodatie

(gedeelde eigendom & verantwoordelijkheid)

• De fiscaaljuridische samenwerkingsstructuur waarin de (financiële) afspraken

hierover zijn belegd

• Draagt met name positief bij aan de financiële performance van de vereniging

• ‘Exploitatiedriehoek’

27

44..11..22 ZZaacchhttee zzeeggggeennsscchhaapp

Bij zachte zeggenschap is er sprake van een informeel beslissingsrecht over de programmering van de

accommodatie. Dit recht is het gevolg van structurele afspraken met betrokken partners over de

gemeenschappelijke activiteiten waarin de vereniging participeert. Het gaat hierbij om alle denkbare

gemeenschappelijke activiteiten die positief kunnen bijdragen aan de prestatie van de vereniging. Hoe meer initiatief

een vereniging neemt voor (nieuwe) gemeenschappelijke activiteiten en hoe actiever zij zich hiervoor inzet, hoe

groter de zachte zeggenschap. Met inzet en betrokkenheid bij de samenwerking en de partners kan de vereniging dit

informele recht als het ware ‘verdienen’ of ‘afdwingen’. Zachte zeggenschap draagt bij aan de totale prestatie van de

vereniging.

Figuur 7 Kenmerken van zachte zeggenschap

4.2 Zeggenschap en samenwerking

Op basis van de onderzoeksbevindingen is een model ontwikkeld voor zeggenschap over de accommodatie. De

belangrijke uitgangspunten van dit model zijn:

- zeggenschap –over de accommodatie- geeft de vereniging invloed en regie

- een vereniging heeft hiervoor andere bij de accommodatie betrokken partijen nodig

Voor het opbouwen van zeggenschap is een vereniging dus afhankelijk van de samenwerking in en rondom de

accommodatie. In deze relatie tussen zeggenschap en samenwerking neemt de accommodatie een centrale positie

in. Zoals staat weergegeven in de onderstaande figuur staat de accommodatie daarom centraal in het model. Het

recht op gebruik van de accommodatie, het aanbod van een vereniging en de benodigde kaderinzet hangen nauw

met elkaar samen. Naarmate de zeggenschap over de accommodatie toeneemt, hoe meer mogelijkheden een

vereniging heeft om het aanbod en het kader te ontwikkelen. In het model is de samenwerking in en rondom de

accommodatie daarom gericht op deze drie prestatiefactoren. Invloed en regie over de samenwerking is van belang

voor het vergroten van het resultaat van de samenwerking en hiermee voor de prestatie van de vereniging.

• Zit in de ‘betrokkenheid en inzet’ voor de accommodatie

• Zachte zeggenschap o.b.v. participatieverbanden

• Gemeenschappelijke activiteiten (gedeelde taken)

• De participatieve samenwerkingsstructuur waarin de afspraken hierover

zijn belegd

• Draagt bij aan de totale performance van de vereniging

• ‘Participatiedriehoek’


Figuur 8 Kader zeggenschapsmodel

44..22..11 ZZeeggggeennsscchhaappssrruuiitt

De mate van zeggenschap is dus afhankelijk van de samenwerking van de vereniging in en rondom de

accommodatie. Hierin kan de vereniging verschillende keuzes maken8 die meer en minder effectief kunnen zijn in het

vergroten van de zeggenschap. Bij iedere keuze moeten kritische vragen worden gesteld: Aangaan en intensiveren van samenwerkingsverbanden

De keuze voor het aangaan of intensiveren van bepaalde samenwerkingsverbanden is gebaseerd op de inhoud

en het verwachte resultaat van de samenwerking. Wat is het beoogde doel van de samenwerking en in hoeverre

draagt dit bij aan de prestatie van de vereniging? Is de verwachte opbrengst van de samenwerking groot genoeg

om hier invloed en regie over te hebben?

Partners voor samenwerking

Bij de keuze voor partners in samenwerking is de vraag wat een andere bij de accommodatie betrokken partij

kan bijdragen en inbrengen. Wat is de (specifieke) capaciteit van een samenwerkingspartner? Hoe belangrijk is

dit voor het bereiken van het doel? Hoe sterk is de positie van de partner in het speelveld? Hoe hard hebben de

partijen elkaar nodig? Hoe groot is de bereidheid om samen te werken en in hoeverre is het proces van

samenwerking te beïnvloeden?

Mate van betrokkenheid en inzet

De energie die een vereniging in de samenwerking steekt is afhankelijk van het voorgaande. Is het belang van de

samenwerking en de verwachte invloed en regie groot genoeg om hier de schaarse tijd en geld van de vereniging

aan te besteden? Met de keuzes die de vereniging maakt voor het vergroten van de zeggenschap, geeft de vereniging invulling aan de

samenwerking in en rondom de accommodatie. Er ontstaan samenwerkingsverbanden tussen bepaalde bij de

8 Er kan ook sprake zijn van verplichte samenwerking waarin geen of minder keuzes te maken zijn. Toch is het ook goed om deze samenwerking

kritisch te benaderen. Op basis daarvan kan worden bepaald waar de samenwerking aan moet voldoen en hoe deze het beste kan worden ingevuld om de zeggenschap te maximaliseren.

Kader (personeel& organisatie)

Aanbod

Invloed / regie

Partners samenwerkingVereniging

Invloed / regie

Accommodatie

ZE

GG

EN

SC

HA

P

ZE

GG

EN

SC

HA

P

Invlo

ed / re

gie

Invlo

ed /

regie

29

accommodatie betrokken partijen (WIE), die gericht zijn op een bepaald doel waar zij een gemeenschappelijk belang

bij hebben (WAT) en die op een bepaalde manier zijn georganiseerd (HOE). In de zeggenschapsruit voor

samenwerking in en rondom de accommodatie is het voorgaande samengevat.

Figuur 9 De zeggenschapsruit van samenwerking

44..22..22 PPaarrttnneerriinngg

In het vergroten van beide vormen van zeggenschap is de gemeente de belangrijkste partij voor een vereniging.

Wanneer (een gedeelte van) het eigendom en de verantwoordelijkheid voor de accommodatie bij de gemeente ligt,

is het een partij waar de vereniging in de invulling van de samenwerking niet omheen kan. Ook de invloed van het

gemeentelijk sportmaatschappelijk- en of accommodatiebeleid op de programmering en het gebruik van de

accommodatie maakt de gemeente een belangrijke partij om mee samen te werken. De gemeente maakt dan ook

onderdeel uit van de ‘gouden’ zeggenschapsdriehoek voor samenwerking.

Figuur 10 De 'gouden' zeggenschapsdriehoek

PartnersPartners

Gemeente e.a.

partners

Accommo-datie

Invloed / regieAanbod

Partners

Kader (Personeel& organisatie)

Accommodatie

GemeenteInvloed / regieVereniging

‘Gouden’ zeggenschaps-

driehoek


In de praktijk blijkt dat een nauwe relatie met de verantwoordelijke ambtenaars en bestuurders een hele sterke

impuls geeft aan de zeggenschap van de vereniging over de accommodatie. Heel vaak is dit een indirect effect. Door

een goede relatie zit de vereniging vaker aan tafel en vallen beslissingen de goede kant op. Om een goede invulling te

geven aan het accommodatiebeleid en de maatschappelijke doelstellingen, hebben de gemeenten ook behoefte aan

een sterke partner. De sportvereniging en de gemeente hebben elkaar dus nodig.

44..22..33 DDyynnaammiieekk

Of een vereniging haar ambities realiseert is sterk afhankelijk van de mate van zeggenschap van de vereniging. De

mate van zeggenschap bepaalt de haalbaarheid van de gewenste toekomstige ontwikkeling. Is de positie van de

vereniging sterk genoeg om dit resultaat voor elkaar te krijgen? Heeft de vereniging voldoende invloed en regie over

de prestatie van de vereniging? Een vereniging moet er naar streven om de zeggenschap te maximaliseren. Dit

betekent een zo groot mogelijke zeggenschap als de vereniging kan dragen. De draagkracht wordt mede bepaald

door de positie van de vereniging. Door het vergroten van zeggenschap zal de zeggenschap groeien. Het

zeggenschapsmodel is daarmee een groeimodel. Harde en zachte zeggenschap zijn allebei belangrijk voor deze groei. Harde zeggenschap geeft een directe impuls

aan de financiële prestatie van de vereniging waardoor de prestatie op de andere factoren ook kan toenemen. Zachte

zeggenschap kan een directe en indirecte invloed hebben op een of meerdere prestatiefactoren. Harde en zachte

zeggenschap dragen op verschillende manieren bij aan de totale prestatie van de vereniging maar zijn hierin beide

waardevol. Op welke vorm een vereniging het beste in kan zetten hangt af van de specifieke situatie van de

vereniging; de context, de positie, de capaciteit en de mogelijkheden en verplichtingen voor samenwerking. Harde en zachte zeggenschap kunnen onafhankelijk van elkaar groeien. De groei van een van beide

zeggenschapsvormen kan echter wel een positieve invloed hebben op de groei van de andere vorm van zeggenschap.

Als een vereniging bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de exploitatie van de sportruimten van de accommodatie

dan kan zij meer gezamenlijke activiteiten en evenementen programmeren. Met de beschikking over de kantine en

andere ontspanningsruimten kunnen meer niet-sport activiteiten en evenementen worden georganiseerd. Harde

zeggenschap maakt de vereniging sterker waardoor zij een aantrekkelijke partij wordt om mee samen te werken of

een partij wordt waar men niet meer om heen kan als het gaat om de programmering van de accommodatie. De

vereniging wordt ook een aantrekkelijke samenwerkingspartner als de vereniging betrokken is bij veel

gemeenschappelijke activiteiten met verschillende partners en zich hier actief voor inzet. Hiervoor kan een

vereniging worden ‘beloond’ door een partij te worden bij de verdeling van eigendom en verantwoordelijkheid van de

accommodatie. Deze dynamiek zie je terug bij de best practice verenigingen die nauwelijks of geen mogelijkheid

hebben om de harde zeggenschap te vergroten. Zij zetten het sterkst in op het vergroten van de zachte zeggenschap

en zijn daarmee succesvol. Het is wel van belang dat een vereniging zich inzet en blijft inzetten voor het vergroten

van beide vormen van zeggenschap. De harde zeggenschap van een vereniging met eigen accommodatie is groot en

de positie sterk. In de praktijk blijkt dat de inzet en betrokkenheid van deze verenigingen voor gemeenschappelijke

activiteiten daardoor afneemt. Dit kan er toe leiden (op termijn) dat de totale zeggenschap afneemt en de positie van

de vereniging alsnog verzwakt.

4.3 Succesvolle samenwerking

De mate van zeggenschap is afhankelijk van de inrichting van de samenwerking in en rondom de accommodatie. De

kwaliteit van deze samenwerking is hierin net zo een factor van belang. Het effect van succesvolle samenwerking

wordt in de praktijk vaak onderschat even als het vermogen om te veranderen.

31

44..33..11 VVeerraannddeerrkkrraacchhtt

Hoewel wij mensen vaak weten dat we zouden moeten veranderen (ratio), is het menselijk gedrag juist gericht op het

vinden en vasthouden van evenwicht en stabiliteit (‘never change a winning team’). Dit is niet veel anders in

organisaties. Verenigingen zullen over het algemeen dus niet snel veranderen tenzij zij hier de noodzaak voor voelen.

Dit wordt het sterkst gevoeld als het bestaan van de vereniging in gevaar komt, bijv. als gevolg van structurele

financiële problemen en leegloop van leden. In deze situatie is een ingrijpende verandering nodig om de positie van

de vereniging te herwinnen. Bij de best practice verenigingen staat het bestaansrecht niet op het spel. Bijna alle

verenigingen zijn financieel gezond en groeien. Als er geen groei is dan is er in het slechtste geval sprake van een

lichte daling van het ledenaantal. Deze verenigingen voelen dan wellicht niet de noodzaak om te veranderen, zij

hebben wel de ambitie om zich te ontwikkelen. Ook beschikken zij over de noodzakelijke flexibiliteit en

veranderkracht om bedreigingen af te wenden en de kansen die er ontstaan te benutten. TEN HAVE Change

Management (2014) heeft onderzoek gedaan naar de veranderkracht van sportverenigingen. In dit onderzoek is

veranderkracht gedefinieerd als een samengestelde competentie van 5 elementen.

Figuur 11 Bloem veranderkracht In dit onderzoek werd gevonden dat de veranderkracht van sportverenigingen

9 over het algemeen redelijk is.

Inzoomend op de algemene resultaten die werden gevonden wordt ook duidelijk waardoor de verandering in de

praktijk wordt bemoeilijkt:

De noodzaak van veranderen breed wordt onderkend. Rationeel bestaat er duidelijk een sense of urgency.

What’sin it forme: impact voor leden van de verandering is onduidelijk.

Binnen de vereniging is er veel bereidheid en energie, die nog onvoldoende wordt gemobiliseerd

Binnen de vereniging is het moeilijk om tot brede overeenstemming te komen over het belang van

verandering, en vooral wat daarvoor nodig is.

De bereidheid om bij te dragen aan de verandering is binnen de vereniging groot, maar de beschikbaarheid

en het gecommitteerd krijgen van mensen en middelen wordt als een wezenlijk probleem ervaren.

Ingezette veranderingen sluiten goed aan bij de belangrijke waarden in de vereniging.

De meeste verenigingen hebben een heldere visie met duidelijke keuzes. Waar het vaak aan ontbreekt is een

logische doorvertaling van die visie en keuzes naar organisatiestructuur en gedragskaders.

Verenigingen veranderen niet planmatig

Een overkoepelend plan om de verandering te realiseren ontbreekt vaak en dat geldt hetzelfde voor de

sturing hierop.

Er wordt vooral reactief en ad hoc gestuurd en ingegrepen.

9 Aan dit onderzoek hebben sportverenigingen gelieerd aan zes sportbonden deelgenomen (KNHB, KNLTB, KNZB, NBB, Nevobo

en NTB). De totale steekproef omvatte circa 50 deelnemende verenigingen.


44..33..22 RRaannddvvoooorrwwaaaarrddeenn

Voldoende veranderkracht leidt ertoe dat de vereniging openstaat voor samenwerking en bereid is hier in te

investeren. Toch is dit geen garantie voor succesvolle samenwerking. Hier is pas sprake van als wordt voldaan aan

een groot aantal voorwaarden. Dit zijn voorwaarden die worden gesteld aan de houding, de inzet en de

betrokkenheid van de vereniging in de samenwerking en bij de samenwerkingspartners ofwel aan het proces van

samenwerking:

Een basis van gelijkwaardigheid

Wederzijds vertrouwen en respect

Overeenkomstigheid in behoeften en doelen

Duidelijkheid over de gemeenschappelijke doelstellingen

Delen van de wederzijdse verwachtingen

Investering van voldoende energie in de samenwerking

Een actieve houding van de samenwerkende partijen

Een actief bestuur

Duidelijke afspraken bij voorkeur zwart-op-wit vastgelegd In de praktijk is het moeilijk om te voldoen aan al deze voorwaarden voor succesvolle samenwerking. Vaak ontbreekt

het bij de start van de samenwerking al aan de basis voor gelijkwaardigheid en het vertrouwen in elkaar. Een

belangrijke reden hiervoor is dat samenwerking wordt aangegaan met een bepaald doel. De samenwerkende partijen

nemen dus hun eigen belang mee in de samenwerking. Zolang het eigen belang voorp blijft staan kan niet worden

voldaan aan deze basisvoorwaarden van gelijkwaardigheid, vertrouwen en respect. Dit kan een verklaring zijn voor

het feit dat samenwerking in de zaalsport nog erg passief is. Ondanks het feit dat er voldoende aanleiding en

noodzaak is om actief samen te werken, komt dit nog niet goed van de grond. Veelal onderhouden verenigingen de

bestaande samenwerkingsverbanden en proberen daar zoveel mogelijk uit te halen voor zichzelf. De

zaalverdelingscommissies en –overleggen zijn hier een goed voorbeeld van. Zolang de eigen beschikbaarheid en

oude rechten niet in het geding zijn, verloopt de samenwerking ‘soepel’. De verenigingen die wel actief samenwerken hebben het eigen belang nog vaak voorop staan in de samenwerking.

Een van de voornaamste redenen hiervoor is de angst van een vereniging om de eigen (sport)identiteit te verliezen en

met het wegvallen van deze peiler onder het bloeiende verenigingsleven de eigen positie te verzwakken. Bij

succesvolle samenwerking blijkt echter dat er een gemeenschappelijke identiteit bijkomt. Door intensieve

samenwerking kan deze worden uitgebouwd en versterkt zodat deze op termijn naast de verenigingsidentiteit komt

te staan en uiteindelijk de verenigingsidentiteit kan vervangen. Dit is een (cultuur)proces dat tijd kost en niet kan

worden afgedwongen. Het blijkt wel dat een succesvolle gemeenschappelijke exploitatie van een horecavoorziening

dit proces kan versnellen.

4.4 Conclusie

Maximale zeggenschap geeft maximale invloed en regie om de positie van de vereniging te versterken. Gezien de

zwakke positie van de zaalsport kan worden geconcludeerd dat de zeggenschap van de sportverenigingen nog niet

groot genoeg is. Ook van de best practice verenigingen gaf het merendeel aan dat zij (op onderdelen) meer

zeggenschap wensten of nodig hadden.

33

SSppoorrttvveerreenniiggiinngg

Een vereniging moet dus continu bouwen aan het maximaliseren van haar zeggenschap. En daar is een vorm van

samenwerking voor nodig. Zachte zeggenschap is het gevolg van samenwerking gericht op gemeenschappelijke

activiteiten, de zogenoemde participatieverbanden. Een vereniging kan de zachte zeggenschap vergroten door:

- Meer participatieverbanden aan te gaan

- Nieuwe participatieverbanden aan te gaan

- Bestaande participatieverbanden te intensiveren

- Netwerkrelaties aan te gaan met partijen die een belang hebben bij de accommodatie

- Zich actief in te zetten voor de samenwerking

- Initiatief en betrokkenheid te tonen naar de samenwerkingspartners

Voor het vergroten van de harde zeggenschap heeft een vereniging vooral baat bij exploitatie van (een deel van) de

accommodatie. Een vereniging kan de harde zeggenschap dus vergroten met de:

- Exploitatie van een horecavoorziening (kantine, clubhuis)

- Structurele en incidentele verhuur van de accommodatie

- Verantwoordelijkheid voor de uitvoering van onderhoudstaken (groot en klein onderhoud) en beheertaken als

ICT, GWE, inrichting, entree / receptie, bewaking & beveiliging, schoonmaak, catering

Deze groei wordt gerealiseerd met samenwerkingsverbanden gericht op exploitatie van de accommodatie, de

zogenoemde exploitatiestructuren. Voor het vergroten van de zeggenschap over de accommodatie is de gemeente

de belangrijkste partner om mee samen te werken. De vereniging is dus gebaat bij een goede invulling van de gouden

zeggenschapsdriehoek en te investeren in een goede relatie met de gemeente. Door initiatief te nemen, betrokken te zijn en zich actief in te zetten voor samenwerking neemt de invloed en regie

van de vereniging over de samenwerking toe. Ook de kans op succesvolle samenwerking neemt toe. Er moet dan wel

zijn voldaan aan de noodzakelijke basisvoorwaarde voor succesvolle samenwerking: een gemeenschappelijk belang

dat de individuele belangen overstijgt en hier tegelijkertijd ook recht aan doet. Voordat de eerste gezamenlijke stap

wordt genomen, moet hier duidelijkheid over zijn. In dat geval kan samen een gezamenlijk doel worden

geformuleerd. Met deze basis voor partnership kan het vertrouwen in elkaar groeien en invulling worden gegeven aan

de andere voorwaarden voor succesvolle samenwerking. SSppoorrttbboonnddeenn

In het maximaliseren van de zeggenschap is de sportbond ook een belangrijke partner van de vereniging. De

sportbonden kunnen de vereniging optimaal toerusten voor deze opgave. Directe ondersteuning kan gericht zijn op

het vergroten van de kwaliteit van de samenwerking in en rondom de accommodatie waardoor de zeggenschap

sneller en sterker kan groeien. Indirect kunnen de bonden zich inzetten voor een sterkere (uitgangs)positie van de

vereniging door de vereniging krachtiger te maken op de andere prestatiefactoren. Hiervoor wordt door de bonden al

veel dienstverlening aangeboden die positief wordt gewaardeerd door de verenigingen, zoals de activiteiten voor

kaderopleidingen, talentontwikkeling en sportpromotie. Ook kunnen de bonden met specifieke maatregelen en of

dienstverlening er toe bijdragen dat de verenigingen meer tijd en geld beschikbaar hebben voor het vergroten van

hun zeggenschap en het aangaan van samenwerkingsverbanden. Ook in het krachtenveld rondom de accommodatie

kunnen ze een weg banen voor de verenigingen. Zo kunnen zij de samenwerking tussen verenigingen en gemeenten

faciliteren en daarmee bijdragen aan een sterke gouden zeggenschapsdriehoek. De bonden zijn ten slotte in staat om

de beschreven dynamiek te beïnvloeden. Zij kunnen hierin prioriteit en focus aanbrengen door zich in de

ondersteuning van de verenigingen te richten op de toename van een van beide zeggenschapsvormen. Om deze

ondersteuning gemeenschappelijk vorm te geven moet ook de samenwerking van de sportbonden voldoen aan de

randvoorwaarden voor succesvolle samenwerking.


5 Business modellen

Zoals in hoofstuk 4 naar voren kwam, kan de samenwerking- in en rondom de accommodatie- op vele manieren

worden georganiseerd. In dit hoofdstuk wordt toegewerkt naar de concrete inrichting van deze samenwerking met

business modellen voor zeggenschap over de accommodatie. De vraag wat business modellen zijn voor maximale

zeggenschap kan niet in algemene termen worden beantwoord. Welk business model het meest geschikt is voor een

vereniging is afhankelijk van de (on)mogelijkheden die er zijn om de zeggenschap in te richten. Dit is afhankelijk van

de specifieke situatie en kenmerken van de vereniging zoals naar voren is gekomen in de eerdere hoofdstukken. Er is

dus niet één beste business model dat voor alle vereniging van toepassing en succesvol is. Er zijn echter wel

bouwstenen voor zeggenschap die in een bepaalde context effectief zijn in het vergroten van de zeggenschap van

een vereniging. Van deze concrete bouwstenen worden in dit hoofdstuk de voor- en nadelen belicht en wordt

aangegeven wanneer deze meer of minder kansrijk zijn.

5.1 Inrichting harde zeggenschap

Harde zeggenschap neemt toe met het recht van een vereniging om (gedeelten van) de accommodatie te

exploiteren. Hoe groter de verantwoordelijkheid voor exploitatie, hoe groter de harde zeggenschap.

Samenwerkingsverbanden voor harde zeggenschap zijn dan ook gericht op exploitatie en krijgen concreet vorm met

de invulling van de exploitatiedriehoek. De vereniging heeft dan met een of meerdere partijen een overeenkomst ten

aanzien van de verantwoordelijkheid voor exploitatie10

, beheer en onderhoud van de accommodatie. Deze

overeenkomst wordt aangegaan met de eigenaar van de accommodatie. De gemeente is hierin dus in vrijwel alle

gevallen partij. Als het eigendom (gedeeltelijk) is geprivatiseerd dan neemt een exploitatiestichting of BV de positie

van de gemeente over. Bij gedeeld eigendom en verantwoordelijkheid voor de accommodatie wordt de

overeenkomst overeengekomen met alle betroken partijen. De concrete samenwerkingsverbanden die binnen de

exploitatiedriehoek ontstaan zijn formele exploitatiestructuren voor samenwerking in en rondom de accommodatie.

Figuur 12 De exploitatie- en participatiedriehoek

10

Exploitatie omvat naast de financiële uitbating ook het recht op gebruik (van delen) van de accommodatie.

35

55..11..11 VVoorrmmeenn vvaann eexxppllooiittaattiiee

De verdeling van het eigendom (bezit en eigendomsrecht) en de verantwoordelijkheid voor de accommodatie wordt

contractueel vastgelegd. Deze fiscaaljuridische zeggenschapsconstructie wordt overeengekomen tussen de eigenaar

en de ‘gebruiker(s)’ van de accommodatie. Bij een sportaccommodatie wordt het bezit (de vaste en de vlottende

activa) opgesplitst. Voor ieder bezit wordt vervolgens het eigendomsrecht vastgesteld. De verschillende vormen van

eigendom (bezit en eigendomsrechten) zijn opgenomen in de onderstaande tabel.

De grond is in 99% van de gevallen eigendom van de gemeente. Dit is een eigendomsrecht dat in de praktijk, alleen al

gezien de grondprijzen en de bijkomende verantwoordelijkheid, niet ter discussie staat. De gemeenten hebben bij de

meeste sportaccommodaties in Nederland ook het eigendomsrecht van de opstallen (bij binnensportaccommodaties

betreft het hier de sportzalen, evt. buitenvelden, de kleedkamers, de horecaruimte en overige (kantoor)ruimte), de

inrichting en de materialen. In de praktijk wordt vaak gesproken van ‘eigen’ verenigingsaccommodatie. Dit is een misleidende term omdat het (in

dit onderzoek) in de meeste gevallen geen eigendom betreft. In enkele gevallen is er wel sprake van eigendomsrecht

van het clubhuis. Dit komt vaker voor in de buitensport en dan met name bij hockey- en voetbalverenigingen. Ook is

er in enkele gevallen sprake van recht van opstal11

over het totale gebouw (of bepaalde gebouwdelen) inclusief of

exclusief inrichting en materialen. Meestal is er bij ‘eigen’ accommodatie echter sprake van een zelfstandig

gebruikersrecht. Dit geeft de vereniging (stichting of B.V.) recht op eigenstandige exploitatie, beheer en of

onderhoud van het gebouw of gebouwdelen. Met veelgehoorde termen als privatisering en zelfbeheer wordt in de

praktijk aan deze rechtsvorm gerefereerd. Afhankelijk van de precieze invulling van de eigendoms- en gebruikersrechten en de verdeling van de bijkomende

verantwoordelijkheid, zijn er in de praktijk diverse exploitatievormen ontstaan. Bernhard Pekelharing (Sport &

Strategie, juni 2014) heeft hier onderzoek naar gedaan. Hij onderscheidt 5 hoofdvormen van exploitatie die met

uitzondering van de basisvariant worden gekenmerkt door een bepaalde mate van gebruikersrecht of privatisering:

1. De basisvariant: gemeentelijk eigendom en exploitatie

In de praktijk zijn binnensportaccommodaties meestal eigendom van de gemeente. De gemeente doet ook de

exploitatie & beheer, waaronder ook schoonmaak, klein en groot onderhoud, verhuur aan onderwijs en

sportverenigingen en het eventueel verpachten van de bar, vallen. Dit noemen we de basisvariant, omdat deze

het meest voorkomt.

2. Gemeentelijk eigendom, exploitatie door stichting

De hal is net als bij de basisvariant eigendom van de gemeente. De gemeente betaalt ook de rente en afschrijving

op de investering en doet het groot onderhoud. De exploitatie van de totale accommodatie wordt gedaan door

11

Opstalrecht wordt doorgaans gevestigd wanneer de huurder van grond daarop een gebouw plaatst om te voorkomen dat de opstal eigendom

wordt van de eigenaar van de grond. De opstalhouder heeft in dit geval de volledige zeggenschap over het gebouw.

Eigendom Bezit Eigendomsrecht

Grond Eigendom

Opstal / gebouw Erfpachtrecht

Gebouwdelen Recht van opstal

Inrichting Gebruikersrecht

Materialen


een onafhankelijke stichting of B.V. Soms moet de stichting een huurbedrag (vergoeding voor de kapitaallasten)

betalen en krijgt men tegelijk een exploitatievergoeding van de gemeente.

3. Eigendom bij stichting na (eenmalige) startsubsidie, exploitatie door stichting

De accommodatie is eigendom van de stichting. De gemeente heeft de bouw volledig betaald en daarna

overgedaan aan de stichting. In een andere situatie wordt bij de bouw een subsidie verstrekt ter waarde van een

deel van de stichtingskosten. Daar betaalt de stichting dan rente en afschrijving over het eigen deel van de

investering. Soms krijgt de stichting ter ondersteuning een jaarlijkse exploitatiesubsidie.

4. Private accommodatie voor 100% in handen van een sportvereniging

De accommodatie is voor 100% met eigen middelen van een sportvereniging gefinancierd. De vereniging

betaalt rente en afschrijving voor de gehele hal en is volledig eindverantwoordelijk voor exploitatie, onderhoud en

beheer.

5. Gemeentelijk eigendom, exploitatie door een private exploitant

In dit geval is een externe commerciële partij verantwoordelijk voor de volledige exploitatie, onderhoud en beheer

van de accommodatie. In de typering van Pekelharing is uitgegaan van een verdeling van de verantwoordelijkheid voor exploitatie, beheer

en onderhoud tussen de gemeente als eigenaar en één gebruiker zijnde de vereniging of stichting. In de praktijk zie je

terug dat deze verantwoordelijkheid door de gemeenten ook wordt verdeeld onder meerdere partijen met

gebruikersrecht. Dit is bijvoorbeeld het geval als de exploitatie, het beheer en onderhoud van de hal en kleedkamers

wel bij de vereniging of stichting ligt, maar de exploitatie van de horecavoorziening (kantine) in handen is van een

commerciële exploitant. Uit dit praktijkvoorbeeld blijkt ook dat de veronderstelling van Pekelharing dat de

exploitatie de volledige verantwoordelijkheid is van een enkele partij in de praktijk nog wel eens anders is. Er is vaker

sprake van meerdere exploitanten die verantwoordelijk zijn voor slechts een deel van de exploitatie. Als gevolg van

de huidige gemeentelijke tendens tot ‘uitplaatsing’ van de beleidsuitvoering en het stimuleren van ‘zelfbeheer’ in een

situatie waarin nog veel langlopende contracten van kracht zijn, komen juist deze meervoudige exploitatievormen

steeds vaker voor. Op de 5

e variant na kwamen alle andere 4 exploitatievormen, soms in meervoudige vorm, in dit onderzoek terug. Bij

de best practice verenigingen is de basisvariant duidelijk het minst sterk vertegenwoordigd. Alleen de exploitatie van

(een deel van) de accommodatie geeft de mogelijkheid om andere (dan contributie-, sponsoren subsidie) inkomsten

te genereren. Dit blijkt een noodzakelijke prikkel te zijn om ook het beheer en onderhoud van de accommodatie

optimaal, kostenefficiënt en kwalitatief goed in te richten. Een exploitatievorm waarbij de vereniging enkel de

verantwoordelijkheid heeft voor beheer en onderhoud (eventueel tegen kostenvergoeding) is het sleutelbeheer. Juist

door het gebrek aan resultaatverantwoordelijkheid pakt deze vorm in de praktijk niet goed uit.

55..11..22 EExxppllooiittaattiieessttrruuccttuurreenn vvoooorr hhaarrddee zzeeggggeennsscchhaapp

In de praktijk wordt de exploitatieverantwoordelijkheid in bijna alle gevallen georganiseerd of belegd in een aparte

organisatie met een andere rechtsvorm dan de vereniging. Meestal is dit een stichting en in enkele gevallen een BV.

Hier zijn een paar zwaarwegende redenen voor:

- Risicodragendheid en -aansprakelijkheid weghalen bij de vereniging

De vereniging hoeft zich in dit geval geen zorgen te maken over het voortbestaan van de vereniging door het

aangaan van te grote financiële risico’s. De stichting of de BV is de risicodrager die wel om kan vallen of failliet kan

gaan.

37

- Fiscaal voordeel / optimalisering

Op het terrein van sport kent de omzetbelasting verschillende toepassingen. Zo zijn bijvoorbeeld de diensten van

sportverenigingen aan hun leden vrijgesteld van omzetbelasting. Dit heeft als voordeel dat de sportvereniging

over de contributie geen btw in rekening hoeft te brengen, maar als nadeel dat zij ook geen btw in aftrek kan

brengen. Voor verenigingen die zelf sportaccommodaties realiseren valt in dat geval nagenoeg nooit een btw-

voordeel te realiseren omdat zij geen recht hebben op aftrek van btw. Dit kan worden opgelost door een stichting

op te richten die tussen de gemeente en de vereniging in ‘hangt’. De stichting geeft aan (de leden van) de

vereniging de gelegenheid tot sportbeoefening conform het Sportbesluit (4 januari 2010, nr. DGB2010/4M). Als

aan de hiervoor geldende voorwaarden wordt voldaan, is sprake van een btw-belaste12

activiteit. Over de veelal

lage vergoeding dient de stichting 6 procent btw in rekening te brengen aan de vereniging. Daar staat tegenover

dat de stichting alle btw die aan haar in rekening wordt gebracht, volledig in aftrek kan brengen. Ook de

gemeente heeft in deze situatie recht op aftrek van voorbelasting. Dat brengt mee dat de gemeente de

omzetbelasting met betrekking tot de ontwikkeling en het onderhoud van de sportaccommodatie, in aftrek kan

brengen. Het gaat hierbij vaak om aanzienlijke bedragen. Ook de omzetbelasting met betrekking tot het gebruik

van de sportaccommodatie (zoals gas, water en licht) kan in aftrek worden gebracht.

Deze oplossing werkt in de praktijk niet zo simpel als het lijkt. Momenteel wordt bij controle van de

belastinginspectie in 90% van de gevallen misbruik van recht geconstateerd. BTW-besparing of fiscaal voordeel

mag nooit het enige (indirecte) doel zijn van een stichtingsconstructie. Dit stelt eisen aan de inrichting van de

stichtingstructuur die gebaseerd moet zijn op een meerledig doel, meerdere bronnen van inkomsten en bestaan

uit meerdere partijen. In de praktijk is de stichting meestal klein en bestaat op zijn minst uit een stichtingsbestuur, eventueel aangevuld met

werknemers die in dienst zijn van de stichting en beheertaken (als schoonmaak en conciërge) en of horecataken (als

bar en catering) uitvoeren. In dit laatste geval is er sprake van een licht professionele exploitatie van de

accommodatie. De professionalisering van de vereniging beperkt zich bij de meeste onderzochte best practice

verenigingen tot de professionele uitvoering van de eenvoudige exploitatietaken via de stichting. Voor de meeste

specifieke verenigingstaken wordt nog altijd gewerkt met onbezoldigde vrijwilligers. Met uitzondering van betaalde

trainers die de kwaliteit van het aanbod moeten waarborgen. Hiervoor wordt bij het merendeel van de verenigingen

een vergoeding gegeven (variërend van vrijstelling van contributie en een kleine vrijwilligersvergoeding tot de

maximale vrijwilligersvergoeding per jaar). In een enkel geval waren ook de trainers in dienst van de stichting. De zeggenschap die een vereniging ontleent aan deze stichtingsstructuur, hangt sterk af van de verbondenheid en de

afstand tussen de vereniging en de stichting. Deze afstand bepaalt namelijk de specifieke invulling van de

samenwerkingsstructuur en de afspraken rondom de financiën en het proces van samenwerking (tussen de stichting

en de overige samenwerkingspartners, waaronder een of meerdere sportverenigingen). Een stichtingsbestuur moet

(juridisch) onafhankelijk zijn maar kan meer of minder gelieerd zijn aan de vereniging. Wanneer een oud bestuurslid

van de vereniging, of iemand die op een andere manier positief verbonden is met de vereniging of de sport, zitting

heeft in het stichtingsbestuur is de harde zeggenschap duidelijk groter dan bij een (professioneel) stichtingsbestuur

op afstand. De mate van harde zeggenschap is dan niet veel groter of kleiner dan mogelijk is binnen een

gemeentelijke exploitatiestructuur. In de praktijk komt de stichtingsstructuur (nog) veel vaker voor dan de commerciële BV. Hoewel business in de sport

en steeds grotere rol gaat spelen en exploitatiebegrotingen in de tonnen kunnen lopen, is dit op het niveau van de

vereniging nog niet echt doorgedrongen. Met behulp van een commerciële BV kan de exploitatie nog verder worden

12

Dit betekent dat over de verhuurvergoeding btw in rekening wordt gebracht en dat de stichting als verhuurder recht heeft op aftrek van de

voorbelasting.


geprofessionaliseerd en neemt de resultaatgerichtheid hoogstwaarschijnlijk toe. In dat geval kunnen ook de

managementtaken en de marketing, promotie en sales op een verenigingsoverstijgend niveau worden ingevuld. Dit

zal de verenigingen ontlasten waardoor zij zich kunnen focussen op hun eigen performance.

55..11..33 BBoouuwwsstteenneenn vvoooorr hhaarrddee zzeeggggeennsscchhaapp

Afhankelijk van de specifieke situatie en de inrichting van de exploitatiestructuur, kan een vereniging dus een

bepaalde mate van verantwoordelijkheid voor de exploitatie van de accommodatie dragen. De harde zeggenschap

van een vereniging kan dan worden ingevuld aan de hand van bouwstenen die bij deze draagkracht passen. De

verschillende bouwstenen verschillen in de mate van verantwoordelijkheid: Exploitatie horecavoorziening (kantine/clubhuis)

Gezien het lage (financiële) risico en de grote opbrengsten van de eigen exploitatie van een horecavoorziening is

dit een must voor iedere sportvereniging. Er zijn verschillende alternatieven om deze exploitatie vorm te geven. In

de onderstaande tabel staan deze bouwstenen voor horeca-exploitatie uitgewerkt.

Zelfbeheer accommodatie

Bij zelfbeheer zijn de exploitatie en het beheer voor een bepaald gedeelte in handen van vereniging of stichting.

Hoe groter het zelfbeheer, hoe meer beschikking de vereniging heeft over de accommodatie. In tegenstelling tot

de bouwstenen voor horeca-exploitatie, brengen de bouwstenen voor zelfbeheer een groter risico met zich mee.

Een bepaalde mate van zelfbeheer is zeer kansrijk voor zaalsportverenigingen. De concrete mogelijkheden zijn

afhankelijk van de specifieke (financiële en fiscaaljuridische) inrichting van de exploitatiestructuur.

Bouwstenenhoreca-

exploitatie

Beschrijving

Voordelen

Nadelen

‘Semi-prof’ bar

Bardiensten worden vergoed met een

vrijwilligersbijdrage

+Bar volledig in eigen beheer

+Doorgaans goede bezetting

-Afhankelijkheid van vrijwilligers

-Uitbreiding service en dienstverlening

Professioneel uitbaterschap

Horecamedewerkers zijn in dienst van de exploitatie stichting

+Horeca-exploitatie volledig in eigen beheer

+Professionele dienstverlening

+Aantrekkingskracht

-Omvang personeels-kosten

-Werkgeversverplichtingen

Kansrijk als

•Moeite rondkrijgenbezetting

•Actief verenigingsleven

•Uitgebreide service en dienstverlening

• Vergroten inkomsten

Condities

•Beschikking over kantineruimte

•Vrijwillige inzet, met namen jeugdleden

•Professionele organisatie

•Professionele horecavoorziening

‘Horeca-on-the-field’

Flexibele horecavoorziening

+On the field, daar waar het gebeurt

+Sfeerverhogend en laagdrempelig

+Hogere omzet

-Investeringskosten-Praktische

uitvoerbaarheid

•Veel publiek•Veel wedstrijden en

evenementen

• Toestemming eigenaar•Verrijdbare bar•Geschikte ruimte

Eetcafé

Horecavoorziening die ook happen en maaltijden verzorgt

+Grote aantrekkingskracht+Meer aanloop en langere

verblijfsduur+Sfeerverhogend+Omzetverhogend

-Exploitatiekosten-Operationele

uitvoerbaarheid-Financieel risico

•Volle avond-programmering

•Veel wedstrijden en evenementen

•Goede kok beschikbaar

•Keukenvoorziening

•Voldoende vakkundigheid en professionele inzet

Catering

Catering voorziening

+Vergroten verhuurinkomsten

+Serviceverhogend+Fiscaal voordeel

-Exploitatiekosten-Operationele

uitvoerbaarheid -Financieel risico

• Exploitatie vergader- en ontspanningsruimten

• ‘Eigen’ accommodatie

•Keukenvoorziening

•Voldoende vakkundigheid en professionele inzet

39

Eigendom en ontwikkeling nieuwe accommodaties in eigen beheer

Dit is een variant van de 100% private accommodatie, maar brengt weer andere kansen en risico’s met zich mee.

Deze variant is het meest kansrijk als de vereniging/stichting voldoende vermogen en kapitaal binnen de

gelederen beschikbaar heeft of kan krijgen. Crowdfunding is in dit geval een zeer effectieve financieringsvorm om

een investeringsvermogen mee op te bouwen. Ook een eenmalige investering van derde partijen als de gemeente

en commerciële investeerders is hierin effectief. Dit stelt eisen aan de capaciteit en de professionele organisatie

van de vereniging. Bovendien moet binnen de eigen gelederen ook de expertise en het vermogen tot

projectontwikkeling aanwezig zijn. Als dit van buitenaf moet worden betrokken dan kan het financiële risico van

de investering vaak niet worden gedragen. Ook deze variant van 100% private accommodatie ligt gezien de

vereiste massa en omvang van de vereniging en het hoge financiële risico, niet binnen bereik van de gemiddelde

zaalsport vereniging.

55..11..44 AAaannddaacchhttssppuunntteenn

In de praktijk wordt de verantwoordelijkheid en het risico van bouwstenen voor harde zeggenschap meestal

ondergebracht in een exploitatiestichting. Deze stichting wordt organisatorisch gepositioneerd tussen de vereniging

en de eigenaar van de accommodatie (bijna altijd de gemeente of een privaat gemeentelijk bedrijf) in. Het karakter

van deze stichtingsstructuur is van invloed op de concrete invulling van de bouwsteen. Voor het vergroten van de

zeggenschap is de verbondenheid met de vereniging van belang. Deze verbondenheid is het grootst als de stichting

gelieerd is aan één sportvereniging. Deze stichting is als het ware een verlengstuk van de verenigingen en handelt

zolang, de financiële situatie het toelaat, volledig in het belang van de vereniging. De overeenkomstigheid in

belangen is nagenoeg gelijk. Deze stichtingsstructuur draagt het sterkt bij aan het vergroten van de harde

zeggenschap. De fiscaaljuridische hardheid van deze structuur ligt echter sterk onder vuur. De exploitatiestichting die

Bouwstenenzelfbeheer /

zelfexploitatie

Beschrijving

Voordelen

Nadelen

Kansrijk als

Condities

Sleutelbeheer

Recht om te openen en sluiten o.b.v.

verantwoordelijkheid voor kleine beheer- en onderhoudstaken

+Gebruik sportruimten niet afhankelijk van werktijden en bezetting gemeente

-Meer plichten dan rechten-Geen eigen

verantwoordelijkheid-Geen mogelijkheid

exploitatie

Gemeentelijk eigendom, exploitatie

door stichting/BV

Verantwoordelijkheid voor beheer, onderhoud en

exploitatie onder regie van gemeente

+Gedeeltelijke eigen verantwoordelijkheid

+Mogelijkheid exploitatie en neveninkomsten

+Laag financieel risico+Financiële bijdrage gemeente

-Gemeente heeft regie over programmering

-Afhankelijk van bereidheid gemeente overdragen verantwoordelijkheid

Eigendom stichting/BV,

exploitatie door stichting/BV

Verantwoordelijkheid voor beheer, onderhoud en

exploitatie onder regie van exploitatatiestichting/BV

+Gedeeltelijke eigen verantwoordelijkheid

+Mogelijkheid exploitatie en neveninkomsten

+Laag financieel risico+Regie over programmering

-Afhankelijkheid van stichting/BV

-Fiscaaljuridische constructie

•Gemeente heeft en houdt volledige regie over accommodatie

•Dagbezetting • Locatie en geschiktheid

accommodatie• Stichting gelieerd aan sport

en of vereniging • Zitting gemeente in bestuur •Goede relatie gemeente

•Dagbezetting• Stichting gelieerd aan sport

en of vereniging • Exploitatiesubsidie

gemeente ter dichting kosten groot onderhoud

• Invloedpositie t.o.v. gemeente

•Houden aan regels en voorschriften gemeenten

•Bereidheid gemeente om financieel bij te dragen

•Bereidheid gemeente om verantwoordelijkheid over te dragen

•Bereidheid gemeente om financieel bij te dragen

•Bestuur exploitatiestichting /meerdere partijen

•Kennis en expertise•Professionele organisatie

100% private accommodatie

Eigendom, exploitatie, beheer en onderhoud

volledig in handen vereniging

+Volledige eigen verantwoordelijkheid

+Volledige exploitatie+Aanboren nieuwe

inkomstenbronnen

-Volledige resultaat-verantwoordelijkheid

-Financieel risico

• Investeringsvermogen en eigen reserve

•Dagbezetting•Nieuwe doelgroepen•Creativiteit en

ondernemendheid

•Massa, omvang, schaalgrootte (300+)

•Kennis en expertise in huis• Professionele organsiatie


de belangen van meerdere sportvereniging behartigt, is doorgaans ook zeer effectief in het vergroten van de harde

zeggenschap. Deze structuur geeft daarbij een stimulans aan de samenwerking tussen de verschillende

sportverenigingen. Het belang van de stichting is het gemeenschappelijk belang van de verenigingen. Bij de andere

stichtingsstructuren staat het bestuur meer op afstand. De multifunctionele stichting is gelieerd aan diverse

organisaties met een verschillende maatschappelijke achtergrond die verschillende belangen hebben bij de

accommodatie. In hoeverre deze structuur bijdraagt aan de harde zeggenschap van de sportvereniging is afhankelijk

van de strijdigheid van deze belangen. Een stichting op afstand geeft sturing aan de exploitatie van meerdere sport-

en leisure accommodatie waarin het eigen exploitatiebelang leidend is. Het is overbodig om op te merken dat al deze zaken, en in het bijzonder de financiële voorwaarden, contractueel

moeten worden overeengekomen. In de contractuele exploitatieovereenkomst tussen verenigingen, gemeenten en

andere exploitatiepartner(s) worden de wederzijdse verantwoordelijkheid, financiële afspraken en de gekozen

rechtsvorm vastgelegd. Daarbij moet rekening worden gehouden met de geldende fiscale weten regelgeving en de

best passende fiscaaljuridische structuur in een bepaalde situatie. Hierbij spelen zaken als de financiële reserves en

het investeringsvermogen van de vereniging, de verwachte verhuur- en horecaomzet maar bijvoorbeeld ook de

Europese wetgeving een rol. Bij het inrichten van een specifieke exploitatiestructuur is dus (hooggespecialiseerde)

fiscaaljuridische kennis en expertise nodig. In de praktijk blijkt dat een grote vereniging (300+) deze kennis en expertise binnen de gelederen heeft en weet aan

te boren. Vooral bij grote ontwikkelprojecten (een nieuw clubhuis, uitbreiding van de accommodatie), weten deze

verenigingen dit te mobiliseren. Met als gevolg dat er onder (gemeentelijke) kostprijs eigen accommodaties worden

gerealiseerd die volledig voldoen aan de clubeisen en tegelijkertijd goede mogelijkheid voor exploitatie bieden. Dit

zijn over het algemeen flexibele ruimten die voor meerdere doeleinden kunnen worden gebruikt. Denk hierbij aan het

clubhuis dat ’s avonds wordt verhuurd voor feesten en partijen en overdag als trainingsruimte (catering in beide

gevallen verzorgd door de vereniging) of aan zaalruimte die geschikt is voor bewegingsonderwijs voor alle

leeftijdscategorieën, zich aan kan passen aan de grootte van de lesgroepen dus ook accommodatie kan bieden aan

de minder grote maar populaire bewegingsvormen als bijvoorbeeld dans en martial arts en tegelijkertijd ook voldoet

aan de internationale wedstrijdeisen dus ook (inter)nationale topwedstrijden kan accommoderen. In relatie tot de

sport is deze kennis en expertise echter zo specifiek en de fiscale kaders onvoldoende eenduidig dat niet blind kan

worden gevaren op de aanwezige kennis binnen de gelederen. Om dit risico te ondervangen zouden in de eerste fase

van een ontwikkeltraject meerdere partijen betrokken moeten zijn en moet in een voorstadium altijd afstemming

worden gezocht met de fiscus. Wanneer de vereniging minder of geen toegang heeft tot deze kennis en expertise, is de kennis bij de grote

gemeenten wel vaak (gedeeltelijk) aanwezig. Bij de kleinere gemeenten is dit niet altijd het geval. Daar zie je in

praktijk dat afspraken nog wel eens willen ‘rammelen’ of dat de gemeente afwachtend of zelfs huiverig is voor het

veranderen van de historisch gegroeide exploitatiestructuren. De algemene bezuinigingsdruk vertaalt zich mede

hierdoor in verschillend accommodatiebeleid. Kleine gemeenten grijpen sneller naar het verlagen of stopzetten van

subsidiëringbijdragen en of het verhogen van de huurtarieven. Bij de grote gemeenten zie je daarnaast ook meer het

initiatief om met vormen van zelfbeheer te experimenteren. Zij hebben ook vaker thema’s als het clubhuis en de

sporthal van de toekomst, gezamenlijk gebruik en multifunctionele accommodaties, en andere

sportmaatschappelijke (vervlochten) thema’s op de accommodatieagenda staan.

41

5.2 Inrichting zachte zeggenschap

Met de invulling van de participatiedriehoek krijgt de samenwerking voor het vergroten van de zachte zeggenschap

gestalte. Participatieverbanden zijn het gevolg van duidelijkheid over de taken die gedeeld kunnen worden, de

activiteiten die geschikt zijn om samen op te pakken, de partners die hierin een rol spelen en de concrete afspraken

die er worden vastgelegd over de organisatie en de inzet en betrokkenheid van de partners.

55..22..11 PPaarrttiicciippaattiieevveerrbbaannddeenn

Er is sprake van participatie als de verantwoordelijkheid voor het gebruik van de accommodatie en

(verenigings)taken worden gedeeld. De gemeenschappelijke uitvoering van taken en activiteiten wordt

overeengekomen met andere gebruikers en partijen die belang hebben bij het gebruik van de accommodatie. De

combinatie van mogelijke taken en activiteiten die gedeeld kunnen worden en de mogelijke partijen die hier belang

bij kunnen hebben, kan resulteren in een groot aantal verschillende soorten participatieverbanden.

Zachte zeggenschap wordt niet zozeer bepaald door de inhoud van de samenwerking, als wel door de

verbondenheid, betrokkenheid en inzet van de partners voor de samenwerking. De verbondenheid van een

vereniging is het resultaat van de manier waarop de samenwerking is gestructureerd. Bij structurele

participatieverbanden worden er veel afspraken overeengekomen ten aanzien van de organisatie van de activiteiten.

De samenwerking krijgt hiermee een verplichtend karakter. Bij flexibele participatieverbanden, waarbij minder

afspraken worden vastgelegd, kan de samenwerking zich spontaner ontwikkelen. In beide gevallen ontstaat er een

verbondenheid tussen de partijen die taken en activiteiten delen. Deze verbondenheid neemt toe naarmate de

vereniging meer participeert in gezamenlijke activiteiten. In de praktijk zie je dit terug. De verbondenheid van

verenigingen met ‘eigen’ accommodatie is vaak aanzienlijk kleiner dan die van de verenigingen die weinig tot geen

mogelijkheden voor harde zeggenschap hebben. Hun mogelijkheid om zachte zeggenschap te vergroten is daardoor

ook kleiner. Dit kan op termijn hun positie (in het speelveld) verzwakken wat een risico kan vormen voor de totale

zeggenschap van een vereniging. De zachte zeggenschap neemt ook toe naarmate de betrokkenheid bij de

gemeenschappelijke activiteiten groter wordt. Deze betrokkenheid is mede afhankelijk van het belang van de

Verbondenheid Betrokkenheid Inzet

Structurele verbanden Gemeenschappelijke belangen Activiteiten en evenementen

Flexibele verbanden Gezamenlijke identiteit Programmering (roostering)

Figuur 13 Participatiedriehoek


samenwerking voor de vereniging. Hoe sterker dit belang door de samenwerkende partijen wordt gedeeld, hoe

groter hun betrokkenheid bij de samenwerking. Hetzelfde geldt voor de gezamenlijke identiteit die de partijen

ontlenen aan de samenwerking. Ten slotte is ook de inzet van de vereniging voor de gezamenlijke activiteiten en

evenementen van belang voor de zachte zeggenschap. Verenigingen die weinig of geen mogelijkheid hebben om de

harde zeggenschap te vergroten kunnen meer capaciteit inzetten voor gemeenschappelijke activiteiten. Voor zachte

zeggenschap is het dus van belang om zoveel mogelijk te delen en samen te doen.

55..22..22 BBoouuwwsstteenneenn zzaacchhttee zzeeggggeennsscchhaapp

De concrete participatieverbanden waarin bepaalde (verenigings)taken gedeeld worden en bepaalde activiteiten

samen worden uitgevoerd vormen de bouwstenen voor zachte zeggenschap: Structureel overleg

Iedere vereniging heeft wel een vorm van structureel overleg dat is gericht op de indeling (roostering) van de

beschikbare zaalruimte (bijv. Zaalverdelingscommissie). Deze bouwsteen is effectiever wanneer de vereniging

samenwerkt met meerdere verenigingen en (indirect) betrokken is bij de exploitatie van de accommodatie (bijv.

als afdeling van een omni-vereniging) omdat er dan beter wordt samengewerkt. In dit geval is de samenwerking

flexibeler en wordt er meer informeel (in de wandelgangen) afgestemd. Bestuurders geven aan dat dit vaak

effectiever is dan een verplicht gepland overleg. Deze bouwsteen is ook effectief wanneer de eigen belangen

ondergeschikt zijn aan een overstijgend belang. Hier is bijvoorbeeld sprake van wanneer het verenigingsbestuur

de regie heeft over de zaalindeling en er verdiend moet worden aan de verhuur van de ‘eigen’ accommodatie. In

dit geval staat het commerciële belang voorop. Hoewel een vereniging in de praktijk niet graag nee aan haar

leden ‘verkoopt’, hebben deze hier meestal geen problemen mee. Er hoeft slechts in enkele gevallen te worden

ingegrepen door het bestuur van de exploitatiestichting.

Gezamenlijke sportactiviteiten en -evenementen

Deze kennismakingsactiviteiten en –evenementen worden meestal georganiseerd om de zaalsport te promoten

(bijv. buurttoernooien, instuifevenementen voor bepaalde doelgroepen en clinics en demonstraties op scholen

specifiek voor de jeugd). Op dit moment organiseert een vereniging dit soort activiteiten en evenementen nog

vaak alleen en ligt de focus op de kennismaking en promotie van de eigen sport. Als er wel wordt samengewerkt

dan zijn de partners waarmee wordt samengewerkt andere sportverenigingen uit dezelfde sport, maar nog vaker

de lokale maatschappelijke partners met in veel gevallen de combinatiefunctionaris als tussenpersoon.

Opmerkelijk is dat ook in deze gevallen het de promotie van de eigen sport betreft. Ook wanneer een vereniging

deel uitmaakt van een omni-vereniging worden er toch relatief weinig sportoverstijgende activiteiten en

evenementen (bijv. omni-toernooi) aangeboden. Omdat de verenigingen de manier waarop de samenwerking nu

is ingericht goed vinden, is de prikkel om dit te veranderen en te verbreden klein. De effectiviteit van deze

bouwsteen neemt echter toe als de activiteiten samen worden georganiseerd vanuit een breed sportbelang,

namelijk de sportparticipatie in het algemeen.

Gezamenlijke niet-sport evenementen

Het aanbieden van gezamenlijke niet-sport evenementen en activiteiten (bijv. feesten en relatiebijeenkomsten)

komt nog relatief weinig voor. Een aantal verenigingen geeft aan dit wel een goed idee te vinden, o.a. vanuit

mogelijk financieel gewin. In de praktijk echter wordt hiervoor nog weinig initiatief getoond. Een belangrijke

reden is de onzekerheid over de consequenties hiervan voor de eigen sportidentiteit en het eigen clubgevoel.

Hosting (inter)nationale sportwedstrijden en -evenementen

Om uitvoering te geven aan de topsportagenda worden er door de sportbonden het hele jaar door wedstrijden en

evenementen georganiseerd. In samenwerking met de bonden kan worden gekeken of vorm kan worden

43

gegeven aan deze bouwsteen. Wanneer de wedstrijden of evenementen worden georganiseerd in een

accommodatie in eigen beheer, is deze bouwsteen ook effectief in het vergroten van de harde zeggenschap.

Gevarieerd en laagdrempelig sportaanbod

Er zijn diverse sociaal-maatschappelijke projecten om de sporten maatschappelijke participatie (onder

kwetsbare groepen) te vergroten (bijv. de Utrechtse combinatiestrippenkaart en ‘De vereniging als winkel en

leerbedrijf’). Deze zijn meestal een initiatief van de gemeente of de gemeente is hier nauw bij betrokken. In de

praktijk is de participatie van de sportvereniging hierin nog laag. De nauwe samenwerking met de gemeente en

andere partijen maakt dit een (potentieel) waardevolle bouwsteen.

Ledenacties

Het gezamenlijk opzetten en uitvoeren van ledenacties is een laagdrempelige bouwsteen die ook kan bijdragen

aan het succes van deze acties. In de huidige praktijk heeft iedere vereniging zijn eigen ‘ludieke’ actie (bijv. een

oliebollen- of potgrondactie en thema-feesten) om extra inkomsten te genereren. Hoewel de verenigingen over

het algemeen tevreden zijn over het resultaat van deze acties, is het goed denkbaar dat het succes groter

(creativiteit, reikwijdte van de actie, druk op kaderinzet) als de krachten worden gebundeld. Ook in de

samenwerking met commerciële partijen. Onafhankelijk van het resultaat, is het in ieder geval een bouwsteen

voor zachte zeggenschap. 5.3 Conclusie

Er zijn bouwstenen voor zeggenschap die meer voordelen dan nadelen hebben, relatief weinig (financieel) risico met

zich mee brengen en of laagdrempelig te realiseren zijn. Zo is een bouwsteen voor de exploitatie van een

horecavoorziening een must voor iedere sportvereniging. Een vereniging moet zelf in kunnen schatten welke

verantwoordelijkheid zij hierbij kan dragen en welke vorm van horeca-exploitatie haalbaar is. De toename van harde

zeggenschap met een bouwsteen voor zelfbeheer is groot. Deze bouwstenen brengen tegelijkertijd meer risico met

zich mee. Het is mogelijk dat een vorm van zelfbeheer bepalend is voor het voortbestaan van de vereniging. In deze

situatie moet de vereniging zich aanpassen om aan de voorwaarden voor zelfbeheer te voldoen. Om omvang en

massa te krijgen kan dan een fusie nodig zijn. Het versterken van de positie van de zaalsport door het vergroten van

de harde zeggenschap leidt naar verwachting tot een schaalvergroting. Met bouwstenen voor harde zeggenschap neemt de verantwoordelijkheid toe en gaat de vereniging meer (financieel)

risico aan. Dit stelt eisen aan de inrichting van de exploitatiestructuur. Om binnen de eigen context de optimale

financieringsvorm en fiscaaljuridische structuur te vinden, is expertise nodig. Als deze niet of onvoldoende aanwezig

is binnen de eigen gelederen (bijv. notaris, fiscaaljurist, accountant, financieel specialist, ambtenaar of wethouder,

aannemer of projectontwikkelaar) moet deze extern worden ingewonnen tegen een commercieel tarief. Vanwege de

hoge kosten die dit met zich mee brengt, willen de constructies in de praktijk nog wel eens rammelen met alle

gevolgen van dien. De kennis over specifieke exploitatiestructuren zou dus gebundeld moeten worden en

gestandaardiseerd worden aangeboden aan verenigingen en gemeenten. Bouwstenen voor harde zeggenschap eisen een professionele organisatie en een competent bestuur. De vereniging is

echter bij uitstek een vrijwilligersorganisatie, waarin mensen vanuit passie voor de sport en betrokkenheid bij een

vereniging, hun (vrije) tijd besteden aan het uitvoeren van verenigingstaken. In de praktijk blijkt de bemensing van de

(bestuurlijke) functies vaak problemen op te leveren. Voor het vergroten van de harde zeggenschap is een mate van

professionalisering noodzakelijk die niet alle verenigingen kunnen realiseren. De kans op schaalvergroting wordt

hierdoor groter. De sport in Nederland lijkt nog niet klaar te zijn voor de ingrijpende verandering die schaalvergroting

met zich mee brengt. Er ontstaat zo een kans voor commerciële initiatieven van buiten de sport die sneller in dit gat

kunnen springen. Hiermee zal de zeggenschap van de vereniging sterk onder druk komen te staan.


De voordelen van de bouwstenen voor zachte zeggenschap zijn in de praktijk groter dan de nadelen. Invloed op de

programmering van de accommodatie is op termijn belangrijker voor de positie van de vereniging dan de eigen

(sport)identiteit. Ook zijn er maar weinig beperkende condities waaraan moet worden voldaan. Dit zijn veeleer

drempels voor samenwerking die overwonnen moeten worden. Met het beschikbaar stellen van capaciteit voor deze

bouwstenen, kan elke vereniging ten alle tijden bouwen aan het vergroten van de zachte zeggenschap. Bouwen aan

zachte zeggenschap is dus vooral een kwestie van gewoon doen. De sportbonden kunnen van grote betekenis zijn bij de concrete inrichting van de zeggenschap met behulp van de

beschreven bouwstenen voor zeggenschap. Vanuit de positie van de sportbonden kan de massa die de individuele

vereniging niet heeft, wel worden gecreëerd. Expertise en kennis kunnen worden gebundeld, gestandaardiseerd en

beschikbaar gesteld. De sportbond kan praktische begeleiding en ondersteuning geven bij de implementatie van de

bouwstenen. Als de sportbonden hier een goede invulling aan geven zal de draagkracht van de verenigingen

toenemen. Dit heeft tot gevolg dat zij bouwstenen kunnen kiezen die effectiever zijn in het vergroten van de

zeggenschap. De sportbonden dragen op deze manier bij aan het versterken van de positie van de zaalsport als

geheel. Overbodig te concluderen dat de effectiviteit van de bonden het grootst zal zijn, als zij hier gezamenlijk vorm

aan geven.

45

6 Aanbevelingen

De bevindingen en conclusies uit dit onderzoek leiden tot praktische aanbevelingen voor het versterken van de

positie van de zaalsport. De aanbevelingen kunnen de basis vormen voor een praktisch vervolg op dit onderzoek. VVoooorr ddee vveerreenniiggiinngg

Laat (een paar) operationele ballen vallen en ga besturen: breng de context van de vereniging goed in beeld,

formuleer een heldere toekomstvisie voor de vereniging, vertaal deze in een concrete toekomstambitie en

ontwikkeldoelen en stel een actieplan op om dit in de tijd te realiseren.

Analyseer de positie van de vereniging op basis van de harde en zachte zeggenschap van de vereniging en kies die

bouwstenen (exploitatiestructuren en participatieverbanden) voor zeggenschap die de positie van de vereniging

het meeste kunnen versterken.

Maximaliseer de harde zeggenschap met minimaal met een bouwsteen voor de exploitatie van een

horecavoorziening.

Vergroot de zachte zeggenschap door (meer) verenigingstaken te delen, intensiever en actiever samen te

werken, minimaal met de gezamenlijke organisatie van activiteiten en –evenementen.

Beschouw de gemeente als een samenwerkingspartner en niet als geldschieter en geef invulling aan de gouden

zeggenschapsdriehoek

VVoooorr eeeenn ffffeeccttiieevvee oonnddeerrsstteeuunniinngg vvaann ddee bboonnddeenn

Richt de ondersteuning van de samenwerking in en rondom de accommodatie structureel en gezamenlijk in.

Zet sterk in op belangenbehartiging en procesbegeleiding van de ‘gouden zeggenschapsdriehoek’.

Richt een tijdelijke dedicated sportbondoverstijgende projectorganisatie in op het thema accommodatie en

samenwerking:

Neem de regierol in de verdere ontwikkeling van het accommodatiebeleid ‘zelfbeheer en exploitatie’

Ontwikkel gemeentelijke standaarden en modellen voor zelfbeheer / zelfexploitatie

Ontwikkel een toolbox ‘zelfexploitatie’ met standaard instrumenten voor verenigingen

(bijv. bouwstenenscan, checklist voor implementatie, fiscaaljuridische EHBO-set etc.)

Richt een centrale helpdeskfunctie in

Zet een best practice kennisbank op en maak daarbij gebruik van elkaars (bewezen) kennis, ervaring en talent op

dit gebied.


VVoooorr eeeenn eeffffeeccttiieevvee ddiieennssttvveerrlleenniinngg vvaann ddee ssppoorrttbboonnddeenn

Verander mee! Speel in op de kansen en bedreigingen die het drastisch veranderende sportlandschap met zich

mee brengt.

Deel ook als sportbond meer verantwoordelijkheid door alle systeemtaken van de bond te integreren (en uit te

plaatsen) in een shared ledenservice centrum:

Maak een efficiëntieslag om de algemene contributie per bond te verlagen en (uiteindelijk) nog maar één

keer (gezamenlijk) contributie te heffen

Professionaliseer gezamenlijk het datamanagement; zet ruwe data om in waardevolle doelgroepinformatie

Ondersteun de noodzakelijke professionalisering van de vereniging met het opzetten van een

gemeenschappelijke arbeidspool voor verenigingsmanagement

Vergroot de professionaliteit van de individuele sportbond voor de overgebleven kerntaken met de (verdere)

inrichting van een ‘klantgerichte’ ledenorganisatie

47

Bijlage 1 Overzicht selectie best practice verenigingen

Zaalsport Vereniging Locatie Provincie (hoofd)

Accommodatie

Indicatie

mate harde

zeggenschap

Indicatie

mate zachte

zeggenschap

Handbal HV BEVO Panningen Limburg De Heuf Sport- en evenementencentrum

Handbal HV Celeritas Bunnik Utrecht Sporthal De Tol

Volleybal Quintus / PQV Kwintsheul Z-H Sportcomplex van der Voorthal

Volleybal Oeverzwaluwen Volleybal

Koudum Friesland De Sândobbe

Volleybal Trivos Wijchen Gelderland Sportcentrum Arcus

Volleybal Heeten sportief Luttenberg en Heeten

Overijssel Sporthal Heeten

Volleybal SV Irene Bilthoven Utrecht Kees Boekehal

Volleybal V.V.U. Utrecht Utrecht Sportcentrum Galgenwaard

Volleybal Kalinko Den Haag Z-H Sporthal Houtrust

Volleybal Nextvolley Dordrecht Z-H Sporthal De Dijk

Zaalhockey Leonidas Rotterdam Z-H Sportpark Toepad onbekend

Groen= mate van zeggenschap groot

Geel= mate van zeggenschap niet groot, niet klein

Rood= mate van zeggenschap klein


Bijlage 2 Overzicht geïnterviewde personen

Naam geïnterviewde Functie Organisatie

Alfred Maas Voorzitter Nextvolley

Arthur Schrijvers Manager Vastgoed Gemeente Utrecht

Bernard Pekelharing Sportconsultant Bernard Pekelharing

Carla Frankema Voorzitter HV Celeritas

Erik Gerritsen Directeur KNHB

Erik Lenselink Manager Sportontwikkeling NOC*NSF

Frans Brinkhof Voorzitter Heeten Sportief

Gerben Zwerver Voorzitter Oeverzwaluwen Volleybal

Ineke van Straaten Voorzitter SV Irene

Jos Schreurs Penningmeester V.V.U.

Karin van Willigen Manager Finance KNHB

Léon Daemen Beleidsadviseur maatschappelijk vastgoed Gemeente Wijchen

Mario Cosman Voorzitter Kalinko

Mustafa Amhaouch Voorzitter HV BEVO

Paula van Buuren Onderzoeksstagiaire Nevobo

Robbert Wever Accommodatiespecialist RHV Leonidas

Wilfred de Zeeuw Voorzitter PQV

Willem Pijnappel Directeur Triwy BV

49

Bijlage 3 Definities in relatie tot de sportaccommodatie

- Een opstal is een bouwwerk, een door de mens op de grond geplaatst (gestald) object. Een gebouw of bouwwerk

is een verzameling van bouwmaterialen die op een voortdurende wijze, duurzaam verankerd is met de

ondergrond via funderingen of anders gezegd een gebouw of bouwwerk is het voortbrengsel van een activiteit die

bouwen heet.

- Onderhoud is het totaal van activiteiten met als doel, het in "een aanvaardbare conditie" houden of terugbrengen

van machines, gebouwen, relaties, verkeersinfrastructuur, computerprogramma's, natuur enzovoort, teneinde de

'gevraagde mate van functionaliteit' te borgen.

- Groot onderhoud

Dit zijn werkzaamheden die essentieel zijn voor de instandhouding van een gebouw. Deze hebben veelal te

maken met het casco en de schil van het gebouw. Daken, buitenschilderwerk, metselwerk. Maar ook installaties

binnen het gebouw. De term wordt nog al eens verward met termen als “Renovatie”, “Restauratie” of

“Verbouwing”. Hierbij is het van belang om de verschillen duidelijk te maken, zodat daar geen verwarring meer

over kan ontstaan.

- Klein Onderhoud

Dit zijn werkzaamheden die veelal met het gebruik van een gebouw te maken hebben. Het al of niet uitvoeren van

deze werkzaamheden hebben geen directe invloed op de instandhouding van een gebouw. De werkzaamheden

vinden over het algemeen binnen plaats. Te denken valt o.a. aan binnenschilderwerk, vloerbedekking, sanitair.

- Dagelijks onderhoud

De term zegt het eigenlijk al. De dagelijkse onderhoudswerkzaamheden die doorgaans niet te plannen zijn.

dergelijke “klusjes”

- Beheer: de werkzaamheden gerelateerd aan huisvesting, facilitaire diensten, services en middelen met als doel

het waarborgen van de continuering van het dagelijkse gebruik van een vastgoedobject.

- Exploitatie: de sturing op kosten en opbrengsten gedurende de beoogde levensduur van vastgoedobjecten met

als doel per saldo een positief nettoresultaat te behalen om de continuering te waarborgen.


Bijlage 4 Geraadpleegde bronnen

Onderzoek en advies

- Bestuurlijk rapport “Beheer van sporthallen en sportparken. Rekenkamer Amsterdam//2014.

- Buuren, P. van (2014). Bijzondere sporttarieve. Afstudeerscriptie.

- Eindrapportage Beheer- en exploitatievorm binnen- en buitensportaccommodaties. Synarchis adviesgroep//2012.

- Ekdom, H. van (2006). “Rapportage vragenlijst sportverenigingen ‘sportaccommodaties’”.

- Groot, IJ (2013) Gemeenten stoten exploitatie sportaccommodaties af. Sport & gemeenten // april 2013.

- Huisman, N (2009) De multifunctionele accommodatie. Inzicht in de kosten en opbrengsten van beheer en exploitatie.

Afstudeerscriptie Rijksuniversiteit Groningen.

- Knaap, R. van der (2009) “Een handvat voor beheer en exploitatie tijdens de ontwikkeling van multifunctionele

accommodaties”. Afstudeerscriptie Rijksuniversiteit Groningen.

- Miltenburg, E. van (2014) “Regionale exploitatie: een barrière te slechten of een brug te ver?”. Bron: internet

- Pekelharing, B. (2014) Win-winsituatie mogelijk bij privatisering sporthallen. Sport & Strategie // jrg. 8 // ed. 3.

- Ruimte voor sport in Groningen 2012-2030. Mullier Instituut//2012.

- Sportaanbiedersmonitor 2012. NOC*NSF//2012.

- Sportdeelname en accommodatiegebruik in Noord-Brabant. Mullier Instituut//2014

- Tijmons, G (2102) Tariefstelling van gemeentelijke sportaccommodaties en de invloed van de bezuinigingen. VSG.

- Visiedocument “Nederland Sportland”. VSG.

Beleid en uitvoering

- Eigen leden eerst? Samenwerken in plaats van samen werken!. Michiel Maas//2014.Bron:internet

- Eindrapportage “Tarieven- en subsidiebeleid sportaccommodaties 2012-2015”. Gemeente Baarn//2011

- Fondsenwervingsbrochure. VSU.

- Kadernota “Toekomst binnensportaccommodaties”.Gemeente Weert//2013.

- Model huurovereenkomst sportaccommodaties. VSG.

- Modelstatuten voor een omni-vereniging. VSG.

- Notitie “Accommodatiebeleid: Sporthallen in Hollands Kroon”. Gemeente Hollands Kroon.

- Sportaccommodatienota Arnhem//2013.

- Sportnota 2020. Gemeente Maastricht//2013.

- Uitvoeringsprogramma “Binnensport Sporthallen”. Gemeente Hollands Kroon.

- Uitwerkingsplan “Privatisering sportaccommodaties”. Gemeente Leidschendam-Voorburg//2004.

- Van sportbond naar brancheorganisatie? Of van ledenorganisatie naar klantorganisatie?. Huub Stammes//2013.

Bron:internet

- Visiedocument “De bewegende stad”. Gemeente Groningen//2014.

Fiscaal, financieel en juridisch

- Eindrapport “aan de slag met de buurtcoach”. Werkgroep flankerend beleid buurtcoaches.

- Gevolgen afschaffing kantineregeling btw voor sportverenigingen. Belastingdienst.

- Handreiking “Btw & sport”. VSG.

- Juridische aandachtspunten bij oprichting (exploitatie)stichting. Sprot&Zaken//2011

- Juridische constructies rondom sportaccommodaties. Marieke ten Cate. Bron: internet

- Slimmer omgaan met BTW bij gemeentelijke sportlocaties. Bron: internet.

- Zeggenschap op maat. Xander Blokzijl. Bron: internet.

Documents

Samenwerking in de zaalsport