Séance 12

Partenaire stratégique

(modèle de Dave Ulrich, 1997)

Jean M. Trudel, Professeur

Le modèle de Ulrich

long terme

Partenaire Agent destratégique changement

processus personnes

Fournisseur Champion desde services employés

court terme

Le partenaire stratégique

Le professionnel de la gestion des ressources humaines joue vraiment un rôle de partenaire stratégique lorsqu’il peut traduire la stratégie d’affaires en activités de GRH cohérentes d’alignement ou d’influence

C’est par le diagnostic organisationnel qu’il pourra ainsi passer de la stratégie à l’action – évaluation systématique et alignement des pratiques de l’organisation

Diagnostic organisationnel

1. La structure organisationnelle

Les professionnels de la GRH doivent commencer avec une vue claire de la structure organisationnelle en terme de ses systèmes et procédés

Les changements seront guidés par six facteurs :

culture partagéecompétences, habiletés, connaissancesconséquences – standards de performance, évaluationgouvernance – processus décisionnel, interrelationsprocessus de travail – capacité de changementleadership

2. Création d’un processus d’évaluation

Les facteurs organisationnels décrits plus avant sont utilisés comme outils d’évaluation pour en arriver à définir les forces et les faiblesses de l’organisation

Ce type d’évaluation organisationnel vient en complémentarité des audits financiers

Il revient au professionnel de la GRH de déterminer qui sera impliqué dans la collecte des données, le type de données à recueillir, et la façon de le faire

Diagnostic organisationnel

Diagnostic organisationnel

3. Prendre l’initiative dans les pratiques d’amélioration

IL faut passer de l’évaluation à la phase d’amélioration. Il revient au professionnel de la GRH de proposer, créer, débattre des pratiques de GRH en matière des compétences, de changement de culture, de gouvernance, de processus de travail – pratiques universelles

Diagnostic organisationnel

4. Établissement de priorités pour les initiatives en matière de GRH

Choisir quelques éléments parmi les éléments les plus critiques â partir de deux critères :

• Impact : valeur ajoutée pour les clients

alignement avec la stratégie

intégration avec les autres initiatives

• Implantation : disponibilité des ressources

temps d’allocation disponible

Défis du partenaire stratégique

Cinq défis attendent le partenaire stratégique

1. Éviter que les plans stratégiques se retrouvent dans les dossiers en attente ou dossiers classés. Ceci

requiert du professionnel de la GRH qu’il s’assure que les éléments d’organisation soient discutés avant que les stratégies soient décidées

Défis du partenaire stratégique

2. Création d’un tableau d’activités équilibré. Accent sur les acteurs multiples (investisseurs, clients, employés) de sorte que chacun en tire un certain bénéfice comme :

satisfaire les attentes financières des hauts dirigeants

satisfaire les objectifs du service-client

satisfaire les attentes des employés

Défis du partenaire stratégique

3. Alignement des plans de ressources humaines aux plans d’affaires. Trois approches :

Ajout : comme quelque chose auquel j’ai pensé à la dernière minute. Accent mis sur les plans d’affaires, les pratiques GRH viennent ensuite

Isolé : accent mis sur les pratiques GRH et sur la valeur ajoutée. Séparé du plan d’affaires

Intégré : synthèse des plans de GRH et d’affaires. Cadres hiérarchiques et professionnels de la GRH travaillent ensemble

Défis du partenaire stratégique

4. Méfiance quant aux solutions rapides. Deux pièges à éviter :

Jalonnement ou utilisation de pratiques universelles : éviter la tentation d’utiliser une seule pratique universelle sur la base qu’elle a réussi dans une organisation connue. On ne connaît pas toujours les critères d’utilisation

Pratiques à la mode, faciles d’accès, applicables à tous, connues dans ses grandes lignes seulement et particulièrement performantes puisque le sujet est souvent traité dans les séminaires

Défis du partenaire stratégique

5. Miser sur une culture compétences dans l’organisation. Compétences, connaissances et habiletés ciblées et centrales à l’organisation

Les compétences, connaissances et habiletés critiques pour l’organisation sont multiples et demandent à être spécifiées de façon exhaustive

Les professionnels de la GRH agissent comme partenaire stratégique lorsqu’ils identifient et améliorent la capacité de l’organisation d’implanter sa stratégie d’affaires