ENTENDIENDO LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN COMUNITARIA EN LA REGION DEL PIEDEMONTE AMAZÓNICO

SÍNTESIS DE LECCIONES APRENDIDAS

MIT COMMUNITY INNOVATORS LAB

NOVIEMBRE DE 2016

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Introducción Este documento de “Síntesis de Lecciones Aprendidas” fue preparado por MIT CoLab como parte de la colaboración que tiene con el Programa Conservación y Gobernanza de Patrimonio Natural, financiado con recursos de USAID, sobre “Evaluando la Capacidad de Innovación Comunitaria en el Piedemonte Amazónico”. El documento pretende resaltar aprendizajes clave que el equipo de MIT CoLab ha observado a lo largo de la colaboración con el Programa a medida que éste implementa un nueva iniciativa de construcción de capacidades comunitarias, el Laboratorio de Innovación Comunitaria (LIC) en la región del Piedemonte Amazónico. El documento también sugiere áreas de oportunidad para fortalecer las capacidades de innovación comunitaria en el trabajo a futuro. Este documento de “Síntesis de lecciones aprendidas” incluye:

• Información de contexto sobre la colaboración entre MIT CoLab y el Programa Conservación y Gobernanza de Patrimonio Natural

• El proceso del desarrollo del Marco de Evaluación • Aprendizajes sobre el diseño e implementación de programas • Áreas de oportunidad para fortalecer la capacidad de innovación comunitaria en

nuevas iniciativas de construcción de capacidades. Trasfondo Entre 2015 y 2016 Patrimonio Natural, a través del Programa Conservación y Gobernanza, implementó el Laboratório de Innovación Comunitaria del Piedemonte Amazónico (LIC), en los municipios de Belén de los Andaquíes y San José del Fragua, del departamento de Caquetá, Colombia, teniendo como objetivo central fortalecer las capacidades de los líderes de las organizaciones participantes en planeación estratégica, liderazgo colectivo, y desarrollo local y regional en un contexto de post-conflicto. A lo largo de un periodo de 7 meses, un equipo de trabajo y consultores del programa de Conservación y Gobernanza de Patrimonio Natural lideraron una serie de talleres de construcción de capacidades bajo el nombre de Laboratorio de Innovación Comunitaria (LIC) con la participación de dos organizaciones locales en los municipios de San José del Fragua y Belén de los Andaquíes en el departamento de Caquetá. El Laboratorio conjugó 15 metodología y herramientas, las cuales se enfocaron en el fortalecimiento organizacional, teniendo como marco orientador la Teoría U y el desarrollo basado en activos, para cultivar el liderazgo colectivo y la colaboración efectiva. Igualmente, las organizaciones participantes diseñaron prototipos basados activos locales y organizacionales, para experimentar con nuevos modelos de desarrollo y producción sostenible. Participación de Organizaciones Locales Ambas organizaciones participantes en el LIC están enfocadas en asuntos de sostenibilidad ecológica. También cuentan con formas organizacionales distintas, están en etapas distintas de desarrollo y aportan activos y experiencias diferentes a su trabajo.

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La Corporación para el Desarrol lo Sustentable del Piedemonte Amazónico (Cordespa) es una organización sin ánimo de lucro con base en el municipio de San José del Fragua, fundada en 2012 con el objetivo de “aportar a la conservación, al desarrollo sostenible y a la construcción de una cultura ambiental en el piedemonte andino-amazónico.” Cordespa articula las intervenciones técnicas para la producción sostenible y la restauración ecosistémica con un enfoque de procesos sociales participativos para así apoyar a familias y campesinos (pequeños/as terratenientes) en la región para la construcción de una productividad económica con enfoque de sostenibilidad ecológica. El Consejo por la Vida y la Cultura del Agua (al cual de aquí en adelante se le hará referencia como el “Consejo”) fue fundado en marzo de 2014 cuando el municipio de Belén de Los Andaquíes fue declarado “Municipio Verde Protector del Agua” a raíz de una ordenanza departamental. El objetivo de dicha ordenanza fue el de promover una “cultura ciudadana ambiental” e incorporar estrategias para la sostenibilidad medioambiental en el trabajo de las instituciones municipales, sociedad civil y el sector privado. En el momento de su creación, el Consejo estaba compuesto por representantes de 17 organizaciones sociales y el sector público. Enfoque en fortalecimiento de la capacidad de innovación comunitaria En su trabajo con Cordespa y el Consejo por La Vida y Cultura del Agua, Patrimonio Natural adaptó 15 metodologías a las necesidades y requerimientos de las organizaciones participantes, teniendo como marco conceptual la Teoría U y el desarrollo basado en activos. Estas dos últimas eran provenientes de la experiencia de la Escuela de Innovación Comunitaria Poder Pacífico (EIC), un programa liderado por MIT CoLab en colaboración con la Corporación Manos Visibles. Desde su inicio en 2014, la Escuela de Innovación Comunitaria ha trabajado con 60 líderes afrocolombianos/as e indígenas para construir redes regionales y transnacionales y fortalecer las capacidades y estrategias que influencian las agendas de desarrollo para la región del Pacífico. La EIC usa el desarrollo de liderazgo y metodologías de innovación para apoyar redes de líderes que están explorando preguntas críticas sobre desarrollo económico equitativo, movilización política y colaboración multisectorial en la escala subnacional. A mediados de 2015 Ana María Villar, una participante de la Escuela de Innovación Comunitaria, empezó a trabajar con Patrimonio Natural en el diseño y la facilitación del Laboratorio de Innovación Comunitaria del Piedemonte Amazónico (LIC) en San José del Fragua y Belén de los Andaquíes. Junto a las metodologías procedentes del trabajo de MIT CoLab – que incluyen la Teoría U, el Mapeo de Activos y el Prototipaje – Patrimonio Natural incorporó un conjunto de métodos y herramientas enfocados en el fortalecimiento organizacional y el desarrollo de liderazgo y así crear un programa piloto único para la construcción de capacidades organizacionales en el Piedemonte Amazónico. Con base a un interés compartido alrededor de entender la forma como metodologías y procesos de innovación se desenvuelven en distintos contextos, MIT CoLab empezó a trabajar con Patrimonio Natural en diciembre de 2015 en el diseño de un marco de aprendizaje para evaluar las capacidades de innovación comunitaria, la identificación de éxitos y dificultades y la diseminación de lecciones aprendidas.

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Desarrollo del Marco La colaboración entre MIT CoLab y el Programa Conservación y Gobernanza de Patrimonio Natural se llevó a cabo en los meses comprendidos entre diciembre de 2015 y noviembre de 2016. Durante los primeros cuatro meses de los talleres del LIC, el equipo de MIT CoLab asesoró a la facilitadora del LIC sobre la aplicación de metodologías de innovación comunitaria en los talleres como parte de un proceso de seguimiento de la Escuela de Innovación Comunitaria en la región del Pacífico. En diciembre de 2015, incia el proceso de colaboración formal entre las organizaciones a través del diseño del marco de evaluación.

CRONOGRAMA DE LA COLABORACIÓN

El marco fue desarrollado a lo largo de la colaboración y recogió insumos de distintos momentos del programa. El proceso incluyó:

• Una revisión de marcos y experiencias de construcción de capacidades comunitarias e innovación relevantes.

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• La consolidación de aprendizajes de la implementación de la Escuela de Innovación Comunitaria para poder contextualizar las observaciones sobre la aplicación de metodologías similares en contextos diferentes.

• Dos visitas de campo (marzo y agosto de 2016) a Caquetá en las cuales se llevaron a cabo reuniones y conversaciones con Cordespa y el Consejo por la Vida y la Cultura del Agua

• Un proceso de observación en el taller final del LIC en marzo de 2016. • Llamadas periódicas con la facilitadora del LIC y el equipo del Programa Conservación

y Gobernanza de Patrimonio Natural para poder estar al tanto de los avances, aprendizajes y retos del LIC.

El Marco de Evaluación fue formulado para responder a la estructura del LIC y a las observaciones sobre que capacidades se fortalecieron en que momentos del programa. A pesar de que el Marco está estructurado de esta manera, también está diseñado para considerar momentos claves dentro del ciclo de proyecto para que pueda ser adaptado y aplicado en futuras versiones de programas de construcción de capacidades, lo cual puede implicar una estructuración diferente. El Marco está compuesto por una “Matriz de Aprendizaje” que permite hacer seguimiento al cambio en los elementos de la capacidad de innovación a lo largo de distintos momentos en una línea del tiempo y por una “Caja de Herramientas” que ofrece un conjunto de herramientas que construye capacidades reflexivas y estratégicas en los participantes del programa y ayuda a capturar aprendizajes clave que emergen en el proceso. A continuación, encontrarán una síntesis de lecciones aprendidas a lo largo del proceso de implementación del LIC, que han sido insumo fundamental para la elaboración del Marco de Evaluación. Estas lecciones se enfocan en dos momentos clave del diseño e implementación del programa (talleres y prototipaje) así como también resalta aprendizajes clave para Patrimonio Natural y su proceso de construcción de capacidades comunitarias en el futuro. Lecciones del Diseño e Implementación del Programa Fase de Talleres La primera fase del LIC estuvo compuesta por 9 talleres enfocados en el fortalecimiento organizacional y el desarrollo de capacidades para la innovación comunitaria. Durante las visitas de MIT CoLab a Caquetá en marzo y agosto de 2016, varios miembros de Cordespa y el Consejo identificaron aspectos de los talleres que les permitieron reconocer o fortalecer capacidades concretas tanto a nivel individual como organizacional que de alguna manera impactaron su forma de trabajar, estos son: el auto conocimiento, la construcción de relaciones y la colaboración, el reconocimiento e identificación de activos y la planificación y direccionamiento estratégico.

• Autoconocimiento Para ambas organizaciones los talleres generaron un impacto en cuanto ayudaron a los participantes a desarrollar el autoconocimiento y a valorar sus fortalezas individuales. Al hacer eso, los talleres posicionaron a los participantes para poder extraer lecciones de sus propias experiencias y de su identidad para así contribuir a

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procesos de cambio más grandes. Esto a su vez representa un componente crítico de la capacidad de liderazgo que es necesaria para impulsar la innovación.

Tal como lo explicó un miembro del Consejo: “El inicio del proceso con el LIC [fue un momento crítico]. La primera y segunda reunión me permitieron entender el ejercicio. Se da de una forma diferente. Se trata de ponerlo a pensar a uno. Fue un reto personal hacer parte del programa. Me interesa por la forma cómo se dió, permite generar apropiación cuando uno lo entiende y poder explorar las potencialidades que tenemos las personas” (Rafael Calderón, Consejero Consejo por la Vida y la Cultura del Agua) Esta afirmación, que habla de descubrir su potencial, fue recurrente al momento de discutir los momentos críticos a lo largo del proceso del LIC. Además de las actividades enfocadas en las experiencias, el potencial y las formas únicas de liderazgo que los participantes aportan a su organización, el enfoque de la facilitación en el taller jugó un papel fundamental en poder extraer y elevar el valor de cada persona. De acuerdo a otro participante, los talleres ofrecieron “el saber que sí es posible capacitarnos con una mirada más humanas. Esta fue una capacitación donde lo más importante éramos nosotros, más allá de quien dona la plata. [La aproximación a la facilitación de los talleres tuvo un] papel importante en ese sentido, nos sentimos como seres humanos parte de algo más importante. Nos sentimos valorados como seres humanos” (Sandra Cuellar, Consejera Consejo por la Vida y la Cultura del Agua). Escuchamos reflexiones como esta y sobre el sentido del valor que el LIC generó en los individuos a lo largo de múltiples conversaciones durante las visitas en marzo y en agosto, así como también fue tema de conversación durante la Reflexión de Momentos Críticos.1 Las siguientes son algunas de las posibles oportunidades para construir sobre esta fortaleza de los talleres en futuras versiones del programa:

1. Incorporar enfoques humanísticos en procesos de construcción de capacidades y la facilitación a una gama más amplia de programas. Las respuestas de los participantes sugieren que tanto el formato del taller - y especialmente su facilitación – permitieron el crecimiento personal y permitió distanciarse de los modelos de construcción de capacidades más tecnocráticos y menos humanísticos. Patrimonio Natural podría considerar incorporar estos métodos en otros programas de capacitación como parte de un esfuerzo por complementar el entrenamiento técnico con un enfoque que posibilite el desarrollo humano. A través de un intercambio de metodologías con otras áreas de Patrimonio Natural se podrían identificar métodos similares que valga la pena incorporar al conjunto de herramientas organizaciones actual.

1 La Reflexión de Momentos Críticos es una metodología orientada a entender momentos críticos durante un proceso, cambios significativos en el trabajo de las organizaciones y su aproximación al trabajo, y los logros que han identificado. Se basa en el entendimiento de que las experiencias contienen aprendizajes y que mediante la reflexión es posible acceder a los aprendizajes individuales y entender la influencias/impacto que han tenido en el colectivo. Con la actividad los participantes pueden identificar los momentos significativos de un proceso, y de esta forma visualizar los cambios a largo plazo y estimular la reflexión sobre la manera en que diferentes momentos han impactado el trabajo colectivo.

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2. Basarse en las capacidades y experiencias de Cordespa y el Consejo para apoyar el escalamiento del programa. Las reflexiones de los participantes sugieren que sus procesos de crecimiento individual abrieron la puerta a un potencial de liderazgo en varias personas, así como también despertó el interés por continuar desarrollando habilidades en estas áreas. Como parte del esfuerzo de escalar y replicar la experiencia del LIC, los participantes de Cordespa y Consejo podrían estar bien posicionados para actuar como capacitadores/as en futuras versiones del programa.

• Construcción de Relaciones y Colaboración El fortalecimiento de las relaciones y las colaboraciones entre las organizaciones fue un resultado importante de los talleres del LIC. Para el Consejo, dado que son un grupo de actores de distintas organizaciones y sectores reunidos alrededor de una ordenanza departamental, la construcción de un entendimiento mutuo, confianza y una visión compartida fueron elementos cruciales para implementar su trabajo y para cultivar la infraestructura social que soporte procesos de innovación comunitaria. Varios/as miembros del Consejo mencionaron que las actividades y la facilitación orientada a la construcción de valores entre ellos y el reconocimiento de las distintas formas de liderazgo que cada persona aporta fueron importantes para el proceso de construcción de relaciones. Más allá de valorar las fortalezas individuales, agruparse alrededor de una intención común para su trabajo fue un componente crítico de los talleres para el Consejo. Tal cual como lo explicó Ana María Villar en la Reflexión de Momentos Críticos y desde su perspectiva como facilitadora, el desarrollo de una visión compartida alrededor del agua y el territorio sirvió como una base fundamental para fortalecer las colaboraciones internas, así como también para darle forma a la trayectoria de la organización. Durante varios momentos del proceso, miembros de Cordespa expresaron que el LIC ayudó a fortalecer los vínculos entre ellos. Sin embargo, y debido a la naturaleza y el origen del Consejo, el hecho de juntar 17 representantes que nunca habían trabajado juntos tuvo un valor más significativo para ellos en cuanto a la transformación personal y las dinámicas organizacionales. Dentro de las posibilidades y oportunidades que surgen para construir sobre esta fortaleza de los talleres en futuras versiones de los programas encontramos:

1. Aplicar metodologías enfocadas en la construcción de relaciones con un grupo de

actores más amplio y multisectorial. La experiencia de construcción de relaciones y una visión compartida entre un grupo diverso de Consejeros se podría considerar pequeña en escala, una primera versión de un esfuerzo por agrupar distintos actores a una escala mayor. Al identificar qué componentes de los talleres fueron particularmente efectivos en lograr esto, Patrimonio Natural podría recolectar lecciones para pensar en un proceso de construcción de capacidades de innovación comunitaria multi sectorial y a una escala mayor. ¿Cómo se podrían apalancar estas metodologías o enfoques para fortalecer alianzas estratégicas y/o construir relaciones que puedan producir alianzas inusuales – pero significativas – en el territorio?

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• Reconociendo e Identif icando Activos Miembros tanto de Cordespa como del Consejo indicaron que el reconocimiento y la identificación de activos organizacionales fue un componente importante en darse cuenta del potencial que tienen para alcanzar objetivos y contribuir al cambio. En la Reflexión de Momentos Críticos, un miembro de Cordespa señaló que la identificación de los activos organizacionales fue efectivamente un momento crítico el año pasado. Explicó que antes del taller, “para nosotros los activos eran muebles, la oficina. El proceso nos ayudó a identificar otros tipos de activos: capacidad humana, personas, experiencia. Nos ayudó a reconocer que somos una organización con pocas cosas materiales, pero con muchos activos para apalancar en el trabajo. Nos ayudó a darnos cuenta de nuestro potencial” (María Campo, Directora CORDESPA). Este enfoque de construcción de capacidades y desarrollo basado en los activos también ha revelado cambios similares en la forma de pensar a lo largo del trabajo que MIT CoLab adelanta en el Pacífico Colombiano, el Bronx, NY, y en otros lugares. Expandir lo que se entiende como un activo (que no son solo cosas materiales y recursos financieros, por ejemplo), particularmente, puede ayudar a que los participantes vean un mayor número de oportunidades sobre las cuales pueden actuar a partir de sus distintas fortalezas. Dentro de las posibilidades y oportunidades que surgen para construir sobre esta fortaleza de los talleres en futuras versiones de los programas encontramos: 1. Mapear o evaluar directamente no solo qué activos identifican las organizaciones,

sino cuales usan activamente y cómo los usan. Esto ofrece una oportunidad para identificar las maneras como un enfoque basado en los activos puede contribuir a resultados organizacionales o territoriales continuando el ejercicio que se hizo como parte del procesos de prototipaje. Igualmente, puede apoyar el aprendizaje sobre las formas como el conocimiento y la experiencia comunitaria se pueden traducir hacia acciones concretas.

2. Expandir esta forma de pensar acerca de los activos más allá de la escala organizacional. ¿Cómo se puede aplicar este enfoque de reconocer e identificar diversos activos de una manera más amplia? ¿Qué activos se pueden identificar en otros sectores, a lo largo de las redes de actores sociales o en el territorio? ¿Qué aprendizajes o implicaciones para las preguntas de conservación ambiental, manejo de recursos y gobernanza en el Piedemonte Amazónico tiene el mapeo o identificación colaborativa de estos activos en estas escalas?

• Direccionamiento y Planeación Estratégica

El levantamiento de necesidades y requerimientos desarrollados en la visita prévia al inicio del LIC fue un insumo fundamental para el desarrollo del programa, y especialmente para el componente de direccionamiento y planeción estratégica. Para Cordespa, la planeación estratégica también fue uno valores clave de los talleres. En la Reflexión de Momentos Críticos, miembros de la organización resaltaron las distintas formas en que los talleres les ayudaron a desarrollar y articular su capacidad de planeación estratégica y las formas que esto le ha permitido fortalecer su trabajo con organizaciones aliadas.

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Miembros de Cordespa mencionaros que el LIC “nos ayudó a concretarnos, perfilarnos. Nos fortaleció mucho como grupo. Nos permitió hacer la planeación estratégica que nunca habíamos hecho” (Rulber Alape, socio CORDESPA). Igualmente, citaron la definición de líneas estratégicas, planes de acción y de seguimiento tanto internos como externos. Uno de los momentos críticos fue, según ellos, generar un plan de trabajo y una estrategia de seguimiento con el Parque Nacional Natural Alto Fragua Indi Wasi (PNN AFIW) lo cual, según explicó un miembro de Cordespa, fue posible en gran medida gracias a la planeación estratégica interna que hicieron al principio del LIC: “esto es producto de definir nuestras líneas estratégicas, fue mucho más fácil hacer la articulación gracias al proceso anterior de planeación estratégica”. Por tanto, es evidente que los componentes de estrategia organizacional de los talleres fueron importantes para los aspectos de construcción de relaciones y de redes dentro de la capacidad de innovación comunitaria. Si bien la articulación de la estrategia organizacional no fue tan evidente para el Consejo, sus diferencias en cuanto a la forma y el nivel de consolidación de la organización indican que el fortalecimiento de las relaciones internas y el desarrollo de una visión a largo plazo fue un insumo más apropiado en ese momento. El hecho de que el Consejo haya reconocido un crecimiento y un impacto en esas áreas es un indicador positivo de que el diseño y la facilitación del LIC puede acomodar necesidades diferentes para organizaciones distintas bajo el mismo programa. Dentro de las posibilidades y oportunidades que surgen para construir sobre esta fortaleza de los talleres en futuras versiones de los programas encontramos: 1. Aplicar un marco estratégico similar con un grupo más amplio de actores en la

región. A medida que el trabajo de Patrimonio Natural - incluso el del Consejo y Cordespa – se expande en el Piedemonte Amazónico, será muy importante congregar a actores diversos para así poder descubrir intereses e incentivos comunes con el objetivo de crear cambios territoriales. Dado que Patrimonio hace parte de distintos comités o espacios de interacción multisectorial, podrían considerar liderar un proceso estratégico similar con un grupo multisectorial y construir el potencial para la colaboración entre organizaciones y disciplinas.

Fase de Prototipaje El LIC incluyó una fase de prototipaje como parte de sus talleres en la cual cada organización desarrolló un conjunto de ideas sobre prácticas o procesos innovadores que podrían avanzar su trabajo. Posteriormente, Patrimonio Natural trabajó con los/las miembros de Cordespa y el Consejo en el desarrollo de criterios de evaluación participativos que serían usados para determinar que prototipos recibirían una pequeña donación por parte de Patrimonio Natural para implementar el prototipo en la segunda fase del LIC. Durante la visita de MIT CoLab a Caquetá en agosto de 2016, varios miembros de tanto Cordespa como el Consejo identificaron al prototipaje como un momento crítico en el último año. Miembros de Cordespa resaltaron cómo el prototipaje les ayudó a pensar sobre nuevas formas de resolver problemas y sobre todo, a darse cuenta de que la innovación se encuentra en el proceso y en el enfoque a la resolución de problemas, no en el producto. (Por ejemplo, un miembro de Cordespa explicó que entendió que el Biodigestor no es la innovación sino articularlo a otras intervenciones para tener una finca climáticamente inteligente. Otro socio de Cordespa indicó que la capacidad para trabajar de forma innovadora emergió de la

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articulación entre el conocimiento técnico que tiene la organización con el conocimiento que aportan los miembros de la comunidad en que trabajan). Al mismo tiempo, miembros del Consejo señalaron las expectativas que les generó el proceso de prototipaje, los retos en su implementación debidos a su estructura y su personería jurídica y cómo esto arrojó resultados sobre su estructura organizacional. El proceso de prototipaje se llevó a cabo de formas distintas con Cordespa y el Consejo. Ambas organizaciones desarrollaron propuestas de prototipos que apuntaban a resolver cambios sistémicos a los que se enfrentan en su trabajo. En el momento de la visita de MIT CoLab en agosto, Cordespa ya había avanzado hacia la fase de implementación mientras que, debido a temas de infraestructura organizacional, cohesión y personería jurídica, el

Consejo no había podido hacerlo. Los puntos a continuación resaltan los aprendizajes y consideraciones de estas diferencias para tener en cuenta en programas futuros. Además, y en base a los activos y el potencial de las organizaciones comunitarias involucradas, así como la experiencia de CoLab en el uso de prototipaje en otros ambientes de construcción de capacidades, sugerimos una serie de oportunidades para hacer procesos de prototipaje a la medida que puedan fortalecer el potencial de innovación comunitaria.

• Balanceando la imaginación y la experimentación con la factibi l idad Durante la Reflexión de Momentos Críticos que MIT CoLab facilitó durante su visita en agosto, tanto Cordespa como el Consejo llamaron la atención sobre el reto que fue balancear el ánimo de pensar en grande y soñar con la realidad de lo que podría ser posible implementar, particularmente teniendo en cuenta el tamaño de las pequeñas donaciones (7.500.000 pesos Colombianos). Tal como lo expresó un miembro de Cordespa en la Reflexión de Momentos Críticos: “Cuando hicimos el ejercicio de prototipaje, Ana María nos dijo: sueñen. Y así lo hicimos. Cuando supimos de los poquitos recursos disponibles, se nos cayó el sueño” (María Campo, Directora de CORDESPA). Cordespa respondió a este reto re-pensando su propuesta de prototipaje para que agrupara distintas intervenciones técnicas en una sola propiedad para así maximizar su impacto. El objetivo era crear un modelo que pudiese inspirar y cambiar la forma de pensar de los dueños de la tierra

¿Qué es el prototipaje? El prototipaje implica convertir una idea en un borrador concreto que se pone en práctica para recibir retroalimentación. No está diseñado para ser un producto final ni un proyecto piloto. En cambio, el prototipo es algo que se desarrolla de manera rápida y con aspereza para poder recoger información práctica sobre cómo esta idea resiste la implementación, como interactúa con los distintos aspectos de un sistema y cómo se puede refinar en el futuro. El prototipaje está basado en el principio de “fal lar temprano para aprender más rápido” Los prototipos que generan aprendizajes significativos siguen el modelo de las 7 R´s (por sus nombres en inglés). Los prototipos deben ser: relevantes, del tamaño adecuado (right size), revolucionarios, rápidos, ásperos (rough), efectivos relacionalmente y replicables.

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sobre las formas de hacer intervenciones “climáticamente inteligentes” en tiempos de un cambio climático acelerado. “Como grupo nos pusimos a pensar, a redefinir que era lo que íbamos a hacer con los prototipos. Para poder tener impacto, decidimos concentrar esfuerzos. Nos sirvió para ver como los otros procesos que adelantábamos en Cordespa podíamos articularlos a la finca, para poder sumar esfuerzos” (María Campo Directora de CORDESPA). Los/las miembros del Consejo expresaron tensiones similares entre el pensar en grande y ajustarse a los límites de poner la idea en práctica. Sin embargo, debido a los otros retos que enfrentaron en el proceso de implementación de los prototipos, esta tensión se mantuvo presente en el momento de la visita de MIT CoLab en agosto 2016. Un componente crítico del prototipaje es crear un espír i tu de experimentación. Al mismo tiempo, esto es un reto clave en lugares donde esto no ha sido parte de la cultura organizacional o en ambientes con escasos recursos donde las organizaciones no pueden invertir recursos humanos y financieros en un proceso que puede que no genere un “resultado exitoso”. La creación de este espíritu de experimentación requiere salirse de una mentalidad de desarrollo organizacional y formulación de proyectos tradicional en aras de maximizar el ejercicio de aprendizaje y reconocer y valorar el fracaso. A pesar de que estas capacidades estratégicas son necesarias para asegurar el desarrollo organizacional, la efectividad y la estabilidad, la capacidad de innovación requiere la generación de nuevos modelos mentales, juntar distintos tipos de experiencias y conocimientos y una voluntad a tomar riesgos. Por un lado, los participantes reciben conocimiento invaluable del problema que están queriendo resolver y sus potenciales respuestas mediante la retroalimentación a la puesta en marcha de un prototipo imperfecto. Por otro lado, también se construyen sus capacidades para la colaboración. Una posibilidad para abordar estos retos en futuras versiones:

1. Enfatizar en las características de “rápido” “áspero” y del “tamaño adecuado” de un prototipo. Los prototipos tienen como intención ser un primer borrador, que un día puede evolucionar hacia un proyecto piloto o de la misma manera, fácilmente pueden fracasar. La experimentación – y el fracaso- son aspectos críticos de la innovación. Mantener un enfoque en la naturaleza del prototipo (rápido, áspero y del tamaño adecuado) puede ayudar a los participantes a aprender y repetir de una manera más rápida y sin preocuparse por invertir más tiempo y recursos en un proceso altamente experimental.

• Infraestructura Organizacional y Fase de Protot ipaje

Las diferencias entre las infraestructuras organizacionales del Consejo y Cordespa resultaron en experiencias diferentes en cuanto al prototipaje entre las dos organizaciones. Cordespa, que está en una etapa más avanzada de desarrollo organizacional, estaba suficientemente consolidada como para manejar los recursos de las pequeñas donaciones y asignar recursos técnicos y humanos para la implementación de los prototipos. Por otro lado, el Consejo era al mismo tiempo una organización muy joven que no había cohesionado su estructura interna y que no había definido su estatus jurídico para poder recibir pequeñas donaciones para la implementación de prototipos. A pesar de que se hicieron esfuerzos para poder encontrar maneras de transferir los recursos, la implementación de prototipos no se

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había hecho al momento de la visita de CoLab en agosto a Caquetá. Además, los miembros del Consejo indicaron que los cambios en las administraciones municipales significaron perder miembros del sector público en el camino y que la necesidad que algunos consejeros/as tienen por asegurar sus ingresos implicaba que limitaran su participación en (y en algunos casos que se apartaran de) las actividades del Consejo. Esta inestabilidad en la membresía debido a la estructura organizacional y el status puede que haya producido retos para la cohesión interna y la resolución de problemas frente a los retos del prototipaje. Dentro de las posibilidades y oportunidades para abordar estos retos en programas futuros encontramos: 1. Incorporar preguntas de reflexión enfocadas en la infraestructura organizacional y

la fase de prototipaje al proceso de planeación del programa. Las preguntas a tener en cuenta sobre la incorporación del prototipaje a un proceso de construcción de capacidades de innovación comunitaria pueden incluir: ¿Es adecuado el prototipaje para la etapa de desarrollo y la consolidación en la que está este grupo? ¿Existe una infraestructura organizacional suficiente para poder poner en marcha el prototipo? Si la respuesta es no, ¿Existe una fase intermediaria del programa que se enfoque en atender esto antes de la fase de prototipaje? Como alternativa, ¿Es posible tener un acuerdo que permita que las organizaciones produzcan un prototipo a pequeña escala sin la necesidad de transferir fondos?

2. Hacerse estas preguntas en momentos estratégicos es una forma de ayudar al equipo de Patrimonio a usar el diseño iterativo. Este enfoque permite reorientar el programa a medida que avanza de tal manera que responda a las necesidades en el momento que emergen y asimismo está diseñado a la medida de las necesidades específicas de cada organización. Los procesos que incluyen diseño iterativo son suficientemente flexibles y permiten evaluar los aprendizajes en intervalos constantes del programa, produciendo así ideas sobre cómo fortalecer el proceso a medida que avanza, en cambio la evaluación posterior solo permite identificar cambios para una próxima versión.

3. El diseño del proceso de prototipaje como un ejercicio a corto plazo puede ser

una oportunidad para minimizar el impacto en participantes que están ahí como voluntarios y evitar los retos de la rotación de personas (ambos son retos que enfrentó el Consejo). Además, el uso del prototipaje como un ejercicio a corto plazo puede ayudar a un grupo que hace parte del proceso a apegarse a una de las 7 características de un prototipo: que debe ser rápido. Al diseñar un prototipo y ponerlo en práctica rápidamente, los participantes tienen la oportunidad de obtener retroalimentación inmediata y múltiple sobre lo que funciona y lo que no. Parte del objetivo es también capturar esos aprendizajes más rápidamente. Por ejemplo, un prototípo rápido podría ser un corto taller de educación ambiental. El aprendizaje que surja de esta experiencia podría informar las bases de un currículum más extenso para una escuela o programa de capacitación, ayudando así a desarrollar una iniciativa a más gran escala y mediano/largo plazo.

• Preparándose para el Proceso de Protot ipaje El proceso de prototipaje de Consejo y Cordespa se hizo de manera paralela. Al interior de cada organización, desarrollaron una serie de ideas de proyectos a

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pequeña escala para implementar. Las organizaciones pudieron generar propuestas en base a su experiencia y sus activos que estuvieran alineadas con su direccionamiento estratégico. Debido a la diversidad y las formas complementarias de experiencia y conocimiento que las dos organizaciones aportaron al proceso (Cordespa contaba con un pensamiento sistémico avanzado y capacidades técnicas mientras que el Consejo tenía una orientación activista fuerte y conocimiento y conexión profunda con el territorio), establecer grupos de prototipaje mixtos, que incluyeran representantes de ambas organizaciones, podría haber fortalecido el proceso. especialmente, en la medida que la mezcla posibilite la emergencia de formas creativas de enfrentar retos sistémicos. Por lo general, y en el trabajo que MIT CoLab y sus aliados han hecho con prototipaje en otros lugares, hemos encontrado que la diversidad en un grupo de prototipaje es extremadamente útil dado que permite a los participantes traer distintas perspectivas para cuestionar los supuestos, distintos activos para apalancar y conexiones y redes de relaciones sobre las cuales se puede trabajar. También le ayuda a los participantes a desarrollar nuevos lenguajes compartidos entre ellos, lo que facilita la colaboración entre indivíduos y organizaciones diferentes a largo plazo, independientemente del resultado o el éxito del prototipo mismo.

La creación de grupos de prototipaje mixtos, con representantes de distintas organizaciones que han participado en los talleres del LIC ofrece una serie de oportunidades para construir capacidades de innovación: 1. Permite a los participantes salir de las estructuras organizaciones en las que están

inmersos diariamente. Esta oportunidad de distanciarse de las prácticas preestablecidas o las formas de trabajar también puede ayudar a los participantes a reflexionar sobre los supuestos y las influencias que moldean su propia cultura organizacional, su enfoque a la resolución de problemas y las formas de trabajar juntos.

2. A través del acto de crear algo juntos y no simplemente intercambiando ideas, los participantes desarrollan un entendimiento más profundo de la perspectiva de la otra organización, sus fortalezas, teorías del cambio y su enfoque a la resolución de problemas que puede luego incorporar en sus propias organizaciones.

3. A través de hacer acciones conjuntas, los participantes tienen la oportunidad de aplicar las capacidades colaborativas que han desarrollado internamente en sus organizaciones junto a un grupo externo de actores en el territorio. Esto puede contribuir a construir sobre la fuerza de la colaboración que se desarrolló en el taller, así como empezar a pensar sobre como cultivar relaciones necesarias para el cambio territorial.

4. Cuando las organizaciones cuentan con personerías jurídicas o capacidades para ejecutar fondos distintos, los grupos mixtos pueden asegurar que cada grupo de prototipaje cuente con un representante cuya organización pueda gestionar este aspecto del proceso. En el caso del LIC esto pudo servir como una forma de evitar algunos de los problemas experimentados por el Consejo que desalentaron el espíritu de aspiración y experimentación.

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Áreas de Oportunidad para Fortalecer la Capacidad de Innovación Comunitaria En base a los aprendizajes generados a lo largo del proceso del LIC, las tres áreas de oportunidad principales que identificamos para Patrimonio Natural son las siguientes:

• Creación de un conjunto de ofertas de construcción de capacidades que pueda acomodar organizaciones en dist intos momentos o fases de desarrol lo. Mediante la síntesis de los aprendizajes sobre las diferentes necesidades de Cordespa y el Consejo a lo largo del LIC, Patrimonio Natural tiene una oportunidad para construir un conjunto de ofertas de construcción de capacidades que pueda responder a varias necesidades organizacionales. El entender qué componentes de un proceso son más generativos para organizaciones con distintas estructuras y niveles de consolidación, se puede usar para diseñar programas de construcción de capacidades a la medida de las necesidades específicas de las organizaciones en el futuro que a su vez cambian con virajes politicos, sociales, y economicos.

• Creación de Espacios para la Construcción de Capacidades Intersectorial y Mult i-escalar. Una fortaleza clave en la cual se puede apalancar Patrimonio Natural es su red de relacionamiento en el Piedemonte Amazónico. Dado que el cambio sistémico requiere transformación en las escalas individual, organizacional y territorial y que la construcción de capacidades para la innovación y la colaboración en un solo sector solo puede alcanzar cierto nivel cuando se está frente a retos complejos, los talleres de construcción de capacidades en el futuro podrían: incluir un conjunto de organizaciones diverso; juntar grupos de distintos sectores; incluir un componente que pueda ayudar a las organizaciones participantes a acceder a espacios para el aprendizaje, intercambio y el desarrollo de visiones compartidas con actores de distintos sectores.

• Involucrar a los l íderes/l ideresas comunitarios/as en el diseño e implementación de programas de construcción de capacidades en el futuro. Después de implementar el LIC con Cordespa y el Consejo, Patrimonio Natural ahora cuenta con una red de egresados que están bien posicionados para actuar como co-diseñadores/as y co-facilitadores/as de programas del LIC más adelante. Involucrar a los egresados en la implementación del programa añade legitimidad al proceso de construcción de capacidades al mismo tiempo que le provee a los graduados/as un desarrollo de oportunidades de liderazgo al exponerlos a otros contextos organizacionales. Teniendo en cuenta el objetivo final de lograr cambios territoriales, es crítico poder involucrar a la red de antiguos participantes como actores de cambio en el desarrollo de su región.

Oportunidades en el contexto del Acuerdo de Paz El actual proceso de Paz en Colombia representa un momento histórico, con nuevas oportunidades para contribuir al desarrollo regional, crear y fortalecer la participación ciudadana y mejorar el bienestar comunitario. Después de más de medio siglo de conflicto - que a su vez ha virado, evolucionado y que ha ido involucrando un conjunto complejo de actores, intereses y poder - el momento actual no

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tiene precedentes. Como tal, uno de los retos más importantes radica en el reconocimiento de que no podemos seguir apoyándonos en modelos del pasado para encontrar un camino sostenible e incluyente hacia adelante. En cambio, este momento requiere de nuevos espacios, prácticas y capacidades para reorientar nuestros análisis y acciones individuales y colectivas, detectar nuevas dinámicas y oportunidades y “aprender del futuro a medida que éste emerge” (Sharmer 2008). El Acuerdo de Paz (que en el momento de escribir este documento está bajo revisión después del rechazo en el Plebiscito de Octubre de 2016) presenta nuevos mecanismos para la participación democrática de la ciudadanía. Dentro estos, existen varias propuestas consagradas en los acuerdos sobre Reforma Rural Integral y Participación Política, que incluyen:

• La promoción de la participación en la planificación territorial y la creación de nuevos mecanismos para el diálogo entre el gobierno, las comunidades y el sector privado (Punto 1, I);

• Creación de Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial que soporten la implementación de los planes de desarrollo nacional en las regiones más afectadas por el conflicto, con amplia participación comunitaria en su formulación, ejecución y seguimiento (Punto 1, IV); y

• Nuevos mecanismos para control y veeduría ciudadana así como la reformulación de los Consejos Territoriales de Planeación para ampliar la participación en la creación de los planes de desarrollo (Punto 2, III).

El apalancamiento de estos mecanismos es tanto un reto como una oportunidad. En Colombia, los prospectos de una paz sostenible están inexorablemente unidos a una agenda de desarrollo equitativo e incluyente. A pesar de que se requiere por razones obvias hay mucha atención a los asuntos a corto plazo del proceso de paz, los acuerdos que de aquí surjan no serán sostenibles si no están acompañados de una planificación a largo plazo que incluya la voz y la visión de las comunidades a lo largo del país, especialmente aquellas en las regiones más marginalizadas. La desigualdad histórica y la exclusión estructural han sido factores subyacentes del conflicto en Colombia. Pensando en la relación directa entre la desigualdad, exclusión y la violencia, la estrategia para una paz sostenible debe incluir una agenda de desarrollo que corrija el curso de las anteriores. Los Acuerdos de Paz y los mecanismos que presentan pueden ser oportunidades importantes para generar un nuevo paradigma de desarrollo que se despegue de los enfoques del pasado, autoritarios y top-down, sin participación y que histórica han impuesto estrategias y prioridades desde centros administrativos de poder distantes de las realidades regionales. En el contexto del proceso de paz, es crucial un nuevo enfoque de desarrollo que evite replicar las dinámicas de exclusión que contribuyeron a la emergencia del conflicto en un principio. Transformar el desarrollo de tal manera que genere inclusión, equidad y valor para poblaciones históricamente marginalizadas no es una tarea fácil. Requerirá de planificación y estrategia intencional, nuevas prácticas de colaboración y una verdadera voluntad política y social. Vemos que las lecciones aprendidas de la implementación del LIC son relevantes para los procesos más amplios de participación ciudadana, liderazgo colectivo y cambio socio-político

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que serán necesarios para que estos espacios y procesos verdaderamente contribuyan a un mayor desarrollo equitativo.

• Construyendo nuevas visiones colectivas para la paz y el desarrollo La construcción de una visión colectiva requiere de un enfoque eco sistémico en el cual distintos actores puedan ver más allá de sus intereses particulares y puedan trabajar para entender el proceso en su totalidad. El hacer esto requiere no solo de las capacidades para colaborar de manera más efectiva sino espacios para el dialogo y la acción inspiracional. Al enmarcar la participación alrededor de la construcción de una visión colectiva para la paz, en vez de simplemente responder a retos específicos que surjan en el contexto del postconflicto, se pueden generar espacios importantes para que un grupo más amplio de participantes se comprometa, construya empatía e identifique objetivos comunes. El LIC trabajó con dos organizaciones comunitarias tejiendo sus visiones compartidas al interior de cada organización y utilizó un numero de espacios y métodos para soportar el intercambio de conocimientos, modelos y enfoques para así poder pensar de manera organizacional y territorial. Dentro de este contexto de construcción de visiones compartidas para el desarrollo, el LIC también facilitó la discusión y el intercambio en los municipios de Belén de los Andaquíes y San José del Fragua, acerca de los activos que cada organización puede contribuir en el trabajo enfocado en el cambio sistémico, las estrategias que pueden emplear y de la misma manera fortaleció las relaciones y redes que actores locales pueden seguir utilizando en el futuro. La construcción de estos espacios y relaciones, así como la utilización de estas metodologías resulta relevante para poder aprovechar los nuevos mecanismos para la participación y así poder construir agendas regionales e incluyentes para el desarrollo.

• Convocar distintos actores en espacios para el diálogo y la planificación

La construcción de espacios para la participación incluyente requiere la convocatoria de grupos de actores diversos a lo largo de sectores, organizaciones, comunidades y movimientos. En un contexto donde la violencia y el conflicto están íntimamente relacionados con procesos y políticas excluyentes, la construcción de desarrollo y paz sostenible demanda separarse de los patrones que exclusión que contribuyeron al origen del conflicto. A una escala menor, el LIC convocó distintos grupos dentro de un territorio que no habían trabajado juntos antes y usó una serie de metodologías para fortalecer el tejido social, construir empatía, practicar la coexistencia y desarrollar visiones compartidas del desarrollo en un lugar determinado. A medida que se avanza en un contexto post-acuerdo, vemos oportunidades para que organizaciones como Patrimonio Natural, que ya hace parte de varias instancias de toma de decisión, puedan apalancarse en las redes y relaciones existentes para convocar diversos actores y asimismo, hacer uso de su experiencia facilitando procesos tales como el LIC, para introducir prácticas y culturas de colaboración en dichas instancias. Igualmente, organizaciones como Patrimonio Natural puede jugar un papel muy importante en realzar ejemplos locales y regionales de desarrollo innovador. A pesar de que las organizaciones locales y de base comunitaria normalmente no cuentan con

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la escala, las redes o el alcance para diseminar modelos o experiencias prometedoras, organizaciones con una presencia nacional y con nexos internacionales pueden jugar un papel importante visibilizando y recalcando su legitimidad en los espacios de toma de decisión.

• Usando un enfoque basado en los activos en el cual la planificación del desarrollo gira

alrededor del conocimiento, recursos y la experiencia regional La utilización de un enfoque basado en los activos para el desarrollo significa interactuar con los activos tangibles, intangibles, visibles e invisibles que están presentes en el territorio. El aprovechamiento de los mecanismos de participación presentados en los Acuerdos de Paz requiere más que una simple consulta ciudadana. Por lo contrario, requiere de procesos que estén construidos sobre (y apoyados en) los distintos activos que las comunidades han desarrollado como respuesta al conflicto y a la exclusión estructural a lo largo de las últimas décadas. Por un lado, la utilización de este enfoque basado en los activos convierte a los individuos y grupos de “receptores” de ayudas o intervenciones de cooperación, a protagonistas de su propio desarrollo, haciendo explícito su trabajo actual y su potencial. Por el otro lado, dentro de un contexto de conflicto y división, se vuelve más importante aún desbloquear y subrayar lo que personas involucradas en el conflicto pueden aportar a la construcción de una nueva visión y realidad comunitaria. El LIC usó un enfoque basado en los activos que permitió mapear los activos de organización, así como descubrió formas únicas de liderazgo que cada individuo aportó e introdujo nuevas maneras de pensar sobre que los activos que organizaciones comunitarias pueden apalancar en su trabajo. La expansión de esta forma de pensar acerca de los activos a una escala regional y con un grupo más amplio de actores significa interactuar con los activos que todos aportan. Esto significa interactuar con activos que van desde lo experimental, basados en el lugar o de conocimiento ancestral que las comunidades o movimientos aportan, hasta el conocimiento experto de los flujos sistémicos y de recursos en los sectores público y privado, pasando por el conocimiento territorial y ambiental que miembros reinsertados de los grupos armados pueden aportar. Imaginar nuevas oportunidades de innovación para el desarrollo socioeconómico, la creación de empleos, conservación y protección ambiental, por ejemplo, requiere de una valoración y el acceso a conocimientos y experiencias que distintos actores aportan. Valorar y apalancar esos activos de distintos actores puede ser la base para un desarrollo más incluyente.