Schéma directeur du système d'information 2013-2017

Schéma directeur du système d’information

2013-2017

Schéma directeur du système

d’information 2013-2017

« Savoir Décider

Savoir Innover »

Mai 2014

Sur le fondement des orientations stratégiques de la COG

présenté à la CAG du 10 Juillet 2013

Présenté et validé en CODIR SI le 7 octobre 2013

Approuvé par le Directeur Général de la Cnaf le 08 octobre 2013

Approuvé par le Directeur de la Sécurité Sociale le 13 Mars 2014

Savoir Décider – Savoir Innover

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Sommaire

1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017 .................................................... 2

2 Synthèse ..................................................................................................................................................... 5

3 Le bilan du SDSI 2009-2012 ......................................................................................................................... 8

4 La stratégie 2013-2017 du système d’information .................................................................................... 10

4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information ...................................... 10

4.2 Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion ................ 10

4.3 Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI . 10

4.4 Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratégiques, 13 programmes et 79 projets . 11

5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017 .................................................................................. 14

5.1 Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à l’amélioration de l’accès aux droits .................................................................................................... 14

5.2 Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des politiques sociales et familiales.............................................................................................................................. 31

5.3 Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche ............................................. 33

5.4 Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI ......................... 37

5.5 Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI ................................. 42

6 Le calendrier de mise en œuvre des projets du SDSI 2013-2017 ................................................................ 48

7 Les enjeux et priorités des activités récurrentes de la DSI sur 2013-2017 .................................................. 52

8 Les charges du SDSI et ressources pour mettre en œuvre le SDSI 2013-2017 ............................................ 53

8.1 Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017 ............................................................................... 53

8.2 Un portage de la charge assurée par les équipes internes et les ressources externes de la DSI .......... 53

8.3 Le PEI 2013-2017 ................................................................................................................................... 54

9 Annexes .................................................................................................................................................... 57

9.1 Démarche d’élaboration du schéma directeur du système d’information 2013-2017 ......................... 57

9.2 Mise en regard des axes stratégiques du SDSI avec les priorités de la COG ......................................... 59

9.3 Pilotage du SDSI 2013-2017 .................................................................................................................. 61

Schéma directeur du système d’information 2013-2017

Savoir Décider – Savoir Innover Page 2 / 65

1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017

La convention d’objectifs et de gestion 2013-2017 (Cog) est ambitieuse, dans le champ des politiques publiques, et exigeante dans le domaine de la gestion et du service.

Plusieurs thèmes ou concepts qui émergent de cette COG illustrent une nécessité de changement important. Quelques mots clés expriment et résument le sens d’une transformation qui implique particulièrement le système d’information :

l’offre globale de service et les parcours dédiés ;

la démarche qualité intégrée porteuse de la logique processus ;

la simplification ;

la coproduction avec les allocataires et les partenaires, favorisée par la dématérialisation.

Tous ces thèmes correspondent à des objectifs d’entreprise et induisent des projets d’évolution du Système d’Information (SI) et des services associés.

Le SI doit également être porteur d’innovations et utiliser toutes techniques pour mieux communiquer et donner de la visibilité aux allocataires, tutelles et partenaires.

1. Un système d’information au service de l’exercice de nos métiers

L’application de la démarche processus et le déploiement de « bonnes pratiques » mettent en évidence une approche plus normée de l’exercice du métier.

Le SI a historiquement été conçu pour être fortement paramétrable et peu structurant en matière d’organisation de la production des caisses. Cette volonté de laisser la main au niveau local s’est traduite par une assez grande hétérogénéité du paramétrage du SI et des pratiques dans les caisses.

L’outil informatique se doit désormais d’être plus structurant pour garantir le paiement à bon droit en limitant le risque d’erreur. Il doit être porteur de gains de productivité et de simplification.

Le SI doit aussi poursuivre son ouverture vers l’extérieur dans le cadre de processus étendus. En effet, de plus en plus d’informations sont maintenant acquises et sécurisées directement auprès des allocataires et des partenaires. Le SI doit ainsi être plus interopérable, plus sécurisé et plus évolutif tout en étant ouvert pour s’adapter rapidement à des échanges externes nombreux et complexes.

Cette nouvelle façon de travailler va, peu à peu, modifier durablement l’exercice du métier de technicien. D’un opérateur prenant en charge la totalité du processus, il devra désormais superviser et contrôler à bon escient et de façon proportionnée les informations et traitements réalisés par les partenaires et allocataires.

Les techniques de datamining, utilisées aujourd’hui pour la maîtrise des risques, a posteriori de la production, doivent permettre d’identifier les situations à risque (indus ou non recours) dans le flux et donc a priori de l’acte de paiement.

La logique de la relation orientée sur les notions de parcours et de rendez-vous des droits appelle une attitude proactive des Caf fondée sur la connaissance des situations et des comportements des usagers. Le SI doit apporter des services attractifs et dématérialisés aux allocataires sur les prestations en espèces et les prestations en nature auxquelles la branche Famille contribue (suivi de dossier, état des paiements, places en établissement d’accueil du jeune enfant etc.)

Enfin, des outils doivent être mis à disposition des directeurs de Caf pour mieux exercer leur métier en prenant en compte ces nouvelles orientations. Ainsi, le déploiement d’outils adaptés à la mutualisation de certaines activités, au pilotage des ressources et de la production et à la communication est porté dans ce Schéma Directeur du Système d’Information (SDSI).

2. Un Système d’information au service de nos partenariats

De longue date, la branche Famille a développé une politique d’échanges avec les partenaires dans le souci de fiabiliser le traitement des dossiers et de simplifier les relations avec les allocataires.

Aujourd’hui, la complexité des réglementations et les différences de logique de traitement entre les opérateurs constituent une contrainte forte pour élaborer un dispositif réellement performant. Le domaine des échanges doit être investi comme porteur de simplification. C’est dans cette logique de simplification des échanges entre la sphère sociale et les partenaires que la Cnaf s’est portée volontaire pour être pivot en termes d’échanges avec les collectivités territoriales et le ministère des Finances.



Au-delà des aspects fonctionnels ou techniques des SI, c’est leur gouvernance qui doit évoluer pour assurer une optimisation des échanges entre organismes. C’est un véritable changement qui doit être opéré.

3. Un Système d’information au service du pilotage du réseau

Afin d’améliorer la qualité du service rendu et la productivité globale de la Branche, plusieurs formes de mutualisation des ressources et des compétences sont engagées ou envisagées tant au plan national que régional. L’impact sur le SI est important comme l’a démontré le programme de départementalisation.

La gestion globale des référentiels, les dispositifs d’habilitation et de sécurité, les outils de suivi et de pilotage seront des facteurs clés de succès et de maîtrise de l’évolution de l’organisation du réseau.

4. Une infrastructure du système permettant la continuité au service de l’industrialisation de la production

La question de la production est centrale et stratégique dans la gestion du SI. A quoi bon prévoir des évolutions ambitieuses du système, si l’assurance d’un fonctionnement opérationnel sans faille et en continu 7 jours sur 7, 24 heures sur 24 n’est pas posée. C’est un objectif permanent si on considère qu’aucune activité n’est possible sans disponibilité du service et que la tolérance à la panne est inexistante compte tenu de la situation de charge des Caf et de la précarité d’un nombre croissant d’allocataires.

Ainsi, assurer la continuité du service en respectant des engagements de qualité, maîtriser la complexité de l’architecture et contrôler les coûts sont également des enjeux forts de ce SDSI.

Le projet consistant à porter les applications historiques comme Cristal et SDP sur une filière technologique unique et moins onéreuse que les filières « propriétaires » actuelles, est déterminant dans la mesure où il doit transformer le modèle économique de la production et permettre de dégager des marges de manœuvre pour le développement.

De même l’amélioration et la consolidation de nos méthodes de validation et de recettes doivent contribuer à renforcer l’efficience de notre système d’information.

5. Une gestion du temps compatible avec les enjeux

Cette rapide analyse des impacts de la Cog sur le SI montre l’ampleur des transformations nécessaires et par voie de conséquence, la difficulté de l’ordonnancement de projets technologiques à conjuguer avec un rythme d’amélioration fonctionnelle continu.

La structuration du plan d’action associé au SDSI en cohérence avec le Plan d’Action Institutionnel (PAI) vise à prendre en compte ces contraintes temporelles en proposant des évolutions dans un calendrier court (2013, 2014), notamment dans le domaine des téléprocédures et de l’accompagnement de la démarche qualité intégrée. Parallèlement, des projets à plus long terme seront instruits, notamment lorsqu’ils engagent des évolutions structurelles ou des sauts technologiques importants.

C’est cette gestion du temps dans la fourniture de nouveaux services attendus par les utilisateurs qui conduit aussi les organismes à engager des développements locaux révélateurs de la capacité à innover et à faire localement. L’expérience montre qu’il y a matière à préserver ce potentiel de créativité et de ressources pour la création de valeur, tout en permettant une meilleure intégration dans un SI « urbanisé ».

6. Une organisation des acteurs adaptée

Le SI est devenu, pleinement partie intégrante de la stratégie. Cette omniprésence renforce l’exigence de professionnalisation dans les pratiques. La gestion des compétences et leur organisation sont plus que jamais fondamentales. La gestion des ressources humaines est ainsi un autre temps fort de ce schéma directeur. Il est donc indispensable de se doter d’un véritable programme de gestion prévisionnel des emplois et compétences pour l’ensemble des acteurs du SI à tous les échelons.

Pour atteindre les objectifs d’amélioration de la qualité du service et d’accroissement de la capacité de développement, en assurant la maîtrise des coûts, des évolutions dans l’organisation et le redéploiement des compétences ont été être entrepris, dans le respect du dialogue social.

Une proposition de transformation de la DSI a été proposée dans le SDSI élaboré dans le prolongement de la COG.



La DSS a approuvé le SDSI1, mais a émis des réserves sur le scenario d’organisation en demandant que

l’organisation présentée dans la COG et le SDSI ne soit qu’une étape intermédiaire vers une cible finale plus ambitieuse. Un plan de transformation détaillé à présenter avant le mois de décembre 2014, sera donc élaboré, avec le concours de la Société Accenture, qui a été chargée de nous accompagner dans le plan de transformation de la Dsi. Le travail conduira à un avenant à ce Schéma directeur notamment de son axe 5, sont la mise en œuvre est donc suspendue dans sa dimension juridique.

Les changements proposés devront aboutir à une modification substantielle des méthodes de travail et à une plus grande spécialisation des structures comme des compétences des agents.

L’objectif premier de la réorganisation est de mieux travailler ensemble et de dégager des ressources pour intervenir sur les projets nationaux et le pilotage.

Une spécialisation des centres permettra de réduire la dispersion géographique des compétences.

La proposition de transformation restera sur les principes suivants :

- Une répartition des compétences rationalisée sur des domaines métier ou technique.

- Un renforcement du management et du pilotage de la DSI

- Un pilotage national et une tête de réseau renforcés.

- Une plus grande responsabilisation des directeurs dont les missions seront contractualisées et évaluées par le national.

- La modification des statuts des centres.

Sur le fond, le mouvement de l’organisation autour du Si constitue une opportunité forte dans le parcours professionnel des collaborateurs impliqués.

Il confirme le positionnement stratégique de Si et l’investissement prioritaire qu’il constitue pour la Branche ; c’est un gage de pérennité.

Il est collectif et vise à rapprocher les compétences diverses nécessaires à la vie d’un projet, il favorise le partage et le transfert de connaissances.

Il vise à élever le niveau de compétences et de reconnaissance des personnels, il est porteur d’évolutions individuelles et collectives.

Cependant, la période de changement est souvent génératrice d’inquiétude, c’est pourquoi l’explication du sens, la communication au fil de l’eau et l’accompagnement de proximité sont des facteurs de succès du SDSI ;

C’est ce à quoi la diffusion de ce Schéma directeur doit contribuer.

Daniel LENOIR Directeur général de la CNAF

1 Lettre du 13 mars 2014 jointe en annexe



2 Synthèse

Face à une charge de travail des caisses en forte augmentation, à la nécessité de réinventer la relation de service de la Branche avec ses allocataires, les non allocataires et ses partenaires, à une exigence de qualité grandissante dans le traitement des prestations et à un besoin croissant de maîtrise des risques, la modernisation du système d’information - outil de production d’une organisation dont le métier est axé sur le traitement de l’information - constitue une dimension essentielle de la stratégie de la Branche.

La stratégie d’évolution du système d’information – qui s’inscrit dans le cadre des orientations de la convention d’objectifs et de gestion 2013-2017 - poursuit ainsi 5 axes, déclinés en 13 programmes et 79 projets :

Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à l’amélioration de l’accès aux droits…

- … en développant la coproduction avec les allocataires et les partenaires,

- … en soutenant l’émergence d’une relation de service renouvelée avec les allocataires,

- … en modernisant les outils de production,

- … en développant le pilotage de la performance,

Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à l’élaboration des politiques sociales et familiales,

Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche,

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI,

Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI.

En retenant cette stratégie, la Branche fait le choix de :

maintenir sa capacité à prendre en charge les évolutions réglementaires qui interviendront sur la période et à assurer la maintenance évolutive et corrective et le maintien en condition opérationnelle du système d’information. Il convient toutefois de souligner qu’en cas d’évolution règlementaire majeure, les axes stratégiques du SDSI et les projets s’y rattachant devront être revisités,

prioriser à court terme les développement qui contribuent à l’amélioration de la qualité de la production, en lien avec la démarche qualité intégrée (DQI), prioritairement pour l’évolution des services relatifs à l’allocation logement,

et investir sur le long terme pour transformer la relation de service avec les allocataires, gagner en agilité et innover.

Ainsi, à court terme, les évolutions du système d’information seront consacrées :

au développement des téléprocédures et d’internet : une démarche d’amélioration continue associant les allocataires sera mise en place pour améliorer l’ergonomie et simplifier les téléprocédures. Les téléprocédures seront optimisées, en refondant dès 2013 la téléprocédure allocation logement, en intégrant les pièces justificatives, en mettant en place la mise en instance d’une télédéclaration et en réalisant une étude pour valider l’opportunité de développer une téléprocédure pour le RSA. Par ailleurs, les services internet seront enrichis à travers le développement de Mon Compte et la dématérialisation des notifications ;

à l’optimisation des processus : un dispositif de liquidation automatique sera mis en place. Il portera dans un premier temps sur des situations le permettant (RIB, changement de situation professionnelle…). Des ressources seront aussi consacrées à l’intégration dans le système d’information des leviers d’amélioration issus de la démarche qualité intégrée (DQI) ;

à l’optimisation du processus de gestion des mutations : une procédure de mutation « partielle » (1 personne du dossier) sera créée. Il s’agira dans un premier temps de mettre en place une liquidation automatique de la fin du rattachement d’un enfant au dossier de ses parents (même si ce dernier est géré par une autre CAF). L’architecture technique des mutations électroniques sera refondue, et une étude de faisabilité pour l’automatisation des mutations inter-régime (MSA) sera réalisée ;



au développement des échanges avec les partenaires pour faciliter les démarches des allocataires et renforcer la maitrise des risques. Une téléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide au logement (solution Idéal) sera notamment mise à disposition des bailleurs sociaux. Les échanges contribuant à la collecte des données « à la source » auprès de Pôle Emploi, la CNAMTS, la DGFIP ou encore la CNAVTS seront développés, en utilisant davantage le RNCPS. Les échanges avec les conseils généraux seront optimisés et automatisés afin de faciliter la liquidation des prestations et leur pilotage ;

à la refonte de la gestion des aides collectives dans le cadre du projet Omega. Ces actions permettront de simplifier et optimiser la relation partenariale sur le périmètre des EAJE et ALSH par la mise en œuvre d'un portail partenaire d'action sociale (avec une injection automatique des données dans SIAS AFC dès 2014) et la dématérialisation des flux papier. Le processus de gestion opérationnelle en Caf sera aussi optimisé autour d'une démarche CRM rendue possible par la mise en œuvre d'un référentiel national des partenaires et d'un référentiel des structures couplée à la fiabilisation des données de pilotage ;

au développement des outils de connaissance et d’anticipation de la charge et de gestion des ressources. Un tableau de bord de suivi des pièces arrivées par nature sera mis à disposition de l’ensemble des caisses. Les outils de pilotage de la production (tableau de bord de production) seront adaptés pour intégrer, au-delà des charges de liquidation, celles liées à la gestion de la relation de service. Des travaux seront initiés pour développer des outils de planification des ressources en fonction des prévisions de charge, en capitalisant si possible sur les outils de gestion de temps et activités développés dans le réseau ;

à la modernisation des outils de gestion des flux, en déployant une solution d’acquisition permettant d’accroitre le niveau d’automatisation et la fiabilité des captures d’information, d’optimiser la distribution des flux dans les processus de production et de rationaliser les moyens de gestion. La distribution du travail sera aussi améliorée par la généralisation des bons de travail pour l’ensemble des activités du technicien conseil et l’enrichissement de l’algorithme de distribution des bons de travail dans les corbeilles ;

à l’accompagnement de la politique de maitrise des risques en actualisation et créant de nouveaux modèles de datamining pour toujours mieux cibler les situations à risque, en améliorant le pilotage de la maitrise des risques et en renforçant les contrôles embarqués et la mise à disposition des bonnes pratiques lors du processus de liquidation.

Dans le même temps, la Branche engagera des projets et des investissements qui s’inscrivent dans une perspective de plus long terme. Ils contribueront à :

renouveler la relation de service avec les allocataires. La définition d’une stratégie cross-canal reposant sur une analyse des comportements des allocataires et une segmentation visant à apporter à chaque allocataire le mode de relation adapté à ses besoins et à sa demande, donnera une visibilité pluri-annuelle sur l’évolution nécessaire du système d’information. Ces évolutions intègreront l’évolution des solutions de gestion de la relation allocataire telles la prise de rendez-vous transitoire, la refonte du serveur vocal interactif, la refonte de la fiche client, le déploiement de « Mon Compte » sur mobile et la refonte du dispositif d’authentification des allocataires en capitalisant sur le NIR ;

moderniser les couches fonctionnelles et techniques du SI. Les travaux d’urbanisation du Système d’Information seront poursuivis, en définissant notamment le cycle de vie des données et continuant les travaux de cartographie du SI. Le Référentiel National des Bénéficiaires (RNB) évoluera dans une perspective de fiabilisation et de meilleure maitrise des données. Des socles technologiques seront installés pour gagner en agilité dans la mise en place des nouveaux échanges avec les partenaires (plateforme d’échange partenaire, socle offre portail, renforcement de l’utilisation du DGE et d’interops). Le poste de travail du technicien conseil sera modernisé en sécurisant le passage à Windows 7 et refondant l’interface NIMS. Enfin, la consolidation de la production informatique (filière unique, OZS, consolidation Nims…) sera poursuivie.

Enfin, la Branche fera évoluer sur la période son organisation et sa gouvernance SI.

8 structures SI seront constituées en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures, pilotées par la CNAF., seront spécialisées par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activités liées à la mise en œuvre de projets que pour les activités de production. Cette évolution de l’organisation permettra de



renforcer les capacités de réalisation de projets, accroître la qualité du service SI proposé au réseau et accroître les capacités de pilotage des activités SI.

La mobilisation des informaticiens des Caf pour mettre en œuvre les projets du SDSI sera renforcée dans le cadre d’une gouvernance qui sera définie en 2013.

La gouvernance et les circuits de décision seront optimisés, en mettant en adéquation le périmètre des instances de gouvernance avec le plan d’action institutionnel (PAI), le SDSI 2013-2017 et la nouvelle organisation SI, et en professionnalisant davantage la prise de décision et la préparation des instances.

Les points clés de la démarche d’élaboration du SDSI 2013-2107

Afin d’assurer le bon alignement de la stratégie du SDSI sur celle de la COG, il a été fait le choix d’élaborer le Schéma directeur du système d’information (SDSI) 2013-2017 conjointement à l’élaboration et à la négociation de la Convention d’objectifs et de gestion (COG) 2013-2017. Cette démarche itérative a aussi permis :

de veiller à prendre des engagements réalistes en termes de capacité à faire,

d’engager la mise en œuvre du SDSI en même temps que la mise en œuvre de la COG.

Au-delà de l’alignement sur les priorités et la stratégie de la COG, la stratégie du SDSI intègre aussi les enjeux propres de modernisation des infrastructures et d’évolution de son organisation et de sa gouvernance.

La démarche d’élaboration du SDSI – copilotée par la Direction de l’Évaluation et de la Stratégie et la Direction du Système d’Information - a constitué une avancée significative dans la mesure où :

elle a privilégié une approche transversale,

elle a largement associé les directions métiers, les caisses et les équipes de la DSI,

elle a posé clairement la problématique de la capacité à faire et de la valeur attendue des projets.

Un important travail de priorisation a ainsi été réalisé, qui a conduit à privilégier les projets à valeur ajoutée la plus forte pour la Branche (en termes de qualité de service, efficience et maîtrise des risques financiers).

Le Schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente :

un rappel des principales évolutions du système d’information intervenues sur la période 2009-2012,

la stratégie d’évolution du système d’information pour la période 2013-2017,

une description du portefeuille des projets du SDSI, constitué en programmes,

le budget et le calendrier de mise en œuvre de ces projets.

Stratégie de la Convention d’objectifs

et de gestion (Cog)

Stratégie du Schéma directeur du

système d’information (SDSI)

Programmes et projets du plan

d’action institutionnel (PAI)

Programmes et projets du

SDSI



3 Le bilan du SDSI 2009-2012

Le système d’information de la Branche est structuré autour des trois missions (développement, exploitation et service aux utilisateurs) qui soutiennent :

la gestion et l’administration des applications et des composants technologiques (réseaux, serveurs d’applications, téléphonie…),

l’évolution des applications,

la mise en place de nouveaux produits ou services.

Des avancées majeures ont été réalisées dans le cadre du SDSI 2009-2012, notamment en termes de couverture fonctionnelle, d’adaptation des infrastructures et de l’architecture du SI et de pilotage opérationnel et d’efficacité du SI.

Ainsi, la période 2009-2012 a été marquée par l’aboutissement de grands projets fonctionnels, alignés sur les objectifs de la COG 2009-2012, parmi lesquels :

la mise en œuvre du RSA et la prise en compte de nombreuses évolutions réglementaires,

l’optimisation de l’ergonomie du poste de travail du technicien conseil via le déploiement du portail Nims,

la refonte du site caf.fr et la mise en œuvre de nouvelles téléprocédures, faisant de caf.fr le 3ème

site le plus visité de l’administration publique avec 200 millions de visiteurs en 2012,

la refonte de l’accueil téléphonique des allocataires,

le renforcement de la politique de maîtrise des risques rendu possible par le développement du datamining,

une meilleure approche de la qualité avec des outils de mesure : reliquidation, boucle qualité, accent mis sur les opérations de supervision de tâches…,

l’optimisation du pilotage des politiques et de la gestion grâce au développement d’outils spécifiques,

la départementalisation,

la mutualisation de l’éditique (3E) et des traitements de masse pour l’acquisition,

la facilitation de la mutualisation des compétences grâce au déploiement de solutions comme l’atelier de régulation des charges.

L’adaptation des infrastructures et de l’architecture du SI s’est aussi poursuivie sur la période 2009-2012 à travers :

la consolidation et la mutualisation de certaines fonctions de production (spécialisation de certains sites par domaines métiers ou techniques),

des travaux d’étude sur la mise en place d’une filière unique,

la concentration des serveurs des caisses au niveau des Certi (« opération zéro serveur » - projet en cours),

l’évolution des infrastructures techniques dans le cadre des projets fonctionnels (caf.fr, Nims…),

la mise en place d’un nouveau système de sauvegarde avec une administration pilotée nationalement et la mise en place du centre de sauvegarde « consolidé ».

La période 2009-2012 a enfin contribué à adapter l’organisation et la gouvernance du SI, par :

l’installation d’un CODIR SI (objectivant la prise de décision),

l’optimisation des comités métiers par grands domaines fonctionnels,

le renforcement du rôle des maîtrises d’ouvrage sur les étapes du cycle de vie des projets qui sont de sa responsabilité (définition des besoins et recette notamment),

l’évolution des missions des Certi.

Toutefois, les corps d’inspection et de contrôle – et notamment la Cour des comptes – ont préconisé de poursuivre la transformation de l’organisation et de la gouvernance du SI, à travers notamment :



la consolidation du rôle de pilotage de la CNAF dans le système d’information,

l’encadrement des développements locaux,

la rationalisation des structures informatiques,

la mise en place des outils nécessaires au suivi des projets, des moyens et des coûts.



4 La stratégie 2013-2017 du système d’information

Sur la période 2013-2017, le système d’information de la Branche devra répondre à trois enjeux clés :

garantir sa performance opérationnelle,

soutenir les orientations stratégiques de la COG,

moderniser ses infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI.

4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information

La charge de production qui pèse sur les organismes de la Branche renforce l’absolue nécessité d’améliorer la performance du SI en termes de disponibilité, d’agilité, de fiabilité et de sécurité, ce qui suppose de :

consolider les évolutions récentes du système d’information - parmi lesquelles la refonte du caf.fr et le développement des téléprocédures – afin d’en tirer les bénéfices attendus notamment en termes de maîtrise de la charge de production,

garantir la prise en compte des évolutions réglementaires, conformément au processus d’implantation de la réglementation mis en place dans le cadre de la COG 2009-2012,

mieux piloter la qualité du service rendu aux organismes de la Branche par le système d’information,

mieux intégrer les évolutions ou corrections nécessaires, et notamment les succès rapides susceptibles d’alléger la charge de production des organismes de la Branche,

toujours assurer le maintien en condition opérationnelle du système d’information.

Ce premier enjeu est le socle essentiel pour garantir la qualité de service et l’efficacité des organismes de la Branche.

4.2 Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion

La mise en œuvre de la stratégie de la COG passe par des évolutions du système d’information de la Branche. Il doit ainsi rendre possible un positionnement fort de la Branche dans la sphère sociale en donnant les moyens d’évaluation et de pilotage opérationnelles et prospectifs des politiques. Il doit aussi concourir à l’amélioration de sa performance en obtenant de nouveaux gains d’efficience ou d’économies de gestion.

Le système d’information doit rendre possible :

le déploiement de l’offre globale de service et l’amélioration de l’accès aux droits,

le développement des téléservices pour les allocataires,

le développement des échanges avec les partenaires,

l’amélioration de la qualité du traitement des droits, en intégrant davantage les opérations de maîtrise des risques,

les mutations de l’organisation en réseau,

la mise à disposition des données et des environnements décisionnels performants.

4.3 Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI

L’amélioration de la performance du système d’information et la mise en œuvre des nouveaux projets supposent de poursuivre la modernisation des infrastructures techniques du système d’information et l’optimisation de la gouvernance du système d’information.

Le contexte budgétaire contraint oblige ainsi à :

alléger la charge de production SI et dégager des économies de gestion pour réallouer ces ressources vers des activités projet, en veillant à faire évoluer les compétences en adéquation avec les besoins,

renforcer la capacité de la DSI à piloter son activité et à suivre ses engagements de service vis-à-vis des organismes de la Branche.



4.4 Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratégiques, 13 programmes et 79 projets

Pour relever ces enjeux, la stratégie d’évolution du système d’information retenue pour le Schéma directeur du système d’information 2013-2017 a été structurée autour de 5 axes stratégiques :

Ces 5 axes stratégiques s’inscrivent en soutien de la démarche qualité intégrée et permettent de répondre aux enjeux de productivité, de qualité de service, de qualité du traitement des prestations et de maîtrise des risques.

Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à

l’amélioration de l’accès aux droits

Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la branche

Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI

Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des politiques sociales et familiales

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI

Axe 1.4 : développer le pilotage de la performance

Axe 1.1 : développer

la

coproduction avec les

allocataires et les

partenaires

Axe 1.2 : soutenir

l’émergence

d’une relation de

service renouvelée avec les

allocatairesAxe 1.3 : moderniser les outils de productions

PRODUCTIVITE

QUALITE DU TRAITEMENT

QUALITE DU SERVICE

MAITRISE DES RISQUES



Ces axes stratégiques seront mis en œuvre à travers 13 programmes constitués de 79 projets.



S’ajoutent à ces nouveaux projets les activités de développement nécessaires à la prise en compte des évolutions réglementaires, à la maintenance évolutive et corrective et au maintien en condition opérationnelle du système d’information. Il convient toutefois de souligner qu’en cas d’évolution règlementaire majeure, les axes stratégiques du SDSI et les projets s’y rattachant devront être revisités.



5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017

Cette partie du schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente pour chaque axe stratégique :

les principaux bénéfices attendus des évolutions du système d’information,

les objectifs opérationnels poursuivis,

les principales échéances.

5.1 Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et à l’amélioration de l’accès aux droits

Le système d’information est au cœur des objectifs prioritaires de la COG 2013-2017 qui visent la maîtrise de la production, la déclinaison d’offres de services adaptées et l’amélioration de l’accès aux droits.

Une priorité sera donnée en 2013 et 2014 à l’évolution des services relatifs à la gestion des prestations de demande d’allocation logement et de RSA (processus qui induisent une charge importante pour les caisses), pour :

contribuer à la maîtrise de la charge de production des caisses,

mais aussi proposer une offre de service enrichie aux allocataires,

Il s’agira de coordonner les projets SI concourant à l’optimisation de ces processus (ex : développement des téléprocédures, échanges avec les partenaires, liquidation automatique, maîtrise des risques, pilotage de la performance,…) tout en assurant le lien avec les travaux métier de refonte de ces processus (démarche DQI).

Concernant les services relatifs à l’allocation logement, des travaux ont été menés au travers de la démarche DQI pour identifier des leviers d’optimisation métier et SI relatifs au processus d’allocation logement. Le système d’information contribuera à l’évolution des services par :

la poursuite de la dématérialisation du processus en assurant l’optimisation des téléprocédures existantes, en permettant la gestion dématérialisée des pièces justificatives et en développant le traitement automatique des téléprocédures,

la poursuite du développement des échanges partenaires, au travers notamment du déploiement de la téléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide au logement (solution Idéal) et du développement des échanges avec les CROUS,

le renforcement des contrôles embarqués et l’optimisation de la gestion des signalements,

la connaissance et l’anticipation de la charge relative au processus d’allocation logement.

Concernant les services relatifs au RSA, l’enjeu portera sur :

le développement des échanges avec les partenaires : conseils généraux, CNAMTS, CNAVTS,

l’optimisation du pilotage des minima sociaux,

le développement de téléprocédures,

le renforcement des contrôles embarqués et l’optimisation de la gestion des signalements,

la connaissance et l’anticipation de la charge relative au processus du RSA,

l’accompagnement à la mise en place des évolutions réglementaires relatives au RSA (en cas d’évolution réglementaire majeure, la feuille de route globale du SDSI pourra être ajustée).



Les projets suivants du SDSI contribueront à l’évolution des services relatifs à l’allocation logement et au RSA :

Projet Allocation Logement RSA

Optimisation des téléprocédures existantes

Mise en place du traitement automatique des prestations (liquidation automatique)

Développement de nouvelles téléprocédures

Déploiement de la solution Idéal

Développement des échanges en temps réel avec les conseils généraux

Développement des autres échanges partenaires

Renforcement des contrôles embarqués et des aides contextuelles et optimisation de la gestion des signalements

Connaissance et anticipation de la charge des caisses

Optimisation du pilotage des politiques sociales (minima sociaux)

5.1.1 Axe 1.1 : développer la coproduction avec les allocataires et les partenaires

Le développement de la co-production avec les allocataires et les partenaires – dans une logique de processus étendu - doit permettre :

de faciliter l’accès au droit, en simplifiant les démarches des allocataires,

d’accroitre l’autonomie des allocataires dans leur relation avec la Branche,

de réduire la charge de production des caisses,

de développer, sécuriser et maîtriser les échanges de données avec les partenaires,

de renforcer la maîtrise des risques, par des recoupements automatisés d’informations et l’acquisition des données à la source.

Optimiser les téléprocédures existantes (allocation logement, PAJE,…) et en mettre en place de nouvelles

Initiée sur la Cog précédente, la refonte du site caf.fr a permis la mise en place de plusieurs téléprocédures relatives à l’allocation logement et aux déclarations de changement de situation.

L’enjeu est d’une part de simplifier les téléprocédures et d’autre part d’optimiser ces démarches en ligne en permettant aux allocataires d’inclure directement la version dématérialisée de leurs pièces justificatives dans le cadre de la téléprocédure – réduisant ainsi les charges associées à l’acquisition des pièces justificatives. Il s’agira ensuite d’étendre les téléprocédures à d’autres prestations telles que la demande de RSA.

Mettre en place la liquidation automatique pour un certain nombre de faits générateurs (changement du RIB, changement de situation professionnelle,…)

Bien que la mise en œuvre des téléprocédures ait permis de dématérialiser une partie du processus de production, l’intervention du technicien conseil est toujours nécessaire pour réaliser l’acte de liquidation. L’ambition est de poursuivre la dématérialisation de bout en bout du processus de production en développant notamment un dispositif de traitement automatique pour un certain nombre de faits générateurs.

Optimiser la gestion des mutations

La Branche famille gère en moyenne 500 000 dossiers de mutations par an, ce qui représente une charge importante pour les caisses (et plus particulièrement pour les caisses de la région parisienne). La mutation totale ou partielle implique aujourd’hui la création d’un nouveau dossier allocataire et la perte d’une partie des données le concernant (notamment relatives aux bases de calcul, aux pièces justificatives des prestations et à l’historique des échanges entre l’allocataire et sa caisse).



Si la refonte totale de la gestion des mutations n’est pas faisable sur la période, des évolutions plus limitées permettront d’alléger de manière significative la charge des caisses et de diminuer le délai de traitement pour l’allocataire. L’ambition de la Branche est :

d’automatiser la mutation partielle d’un dossier allocataire, en prévoyant notamment la liquidation automatique de la fin du rattachement d'un enfant au dossier de ses parents en cas de demande personnelle d'allocation logement,

de refondre l'architecture technique des mutations globales (ou du dossier),

d’étudier l’opportunité d’automatiser les mutations globales inter-régime (notamment avec la MSA),

d’optimiser le traitement de la mutation globale « arrivée ».

Renforcer, professionnaliser et sécuriser les échanges de données avec les partenaires de la Branche

La collecte des données « à la source », c'est-à-dire auprès des partenaires, est une nécessité pour simplifier les démarches des allocataires et pour renforcer la maîtrise des risques. Inversement, la Branche peut utilement mettre à disposition de certains partenaires les données dont elle dispose.

Un nombre important de nouveaux échanges sont envisagés avec une multiplicité de partenaires. Parmi ceux-ci, certains sont considérés comme prioritaires :

la mise à disposition pour les bailleurs sociaux d’une téléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide au logement

- Le traitement des demandes d’allocation logement provenant de locataires de logements sociaux représente aujourd’hui une charge importante pour les caisses (1,4 millions de dossiers – soit 56% des demandes totales d’allocation logement) et un volume non négligeable de risque d’erreur ou de fraude lors de la déclaration par l’allocataire de sa demande de prestation.

- L’ambition sera de mettre en œuvre et de généraliser une solution en webservice (Idéal) permettant aux bailleurs sociaux d’initier la constitution de la demande d’aide d’allocation logement de leurs locataires (l’objectif sur la période 2013-2017 est d’étendre la couverture d’Idéal à 95% des bailleurs sociaux).

la refonte des échanges entre les caisses et les conseils généraux

- Les caisses et les conseils généraux réalisent de nombreux échanges (notamment induits par le RSA, les procédures d’accueil de la petite enfance, et les allocations handicap).

- L’enjeu est d’assurer une automatisation des différents échanges afin de faciliter la liquidation des prestations concernées et leur pilotage.

- La CNAF sera le relais technique privilégié entre les organismes de la protection sociale et les Collectivités, pour les services d’échanges.

le développement des échanges avec Pôle emploi et la DGFIP, notamment pour la collecte des ressources.

la refonte du portail cafpro qui permettra de faciliter l’offre de services aux abonnés du portail.

S’ajoutent d’autres échanges qu’il conviendra de prioriser au regard de la capacité à faire de la Branche et de ses partenaires :

Partenaires Échange Priorités 2013-2017

ACOSS Mise en place de l’espace numérique du particulier employeur et de son salarié (Enpes)

ALT Extranet avec les partenaires ALT pour récupérer les informations relatives à cette allocation

ANSP Accès sur mon-enfant.fr aux services proposant l’accueil au domicile des familles

ANTS Accès aux données d’état civil dans le cadre de la plateforme de communication électronique des données d’état civil (Comedec)

AVPF Base nationale conservant un historique des droits des intéressés à l’AVPF ainsi que les motifs d’un éventuel rejet, en traçant les différentes opérations liées à la gestion de l’AVPF, et ce pour la régularisation de carrières ou lors de la liquidation de droits à pension



Partenaires Échange Priorités 2013-2017

Bailleurs non sociaux

Extranet pour suivre les changements de situation des allocataires en recueillant les modifications à la source

Caisse des dépôts Dématérialisation de la subrogation lors du passage à la retraite des bénéficiaires du RSA ou de l’AAH

CNAMTS Recueil des déclarations de grossesse

CNAMTS Dématérialisation de la subrogation en matière d’invalidité concernant les bénéficiaires du RSA ou de l’AAH

Signalement des périodes de prescription d’IJ par les bénéficiaires du RSA ou de l’AAH

Signalement des périodes d’hospitalisation des bénéficiaires du RSA ou de l’AAH

Transmission dématérialisée des demandes de Cmuc issues de @RSA en fonction de la planification de la Cnamts

CNAVTS Dématérialisation de la subrogation lors du passage à la retraite des bénéficiaires du RSA ou de l’AAH

CNAVTS Gestion des reports aux comptes et processus comptable

CROUS Téléprocédure adaptée intégrée dans l’extranet des CROUS

DGFIP Accès aux informations relatives aux créances des redevables pour les centres de finances

DGFIP et fournisseurs d’énergie

Détection des faux logements

DSN Études d’ordre réglementaire et études d’impacts organisationnels et techniques en gestion

MDPH Dématérialisation des échanges pour la gestion des prestations aux handicapés (prestations AAH et AEEH), droits aux prestations

Ministère de l’intérieur

Passage à Agdref2 de l’accès en consultation via le portail Eops et procédure automatisée d’interrogation d’Agref2 pour un traitement systématique et périodique

MSA Mutation électronique entre les Caf sur les mutations CMSA/CAF et CAF/CMSA

OATU/GART Traitement de la tarification sociale; communication d’informations aux AOTU pour la gestion de la tarification sociale des transports

ORTHI Transfert d’informations pour alimenter l’outil de repérage de l’habitat indigne, accès pour les CAF

PAJEMPLOI Partage d’informations en optimisant les webservices et par une refonte de l’EDI

PMI Transmission dématérialisée des informations relatives à la grossesse

SIV Échanges avec le service d’immatriculation de véhicule

Afin de gagner en agilité pour prendre en charge le développement de ces échanges, la Branche renforcera les ressources qu’elle y dédie et modernisera les infrastructures techniques nécessaires. Les projets d’échanges feront l’objet d’une concertation avec les autres partenaires de la protection sociale afin de rechercher la mutualisation et la rationalisation, s’agissant notamment de services d’échanges avec des organismes externes (collectivités, DGFIP, ANTS, Ministère de l’intérieur notamment).



La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 8 projets.

Projet Objectifs Actions Échéances

Optimisation des téléprocédures existantes

Simplifier la téléprocédure ALE

Tendre vers une dématérialisation totale des pièces justificatives des téléprocédures d’AL et de changement de situation

Intégration d’une pièce justificative à une téléprocédure ou via mon compte

Refonte de la téléprocédure d’ALE

Intégration d’une pièce justificative à un courriel

Mise en instance d’une télé déclaration (primo demandeurs)

Augmentation ouverture du service QL Web

Juin 2013

Juin 2013

Septembre 2013

Juillet 2013

S2 2015

Mise en place du traitement automatique des prestations (liquidation automatique)

Mettre en place un dispositif de Traitement Automatique pour certaines situations de téléprocédures

Utilisation du dispositif existant « LiqAuto » sur des changements de situation simples (RIB…)

Définition et mise en place des dispositifs et des circuits de Traitement automatique des demandes via caf.fr

Professionnalisation des échanges d’information en capitalisant sur l’ESB

Extension du dispositif de traitement automatique suite à l’injection des données issues des partenaires

T3 2013 – T1 2014

2015

2016

2015-2016

Développement de nouvelles téléprocédures

Étudier l’opportunité de mettre en place les téléprocédures demande de RSA en ligne, CLCA, CMG Structure et ASF

Étudier les opportunités d’optimisation de l’accès aux téléprocédures pour les primo demandeurs

Étude d’opportunité TP demande de RSA et CLCA en ligne

Développement TP demande de RSA et CLCA en ligne

Développement TP CMG Structure

2013

2015 – 2016 (A préciser en fonction des évolutions réglementaires du RSA activité

2016

Développement de la coproduction avec les bailleurs

Mettre à disposition des bailleurs sociaux une téléprocédure en webservice pour réaliser les demandes d’allocation logement de leurs locataires

Livraison de la solution IDEAL

Généralisation IDEAL aux bailleurs sociaux

Développement des échanges informationnels avec les bailleurs sociaux

Mise en place d’un Extranet bailleur

Fin 2013

2016

2016

2015 (Lot 1)

Développement des échanges en temps réel avec les conseils généraux

Développer et optimiser les échanges de données avec les conseils généraux

Généralisation refonte du flux Bénéficiaires

Mise en place de webservices pour les suspensions-sanctions et les contrats d’accompagnement (généralisation)

Expérimentation de webservices pour la transmission des décisions Pcg d’ouverture et de maintien de droit RSA

Traitement processus étendu créances transférées (généralisation)

Extranet documentaire Cg collaboratif

Mise en place de webservices d’accès à l’historique des droits et des sanctions (RSA) – généralisation

Dématérialisation des flux entre les caisses et les MDPH

T4 2014

T2 2015

S2 2015

2016

S1 2015

2016

T1 2014

Développement des échanges avec Pôle emploi

Professionnaliser, sécuriser et développer les échanges de données avec Pôle emploi

Enrichissement des échanges

Étude sur la refonte de l’EDI

2014

Fin 2015




Développement des autres échanges partenaires

Développer la récupération des données à la source, auprès des partenaires, pour fiabiliser les données utilisées pour la liquidation des droits (en favorisant l’usage du « DGE »)

Dématérialisation des échanges Cmuc (RSA) échéance sous réserve d’utilisation du service par le partenaire

Dématérialisation de la subsidiarité et subrogation en matière d’invalidité (RSA et AAH)

Signalement aux Caf des périodes d’IJ (RSA et AAH)

Signalement aux Caf des périodes d’hospitalisation (RSA et AAH)

Dématérialisation de la subrogation pour retraite (RSA et AAH)

Mise en place d’une téléprocédure adaptée dans l’extranet des CROUS (étude préalable sur le besoin à réaliser courant 2013-2014)

Transmission dématérialisée des informations relatives à la grossesse (PMI) (expérimentation en 2013, déploiement en 2014)

2013

Mi 2013

Fin 2014

2015

2015

A définir en fonction des résultats de l’étude préalable

2013-2014

Optimisation de la gestion des mutations

Optimiser et simplifier la gestion des mutations en tendant vers un traitement automatisé de ce processus

Liquidation automatique de la fin du rattachement d'un enfant au dossier de ses parents (demande d'AL)

Refonte de l'architecture technique des mutations globales (ou du dossier)

Automatisation des mutations globales inter-régime CAF – MSA

Optimisation du traitement de la mutation globale "arrivée"

T3 2013

T3 2014

2015

T2 2014

Réserve : pour les projets relatifs aux échanges partenaires, la maitrise des échéances affichées dépendra des calendriers propres et des contraintes de chacun des partenaires.



5.1.2 Axe 1.2 : soutenir l’émergence d’une relation de service renouvelée avec les allocataires

Dans un contexte de crise économique, la Branche a du faire face, sur la période 2009-2012, à une augmentation de ses charges. Celle-ci a pesé sur les résultats en matière d’engagements de service qui ont connu une dégradation.

Pour répondre au double enjeu d’augmentation des flux et de diversification des demandes tout en optimisant les ressources allouées aux interventions et à la gestion, l’orientation de la Cog est de mettre en place une relation de service renouvelée qui doit permettre d’apporter à chaque allocataire le mode de relation adapté à ses besoins et à sa demande, tout en évitant les contacts inutiles et redondants et en recherchant des réels effets de substitution entre les différents canaux. Cette approche s’inscrit dans la logique de l’offre globale de service qui repose sur la mise en place de parcours généraux et spécifiques adaptés aux situations de vie des allocataires.

Le système d’information sera un support essentiel pour renouveler cette relation de service. Dans le cadre de la démarche de gestion de la relation allocataire (« démarche CRM ») qui sera engagée, il contribuera :

à la connaissance et à l’analyse des contacts avec les allocataires,

au pilotage et au suivi de la qualité de la relation de service,

à la définition et à la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal, visant à orienter les allocataires vers les canaux les plus pertinents,

à la dématérialisation des flux entrants et sortants.

L’ensemble de cette démarche – qui nécessitera de coordonner différents chantiers y compris relatifs à l’urbanisation du SI – permettra à terme :

d’améliorer la gestion des flux et réduire la charge liée à l’accueil physique,

diminuer les coûts, notamment d’affranchissement,

en rendre un service en meilleure adéquation avec les attentes des allocataires.

Améliorer la connaissance des comportements et attentes des usagers afin de définir une stratégie de contacts par segments d’usagers

Forte de ses 11,3 millions d’allocataires, la Branche historise de nombreuses données de contacts. Cependant, ces données restent incomplètes pour certains canaux (ex : contacts web) et sont globalement peu exploitées.

Afin d’améliorer la connaissance des comportements et des attentes des usagers, la Cnaf prévoit :

de faire évoluer les éléments de caractérisation des contacts (par exemple dans la fiche contact Nims),

d’historiser les contacts aujourd’hui non tracés,

d’exploiter ces données pour mieux connaître les allocataires et leurs comportements (classification, segmentation…) dans la perspective de préciser – en lien avec la démarche d’offre globale de service - une offre de services et une stratégie de contacts par segments d’allocataires.

Faire évoluer les modes d’authentification des allocataires, en incluant l’utilisation du NIR

Afin de s’identifier auprès de la Branche, les allocataires disposent d’un code confidentiel cross-canal, issu de l’application Cristal. Ce code confidentiel est modifiable à la demande de l’allocataire sans que celui ci puisse le modifier lui-même.

Dans le respect des préconisations de la CNIL, la Branche souhaite simplifier et sécuriser la gestion de l’identification et du mot de passe, en engageant une refonte du dispositif d’authentification des allocataires et des non allocataires (ex : primo-demandeurs). Elle se traduira par :

une possibilité d’identification en ayant recours au NIR,

un mot de passe unique quel que soit le canal (sous réserve de faisabilité sur l’ensemble des canaux),

une gestion du mot de passe directement par l’allocataire (sous réserve de faisabilité).



Optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service avec les usagers

Il n’existe pas au sein de la Branche de dispositif dédié au pilotage et au suivi de la relation de service, même si des initiatives ont déjà été lancées en ce sens (ex : enquêtes de satisfaction, étude relative à la mise en place d’un « laboratoire » qui associerait des usagers à la conception des offres et outils de la relation de service,…).

La Branche souhaite donc optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service en mettant en place :

des indicateurs et des outils d’écoute client, de pilotage et de suivi de la relation de service,

un tableau de bord national de la relation de service (après définition du besoin métier).

Définir et mettre en œuvre une stratégie cross-canal, portant sur l’ensemble des canaux d’échanges avec les allocataires

La définition d’une offre de services et d’une stratégie de contacts par segments d’allocataires permettra d’élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale déployée sur l’ensemble des canaux, cohérente avec les objectifs et ambitions de la Branche. Il s’agira ainsi d’orienter les allocataires vers les canaux les plus appropriés à leur profil et à leur situation.

Cette stratégie cross-canal visera à :

optimiser l’utilisation des canaux de contact existants (téléphone, accueil physique, bornes numériques, courriels…) en :

- optimisant les fonctionnalités de caf.fr : mise en place d’un chat et de la vidéo sur caf.fr, adaptation sur équipements mobiles,

- développant les services en ligne : dépôt de réclamation sur caf.fr, paiement en ligne, dématérialisation des notifications, création d’un espace non allocataire (sous réserve de faisabilité et en cohérence avec les réflexions autour des principes d’authentification),

- étudiant les rebonds possibles depuis le site caf.fr vers d’autres canaux,

- mettant en place un outil de gestion des courriels entrants,

- étudiant l’accueil sur RDV multi canal,

- mettant en place une solution unique de gestion des flux en caisse, pour l’accueil physique,

- outillant les agents de tablettes pour réaliser un premier niveau d’orientation des usagers en caisse,

- étudiant la possibilité de remplacer la carte allocataire par un dispositif mobile,

- instruisant l’opportunité de développer de nouvelles fonctionnalités sur les bornes et redéfinissant l’offre visio des bornes (sous réserve de la confirmation du besoin par le métier),

développer la présence de la Branche sur les nouveaux canaux (mobile, réseaux sociaux) en :

- étudiant les démarches pouvant être relayées sur l’application mobile,

- définissant une stratégie nationale de présence sur les réseaux sociaux (en capitalisant sur les expérimentations menées dans certains Caf).



La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline à travers 11 projets.

Les échéances indiquées ci-après au titre de la mise en œuvre de la stratégie cross-canal pourront être ajustées dans le cadre de la définition de cette stratégie.


Amélioration de la connaissance de l'usager

Refondre le mode d’authentification des allocataires

Optimiser la caractérisation des contacts

Mettre à disposition des outils d’analyse (segmentation des allocataires…)

Refonte du dispositif d’authentification - des allocataires - des non allocataires

Caractérisation des contacts et capitalisation des demandes et des contacts

Réurbanisation du fichier usager

Restitution des éléments de connaissance sur le portail métier en situation d’accueil

2014

2015

2016

2016

2016

Optimisation du pilotage et du suivi de la relation de service

Définir les indicateurs et les modalités de suivi de la relation de service et les articuler avec les outils de production

Mise en place du « laboratoire » - groupe témoin pour faire évoluer les services de la Branche

Mise en place d’outils web analytics

Tableau de bord relation de service (étude préalable sur le besoin à réaliser pour mi-2014)

Mise en place de dispositifs d’écoute (cross-canal) des usagers

2014

T1 2014

2016

Fin 2016

Contribution à la définition de la stratégie cross-canal

Définir une stratégie globale de la relation de service déployée sur l’ensemble des canaux

Étude sur les rebonds caf.fr vers les autres canaux

Étude sur l’externalisation de certaines activités (accueil niv1)

Étude sur les fonctionnalités de l’application mobile (enrichissement)

Redéfinition de l’offre des bornes

Étude sur la demande d’accueil sur RDV multi canal

Définition de la stratégie de présence de la Branche sur les réseaux sociaux

2014

Fin 2014

2014

2016 (sous réserve de confirmation du besoin par le métier)

2013

2014

Mise en œuvre de la stratégie cross-canal

Outillage de l’accueil physique

Mettre en place une solution unique de gestion des flux des allocataires dans les caisses

Cartographier les lieux d’accueil

Accompagner le déploiement de la doctrine accueil

Mise en place de la solution unique de gestion des flux en caisse

Réalisation et déploiement de la cartographie cible des lieux d’accueil

Mise à disposition de tablettes pour les agents

2016

2016

2016


Optimisation de l’accueil téléphonique

Refondre le Serveur Vocal Interactif (SVI)

Adapter les activités Nims à la nouvelle solution téléphonique

Gestion des rappels différés

Évolution bandeau conseiller

Évolution bandeau superviseur

Migration vers la nouvelle solution

Refonte du SVI

Mise en place des instances de pilotage de l’offre téléphonique

2013 ?

2013-2014

2013-2014

2014

2014

S2 2013


Optimisation de la gestion des courriels entrants et sortants

Réduire l’envoi de courriers papier

Développer un outil de gestion des courriels entrants

Renouveler le marché des courriels sortants

Définition d’une doctrine de l’écrit

Déploiement solution courriels sortants

Déploiement solution courriels sortants locale

Mise en place d’un outil de gestion des courriels entrants

Pilotage de la réduction d’envoi de courriers papier

Mise en œuvre d’une solution de gestion de la communication sortante (personnalisation des documents et suppression de la BNCT)

Juin 2014

Mi 2013

Fin 2014

Fin 2013

A partir de 2013

2014 - 2015





Optimisation du fonctionnement et développement de services internet

Enrichissement des fonctionnalités du site

Développer les services en ligne

Fonctionnalités caf.fr - Mise en place d’un chat et de la

vidéo (broadcast) sur caf.fr - Adaptation caf.fr sur équipements

mobiles (responsive design)

Services en ligne - Dépôt de réclamation sur caf.fr - Paiements en ligne - Notifications dématérialisées - Création d’un espace non

allocataires - Création d’un espace dédié à la

parentalité - Evolution mon compte

2014

2014

2015-2016

Juin 2014

2013

2015

2015-2016

2016


Mise en œuvre d’une stratégie mobile

Développer une application mobile (dupliquer l’espace « mon compte » …)

POC application caf.fr sur mobile (mon compte)

Déploiement appli mobile

Version web mobile de mon-enfant.fr sur la base du prototype existant

Offre mobile logement étudiant

janvier 2013

T3 2013

fin 2013

2014


Développement du dispositif d'accueil numérique (bornes,…)

Instruire l’opportunité de développer de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux services sur les bornes (dont visio accueil)

Élargir l’utilisation des bornes à d’autres opérateurs publics

Renouvellement du marché des bornes (maintenance)

Poursuite des travaux d’alignement de l’offre des bornes sur le site caf.fr

Élargir l’utilisation des bornes à d’autres opérateurs publics

2014

2016

2016


Développement de la présence de la Branche sur les réseaux sociaux

Définir et expérimenter une stratégie nationale de présence sur les réseaux sociaux

Définition d’une stratégie de présence

Développement de la présence de la Branche sur les réseaux sociaux

2014

A partir de 2015 (en fonction des attentes exprimées)


Développement des outils transverses à la relation allocataire

Constituer un socle commun de retranscription des informations concernant l’allocataire pour tous les canaux

Déployer, à court terme, une solution nationale de prise de RDV

Mise en place d’une solution de prise de RDV transitoire

Réflexions sur le développement d’une solution d’accueil sur RDV pérenne

Refonte fiche client et déploiement sur l’ensemble des canaux

2014

2016

2016

5.1.3 Axe 1.3 : moderniser les outils de production

L’efficacité et la performance des systèmes d’Information de production sont clés pour permettre l’optimisation des processus de production de la Branche, dans une perspective de performance économique en réduisant les coûts de fonctionnement du SI, d’accroissement de la productivité et de maîtrise des risques. Leur modernisation devra permettre :

d’accroître l’efficacité et la fluidité des processus opérationnels des caisses,

d’optimiser le poste de travail du technicien conseil,

de rationaliser les dépenses de la Branche,

d’accompagner la Démarche Qualité Intégrée (DQI),

d’optimiser et sécuriser la gestion opérationnelle des aides collectives tout en y apportant de la souplesse d'organisation.

Intégrer les succès rapides SI - remontés notamment à travers la démarche DQI - susceptibles d’alléger la charge de production des organismes de la Branche

La Branche a engagé en 2007 la Démarche Qualité Intégrée qui vise à articuler l’ensemble des dispositifs associés à l’amélioration de la qualité de service, à l’accroissement de la productivité et à la maîtrise des risques financiers et informatiques.



Sur la période, il s’agira :

de définir et mettre en place les dispositifs d’instruction, de priorisation et d’intégration des succès rapides SI remontés par l’intermédiaire de la DQI,

d’intégrer la mise en œuvre des succès rapides SI, dans le cadre des plans d’évolution SI de la Branche, en cohérence avec les enveloppes financières provisionnées.

Mettre en place une nouvelle solution d’acquisition

Pour la numérisation des flux papiers en provenance des allocataires, la Branche s’appuie sur deux solutions d’acquisition. Leur obsolescence rend difficile l’accompagnement des changements organisationnels des caisses (mutualisation, externalisation…). Des travaux pour assurer la mise en place d’une nouvelle solution ont été engagés et visent à :

adresser l’ensemble des domaines d’application,

augmenter le niveau d’automatisation et de fiabilité des captures d’information,

diminuer les tris en amont de la numérisation et ainsi alléger la charge d’acquisition et de distribution des flux,

rationaliser les moyens de gestion grâce à la consolidation des moyens de production,

permettre l’injection automatique de données dans les outils de production.

La poursuite de ces travaux permettra :

d’optimiser et normaliser le processus global d’acquisition, notamment dans un contexte de mutualisation et d’externalisation de l’activité,

de rationaliser l’infrastructure de production,

de déployer progressivement la solution d’acquisition cible par domaine (priorité de mise en œuvre pour les flux du domaine allocataire),

de diffuser les bonnes pratiques.

Optimiser la gestion des flux des corbeilles et le suivi des pièces

La mise en place des corbeilles et de la solution Sdp (suivi des pièces arrivées) a permis de gagner en productivité, de rationaliser les activités des caisses et de tendre vers un premier niveau d’homogénéisation entre caisses. Environ 95 % de l’activité du technicien conseil passe aujourd’hui par les corbeilles.

Afin d’assurer une plus grande maîtrise des flux d’activité et de leur traitement, des travaux d’optimisation sont prévus sur la période. Il s’agira :

de normaliser l’utilisation des codes états par les caisses (généralisation de la doctrine Sdp),

de généraliser l’utilisation de bons de travail pour l’ensemble des activités du technicien conseil,

d’enrichir l’algorithme de distribution des bons de travail dans les corbeilles en fonction des facteurs explicatifs des différences de productivité.

Développer les contrôles embarqués et les aides contextuelles

Dans une perspective de maîtrise des risques, des contrôles embarqués ont été mis en place dans le SI de production de la Branche sans pour autant disposer d’une stratégie et d’une vision d’ensemble.

Sur la période, il s’agira donc :

de recenser les contrôles existants et d’étudier l’opportunité :

- de renforcer les contrôles embarqués et les alertes,

- de mettre en œuvre des aides contextuelles dans le processus de traitement des dossiers,

- d’optimiser la gestion des signalements,

de mettre en œuvre des contrôles embarqués complémentaires permettant non seulement de renforcer la maîtrise des risques mais également d’accroître la productivité des techniciens conseil (en fonction des conclusions de l’étude),

de mettre en place des aides contextuelles afin d’assister davantage le technicien conseil tout au long du processus de liquidation (en fonction des conclusions de l’étude).



Engager la mise en place d’une GED unique et des workflows associés

La Branche dispose aujourd’hui de trois solutions de Ged allocataires et d’une solution de Ged non allocataires - S@fir en cours de déploiement. Les coûts associés à la maintenance de ces solutions sont élevés et les services rendus sont hétérogènes. Par ailleurs, l’offre logicielle supportant l’archivage des pièces justificatives du domaine allocataire est multiple et basée sur une technologie en fin de vie (disques optiques numériques).

Le projet vise le renouvellement et la consolidation d’un socle solution unique intégrant les composants Ged, Workflow, Archivage, afin d’offrir à l’ensemble des métiers un niveau de fonctionnalités étendu et uniforme. Il intègre le développement d’approches génériques pour l’optimisation des processus de gestion des flux tous domaines confondus (référentiel de documents, mise en œuvre de workflow de documents, archivage à valeur probante...) dans l’objectif de répondre plus efficacement aux besoins métiers.

Sur la période, il s’agira de :

mener un appel d’offres pour le renouvellement des composants Ged/Workflow /Archivage

développer le socle générique Ged, archivage, workflow

personnaliser et généraliser progressivement par domaine métier (priorité flux du domaine allocataire)

Optimiser le poste de travail du technicien conseil

Le poste de travail du technicien conseil s’appuie sur :

le Système d’Exploitation Windows XP qui à horizon 2014 ne sera plus maintenu par Microsoft,

le portail NIMS dont la généralisation a permis de faciliter les missions du technicien conseil et de fluidifier les processus associés. Toutefois, cette solution, rencontre aujourd’hui des problèmes de compatibilité avec certains postes de travail (résolution d’écran).

Il s’agira sur la période de :

sécuriser le déploiement de Windows 7 en remplacement de Windows XP,

moderniser l’Interface Homme Machine (IHM) et l’ergonomie du portail NIMS,

définir une doctrine relative à la virtualisation du poste de travail,

réaliser des études d’opportunité portant sur :

- le renouvellement de la messagerie Notes et des impacts associés sur les annuaires, les agendas…,

- la mise en place de solutions collaboratives,

- l’accès à des formats vidéo depuis le poste de travail.

Poursuivre la rationalisation de l’éditique

L’impression et la mise sous plis des courriers à destination des allocataires étaient, jusqu’en 2009, gérées individuellement par les caisses ou externalisées à l’initiative de ces dernières. Lancée en 2009, la mise en place de « l’Entente Éditique » (3E) a permis :

de rationaliser les activités d’éditique autour de 5 centres en industrialisant la production éditique,

d’optimiser l’efficacité de la Branche dans le traitement du courrier,

de diminuer les coûts d'affranchissement et de gestion des courriers postaux.

En 2012, environ 50 % des flux postaux de la Branche ont ainsi été traités par les 3E.

Sur la période 2013-2017, il s’agira d’accompagner la montée en charge des 3E, en :

mutualisant la production des « appels de pièces » sur les 3E, puis des autres productions locales sur le 3E au fur et à mesure de l’évolution des outils de production de courriers sur le poste de travail

industrialisant l’offre 3E par la mise en place de différents outils et indicateurs :

- sur la chaîne de post-production éditique pour bénéficier des meilleurs coûts d’affranchissement (outils de tri de type TREA),

- sur la qualité et la sécurisation du service (outil de supervision globale, indicateurs de qualité de service, outil de répartition dynamique de charge inter sites...).



Engager la refonte de la gestion des aides collectives

La refonte des outils de gestion et de pilotage des aides financières collectives de l'action sociale a été engagée en 2010 avec pour ambition d'assurer un meilleur pilotage des financements de l'action sociale, d'accroître l'efficacité des processus opérationnels de l'action sociale et de faciliter le développement et la consolidation des relations partenariales de la Branche. Ces travaux se poursuivront sur la période avec la mise en place des premières briques du programme Oméga qui permettront :

de simplifier et d'optimiser la relation partenariale sur le périmètre des EAJE et ALSH par la mise en œuvre d'un portail partenaire d'action sociale et la dématérialisation des flux papier avec l'utilisation des solutions d'acquisition et de Ged unifiées,

d'organiser et d'optimiser le processus de gestion opérationnelle en Caf autour d'une démarche CRM rendue possible par la mise en œuvre d'un référentiel national des partenaires et d'un référentiel des structures, et de fiabiliser ainsi les données de pilotage

Le programme Oméga se poursuivra au-delà de 2017.

Mettre en place un outil de suivi des interventions sociales

L’activité des travailleurs sociaux de la Branche est peu outillée et la mise en place des parcours attentionnés oblige à mieux articuler l’intervention des travailleurs sociaux auprès des allocataires.

De premiers travaux ont abouti à la constitution d’un socle répertoriant les catégories d’interventions sociales et à la diffusion dans le réseau de fiches détaillées définissant les objectifs et les modalités d’intervention pour chacune des offres.

Sur la période, il s’agira d’outiller le suivi et le pilotage des interventions sociales en objectivant l’activité des caisses à des fins de gestion locale et de production de données nationales.

Poursuivre l’outillage du contrôle sur place

Dans le prolongement des conclusions du plan de maîtrise des risques de 2009, la Cnaf souhaite améliorer les conditions de réalisation des contrôles sur place des allocataires, pour les 629 agents de contrôle du réseau. L'efficacité des contrôles sur place des allocataires est par ailleurs une des préoccupations de la Tutelle et de la Cour des comptes.

Des travaux ont été initiés sur la Cog précédente et doivent être poursuivis sur cette Cog afin :

de normaliser les pratiques de contrôles sur place,

et de développer la supervision et le pilotage des contrôles.

Finaliser les projets engagés sur la précédente COG

Des travaux ont été engagés sur la précédente COG atour :

de l’intégration de l’application permettant la gestion des migrants (Tim) dans l’application Cristal,

de la mise en place d’un outil commun pour le recouvrement des pensions alimentaires (NSF en remplacement d’ASFR) permettant de préfigurer des schémas de mutualisation,

du déploiement de la plateforme EESI.

Ces travaux seront poursuivis et finalisés sur la période.



La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 12 projets :


Déploiement de Windows 7 et évolution du poste de travail

Sécuriser le déploiement de Windows 7

Engager la Branche dans une démarche de virtualisation du poste de travail

Réaliser des études d’opportunité sur le renouvellement de Notes, la mise en place de solutions collaboratives et l’accès à des formats vidéo depuis le poste de travail

Déploiement solution télé distribution W7 (SCCM)

Expérimentation et migration progressive W7

Étude sur la virtualisation du poste de travail

Etude d’opportunité (renouvellement Notes,…)

S2 2013

Fin 2014

2016

A définir

Refonte du portail Nims

Moderniser l’IHM et l’ergonomie de Nims

Modernisation de l’IHM et de l’ergonomie de NIMS

Refonte de l’Active Directory (annuaire) en lien avec la messagerie

S2 2014

2015

Mise en place de la nouvelle solution d'acquisition

Rationaliser l’offre solution et les moyens de gestion

Élargir le périmètre pour couvrir tous les domaines

Augmenter le niveau d’automatisation des captures d’information

Normaliser le processus d’acquisition

Accroître les capacités de pilotage

Déploiement de la solution d’acquisition cible : - Acquisition flux allocataire - Acquisition flux Lad DTR RSA - Acquisition flux Lad DR - Acquisition flux Lad QR - Acquisition flux hors

allocataires

Accompagnement du changement et plan de communication

Fin 2014-2015

2015

2016

2016

2016

Fin 2014-2015

Évolution de Sdp/corbeille

Recenser l’ensemble des activités des TC dans la corbeille (généralisation des bons de travail)

Optimiser la distribution des bons de travail dans les corbeilles

Préciser les règles de gestion des flux entrants et l’utilisation des codes état Sdp

Étudier l’opportunité de centraliser l’application Sdp

Mise en œuvre de la doctrine SDP

Généralisation des bons de travail issus des listes

Optimisation de la distribution automatique des flux dans les Corbeilles

Etude d’opportunité sur la centralisation de l’application SDP

2014

2015

2014

2017

Mise en œuvre d'une GED unique avec workflow

Ce projet se poursuivra au-delà de 2017

Rationaliser les solutions GED et archivage existantes

Rationaliser les solutions de distribution des flux dans les corbeilles

Offrir le même niveau de fonctionnalités à l’ensemble des domaines métiers

Appel d’offre Ged/Workflow /Archivage

Architecture Socle générique Ged archivage workflow

Généralisation progressive par domaine métier : - domaine allocataire (1ère

étape : reprise de l’existant) et COLD

- Généralisation progressive par domaine métier : domaine allocataire (2ème étape)

- Domaine hors allocataire (AFC) - Autres domaines - Reprise des données existantes

2013

Fin 2014

2015

Post 2017

2015

2016

2015

Évolution de Corali

Renforcer les échanges entre les modules de Corali

Optimiser l'articulation et les échanges entre les modèles CRISTAL et CORALI

Développer le pilotage du recouvrement et des activités contentieuses

Ouverture du module recours à la gestion des dossiers attributaires

Mise en place des outils de pilotage du recouvrement et activités contentieuses

Renforcement des échanges entre les modules de Corali et développer l’approche par matricule

Optimisation de l'articulation et des échanges entre Cristal et Corali

Fin 2013

Fin 2015

Fin 2014

Fin 2015




Rationalisation de l'éditique

Assurer la montée en charge du 3E

Outiller le 3E pour industrialiser la chaîne de post production éditique (diminution des coûts d'affranchissement…)

Optimiser l’organisation de la production en fonction de l’évolution de la charge et des moyens (Etude filière unique...)

Nims Appel de pièces

Nims Tâche écrire

Industrialisation chaîne éditique

Industrialisation de la production et post production éditique : - Mise en place d’outils de tri

type TREA - Mise en place des outils et des

indicateurs de supervision du 3E

- Allocation dynamique de flux inter sites

S2 2013

2014 - 2015

2014

2014

2014 -2015

2015 - 2016

Renforcement des contrôles embarqués et des aides contextuelles et optimisation de la gestion des signalements

Vérifier l’opportunité de renforcer les contrôles embarqués et les alertes dans le processus de traitement des dossiers

Assister davantage le TC tout au long du processus de liquidation (aides contextuelles en lien avec Sidoc…)

Optimiser le traitement des signalements en fonction des données existantes

Recensement des contrôles existants

Renforcement des contrôles embarqués et des aides contextuelles

2014

2016

Outillage du contrôle sur place

Normaliser les pratiques de contrôles sur place

Développer la supervision et le pilotage des contrôles

Mise en place d’un avis de passage national et création d’une pièce de demande de contrôle

Mise en place des outils de pilotage des contrôles

Mise en place de la supervision des rapports d’enquête

Déploiement de la carte de positionnement des contrôles

T4 2015

T2 2016

T2 2016

T4 2015

Mise en œuvre du programme Omega

Améliorer le pilotage des politiques d’action sociale sur le périmètre des aides collectives et communiquer les résultats

Optimiser et sécuriser la gestion opérationnelle des aides collectives tout en apportant la souplesse d’organisation

Développer et consolider les relations partenariales opérationnelles

Déploiement en Caf de la gestion des échanges avec les partenaires (EAJE)

Déploiement en Caf du référentiel EAJE et fiabilisation des données décisionnelles

Mise en œuvre des solutions d'acquisition et de GED unifiées pour les aides collectives d'action sociale

Déploiement en Caf de la gestion des échanges avec les partenaires enfance (ALSH)

Déploiement en Caf du référentiel ALSH et fiabilisation des données décisionnelles

2014

2015

2015

2016

2017

Mise en place d’un outil de suivi des interventions sociales

Suivre la montée en charge du socle dans le réseau

Recenser l’ensemble des activités de travail social

Piloter l’activité des Caf (gestion en local et production de données au national)

Rédaction du cahier des charges

Réalisation d’une expérimentation via un pilote

Généralisation du pilote

2013

2015

2016

Nationalisation de l'observatoire des centres sociaux dans le portail partenaire d'action sociale

Mettre à disposition des fédérations de centres sociaux un outil de valorisation de l’activité des centres sociaux

Faire bénéficier aux centres sociaux et espaces de vie sociale d’un outil de diffusion des actions des équipements agrées par les Caf

Permettre aux Caf le suivi qualitatif des agréments « espace de vie sociale » et « centres sociaux »

Fournir à la Cnaf les informations de suivi des agréments

Rédaction du cahier des charges

Réalisation SI

Fin 2015

2017



5.1.4 Axe 1.4 : développer le pilotage de la performance

Face à la forte augmentation de la charge et au besoin croissant de maîtrise des risques, l’amélioration des dispositifs et outils de pilotage de la performance est primordiale tant au niveau local qu’au niveau national.

En cohérence avec les démarches engagées (démarche ABC/ABM notamment), le système d’information doit continuer à évoluer pour :

améliorer la mesure nationale et locale des charges de travail, et mieux les anticiper,

apprécier la performance des organismes dans un contexte de mutualisation, qui modifie les conditions de l’appréciation de la performance des caisses,

renforcer la maîtrise des risques, par un meilleur pilotage et la détection à priori et à posteriori des situations à risque.

Maîtriser les processus de production et l’augmentation de la charge en développant des outils nationaux et locaux de connaissance de la charge, des outils de pilotage des mutualisations et de gestion des ressources

L’enjeu de maîtrise de la charge oblige à doter les caisses d’outils leur permettant d’améliorer la mesure des charges et leur anticipation.

Il s’agira ainsi :

d’assurer une meilleure maîtrise des charges de liquidation par :

- un dispositif d’identification des pièces par nature permettant d’anticiper des pics d’activité, de mettre en œuvre et de suivre les plans d’actions, d’analyser le comportement des allocataires, de repérer les sources de non-qualité,

- une adaptation des outils actuels de pilotage de la production (tableau de bord de production) en intégrant, au-delà des charges de liquidation, celles liées à la gestion de la relation de service ;

de créer les conditions institutionnelles pour développer des outils de planification des ressources en fonction des prévisions de charge, en capitalisant sur les outils de gestion de temps et activité développés dans le réseau,

de prendre en compte les impacts de la mutualisation sur la mesure de la performance. Dans la mesure où une partie de l’activité d’un organisme pourra être prise en charge de façon collective et qu’il pourra lui-même se voir confier la gestion d’un service national, les outils de pilotage doivent permettre de refléter cette double dimension.

Refondre la politique de maîtrise des risques et actualiser les modèles de datamining

La Branche est confrontée à un niveau de risque structurellement important, lié à la complexité et l’instabilité du droit des différentes prestations qu’elle verse et aux changements de situation des allocataires. Ces risques concernent l’identification et la gestion des personnes, la qualité des informations entrantes, la mise à jour des changements de situation et la qualité de traitement des informations.

Initiée début 2010, la refonte de la politique de maîtrise des risques nécessite des évolutions du système d’information pour :

améliorer le ciblage des situations à risque et l’efficience des outils de sélection,

améliorer le pilotage de la maîtrise des risques : un tableau de bord de la maîtrise des risques sera déployé nationalement puis localement, ainsi qu’un tableau de bord Fraudes,

actualiser les modèles de datamining : des modèles spécifiques seront étudiés (« fraude », modèles « Rac », modèles métier) et déployés s’ils se révèlent pertinents.

Adapter les outils de pilotage stratégique de la Branche aux objectifs de la COG et les articuler avec les outils de pilotage opérationnel

La convention d’objectifs et de gestion 2013-2017, et le système de management des processus mis en place avec la Démarche Qualité Intégrée, doivent structurer le pilotage stratégique et opérationnel de l’ensemble des organismes de la Branche.



Aussi, les outils de pilotage devront être adaptés aux objectifs de la convention d’objectifs et de gestion. Il s’agira :

d’adapter RNDC, PerfCaf, TbCaf et les tableaux de bord sectoriels aux nouveaux objectifs de la Cog,

d’optimiser l’articulation des différents tableaux de bord pour faciliter la navigation des utilisateurs et optimiser les charges de maintenance. Il s’agira plus précisément de fusionner TbCaf dans PerfCaf pour répondre au niveau 2 des indicateurs prévus dans PerfCaf,

Pour appuyer le système de management des processus, la Branche prévoit de déployer un outil de restitution permettant une mise en perspective des indicateurs de pilotage de la démarche qualité intégrée calée sur la modélisation des processus.

La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline à travers 5 projets :


Connaissance et anticipation de la charge des caisses

Fournir à toutes les Caf un outil commun pour gérer l’existant et le prévisionnel

Mise en place du TdB de suivi des pièces arrivées

Enrichissement du TdB de production

Refonte du TdB production

Méthode ou solution de prévision des charges

T3 2013

2014 (sous réserve faisabilité)

T4 2016

Post 2017

Mise en place d’une solution d’optimisation de l’affectation des ressources sur les activités

Affecter les ressources en fonction des prévisions de charge

Étude des solutions locales et définition du besoin national

Déploiement de l’outil cible de gestion des ressources

T2 2014

2017

Évaluation des impacts des mutualisations

Définir une stratégie sur l’évaluation de la performance des Caf dans un cadre mutualisé

Favoriser la mutualisation

Livraison 1er lot d’indicateurs d’évaluation des mutualisations (ARC)

Développement d’indicateurs pour le suivi et l’évaluation de la performance dans un cadre mutualisé

2013

2016

Optimisation du pilotage de la maîtrise des risques

Renforcer la maîtrise des risques par un meilleur pilotage

Actualiser les modèles de datamining

Mise en place du TdB de maîtrise des risques

Mise à jour des modèles de datamining

Mise en place du TdB des fraudes

Amélioration de l’articulation des outils de production avec les outils de détection

T4 2013

2014

T4 2014

2016

Mise en cohérence des pilotages stratégiques et opérationnels

Adapter les outils de pilotage aux objectifs de la Cog

Appuyer le système de management des processus

Adaptation du RNDC, PerfCaf, TbCaf et des tableaux de bord sectoriels aux objectifs de la Cog

Fusion de TbCaf dans PerfCaf

Mise en place d’un TdB processus

2013

2016

2016



5.2 Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des politiques sociales et familiales

La Branche dispose d’un système d’information décisionnel (SID) riche, qui lui permet de contribuer au suivi, à l’évaluation et à l’élaboration des politiques sociales et familiales. Les évolutions envisagées sur la période 2013-2017 visent à :

renforcer la maîtrise de la qualité dans les processus de production des données statistiques ;

simplifier et améliorer la relation de service avec les partenaires de la Branche, notamment avec les conseils généraux pour le pilotage des minima sociaux,

et maîtriser les coûts et la charge induite sur les équipes de la Branche.

Organiser les remontées d’informations nécessaires à l’amélioration du pilotage des politiques sociales (accueil des jeunes enfants, minima sociaux)

Les partenaires institutionnels de la Branche – au niveau national comme au niveau local (conseils généraux)- sont en attente de données précises sur les politiques familiales et sociales qu’ils conduisent afin de pouvoir en étudier l’efficacité.

L’accueil des jeunes enfants constitue notamment un objectif majeur de politique publique. La Branche famille, qui produit déjà des statistiques sur le sujet et pilote en particulier l’Observatoire national de la petite enfance (ONPE), souhaite compléter son expertise en développant des outils d’observation et d’évaluation complémentaires. Il s’agira de mettre en place une remontée d’informations sur les publics accueillis par les établissements d’accueil du jeune enfant (EAJE).

Concernant les politiques relatives aux minima sociaux, il s’agira, en cohérence avec le projet de développement des échanges avec les conseils généraux, de :

mettre à leur disposition de nouveaux indicateurs de pilotage (dont les indicateurs relatifs aux sanctions RSA),

puis d’envisager une évolution de la mise à disposition des données à travers une offre de données directement exportables, disponibles sur l’extranet, et une refonte du tableau de bord Elisa.

Rationaliser la diffusion des données statistiques de la Branche par le développement d’une offre de données disponibles dans des formats directement exportables

Dans un contexte d’ouverture des données publiques, le développement des données et des partenaires intéressés à l’utilisation de ces données rend nécessaire la rationalisation de la diffusion des données de la Branche.

L’objectif est d’accroître l’offre de données statistiques disponibles sur internet, sur un site dédié, dans des formats directement exportables, de façon coordonnée entre le niveau national et le niveau local.

Rénover les circuits de production statistique

Les statistiques portant sur les bénéficiaires de prestations légales individuelles ont obtenu en juin 2012, et pour cinq ans, le label de qualité de l’Autorité de la Statistique Publique. Le maintien des conditions de cette labellisation, nécessaires à son renouvellement en 2017, ne doit pas pour autant se traduire par une surcharge de travail pour les équipes qui en ont la responsabilité.

La Branche prévoit donc une refonte du circuit de production des fichiers statistiques, en fusionnant les trois chaînes informatiques en une seule, et en faisant la refonte de tous les sous-produits qui y sont attachés.





Optimisation du pilotage des politiques sociales (minimas sociaux)

Contribuer à l’amélioration du suivi et de l’évaluation – par les pouvoirs publics et la Branche – des politiques relatives aux minima sociaux

Réorganisation TdB Elisa et intégration des données de pilotage Msa

Restitution des indicateurs sanction RSA

Mise à disposition des données de pilotage fournies aux CG sur extranet

T2 2013

T1 2015

T3 2016

Optimisation du pilotage des politiques sociales (accueil jeunes enfants)

Contribuer à l’amélioration du suivi et de l’évaluation – par les pouvoirs publics et la Branche – des politiques relatives à l’accueil des jeunes enfants et à l’allocation logement temporaire

Expérimentation du dispositif statistique jeune enfant

Généralisation du dispositif statistique

T4 2013

T4 2015

Mise à disposition de données publiques en format Open data

Développer une offre de données publiques disponibles dans des formats exportable en Open data

Constitution d’un entrepôt dédié

Offre Open data

T1 2015

2017

Refonte du circuit de production des fichiers statistiques

Renforcer la maîtrise de la qualité dans les processus de production des données statistiques

Maintenir les conditions de la labellisation ASP

Réalisation d’une étude d’opportunité

Refonte du processus de production des 3 chaînes statistiques (en fonction des conclusions de l’étude d’opportunité)

Mise à niveau des chaînes statistiques

T4 2013

2017

2017



5.3 Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche

Les évolutions des systèmes d’information support de la Branche s’inscrivent dans une perspective de convergence interBranche à long terme, initiée par la mise en place d’une gouvernance tripartite avec la CNAMTS et l’ACOSS pour le SIRH.

Les évolutions relatives aux SI support de la Branche visent à :

renforcer la traçabilité des données et la sécurisation du système d’information,

contribuer à harmoniser et améliorer au sein de la Branche les pratiques de gestion budgétaire et RH,

permettre un meilleur pilotage budgétaire,

homogénéiser, moderniser et centraliser les outils de management des connaissances,

diminuer les coûts de maintenance des solutions existantes.

Développer la couverture fonctionnelle des systèmes d’informations financiers et budgétaires

La gestion comptable de la Branche est aujourd’hui assurée par l’application Magic. Si ce socle comptable donne globalement satisfaction, des besoins ordonnateurs restent non-couverts, notamment en matière :

d’élaboration et suivi budgétaire : les applications SAGA (pour la gestion administrative) et BISE (pour la gestion sociale) récemment mises en place ne constituent qu’une solution temporaire avant une solution commune et globale,

de gestion des immobilisations : la Cour des comptes recommande le remplacement de l’application GDI, obsolète (l’application ISIAC ne constituant en l’état qu’un palliatif dans l’attente d’une solution plus satisfaisante),

de gestion des achats, en appui à la mutualisation nationale des achats.

La Branche souhaite donc mettre en place :

un outil national commun à la Cnaf et aux Caf pour le suivi, la consolidation et le pilotage budgétaire,

une solution de gestion des immobilisations qui permette un inventaire et un calcul des amortissements : il pourra s’agir de déployer l’application ISIAC, actualisée si elle peut répondre à l’ensemble des objectifs attendus,

un outil commun centralisé de gestion des achats capable de suivre des marchés nationaux en intégrant un Workflow et un e-catalogue fournisseur,

un outil de gestion des frais de déplacements.

Par ailleurs, des succès rapides seront mis en œuvre sur la première moitié de la période :

l’automation de la gestion des chèques allocataires pour le remboursement des créances, en généralisant l’outil AMBRE,

l’enrichissement de GSFF d’une fonction « export » vers le Sid,

l’intégration automatique des données bancaires quotidiennes reçues de l’établissement financier.

Consolider la gouvernance interBranche de l’application Grh

Les évolutions du SIRH de la Branche s’inscrivent désormais dans le cadre d’une gouvernance RH commune aux Branches Famille, Maladie et Recouvrement. Cette gouvernance est pilotée par un comité tripartite.

La consolidation de cette gouvernance sera un enjeu majeur pour réussir à construire une feuille de route commune et priorisée des évolutions relatives à l’application Grh.

Développer la couverture fonctionnelle des systèmes d’informations RH

L’application interBranche Grh permet d’assurer la paie des collaborateurs et un premier niveau de pilotage des activités RH. Toutefois, les fonctionnalités de gestion des ressources humaines restent insuffisantes.

Aussi, la Branche souhaite développer des fonctionnalités de :

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), en mettant en place une solution de gestion des entretiens annuels d’évaluation et une solution de gestion de la formation,



gestion prévisionnelle des effectifs, en passant d’une gestion prévisionnelle des effectifs annuelle à une gestion mensuelle,

pilotage des politiques RH.

Par ailleurs, la Branche initiera la consolidation des bases des organismes dans une base de données unique, dans laquelle chaque caisse continuerait de disposer de ses accès propres et resterait propriétaire de ses données.

Faire évoluer l’urbanisation et la supervision technique des systèmes d’informations RH

La Branche s’est engagée auprès de la Cour des comptes à sécuriser les systèmes d’information RH. Il s’agira notamment de :

mettre en place une supervision applicative et technique,

stabiliser le module indemnités journalières,

renforcer la sécurisation des données informatiques, par la mise en place d’un contrôle automatique empêchant la suppression d’un agent déjà payé, la sécurisation des répertoires et sous-répertoires de données sensibles et l’évolution de la politique de gestion des mots de passe

Optimiser le management des connaissances

Le référencement documentaire de la Branche se caractérisait, jusqu’en 2009 par une multiplicité et une hétérogénéité des bases documentaires. Des travaux ont été initiés en 2009 autour de la mise en œuvre du Système d’information documentaire (Sidoc), ayant vocation, à terme, à centraliser l’ensemble des bases documentaires de la Branche, à rationaliser la production et à diffuser les contenus sur l’ensemble des médias souhaités (intranet, extranet ou internet).

Ce projet sera poursuivi en faisant progressivement migrer l’ensemble des bases documentaires nationales existantes sous Sidoc. Le périmètre de Sidoc sera par ailleurs étendu de façon à intégrer la gestion de la documentation locale des caisses.

Des travaux seront aussi menés pour développer l’intranet afin de renforcer le partage d’informations et des connaissances au sein des équipes de la branche et pour optimiser les bases de formation à destination des agents des caisses dans le cadre de la refonte des parcours de formation des agents et d’appui aux métiers.

Une étude pouvant aboutir au déploiement d’outils collaboratifs basés sur des standards sera conduite afin de favoriser la communication et un partage simple d’informations et de documents de travail entre les caisses.





Rationalisation des documents de référence nationale


Poursuivre la migration des documents de référence nationale et rationaliser les bases documentaires dans Sidoc

Notification du marché TMA Sidoc

Mise en œuvre du RDC sur le périmètre Cristal

Intégration d’@doc RH dans Sidoc

Migration de Docgen dans Sidoc

Migration @doc MS dans Sidoc

Intégration de Docinfor dans Sidoc

T1 2013

T2 2014

2013

S2 2014

2015

2016

Optimisation des bases de formation


Mettre à disposition des agents des bases de formation d’usage plus systématisé, et consolider les environnements de formation

Normalisation de la mise à disposition des environnements de formation

Consolidation des environnements de formation Nims gérés par le SIN

2013

2013

Développement de la documentation locale


Poursuivre au niveau local la capitalisation des connaissances réalisée au niveau national et ce dans un unique référentiel institutionnel

Définition d’une doctrine nationale de gestion documentaire au niveau local

Déclinaison opérationnelle de Sidoc au niveau local

2014

2015-2016

Etude et déploiement d’outils collaboratifs

Réalisation une étude afin de répondre aux besoins de construire et de partage des documents de travail avec le réseau

Déploiement d’outils du marché selon le résultat de l’étude préalable

Définition d’une doctrine nationale de gestion documentaire pour des documents non réglementaires

Déclinaison opérationnelle au niveau national et local

2014

2015-2016

Développement des fonctionnalités du SIRH

Développer des fonctionnalités de gestion prévisionnelles des compétences, de gestion prévisionnelle des effectifs, de pilotage des rémunérations, de gestion des ressources

Mise en production de l’applicatif de gestion des entretiens annuels d’évaluation

Mise à disposition de l’applicatif de gestion de la formation

Passer d’une gestion prévisionnelle des effectifs annuelle à une gestion mensuelle

Développer des fonctionnalités de pilotage des rémunérations

2014

2016

2016

2016

Optimisation du pilotage des politiques RH

Mettre en place un outil de pilotage RH Livraison des données RH fiabilisées

Mettre en place un outil de pilotage RH

Fin 2014

2016

Mise en place d’une base unique RH


Regrouper l’ensemble des bases des organismes de la Branche dans une base de données unique

Passage de Grh sous Progress V11

Réalisation technique de la Base unique RH

Mi 2014

2016

Sécurisation de GRH

Stabiliser la structure technique de l’outil GRH

Renforcer la supervision applicative et technique

Stabiliser le module indemnités journalières

Renforcer la sécurisation des données

Mettre en place une supervision applicative

Mettre en place une supervision technique

Centraliser au niveau national les revues d’accès aux utilitaires ou celles des référentiels (accès aux utilitaires, vérification des paramétrages locaux, vérification du passage des interventions)

Stabiliser le module indemnités journalières - Intégrer dans le module la gestion des

affections longue durée et des temps partiels thérapeutiques

- Mettre en place un référentiel des bonnes pratiques d’utilisation

Renforcer la sécurisation des données informatiques - Implémenter un contrôle automatique

empêchant suppression d’un agent déjà payé

- Sécuriser les répertoires et sous-répertoires de données sensibles

- Modifier la politique de gestion des mots de passe

2016

Fin 2015

Fin 2014

Fin 2014

Fin 2014

Fin 2014

2015

2015

2015

2015




Évolution de l’architecture du SIRH

Faire évoluer l'architecture technique de GRH et de ses composants satellites afin de moderniser l’offre de service

Portail et intégration des composants satellittes en nouvelles technologies : - GPEC - Infocentre - Formation - Portail RH

2016

Mi 2014

2016

2016

Développement des fonctionnalités budgétaires, financières et comptables

Mettre en place des outils d’élaboration budgétaire, de gestion des achats et de gestion des immobilisations

Généralisation outil AMBRE (gestion chèques allocataires)

Fonction export GSFF

Déploiement BISE

Déploiement SAGA (Cnaf)

Déploiement d'une solution de gestion des Frais de déplacements

Déploiement solution de gestion des achats

Solution de simulation de gestion budgétaire

Fin 2013

Fin 2013

2015

S1 2015

2015

2017

2016

Optimisation et sécurisation des échanges avec MAGIC

Automatiser les échanges OMEGA/MAGIC et TIM/MAGIC en mettant en place une plateforme de centralisation des écritures comptables et des paiements

Mise en place de l’interface Sias/Magic

Mise en place de l’interface Cristal/Magic pour l’AMI (aide aux migrants)

Fin 2015

2014

Pilotage budgétaire

Développer le pilotage budgétaire à travers le développement de nouveaux outils

Mise en œuvre tableau de bord de suivi des délais de paiement (initialisation)

Déploiement outil de mise en forme des extractions MAGIC

Déploiement outil d’extraction des données EDS au format Excel

Déploiement outil de suivi des éléments dossiers de clôture échéance sous réserve de faisabilité fonctionnelle et technique

Mi 2013

2014

2014

2015



5.4 Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI

La performance et l’agilité du système d’information supposent une infrastructure urbanisée, robuste et qui intègre les évolutions technologiques porteuses de valeur pour les métiers, et une gestion des données supportée par des référentiels nationaux.

La poursuite de la modernisation des infrastructures matérielles et logicielles et de l’architecture du système d’information reste donc une nécessité, qui contribuera à :

assurer la capacité de la Branche à supporter des évolutions fonctionnelles de manière simple et agile,

faciliter l’ouverture du SI vers les partenaires,

sécuriser le fonctionnement et d’assurer la disponibilité des services,

améliorer la gestion, l’exploitation et l’utilisation des informations et des données de la Branche,

maîtriser l’administration et la supervision du système d’information,

optimiser les dépenses informatiques de maintenance et de production, et les coûts d’investissement et de fonctionnement.

Poursuivre les travaux d’urbanisation du système d’information en appui notamment à la démarche CRM

Des éléments de cartographie fonctionnelle et applicative ont été formalisés mais restent partiels. Aussi, la Branche souhaite dédier des sources à l’urbanisation du système d’information chargées :

de l’élaboration et de la maintenance d’un modèle de représentation global du SI (processus, fonctionnelle, applicative, technique (démarche C2A et CMDB)),

du pilotage des évolutions de cette urbanisation en appui des projets SI.

Il s’agira notamment d’urbaniser le système d’information de telle sorte qu’il permette l’optimisation de la gestion de la relation allocataire (« démarche CRM ») incluant la mise de la stratégie cross-canal.

Promouvoir les architectures orientées service

Avec la multiplication des canaux de communication, la réutilisation des services offerts par les différents Systèmes d’Information, ou de manière générale la mise en œuvre d’une architecture orientée service, est un enjeu crucial pour la Branche pour garantir l’efficacité et l’agilité d’ensemble de son SI.

Aussi, des travaux ont été menés pour mettre en place une solution ESB permettant de favoriser la réutilisabilité des composants informatiques et de professionnaliser les échanges de données inter-applicatifs.

Ces travaux seront poursuivis sur la période. Il s’agira :

d’étendre le périmètre d’utilisation de la solution ESB notamment pour les échanges avec les partenaires,

de mettre en œuvre un référentiel de services SOA afin d’en assurer une plus grande maitrise,

de favoriser la réutilisation des services existants dans le cadre des projets SI qui seront menés sur la période (services caf.fr sur mobile notamment).

Moderniser les infrastructures contribuant aux échanges avec les partenaires

De nombreux dispositifs d’échange ont été mis en place, afin de collecter auprès des partenaires des informations qu’il n’est plus nécessaire de demander aux allocataires, ou à fin de contrôle, mais aussi de transmettre à ces partenaires des données provenant de la Branche.

Le grand nombre d’échanges nouveaux à mettre en place obligent à industrialiser ces travaux, en s’appuyant sur une modernisation des infrastructures permettant de gagner en agilité et en souplesse de mise en œuvre.

La Branche prévoit ainsi de :

dédier d’avantage de ressources pour la réalisation des travaux relatifs aux échanges partenaires,

réaliser une cartographie des échanges partenaires existants et d’en assurer le pilotage, en lien avec les travaux relatifs au Dispositif de gestion des échanges (DGE),

développer une plateforme d’échange partenaires facilitant la mise en place d’échanges partenaires en temps réel (webservices). Cette plateforme, initiée dès 2013 à travers les webservices avec les MDPH et conseils généraux, sera progressivement mise en place, en profitant notamment des fonctionnalités



offertes par W-ESB. Cette plateforme sera interconnectée avec le Dispositif de gestion des échanges de la protection sociale opéré par la CNAV. Les deux dispositifs ainsi couplés permettront de faciliter la mise en œuvre de services d’échanges entre les organismes de la protection sociale et ceux des Collectivités locales,

mettre en place une plateforme mutualisée de type « fabrique à portail » pour faciliter la mise en place des services à destination des partenaires. Le dispositif favorisera les interconnexions avec les portails des différents partenaires et notamment le portail EOPPS ce qui permettra de faciliter la mise à disposition du patrimoine des services de la protection sociale à un plus grand nombre de partenaires, notamment les Collectivités,

systématiser l’usage d’Interops et le recours au RNCPS pour les échanges avec les partenaires de la sphère sociale

Cette plateforme pourra aussi accélérer la mise en place de portails intranet au sein de la Branche. L’outil de gestion de portail pourra ainsi être utilisé pour refondre le portail institutionnel de la branche et pour harmoniser progressivement les différents outils de communication entre les caisses et le national. Des fonctionnalités innovantes pourraient ainsi être portées dans ce portail rénové (gestion personnalisée de contenu, forum, messagerie instantanée, réseaux sociaux…).

Renforcer la sécurité du SI et optimiser la gestion des habilitations

La Branche a engagé en 2006 une démarche de renforcement de la sécurité du système d’information, qui s’est traduite par la mise en place d’un réseau de responsables et managers de la sécurité du système d’information, la mise en place d’un référentiel de contrôle interne et de bonnes pratiques (Tacite) et l’élaboration en 2008 d’une première politique de sécurité du système d’information. Cette démarche doit être poursuivie et amplifiée.

Par ailleurs, le processus de gestion des habilitations (processus « PS 43 », défini en 2011) ne couvre pas l’ensemble des activités de définition et de gestion des habilitations, qui représentent une charge de travail considérée par les caisses comme significative.

Aussi, la Branche prévoit :

de mettre en place une organisation dédiée à la définition des règles et au pilotage de la sécurité du système d’information,

de faire évoluer la politique de sécurité du système d’information vers la norme Iso 27 001,

d’élaborer un plan de sécurité des projets afin de mieux intégrer les enjeux de sécurité dans les projets,

de repenser la gestion des accès au système d’information par les informaticiens,

d’optimiser le processus de gestion des habilitations, outiller la gestion du processus PS43 et faire évoluer en conséquence les applications Habnims et Habtiers.

Optimiser la qualité et la fiabilité des données

Le grand nombre de données gérées par la Branche nécessite d’en améliorer la gouvernance et la maîtrise nationale et locale.

Cette politique se traduira par :

la définition et la mise en œuvre d’un schéma d’urbanisation global des données (organismes propriétaire, cycle de vie de la donnée, règles d’archivage, échanges inter applicatifs (projet SSA)…) cohérent avec le nouveau règlement européen sur les data protection qui devrait paraitre fin 2013, début 2014,

la définition et la mise en œuvre de règles de Certification des données, qu’elles soient issues du système d’information de la Branche ou de celui de ses partenaires,

l’intégration du dictionnaire des données (D2i) dans Sidoc.

Assurer l’évolution du Référentiel National des Bénéficiaires (RNB), l’optimisation de la gestion des tierset étudier l’opportunité d’une base unique dossiers allocataires

Le référentiel national des bénéficiaires (RNB), qui intègre les personnes physiques bénéficiaires de prestations individuelles, est synchronisé de manière hebdomadaire avec Cristal, ce qui induit des décalages préjudiciables



ainsi que des charges de retraitement. Une évolution du RNB sera donc mise en œuvre pour permettre sa synchronisation en temps réel avec Cristal.

La gestion des tiers est aujourd’hui perfectible avec un modèle de données non adapté aux besoins métier et une articulation complexe de Tiersi et du RNTPM. Cela entraine des difficultés importantes de gestion opérationnelle. Une étude autour de la refonte de la gestion des tiers sera réalisée et en fonction des conclusions de l’étude, des évolutions seront mises en œuvre afin d’optimiser la gestion des tiers.

Par ailleurs, les dossiers allocataires sont aujourd’hui gérés dans des bases de données propres à chaque CAF rendant notamment compliqué la mise en place de mutualisations et la gestion des mutations entre caisses. Des études seront ainsi réalisées pour étudier l’opportunité et les impacts associés à la mise en place :

d’une base unique dossiers allocataires,

d’un référentiel des paramètres et des barèmes, qui constitue un pré-requis à la mise en place d’une base unique dossiers allocataires.

Poursuivre la consolidation de la production informatique

La consolidation de la production informatique a été engagée en initiant :

la centralisation au niveau des Certi des serveurs présents en caisses,

la spécialisation fonctionnelle de la production des Certi (Nims, Progress…).

Ces travaux de consolidation seront poursuivis à travers :

l’aboutissement du projet « Objectif zéro serveur » (OZS),

la poursuite de la consolidation des serveurs Nims, Progress, Notes, messagerie, acquisition, Ged, Tiersi,

la réalisation d’une étude visant à préciser l’organisation cible de la production informatique et du plan de transformation associé.

La consolidation permettant une convergence des applications informatiques nationales sur un nombre limité de plates-formes permettra de réduire le nombre de sites d’exploitation informatique sur le territoire national.

Organiser la convergence des filières

Les environnements techniques de production des principales applications de la Branche s’appuient sur deux filières mainframe, ce qui induit des contraintes de développement et des coûts de maintenance significatifs.

Aussi, afin de rationaliser l’environnement technique de la production informatique, la Branche souhaite migrer vers une filière unique.

Moderniser les infrastructures de pilotage

La Branche s’appuie aujourd’hui sur de nombreux entrepôts tant nationaux que locaux pour réaliser ses missions de pilotage. Dans une perspective de maîtrise des moyens techniques, humains et financiers, des travaux pour rationaliser les infrastructures de pilotage ont été engagés au travers :

de la mise en place d’une structure unique pour la gestion des entrepôts de données (ODS Sid),

des réflexions pour adapter l’architecture du Sid via l’unification des entrepôts locaux et nationaux.


d’industrialiser la production des tableaux de bord de pilotage et de faire évoluer les restitutions afin de faciliter l’élaboration de tableaux de bord au niveau des caisses,

de consolider les entrepôts de données locaux,

d’assurer la convergence des entrepôts nationaux,

de mettre en place des outils permettant de compléter ou adapter au niveau local l’offre de restitution des données du SID.





Renforcement de la sécurité SI : organisation, gouvernance et outillage

Étendre l’organisation de la gouvernance et du pilotage de la sécurité (mise en place d’une MOA sécurité et consolidation du département SSI)

Intégrer une démarche sécurité au sein des projets

Refondre, unifier et rationaliser les règles et systèmes d’accès au SI

Mise en place de la MOA sécurité et consolidation département SSI

Déploiement démarche sécurité au sein des projets

Refonte, unification et rationalisation des règles et systèmes d’accès SI

2013

S2 2013

2015

Organisation et gouvernance de la donnée

Finaliser la mise en place d’une organisation chargée de la mise en œuvre et du suivi de la gouvernance des données

Constituer le schéma d’urbanisation des données

Définir les règles d’urbanisation des données (cycle de vie)

Définir une doctrine de Certification et d’intégrité des données

Définition du macro modèle d’urbanisation des données et du dictionnaire global associé

Définition cycle de vie des données

Définition des principes de gouvernance

Définition doctrine de Certification

Définition des indicateurs de qualité de la donnée

S2 2013

S2 2014

S2 2013

2015

S1 2014

Définition des règles d’archivage et de purge

Définir les règles d’archivage et de purge des données applicatives, des PJ et des bases de production

Étudier les solutions techniques d’archivage

Définition des règles d’archivage et de purge des PJ & données

Appel d’offre pour la solution technique

Déploiement de la solution technique

Définition des règles de purge des bases de production

S2 2013

Fin 2013

2015

S2 2013

Maîtrise des données du SID

Améliorer et garantir la qualité des données du SID

Optimiser l’utilisation des données du SID en assurant une communication large des potentialités offertes

Intégration de D2i dans Sidoc

Qualification de la donnée dans Sidoc (suite à intégration du D2I dans Sidoc)

2014

2015

Consolidation des règles d’urbanisation

Définir et mettre en œuvre les normes, règles et outils de pilotage de l’urbanisation du SI

Finaliser la formalisation MEGA des différentes couches et processus SI

Définir les règles d’architecture SOA

Construire l’outillage associé

Finaliser la modélisation des processus

Finaliser les cartographies fonctionnelles et applicatives

Finaliser la modélisation des flux (C2A)

Référentiel des services SOA

Fin 2015

Fin 2013

S1 2014

2015

Optimisation de la gestion des habilitations

Définir le processus global de définition et de gestion des habilitations

Faire évoluer les applications fonctionnelles et techniques

Installation de la MOA

Définition du processus global

Mise en œuvre des évolutions techniques et fonctionnelles

T1 2013

2014

Fin 2016

Consolidation de la production informatique

Poursuivre les travaux de consolidation de la production au niveau national, et les étendre aux applications Notes, Progress, à la Ged…

Préciser la cible et construire une trajectoire globale pour la production informatique de la Branche

Étude pour préciser la cible et construire la trajectoire

Consolidation Nims

Consolidation Progress

Consolidation Notes / Messagerie

OZS – phase 1

OZS – phase 2

Étude refonte de la messagerie et impacts associés (refonte AD…)

Fin 2013

S1 2014

S1 2014

S1 2014

Mi 2014

Fin 2015

Mi 2014

Mise en place d’une filière unique

Rationaliser l’environnement technique de la production informatique de la Branche en migrant vers une filière unique

Préparation du marché

Dialogue compétitif

Portage CRISTAL/SDP

Portage applis CSN

Portage applis J2EE

Mi 2013

T1 2014

Mi 2016

Fin 2016

Mi 2015

Modernisation des infrastructures de pilotage

Industrialiser la production des tableaux de bord de pilotage en faisant converger les entrepôts de données et en normalisant la structure des tableaux de restitution

Fusion des composants des TdB

Évolution des restitutions

Consolidation des entrepôts locaux

Convergence des entrepôts nationaux

Administration des entrepôts de données (mise en place ETL suite à étude)

2017

2017

2016

Fin 2014

2015




Étude sur la modélisation et le pilotage des processus (BPM)

Outiller la gestion des processus de la Branche

Approfondissement et étude d’opportunité de mise en œuvre d’un prototype BPM

Déploiement prototype

Expérimentation en caisse (3 mois) et bilan (2 mois)

Dialogue compétitif

2013

S1 2015

S2 2015

2015 - 2016

Mise en place de la plateforme d’échange partenaire

Créer une interconnexion unique et homogène avec les SI partenaires

Déploiement V1 de la PEP

2013

Développement de l’ESB

Faire évoluer la PEP en intégrant les fonctionnalités et possibilités offertes par W-ESB

Expérimentation ESB

Mise en place W-ESB

Migration de l’existant

2013

2015

2016

Mise en place d’une offre de portails partenaires multicanale

Mettre en place une plateforme mutualisée de type « fabrique à portail » pour faciliter la communication de données auprès des partenaires

Déploiement du socle de l’offre portail

Migration de cafpro sur l’offre portail partenaire

2014

2016

Utilisation de l’offre portail pour refonte de l’intranet

Etudier l’opportunité d’utiliser la fabrique à portail afin de proposer un portail institutionnel rénové.

Etude préalable d’analyse des besoins et d’adéquation des outils de portail

Expérimentation sur un périmètre restreint

Déploiement selon le bilan de l’expérimentation

2014

2014

2015

Pilotage et maîtrise des échanges partenaires (interops, recours au RNCPS, Sentinel…)

Constituer un référentiel exhaustif des flux avec les partenaires

Systématiser l’usage d’Interops

Organiser un dispositif d’appui aux partenaires

Déploiement de Sentinel (outil de suivi des échanges)

Inventaire des besoins de pilotage des échanges partenaires

Processus de priorisation des échanges

2013-2014

2014

2014

Évolution et développement de référentiels

Professionnaliser l’usage du référentiel

Optimiser la gestion des immatriculations et faciliter l’identification des allocataires (NIR ou un numéro allocataire)

Refondre la gestion des Tiers

Etudier la mise en place d’une base logement conjointe

Déploiement RNB V1.C sur MDM

Migration des bénéficiaires dans le RNB V1.C

Refonte de l’outil de gestion des tiers

Etude de la mise en place d’une base logement conjointe

Fin 2015

Fin 2016

2017

2017

Préparation et systématisation de l’architecture urbanisée du SI dans une logique CRM

Préparer l’architecture et l’urbanisation du SI dans une logique nationale et dans la perspective de la démarche CRM

Assurer à la relation client une dimension nationale

Étude urbanisation du Crm dans le SI & définition de scénarios

Mise en œuvre des scénarios d'urbanisation fonctionnels et techniques

Fin 2014

2017

Etude sur la mise en place d’une base unique dossiers allocataires

Etudier l’opportunité d’optimiser la gestion des dossiers allocataires via leur centralisation dans une base unique

Etude d’opportunité portant sur la refonte de l’identification, la transposition des bases…

2016-2017

Etude sur un référentiel des paramètres et des barèmes

Etudier l’opportunité de créer un référentiel national centralisé qui intègre les paramètres et barèmes tant nationaux que locaux afin de rationaliser, d’homogénéiser et de professionnaliser leur gestion

Etude d’opportunité sur la consolidation des barèmes

Etude d’opportunité sur la consolidation des paramètres

2016

2017



5.5 Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI

Compte tenu des exigences créées par le positionnement stratégique du SI, afin de mieux répondre aux attentes des métiers et des agents SI et afin de gagner en efficacité et productivité, la fonction SI doit faire évoluer son organisation, sa gouvernance et ses modalités de pilotage. Ces évolutions doivent permettre :

de garantir l’efficacité et l’efficience de la fonction SI,

de réallouer des ressources humaines et financières vers les activités projet,

de faire évoluer et renforcer les compétences des équipes SI,

de professionnaliser le pilotage de la qualité de service, des projets, du plan projet et du suivi budgétaire,

de renforcer la gouvernance du système d’information notamment pour traiter des remontées DQI et de définir des circuits simplifiés de prise de décision.

Poursuivre l’évolution de l’organisation de la DSI et l’évolution des compétences des équipes SI dans une perspective d’accroissement de la capacité à faire de nouveaux projets

L’organisation SI de la Branche repose sur différentes structures : 6 Cnedi et 8 Certi avec un pilotage d’ensemble assuré par la DSI CNAF. Or, la dispersion géographique et la dispersion institutionnelle entrainent :

une complexité dans la réalisation des missions SI,

un pilotage de la fonction SI complexe,

une gouvernance éclatée, pas clairement identifiée.

Ainsi, la Branche souhaite faire évoluer cette organisation pour :

améliorer le management stratégique du SI en développant des procédures, tableaux de bord et indicateurs pour éclairer la décision, en améliorant la gestion des risques, et en optimisant la gouvernance et les relations avec les MOA,

accroître la capacité de développement en renforçant les effectifs mobilisés sur le processus de fabrication et en développant les compétences adéquates, notamment les expertises, en développant des compétences dans les technologies à l’état de l’art et en améliorant le pilotage des prestataires extérieurs,

renforcer la qualité, la fiabilité, la disponibilité et la performance de la production informatique de la DSI en industrialisant la production de la branche dans une dimension nationale, en favorisant la création de synergies et en normalisant et professionnalisant les processus,

développer et améliorer l’offre de service grâce à un portage plus fort des maîtrises d’ouvrage dans la définition des besoins, la recette des applications et le processus de support, la contractualisation des services du SI et grâce au développement d’un processus d’amélioration continue aussi bien fonctionnel que technique,

permettre le bon fonctionnement du SI, grâce au partage de bonnes pratiques, à l’application homogène des politiques et standards, notamment celles relatives à la sécurité, et au développement d’une politique RH et GPEC au service des besoins de l’organisation.

En cible, le modèle d’organisation de la DSI de la Branche reposera sur 8 structures :

constituées en rapprochant Certi et Cnedi. Ces structures auront un statut juridique comparable à celui des Certi avec une association étroite de la CNAF dans leur pilotage. Des contrats pluriannuels de gestion pourront notamment être signés entre la CNAF et ses structures,

spécialisées par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activités liées à la mise en œuvre de projets que pour les activités de production,

responsabilisés sur chacun des domaines fonctionnel ou technique.

L’organisation cible de la DSI de la CNAF s’articulera autour de 7 macro fonctions représentées selon le schéma ci-dessous :



Le plan de transformation de l’organisation de la DSI fera évoluer chacune de ces macro-fonctions :

Macro-fonction Principes d’organisation et principales évolutions Avantages recherchés

Etude et développement des projets fonctionnels

Une organisation selon une logique fonctionnelle (prestations individuelles, action sociale…) avec une évolution de l’organisation par domaine fonctionnel :

- une spécialisation et une responsabilisation des structures sur les différents domaines fonctionnels,

- un nombre restreint de structures intervenant sur un même domaine fonctionnel.

Une plus grande lisibilité de l’organisation avec une affectation unique des applications et des projets du SDSI aux domaines fonctionnels cibles

Une plus grande qualité d’échanges avec les métiers via une claire identification des points d’entrée de la DSI

Une optimisation des équipes et des compétences par le biais de la spécialisation des structures, ainsi qu’une plus grande visibilité et un meilleur pilotage des actions transverses par le biais de la structure responsable

Intégration, validation et recettes

Une poursuite de la centralisation des activités d’intégration et de validation et des efforts de concentration des recettes métiers

La mise en place d’un pilotage commun aux trois dimensions : intégration, validation et recettes

La mise en place d’une organisation dédiée pour la gestion des environnements d’intégration, de validation et de recettes

Une plus grande qualité des produits livrés grâce à une industrialisation des processus d’intégration, de validation et de recettes et une réalisation des tests de bout en bout

Une meilleure articulation et un meilleur pilotage de ces activités

Une meilleure maîtrise des outils et des environnements les supportant

Production Une concentration des activités de production informatique sur un nombre restreint de sites (avec pendant la phase de transition une contribution aux activités de production d’autres structures)

Une organisation de la production selon une logique métier

Une concentration des nouvelles infrastructures à terme sur un datacenter unique et un PRA distant (interne ou externe)

Une plus grande lisibilité de l’organisation de la production permettant des interactions plus simples avec les domaines fonctionnels

Une plus grande efficience de la production informatique en favorisant la création de synergies

Une spécialisation des ressources permettant des gains d’efficience et donc de dégager de la marge de manœuvre pour la réalisation des projets

Etude et développement des projets techniques et expertises techniques transverses

Une organisation des projets et expertises techniques par grandes dimensions techniques

Une mutualisation des expertises techniques en appui des projets fonctionnels et techniques et de la production

Un renforcement de la capacité à mener des projets techniques de qualité

Des équipes dédiées, véritables pôles de compétences, à destination des projets fonctionnels, des projets techniques et de la production

Une plus grande cohérence d’ensemble dans la gestion des architectures et infrastructures de la DSI

Etude et développement des projets fonctionnels

Etude et développement des projets techniques et expertises techniques transverses

Production

Support Utilisateurs et relation de service

Pilotage du SI

Gestion de la structure

Prestations individuelles

Aides collectives

Pilotage

GRH

Gestion budg. et compt.

Mngt des connaissances

Réferentiels

Ouils de gestion SI

Relations Alloca-taires

Portail, Echanges

et Habilita-

tionsFlux de

production

Gestion de bout en bout des applications (projet et MCO) des domaines fonctionnels (étude, conception, développement, tests unitaires et intégration locale, AMOA)

Mise en œuvre des projets et MCO des solutions techniques

Activités de production (exploitation et administration des applications relatives aux domaines, planification et ordonnancement des travaux, gestion des changements, supervision opérationnelle, …)

Centre de production «Cœur de métier »

Centre de production « Relation allocataires et échanges »

Centre de production « Support Services CAF »

Support utilisateur fonctionnel et technique, suivi de la relation de service et suivi de l’informatique locale

Management stratégique et opérationnel de la structure, gestion des ressources humaines et gestion administrative

Mise à disposition d’expertises techniques pour les projets fonctionnels et techniques

Intégration / Validation / Recettes

Activités d’intégration, de validation et de coordination des recettes

Réalisation et Coordination des activités d’intégration, de validation et de

coordination des recettes

Gestion des environnements d’intégration, de validation et de recettes

Base de donnéesInfrastructure et services

applicatifs Systèmes

Communication unifiée et

messagerieRéseauxPoste de travail

Sauvegarde, Stockage, Archivage

Management stratégique et opérationnel de la structure, gestion des ressources humaines et gestion administrative

Comprend également les

activités de production

Légende :Annuaires

Stratégie SI Architecture et urbanisation

Politique RH Communication SécuritéPilotage du

portefeuille de projets

Qualité de service

Normes et processus

Achats et gestion des fournisseurs

Budget et finance

Support Utilisateurs N1


Suivi de l’informatique locale

Suivi des conventions de service

Management stratégique

Mise en œuvre des politiques de Pilotage du SI

Gestion administrative

Gestion des instances locales

Sécurité des accès et Technologie d’échange


1

6

2 3

4

5

7



Macro-fonction Principes d’organisation et principales évolutions Avantages recherchés

Support utilisateurs et relation de service

Une rationalisation des activités de Support de niveau 1 en capitalisant, entre autres, sur le déploiement de Saxo et une meilleure intégration des informaticiens de caisses dans la gestion des incidents

Une relation de service avec les CAF gérée au niveau de chaque structure

Une spécialisation du support de niveau 2 par domaine fonctionnel et technique

Le développement des métiers de suivi de l’informatique locale et de relation de service

Une plus grande lisibilité et efficacité dans le circuit de traitement des incidents, en professionnalisant chacune des étapes de la chaîne permettant de dégager des marges de manœuvre pour réaliser des projets

Un meilleur accompagnement des caisses au travers d’une meilleure relation de service et un meilleur suivi des engagements

Pilotage du SI La définition des politiques SI par la CNAF DSI avec soit - Des collaborateurs qui lui sont

hiérarchiquement rattachés - Des collaborateurs des structures mis à

disposition

En mode projet, le missionnement de certains collaborateurs pour approfondir certaines thématiques spécifiques (ex. Orchestra, …)

Une mise en œuvre opérationnelle des politiques par les structures

Un meilleur pilotage des activités SI

Des politiques clairement définies sur chacune des dimensions, à implémenter par les structures

Gestion de la structure

Un maintien des activités de gestion de la structure au niveau de chacune des structures

La volonté d’inscrire la DSI dans le cadre des mutualisations portées par la CNAF (mise en place du SNGP, mutualisation des achats…)

Une mutualisation des fonctions administratives

Une rationalisation des activités de gestion de la structure

L’évolution de l’organisation permettra de redéployer une partie des ressources vers des activités de mise en œuvre projets. La mobilité fonctionnelle induite par cette réorganisation sera accompagnée, dans le cadre d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, par la mise en place d’un plan de montée en compétences. Pour mener à bien la réorganisation SI de la Branche, le plan de transformation et la stratégie de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences seront précisés en 2013, pour être mis en œuvre sur la période.

Accroître la qualité du service SI proposé au réseau et en assurer le pilotage

Les engagements en termes de qualité de service de la DSI vis-à-vis du réseau (et leur déclinaison entre les structures régionales et les caisses) sont formalisés au sein d’engagements de service. Ces engagements sont mis en œuvre et suivi de manière hétérogène. Des travaux de refonte de ces engagements et des modalités de pilotage associés ont été réalisés afin d’assurer un pilotage homogène du service SI rendu aux caisses.

Par ailleurs, il n’existe par aujourd’hui de règles communes pour le pilotage et le financement des missions nationales SI.

Sur la période, il s’agira donc :

de poursuivre ces travaux et accompagner la rédaction, la mise en place et le pilotage des engagements de service au niveau national et au niveau local,

d’homogénéiser le pilotage et les financements des missions nationales.

Améliorer le fonctionnement en mode projet, le pilotage transverse des projets et déployer des méthodes de travail optimisant la qualité des produits et services SI

La qualité des SI développés par la Branche restent aujourd’hui perfectibles. Plusieurs axes de travail ont été identifiés pour accroître la qualité des développements SI et pour optimiser le mode projet :

l’optimisation du pilotage des projets SI : le projet Orchestra doit permettre de renforcer le pilotage des projets et créer une vision transverse MOA / DSI des travaux relatifs aux Systèmes d’Information,

la professionnalisation des MOA : des travaux de formation et de montée en compétences des MOA ont été menés sur la précédente COG afin de renforcer leur positionnement et de préciser leurs rôles et missions,

le renforcement de l’analyse de la valeur afin d’assurer un meilleur cadrage des programmes et projets à engager : il devient désormais incontournable d’estimer les coûts et gains de tout projet majeur avant de l’engager pour s’assurer de la pertinence des choix opérés et valoriser les atouts de ces choix,



l’optimisation des recettes utilisateurs.


d’assurer le déploiement de l’application Orchestra et des bonnes pratiques associées et d’assurer la montée en compétences des équipes,

de renforcer le bureau projet national, qui assurera la coordination et le pilotage d’ensemble du SDSI et de sa déclinaison annuelle,

de définir et mettre en œuvre un dispositif d’élaboration et de suivi de plan projet,

de poursuivre la professionnalisation des MOA au travers de la poursuite des formations, la définition et le déploiement de méthodologies à destination des MOA (expression des besoins, suivi des risques, suivi des charges MOA…),

de définir et mettre en œuvre une méthode d’analyse de la valeur - en dépassant les logiques propres à chacune des maîtrises d’ouvrage - pouvant être utilisée pour des notes d’opportunité de dimension stratégique, pour des arbitrages d’avant projet ou pour des arbitrages de premier niveau des leviers d’optimisation SI issus de la démarche qualité intégrée,

d’assurer un meilleur pilotage des recettes utilisateurs.

Professionnaliser les activités de pilotage budgétaire de la fonction SI

Le pilotage des budgets de la DSI – notamment pour l’élaboration d’une vision consolidée des budgets et des dépenses - est rendu complexe par l’absence de structure budgétaire commune partagée et utilisée par les différentes structures régionales et locales et par l’absence d’un outillage fiable associé.

Sur la période à venir, il s’agira :

d’outiller le suivi budgétaire afin d’homogénéiser les pratiques du réseau et de faciliter la consolidation et le suivi national du budget,

de redéfinir le processus d’élaboration budgétaire dans une perspective de dialogue de gestion,

de mettre en place une comptabilité analytique pour l’analyse des dépenses SI,

de mettre en place un outillage robuste pour la gestion budgétaire et la comptabilité analytique SI.

Clarifier la gouvernance de la fonction SI et ses circuits de décision pour assurer leur fiabilité et leur transparence

La gouvernance du système d’information de la Branche a été optimisée au cours de la période 2009-2012 :

des instances de gouvernance transverses ont été mises en place afin d’améliorer la prise de décision : le CODIR SI assure le pilotage d’ensemble des projets SI et les comités métier assurent le suivi opérationnel des projets SI,

la coopération est plus efficiente avec la MOA grâce à l’identification, au renforcement et à la professionnalisation des ressources MOA (usage d’outils communs, formation…),

la coordination a été renforcée entre la DSI et la DES pour instruire les conflits de priorité.

Cette démarche de clarification de la gouvernance SI et de ses circuits de décision devra être poursuivie sur la période 2013-2017. Il s’agira notamment de :

mettre en adéquation le périmètre des instances de gouvernance avec le plan d’action institutionnel (PAI), le SDSI 2013-2017 et la nouvelle organisation SI,

professionnaliser davantage la prise de décision et la préparation des instances, en développant notamment l’analyse de la valeur des projets,

définir et mettre en place les circuits d’instruction et de priorisation des remontées issues du réseau dans le cadre de la Démarche Qualité Intégrée.

L’optimisation de la gouvernance se concrétisera à travers :

la mise en place d’instances de pilotage transverses nécessaires au suivi du plan projet du SDSI 2013-2017, en miroir du plan d’action institutionnel 2013-2017,



la poursuite de la professionnalisation des instances de coordination entre la MOA et la DSI. Il s’agira :

- d’étudier l’opportunité de revoir le périmètre des comités métier,

- de définir les principes de gouvernance autour des boucles de qualité,

- d’étudier l’opportunité de mettre en place une instance transverse CODIR/comité métier qui préparerait et objectiverait les éléments d’arbitrage à soumettre au CODIR SI,

- de mettre en place des instances de pilotage de la qualité de service ;

le renforcement de la gouvernance interne à la DSI. Il s’agira :

- d’étudier l’opportunité de mettre en place un pilotage par activité plus que par structure,

- de mettre en place le cadre de gouvernance de l’encadrement des développements locaux,

- d’étudier la possibilité d’impliquer la production plus en amont du cycle de vie projet.

Définir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la réalisation des développements locaux

Les caisses sont à l’initiative de développements locaux dont la réalisation et la diffusion au sein du réseau ne sont ni pilotés et ni coordonnés à l’échelle nationale. L’absence de normes de développement communes rend compliquée l’intégration de ces solutions au SI global de la Branche.

Sur la période à venir, il s’agira de :

définir et mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs et un cadre pour la réalisation des développements locaux afin de valoriser à l’échelle nationale les développements réalisés au sein du réseau,

définir et mettre en place les règles et modalités de participation des informaticiens des caisses à la réalisation de projets SI nationaux.

Les domaines qui feront appel à des développements locaux réalisés par les informaticiens des caisses seront identifiés dans le cadre d’une démarche de travail engagée au cours du 1

er semestre 2013. Il pourra s’agir par

exemple de contributions aux projets relatifs au pilotage de la performance, aux échanges avec les partenaires ainsi qu’au domaine financier, budgétaire et comptable.

Assurer le déploiement des solutions Saxo et Tour de Contrôle

Des travaux ont été engagés pour :

remplacer la solution de suivi des anomalies et de manière générale pour outiller les processus ISO 20 000 au travers de la mise en place de la solution Saxo,

assurer le suivi opérationnel du Système d’Information au travers de la mise en place de la Tour de Contrôle.

Sur la période à venir, il s’agira :

de poursuivre les travaux relatifs à Saxo et la Tour de contrôle,

d’adapter et d’enrichir les fonctionnalités de ces outils pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs,

d’assurer leur déploiement et leur généralisation.





Évolution de l’organisation de la fonction SI

Renforcer les capacités de réalisation de projets

Accroître la qualité du service SI au réseau

Accroître les capacités de pilotage des activités SI

Plan de transformation de l’organisation de la Branche

Mise en place de la nouvelle organisation

2013

2013 à 2017 (avec des paliers intermédiaires)

Évolution des compétences SI

Accompagner la formation des ressources en cohérence avec les ambitions de la Branche

Accompagnement RH du plan de transformation de la DSI

2013 à 2017

Optimisation de la gouvernance du SI

Adapter la gouvernance aux ambitions du SDSI

Mettre en place des dispositifs de gouvernance clairs

Clarifier les circuits de décision

Définition des évolutions de gouvernance de la fonction SI

Mise en place et accompagnement de la nouvelle gouvernance

Définition et généralisation des méthodologies partagées pour les recettes utilisateur

2013

S1 2014

2014

Encadrement des développements locaux

Mettre en place un cadre pour la réalisation des développements locaux et les valoriser

Définir les règles et modalités de participation des informaticiens des caisses aux projets SI nationaux

Définition des principes d’encadrement et de valorisation des développements locaux

Installation des dispositifs d’encadrement et de valorisation des développements locaux

Définition des règles et modalités de participation des informaticiens des caisses aux projets SI nationaux et installation de ces règles

2013

Fin 2013

S1 2014

Renforcement du pilotage de la qualité de service

Définir les principes de gouvernance et de suivi des conventions de service

Approfondir les indicateurs de suivi (performance et capacité à fournir le service)

Optimiser le pilotage des missions nationales caf et des autres structures

Finalisation du contrat cadre

Homogénéisation du pilotage des missions nationales

Signature des conventions de service

2013

S2 2013

S1 2014

Pilotage des projets et plan projet SI

Renforcer les capacités de pilotage et de suivi des projets (outils, méthodologies, chefferie de projet…)

Mettre en œuvre un plan projet, déclinant et actualisant sur une base annuelle le SDSI

Déploiement d’Orchestra

Renforcement du bureau projet national

Mise en œuvre dispositif plan projet

2013

2014

S2 2014

Pilotage budgétaire et comptabilité analytique SI

Homogénéiser le suivi et faciliter la consolidation des éléments budgétaires remontés par le réseau

Refondre le processus d’élaboration budgétaire (dialogue de gestion)

Mettre en place une comptabilité analytique pour les dépenses SI

Expérimentation dialogue de gestion

Outillage budgétaire SI

Comptabilité analytique SI

S1 2014

S1 2015

Fin 2015

Déploiement de l’application Saxo

Accompagner la mise en place des processus ISO 20 000 au sein du réseau

Refondre le suivi des bugs

Déploiement de Saxo dans les Caf

Bascule Bugs/Saxo

Début 2013

S2 2013

Mise en place de la Tour de contrôle

Capitaliser sur les travaux de la Tour de contrôle pour optimiser le suivi et le pilotage du SI

Mise en place tableau de bord tour de contrôle

Tour de contrôle enrichie

Mi 2013

Fin 2015

Élaboration de Tableaux de Bord SI (DSI, GPEC)

Développer des tableaux de bords (et indicateurs associés) nationaux, régionaux et locaux permettant le suivi de la qualité de service, les projets, le budget et les dépenses

Expérimentation tableaux de bord DSI et GPEC (expérimentation)

Définition des modalités d’alimentation des TdB

2014

2013



6 Le calendrier de mise en œuvre des projets du SDSI 2013-2017









7 Les enjeux et priorités des activités récurrentes de la DSI sur 2013-2017

La période 2013-2017 devra permettre de consolider les activités récurrentes de la DSI.

Renforcer la qualité, la fiabilité, la disponibilité et la performance de la production informatique

Le métier de la production informatique consiste mettre en œuvre l’ensemble des applications et solutions SI (serveurs, réseaux, téléphonie…) répondent aux besoins des utilisateurs avec le niveau de service attendu. Ce métier se décline en cinq dimensions :

la planification et l’ordonnancement des travaux,

la gestion des mises en production et des changements,

la supervision opérationnelle et la gestion des incidents,

l’administration des infrastructures techniques (systèmes, réseaux, baies de disques …),

la gestion du stockage (sécurité, intégrité des données).

En lien avec les travaux de réorganisation et en cohérence avec le projet de consolidation de la production informatique (projet 11.1), la production informatique de la branche devra relever un double défi :

homogénéiser et industrialiser les pratiques et les processus de la production informatique,

assurer l’évolution des compétences des équipes en cohérence.

Développer et améliorer la relation de service avec les caisses

Le métier de la relation de service consiste à accompagner l’utilisation des solutions informatiques dans le cadre d’évolutions de ces dernières, en cas d’anomalies ou en cas de difficultés d’utilisation rencontrées par les utilisateurs.

Sur la période, il s’agira d’assurer la professionnalisation des activités de support utilisateur « traditionnelles » et de développer la relation de service en assurant :

une meilleure intégration des informaticiens de caisses et des PRM dans le dispositif de la relation de service,

l’installation d’un pilotage de la qualité de service SI au travers de la mise en place de conventions (projet 13.1),

le suivi de l’informatique locale (projet 12.4),

la généralisation de l’application Saxo (projet 13.4).

Améliorer le management opérationnel et stratégique du SI et son pilotage

Le pilotage du SI vise à garantir que le SI réponde aux besoins et enjeux des métiers et des utilisateurs tout en assurant la gestion et l’optimisation des ressources pour le faire. Les principales activités couvertes par le pilotage du SI portent sur :

l’élaboration de la stratégie SI,

le pilotage de l’urbanisation du SI,

la définition des politiques RH,

le pilotage du portefeuille de projets,

la gestion des achats et des fournisseurs,

la gestion budgétaire et financière,

l’élaboration des politiques et règles de sécurité,

le suivi de la qualité de service,

l’élaboration de la communication,

la définition des normes et des processus.

Sur la période, il s’agira de développer, renforcer et outiller ces activités de pilotage tout en industrialisant la mise en œuvre opérationnelle des politiques, orientations et principes définis.



8 Les charges du SDSI et ressources pour mettre en œuvre le SDSI 2013-2017

8.1 Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017

Suite aux travaux de priorisation, les charges estimatives pour mener les nouveaux projets du SDSI s’élèvent à 325 950 jours homme sur 5 ans (soit près de 340 ETP/an). Outre les projets inscrits au Schéma Directeur SI, cette charge inclut la prise en compte d’évolutions règlementaires majeures, les évolutions induites par les remontées DQI et un reste à faire du SDSI 2009-2012.

A la charge induite par les nouveaux projets s’ajoute une charge récurrente de 702 ETP /an soit une charge totale qui s’élève à 1042 ETP/an pour réaliser le schéma directeur 2013-2017.

Synthèse des charges du SDSI 2013-2017

8.2 Un portage de la charge assurée par les équipes internes et les ressources externes de la DSI

Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017 seront portées par un recours :

aux ressources internes de la DSI, à hauteur de 877 ETP/an en moyenne,

à des prestations externes permettant de couvrir 154 ETP/an en moyenne, correspondant à un montant total de 133,6 millions d’euros,

à un recours à des informaticiens de Caf pour contribuer aux développements des nouveaux projets, à hauteur de 10 ETP/an en moyenne.

Charge des

nouveaux projets

(ETP / an)

Charge

récurrente (ETP /

an)

Charge totale

(ETP / an)

CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS 249 213 462

PRODUCTION ET PROJETS TECHNIQUES 66 171 237

SUPPORT UTILISATEURS ET RELATION DE

SERVICE0 118 118

PILOTAGE SI 25 56 81

MANAGEMENT ET FONCTIONS ADMINISTRATIVE 0 144 144

Total (ETP / an) 340 702 1 042

TOTAL (JH COG - 5 ans) 325 950 674 036 999 986

CHARGE TOTALE



Synthèse des ressources mobilisées pour mener le SDSI 2013-2017

La couverture de la charge induite par le schéma directeur 2013-2017 nécessite de renforcer les capacités internes de réalisation de projets. L’organisation cible projetée pour 2017 permettra de renforcer les capacités consacrées au cycle de vie des applications (nouveaux projets et récurrent), en contrepartie d’une diminution des effectifs consacrés à la production, au support utilisateur et aux fonctions administratives. Cela sera rendu possible par le projet de réorganisation et d’évolution des compétences de la DSI.

8.3 Le PEI 2013-2017

En complément des prestations externes pour assurer le portage de la charge du SDSI 2013-2017, le PEI 2013-2017 permettra de financer :

Les investissements matériels (poste de travail, serveurs…)

Les investissements logiciels

Les redevances matérielles et logicielles

La maintenance et le support des équipements informatiques,

Les services proposés par le SI (notamment la téléphonie et le réseau)

Si le plan d’équipement informatique 2013-2017 doit permettre de renforcer la capacité de développement sur des projets métiers il doit également assurer le maintien en conditions opérationnelles garant du service attendu par les allocataires et le réseau. Une ouverture de service sept jour sur sept et 24 heures sur 24 devient pour certains services une obligation.

Afin de permettre de répondre à ces objectifs et dans une volonté de recherche d’économie, la répartition des dépenses sur les 5 années n’est pas linéaire. Il est ainsi prévu sur les 3 premières années, avec un budget autour de 100 millions d’euros, la poursuite des projets d’évolutions structurelles (notamment sur le projet de filière unique et de ged-acquisition ) pour aboutir sur les 2 dernières années à une prévision autour de 75 millions d’euros du fait d’une forte baisse des couts de fonctionnement .

Pour permettre un suivi plus lisible et aligné sur les enjeux métiers, la nomenclature budgétaire du plan informatique est découpée en 6 catégories et le tableau ci après en présente la répartition par catégorie et par année.

Ressources

internes (ETP)

Prestations

externes

(ETP)

Prestations

externes (€)

Informaticiens

des caisses

(ETP)

Total (ETP)

CYCLE DE VIE DES APPLICATIONS 341 112 94 211 260 10 463

PRODUCTION ET PROJETS TECHNIQUES 206 31 29 269 195 0 237

SUPPORT UTILISATEURS ET RELATION DE

SERVICE118 0 0 0 118

PILOTAGE SI 69 11 10 109 675 80

MANAGEMENT ET FONCTIONS ADMINISTRATIVE 144 0 0 0 144

Total (ETP / an) 877 154 133 590 130 10 1 042

TOTAL (JH COG - 5 ans) 842 294 148 224 N/A 9 600 1 000 118

COUVERTURE DE LA CHARGE (ETP)



en M€ 2013 2014 2015 2016 2017 Total COG 2013-2017

Répartition

Projets métiers 30,06 29,66 28,99 30,54 34,66 153,92 32,22%

Chantiers techniques 2,23 11,31 10,63 5,48 3,22 32,87 6,88%

Infrastructures locales 4,52 4,49 2,93 2,94 2,94 17,83 3,73%

Architectures et infrastructures socles

60,68 59,40 54,91 40,15 27,90 243,04 50,87%

Gestion des immeubles 1,56 1,45 1,40 1,40 1,40 7,21 1,51%

Pilotage stratégique du SI 4,59 2,60 1,35 2,40 1,95 12,89 2,70%

Gip Mds 1,73 1,98 2,03 2,26 2,00 10,00 2,09%

Total 105,37 110,89 102,24 85,18 74,07 477,75 100%

Projets métiers : sont regroupés dans ce poste, l’ensemble des dépenses d’études de prestations de service, ainsi que les logiciels métier dédiées contribuant au développement et à la maintenance du SI.

Le budget de 153, 9 millions d’euros représentant plus de 30 % du PEI permettra notamment de financer

Les coûts de gestion de la réponse allocataires (qui devrait baisser à partir de 2015) ainsi que le développement des outils de gestion de la relation allocataire ;

La maintenance et les évolutions de Cristal ;

Le projet OMEGA et la maintenance de SIAS ;

Le développement de portails plus ergonomiques, plus performants et plus évolutifs aussi bien pour l’intranet que pour l’internet ou les portails partenaires ;

La fin du déploiement de la solution de numérisation des documents ainsi que le développement du projet de gestion électronique de documents ;

Le poste pilotage porte les développements prévus sur le SID pour le pilotage de la performance et l’aide aux politiques publiques ainsi que la redevance du logiciel SAS ;

Les crédits inscrits sur les fonctions support permettront de poursuivre le développement du SIRH interbranche, de la préparation budgétaire et de la gestion des achats ;

Chantiers techniques : sont regroupés dans ce poste, les projets techniques majeurs du SDSI notamment la convergence vers une filière unique et la consolidation des infrastructures.

Cette séparation des projets techniques de la gestion des infrastructures permet de mettre en évidence les points sur lesquels sont portés les efforts de la DSI. S’ils sont facteurs de dépenses dans leurs mises en œuvre ils permettent de rationaliser les dépenses de fonctionnement du SI.

Le poste Infrastructures locales qui permet de financer l’équipement informatique des caf notamment les UC et les écrans baisse légèrement en raison d’un étalement dans le temps des renouvellements des matériels sur 5 ans au lieu de 4 ans sur la précédente COG. Il intègre en début de période la fin du renouvellement de l’ensemble du parc des écrans.

Architectures et infrastructures : ce poste permet de financer le maintien en conditions opérationnelles du SI d’un point de vue matériel et logiciel. S’il représente plus de 55 % des dépenses sur les premières années, il devrait à horizon 2017 baisser fortement et ne plus constituer que 38 % du PEI sur la dernière année.

Cette évolution structurelle est principalement liée à l’hypothèse du déploiement des nouveaux environnements pour Cristal/ SDP dès mi 2016 (projet filière unique). L’autre poste en forte évolution entre le début et la fin de la COG concerne la fin du déploiement de la nouvelle solution de téléphonie administrative sur les 2 premières années de la COG.



Il est à noter que c’est sur ce poste de dépense que porte les coûts liés à l’évolution en croissance régulière de l’activité de la branche qui se traduit directement en charge pour le système d’information (de l’ordre de 10% par an) et nécessite une adaptation constante des infrastructures en capacité et en fonctionnalité : puissance de traitement, capacité du réseau de télécommunication, capacité de stockage.

Gestion des immeubles : ce poste permet de suivre les dépenses de câblage et les travaux de sécurisation des salles informatiques et des locaux.

D’une valeur relativement constante autour de 1,5 million sur les 5 années il est en légère diminution par rapport à la précédente COG. Cette baisse est liée à la prise compte de la rationalisation du nombre de centre de production.

Pilotage stratégique du SI : ces crédits permettent de financer les études et expertises stratégiques permettant de mieux piloter le SI (schéma directeur, outil de gestion des incidents, outil de gestion de projets,…).

En cohérence avec la volonté de faire évoluer son organisation, sa gouvernance et ses modalités de pilotage ce budget permet de faire appel à des prestations externes pour 10 millions d’euros tant sur le conseil que pour renforcer son expertise. Le solde de 2,8 millions permettra d’acquérir les licences ou produits nécessaires ainsi que la maintenance associée.

GIP MDS : ce poste très spécifique de 10 millions d’euros est dédié au financement de la participation de la CNAF au GIP MDS (Modernisation des Données Sociales) dans le cadre de la mise en œuvre de la DSN.

Ce budget fortement rationalisé devrait permettre de répondre aux grandes orientations de la COG notamment en termes de modernisation de notre infrastructure et de nos outils tout en apportant de la valeur ajoutée aux métiers. Il est fortement contraint par la réussite de la mutation de nos infrastructures dans le planning initial, c'est-à-dire à horizon mi 2016.

La structure budgétaire aura sur la période de la COG fortement évoluée. En fin de période, la part des matériels et infrastructures qui représentait plus de 60% en 2012 sera de moins de 40% en 2017 alors que la part des moyens alloués aux prestations de service sera passée de 25 % à 47 %.

4,434 2,473

7,264

1,500

6,013

6,431

2 7,629

2,317

1 1,625

1 0,825

3,716

4,350

-

1 0,00

2 0,00

3 0,00

4 0,00

5 0,00

6 0,00

7 0,00

2 013 2 017

Divers

Réseau

Production mainframe

Pra et sécurité

Téléphonie administrative

Serrveurs - stockage



9 Annexes

9.1 Démarche d’élaboration du schéma directeur du système d’information 2013-2017

Le Schéma directeur SI 2013-2017 a été élaboré entre juin 2012 et février 2013, dans le cadre d’une démarche répondant à deux principes clés :

garantir l’articulation avec les travaux concomitants d’élaboration de la COG,

garantir l’implication des équipes métier et SI, au niveau local et national.

Cette démarche a été pilotée par un comité de pilotage stratégique présidé par le Directeur général de la CNAF, qui s’est réuni à 3 reprises, et co-animée par la Direction de l’Évaluation et de la Stratégie et la Direction du Système d’Information. Elle s’est appuyée sur la gouvernance suivante :

Instances Objectifs Participants Fréquence

Comité de pilotage stratégique

Cadrer les orientations politiques du SDSI

Arbitrer et prioriser les projets du SDSI

DG CNAF

DES

DSI

DPFAS, DR, DRH et AC

1 directeur CNEDI – 1 CERTI

2 directeurs CAF

Temps forts de la démarche

Comité de pilotage restreint

Préparer les comités de pilotage stratégique

DG CNAF

DES

DSI

Avant chaque comité de pilotage stratégique

Réunion des représentants des directeurs de Caf

Contribuer et réagir aux travaux d’élaboration du SDSI

Directeurs de caisses ou leur représentant

Trimestrielle

Comité Projet Suivre les travaux d’élaboration du SDSI

Chefs de projet Dsi

Représentants DSI

Représentants DES

Représentants Caf

Hebdomadaire

A ces instances s’ajoutent les réunions de négociation avec la DSS qui se sont tenues mensuellement entre octobre 2012 et février 2013 pour préciser les éléments structurants du SDSI 2013-2017.

Cette démarche a été conduite selon les étapes suivantes :



un premier temps de bilan 2009-2012 et d’analyse de l’existant (juillet 2012 à septembre 2012) sur les dimensions fonctionnelles, organisationnelles et techniques du système d’information. Ces travaux se sont appuyés sur :

- l’élaboration conjointe, par la DSI et la DES, d’un bilan du SDSI 2009-2012,

- la prise en compte des rapports des corps d’inspection et de contrôle consacrés au système d’information de la Branche (Cour des comptes, Inspection générale des affaires sociales),

- la réalisation de près de 20 entretiens avec des acteurs métiers et SI, locaux (Caf, Cnedi, Certi, Prm) et nationaux (Cnaf),

- l’identification d’orientations SI et métiers dont l’instruction et la déclinaison ont été confiées à 8 chantiers : « prestations familiales et processus de production », « relation avec les allocataires », « échanges avec les partenaires », « pilotage », « gestion budgétaire, financière et comptable », « référentiels », « architecture et urbanisation » et « pilotage de la fonction SI ».

un deuxième temps d’approfondissement et de proposition du portefeuille de projets du SDSI (septembre 2012 à décembre 2012) dans le cadre d’ateliers de travail pilotés par les membres du Comité Projet. Chaque atelier était constitué d’une quinzaine de participants identifiés pour leur expertise métier, fonctionnelle ou technique et leur vision du sujet traité. Chaque chantier s’est réuni à trois reprises :

- un premier atelier a déterminé la liste des besoins fonctionnels à couvrir et les bénéfices attendus ainsi que les pré-requis de mise en œuvre,

- un deuxième atelier a cherché à prioriser les projets en fonction des orientations stratégiques de la Branche et proposer une première projection calendaire sur la période 2013-2017,

- un troisième atelier a cherché à évaluer les projets en termes de coûts et de gains.

un troisième temps de consolidation et de priorisation des travaux (octobre 2012 à janvier 2013).

- Au-delà de réunions de consolidation, la convergence de l’ensemble des travaux a été assurée à travers un séminaire organisé les 24 et 25 octobre 2012, qui a réuni 60 participants.

- Différentes réunions de priorisation réunissant la direction du système d’information et les directions techniques et métiers ont permis, quant à elles, d’instruire différents scénarios puis fixer et stabiliser un portefeuille de projets en adéquation avec la capacité à faire de la Branche.

un quatrième temps de formalisation du SDSI et d’élaboration d’un plan d’action opérationnel (décembre 2012 à février 2013) afin de préciser les axes de travail nécessaires au lancement opérationnel

2012 2013

Janv FévJuillet Août Sept Oct Nov DécJuin

Cadrage détaillé

Analyse de la maturité SI

Analyse des scénarios et choix du scénario cible (faisabilité technique, chiffrages, priorisation…)

Définition du plan d’action et du tableau de bord de suivi

Rédaction du SDSI

Appui à la négociation

Définition des éléments de trajectoire

Phase 0

Phase 1Phase 3

Phase 4

Phase 5

Phase 2

Analyse de l’existant et identifi-

cation des axes stratégiques SI

24/7

V1 SDSI

TdB. suivi

Gou

vern

ance

et

pilo

tage

Dém

arch

e de

trav

ail

12/9

Comités projet

Comité de pilotage stratégique

Comité de pilotage restreint 7/9

20/12

Réunion des directeurs de CAF

12/12

2/7 9/7 7/9 19/10

Définition des orientations générales de la COG Négociation de la COG avec les tutelles

Détermination et cadrage des scénarios par chantier

18/01

27/02

20/02

15/0120/1230/10

Séminaire SDSI24-25 Octobre

Plan d’action opérationnel

14/02

Réunions DSS



de la transformation du SI de la Branche dès 2013 et d’installer le dispositif de pilotage du SDSI (en élaborant le tableau de bord de suivi d’exécution du SDSI).

9.2 Mise en regard des axes stratégiques du SDSI avec les priorités de la COG

Le SDSI 2013-2017 répond aux enjeux de la COG. La matrice ci-dessous met en regard les axes stratégiques du SDSI avec les priorités de la COG.



Dévelo

pper le

s se

rvic

es

aux

fam

illes,

réduire les

inégalit

és

Renforcer le développement de l’offre d’accueil des jeunes enfants en

direction de toutes les familles et de tous les territoires

Contribuer à la structuration d’une offre « enfance et jeunesse » adaptée

aux besoins des familles

Soutenir la fonction parentale et faciliter les relations parents -enfants

Favoriser l’intégration sociale des familles dans leur environnement et

contribuer à la cohésion sociale sur les territoires

Les Caf, partenaires privilégiés des communes

Un partenariat à adapter à la diversité des réalités

départementales

Des partenariats à l’international

Apporter une réponse globale aux besoins des allocataires

L’accès aux droits, au centre de l’offre de service de la branche Famille

Améliorer le parcours d’insertion sociale des personnes et des familles en

situation de précarité

Axe 1 : Contribuer à la maîtrise de la

production à la déclinaison d’offres de

services adaptées et à l’amélioration

de l’accès aux droits

Axe

5 :

Optim

iser

l’org

anis

ation,

la

gouvern

ance

et

le p

ilota

ge d

e la

fonct

ion S

I

Axe

4 :

Pours

uiv

re l

a m

odern

isation

des

couch

es

fonct

ionnelle

s et

tech

niq

ues

du S

I

Axe

3 :

Dévelo

pper

des

fonct

ionnalit

és

des

outils

support

de la

Bra

nch

e

Axe

2 :

Renfo

rcer

les

capaci

tés

de

suiv

i, d

’évalu

ation e

t d’a

ppui

à

l’éla

bora

tion d

es

polit

iques

soci

ale

s

et fa

mili

ale

s

1.1

Dévelo

pper

la

copro

duction a

vec

allocata

ires e

t part

enaires

1.2

Soute

nir l’é

merg

ence

d’u

ne r

ela

tion d

e s

erv

ice

renouvelé

e a

vec les

allocata

ires

1.3

Modern

iser

les o

utils

de

pro

duction

1.4

Dévelo

pper

le p

ilota

ge

de la p

erf

orm

ance

Favoriser, pour les familles, des conditions de logement et un cadre de vie

de qualité

Stratégie du Schéma directeur du Système d’information

Convention d’objectifs et de gestion

Matrice d’alignement

axes stratégiques COG – SDSI

Branche Famille 2013-2017

Légende : Contribution forte à l’atteinte des objectifs de la COG

Contribution à l’atteinte des objectifs de la COG

Aider les familles confrontées à des événements ou des difficultés

fragilisant la vie familiale

Simplifier les procédures et la réglementation

Faciliter les démarches de l’allocataire en renforçant les

synergies avec les partenaires

Mettre la démarche de qualité intégrée au cœur des

processus de gestion

Mieux maîtriser les risques

Mieux recouvrer les indus

Poursuivre la lutte contre la fraude

Renforcer l’efficience des processus de gestion

Promouvoir une dynamique de développement durable en lien avec le

plan cadre de la Sécurité sociale

Contribuer à l’élaboration, à la mise en œuvre et à l’évaluation des

politiques familiales et de solidarité

Des offres

de service inscrites

dans les territoires

Adapter la relation de service aux allocataires à leur diversité et à

l’accroissement de la demande sociale

Simplifier les démarches et

la réglementation

Apport

er

une r

éponse

glo

bale

aux

beso

ins

des

allo

cata

ires,

renfo

rcer

l’acc

ès

aux

dro

its,

sim

plif

ier

les

dém

arc

hes

Renforcer l’efficience individuelle des Caf et résorber les

disparités de performance entre caisses

Verser le

« juste droit » et

maîtriser les risques

Renfo

rcer

l’eff

icaci

té d

e la

pro

duct

ion d

u s

erv

ice à

l’allo

cata

ire e

t am

élio

rer

la q

ualit

é

du tra

item

ent

des

dro

its

Adapter les dispositifs et les outils de pilotage de la performance aux

nouveaux enjeux

Un système d’information aligné sur les enjeux stratégiques

Les

clefs

de la r

éuss

ite

Renforcer l’efficience collective du réseau

Finaliser la réorganisation du réseau

Optimiser

le fonctionne

ment du réseau de

la branche

Famille

Accompagner les salariés dans la mise en œuvre du changement



9.3 Pilotage du SDSI 2013-2017

Afin de garantir le pilotage de son Schéma Directeur SI, la Branche a structuré ses besoins de suivi en quatre objectifs permettant d’objectiver les principales dimensions de l’exécution du SDSI 2013-2017 :

Ces dimensions de suivi se déclinent en indicateurs matérialisés au sein d’un tableau de bord présenté en annexe de ce document. Ce tableau de bord sera produit à date fixe quatre fois par an pour être :

piloté et suivi opérationnellement par le CED,

partagé et validé lors du CODIR SI.

Il s’alimentera principalement des outils de production de la DSI (Saxo, Orchestra, Tour de Contrôle), ainsi que de données de pilotage issues des MOA et des équipes de pilotage de la DSI. En fonction de la disponibilité des données et des contraintes opérationnelles, la maquette du tableau de bord présentée ci-dessous sera ajustée courant 2013.

Objectif Dimensions de suivi

1. S’assurer du bon avancement

des travaux du SDSI 2013-2017

Présenter une vision globale et synthétique de l’avancement des travaux du SDSI et des principaux risques

Assurer la maitrise du planning des principaux projets du SDSI sur la période et piloter le lancement des projets du SDSI

Rendre compte des gains générés par les principaux projets du SDSI

2. Réaliser un macro suivi du

fonctionnement opérationnel du

SI

Garantir la disponibilité du SI Piloter les développements locaux Garantir le bon traitement des incidents utilisateurs Piloter les demandes de maintenances évolutives (FEB) Suivre la prise en compte des demandes d’évolutions

réglementaires Piloter les remontées DQI impactant le SI

3. Piloter la réorganisation de la

fonction SI et l’évolution des

compétences

Suivre les travaux de réorganisation de la fonction SI et de montée en compétence des équipes

4. Piloter la capacité à faire et les

financements de la DSI Garantir une maîtrise des financements de la DSI Garantir une maîtrise de la capacité à faire de la fonction SI



Maquette du tableau de bord de suivi de l’exécution du SDSI 2013-2017

1. Garantir le bon avancement des travaux du SDSI 2013-2017 (1/3)

Echéance Date

xxx xxx

xxx xxx

xxx xxx

Mise en production sur la période Focus sur certains projets

Suivi des dépenses et de la capacité à faire

…

Mettre un projet en attente Modifier le calendrier

Prioriser le budget et la capacité à faire

1.3 Arbitrages demandés

N° Risque Projet/activité

Probabilité/gravité

Plan d’action Echéance Porteur

1.4 Identification et pilotage des risques majeurs (dont plan d’action)

Projets hors SDSI lancés

Nombre Charge

Nombre de projets SDSI démarrés

Nombre Cible

Taux d’avancement annuel du SDSI

Actuel Cible

1.1 Principales réussites 1.1 Échéances clefs 1.2 Indicateurs de l’avancement global du SDSI

1. Garantir le bon avancement des travaux du SDSI 2013-2017 (2/3)

Janv.2013

Févr.2013

Mars2013

Avr.2013

Mai2013

Juin2013

Juil.2013

Août2013

Sept.2013

Oct.2013

Nov.2013

Déc.2013

MOE interne (JH) MOE externe (K€)Engagé Prévu Engagé Prévu

Programme 1

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Programme 2

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Programme…

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Programme 13

Projet 1

Projet 2

Projet 3

1.5 Suivi par projet de l’avancement vs. calendrier prévisionnel et des charges engagées vs. charges prévues

1.6 Suivi du nombre de projets par phase vs. prévisions

1.8 Pilotage du calendrier et des charges

Légende :

Nombre de projets ayant changé de phase sur la période

Nombre de projets par phase ; vert si aucun retard constaté

Nombre prévisionnel de projets par phase projetX

X

X

X

Nombre de projets par phase ; rouge si retard constaté sur au moins un projet

Points de vigilance Plan d’action

xxx xxx

xxx xxx

xxx xxx

4•Expression de besoin

7•Conception fonctionnelle

12•Réalisation/développement

17•Intégration/validation

15•Recette MOA

10•Pré-production

8•VSR

2

6

1

3

4

3

4

6

10

20

6

13

17

Etude Taux d’avancement Echéance

Etude 1

Etude 2

Etude 3

Etude N

1.7 Suivi de l’avancement des études

9

8

8•Clôture

66



2. Garantir un macro suivi du fonctionnement opérationnel du SI

1. En cours d’analyse par la CNAF 2. En cours de MEO

2.5 Suivi des demandes d’évolutions réglementaire

A B

0

1000

2000

3000

4000

5000

Engagé (sur l'année)

Prévu (sur l'année)

1. En cours d’instruction par le comité métier

Nombre Temps moyen

3. En cours de MEO par la DSI

Nombre Temps moyen

2.6 Suivi des demandes DQI impactant le SI

A

B

0

1000

2000

3000

4000

5000



1. En cours d’arbitrage

Nombre% plus de

6 mois

2. Rejetées

A

2.4 Suivi des FEB et du nombre de projets lancés sans FEB

0

1000

2000

3000

4000

5000



Charge engagée sur l’année en cours

Charge prévue sur l’année en cours

Charge consommée sur l’année en cours

Légende des histogrammes de charge:

Suivi de la charge globale*Elément fonctionnel concerné par l’évolution réglementaire

Nombre% de respect des délais

Modifications de paramètre/barême

Création/modification règle de gestion

Création de données

Création /modification procédure

Total

*: charge globale = charge interne en JH + charge externe en JH (=TMA / TJM)

Nombre de projets lancés sans FEB

1. En cours d’analyse par la DR

Nombre Temps moyen

3. Rattachement à un projet

B

Temps de mise en place d’une demande d’évolution DQI impactant le SI

Total Cible

Suivi de la charge globale*

Evolution vs. période précédente :-

-


-

Suivi de la charge globale*


-

2. Garantir un macro suivi du fonctionnement opérationnel du SI

0%

20%

40%

60%

80%

100%

07:0

0

09:0

0

11:0

0

13:0

0

15:0

0

17:0

0

19:0

0

21:0

0

23:0

0

0

1000

2000

3000

4000

07:0

0

09:0

0

11:0

0

13:0

0

15:0

0

17:0

0

19:0

0

21:0

0

23:0

0

- minimumLégende : - moyenne -cible

Évolution du temps de réponse de caf.fr

-maximum

0

1000

2000

3000

4000

Evolution du temps de réponse de la production pour les PF

Evolution du taux de disponibilité de caf.fr

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Evolution du taux de disponibilité de la production pour les PF


-


-


-


-

2.2 Suivi des développements locaux

Nombre de Caf utilisant la solution

Nombre de solutions locales labellisées par la DSI

Nombre de solutions locales non labellisées par la DSI TOTAL

1

1 à 5

5 à 10

10 à 20

20 à 40

Plus de 40

TOTAL

2.3 Suivi des incidents utilisateur par catégorie de priorité

Nombre de nouveauxincidents

Nombre d’incidents en stock

Nombred’incidents traités

Tauxde respect des échéances

Urgence forte /Impact majeur

Urgence forte / Impact très important

Urgence forte / Impact important

Urgence moyenne / Impact majeur

Urgence moyenne / Impact très important

Urgence moyenne / Impact important

2.1 Suivi de la disponibilité et du temps de réponse du SI



3.1 Pilotage de la réorganisation de la fonction SI et de l’évolution des compétences

Domaine 1 Domaine 2 Domaine 3 Domaine… Domain N TOTAL

Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible Exist. Evol. Cible

Structure 1

Structure 2

Structure 3

Structure 4

Structure 5

Structure 6

Structure 7

Structure 8

SS-TOTAL STRUCTURES

CAF 1

CAF 2

CAF 3

CAF 4

CAF…

CAF N

SS-TOTAL CAF

TOTAL

Pour les Caf, suivi de la mobilisation des informaticiens des caf sur les projets SI nationaux, voire sur les autres activités

4. Piloter la capacité à faire

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Extrapolation du consommé

Consommé et engagé à date

Prévision

4. Piloter les financements de la DSI

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Extrapolation du consommé

Consommé et engagé à date

Prévision

4.2 MOE interne (JH)

4.2 MOE externe (K€)

Consommé«projets » Budget

«projets »

Consommé « récurrent » Budget

« récurrent »K€ % K€ %CATEGORIE SOUS CATEGORIE

Chantierstechniques

Composant techniqueEditiqueFilière uniqueGEDWindows 7

TOTAL CHANTIERS TECHNIQUES

ImmeubleCablagePrévention sécuritéTravaux

TOTAL IMMEUBLE

Infra localeEnvironnement posteVis io

TOTAL INFRA LOCALE

Pilotage stratégique du SI

ConseilPilotageTableau de bord

TOTAL PILOTAGE STRATEGIQUE

Projet métier

Accueil – cross canalFonction supportGRHKM et messageriePilotagePrestations légalesPrestations socialesPortail et échanges

TOTAL PROJET METIER

Service support

Infra cycle de vieInfra TAInfra techniquePraProduction BullProduction IBMProgressRéseauSécuritéServeurs openStockage

TOTAL SERVICE SUPPORT

TOTAL GENERAL

4.1 Suivi du PEI

Nouveaux projets

MEV

MER

MCO

Légende

Consommé Engagé

Documents

Schéma directeur du système d'information 2013-2017