Scolile clasice

8/16/2019 Scolile clasice

http://slidepdf.com/reader/full/scolile-clasice 1/26

Ministerul Educaţiei Tineretului şi Sportului al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a Moldovei Facultatea: C.G.C

Catedra:E.M.I

ucrare de ana disciplina:!M"#"GEME#T!

Te$a: %colile $ana&e$entului şi

de'voltarea.

" elaborat: Coordonator:St. &r.CCI"()*+ lector superior:

,itaru Ion Marian iliana

Chişin-u ))/



Cuprins

0ntroducere..........................................................................*Capitolul I 12e'voltarea $ana&e$entului!.....................3

Capitolul II 1Cele $ai $ari corporaţii din lu$e!.........../

Capitolul III 1%colile de $ana&e$ent!............................+

*.+ %coala clasic-..............................................+

*. %coala sociolo&ic-44444444.......+5

*.* %coala cantitativ-444444444...)

*.6 %coala siste$ic-4444444444..+

*.3 %coala conte7tual-444444444..

Capitolul I8 1Repre'entanţi de sea$- ai $ana&e$entului!444444444.6

Conclu'ii4444444444444444444. /

9iblio&raia444444444444444444..;

0ntroducere2



Lucrare dată avînd tema ,, Scolile de management ”, este compusă din patru

capitole, caracteristicile fiind următoarele:

Primul capitol cuprinde dezvoltarea managementului şi contribuţiile ei.

n acest capitol noi vom vorbi mai mult despre diferite lucrări scrise de cei mai numeroşi

fondatori ai managementului şi contribuţiile lor la dezvoltarea managementului.

n al doilia capitol sunt prezentate cele mai mari corporaţii din lume, aici vom prezenta

ierar!izarea acestor companii în diferite funcţii.

"l treilea capitol cuprinde descrierea şcolilor de management şi este divizat în cinci

subcapitole: şcoala clasică, şcoala sociologică, şcoala cantitativă, şcoala sistemică şi

şcoala conte#tuală.

La şcoala clasica vom atrage mai multă atenţie principiilor şi ideilor lui $.%.&a'lor şi

a francezului (enr' $a'ol care este socotit după unii autori părintetele managementului.

La şcoala sociologică am prezentat teoriile ) şi * formulate de +.c-regor,

bazînduse pe aceste două teorii, catve -elenier elaboreaza şi teoria /.

0coala cantitativă se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi

proceselor de management, printr1o fundamentare superioară a deciziilor folosind

instrumentarul matematic şi statistic.

+eoarece la baza preocupirilor reprezentanţilor şcoalii sistemicice este concepţia

sistemică asupra întrepinderii vom arăta principiile caracteristici ale organizaţiei, şi

principalii reprezentanţi ai acestei şcoli.

n şcoala conte#tuala am prezentat orientarea unor specialişti către această şcoală

evidenţiată prin cîteva răspunsuri la întrebari puse de ei. n al şaselea capitol sunt prezentaţi descrişi cei mai de seamă reprezentanţi ai

managementului.

Lucrarea respectivă se înc!eie cu concluzii care reprezintă un rezumat al

rezultatelor obţinute în care se vor menţiona modalităţile de realizare a obiectivului

propus spre realizare.

3



Capitolul I

2e'voltarea $ana&e$entului

n ultima perioadă s1a înregistrat o creştere impresionantă a numărului de lucrări

care au apărut în domeniul managementului, odată cu utilizarea totmaifrecventăa acestui

termen în şcolile de afaceri. 2u toate acestea, ca în orice domeniu de activitate,

numărul ideilor originale este limitat. ulte dintre temele de management au fost

abordate de secole, cu mult înainte să apară noţiunea de management, precum şi

marii reprezentanţi ai acestui domeniu.

ncă din antic!itate, Platon şi "ristotel au avut preocupări privind raporturile

omului cu munca şi responsabilităţile ce derivă din aceste raporturi. <laton considera

că 3autoritatea este necesară pentru a permite îndeplinirea sarcinilor importante 3, în timp

ce "ristotel afirma că 3 omul ca 4animal social5 sau 4politic5 are nevoie de a participa la

propriul destin 3. "ceste concepte diferite privind raporturile omului cu munca au fost

preluate în anii 678 şi prelucrate de către 2ou&las McGre&or care a elaborat cele două

teorii care l1au făcut celebru, şi anume 3&eoria )3, a cărei aplicare conduce la un

management autoritar, şi respectiv 3&eoria *3, care asigură dezvoltarea unui management

participativ. 9vident că e#emplele sunt mai numeroase în care teoreticienii în domeniul

managementului prezintă într1o formă diferită idei care au fost emise, analizate şi

dezbătute de către predecesorii lor. u se poate spune însă că aceste preluări,

reformulări etc. nu au un caracter creativ şi nu au condus la dezvoltarea ştiinţei

managementului. Semnificativă pentru amploarea preocupărilor în domeniul manage1

mentului din ultima perioadă este afirmaţia ;ui <eter 2ruc=er> potrivit căreia 3înainte de cel

de1al doilea război mondial, toate cărţile de management se ridicau doar la şaptezeci,

fără a lua în considerare <aponia, iar teoreticienii recunoscuţi în acest domeniu puteau fi

număraţi pe degetele de la o m=nă3. ulţi dintre aceştia erau oameni de afaceri, care

prezentau în cărţile lor e#perienţa dob=ndită. Spre e#emplu, 2!ester 9arnard> de la

"T?T> care a scris 3&!e $unctions of t!e 9#ecutive3, lucrare care mult timp a fost

considerată cea mai reprezentativă privind funcţiile managementului. >n alt e#emplu afost "lred <. Sloan> a cărui lucrare 3"f' *ears ?it! -eneral otors3 este considerată şi

4



astăzi clasică privind maniera de creare a unei întreprinderi prin aplicarea principiilor de

mar@eting global şi descentralizare controlată.

+ar, cel mai reprezentativ e#emplu de prezentare a e#perienţei practice îl

constituie $.%. Ta@lor> considerat unul dintre fondatorii managementului ştiinţific, care şi1

a început cariera ca muncitor şi a părăsit1o ca inginer1şef şi care, în 3Scientific

anagement3, dezvoltă principiile elementare ale conducerii ştiinţifice. >n aspect

interesant era reprezentat de întreprinderile Aaponeze şi mai t=rziu de cele din zona

Pacificului, care cu toate că au obţinut succese comerciale remarcabile la un moment

dat, nu beneficiau de aportul unor specialişti, cu e#cepţia lui E. 2e$in& şi ,. ,uran care

au introdus în <aponia principiile controlului calităţii.

Pe plan mondial e#istă anumite personalităţi în domeniul managementului, aşa1

zişii 3guru36, care au elaborat numeroase concepte a căror aplicare este considerată

c!eia succesului. "ceastă recunoaştere de 3guru3, în sensul de reprezentant de seamă

prin prisma aportului la dezvoltarea ştiinţei managementului, nu a fost accesibilă tuturor

teoreticienilor din acest domeniu. n timp ce mulţi profesori de management din şcoli de

reputaţie sau practicieni cu succese în activitatea lor s1au străduit să atingă această

consacrare, altora le1a fost suficientă publicarea unei singure lucrări pentru a deveni

celebri. "stfel, remarcabili practicieni ca Lee ;acocca Bpreşedinte la 2r'slerC sau (arold

-eneen Bde la ;&&C, care au lăsat nume1roase învăţăminte pentru conducătorii de

întreprinderi, nu au aparţinut acestei caste a celebrităţilor. Sau viitorologi ca "lvin &offler

şi <o!n aisbitt în S.>.". sau $rancis Dinsman în "nglia, care sunt mereu citaţi în diferite

lucrări, au eşuat în a trece drept 3guru3. +e asemenea, mulţi profesori care au predat la

universităţi, au scris articole strălucite, unice în felul lor, nu au aAuns niciodată la oastfel de consacrare. n sc!imb, unora le1a fost suficientă o mare idee pentru a deveni

celebri. " fost cazul lui EdAard de 9ono care a promovat conceptul de 3g=ndire

laterală3. "lţii, care au devenit 3guru3, s1au remarcat prin inteligenţă strălucită şi idei

în toate domeniile, cum este cazul lui <eter 2ruc=er sau Charles Band@. &oţi însă se

remarcă prin capacitatea lor de a inventa termeni care vor fi utilizaţi în vocabularul

managementului ca 3&eoria )3, 3g=ndire laterală3 etc. n general, astăzi sunt recunoscuţi ca fiind cei mai celebri în domeniul managementului <. 2ruc=er> T. <eters şi M. <orter.

5



2u toate ca 3EF Searc! of 9#cellence 3, Peters a scris1o împreună cu G.(. %aterman, care

c!iar dacă a scris lucrarea 3&!e Geneval $actor3, considerată de mulţi profesori de

management mult mai profundă şi mai riguroasă intelectual dec=t best1seller1ul lui &.

Peters 3&!riving on 2!aos3, numai Peters s1a ridicat la rangul de 3guru3. "ceasta se

datorează poate şi temperamentelor lor diferite, care fac din &. Peters, alături de .

Porter, unul dintre conferenţiarii în management cei mai solicitaţi şi cu onorariile cele mai

ridicate din lume, în timp ce %aterman considera că 3de ce să se omoare cu munca3.

Practic, sunt puţine marile teme de management între care menţionăm:. strategia,

resursele umane, funcţiunile întreprinderii, funcţiile managementului, iar mai nou

problematica leaders!ip1ului. 2u toate că abordează uneori aceleaşi probleme diferiţii

specialişti, pentru a deveni celebri trebuie să posede o serie de calităţi cum sunt:

originalitate, energie, darul de autopromovare şi facultatea de a prezenta într1o manieră

memorabilă, ceea ce alţii vor recunoaşte imediat ca fiind adevărul.

2onsiderăm că este util pentru un viitor specialist în management, indiferent că

va lucra în cadrul unei organizaţii sau la alte niveluri, să cunoască principalii

reprezentanţi ai managementului pe plan mondial, împreună cu preocupările acestora, cu

temele abordate şi cu contribuţiile cele mai importante pe care le1au adus la dezvoltarea

acestui domeniu de studiu, la dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale.H 2uv=ntul 3guru3 provine din rient, derivă din sanscrită şi desemnează prin e#tensie 3stăp=n spiritual !indus3.

6



Capitolul II

Cele $ai $ari corporaţii din lu$e

asiva emigrare a capitalului în afara graniţelor >S", în investiţii directe, a început în

anii HI78 ca o reacţie a organizaţiilor americane la oportunităţile pieţelor străine. "ceastă

reacţie a fost complet diferită de ceea ce a fost înainte de HI78. 9#porturile >S" pe

pieţele străine au fost înlocuite cu producţia directă de bunuri de către fabrici

proprietatea companiilor americane, localizate în c!iar pieţele străine. Strategia aceasta

de a înfiinţa şi organiza filiale de producţie în ţări străine în scopul servirii pieţelor străine a

constituit principala cauză a dezvoltării companiilor multinaţionale 1 prima dată în >S" şi

mai t=rziu în 9uropa ccidentală şi <aponia. "stăzi, valoarea e#porturilor >S" este

depăşită de valoarea bunurilor produse de filialele companiilor multinaţionale

americane. "stfel, valoarea producţiei filialelor proprietate a companiilor americane 1 de

H,J trilioane >S+, în HIIH 1 este de K,J ori mai mare dec=t valoarea e#porturilor 1 Ml7

miliarde >S+, în HIIH N şi totodată s1a estimat că aproape Aumătate din producţia

industrială a lumii în prezent este obţinută de firme care şi1au dezvoltat structuri

multinaţionale.

+eşi întreprinderile multinaţionale sunt deosebite în multe privinţe 1 mărimea

v=nzărlor şi profiturilor, pieţe servite, localizarea filialelor peste graniţă 1 ele toate au

şi trăsături comune. La început, o companie multinaţională este o întreprindere care

are o reţea de filiale, total, sau parţial proprietatea companiei, care produce şiEsau vinde

într1un număr de ţări. $ilialele străine sunt legate cu organizaţia Omamă3 şi între ele,

prin legăturile comune de proprietate şi prin strategia globală comună faţă de care

fiecare filială este răspunzătoare şi implicată. rganizaţia Omamă3 controlează filialele

străine prin procesul de alocare a resurselor fiecărei filiale 1 capital, te!nologie, forţă de

muncă, patente 1 şi prin dreptul de a aproba bugetele şi planurile pe termen scurt şi

lung ale fiecărei filiale.

"şa cum am arătat mai înainte, sunt multe companii multinaţionale mici şi miAlocii. 2utoate acestea, în general c=nd vorbim despre firme multinaţionale ne referim la acele

7



corporaţii ale căror venituri şi active în mod caracteristic se situează la sute de

milioane de >S+. +e e#emplu, în HII v=nzările lui -eneral otors erau de HK.M,J

miliarde >S+, fiind socotită prima firmă din lume de către revista O$ortune3 în funcţie de

volumul v=nzărilor. n acelaşi an, profiturile lui Go'al +utc! S!ell -roup, cea mai mare

companie în funcţie de profituri, se cifrau la JM8Q miliarde >S+.

n tabelul nr.H redăm ierar!izarea primelor H8 companii ale lumii cele mai mari, în

funcţie de: v=nzări, active, profituri şi salariaţi.

Cele $ai $ari corporaţii din lu$e

&abel nr.H

". în funcţie de v=nzări

r locului 2orporaţia Rara ilioane >S+

H. -eneral otors >S" HK.J . 9##on >S" H8K.JM K. $ord otor >S" H88.Q7M. Go al +utc! S!ell "n liaElanda IQ.IKJJ1 &o ota otor lapon ia I.(M7. ;G; ;talia 7.JM

. ; >S" 7J.8I7

Q. +aimler1enz -ermania 7K.KKII. -eneral 9lectric >S" 7.8H8. (itac!i <aponia 7H.M77

. în funcţie de active

8



r. locului 2orporaţia &ara ilioane >S+

H. -eneral 9lectric >S" HI.Q7

. -eneral otors >S" HIH.88K

K . $ord ol or >S" HQ8.JMJ

M. Goval +utc! S!ell "ngliaElanda H88.KJMJ. ; >S" Q7.8J

7. 9##on >S" QJ.8K8

. (itac!i <aponia 7.77Q

Q. &ovota otor laoonia 7.HK

I. ats!us!iia 9lectric <aponia J.7MJ

H8. issan otor <aponia 7.IQ

2. ;n funcţie de profituri


H. Go'al +'tc! S!ell "ngliaElanda J.M8Q

. P!ilip orris >S" M.IKI

K. 9##on >S" M.8

M. -eneral 9lectric >S" M.J

J. >nilever "ngliaElanda .I

7. erc@ >S" H.IQM

. (anson "nglia H.I7

Q. ristol1vera STuibb >S" H.I7

I. estle 9lveţia H.IH

H8. Procter and -amble >S" H.Q

+. în funcţie de numărul salariaţilor

9




H. -eneral otors >S" J8.888

. Siemens -ermania MHK.888K. ;G; ;talia M88.888

M. +airnler1enz -ermania K7.M7

J. Pepsico >S" KH.888

7. (itac!i laponia KKH.J8J

. $ord otor >S" KJ.KKK

Q. ; >S" K8Q.8H8

I. $iat . ;talia QJ:MQH8. >nilever "ngliaElanda QK.888

Sursa: O&!e %orld6s Largest ;ndustrial 2orporations3 in O$ortune3, <ul' 7,

HIIK, p. HIH1HIK

+e notat 1 dominanţa companiilor americane în toate cele patru grupări, apoi

faptu l că sunt urmate de compani ile Aaponeze şi britanice. +in cele J88 companii cele

mai mari, prezente în anc!eta realizată de revista O$ortune3, l7l sunt americane, HQ

Aaponeze, M8 britanice, urmează apoi -ermania, $ranţa şi Suedia cu K, K8 şi

respectiv HM companii.

Capitolul III

10



Scolile de $ana&e$ent

anagementul ca activitate practică, în forma ei empirică, av=nd la bază elemente

intuitive, talentul, calităţile personale ale leaderului, a apărut o dată cu diviziunea muncii şi

traiul omului în grupuri organizate. 2!iar în secolele )U;;; şi );), managerul era un

autodidact, baz=ndu1se pe Audecata intuitivă, iar practicile de management erau

improvizate, ele av=nd ca scop rezolvarea problemelor pe măsura apariţiei lor, +rumul

parcurs de management este de la managementul empiric la ştiinţa managementului şi de

aici la managementul ştiinţific.

n evoluţia şi dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale a apărut o serie de curente,

care pot fi grupate după principiile şi modalităţile de g=ndire, în legătură cu

eficientizarea activităţiC întreprinderii în următoarele şcoli de bază : clasică, sociologică,

cantitativă, sistemică şi conte#tuală.

*.+ Scoala clasic-

Primele preocupări privind managementul ştiinţific s1au manifestat la sf=rşitul

secolului trecut, c=nd $rederic@ %. &a'lor a criticat practicile tradiţionale de

management şi a recurs la o analiză ştiinţifică pentru formularea unor metode mai

bune de management. Primele sale concluzii l1au condus la punerea bazelor ştiinţei

managementului, el fiind considerat fondatorul acestei ştiinţe.

n lucrarea sa 3&!e Principles of Scientific anagement3, publicată în HIHH,

$.%.&a'lor arăta că în esenţă 3sistemul managementului ştiinţific implica o revoluţie

completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a

celor care sunt de partea conducerii3. +e asemenea, &a'lor arăta că la baza

managementului ştiinţific trebuie să stea următoarele principii fundamentale:

1 Studiul tuturor cunostintelor trditionale, înregistrarea, clasificarea lor şi transformarea

acestor acestor cunoştinţe în legi ştiinţificeV

1 Selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calitaţilorV

1 Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţific antrenaţiV

11



1 Gepartizarea aproape egală a muncii e#ecutate în întreprindere între muncitori şi

manageriV

1 Gealizarea cooperării între oameni, în locul individualismului !aotic.

2a urmare a efectuării muncii e#ecutanţilor prin utilizarea unor metode noi, secomplică şi activitatea managerilor, ceea ce1i determină pe &a'lor să propună renunţarea

la sistemul liniar de organizare şi constituirea unor colective specializate Bfinanciare, de

organizare etcC, care să aAute managerii în e#ercitarea funcţiilor managementului. "ceste

colective se transformă mai t=rziu în ceea ce astăzi se cunosc sub denumirea de

compartimente funcţionale, care în concepţia lui &a'lor aveau competenţă decizională

asupra e#ecutanţilor.$.%. &a'lor sublinia tendinţa muncitorilor la delăsare în muncă, aceştia fiind convinşi

că, dacă ar lucra mai intens, managementul ar modifica normele. Prin metodele pe care

le propune, se observă că este un duşman înverşunat al risipei de timp. 9l aAunge la

concluzia ca 3muncitorul american pe terenul de sport luptă cu înverşunare pentru a

obţine victoria, însă acelaşi muncitor în fabrică tinde în mod deliberat să lucreze c=t mai

puţin3. 9l e#plică acest fenomen prin aceea că, spre deosebire de sport, unde

performanţele obţinute sunt imediat apreciate şi recunoscute, în producţie, din cauza

unui management deficitar, rezultatele nu sunt bine evidenţiate.

+e asemenea, &a'lor aAunge la concluzia că 3gradul de ataşament şi de participare

a muncitorului în producţie este direct proporţional cu părerea şi încrederea pe care el o

are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuţiei pe care o va aduce la

realizarea obiectivelor stabilite3.

ulte dintre ideile lui &a'lor, cum ar fi folosirea unor metode ştiinţifice de

organizare, selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării, necesitatea constituirii

unor compartimente specializate etc. îşi menţin valabilitatea şi azi, ele fiind dezvoltate

şi aprofundate. +ar &a'lor are şi o serie de limite, între care:

1 2aracterizează muncitorului ca fiind o persoană care reactionează numai la

stimulente materiale, pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor

de natură fiziologicăV

12



1 ncălcarea principiului unitaţii de decizie şi acţiune, prin acordarea de competenţă

decizională compartimentelor funcţionale asupra muncitorilor.

2u toate acestea, $.%. &a'lor răm=ne fondatorul managementului organizaţiei

mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor. între

reprezentanţii şcolii clasice se numără o serie deW discipoli ai lui &a'lor, între care

amintim pe -eorg art!, (enr' L. -antt, $ran@ şi Lillian -ilbret! v şi 9d?ard ". $ilene.

-. art! a fost pentru c=ţiva ani un asociat apropiat al lui &a'lor, la et!le!em Steel

2ompan', pentru ca mai t=rziu să lucreze independent în calitate de consultant în

management. 2a matematician, art! dezvoltă unele formule matematice care să1H aAute

pe &a'lor s=1şi pună în aplicare ideile.

(.L. -antt BHQ7H1HIHIC, inginer mecanic, i1a înt=lnit pe art! şi &a'lor, în HQQ, la

idvale Steel 2ompan', iar după anul HI8H el îşi creează propria firmă de consultanţă.

2a şi &a'lor, el promovează 3cooperarea armonioasă3 dintre manageri şi muncitori,

subliniind importanţa procesului de învăţare şi apreciind că 3în toate problemele de

management, elementul uman răm=ne cel mai important3. -antt a fost poate cel mai

bine cunoscut prin graficul ce1i poartă numele şi care face posibilă creşterea

paralelismului în e#ecutarea operaţiilor.

;deile lui &a'lor au fost dezvoltate de către soţii $ran@ şi Lillian -iibret! prin studiul

aprofundat al mişcărilor şi timpilor proprii diferitelor activităţi. "stfel, ei au studiat

activitatea de punere a cărămizilor de către zidari, reuşind să propună măsuri care au

dus la dublarea productivităţii muncii. 9i au stabilit o grupare a mişcărilor în H grupe

denumite după inversul numelui lor 3t!erbl ing31Xiri.

>n alt discipol al ;ui &a'lor a fost 9d?ard ". $ilene, care l1a angaAat pe $. -ilbrer!

pentru a1H aAuta să aplice metodele managementului ştiinţific în magazinul familiei sale din

oston. 9. $ilene a fost interesat, în primul r=nd, de pregătirea şi evaluarea personalului,

care, aplicate în propriile afaceri, i1au adus un mare succes.

+upă unii autori, adevăratul 3părinte3 al managementului modem a fost industriaşul

francez (enr' $a'ol BHQMH1HIJC, care a scris lucrarea 3Ydministration ;ndustrielle et

13



-enerale3. (. $a'ol descoperă pentru prima dată că activităţile industriale desfăşurate

într1o întreprindere se pot diviza în următoarele grupe Bfig.H.C, preciz=nd astfel funcţiunile

unei întreprinderi.

+upă cum reiese din fig.H., întreprinderea trebuie să desfăşoare activităţi în

următoarele domenii: telinic, comercial, financiar, contabil, de securitate şi administrativ Bal

managementuluiC, acestea fiind funcţiunile acesteia. $uncţiunea administrativă Bsau de

managementC cuprinde activitatea de conducere, în cadrul căreia $a'ol identifică pentru

prima dată funcţiile managementului, cunoscute în toată lumea, ca fiind cele cinci infinitive

ale lui $a'ol, care sunt: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.

Fi&.nr.+. Funcţiile or&ani'aţiei şi uncţiile $ana&e$entului B.Fa@olD

0ntreprinderea des-şoar- activit-ţi n do$eniile:

tehnic co$ercial inanciar contabil securita

ad$inistrativ

a prevedea a or&ani'a a co$anda a coordona a controla

&otodată, $a'ol considera că managerii trebuie să dispună de o serie de calităţi fizice

Bsănătate, vigoareC, mentale Babilitatea de a înţelege şi de a învăţa, Audecată,

adaptabilitateC, morale Bfermitate, responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi demnitateC,educaţionale BautoperfecţionareC, e#perienţă Bvec!ime în muncăC.

14



(.$a'ol formulează o serie de principii ale managementului, între care:

H. 2ivi'iunea $uncii Z este bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră

necesară pentru cresterea eficientii.

. "utoritate şi responsabilitate. $a'ol considera autoritatea ca o combinţie între

competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de trăsături ale personalitaţii

Bintelegenţa, e#perienţa, trăsături morale etc.C

K. 2isciplin- , prin care se înţelege respectul înţelegerilor.

M. Unitate de co$and- , care înseamnă că fiecare salariat să primească ordine de la un

singur superior.

J. Unitate de conducere, presupune că toate deciziile să pornească din vîrful ierar!iei.

7. Subordonarea intereselor individuale celor generale.

. Re$unerarea, trebue să aducă ma#imum de satisfacţii atît e#ecutanţilor, cît şi

managerilor.

Q. Centrali'area, în virtutea careia se urmareşte stabilirea unui raport optim între

centralizarea şi descentralizarea autorităţii.

I. 0nl-nţuirea nivelurilor ierarhice, care presupune circuite scurte între nivelul superior şi

cel inferior al managementului.

H8. rdinea, concepută de către $a'ol în sensul de Oomul potrivit la locul potrivit”.

HH. Echitate.

H. Stabilitate şi st-pnire.

HK. Iniţiativa.

HM. Spirit de echip-.

n concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizează

şcoala clasică, şi anume:

♦ Preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de

management care să constituie g!iduri în activitatea practicăV

♦ 2onsiderarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind

universal valabile, indiferent de obiectul condusV♦ 2onsiderarea organizaţiei ca un sistem înc!is, negliA=nd rapor

15



turile acesteia cu mediulV

♦ "bordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în

considerare numai a relaţiilor formale ce decurg din documentele

de consemnare a structurii organizatoriceV

♦ ;gnorarea aspectelor umane ale managementului.

"ceastă şcoală a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managementului ca

activitate practică şi c!iar pentru consolidarea managementului ca ştiinţă. 9ste adevărat

că maAoritatea reprezentanţilor acestei şcoli a avut preocupări în special în domeniul

funcţiunii de producţie şi a funcţie de organizare a managementului.

*. %coala sociolo&ic-

"cest curent în dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei managementului a apărut în

urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice, a căror abordare formală îi împiedica

să vadă în relaţiile umane o cale de creştere a eficienţei.

2oncepţia lui &a'lor, potrivit căreia omul se comportă ca o maşină care

trebuie utilizată la ma#imum, a fost aspru criticată de către $riedman, carearăta că 3motorul uman3 nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă,

întruc=t trebuie avută în vedere întotdeauna atitudinea omului în raport cu

propria lui muncă. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice au fost: 9. a'o, -!.

"rg'ris, 2. (and', (. aslo?, +. c-regor şi alţii. 9i situează resursele umane ale

întreprinderii pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii,

reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului uman. Gelaţioniştii promovează ideea, potrivit căreia omul ar putea fi determinat să

muncească mai productiv, dacă i se satisfac anumite nevoi de ordin psi!osocial. 9.

a'o arăta că 3munca industrială fiind o activitate de grup, dorinţa de a fi apreciat de

colegi este deseori mai importantă dec=t condiţiile remunerării33 .

Potrivit concepţiei reprezentanţilor acestei şcoii, se impune ca în locul unei stricte

formalizări a structurii organizatorice Bbazată pe linia ierar!ică, pe precizarea detaliată a

16



atribuţiilor fiecărui post etcC, să se ia în considerare aspectele îoformale ale

managementului, bazate pe grupul informai, autoritatea iriformală ş.a.m.d.

>n aport deosebit în cadrul şcolii sociologice l1a avut +ouglas c-regor, care,

pornind de la ideea că în e#ercitarea funcţii lor managementului, managerii se bazează

pe o anumită opinie privind natura şi comportamentul factorului uman, a conceput şi

formulat cunoscutele teorii ) şi *. n opinia lui, în comportamentul managerilor e#istă

două e#treme în considerarea atitudinii salariaţilor în procesul muncii, în funcţie de care

trebuie să1şi modeleze relaţiile lor cu aceşti salariaţi. La o e#tremă se situează o

abordare simplistă a naturii umane în general, iar la cealaltă e#tremă înt=lnim o

abordare comple#ă a naturii umane, a comportamentului şi implicit a nevoilor

oamenilor în general. "ceste abordări se reflectă în premisele celor două teorii ),

respectiv *.

&eoria ) are la bază următoarele premise:

♦$iinţa umană medie este inevitabil predispusă delăsare în muncă, pe care are vita1

o, dacă ar puteaV

♦+atorită delasării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebue constrînşi, controlaţi,conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a1i face să munceascăV

♦mul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, ambiţie relativ

redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştitV

♦mul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parteV

♦mul mediu doreşte să1şi ma#imizeze doar avantaAele materiale, negliAind

nevoile psi!osociale.

&eoria * are la bază următoarele premise:

♦2onsumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atît de necesar precum

distracţia şi odi!naV

♦mul mediu învaţă nu numai să accepte şi să a#ercite sarcini şi responsabilitaţi,dar şi să1şi asume din proprie iniţiativăV

17



♦mul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest potenţial

este doar parţial utilizatV

♦mul mediu nu doreşte sa1şi ma#imizeze numai avantaAele economice, ci şi pe cele

de natură psi!osocialăV♦2ontrolul e#tern şi ameninţarea nu sunt singurele miAloace de atragere a

e#ecutanţilor la realizarea obiectivilor.

anagerii care pornesc de la premisele &eoriei ) vor dezvolta un stil de

management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de

management autoritare. 2ei care pornesc de la premisele &eoriei * vor dezvolta un stil de

management democratic, folosind metode participative. Pornind de la &eoriile ) şi * , ctave -elenier a elaborat &eoria / ca o combinaţie a

celor două, mai concret ca o combinaţie a premiselor care stau la baza celor două teorii

ale lui +. c-regor. n concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:

♦ Punerea pe prim1plan a factorului umanV

♦ Scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor psi!osocialeV

♦ Promovarea unui management participativV♦ 9videnţierea elementelor de natură informală.

*.* Scoala cantitativ-

>n număr mare de specialişti, care au utilizat instrumentarul matematic şi

statistic în modelarea fenomenelor de management, au elaborat numeroase idei,

concepte şi metode specifice prin care urmăreau creşterea eficienţei activităţilor

desfăşurate. &oţi aceşti reprezentanţi s1au constituit în şcoala cantitativă.

"ceastă şcoală se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi

proceselor de management, printr1o fundamentare superioară a deciziilor folosind

instrumentarul matematic şi statistic.

18



Preponderenţa aspectelor de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a

elementelor calitative, ceea ce a condus la o abordare insuficientă a tuturor funcţiilor

managementului, aceasta constituind o limită a acestei şcoli.

;ntre reprezentanţii şcolii cantitative pot fi menţionaţi ". Daufman şi <. Starr.

Principalele caracteristici ale şcolii cantitative sunt:

[ $olosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statisticeV

[ "bordarea cu preponderenţă a funcţiilor de previziune şi orga nizareV

[ "bordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare1dezvoltare, producţie şi

comercială.

0coala cantitativă constituie un aport valoros la dezvoltarea ştiinţei managementului,

la îmbogăţirea practicii manageriale din cadrul firmelor de pe plan mondial

*.6 %coala siste$ic-

2omple#itatea cresc=ndă a fenomenelor economice şi de management

a impus un nou mod de abordare, capabil să le surprindă în dinamismul lor, şi anumeabordarea sistemic=.

La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de siste$> care reprezintă

3un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de irttercon1

diţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective3. în procesul

de cunoaştere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca un

sistem. întreprinderea poate fi considerată ca un sistem productiv Bcaracterizat prin intrări, procese, ieşiriC, ca sistem social Bansamblul relaţiilor

interumaneC. +e asemenea, managementul întreprinderii reprezintă un sistem

format din subsistemul conducător BdecizionalC, subsistemul condus şi

subsistemul ;nformaţional. 2eea ce stă însă la baza preocupărilor reprezentanţilor şcolii

sistemice este concepţia sistemică asupra întreprinderii, a organizaţiei, care are legături cu

mediul în care funcţionează, legături care influenţează ansamblul activităţilor

19



desfăşurate în cadrul acesteia, inclusiv managementul. Principalele caracteristici ale

organizaţiei ca sistem sunt:

a) Int&ralitatea, care e#primă legăturile ce se stabilesc între elemente ale sistemuluiV

b) Ierarhi'area> reprezentată de agregarea strictă după raporturi de supra1şi

subordonareV

c) 2ina$is$ul> reprezentat de modificarea în timp a variabililor sistemului şi a

legaturilor dintre dintre acestea şi mediuV

d) Finalitatea> ca orientare spre atingerea unor obiectiveV

e) "daptabilitatea şi stabilitatea> e#primate de capacitatea sistemului de a se adapta

continuu influenţei unor variabile perturbatoare, asigurîndu1şi în acelaşi timp

stabilitate relativă.

Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: 2. 9arnard> B.". Si$on> ".

Et'ioni> R. ,ohnson> <. 2ru=er şi alţii.

modalitate specifică prin care reprezentanţii acestei şcoli urmăreau

creşterea eficienţei constă în capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele

mediului e#tern Bpiaţa internă ş i p iaţa e#ternăC. altă cale de creştere a

eficienţei promovată de reprezentanţii acestei şcoli consta în accentul pus pe

relaţiile dintre elementele componente ale sistemului, această idee e#primă

esenţa concepţiei sistemice, potrivit căreia suma elementelor unui întreg este mai

mult dec=t întregul, datorită efectului de sinergie produs de relaţii le dintre

elementele întregului.

n opinia reprezentanţilor acestei şcoli, structura reprezintă o altă cale de

creştere a eficienţei activităţilor desfăşurate. structură corespunzătoare poate să

favorizeze obţinerea unor efecte pozitive, realizarea obiectivelor cu un plus de

eficienţă. "şa se e#plică de ce organizaţii din acelaşi domeniu, apro#imativ cu

aceeaşi dotare, obţin rezultate diferite. "ceste diferenţe se datorează şi unor

structuri diferite ale acestor organizaţii.

20



*.3 %coala conte7tual-

+e dată relativ mai recentă, şcoala conte#tuală a fost conturată de personalităţi în

domeniul managementului, care prin cercetările lor au aAuns la concluzia că nu e#istă o

singură cale 3cea mai bună3 de a conduce, că practica managementului este influenţată

de conte#tul în care aceasta se realizează.

Potrivit reprezentanţilor acestei şcoli, nu toate procesele, metodele şi te!nicile de

management au un caracter de universalitate. 2u c=t gradul de generalizare este mai

mare, cu at=t fenomenul, procesul respectiv este mai universal şi invers. 2a urmare, o

serie de metode, te!nici de management care şi1au dovedit eficacitatea într1un conte#t,

ele pot să nu fie la fel de eficace într1un alt conte#t.

+acă la cele mai multe dintre aceste întrebări o persoană răspunde cu

3poateEuneori3, aceasta are orientare conte#tuală.

Preocupări în domeniul managementului au e#istat şi în ţara noastră încă din perioada precedentă pr imului război mondia l. "stfel, după unii autori, prima

încercare de aplicarea sistemului lui &a'lor în 9uropa a avut loc la Resătoria

Gom=nească de umbac, din Piteşti, în anul HI8.1în perioada interbelică, aceste

preocupări at=t pe plan teoretic, c=t şi aplicativ s1au in tensi fi ca t. S1a înfii nţat

3;nstitutul Gom=n pentru rganizarea 0tiinţifică a uncii3 B;GC, în care au

activat reputaţi oameni de ştiinţă BU. adgcaru, +. -uşti, -!. ;onescu1Siseşti, -!.arinescu etcC. ;G a fost afiliat la 2onsiliul ;nternaţional de rganizare

0tiinţif ică B2;SC, în urma 2ongresului de la Praga. Preocupările în domeniul

managementului au condus la traducerea a numeroase materiale de specialitate din

alte ţări, în special din ţările cu un management performant.

21



Capitolul I8

Repre'entanţi de sea$- ai $ana&erului

Ma7 Geber C+/H6(+;.)D

Sociolog şi Aurist de formaţie, a# %eber şi1a făcut studiile la erlin, după care a

devenit profesor de economie politică la $ribourg, apoi la (eidelberg şi unic!. 2ea mai

cunoscută lucrare a sa a fost 3+ie protestantic!e 9t!i@ und der 4-eisl5 des Dapitalismus3,

în care se e#pune paralela care e#istă între obligaţiile morale ale protestantismului puritan

şi căutarea profilului ca motor principal a\ capitalismului şi materialismului modern.

n lucrarea sa 3(istoire economiTue: esTuisse d6une !istoire universelle

de E6economie et de la societe3 B%irtsc!aft und -essellsc!aftC traducere de 2!.

ouc!ind!omme -allimaod, HII, . %eber prezintă elemente ale teoriei organizaţiilor

de management, c!iar dacă acestea au azi o mai mică influenţă dec=t în trecut.

. %eber a fost probabil primul care a folosit termenul grec 32!arismă3

BD!arisma: graţie, favoareC în concepţia sa privind calităţile personale ale unei persoanecare are un ascendent asupra celorlalţi. 9; distinge trei tipuri de autoritate legitimă Bpe

care o opune noţiunii de putereC:

■ "utoritate raţ ională, care se bazează pe un sistem de scopuri şi

funcţiuni studiate raţional, concepute să ma#imizeze performanţa

unei organizaţii şi puse în funcţiune prin anumite reguli şi proceduriV

■ "utoritate tradiţională, care este legată mai mult de persoană şi mai puţin de funcţie. 9#emplul pe care1; dă este a unui sistem ereditar în

care noul leader îşi vede încredinţat mandatul de predecesorul său.

"ceastă formă îşi are rădăcinile în sistemul de drepturi şi îndatoriri

feudale, dar ea nu a dispărut încăV

■ "utoritatea c!arismatică, care se bazează pe calităţi personale şi care

nu poate fi transmisă. rganizaţiile fondate pe personaAe c!aris1matice B(enr' $ord sau &!omas <. %atson pentru ;C fie

22



înregistrează un regres, fie evoluează spre un tip de autoritate

tradiţională BereditarăC, c=nd respectivele persoane dispar. +upă V

%eber, fără îndoială acest ultim tip de autoritate este baza unei

administraţii eficace, indiferent de tipul de instituţii la care se aplică.

. %eber conturează conceptul de 3administraţie strict birocratică3 prin structura

ierar!ică care presupune ca fiecare lucrător să fie subordonat unui superior, fiecare

sarcină a funcţionarilor să fie definită prin reguli scrise, să e#iste reguli pentru a1ţi e#prima

doleanţele la eşalonul superior.

"dministraţia birocratică, caracterizată de . %eber prin 3precizie, rapiditate,

claritate, continuitate, discreţie, unitate, subordonare strictă3, pentru a e#ista trebuie

aplicate următoarele zece criterii:

H. Libertatea personală şi supunerea unei singure autorităţi în cadrul

organizaţiilor oficialeV

. rganizarea într1o ierar!ie clar definităV

K. $iecare funcţionar are o sferă de competenţă legală clar definităV

M. $uncţionarul este ocupat pe baza unei relaţii contractuale libereV

J. 2andidaţii sunt selecţionaţi pe baza calificărilor lor te!nice, evaluate prin

e#amen, sunt numiţi nu aleşiV

7. $uncţionarii BadministratoriiC sunt recompensaţi prin salariu fi# şi au în

general dreptul la pensieV

. $uncţia ocupată este considerată ca singura sau cel puţin principala

ocupaţie profesională a titularului săuV

Q. cupaţia constituie o carieră, e#istă promovări acordate în funcţie de

vec!ime, de munca depusă sau de ambele la latitudinea superiorilorV

I. $uncţionarul nu este proprietarul miAloacelor administrateV

H8.$uncţionaru\ este supus unei discipline şi unui control strict în munca sa.

2!iar dacă aceste zece criterii sunt astăzi foarte criticate de maAoritatea teoreticienilor

în management, . %eber era acum un secol profund convins de superioritatea acestei

metode pentru a conAuga eforturile indivizilor. 2!iar în anii 6I8, numeroase organizaţii

23



sunt ataşate ;a această formă 3pur birocratică de organizare administrativă3, pe care o

consideră superioară prin precizie, stabilitate, rigoare, disciplină şi fiabilitate.

Chester 9arnard +//H(+;H+D

ăscut în S.>.",, 2. arnard a fost unul dintre primii care au studiat procesul de

luare a deciziilor în cadrul organizaţiilor, relaţiile dintre organizarea formală si informală,

precum şi rolul funcţiunii de personal.

2. arnard considera întreprinderile ca instrumente de progres social mai eficace

dec=t biserica sau statul, pentru că ele funcţionează datorită cooperării indivizilor care

urmăresc un scop comun acceptat de toţi şi nu impus prin autoritate. 9; a fost unul dintre primii care s1a interesat de natura leaders!ip1u!n şi de cultura întreprinderii. Pentru

arnard, managementul trebuie să convingă pe fiecare din întreprindere de e#istenţa

unui scop comun, el insist=nd în opera sa6, asupra faptului că nu e#istă autoritate în

organizaţie, care să nu fie acceptată de membrii acesteia. +upă el, rolul unui conducător

este tocmai de a pune la punct şi de a e#ploata un sistem de comunicaţii, de a motiva

angaAaţii pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi de a formula şi difuza aceste

obiective,

2. arnard afirma în prefaţa primei lucrări menţionate mai sus că principala lui

intenţie a fost de a oferi o teorie completă a comportamentului participativ în cadrul

organizaţiilor formale. Geferitor la teoria leader1s!ip1ului, 2. arnard defineşte

conducătorul ca un 3creator de valoare3 opus conducătorului autoritar, care se bazează

pe un sistem de prime şi vizează eficienţa pe termen scurt.

2a profesor de istoria gestiunii ;a (arvard, studiind evoluţia societăţii americane

între HQJ8 şi HI8, ".+. 2!andler remarca faptul că în acea perioadă apare o nouă unitate

economică, întreprinderea formată din numeroase unităţi de e#ploatare, fiecare gestionată

relativ autonom. 9l contribuie la restructurarea generală a societăţilor americane prin

organizarea departamentală. +ar el a fost unul dintre primii teoreticieni de management

care a prevăzut importanţa 3planificării strategice3 pentru întreprindere, înainte deelaborarea structurii organizatorice.

24



2ea mai remarcabilă lucrare a sa 3Strategii şi structuri ale întreprinderii a fost luată

ca model de către conducătorii de la "& ] &, gigantul american de telecomunicaţii, atunci

c=nd au restructurat întreprinderea în HIQM.

Principala contribuţie a lui 2!andler la teoria managementului a constat în a e#plica 3

relaţiile care e#istă în cadrul organizaţiilor între strategie şi structură6.

;ată cum definea 2!andler cele două noţiuni. Prin strate&ie> el înţelegea

3determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung, a miAloacelor de acţiune şi alocarea

resurselor necesare.

Structura organizaţiei o considera ca fiind 3modelul de organizare şi asamblare

pentru a aplica strategia aleasă, împreună cu toate ierar!iile şi relaţiile de autoritate pe care

aceasta le implică.

".+. 2!andier evidenţiază rolul unui conducător salariat, a cărui activitate reclamă din

ce în ce mai multă te!nicitate şi profesionalism, faţă de conducătorul proprietar, fondator

sau succesor.

Conclu'ii

n procesul de formare şi dezvoltare a managementului ca ştiinţă au apărut mai multe

curente de gîndire, prin prisma principiilor care au fost puse la baza creşterii eficienţei

activităţii desfaşurate în cadrul întreprinderii, care s1au constituit în şcoli de management.

Principalele şcoli de management, recunoscute de maAoritatea specialiştilor în

management, sunt: clasică, sociologică sau a relaţiilor umane, cantitativă, sistemică şi

conte#tuală.

$iecare dintre aceste şcoli de management grupează numeroşi specialişti Bpractecieni

sau teoreticieniC, care prin lucrările lor au contribuit la dezvoltarea teoriei şi practicii

managementului. "stfel, reprezentanţii şcolii clasice ca: B$.%.&a'lor, (. $a'ol, 2. art, (.L.

-antt etc.C s1au preocupat pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management, pe

care le1au considerat universal valabile, au avut în general o mecanistă a structurii

organizatorice şi au considerat întreprinderea ca sistem înc!is.

25



Geprezntanţii şcolii sociologice B9. a'o, -!. "rg'res, (. aslo? et.C au pus pe prim1plan

factorul uman, au scos în evidenţă importanşa stimulentelor psi!osociale, au evidenţiat

elementele de natură informată. Preocupări pentru formalizarea proceselor şi fenomenelor

de management, prin folosirea unor metode matematice şi statistice s1au manifestat la

reprezentaţii şcolii cantitative B". Daufman, <. Starr etc.C

Geprezentanţii şcolii sistemice B2. arnard, (.". Simon, G. <o!nson P. +rac@er etc.C au

pus la baza concepţiei lor noţiunea de sistem şi au considerat că eficienţa activitaţii

întreprinderilor poate să crească, dacă acestea au capacitatea de a se adapta mediului.

Potrivit concepţiei reprezentanţilor şcolii conte#tuale, nu toate metodele şi te!nicele de

management au caracter de universabilitate şi că eficacitatea acestora depinde de

conte#tul în care se aplică.

ibliografie

H. .icolescu, Uerboncu ;. ,,anagement” ucuresti, HIIJ

. ;.+imarescu ,,azele managementului” editura +idactica si Pedagogica, HIIJ

K. .iculescu ,,otivarea personalului” 9ditura economica, HIIQ

M. ica, Gusu ,, anagementul resurselor umane” ucuresti, HII

Documents

Scolile clasice