UNIVERSITATEA “DUNĂREA DE JOS” GALAŢIFACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE

Schimbarea prin negociere în cadrul S.C. Racor S.A.

1

CuprinsIntroducere.......................................................................................................................................3Negocierea în schimbarea organizaţională..................................................................................41.1. Concepte de managementul schimbării....................................................................................41.1.1. Necesitatea schimbării...........................................................................................................41.2. Necesitatea şi semnificaţia negocierii în contextul schimbării.................................................51.3. Etapele procesului de negociere a schimbărilor organizaţionale..............................................61.4. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane în negocierea schimbărilor organizaţionale.................................................................................................................................6Studiu de caz...................................................................................................................................9Negocierea schimbărilor organizaţionale la S.C. Racor S.A...........................................................92.1.Prezentare generală....................................................................................................................92.2.Reţeaua de furnizori ai S.C. Racor S.A...................................................................................132.3. Principalii clienţi ai Racor S.A...............................................................................................152.4.Subsistemul de metode şi tehnici folosite în cadrul S.C. Racor S.A.......................................152.5. Sistemul decizional din cadrul S.C. Racor S.A......................................................................162.6. Negocierea schimbărilor organizaţionale în cadrul S.C. Racor S.A.......................................16Concluzii.......................................................................................................................................19Bibliografie...................................................................................................................................20

2

IntroducereSchimbarea are loc peste tot în univers, inclusiv în viaţa noastră particulară sau în viaţa

organizaţiilor. Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii pe cât posibil al acestuia, reprezintă o caracteristică a unui manager performant, care poate să asigure organizaţiei competitivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu, de a se adapta la schimbări.

Pentru a menţine o organizaţie într-o stare de funcţionare eficientă şi, cu atât mai mult pentru o creştere a performanţelor, este necesară o adaptare a acesteia la schimbările care au loc în cadrul mediului extern în care funcţionează. Managerii din toată lumea se confruntă cu astfel de probleme de adaptare a organizaţiilor pe care le conduc la noile exigenţe ale mediului, ceea ce presupune efectuarea de permanente schimbări, care trebuie prevăzute, cunoscute şi conduse.

Dat fiind faptul că subiectul propus acestei teme este schimbarea organizationala, aceasta poate fi abordată într-o manieră generală, formulând problemele posibile şi urmărind realizarea unor progrese în ceea ce priveşte toate problemele discutate, apoi revine la o nouă abordare generală, se obţin noi informaţii şi se realizează noi progrese în derularea negocierii. O altă modalitate de a negocia schimbarea este de a ne concentra atenţia unei singure probleme, discutarea completă a acesteia şi apoi se trece la următoarea problemă a negocierii. Un bun negociator are permanent controlul asupra procesuluui de negociere şi asupra a ceea ce se întâmplă în proces.

3

Negocierea în schimbarea organizaţională1.1. Concepte de managementul schimbării

Schimbarea este un factor cu un impact puternic asupra funcţiilor managementului, mai ales asupra celor de planificare şi organizare. Managementul schimbării este un termen destul de larg, ce se poate referi la multe tipuri de schimbare, însă în general se folseşte în managementul IT, managementul strategic sau managementul proceselor. O definiţie pentru managementul schimbării ar fi: elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere.

Managementul schimbării poate fi reactiv, caz în care managementul reacţionează la schimbările de macro-mediu (sursa schimbării este externă) sau proactiv, caz în care managementul este cel care iniţiază schimbarea pentru a îndeplini un obiectiv al companiei.

Elementele principale ale managementului schimbării sunt: Iniţiatorul schimbării Agentul schimbării Obiectul schimbării Tipul schimbării (soluţiile adoptate) Evaluarea schimbării1.

Dezvoltarea organizaţională presupune conceprea , proiectarea şi implementarea unor schimbări, care să favorizeze utilizarea eficientă a resurselor, deci o creştere a eficacităţiişi eficienţei economice. Schimbările în cadrul organizaţiei diferă din punct de vedere al complexităţii, de la reorganizarea unui mic grup de muncă, la elaborarea unei noi strategii sau la perfecţionarea structurii organizatorice2.

Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea, care reprezintă „înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces” faţă de care conducerea trebuie să aibă o atitudine favorizată.

1.1.1. Necesitatea schimbăriiÎn cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afetează indivizii, organizaţiile

şi societatea, J. Naisbitt3 a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:- trecerea de la o societate ndustrială la o societate informaţională;- trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la

utilizarea acestei tehnologii de vârf întro manieră personaţizată,- trecerea de la o economie naţională, la o economie mondială mlt mai interdependentă;- trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung;- trecerea de la o ierarhie organizaţională la o reţea de muncă, prin partajarea ideilor,

informaţiilor, resurselor.

1.2. Necesitatea şi semnificaţia negocierii în contextul schimbării

1 Conf. univ. dr. Adrian Dumitru TANTAU, „Fundamente ale schimbarii organizationale”, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb2 N., Gheorghe, Managementul schimbării, Editura Pro Juventute, Focşani, 1999.3 J., Naisbitt, Megatrends, Wamer, New York, 1982, apud, Eugen Burduş, Gh., Căprărescu, A., Androniceanu, Managementul scimbării organizaţionale, Ediţia a doua, Bucureşti, Editura Economică 2003, p.16-17.

4

Schimbarea organizaţională trebuie să fie precedată de un proces de negociere internă. Conflictele, frecvente, apărute între management şi sindicate cu ocazia implementării unor schimbări organizaţionale, sunt o consecinţă a faptului că este neglijat cel mai adesea tocmai procesul de negociere a schimbării. Specialiştii au cercetat efectele neglijării negocierii în cadrul organizaţiei şi au încercat să identifice modalităţile prin care se poate evita conflictul, conturând un domeniu nou, managementul conflictului, în care negocierea organizaţională ocupă un loc important. Frecvent managerii încearcă să descopere un mod de aplanare a tensiunilor care generează conflictele, dar au neglijat adesea ceea ce de fapt este esenţial, cauza pentru care s-a ajuns acolo. Una dintre aceste cauze este tocmai abordarea superficială a schimbării fără implicirea părţilor într-un proces de negociere.

În esenţă, negocierea în general şi negocierea schimbării în esenţial constau într-un proces de dezbatere succesive în urma cărora se ajunge la o soluţie de compromis, reflectată înr-o variantă de implementare a schimbării organizaţionale. Procesul poate conduce la limitarea şi/sau eliminarea conflictelor în continuarea sau la amânarea acestora. De obucei, în procesul de negociere fiecare parte începe prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Nici una dintre părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. În negociere, frecvent, există o comunicare tacită potrivi căreia fiecare parte semnalizează celeilalte dorinţa de a fi flexibilă, de aface concesii, fără să prezinte întotdeauna o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulteriornegată, dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat4. De obicei negocierea continuă până la un acord mutual, ceea ce nu înseamnă că s-a ajuns la cea mai bună variantă de schimbare organizaţională.

1.3. Etapele procesului de negociere a schimbărilor organizaţionaleNegocierile, în general, reprezintă un proces competitiv ce se desfăşoară între părţi de

bună-credinţă. În negociere, arta constă în a şti să dai ceva care te costă puţin în schimbul a ceva mai valoros, mai important şi cu implicaţii majore şi în perioada următoare asura organizaţiei în ansamblul ei. Pentru aceasta este necesară o pregătire atentă a derulării procesului de negociere a schimbărilor organizaţionale. Etapele procesului de negociere sunt următoarele:

1. documentarea asupra schimbării;2. prezentarea ofertei pentru schimbare;3. negocierea ofertelor de schimbare;4. obţinerea consensului pentru schimbare;5. încheierea negocierei şi consemnarea acordului de implementare a schimbărilor.

1.4. Identificarea gradului de implicare a resurselor umane în negocierea schimbărilor organizaţionale

Atragerea angajaţilor în procesul schimbării este esenţialăpentru succesul acestuia, motiv pentru care se recomandă cunoaşterea aspectelor legate de informarea, consultarea şi implicarea resurselor umane în diferite faze ale negocierii. Cercetarea se poate realiza cu ajutorul unui chestionar sau prin organizarea unui interviu.

În continuare se prezintă cu titlu de exemplu un chestionar de administrat pe un eşantionreprezentativ din cadrul organizaţiei.

CHESTIONAR PRIVIND IDENTIFICAREA IMPLICĂRII RESURSELUR UMANE ÎN NEGOCIEREA SCHIMBĂRILOR ADRESAT MANAGERULUI DE NIVEL MEDIU, INFERIOR ŞI EXECUTANŢILORFuncţie...........................................................

4 D., Pruitt., Negociation in social conflict Buckingam, University Press, 1993, apud, ibidem, p. 440-442.

5

Vechime în organizaţie□□

Studii: Superioare □ Medii □1.Apreiaţi că în ultimii trei ani au avut loc schimbări în organizaţia în care lucraţi□ Da, foarte multe □ Da, puţine □ Nu au avut loc schimbări(Observaţie: Dacă răspunsul este negative nu se mai parcurg celelalte puncte.)2. Sunteţi informat când au loc schimbări înn organizaţia dumneavoastră?□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată 3. Precizaţi care au fost sursele dumneavoastră de informare despre schimbăile organizaţionale implementate.□ Managerul general □ Liderul sindical□ Şeful de compartiment □ Colegii dumneavoastră □ Altele (precizaţi care)4. Sunteţi consultat atunci când se pregăteşte o schimbare?□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată5. Sunteţi pregătit special pentru a face faţă schimbărilor în domeniul dumneavoastră de activitate?6. Participaţi la procesul de negociere a schimbărilor organizaţionale?□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată7. Apreciaţi că pentru succesul schimbărilor organizaţionale atragerea dumneavoastră în procesul de negociere a lor este:□ Foarte importantă □ De importanţa medie □ Fără importanţă8. Identificaţi metodele şi tehnicile folosite pentru cunoaşterea necesităţii schimbării.□ Şedinţa □ Observarea directă□ Chestionarul □ Brainstorming □ Interviul □ Altele (precizaţi care)9. Şeful dumneavoastră direct vă soliicită propuneri sau puncte de vedere pentru schimbările în domeniul în care lucraţi?□ Întotdeauna □ Uneori □ Niciodată10. Consideraţi că atragerea dumneavoastr în procesul de negociere a schimbărilor depinde de:□ Managerul general □ performanţele individuale obţinute□ Şeful de compartiment □ Liderul de sindicat □ Altele (precizaţi care)

În urma analizei se desprind eficienţele în domeniile menţionate,efectele imediate, pe termen mediu şi lung în condiţiile amânării schimbării sau recurgerile la schimbări parţiale şi implicit, poate fi identificată nevoia de schimbare în fiecare dintre acestea.

6

Studiu de cazNegocierea schimbărilor organizaţionale la S.C. Racor S.A.2.1.Prezentare generală

S.C. Racor S.A. este întemeiată în baza Legii 15/1990 privind organizarea unităţilor economice de stat prin H.G. României 1254/1990, prin prelucrarea integrală a patrimoniul fostei întreprinderi AUTOBUSIN Bucureşti.

S.C. Racor S.A. este persoană juridică română, având forma de societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile Legii 31/1990 privind societăţile comerciale, celorlalte acte normative referitoare la activitatea societăţilor comerciale şi a statutului propriu, fiind înregistrată la Registrul Camerei de Comerţ şi Industrie a Municipiului Bucureşti la numărul 540/300/1991. durata de funcţionare aS.C. Racor S.A. este nelimitată şi începe de la data de 7.02. 1991. când a fost înregistrată în Registrul Comerţului.

Capitalul social iniţial al S.C. Racor S.A. ava în momentul înregistrării o valoare nominală de 914.000 U.M. împărţit la 182.853 acţiuni normative în valoare nominală de 5000 U.M. în întregime subscrise de acţionari.

Obiectul de activitate îl reprezintăactivitatea de cercetare, dezvoltare constructiv-tehnologică, proiectarea producerea şi comercializarea autovehicolelor pentru transportpersoane şi marfă, inclusiv servicii şi asistenţă tehnică, efectuarea operaţiilor de comerţ exterior, efectuarea operaţiilor de fond valutar, putând participa şi conveni la operaţiuni de credit.

Activitatea desfăşurată de societatea comercială poate fi executată cu resurse proprii sau poate apela la alte forme de activitate admise de legislaţia în vigoare , finalitatea lor fiind obţinerae de profit.

În funcţie de strategia de dezvoltare a societăţii comerciale pe termen scurt, mediu şi lung, sunt stabilite obiectivepentru fiecare domeniu de activitate.

S.C. Racor S.A. colaborează prin compartimentele sale principale cu:- Bursa de Valori şi Direcţia Generală a Poştelor;- Administraţia Financiară;- Fondul proprietăţii de Stat;- Banca Naţională a româniei;- Comisia naţională de statistică;- C.N.V.M.;- Ministerul Industriilor şi Comerţului;- Ministerul Finanţelor;În tabelul 1.1. se prezintă situaţia principalilor indicatorieconomici pe doi ani. Tabelul 1.1.Situaţia principalilor indicatori economiciNr.crt.

Indicatori Anul 1 Anul 2

1. Cifra de afaceri 182.540.277 261.253.6402. Număr de salariaţi 3.179 2.3473. Productivitatea (mii U.M./salariat) 57.421 111.3144. Mijloace fixe 32.831.159 34.097.9415. Active circulante 61.167.252 153.673.6016. Stocuri 48.225.095 60.513.5117. Fond salarii 2.843.774 3.501.2788. Salariu mediu (U.M./salariat) 894.550 1.491.8109. Capitalul permanent 41.505.000 43.126.00010. Capitalul social 39.244.716 93.244.716

7

11. Datorii total 34.715.000 111.668.00012. Datorii pe termen scurt 29.500.000 93.892.00013. Venituri din exploatare 198.199.000 319.892.00014. Cheltuieli entru exploatare 189.958.000 310.166.00015. Rezultate din exploatare 8.245.000 9.666.00016. Venituri financiare 257.000 2.167.00017. Cheltuieli financiare 4.193.000 4.262.00018. Rezultat financiare 3.936.000 2.09519. Venituri 199.740.690 323.198.39620. Cheltuieli totale 195.417.373 317.708.95221. Profit brut 4.323.317 5.489.39622. Impozit pe profit 1.618.524 2.561.04723. Rezultat net 2.705.693 2.928.35524. Venituri excepţionale 1.284.000 1.199.00025. Cheltuieli excepţionale 1.267.000 3.280.000

În perioada analizată a existat un complex de factori care au influienţat desfăşurarea activităţii şi implementarea uor schimbări în organiyaţie. Cercetarea a demonstrat că au intensităţi diferite de manifestare, prezentate in tabelul 1.2.Tabelul 1.2.Nr.crt.

Factori cu influienţă asupra schimbării

Intensitatea de manifestare a influienţei Forme de exprimare

Efecte

Foarte mare

Mare Medie Mică Foarte mică

1. Legislativi*

Hotărţre de Guvern

Creşterea valorii capitalului social

2. Economici*

Inflaţia Creşterea preţurilor la materii prime şi produse

3. Tehnici şi tehnilogici *

Gradul mare de uzură fizică şi morală

Creşterea costurilor

Caracterizarea produselor şi poziţiei organizaţiei faţă de concurenţă se poate realiza urmând elementele din următorul tabel.Tabelul 1.3.Nr.crt.

Elemente de caracterizare S.C. Racor. S.A

Concurenţa

Moto Alexandria Unirea Bacău

1. Gradul de noutate a produselor fabricate

Mic Mediu Mare

2. Activitatea pieţei Medie Medie Mare

8

3. Flexibilitatea faţă de piaţă Medie Medie Mare 4. Faza în ciclul de piaţă a prod. Declin Ascensiune Ascensiune

Caracterizarea relaţiei cu terţii se prezintă tabelul 1.4.Tabelul 1.4.Nr.crt.

Relaţia managementului cu terţii

Calificativul Efecte

FB B S NS

1. Clienţii * Creştera cifrei de afaceri2. Furnizorii * Continuitatea în fabricaţie3. Banca * Credibilitatea în acordarea creditelor4. Concurenţa * Reducerea segmentului pe piaţa deţinut5. Angajaţii * Diminuarea gradului de implicare în

schimbările organizaţionale

În domeniul cercetării desfăşoară activitatea un grup de 5 persoane, 4 inginer, specializarea autovehicole rutiere şi un informatician. Produsele fabricate şi-au păstrat structura proiectată cu 15 ani în urmă. S-a modificat în ultimii doi ani caroseria, amplasarea pieselor în compartimentul motor şi finisajele interioare.

Nu există un compartiment de marketing specializat, care să iniţieze cercetări de piaţă sau o satrategie în domeniu. Compartimentul de resurse umane desfăşoară în principal activităţi de evidenţă personal. În cadrul S.C. Racor S.A. nu există o strategie

În continuare se prezintă rezultatele unor investigaţiidesfăşurate în cadrul organizaţiei pentru identificarea gradului de implicare a resurselor umane în diverse faze ale procesului de negociere.

La chestionarul administrat şi la interviurile organizate au răspuns 150 persoanecu funcţii de conducerepe nivelul mediu şi inferior al structurii şi cu funcţii de execuţie.

Concluziile anchetei au fost următoarele:90% din cei chestionaţi consideră că înn organizaţie au avut loc puţine schimbări, în timp

ce 10% sunt de părere că nu au avut loc nici un fel de mutaţii.95% apreciază că doar uneori sunt informaţi în legătură cu schimbările care au loc în

organizaţie, în timp ce restul nu cunoaşte conţinutul lor.20% afirmă că au aflat de schimbări de la ţeful lor direct, 5% au aflat de la liderul

sindicatelor, iar restul de la colegii lor.Doar 5% din cei intervievaţisunt consultaţi când se pregăteşte o schimbare.99% din subiecţi consideră că nu sunt pregătiţi special pentru a face faţă schimbărilor.3% participă la procesul de negociere.85% consideră că succesul schimbărilor depinde de gradul de implicare a personalului în

proces.80% consideră că doar uneori sunt cooptaţi pentru a formula puncte de vedere, propuneri

pentru schimbare.98% apreciază că atragerea în procesul schimbării depinde de managerul general şi numai

2% cred că performanţele individuale obţinute sunt factorul determinant.Pentru analiza variantelur de negociere s-au folosit ca metode: şedinţa, auditul financiar

etc.Criteriile considerate au fost costul şi timpul necesar implementării, condiţiile specifice.

Negocierea s-a desfăşurat într-un climat uşor tensionat de intervenţiile reprezentantului sindical şi de stilul folosit în cadrul negocierii. Procesul de negociere a durat două ore, tactica apelată a

9

fost „Uliul şi porumbelul”. Obţinerea de rezultate a fost influienţată de mai mulţi factori prezentaţi în tabelul 1.5.Tabelul 1.5.Nr.crt.

Aspcte care au influienţat procesul de obţinere a consensului

Influienţa

Foarte mare

Mare Medie Mică

1. Personalitatea membrilor echipei de negociere *2. Pregătirea *3. Calităţile negociatorilor *4. Imaginea negociatorilor *5. Experienţa negociatorilor *6. Vechimea în cadrul organizaţiei *

2.2.Reţeaua de furnizori ai S.C. Racor S.A.S.C. Racor. S.A. are o reţea bine definită de furnizori autorizaţi, câţiva din aceştea fiind

prezentaţi mai jos.1. Electrice, electronice pneumatice

- Electromotor – Timişoara- Electrobanat – Timişoara- Maşini electrice Bucureşti- I.A.M.E. Sfântu Gheorghe- Electromureş Curtea de Argeş- I.N.D.O.- E.D. TRAC Craiova etc.

2. Neferoase- Rominca S.A. Bucureşti- Mecanica S.A. Râmnicu Vâlcea- Tofan Grup Bucureşti

3.Piese auto, subansamble şi scule- INSTAL SOMES Bucureşti- Tractorul Braşov- Balanţa Sibiu

4. Produse chimice- OILEG Rm. Sărat- Petrobrazi Ploieşti- Rafo S.A. Oneşti

5. Mase plastice- PROD PLAST Bucureşti- Mecanoplast Făgăraş- Flaro Sibiu

6. Fibră de sticlă, silicon, poliiuretan- Frigocom Bucureşti- Spumotim Timişoara- Izolatorul Bucureşti

7. Adezivi- Anticorozivul Bucureşti- Vega Cluj Napoca

8. Lacuri şi vopsele- M.C. VEGA S.R.L. Bucureşti

10

- POLICOLOR S.A. Bucureşti9. Cauciucuri

- Rolast Piteşti- Victoria Bucureşti

10. Ulei- Castrol Internaţional România Bucureşti

11. Papetărie-IBM România S.R.L. Bucureşti- Arexim Doc S.R.L. Bucureşti

2.3. Principalii clienţi ai Racor S.A.Pe piaţa internă:

- Ministerul Apărării naţionale- Ministerul de Interne- Regia Autonomă de Transport Bucureşti- Regiile judeţene de apă şi canalizare- Troilebuzul Piatra Neamţ- E.E.T.P.S. Rovinari- Filialele COLONEL

Pe piaţa externă:- Uruguaz –Terne S.A.- Argentina – Teamclub- Egipt – Kingdom- Ungaria – Glob- Auto- Ungaria – Autoserviz K.F.T.- Ucraina Turbatomo- Republica Moldova – Primăria Chişinău-

Subsistemul organizatoricStructura organizatorică a S.C. Racor S.A. este alcătuită din ansamblul persoanelor şi

subdiviziunilor organizatorice şi de management implicate în realizarea obiectivelor stabilite, şi a fost redefinită în 1991, potrivit caracteristicilor unei organizaţii de dimensiuni mari.

2.4. Subsistemul de metode şi tehnici folosite în cadrul S.C. Racor S.A.Metodele şi tehnicile folosite în cadrul organizaţiei de către persoanele de management şi

de execuţie sunt reduse ca număr. Se utilizează:▪ diagnosticarea sub forma unor rapoarte de activitatea ale Consiliului de Administraţie, care însoţesc bilanţul contabil;▪ şedinţa folosită în special în eşaloanele superior şi mediu ale managementului organizaţiei . ca tip de şedinţă utilizată frecvent se apelează şedinţe de tip eterogen, urmate de şedinţe decizionale, de analiză şi ad-hoc;▪ delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţieste adesea apelată;▪ metode specifice de control în special în domeniul financiar- contabil.

2.5. Sistemul decizional din cadrul S.C. Racor S.A.Majoritatea deciziilor sunt luate în cadrul Adunării Generale a Acţionarilor, al consiliului

de Administraţie sau la nivelul managerului general. Şefii compartimentelor de pe nivelurilemediu şi inferior în cele mai multe cazuri sunt informaţi în legătură cu deciziile şi implicaţi de obicei în procesul de execuţie. Se semnalează existenţa unei preocupări exprese a

11

şefilor compartimentelor funcţionale şi operaţionale de informare prealabilă a managementului în legătură cu unele iniţiative şi chiar întârzierea unor acţiuni importante care nu au primit în prealabil avizul managementului superior al organizaţiei. Aceasta prelungeşte mult durata proceselor de producţie generând frecvent perioade mari de întreruperi nejustificate din punct de vedere economic sau tehnic.

2.6. Negocierea schimbărilor organizaţionale în cadrul S.C. Racor S.A.Într-o zi frumoasă de primăvară managerul general al S.C. Racor S.A., domnul Sergiu

Marinescu, stătea gânditor în faţa unui teanc de dosarea aşezate pe biroul său. Trebuia să găsească o soluţie la una dintre cele mai importante probleme care îl frământa de aproape un an. De curând s-a întors de al un program de pregătire în domeniul managementului şi era convins că ştie exact cum trabuie să procedeze în continuare pentru a convinge angajaţii acţionari, ceilalţi acţionari şi reprezentanţii sindicatelor să accepte schimbări importante în cadrul organizaţiei, se gândea chiar că vor fi necesare mai multe runde de negocieri pentru a oţine un consens , convins fiind că numai aşa va avea un câştig de cauză şi S.C. Racor S.A., ân ansamblu îşi va îmbunătăţi situaţia economico-financiară, poziţia pe piaţă, relaţia cu clienţii, şi nu în ultimul rând climatul organizaţional ceva mai tensionat, de când s-a auzit în firmă că managementul intenţioneză să facă schimbări importante. Cu doi ani în urmă firma a fost condusă de un alt managergeneral care a considerat că poate să mpună schimbări majore în organizaţie fară să se consulte cu reprezentanţii personalului. Planul lui a aşuat imediat şi în scurt timp a trebuit să părăsească fotoliul de manager general. Domnul Marinescu a ajuns manager general după ce a participat la un concurs în faţa unei comisii şi a prezentat o propunere de progrem de schimbare a organizaţiei. Dar atunci înţelegea altfel situaţia de pe o poziţie din afară, astăzi iată se află în situaţia de a-şi pune în aplicare proiectele şi crede că ar trebui să se gândească asupra unui plan de acţiune pentru implimenarea schimbărilor, care să facă obiectul discuţiilor în cadrul unor negocieri cu reprezentanţii sindicatelor şi ai compartimentelor de organizaţie. Era convins de asemenea, că trebuie să obţină în primul rând acordul celorlalţti cinci directori: tehnic, de producţie, marketing, economic, de resurse umane, organizare, de protecţia muncii.

Chiar în acea zi, la ora 11, s-a hotărît să-i convoace pe ceilalţi pentru a le explica ce consideră că ar trebui să schimbe în S.C. Racor S.A. şi de ce. Se gândea că le va solicita propuneri concrrete în acest sens, le va lăsa şi un timp de gândire, nu prea mult însă pentru că şi aşa erau în mare întârziere. Abia aştepta să se întâlnească cu ei. Era convins că toîi vor fi de partea lui şi împreună vor negocia cu reprezentanţii sindicatelor. După două ore de discuîii au ajuns la un consens asupra schimbărilor organizaţionale.

Managerul general a reuşit să obţină acordul colaboratorilor lui şi acum împreună trebuia să pregătească scenariul pentru negocierea cu reprezentenţii sindicatelor.

Etapele principale ale a ecestui scenariu conturat de managerul general erau:1. Pregătirea negocierilor;2. Desfăşurarea negocierilr;3. Consemnarea rezultatelor negocierilor.

Pentru parcurgerea primei etape managerul general şi-a propus următoarele:▪ Selecţia membrilor echipei de negociatori.▪ Pregătirea planului de negociere.▪ Primirea mandatului de negociere.▪ Numirea membrilor echipei care vor susţine punctul său de vedere.▪ Stabilirea tuturor concesiilor care urmează a fi făcute de negociatori.▪ Finalizarea şi semnarea documentelor rezultate în urma negocierii.▪ Întocmirea raportului asupra negocierii.

12

Domnul Marinescu considera importantă, pentru succesul negocierilor, abordarea cu atenţie a următoarele aspecte tehnico-organizatorice:

▪ Alegerea locului.▪ Fixarea datei negocierilor etc.▪ Elaborarea planului tactic al negociatorilor conţinând: variantele de schimbare,

argumentele şi contraargumentele, tacticile adecvate, perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiilor, schimbul de concesii pentru apropierea poziţiilor, convenirea unor soluţii de compromis.

▪ Solicitarea unei informări asupra persoanelor care vor face parte din echipa de negociatori: poziţia aceasta în organizaţia pe care o reprezintă, gradul lor de pregătire, competenţa decizională a reprezentanţilor echipei cu care se negociază, particularităţi ale personalităţii membrilor echipei de negociatori, respectiv, caracter, temperament, inteligenţă, concepţie despre viaţă, situaţia familială, comportament în negocierile anterioare etc.

▪ Expedierea, către şeful echipei cu care se va desfăşura negocierea, a dosarului cu propunerile pentru schimbarea de discutat în şedinţa de negociere5.

5 Eugen Burduş, Gh., Căprărescu, A., Androniceanu, Managementul schimbării organizaţionale, Ediţia a doua, Bucureşti, Editura Economică 2003, p. 454- 473.

13

ConcluziiO definiţie a negocierii ar putea fi formulată cam aşa: Negocierea reprezintă procesul în

care doua sau mai multe părţi, care au nevoi şi obiective diferite, lucrează pentru a gasi o soluţie mutual acceptabilă la o problemă.

Mecanismul negocierii se bazează pe risc şi incertitudine, care nu pot fi reduse total, deoarece comportamentele părţilor implicate interacţionează unele cu altele, dând naştere unor consecinţe diverse. Când comportamentele sunt planificate şi restabilite sub formă de strategii, de obiective sau de poziţii de negociere nu sunt niciodată făcute cunoscute cu claritate părţilor adverse. Ele sunt ascunse şi câteodată schimbătoare. Dinamica negocierii face să apară elemente noi, susceptibile să provoace în orice moment repuneri în cauză . A negocia înseamnă acceptarea riscului pentru îmbuna trătirea propriei poziţii.

14

BibliografieA. Monografii, cărţi▪ E., Burduş, Gh., Căprărescu, A., Androniceanu, Managementul schimbării organizaţionale, Ediţia a doua, Bucureşti, Editura Economică 2003.▪ N., Gheorghe, Managementul schimbării, Editura Pro Juventute, Focşani, 1999.B. Surse internet▪ http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=361&idb

15