SCMシステム導入を失敗させないために」幾多の …2004/12/18 · SCM業務の課題（商品大量生産型SCM業務の問題点）ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ全体を評価できる仕組

「 SCMシステム導入を失敗させないために」~ 幾多の導入実績からの提言~

2004年12月18日

2Copyright © 2004 NS Solutions, All rights reserved.

1.1. 新日鉄ソリューションズ㈱のご紹介新日鉄ソリューションズ㈱のご紹介

2. 弊社のＳＣＭへの取組みと実績のご紹介

3. ＳＣＭの課題と弊社ソリューションの基本構図

4. 弊社のＣＰＧ業界向けＳＣＭソリューションの概要

5. ＳＣＭ組織構築事例

6. ＳＣＭ導入の成功に向けて

7. ＳＣＭ導入企業の次なる展開について


新日鉄ソリューションズのご紹介－発足新日鉄ソリューションズのご紹介－発足

20012001年年44月月11日付けで新日本製日付けで新日本製鐵鐵EIEI事業部と事業部と100%100%子会子会社である新日鉄情報通信ｼｽﾃﾑ社である新日鉄情報通信ｼｽﾃﾑ((通称通称ENICOM)ENICOM)とが統合とが統合することによって新たに新日鉄ｿﾘｭｰｼｮﾝｽﾞすることによって新たに新日鉄ｿﾘｭｰｼｮﾝｽﾞ((株株))が誕生しが誕生しました。ました。

新日本製鐵株式会社

ｴﾇｼｰｱｲ総合ｼｽﾃﾑ㈱

日鉄日立ｼｽﾃﾑｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ㈱

ｴﾇｴｽｱﾝﾄﾞｱｲ･ｼｽﾃﾑｻｰﾋﾞｽ㈱

合弁会社

ｴﾚｸﾄﾛﾆｸｽ･情報通信事業部

鉄鋼事業部門

エンジニアリング事業本部

新日鉄情報通信システム株式会社

新日鉄ソリューションズ株式会社新日鉄ソリューションズ株式会社従業員数；２１００名

資本金；１３０億円

売上高；１３８０億円（平成１４年度）２００２年秋２００２年秋東証一部上場東証一部上場

（１９８８年新日鉄より分社・独立）

（１９８６年新日鉄内に設置）

２００１年春２００１年春統合統合


弊社のご提供する、製造業向けソリューション弊社のご提供する、製造業向けソリューション

CADCADｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

SCMSCMｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

MESMESｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

ERPERP（（基幹系）ｿﾘｭｰｼｮﾝ基幹系）ｿﾘｭｰｼｮﾝ

設計設計

原材料･原材料･部品調達部品調達

生産工場生産工場

モノモノモノ

情報情報

情報

EAIEAIｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝPDMPDMｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

物流倉庫物流倉庫

DWHDWH・・BIBIｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

情報販売店･需要家販売店･需要家

情報

PDM：Product Data Management（設計情報管理）DWH：Data Warehouse（経営分析）MES：Manufacturing Execution System（製造実行管理）EAI：Enterprise Application Integration（企業内ﾃﾞｰﾀ統合）

企業全社レベルでの情報戦略構築をサポート企業全社レベルでの情報戦略構築をサポート

B2BB2Bｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

個別業務を個別業務を

サポートサポート


1. 新日鉄ソリューションズ㈱のご紹介

2.2. 弊社のＳＣＭへの取組みと実績のご紹介弊社のＳＣＭへの取組みと実績のご紹介







NSSOLNSSOLの提供するの提供するＳＣＭとは・・・ＳＣＭとは・・・

SCMSCM導入の目的導入の目的

SCMSCM( Supply Chain Management )( Supply Chain Management ) ＝＝「「変化変化」」へのへの「「対応力対応力」」の向上の向上

◆ 消費者ﾆｰｽﾞの変化・多様化◆ 競争激化、ﾎﾞｰﾀﾞﾚｽ化◆ 流通ﾁｬﾈﾙの変化・多様化◆ ｻﾌﾟﾗｲﾔｰの変化・多様化、等

◆◆ 消費者ﾆｰｽﾞの変化・多様化消費者ﾆｰｽﾞの変化・多様化◆◆ 競争激化、ﾎﾞｰﾀﾞﾚｽ化競争激化、ﾎﾞｰﾀﾞﾚｽ化◆◆ 流通ﾁｬﾈﾙの変化・多様化流通ﾁｬﾈﾙの変化・多様化◆◆ ｻﾌﾟﾗｲﾔｰの変化・多様化、等ｻﾌﾟﾗｲﾔｰの変化・多様化、等

状況変化の◆ 感知・把握能力◆ 評価・分析能力（変化要因分析）

状況変化の状況変化の◆◆ 感知・把握能力感知・把握能力◆◆ 評価・分析能力評価・分析能力（変化要因分析）

多品種化商品の短命化新商品、ﾘﾆｭｰｱﾙの増加( 商品改廃の増加 )

多品種化多品種化商品の短命化商品の短命化新商品、ﾘﾆｭｰｱﾙの増加新商品、ﾘﾆｭｰｱﾙの増加( ( 商品改廃の増加商品改廃の増加 ))

・機会損失( 欠品 )、・廃棄損・陳腐化損

（過剰在庫）の増加

・・機会損失機会損失( ( 欠品欠品 ))、、・・廃棄損・陳腐化損廃棄損・陳腐化損

（（過剰在庫過剰在庫）の増加）の増加

少品種大量生産の仕組みで対応

少品種大量生産少品種大量生産の仕組みで対応の仕組みで対応


ＮＳＳＯＬの考えるＮＳＳＯＬの考えるＳＣＭの位置付けＳＣＭの位置付け

コア・コンピタンスコア・コンピタンスコア・コンピタンス

・企業の競争力の源泉・株価を上げる要因

自社の経営資源の投入は必要最小限にとどめ、効率的な水準維持を目指す。

・グローバル標準パッケージの導入

・アウトソーシング・Ｍ＆Ａ

コンテクストコンテクストコンテクスト

≠コア・コンピタンス・向上しても株価を上げる要因にはならない。・しかし、悪化すると株価を下げる要因になる。

自社の経営資源を徹底的に投入し、極大化を目指す。

Ex．安価（ローコスト・オペレーション）

Ex．品質

SCMにより、ﾋﾞｼﾞﾈｽ拡大や他社との差別化等が獲得できると期待してはいけない。SCMは、多様化・多品種化等の環境変化に追従するための基本的な管理を行う

ためのものであり、変化に追従できなかったことにより発生する損失（機会損失、過剰在庫による損失）を低減し、利益の向上を図るものである。


NSSOLNSSOLが提供するコンサルティングが提供するコンサルティング

△

Ｘ

Ｘ

Ｘ

弊社との比較

一般ｼｽﾃﾑｲﾝﾃｸﾞﾚｰﾀ

ﾒｲﾝﾌﾚｰﾏ

ｺﾝﾋﾟｭｰﾀｼｽﾃﾑ

運用ｼｽﾃﾑ

ＯＵＴＰＵＴ

ー

ー

ー

ー

弊社との比較

新日鉄ｿﾘｭｰｼｮﾝｽﾞ

ｺﾝﾋﾟｭｰﾀｼｽﾃﾑ

運用ｼｽﾃﾑ

ｼｽﾃﾑｼｽﾃﾑRFPRFP

組織体制組織体制

業務ﾌﾛ業務ﾌﾛ--業務業務RFPRFP

ＯＵＴＰＵＴ

Ｘ

Ｘ

△

○

弊社との比較

ﾕｰｻﾞ

ＯＵＴＰＵＴ

Ｘｺﾝﾋﾟｭｰﾀｼｽﾃﾑ構築

Ｘｼｽﾃﾑｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ

新事業体制を達成為の業務ｺﾝｻﾙ

△業務ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ

ｺｱｺﾝﾋﾟｰﾀﾝｽ、事業体制

○経営ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ

ＯＵＴＰＵＴ

弊社との比較

一般ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ会社

サービス提供会社

各サービス

弊社は、コンテクストのあるべき姿（仮説）を立案し、貴社現状業務（組織）を

分析しあるべき姿とFit＆Gapすることにより仮説検証します。


ＮＳＳＯＬの提供するＳＣＭソリューションＮＳＳＯＬの提供するＳＣＭソリューション

NSSOLNSSOLが提供するが提供するSCMSCMｿﾘｭｰｼｮﾝｿﾘｭｰｼｮﾝ

1. SCM(1. SCM(需給需給))業務、業務、SCMSCM組織ｺﾝｻﾙ・設計組織ｺﾝｻﾙ・設計①① 現状の需給業務、組織の課題整理現状の需給業務、組織の課題整理②② To Be To Be 業務ﾌﾛｰ、業務ﾌﾛｰ、SCMSCM組織組織

・部門最適から全体最適へ（ One Number化）・ PDCAｻｲｸﾙが組み込まれた業務ﾌﾛｰ

・責任と権限の明確化

③③ 効果分析（上記業務ﾌﾛｰ効果分析（上記業務ﾌﾛｰ,,組織組織､､下記ｼｽﾃﾑが前提）下記ｼｽﾃﾑが前提）

・在庫の適正化（在庫削減）・機会損失、廃棄損・陳腐化損の低減

・ﾏｰｹｯﾄの変化への対応力向上

2. SCM2. SCM（需給）システム（需給）システム①① ﾊﾟｹｰｼﾞﾊﾟｹｰｼﾞﾗｲｾﾝｽﾗｲｾﾝｽ②② ﾊﾟｯｹｰｼﾞﾊﾟｯｹｰｼﾞｺﾝｻﾙ（ｺﾝｻﾙ（Fit& Gap,Fit& Gap,教育教育,,等）、ｲﾝﾌﾟﾘﾒﾝﾃｰｼｮﾝ等）、ｲﾝﾌﾟﾘﾒﾝﾃｰｼｮﾝ③③ AddAdd--On On ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ及びｲﾝﾀﾌｪｰｽﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ及びｲﾝﾀﾌｪｰｽ設計・開発設計・開発④④ ﾃｽﾄ、及び立上支援ﾃｽﾄ、及び立上支援⑤⑤ H/W, M/WH/W, M/W（（ ORCL DBORCL DB等等））⑥⑥ 保守、ｼｽﾃﾑ運用保守、ｼｽﾃﾑ運用

業務・組織ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ&設計・SCM（需給）業務ﾌﾛｰ・SCM組織

ITｲﾝﾌﾗ導入支援・SCM（需給)ｼｽﾃﾑ

業務・組織ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ業務・組織ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ&&設計設計・・SCMSCM（需給）業務ﾌﾛｰ（需給）業務ﾌﾛｰ・・SCMSCM組織組織

ITITｲﾝﾌﾗ導入支援ｲﾝﾌﾗ導入支援・・SCMSCM（需給（需給))ｼｽﾃﾑｼｽﾃﾑ

・ To Be 業務ﾌﾛｰ、SCM組織の構築が最重要 !!

・ 11社の実績有り・共通する課題が多い。

「需給計画」が存在しない・ 3ヶ月、30M¥

・・ To Be To Be 業務ﾌﾛｰ、業務ﾌﾛｰ、SCMSCM組織の構築組織の構築が最重要が最重要 !!!!

・・ 1111社の実績有り社の実績有り・・共通する課題が多い。共通する課題が多い。

「「需給計画需給計画」が存在しない」が存在しない・・ 33ヶ月、ヶ月、30M30M¥¥

・SCMｼｽﾃﾑは業務を支援するもの。時間、空間、要員的な負荷を軽減するもので、ｼｽﾃﾑ導入が目的ではない。

・ﾊﾟｯｹｰｼﾞｿﾌﾄ、Add-On templateを

活用し、短工期で構築

・・SCMSCMｼｽﾃﾑは業務を支援するもの。ｼｽﾃﾑは業務を支援するもの。時間、空間、要員的な負荷を軽減するもので、ｼｽﾃﾑ導入が目的ではない。

・ﾊﾟｯｹｰｼﾞｿﾌﾄ、・ﾊﾟｯｹｰｼﾞｿﾌﾄ、AddAdd--On templateOn templateをを

活用し、短工期で構築活用し、短工期で構築


ＮＳＳＯＬのＳＣＭ領域への取り組み履歴ＮＳＳＯＬのＳＣＭ領域への取り組み履歴

２００１年

２０００年

１９９９年

１９９８年

１９９７年

１９９６年

１９９５年

１９９４年スクラッチによるＳＣＭ領域のシステム構築・飲料Ａ社殿需給計画システム・食品Ｂ社殿ＳＣＭｼｽﾃﾑ（生販在を連携するシステム）・食品Ｃ社殿ＳＣＭｼｽﾃﾑ（生販在を連携するシステム），他・・・

スクラッチによるＳＣＭ領域のシステム構築スクラッチによるＳＣＭ領域のシステム構築・飲料Ａ社殿需給計画システム・食品Ｂ社殿ＳＣＭｼｽﾃﾑ（生販在を連携するシステム）・食品Ｃ社殿ＳＣＭｼｽﾃﾑ（生販在を連携するシステム），他・・・

仕様の自由度高いが、完成するまで本当の性能が見えない・・・

パッケージベースのＳＣＭ構築への転換

・導入フェーズの初期段階から実データを用いた機能検証と運用のイメージアップが可能！

・初期段階でパッケージＧＡＰが具体的に判明する為、開発早期段階で外付けアドオンでの対処策の策定可能

→高品質なＳＣＭを短工期で安定立上げ可能となった！

パッケージベースのＳＣＭ構築への転換パッケージベースのＳＣＭ構築への転換

・導入フェーズの初期段階から実データを用いた機能・導入フェーズの初期段階から実データを用いた機能検証と運用のイメージアップが可能！検証と運用のイメージアップが可能！

・・初期段階でパッケージＧＡＰが具体的に判明初期段階でパッケージＧＡＰが具体的に判明する為、する為、開発開発早期段階で外付けアドオンでの対処策の策定早期段階で外付けアドオンでの対処策の策定可能可能

→高品質なＳＣＭを短工期で安定立上げ可能となった！

Manugistics,i2等の優秀なＳＣＭパッケージが日本に出現

Manugistics,i2Manugistics,i2等の優秀なＳＣＭ等の優秀なＳＣＭパッケージが日本に出現パッケージが日本に出現

２００２年

経験経験蓄積蓄積

２００３年


新日鉄ソリューシヨンズのＳＣＭ構築実績新日鉄ソリューシヨンズのＳＣＭ構築実績

１．ＳＣＭ構築の基本的スタンス：導入企業に相応しいＳＣＭソリューションの追求導入企業に相応しいＳＣＭソリューションの追求

・ＳＣＭパッケージＳＣＭパッケージ（Ｍａｎｕｇｉｓｔｉｃｓ，ｉ２，他）が基本。☆開発初期段階から実データによる結果が見え運用イメージアップが容易で、Ｇａｐも具体的に判明する！

・アドオンアドオンによるパッケージの補完・機能強化。パッケージの補完・機能強化。☆全てパッケージに合わせる発想は危険。「適材適所」と「補完・補強」が肝要！

２．ＳＣＭ構築実績：多岐に渡る業種の顧客で、４０社に迫る導入実績。多岐に渡る業種の顧客で、４０社に迫る導入実績。

・製造業：飲料９社,食品７社,電子機器６社,化学３社,他・流通業：衣料，通販，音楽，電子機器，食品，他


ＮＳＳＯＬのＳＣＭ構築事例（食品・消費財系）ＮＳＳＯＬのＳＣＭ構築事例（食品・消費財系）

◆◆エスビー食品殿エスビー食品殿◆◆キユーピー殿キユーピー殿◆◆サントリー殿サントリー殿◆◆サントリーフーズ殿サントリーフーズ殿◆◆UCCUCC上島珈琲殿上島珈琲殿◆◆アサヒ飲料殿アサヒ飲料殿◆◆ハウス食品殿ハウス食品殿◆◆味の素殿味の素殿

◆Ａ社（清涼飲料）◆Ｂ社（清涼飲料）◆Ｃ社（ｱﾙｺｰﾙ飲料）

◆◆Ｄ社（加工食品）Ｄ社（加工食品）◆Ｅ社（加工食品）・・・他

◆◆ユニチャーム殿ユニチャーム殿◆◆ﾌｧｰｽﾄﾘﾃｲﾘﾝｸﾞﾌｧｰｽﾄﾘﾃｲﾘﾝｸﾞ((ユニクロユニクロ))殿殿◆◆キャノン販売殿キャノン販売殿◆◆ソニーミュージック殿ソニーミュージック殿

◆Ｊ社（化学消費財）◆Ｋ社（事務用品通販）◆Ｉ社（食品卸業）

・・・他

食品・飲料関連その他消費材関連

新日鉄ソリューションズがＳＣＭシステム構築に携わったことを

公表頂いている顧客のみ顧客名称を記述している。




3.3. ＳＣＭの課題と弊社ソリューションの基本構図ＳＣＭの課題と弊社ソリューションの基本構図






SCMSCM業務の課題（商品大量生産型業務の課題（商品大量生産型SCMSCM業務の問題点）業務の問題点）

ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ全体を評価できる仕組( 業務ﾌﾟﾛｾｽ，組織 )がないため

各機能毎、事業毎、個別に目標管理、実績評価している。

ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ全体を評価できる仕組ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ全体を評価できる仕組( ( 業務ﾌﾟﾛｾｽ，組織業務ﾌﾟﾛｾｽ，組織 ))がないためがないため

各機能毎、事業毎、個別に目標管理、実績評価している。各機能毎、事業毎、個別に目標管理、実績評価している。

PDCA( Plan,Do,Check,Action )のｻｲｸﾙが存在しない。

PDCA( PDCA( PlanPlan,Do,Check,Action ))のｻｲｸﾙが存在しない。のｻｲｸﾙが存在しない。

「需給計画」が存在しない!!計画＝ｺﾐｯﾄﾒﾝﾄ( 約束 )されたもの

＝ｺﾝｾﾝｻｽ( 共通認識・了解 )が得られたもの

「「需給計画需給計画」が存在しない」が存在しない!!!!計画＝ｺﾐｯﾄﾒﾝﾄ( 約束約束 )されたもの

＝ｺﾝｾﾝｻｽ( 共通認識・了解共通認識・了解 )が得られたもの

個別の目標・実績管理が対立（二律背反）の関係個別の目標・実績管理が対立（二律背反）の関係個別の目標・実績管理が対立（二律背反）の関係

個別最適で全体最適になっていない!!個別最適で全体最適になっていない全体最適になっていない!!!!

売れない（必要でない）ものを生産・調達している。売れる（必要な）ものを生産・調達していない。

売れない（必要でない）ものを生産・調達している。売れる（必要な）ものを生産・調達していない。

在庫補充の繰り返し中期計画( 翌々週～3ヶ月先)もない!!

在庫補充の繰り返し中期計画中期計画( ( 翌々週～翌々週～33ヶ月先ヶ月先))もないもない!!!!

欠品、過剰在庫( 廃棄損 )が発生欠品、過剰在庫欠品、過剰在庫( ( 廃棄損廃棄損 ))が発生が発生

責任と権限が不明確!!責任と権限責任と権限が不明確が不明確!!!!


SCMSCM（需給）業務における命題（需給）業務における命題

「需要を見込」んで「在庫（製品、半製品、原料・資材）を準備」しておく。

需要予測が当たるはずがない・・・との意見がある一方で、

「何らかの『見込』を起点にせざるを得ない現実」にどう対峙していくか ? !

「需要を見込」「需要を見込」んで「在庫「在庫（製品、半製品、原料・資材）を準備」を準備」しておく。

需要予測が当たるはずがない需要予測が当たるはずがない・・・・・・との意見がある一方で、

「何らかの「何らかの『『見込見込』』を起点にせざるを得ない現実」にどう対峙していくかを起点にせざるを得ない現実」にどう対峙していくか ? !? !

SCM（需給）業務における命題

受注～納品ＬＴ＜＜生産ＬＴ見込生産（在庫引当）

SCMSCM（需給）業務における命題（需給）業務における命題

受注～納品ＬＴ受注～納品ＬＴ＜＜＜＜生産ＬＴ生産ＬＴ見込生産（在庫引当）見込生産（在庫引当）

（１）科学的・合理的な「需要の見込」、「在庫の準備」、「生産の準備」及び「原料・資材の準備」の決定

（２）上記「需要」，「在庫」，「生産」，「調達」計画の一貫性・整合性。

（３）状況変化（見込外れ）の早期感知と在庫/生産/調達の整合性ある対処。

（４）計画を評価・分析し、「計画精度」をスパイラルアップしていく運用体制。

（１）科学的・合理的科学的・合理的な「需要の見込」、「在庫の準備」、「生産の準備」及び「原料・資材の準備」の決定

（２）上記「需要」，「在庫」，「生産」，「調達」計画の一貫性・整合性一貫性・整合性。

（３）状況変化状況変化（見込外れ）の早期感知早期感知と在庫/生産/調達の整合性ある対処整合性ある対処。

（４）計画を評価・分析評価・分析し、「計画精度」をスパイラルアップスパイラルアップしていく運用体制。


ＳＣＭの主要課題ＳＣＭの主要課題

見込み生産：

何らかのかたちで、「需要を見込」んで「在庫を準備」しておく。

⇒需要予測が当たるはずがない・・・との意見がある一方で、「何らかの『見込み』を起点にせざるを得ない現実」にどう対峙していくか？！

見込み生産：

何らかのかたちで、「需要を見込」「需要を見込」んで「在庫を準備」「在庫を準備」しておく。

⇒需要予測が当たるはずがない・・・との意見がある一方で、「何らかの『見込み』を起点にせざるを得ない現実」「何らかの『見込み』を起点にせざるを得ない現実」にどう対峙していくか？！

受注～納品ＬＴ＜＜生産ＬＴ受注～納品ＬＴ＜＜生産ＬＴ

（１交代）

（２交代）

次月需要の７０％

関西

関東

６００６００

１２００１２００工場配分

１８００１８００生産必要量

（月末目標）１０５０（月末目標）１４００１４００（着地推定）６００６００在庫（月末）

２０００２０００１０００１０００１０００需要の見込

翌々月(N+2)翌月(N+1)当月(Ｎ)

食品・飲料業界で良くみられる「生販在計画」立案例（月次で計画をローリング）食品・飲料業界で良くみられる「生販在計画」立案例（月次で計画をローリング）

↑現時点↑現時点

月初在庫６００で始めて、月１０００出荷して、月初在庫６００で始めて、月１０００出荷して、月末に１４００残す！月末に１４００残す！


『見込み』が起点にならざるを得ない現実にどう対峙していくか『見込み』が起点にならざるを得ない現実にどう対峙していくか『見込み』が起点にならざるを得ない現実にどう対峙していくか

（１）科学的・合理的な「需要の見込み」、「在庫の準備」、「生産の構え」及び「原料・資材の準備」の決定

（２）上記「需要」，「在庫」，「生産」，「調達」計画の一貫性・整合性。

（３）状況変化（見込外れ）の早期検知と在庫/生産/調達の整合性ある対処。

（４）PDCAを回して、「計画精度」をスパイラルアップしていく運用体制。

（１）科学的・合理的な科学的・合理的な「需要の見込み」、「在庫の準備」、「生産の構え」及び「原料・資材の準備」の決定

（２）上記「需要」，「在庫」，「生産」，「調達」計画の一貫性・整合性一貫性・整合性。

（３）状況変化（見込外れ）の早期検知早期検知と在庫/生産/調達の整合性ある対処整合性ある対処。

（４）PDCAPDCAを回して、「計画精度」をスパイラルアップ「計画精度」をスパイラルアップしていく運用体制。

•左記の各数字の根拠を答えることが出来るか？／勘と経験か？

•「読みの外れ」をどのタイミングで検知して、軌道修正するか？

•「予実経験」を次に生かす運用になっているか？／消え去るのみ？

【左記の計画立案例で問うべき点】【左記の計画立案例で問うべき点】

ＳＣＭの主要課題ＳＣＭの主要課題


ＮＳＳＯＬのCPG業界ＳＣＭの基本形

営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報

ｲﾍﾞﾝﾄ情報

外部要因

需要予測DP/EE

エリア倉庫

需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

中央倉庫

補充所要

工場

生産所要

生産資源上に負荷を山積み

生販調整生販調整予測誤差に基づく安全在庫政策

ﾗｲﾝ稼働計画生産計画確定

在庫計画，生産所要量計算在庫計画，生産所要量計算

在庫

生産所要量計画準拠生産所要量計画準拠

在庫

推奨補充計画推奨補充計画

需要予測（ＤＰ）需要予測（ＤＰ）

受注出荷指示

物流システムで補充上の諸制約や優先度を調整し、計画確定

生産管理システム

供給可能財源

支店支店//地域地域単位単位

生販（需給）調整

安全在庫

「科学的・合理的な計画立案」と「計画の一貫性・整合性」「科学的・合理的な計画立案」と「計画の一貫性・整合性」


営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE

エリア倉庫

需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

中央倉庫

補充所要

工場

生産所要





在庫


在庫



受注出荷指示



供給可能財源


　　

生

販（需給）調

整

安全在庫


ＮＳＳ０ＬのＣＰＧ業界向けＳＣＭの基本形

【在庫計画】

需要予測

予測誤差分が予測誤差分が必ず存在！必ず存在！

需要予測を満たす分の在庫

予測誤差分を吸収する為の安全在庫

【需要予測】　【生販調整・需給調整】　

需給調整の結果としての備蓄分在庫

需給調整結果を受けて、詳細な、需給調整結果を受けて、詳細な、

生産所要量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

①前倒し①前倒し生産生産

②生産能力②生産能力調整調整

③他の生産③他の生産資源へ移動資源へ移動

需給調整結果

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

「生販調整」の３手段「生販調整」の３手段

【製造日程計画】

【ｴﾘｱ倉庫】【中央倉庫】

Ａ

Ｂ

Ｃ

どの要因の在庫をどの要因の在庫を何処にどう配置？何処にどう配置？

補充業務に使用する拠点補充業務に使用する拠点在庫基準は需給が定める！在庫基準は需給が定める！【補充調整】

想定する生産ライン上に積む！

【資材・原料調達】

（調達予定の開示）（調達予定の開示）

生販調整（需給調整）の３手段生販調整（需給調整）の３手段

生販・需給調整手段生販・需給調整手段

①時間軸調整②生産能力調整③他の生産資源

への負荷移動



ＮＳＳＯＬのＣＰＧ業界向けＳＣＭの基本形

今週：N今週：今週：NN

来週：N+1来週：来週：N+1N+1

再来週：N+2再来週：再来週：N+2N+2

ＮＮＮ N+1N+1N+1 N+５N+N+５５N+4N+4N+4N+3N+3N+3N+2N+2N+2 N+18N+18N+18N+17N+17N+17 N+19N+19N+19 N+20N+20N+20

ＦｉｘＦｉｘＦｉｘ先１８週まで生産所要量を勘案し、来週の計画を確定先１８週まで生産所要量を勘案し、来週の計画を確定先１８週まで生産所要量を勘案し、来週の計画を確定



週毎に計画を見直し（週次ローリング）

週毎に予実誤差をリセットし最新の状況で再計画立案！

週毎に予実誤差をリセットし週毎に予実誤差をリセットし最新の状況で再計画立案！最新の状況で再計画立案！

先３ヶ月間の視野で、生産所要と生産能力を睨んだ上で、翌週の

生産計画を決定する。

⇒先々の需要の増加や設備休止を織込んで、今、どれだけ作るべきかを決める！

先３ヶ月間の視野で、生産所要と先３ヶ月間の視野で、生産所要と生産能力を睨んだ上で、翌週の生産能力を睨んだ上で、翌週の

生産計画を決定する。生産計画を決定する。

⇒先々の需要の増加や設備休止を織込んで、⇒先々の需要の増加や設備休止を織込んで、今、どれだけ作るべきかを決める！今、どれだけ作るべきかを決める！

↓今週↓今週来週来週再来週再来週

営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE

エリア倉庫

需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

中央倉庫

補充所要

工場

生産所要





在庫


在庫



受注出荷指示



供給可能財源


　　

生

販（需給）調

整

安全在庫



新業務Flow事例

SCM組織調達部

門物流部

門生産部

門営業部門SCM System実

績

週次業務週次業務Flow ImageFlow Image

需要計画

販売動向等の情報収集

需要計画・在庫計画

を元に、ツールを活

用して生産所要量計

画を策定

需要計画・在庫計画需要計画・在庫計画

を元に、ツールを元に、ツールを活を活

用して生産所要量計用して生産所要量計

画を策定画を策定

生産依頼

補充計画立案輸送計画立案 2回／日

ツールを活用した需

要計画立案・調整

ツールを活用した需ツールを活用した需

要計画立案・調整要計画立案・調整

安全在庫

供給計画立案

統計安全在庫をベー

スにした在庫計画立

案・調整

統計安全在庫をベー統計安全在庫をベー

スにした在庫計画立スにした在庫計画立

案・調整案・調整

需要計画立案

Supplierへの発注

補充量輸送経路

の補充指示

在庫実績

出荷実績

安全在庫算出

直近の在庫見込から補

充・輸送計画を立案

直近の在庫見込から補直近の在庫見込から補

充・輸送計画を立案充・輸送計画を立案

将来の在庫推移を見ながら、将来の在庫推移を見ながら、生産調整が可能生産調整が可能→→欠品予防へ欠品予防へ

（例）毎週月曜日確定業務

（例）毎週月曜日確定業務

（例）毎週火曜日確定業務

（例）毎週火曜日確定業務





4.4. 弊社のＣＰＧ業界向けＳＣＭソリューションの概要弊社のＣＰＧ業界向けＳＣＭソリューションの概要





需要予測概論需要予測概論

営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE

【エリア倉庫】

需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

【本社倉庫】

需要

安全在庫

【工場】

生産所要

製造ﾗｲﾝ上に山積

ライン負荷平準化

自動＋手動予測誤差に基づく安全在庫政策

実行可能生産計画

ディストリビューション計画（ＤＲＰ）

在庫

ＤＲＰ計画準拠

在庫

推奨補充計画（Deployment）

需要予測（ＤＰ）

受注出荷指示

物流システムで補充上の諸制約や優先度を調整し、計画確定ＭＲＰシステム

供給可能財源Fix

支店単位の需要予測制

約付生産計画(C

PP)


　（１）科学的・合理的な「需要の見込み」、「在庫の準備」、「生産の構え」及び「原料・資材の準備」の決定

　（２）上記「需要」，「在庫」，「生産」，「調達」計画の一貫性・整合性。

　（３）状況変化（見込外れ）の早期検知と在庫/生産/調達の整合性ある対処。

　（４）PDCAを回して、「計画精度」をスパイラルアップしていく運用体制。

　（１）科学的・合理的な科学的・合理的な「需要の見込み」、「在庫の準備」、「生産の構え」及び「原料・資材の準備」の決定

　（２）上記「需要」，「在庫」，「生産」，「調達」計画の一貫性・整合性一貫性・整合性。

　（３）状況変化（見込外れ）の早期検知早期検知と在庫/生産/調達の整合性ある対処整合性ある対処。

　（４）PDCAPDCAを回して、「計画精度」をスパイラルアップ「計画精度」をスパイラルアップしていく運用体制。


需要予測の役割

需要予測は、営業部門の販売計画立案のためでなく供給部門（物流,生産,調達）が在庫・在庫補充の計画を立案するためにある。

需要予測は、たんに将来を正確に言い当てることが目的ではなく、① 需要動向を把握する：傾向・パターンを認識する② 予実差(予測と実績の差異）のバラツキより適正在庫／生産量を導出する

※適正在庫＝サービス率（納品率%：100－欠品率%）を満足する在庫量③ 不測の事態を感知する：傾向・パターンと異なる需要動向を認識する④ 不測の事態が発生した要因を分析する

ためにある。

需要予測は、営業部門の販売計画立案のためでなく供給部門（物流,生産,調達）が在庫・在庫補充の計画を立案するためにある。

需要予測は、たんに将来を正確に言い当てることが目的ではなく、①① 需要動向を把握する需要動向を把握する：：傾向・パターンを認識する傾向・パターンを認識する②② 予実差予実差((予測と実績の差異）のバラツキより適正在庫／生産量を導出する予測と実績の差異）のバラツキより適正在庫／生産量を導出する

※※適正在庫＝サービス率（納品率適正在庫＝サービス率（納品率%%：：100100－欠品率－欠品率%%）を満足する在庫量）を満足する在庫量③③ 不測の事態を感知する不測の事態を感知する：：傾向・パターンと異なる需要動向を認識する傾向・パターンと異なる需要動向を認識する④④ 不測の事態が発生した要因を分析する不測の事態が発生した要因を分析する

ためにある。

PLANPLAN

SEESEE DODO

PLANPLAN・・DODO・・SEESEEのサイクルでのサイクルで

スパイラルアップすることが重要スパイラルアップすることが重要

需要予測はPDSの入り口在庫計画,在庫補充計画

の立案のためにある。需要動向認識予実差&要因分析

不測の事態の感知。


大数の法則大数の法則

なぜ？なぜ？大数の法則が重要なのか？大数の法則が重要なのか？

統計的統計的に需要を見込む（計画する）ためカニバリゼーションカニバリゼーションがあるため論理的に

需要見込量を導出できないため

• 空間カニバリゼーションある店舗の販売量が増加すると周辺の店舗の販売量が減少

→ ex．エリアで需要計画値を統計的に導出

• アイテムカニバリゼーションある商品の販売量が増加すると類似商品の販売量が減少

→ ex．商品群で需要計画値を統計的に導出

• 時間カニバリゼーションある曜日の販売量が増加すると同週の他の曜日の販売量が減少

→ ex．週単位で需要計画値を統計的に導出

•• 空間空間カニバリゼーションカニバリゼーションある店舗の販売量が増加すると周辺の店舗の販売量が減少

→ ex．エリアで需要計画値を統計的に導出

•• アイテムアイテムカニバリゼーションカニバリゼーションある商品の販売量が増加すると類似商品の販売量が減少

→ ex．商品群で需要計画値を統計的に導出

•• 時間時間カニバリゼーションカニバリゼーションある曜日の販売量が増加すると同週の他の曜日の販売量が減少

→ ex．週単位で需要計画値を統計的に導出


季節性成分

履歴から「トレンド成分」と「季節性」を抽出して、これを将来期間に延長して予測する。

時系列予測手法（時系列予測手法（ManugisticsManugistics需要予測画面例）需要予測画面例）

①予測値（黄線）は、生販計画・需給計画に活用する情報。①予測値（黄線）は、生販計画・需給計画に活用する情報。

②トレンド（赤線）は、マーケティング部門でも活用できる情報。②トレンド（赤線）は、マーケティング部門でも活用できる情報。

白線：履歴

緑線：需要モデル

履歴期間予測期間

黄色：予測モデル

赤色：トレンド

橙色：予測期間の実績


統計的予測が困難な、現実によくあるケース統計的予測が困難な、現実によくあるケース

2000年/3･4月に大規模な一過的商談有り。20002000年年/3/3･･44月に大規模な一過的商談有り。月に大規模な一過的商談有り。

2000年7月に類似の新製品系列が加わり、

需要が食われて本商品系列のトレンドが急変した。

20002000年年77月に類似の新製品系列が加わり、月に類似の新製品系列が加わり、

需要が食われて本商品系列のトレンドが急変した。需要が食われて本商品系列のトレンドが急変した。


白線：履歴

緑線：需要モデル

黄色：予測モデル

橙色：実績赤色：トレンド

トレンド急変や一過性の大規模商談の影響を受け

予測が大きく外れる！

ダイエー優勝セール

ダイエー優勝ダイエー優勝セールセール

狂牛病 BSE狂牛病狂牛病 BSEBSE

新型肺炎SARS

新型肺炎新型肺炎SARSSARS

日韓ﾜｰﾙﾄﾞｶｯﾌﾟ

日韓日韓ﾜｰﾙﾄﾞｶｯﾌﾟﾜｰﾙﾄﾞｶｯﾌﾟ

【一過性イベント例】【一過性イベント例】

【トレンド急変の例】【トレンド急変の例】

あるある大辞典で紹介

あるあるあるある大辞典で紹介大辞典で紹介

2000年問題20002000年問題年問題

消費税率改正消費税率改正消費税率改正


この時点でトレンドの急変があったことを教示！

⇒システムがこれを与件に再モデリングを行い、トレンドレベルを自動変更。

この時点でトレンドの急変があったことを教示！この時点でトレンドの急変があったことを教示！

⇒システムがこれを与件に再モデリングを行い、⇒システムがこれを与件に再モデリングを行い、トレンドレベルを自動変更。トレンドレベルを自動変更。

ManugisticsManugistics予測の優位点＝容易な予測モデル調整予測の優位点＝容易な予測モデル調整

トレンド急変や一過性の大規模商談の影響を

織込んだ予測が可能！


この時点で、一過的なイベントがあったことを教示！

⇒システムが一時的なイベント量を推定モデリング

この時点で、一過的なイベントがあったことを教示！この時点で、一過的なイベントがあったことを教示！

⇒システムが一時的なイベント量を推定モデリング⇒システムが一時的なイベント量を推定モデリング

調整後は、これを与件に、自動モデリング＆自動予測

調整後は、これを与件に、調整後は、これを与件に、自動モデリング＆自動予測自動モデリング＆自動予測


商品リニューアル・派生＆分岐商品発生１商品リニューアル・派生＆分岐商品発生１

ＡＢＢＣ

ＥＤ

リニューアル系列を統合した履歴

Ｍａｎｕ予測結果

要差し替え

［サイダー１．５ＰＥＴ］

統合した履歴の年単位折り返し表示

【 M a n u D P / E E 】【需要モデル構築支援アドオン】

リニューアル系列を統合した履歴で予測リニューアル系列を統合した履歴で予測

商品の括りを定義商品の括りを定義


0

500

1000

1500

2000

2500

1999

1999

1999

1999

1999

1999

1999

1999

1999

1999

1999

1999

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2000

2001

2001

2001

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

年月

数量

0

500

1000

1500

2000

2500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

月

出荷

量 1999 HIST

2000 HIST

2001 HIST

新商品（青）の追加投入で、既存主力商品（橙）の需要が食われた。

新商品（青）新商品（青）の追加投入で、既存主力商品（橙）既存主力商品（橙）の需要が食われた。

新商品系列（水色，濃紺）の追加投入で、商品需要が激変した。

新商品系列（水色，濃紺）新商品系列（水色，濃紺）の追加投入で、商品需要が激変した。

商品グループで括れば商品グループで括れば統計的に安定統計的に安定

リニューアル効果リニューアル効果

(7)(7)商品シリーズを統合して予測商品シリーズを統合して予測１対１のリニューアルのつながり１対１のリニューアルのつながりではない場合は、「商品シリーズ」等ではない場合は、「商品シリーズ」等で括って予測する。で括って予測する。

商品リニューアル・派生＆分岐商品発生２商品リニューアル・派生＆分岐商品発生２


予測モデル修正が必要な対象の絞込み。予測モデル修正が必要な対象の絞込み。

予測モデル精度

悪

良

小大

需要規模

予測品質グラフ（予測モデル品質）予測品質グラフ（予測モデル品質）

１つの点が一つの需要予測単位を示す。

画面上クリックで個別予測グラフ表示

数千～数万の需要予測単位のうち、今、予測を見直すべきものは何か？を絞り込む必要がある。

（１）予測品質グラフ（１）予測品質グラフ

履歴全体期間に渡っての「予測モデル精度」⇒「履歴値」と「予測モデル値」の乖離

履歴全体期間に渡っての「予測モデル精度」履歴全体期間に渡っての「予測モデル精度」⇒「履歴値」と「予測モデル値」の乖離⇒「履歴値」と「予測モデル値」の乖離


イベント情報の織り込みイベント情報の織り込み

将来の需要に影響がありそうな情報を、需要予測担当者が需要への影響度を検討し、必要に応じて将来の判断イベントとしてシステムに設定する

将来の需要に影響がありそうな情報を、需要予測担当者が需要への影響度を検討し、必要に応じて将来の判断イベントとしてシステムに設定する

営業マンからのイベント情報を需要予測に織り込む営業マンからのイベント情報を需要予測に織り込む

500スーパー

東京3月10日商品B9,300

1,000

数量

スーパー

CVS

向け先

札幌3月1日商品A

優勝セール

東京3月11日

～15日

商品B

備考出荷

支店

日付商品


在庫計画・生産計画（生販，需給調整）概論在庫計画・生産計画（生販，需給調整）概論

営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE


需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

【本社倉庫】

需要

安全在庫

【工場】

生産所要






在庫


在庫



受注出荷指示





PP)











在庫基準の明確化・適正化在庫基準の明確化・適正化 ((適正在庫とは適正在庫とは))

「過剰在庫」と「欠品」はトレードオフの関係と考えられるが、意外なことに、平均在庫が多い企業ほど機会損失( 欠品 )も多い。「過剰在庫」と「欠品」はトレードオフの関係と考えられるが、「過剰在庫」と「欠品」はトレードオフの関係と考えられるが、意外なことに、平均在庫が多い企業ほど機会損失意外なことに、平均在庫が多い企業ほど機会損失( ( 欠品欠品 ))も多い。も多い。

在庫の偏在が原因：

空間的偏在ex. 関東で欠品、九州で過剰在庫

時間的偏在ex. 月末欠品、月初過剰在庫

アイテム的偏在ex. 中辛カレー欠品、甘口過剰在庫

⇒平均的には在庫が多い。

在庫の偏在が原因：在庫の偏在が原因：

空間的偏在ex. 関東で欠品、九州で過剰在庫

時間的偏在ex. 月末欠品、月初過剰在庫

アイテム的偏在ex. 中辛カレー欠品、甘口過剰在庫

⇒平均的には在庫が多い。

Why?Why?Why?

時間軸・空間軸でメッシュ細かく計画することが必要

①在庫拠点毎

②週次・日次

③アイテム毎の

在庫計画、補充所要計画

時間軸・空間軸でメッシュ時間軸・空間軸でメッシュ細かく計画することが必要細かく計画することが必要

①在庫拠点毎①在庫拠点毎

②週次・日次②週次・日次

③アイテム③アイテム毎の毎の

在庫計画、補充所要計画在庫計画、補充所要計画


１２月１月２月月末在庫月末在庫月末在庫

品目

量在庫率

販売

計画

需要

予測

生産

計画量在庫率

販売

計画

需要

予測

生産

計画量在庫率

Ａ１０００８０ 40% ２５０２００２００８０ 80% １２０１００７０４０ 50%

Ａ２０００１２０ 60% ２３０２００１６０８０ 80% １２０１００８０４０ 50%

在庫基準の明確化・適正化在庫基準の明確化・適正化 ((適正在庫とは適正在庫とは ))

問題点問題点問題点

1月１日 11日 21日 31日

100

80

60

40

20

120 ［A1000］在庫推移

生産

［A2000］在庫推移

生産

営業販売計画 ≠生産計画上の需要

物流ﾈｯﾄﾜｰｸ上で物流ﾈｯﾄﾜｰｸ上での在庫政策の欠如の在庫政策の欠如

時間軸上の計画分時間軸上の計画分解能の粗さ解能の粗さ

月次生販在表（全国単位）月次生販在表（全国単位）

生産日程計画立案生産日程計画立案

月末在庫基準の決定根拠は何か？

月末在庫基準の決定月末在庫基準の決定根拠は何か？根拠は何か？

在庫は日々、在庫は日々、動いている！動いている！


①品質未判定在庫【製造後の品質検査待ち日数】

③工場→営業倉庫移送中在庫【拠点間輸送日数/入出荷カレンダー】

⑥工場～営業倉庫間輸送ロット

在庫

⑤生産ロット【オーダ集約日数/最低ロット/生産ｶﾚﾝﾀﾞｰ】

②中央倉庫安全在庫【需要日数ｏｒ予実誤差統計基準】

④エリア倉庫安全在庫【需要日数ｏｒ予実誤差統計基準】

在庫要因区分と安全在庫の考え方在庫要因区分と安全在庫の考え方

全社の安全在庫

①全社の需要予測精度：σ１

②全社としての許容欠品率：Ｎ１

③安全在庫で誤差をカバーすべき期間：Ｔ１

⇒生産が制約条件：計画立案サイクル期間＋

生産計画凍結期間＋品質判定待ち期間

全社の安全在庫全社の安全在庫

①全社の需要予測精度：σ１

②全社としての許容欠品率：Ｎ１

③安全在庫で誤差をカバーすべき期間：Ｔ１

⇒生産が制約条件：計画立案サイクル期間＋

生産計画凍結期間＋品質判定待ち期間

エリア倉庫の安全在庫

ⅰ．エリア倉庫の需要予測精度：σ２

ⅱ．許容欠品率：Ｎ２（＝Ｎ１?)ⅲ．安全在庫で誤差をカバーする期間：Ｔ２

⇒補充が制約条件：補充サイクル＋補充リードタイム

エリア倉庫の安全在庫エリア倉庫の安全在庫



⇒補充が制約条件：補充サイクル＋補充リードタイム

中央倉庫の安全在庫

全社安全在庫－ｴﾘｱ倉庫安全在庫

中央倉庫の安全在庫中央倉庫の安全在庫

全社安全在庫－ｴﾘｱ倉庫安全在庫不確定要素が多く、在庫が膨れる原因！

不確定要素が多く、不確定要素が多く、在庫が膨れる原因！在庫が膨れる原因！


営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE


需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

【本社倉庫】

需要

安全在庫

【工場】

生産所要






在庫


在庫



受注出荷指示





PP)

需要予測及び安全在庫に基づいた生産所要量計算需要予測及び安全在庫に基づいた生産所要量計算

【在庫計画】

需要予測




【需要予測】　【生販調整】　

需給調整の結果としての備蓄分在庫

需給調整結果を需給調整結果を受けて、詳細な受けて、詳細な

生産所要量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量




需給調整結果

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量


【製造計画】


Ａ

Ｂ

Ｃ


補充業務に使用する拠点補充業務に使用する拠点在庫基準は需給が定める！在庫基準は需給が定める！【需給調整】


全社の安全在庫

　①全社の需要予測精度：σ１

　②全社としての許容欠品率：Ｎ１

　③安全在庫で誤差をカバーすべき期間：Ｔ１　

　⇒生産が制約条件：計画立案サイクル期間＋

　　　　生産計画凍結期間＋品質判定待ち期間

全社の安全在庫全社の安全在庫

　①全社の需要予測精度：σ１

　②全社としての許容欠品率：Ｎ１

　③安全在庫で誤差をカバーすべき期間：Ｔ１　

　⇒生産が制約条件：計画立案サイクル期間＋

　　　　生産計画凍結期間＋品質判定待ち期間

エリア倉庫の安全在庫



⇒補充が制約条件：　　　　補充サイクル＋補充リードタイム

エリア倉庫の安全在庫エリア倉庫の安全在庫



⇒補充が制約条件：　　　　補充サイクル＋補充リードタイム

中央倉庫の安全在庫

　全社安全在庫－ｴﾘｱ倉庫安全在庫

中央倉庫の安全在庫中央倉庫の安全在庫

　全社安全在庫－ｴﾘｱ倉庫安全在庫



食品Ｂ社での物流・生産ネットワーク食品Ｂ社での物流・生産ネットワーク

札幌

需要予測需要予測物流・生産ネットワーク（商品ジャンルＡの例で記述）物流・生産ネットワーク（商品ジャンルＡの例で記述）

仙台

関東

東京

高松

福岡

【支店単位の需要】【地域倉庫単位】

札幌

仙台

関東

名古屋

関東

名古屋

大阪

九州

【中央倉庫単位】

DFUtoSKU Ｓｏｕｒｃｉｎｇ

名古屋

大阪

広島

東京

大阪

広島

福岡

関東工場ｼﾞｬﾝﾙＡﾗｲﾝ

中部工場

大阪工場

九州工場ｼﾞｬﾝﾙＡﾗｲﾝ

【工場・ライン】



札幌


仙台

関東

東京

高松

福岡


札幌

仙台

関東

名古屋

関東

名古屋

大阪

九州



名古屋

大阪

広島

東京

大阪

広島

福岡


中部工場

大阪工場



生産所要量の算出（需要予測＋在庫基準準拠）生産所要量の算出（需要予測＋在庫基準準拠）

営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE


需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

【本社倉庫】

需要

安全在庫

【工場】

生産所要






在庫


在庫



受注出荷指示





PP)

受払い拠点毎に補充所要量を算出


在庫量

需要

カバレッジ期間＝補充まとめを行う日数

最低量＋増分量で丸め処理

時間軸（未来）現在

現在庫

需要分だけ在庫が逐次減っていく

安全在庫を切る時に補充要求を出す。

計画在庫推移

予測には誤差がある！

在庫量

需要




現在庫



計画在庫推移


在庫量

需要




現在庫



計画在庫推移


【札幌エリア倉庫】【札幌エリア倉庫】

【仙台エリア倉庫】【仙台エリア倉庫】

【関東エリア倉庫】【関東エリア倉庫】

【関東中央倉庫】【関東中央倉庫】

補充所要量

生産生産ラインラインへ！へ！

生産所要量の算出（需要予測＋在庫基準準拠）生産所要量の算出（需要予測＋在庫基準準拠）

供給側倉庫へ供給側倉庫へ補充所要量を補充所要量を

伝播。伝播。



札幌


仙台

関東

東京

高松

福岡


札幌

仙台

関東

名古屋

関東

名古屋

大阪

九州



名古屋

大阪

広島

東京

大阪

広島

福岡


中部工場

大阪工場





札幌


仙台

関東

東京

高松

福岡


札幌

仙台

関東

名古屋

関東

名古屋

大阪

九州



名古屋

大阪

広島

東京

大阪

広島

福岡


中部工場

大阪工場



□該当商品の管轄本社倉庫へ補充所要量を伝播していく。□倉庫間の輸送ＬＴ（リードタイム）、入出庫カレンダーを勘案して、

エリア倉庫が必要とするタイミングに間に合うように前倒しで出荷所要日を算出。

□該当商品の管轄本社倉庫へ補充所要量を伝播していく。□該当商品の管轄本社倉庫へ補充所要量を伝播していく。□倉庫間の輸送ＬＴ（リードタイム）、入出庫カレンダーを勘案して、□倉庫間の輸送ＬＴ（リードタイム）、入出庫カレンダーを勘案して、

エリア倉庫が必要とするタイミングに間に合うように前倒しでエリア倉庫が必要とするタイミングに間に合うように前倒しで出荷所要日を算出。出荷所要日を算出。

生産所要を算出生産所要を算出


生産・物流構造による生販・需給調整手段の違い生産・物流構造による生販・需給調整手段の違い

47Copyright © 2003 NS Solut ions, All rig hts reserved.

【在庫計画】

需要予測





需給調整の結果

としての備蓄分在庫


生産所要量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量




需給調整結果




Ａ

Ｂ

Ｃ






↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

生産計画の調整（生販調整，需給調整）生産計画の調整（生販調整，需給調整）

47Copyright © 2003 NS Solut ions, All rig hts reserved.

【在庫計画】

需要予測





需給調整の結果

としての備蓄分在庫


生産所要量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量




需給調整結果




Ａ

Ｂ

Ｃ






↑ライン能力

↑生産所要量

時間軸

生産量

生産計画の調整（生販調整，需給調整）生産計画の調整（生販調整，需給調整）【飲料系での生販調整手段】【飲料系での生販調整手段】【飲料系での生販調整手段】

(1)(1)物流費比率高（重量物流費比率高（重量//容積単価）容積単価）(2)(2)１ラインでの多品種製造比較的容易１ラインでの多品種製造比較的容易(3)(3)外部委託先が多く存在（パッカー）外部委託先が多く存在（パッカー）⇒１品種を複数工場（地域分散）生産⇒１品種を複数工場（地域分散）生産

・生産所要の工場割振調整が主体：③・委託生産量増減による能力調整：②

・生産所要の工場割振調整が主体：③・生産所要の工場割振調整が主体：③・委託生産量増減による能力調整：②・委託生産量増減による能力調整：②

【加工食品系での生販調整手段】【加工食品系での生販調整手段】【加工食品系での生販調整手段】

(1)(1)物流費比率低（飲料と比較して）物流費比率低（飲料と比較して）(2)(2)品種ジャンルによる専用ライン傾向品種ジャンルによる専用ライン傾向⇒１品種を１（自社）工場生産体制⇒１品種を１（自社）工場生産体制

・時間軸調整（備蓄計画）が主体：①・ライン稼働調整による能力調整：②

・時間軸調整（備蓄計画）が主体：①・時間軸調整（備蓄計画）が主体：①・ライン稼働調整による能力調整：②・ライン稼働調整による能力調整：②

生販・需給調整手段生販・需給調整手段

①時間軸調整②生産能力調整③他の生産資源

への負荷移動

生産・物流構造により、主に適用生産・物流構造により、主に適用する手段が異なってくる！する手段が異なってくる！


補充配分計画概論補充配分計画概論

営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE


需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

【本社倉庫】

需要

安全在庫

【工場】

生産所要






在庫


在庫



受注出荷指示





PP)











補充配分の調整（需要と財源を勘案して）補充配分の調整（需要と財源を勘案して）

・需要予測・在庫計画・生産計画

・需要予測・在庫計画・生産計画

川上に遡る計画

・エリア倉庫補充・エリア倉庫補充

・エリア倉庫単位の計画・エリア倉庫単位の計画・数日先視野での計画・数日先視野での計画★★倉庫補充が目的倉庫補充が目的

情報の連携が無く、分断している情報の連携が無く、分断している例が多い！例が多い！

計画のメッシュ自体が異なるので、計画のメッシュ自体が異なるので、連携のしようもない！連携のしようもない！

・全社の視点の計画・全社の視点の計画・数週間～数ヶ月視野で・数週間～数ヶ月視野で

の計画の計画★★生産・調達が主目的！生産・調達が主目的！


推奨補充計画の算出（生販在の連携計画）推奨補充計画の算出（生販在の連携計画）

生産所要量計画に準拠しつつ生産所要量計画に準拠しつつ、、生販調整結果の財源の制約を生販調整結果の財源の制約を

加味した加味した「推奨補充計画」「推奨補充計画」営業所顧客

出荷

販売実績

履歴情報


外部要因

需要予測DP/EE


需要

安全在庫

予測値

予測誤差

の実績値

【本社倉庫】

需要

安全在庫

【工場】

生産所要






在庫


在庫



受注出荷指示





PP)

財源余剰時：所要分配送，余剰分は中央倉庫に留め置き！

財源余剰時：財源余剰時：所要分配送，余剰分は中央倉庫に留め置き！

財源不足時：・公平配分（割り勘）・需要/倉庫の優先度に

応じた配分。・不足分は余裕倉庫

から応援転送

財源不足時：財源不足時：・公平配分（割り勘）・需要/倉庫の優先度に

応じた配分。・不足分は余裕倉庫

から応援転送

札幌


仙台

関東

東京

高松

福岡


札幌

仙台

関東

名古屋

関東

名古屋

大阪

九州



名古屋

大阪

広島

東京

大阪

広島

福岡


中部工場

大阪工場



生産所要生産所要

供給可能財源供給可能財源

生産所要生産所要


供給可能財源供給可能財源






5.5. ＳＣＭ組織構築事例ＳＣＭ組織構築事例




ＣＰＧ業界の環境変化と実態ＣＰＧ業界の環境変化と実態

実際にある例

▼努力目標である販売目標を元に生産し、常に予測が上ぶれし、恒常的に在庫過剰を招く▼全社的な基準が曖昧もしくは根拠がなく、改善するにも何から手をつけて良いか分からない▼販売、生産、物流間でいつも意見が対峙し、責任が不明確で調整負荷が膨大▼月末在庫基準での生販在調整となっており、帳尻合わせのオペレーションになりがち▼場当たり的な対応が多く、改善に向けたPDCAを回す業務構造にはなっていない

◆ 消費者嗜好多様化（商品ライフサイクル短縮）◆ 流通要請による製造日付の逆転防止◆ 小ロット化、業務用商品仕様の多様化◆ トレーサビリティ対応

市場環境の変化

◆ キャッシュフロー改善 ⇒在庫削減◆ 顧客サービスの向上 ⇒欠品防止◆ 販売機会損失の解消 ⇒売上拡大

経営層からの要請

◆ 月次ベースの生販在計画◆ 販売目標をベースとした需要計画◆ 生産効率重視の生産計画◆ 適正在庫計画は全社グロスで管理

変革前の業務しかしながら小手先では対応できない実態・・・


ＣＰＧ業界の変化への取組み例ＣＰＧ業界の変化への取組み例

◆ 検討組織（ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾁｰﾑ）、実行組織整備・業務改革検討チームの立上げ（組織、業務、情報システム）・責任、権限を集中させた需給調整コントロールタワーの設置・評価指標の見直し（部分最適から全体最適へ）

◆ 業務プロセス改革・需要を起点とし適正在庫基準を意識したPULL型モデルへの変革・販売・物流・生産・調達を連携する社内サプライチェーンの実現・計画業務サイクルを月次⇒週次化し、市場即応性へ対応

◆ 情報システムの導入・需要計画からワンナンバーで生産・調達計画に連携するシステムの導入・既存システムの改訂もしくは再構築（在庫データなど実績の正確な把握）

改革実現に向け、実行組織・業務プロセス・情報システムが３つが協働することが必要！更にトップの強い意思決定の元に社内意識改革進めていく。

改革実現に向け、実行組織・業務プロセス・情報システムが３つが協働することが必要！更にトップの強い意思決定の元に社内意識改革進めていく。

実現にあたり、初期の段階で目的と実現イメージを掲げ、実データを用いた検証を行う。社内コンセンサスを得る基本計画プロジェクトを実施し、アクションプランを策定する。

実現にあたり、初期の段階で目的と実現イメージを掲げ、実データを用いた検証を行う。社内コンセンサスを得る基本計画プロジェクトを実施し、アクションプランを策定する。

業務改革へ向けた取組み


責任と権限の明確化責任と権限の明確化

コントロールタワー

販売

生産物流

地域営業広域営業

直営工場外注工場物流部門…

コントロールタワー機能と責任の明確化が必須

【業務機能概要】情報収集と計画配信●需給計画業務において、関連部門（販売、

生産、物流）を指示●在庫責任、供給責任を負う●需要予測、在庫戦略、需給構造（生産割

振り）の変革･構造決定●生産能力ネック、原料･包材供給制約把

握と対処案策定（在庫で持つのか、瞬発力で持つのか、移動で対応するのか）

●需給情報集約、共有活動の責任箇所●需給調整会議の主管部署

販売、物流、生産、調達に関する計画機能を一元化、集約した組織

調達

包材原料

需給調整コントロールタワーへの計画機能の集中と責任明確化需給調整コントロールタワーへの計画機能の集中と責任明確化


需給調整統括本部需給調整統括本部

食品メーカーのＳＣＭ組織例食品メーカーのＳＣＭ組織例

営業/販売

機能

マーケ機能商品開発機能需要予測

在庫計画生販

調整

製造計画

資材調達

引取指示

製造指図

補充計画

補充指図受注・出荷

工場工場支社支社

原材料部原材料部計画要員＝３名計画要員＝３名計画要員＝４名計画要員＝４名

・商品数＝５００


需給調整統括部門需給調整統括部門


営業/販売

機能


在庫計画生販

調整

製造計画

資材調達

引取指示

製造指図

補充計画


工場工場物流部門物流部門

資材部門資材部門計画要員＝５名計画要員＝５名

・商品数＝１６００


需給調整統括部門需給調整統括部門


営業/販売

機能


在庫計画生販

調整

製造計画

資材調達

引取指示

製造指図

補充計画


工場工場物流部門物流部門

資材資材部門部門計画要員＝４名計画要員＝４名

・商品数＝１８００

計画要員＝９名計画要員＝９名


需給調整統括本部需給調整統括本部

需給統括Ｇｒ需給統括Ｇｒ

消費財メーカーのＳＣＭ組織例消費財メーカーのＳＣＭ組織例

営業/販売

機能


在庫計画

生販調整

製造計画

資材調達

引取指示

製造指図

補充計画


生産本部・工場生産本部・工場

購買本部購買本部

計画要員＝３名計画要員＝３名計画要員＝４名計画要員＝４名

（推奨補充案）

略１

略２

ﾛｼﾞｽﾃｨｯｸｽ部ﾛｼﾞｽﾃｨｯｸｽ部

・商品数＝７００


コントロールタワーコントロールタワー

販売販売部門部門

生産部門生産部門調達部門調達部門

クロスファンクショナルな部門を設置し、全社最適の観点での需給計画立案＆調整＆評価物流物流

部門部門

需給計画に沿った実行計画立案と実行責任

外注工場外注工場

製造日程計画

生産順序等を加味した実行計画

生産

要員計画

工事計画

ライン能力

配送計画

配車計画

輸送

販促企画

・特売情報・販促情報・新製品需要・CM・、、、

販売予定

需給へと繋がらない予算ベースの目標

コントロールタワーと関連部門との連携コントロールタワーと関連部門との連携

原包材調達計画

生産

サプライヤーサプライヤー原包材生産

需要予測＆需要計画・需要トレンド，季節要因の織込み

・受動/能動イベント要因の織込み

・予測誤差を吸収する安全在庫

・供給能力逼迫に備えた備蓄在庫

生産所要計画（必要量）需要計画と在庫計画を満たす為に必要な生産所要

生産計画（実行計画）生産に必要な各種資源制約を勘案した実行可能計画

在庫計画（在庫水準と配置）

計画立案と精度に責任を持つ！


販売部門（営業機能）との役割分担販売部門（営業機能）との役割分担

◆ 過去の商品出荷傾向の延長線上では予測できない環境変化の把握、報告

◆ 裏付けのある需要創造の実行と裏付け情報の提供

◆ 販売目標と需要計画値の乖離チェック

◆ 需要予測業務（IT支援）

（売りたい数字でなく、売れる数字の創出）

◆ 予測誤差をカバーする適正安全在庫の立案と見直し

◆ 情報提供（正確かつタイムリーな情報提供）◆ 販促計画通りの実行

（事前報告の無い過剰達成はマイナス評価）

販売部門の役割

全社への貢献を評価する軸（例）

コントロールタワーの役割

◆販促・特売情報◆業務用オーダー、

競合他社製品情報

◆精度高い需要予測（補充計画）


生産部門との役割分担生産部門との役割分担

◆ 生産依頼に応じた製造日程計画立案と製造実行

◆ 中期的な供給体制の策定◆ 生産能力制約の報告、回避

策実行◆ 多頻度少ロット生産などオペ

レーション革新、R&D

◆ 正確な生産実績情報に基づく将来の精度高い生産所要量策定

◆ 早期の生産能力制約情報に基づく対応策立案（供給制約を加味した応援、前倒、備蓄生産計画)

◆ 生産依頼遵守率◆ 生産スケジュール返答納期遵守率、計画変更対応◆ 生産実績早期報告、検査明け実績報告◆ 生産体制の柔軟度

生産部門の役割


コントロールタワーの役割◆確定生産計画◆生産能力情報◆タイムリーな生産

実績報告

◆需要起点の生産所要量：生産依頼

（数ヶ月間分）


物流部門との役割分担物流部門との役割分担

◆ 補充計画に応じた配送計画と在庫引当の実行

◆ 在庫偏在の早期発見と是正実施、出荷許容期限管理

◆ 物流拠点のオペレーション革新による在庫削減（例：需要に見合った倉庫確保）

◆ 需要、安全在庫を満たす在庫配置、補充計画の策定

◆ 突発需要の情報収集と物流への指示（物流側からのケースもあり）

◆ 在庫データ精度（地域的偏在、時間的偏在情報含む）◆ 計画通りの輸送実行（積載効率のみでない評価）

物流部門の役割


コントロールタワーの役割◆精度高い在庫情報

（特に積送中、流通加工中在庫等）

◆物流拠点変更情報

◆安全在庫基準◆推奨補充計画


調達部門との役割分担調達部門との役割分担

◆ 原包材供給制約の早期発見と報告

◆ 供給制約存在時の備蓄対応等のアクション

◆ 週次需給サイクル実現へのサプライヤとのルール形成

◆ 原包材調達LT短縮などのオペレーション改革、R&D

◆ 原料包材の供給制約の早期発見による生産計画変更

◆ 中期的な生産所要の立案と情報開示

◆ サプライヤとの協調関係における供給体制◆ 供給制約情報の提供◆ 制約存在時の備蓄等の的確なアクション

調達部門の役割


コントロールタワーの役割◆原料包材の在庫情

報（サプライヤ在庫）

◆原料包材供給制約情報

◆中期調達計画（サプライヤーとのコラボレーション）


調達調達調達生産生産生産在庫・物流在庫・物流在庫・物流販売販売販売

企画企画企画

予算予算予算

計画計画計画

指図指図指図

実行実行実行

実績実績実績

会計会計会計

情報蓄積，分析情報蓄積，分析情報蓄積，分析

年年

四半期四半期

月月

週週

日日

未来未来

過去過去

日日

月月

年年

中期中期

需要計画

需要計画

在庫計画在庫計画

受注

内示発注

販売予算物流予算製造予算

商品企画・開発

販売企画

製品企画・開発

製造日程計画

製造日程計画

材料開発物流企画生産企画

調達予算

生販調整

①工場割振②備蓄計画③製造能力調整

生販調整

①工場割振②備蓄計画③製造能力調整

倉庫補充計画倉庫補充計画MRPMRP

出荷実績売上

在庫引当

製造実績入荷実績移動実績

納品指図製造指図出荷指図移動指図

会計処理

コントロールタワーコントロールタワーの責任領域の責任領域

計画系領域のシステム機能計画系領域のシステム機能MAPMAPにおける位置付けにおける位置付け







6.6. ＳＣＭ導入の成功に向けてＳＣＭ導入の成功に向けて



・ＳＣＭ業務の再設計の視点が重要

・責任と権限の再分配、業績評価指標の見直しにまで踏み込む。

コンピュータシステムを入れたとしても仕事のやり方が変わらなければ実際の効果は出ない。

・パッケージの適切な選択。

・パッケージを補完するアドオンの活用。

・パッケージの業務への適用ノウハウ。

に精通した導入パートナーを起用する。

パッケージのモデルに業務を合わせる発想は危険！

・ＰＫＧを如何に業務適用するかの視点

・パッケージ機能の限界と補完の視点

計画機能を束ねる全社横断的な組織を導入に先立ち形成する。

総論賛成、各論反対の機能部門が存在する。

トップが明確なコミットをし、定量的な目標設定で社内の認識を統一する。

「SCM」への取り組みが全社最重要課題

とならず、プロジェクト開始の意思決定が遅れる。

解決策障害

ＳＣＭ導入過程で乗り越えなければならない障害ＳＣＭ導入過程で乗り越えなければならない障害

自社に相応しいＳＣＭ構築を目指して、導入に向けて足を踏み出すが・・・その過程で以下のような障害に直面することが多い。


商品鮮度向上によるイメージアップ、拡販（ブランドイメージ強化）

社内の「時計」を4倍のスピードにし、環境変化への追従度を向上

長期的効果としては、輸送設備削減、物流拠点統合、人件費

円滑な新商品への切り替えによる機会損失防止（的確な終売処理）

販売部門、生産部門、物流部門をつなぐ「共通言語」の獲得定性的効果

拠点発注，補充業務負荷低減分の削減効果等計画・管理人件費

同上早期拡販費低減

在庫水準を下げた分の効果＋αの効果あり。廃棄コスト低減

在庫水準を下げた上での欠品率低減効果。欠品率低減

最大で＊＊％削減達成（ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ改善）在庫の削減定量的効果

効果評価尺度区分

各企業のＳＣＭ導入目的にも左右される要素が大きいが、以下のような効果が出ている。

ＳＣＭ導入効果に関してＳＣＭ導入効果に関して

導入顧客のＳＣＭシステム導入効果導入顧客のＳＣＭシステム導入効果


・導入初期の基本計画で「ＳＣＭの姿」と「ＳＣＭ導入の道筋」を策定・導入初期の基本計画で「ＳＣＭの姿」と「ＳＣＭ導入の道筋」を策定・「実データに基づく検証」⇒「社内コンセンサスの形成」が重要・「実データに基づく検証」⇒「社内コンセンサスの形成」が重要

ＳＣＭ導入における基本計画の位置付けＳＣＭ導入における基本計画の位置付け

SCMSCMシステムの導入目的は様々！システムの導入目的は様々！

市場環境競合状況企業の強み・弱み／問題点

（１）その企業に相応しいＳＣＭの姿を描くことが重要！

（２）ＳＣＭの姿を実現していく為の、導入の道筋を示す。

推進・運用体制進め方・ｽｹｼﾞｭｰﾙ投資コスト・効果

ＳＣＭ範囲マクロ機能要件マクロ運用フロー


ＳＣＭ導入プロジェクトの成功に向けたポイントＳＣＭ導入プロジェクトの成功に向けたポイント

弊社のこれまでの各種SCMプロジェクトの経験に鑑み、SCM導入を成功させるポイントは以下のように整理することができます。

SCMSCMの導入目的～実現する姿までのグランドデザインを初期に確立：の導入目的～実現する姿までのグランドデザインを初期に確立：

– 実現するＳＣＭイメージを初期段階の「基本計画」で具体的に立案することが

何よりも重要！

業務改革とシステム構築が車の両輪：業務改革とシステム構築が車の両輪：

– 業務改革とシステム構築を組み合わせることによって初めて具体的効果を発揮

– 基本計画段階からユーザ部門の積極的な参加と合意形成が重要

早期稼動による早期メリット享受指向（開発中システムは「仕掛在庫」）：早期稼動による早期メリット享受指向（開発中システムは「仕掛在庫」）：

– システム稼動タイミングの差がその後も続く競争力の差に（SCMは使いこなしの

システムであり、早期着手、早期稼動が重要→パッケージ活用が趨勢！）

パートナーシップの有効活用：パートナーシップの有効活用：

– 導入実績に基づくノウハウ、成功体験を保有しているパートナーを活用

– 導入スピードアップとリスクの回避のために適切なアプローチを指針させる。


SCMSCM導入の進め方と工期及び作業内容導入の進め方と工期及び作業内容

４̃６ヶ月程度３̃４ヶ月程度３ヶ月程度工期

運用フェーズ

ＳＣＭシステム導入フェーズ

品種・工場等を品種・工場等を限定して実運用限定して実運用でのパイロットでのパイロット検証検証を経て、全対象に順次拡順次拡大大していく流れが通常です。

初期立上時は弊社が支援する事例が多くあります。

・パッケージのマスタ/

パラメータの設定と

動作検証

・アドオン及びＩ／Ｆソフト

の開発

・パッケージとアドオンと

の結合試験・検証

・初期データロード

・システム総合試験・検証

・個別業務要素毎のパッケー

ジ適用方法の設定

・パッケージ補完のアドオンパッケージ補完のアドオン

機能の基本設計機能の基本設計

・業務フロー・タイミングの

詳細整理

・プラットホーム設計

・既存システムとのＩＦ設計

・SCM化範囲/機能要件/マクロ業務フローの整理

・SCM実現手段の検証適用ﾓｼﾞｭｰﾙと適用方法、及びＧａｐとその補完策（ｱﾄﾞｵﾝ）

★実データを用いて、★実データを用いて、実現手段の検討・検証実現手段の検討・検証を実施します。を実施します。

・プロジェクト計画推進体制，導入工程，導入費用の整理

－プラットホームの構成計画やサイジングも本フェーズで実施します。

内容

SCM運用の立上げ⇒確立

システム実装（プラットホーム，パッケージ，アドオン）＆試験

パッケージ適用設計，Ｇａｐ解決策としてのアドオン設計

ＳＣＭ像の立案と導入の道筋の策定

目的

実装・試験Ｆｉｔ＆Ｇａｐ基本計画

弊社のＳＣＭ（ＳＣＰ）導入プロジェクトの一般的な進め方と標準工期及び各フェーズでの作業内容を示します。

・システム導入フェーズ：１２ヶ月程度・システム導入フェーズ：１２ヶ月程度・運用立上げフェーズ：３ヶ月程度・運用立上げフェーズ：３ヶ月程度

実運用開始まで１５ヶ月程度実運用開始まで１５ヶ月程度が標準工期です。が標準工期です。


ＳＣＭ基本計画プロジェクトの作業項目ＳＣＭ基本計画プロジェクトの作業項目

御社の商品を対象とし、以下が基本計画内の作業内容範囲

①貴社ＳＣＭ構想の把握・理解（関連部門との合意形成の為の土壌作りも目的です）

②現状のSCM関連業務実態の把握（関連部門との合意形成の為の土壌作りも目的です）

③現状のＳＣＭ関連の生販在実データの分析（実データによる問題点の裏付け検証）

④現状のＳＣＭ関連業務の問題点・課題の具体的な把握・連関整理実データ分析結果の裏付けをもとに、具体的な姿として描き出していきます。

⑤ＳＣＭ像の策定（対象業務範囲・マクロ機能要件・マクロ業務フローの設定）

⑥ＳＣＭ実現手段策定（パッケージでの実現を基本方針とし、補完ＡｄｄＯＮ要件整理も含む）

⑦ＳＣＭ導入手順・工程・体制（貴社ＳＣＭ運用体制の提言も含む）

⑧ＳＣＭ導入コスト

通常のＳＣＭ基本計画では、①～⑧の作業項目で３ヶ月工程が標準です。お客様の検通常のＳＣＭ基本計画では、①～⑧の作業項目で３ヶ月工程が標準です。お客様の検討状況によりどこからスタートするか選択が可能です。討状況によりどこからスタートするか選択が可能です。








7.7. ＳＣＭ導入企業の次なる展開についてＳＣＭ導入企業の次なる展開について


企業内ＳＣＭ導入企業の次なる展開課題について企業内ＳＣＭ導入企業の次なる展開課題について

企業内ＳＣＭ導入企業得意先サプライヤ

企画開発

SCM計画

指図

実績

予算

需要予測

需要予測

在庫計画

在庫計画

需給調整

需給調整

MRPMRP

指図指図納品指図出荷指図

受注内示発注

販売予算物流予算製造・調達予算


販売企画


生産計画

生産計画

材料開発物流企画

補充計画補充計画


企業内ＳＣＭ導入企業の次なる展開課題について企業内ＳＣＭ導入企業の次なる展開課題について



企画開発

SCM計画

指図

実績

予算


需要予測

需要予測

在庫計画

在庫計画

需給調整

需給調整

MRPMRP


受注発注



販売企画


生産計画

生産計画




企画開発

SCM計画

指図

実績

予算


需要予測

需要予測

在庫計画

在庫計画

需給調整

需給調整

MRPMRP


受注発注



販売企画


生産計画

生産計画


(1)サプライヤ・コラボレーション（原材料ﾒｰｶ，外部製造委託先）

・先数ヶ月視野での予定情報開示・打診/交渉・調整/合意/内示・発注/納品指示＋変更調整

(1)(1)サプライヤ・コラボレーションサプライヤ・コラボレーション（原材料ﾒｰｶ，外部製造委託先）（原材料ﾒｰｶ，外部製造委託先）

・先数ヶ月視野での予定情報開示・打診/交渉・調整/合意/内示・発注/納品指示＋変更調整

(2)(2)(2)

(2)企画・設計段階からのＳＣＭ連携

ＰＤＭとＳＣＭを連携して商品・素材開発/資材調達/製造/上市までのＬＴを短縮

PDM：設計/製造情報管理

(2)(2)企画・設計段階企画・設計段階からのＳＣＭ連携からのＳＣＭ連携

ＰＤＭとＳＣＭを連携して商品・素材開発/資材調達/製造/上市までのＬＴを短縮

PDM：設計/製造情報管理

(1)(1)(1)

(3)販売企画との連携

・販売価格/量/利益ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝと利益最大化政策

(3)(3)販売企画との連携販売企画との連携

・販売価格/量/利益ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝと利益最大化政策

(3)(3)(3)

(4)(4)(4)

(4)得意先との連携

気運は高まっているが、少数の得意先との連携では効果限定等の障壁

(4)(4)得意先との連携得意先との連携

気運は高まっているが、少数の得意先との連携では効果限定等の障壁

Documents

SCMシステム導入を失敗させないために」 幾多の …2004/12/18 · SCM業務の課題（商品大量生産型SCM業務の問題点） ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ全体を評価できる仕組

SCMシステム導入を失敗させないために」幾多の …2004/12/18 · SCM業務の課題（商品大量生産型SCM業務の問題点）ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ全体を評価できる仕組