Upload
others
View
14
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
1 6s
Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA
Iris Bento da Silva
Ettore Bresciani Filho
2 6s
O que é Seis Sigma
Na definição do que é Seis Sigma encontramos diferentes
perspectivas: •Método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para
ajustar seus processos e produtos
•Um objetivo de “quase-perfeição” para atingimento das necessidades dos
clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos.
•Processo de “Mudança de Cultura” posicionando a empresa para maior
satisfação do cliente, rentabilidade e competitividade.
3 6s
“ Seis Sigma é a mais importante iniciativa que a GE já adotou...o Seis Sigma é parte do código genético da nossa futura liderança” - Jack Welch, CEO, GE “Nós estivemos em dificuldades, mas as competências básicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negócios, da invenção à comercialização de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informações após o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. Só quando nós pensamos, nós geramos o “último” dólar do lucro de um negócio, nós descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventários, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados são melhores e os preços dos produtos são mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos dão mais negócios e melhoram o nosso fluxo de caixa” - Larry Bossidy, CEO, Allied Signal
Visão de Líderes envolvidos com o programa
Fonte: The Breaktrough Management
Strategy revolutionizing the world’s top
Corporations
4 6s
1 - Foco do Seis Sigma
Satisfazer o cliente através da redução de defeitos
Rápidas melhorias que alterem paradigmas
Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos
Positiva e profunda mudança de cultura
2 - Real Resultado Financeiro
Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros
5 6s
O Que é 6 Sigma ?
• Visão simples:
– Eliminar defeitos
– Eliminar as oportunidades de gerar defeitos
• Visão complexa:
– Visão GLOBAL
– Medição (padrão)
– Benchmark
– Método
– Ferramenta para: Foco no cliente
Melhoria quântica
Envolvimento de funcionários
– Objetivos agressivos
6 6s
2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3,4
s PPM
Capacidade
do Processo
Defeitos por
Milhão
Medição
7 6s
2 69,1%
3 93,32%
4 99,379%
5 99,9767%
6 99,99966%
s % de peças boas
Vendo de outra forma . . .
8 6s
Significado Prático
99% Bom 99.99966% Bom
Correio Americano
20.000 artigos perdidos por hora
Sistema Aéreo
Dois pousos curto por dia
Medicina
200.000 prescrições erradas por ano
7 artigos perdidos por hora
Um pouso curto por cinco anos
68 prescrições erradas por
ano
9 6s
O que provoca defeitos?
• Excesso de variações devido a:
– Processos de manufatura
– Variação nos materiais dos fornecedores
– Especificações excessivamente rígidas (mais
rígida do que o cliente requer)
Especificações
do Projeto
Inadequadas
Instabilidade
nos materiais Insuficiente
Capabilidade
do Processo
10 6s
Mudando o Processo de Tomada de Decisão
Evolução do Processo de tomada de
decisão
Tipos de Problemas que
normalmente serão resolvidos
1. Intuição, sentimento, Eu acho …..
2. Temos dados e os examinamos
3. Temos gráficos dos dados
4. Usamos ferramentas estatísticas
avançadas para avaliar dados
Simples
Complexo
Quantas Vezes Você já ouviu isto ?
“Acho que o problema é …”
11 6s
Defeitos e a fábrica escondida
Variações nos processos causam a Fábrica Escondida Gerando Custo e Perdendo Capacidade
Rendimento depois do teste e da inspeção
Cada defeito deve ser identificado, reparado
e o processo corrigido. Cada defeito custa
tempo e dinheiro.
Rejeição
Retrabalho
Fábrica escondida
NÃO OK
Operação Entradas Inspeção Peças boas da 1a. vez
OK
Tempo, Dinheiro,
Pessoas
Qualidade p/ o Cliente
12 6s
Rendimento do Processo Vs. Rend.
das Etapas
66% não é 90% ... Porque?
Usando o teste final ignora-se a fábrica escondida
Processo 1 2 3
Rend. do Processo 81 % 73 %
4
66 %
Teste Final
= 90%
90%
90%
90%
90%
Rejeição
Retrabalho
Fábrica escondida
NÃO OK
Entradas Inspeção Peças boas da 1a. vez
OK Operação
13 6s
Questão de liderança Seis Sigma só funciona quando a liderança esta
apaixonada pela excelência e querendo a mudança
“Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar
para vencer”
Bobby Knight
• Fundamentos da Liderança
– Desafiando o processo
– Inspirado numa visão compartilhada
– Deixando os outros agirem
– Modelando o caminho
– Encorajando o coração
• Seis Sigma é um catalisador de
lideres
14 6s
Algumas pessoas ao serem expostas aos conceitos do 6 sigma pela primeira vez, imaginam que é muito similar ao TQM dos últimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de muitos dos seus princípios e ferramentas são encontrados nos ensinamentos de Deming e J. Juran. De alguma forma, o 6 sigma é uma expansão dos movimentos de qualidade. No entanto alguns enfoques e estratégias são diferentes, evitando erros incorridos no passado como por exemplo:
TQM x Seis Sigmas
15 6s
•Programa encarado como
suporte, separado da estratégia
e a performance do negócio.
•Pequena integração entre as
ferramentas.
•Deficiência na definição de
objetivos claros tais como:
“exceder os requisitos dos
clientes”.
•O treinamento possivelmente
se tornava ineficiente, por não
ser sistematizado.
TQM
•O processo é parte das responsabilidades
diárias de gerentes das operações.
•O Roteiro de trabalho do 6 sigma
correlaciona cada ferramenta com a
próxima, alavancando sua efitividade.
•Índices padronizados (PPM / Capacidade /
redução do custo) são claramente
definidos como o próprio nome estabelece:
3,4 PPM (Zero defeitos)
•Os Champions / Black Belts / Green Belts
recebem uma definição clara do volume de
treinamento, bem como do que é
necessário para cada nível.
Seis Sigma
16 6s
ISO x Seis Sigmas
• Prevenção de defeitos todos os estágios do
projeto até os serviços
• Identificando através de técnicas
estatísticas requeridas estabelecer,controlar
e verificar a característica do
processo/produto
• Investigação da causa e do defeito
relacionado com o processo, produto e ao
sistema de qualidade
• Melhoria Contínua de produto e serviço
Requerimentos ISO ... Resultados Seis Sigma
17 6s
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Definir
Metodologia de melhoria contínua
Seis Sigma x 8D
2 DESCR. DO PROBLEMA
3 CAUSAS (TÉCNICAS)
4 AÇÕES INTERINAS
5 AÇÕES PERMANENTES
6 VERIFICAÇÃO
7 PREVENÇÃO
1 CONTATO / GRUPO
Fluxograma / Matriz C. e E.
Análise Gráfica
Matriz Causa e Efeito
C.E.P.
Plano de Controle
OK
OK
OK
OK
OK
Plano de Melhoria
18 6s
Uma Abordagem Simples
• Esclarecimento do
todo através do Plano
Estratégico
• Estabelecer as bases
de produtividade /
desempenho
• Priorizar projetos com
base em valor, recur-
sós, req., tempo...
• Seleção e liderança de
projetos críticos
• Verificar responsabi-
lidades
Seleção dos
Projetos
Corretos
Seleção e
Treinamento
das pes-
soas certas
Desenv. e
Implantação
de planos de
melhoria
Gerenciamento
por excelência
nas Operações
Sustentar os
Ganhos
• Assegurar Liderança
Adequada e
Envolvimento
• Desenvolver um
plano de
treinamento
• Dedicar tempo a
treinamento e
aplicação
• Assegurar que o
apoio necessário
está disponível
• Medir o Processo
• Analisar o Processo
• Melhorar o Processo
• Controlar o Processo
• Manter Foco
• Revisar progresso e
remover barreiras
• Freqüentemente
verificar real impacto
no negócio
(financeiro)
• Continuamente
comunicar progresso
• Elo com
Gerenciamento do
desempenho
• Implantar planos de
controle eficazes
• Conduzir treinamento
regular focado no
processo
• Revisão trimestral da
eficácia do sistema
• Continuamente
identificar e lançar
novos projetos
Saída do processo:
Atinge os Números
Entrada do processo:
Metas e Objetivos Estratégicos e
anuais do negócio.
19 6s
Estratégia Para Ganhos Quânticos Fase I: Medição do Processo • Mapear e identificar entradas e saídas • Matriz de causa e efeito • Estabelecer Capac. do Sistema de Medição • Estabelecer Base de capabilidade do processo
Fase II: Análise do Processo • Completar FMEA • Executar Análise Multi-Variancia • Identificar entradas críticas potenciais • Desenvolver Plano p/próxima fase
Fase III: Melhoria do Processo • Verificar entradas críticas • Otimizar saídas críticas
Fase IV: Controle de Processo • Implantar Plano de controle • Verificar capabilidade de longo prazo • Melhoria contínua do Processo
Fase 0: Definir
•Escopo e Limites
•Definir Defeitos
•Champion e membros do time
•Estimar Impacto $
•Aprovação da Liderança
20 6s
Abordagem Seis Sigma
Problema Prático Problema Estatístico
Solução Estatística Solução Prática
y f x x xk ( , ,..., )1 2
21 6s
Origem do Seis Sigma
• 1979: Motorola “ O real problema na Motorola é que a nossa
qualidade é ruim “ , quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova
era na Motorola descobrindo a relação entre a alta qualidade e o baixo
custo de desenvolvimento e manufatura
• 1984: Motorola, O engenheiro sênior Mike Harry cria um roteiro para
melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produção na
Motorola GEC
• 1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlação entre as
peças que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do
produto no campo
22 6s
Origem do Seis Sigma
•1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry é convidado pelo então
presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em
Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas
Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam também dessa
iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas.
•1993: ABB, Harry e outro ex-funcionário Richard Schroeder da
Motorola vão para ABB com o desafio de ampliar a aplicação do Seis
Sigma, deixando de ser uma técnica para reduzir o custo dos defeitos
para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas.
•1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de
consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.
23 6s
Quem são os Participantes desse processo e quais
são as suas responsabilidades
Project Master Black Belt: São pessoas dedicadas ao
acompanhamento técnico dos projetos de Black Belt.
Eles são responsáveis por transferir conhecimento aos
Black Belts. Portanto, devem ser profundos
conhecedores das técnicas.
Project Black Belt: São pessoas responsáveis pela
execução dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em
tempo integral a essa atividade.
24 6s
Quem são os Participantes desse processo e quais
são as suas responsabilidades
Process Owners: São a média gerencia que
efetivamente são responsáveis pelo processo em
estudo sendo portanto responsáveis por garantir, após
a melhoria implantada, o ganho sustentável.
Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em
projetos Seis Sigma mais restritos a área onde eles
trabalham e diferentemente dos Black Belts eles
dedicam apenas parte do seu tempo às atividades Seis
Sigma.
25 6s
Quem são os Participantes desse processo e quais
são as suas responsabilidades
Project Team Members: São pessoas que recebem
treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao
projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na
busca de soluções sustentáveis e de ganhos
significativos.
26 6s
Roteiro e Ferramentas do Seis
Sigma
Quebrando Paradigmas
Parte II
27 6s
O efeito funil - DMAIC
Processo Otimizado
+30 entradas
8 - 10
4-8
3-6
Definir X’s CTQ
X’s controláveis
10-15
Todos X’s
1a. “Lista quente”
Priorizar a lista
II. MEDIR
III. ANALISAR
IV. MELHORAR
V. CONTROLAR
I. DEFINIR
28 6s
Por que seguir o DMAIC?
•Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos
vícios de programas anteriores
•Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer
as mudanças (decisão baseada em fatos)
•Novo contexto para ferramentas conhecidas,
alavancando a efitividade do resultado final
•Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)
29 6s
I.1 - Seleção de Pessoas
I. Definição
30 6s
Liderança e Responsabilidade
• A seleção dos Champions, Black e Green Belts é crítica
• Cada pessoa deve possuir potencial de liderança e motivação pessoal para mudar a cultura corporativa com efitividade
• Qualidade dos Champions – Em uma posição de liderança operacional/estratégica
– Envolvido no planejamento estratégico do negócio/operações
– Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais,
capital, restrições de tempo
• Qualidades dos Black / Green Belt incluem: – Posição potencial para liderança
– Um líder técnico dentro do escopo de aplicação
– Respeitado dentro de todos os níveis da empresa •Ex: Os Black Belts da Polariod só são treinados após terem um projeto para
aplicar as técnicas
31 6s
I.2 - Seleção de Projetos
Prioridades do Negócio
Brainstorming
Seleção/Filtro
Aprovação
Encaminhamento
32 6s
Selecionando o Projeto Correto
• O plano de negócios (estratégia) devem definir os
objetivos da empresa.
– Esses planos são geralmente documentados no plano
financeiro da unidade.
• Os fatores críticos do negócio são identificados e
os objetivos estabelecidos (visibilidade).
• Os projetos do 6 Sigma são selecionados
(atratividade) em apoio ao plano e mensuráveis
através das medições de desempenho (business
scorecard).
• São executados em processos que necessitem
ser otimizados (melhoria).
33 6s
“Filtros” Sugeridos para Projetos
• Impacto financeiro: US$/ano
• Resultados significativos
– 50+% de melhoria no processo
– 50+% redução de scrap
– 50+% redução de custo da qualidade
– 50+% redução do ciclo
• Foco em altos volumes / produtos de alto risco
• Melhoria no serviço ao Cliente e SATISFAÇÃO
• Redução significativa de chamadas do campo
34 6s
I.3 - Project Charter Uma “ferramenta” que tem a função de formalizar (e clarificar)
os parâmetros dos projetos:
•Definição do projeto: Definição do problema a ser
resolvido
•Escopo: Definição crítica das fronteiras de atuação
•Baseline: Performance atual dos processos associados
com o projeto
•Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final
•Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas)
•Cronograma: Definição dos prazos de cada fase do
projeto
35 6s
II.1 - Mapa de Processo PODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA
Pintura
Caixa de aço
Pintura
Primer
Solvente
Nariz
Cobertura
Espessura
Dureza
Cor
Salt Spray Test
Entradas Saídas
II. Medição
36 6s
Passos do mapeamento do processo
Mapear o processo e identificar as variáveis
externas de entrada e de saída;
Identificar todas as etapas (desdobramento)
do processo;
Listar as saídas chaves para cada etapa do
processo;
Listar as entradas chaves de cada etapa e
classificá-las em controláveis, não
controláveis e padrões de processo.
1
2
3
4
37 6s
Exemplo 1
Pintura
Caixa de aço
Pintura
Primer
Solvente
Nariz
Cobertura
Espessura
Dureza
Cor
Salt Spray Test
Entradas Saídas
38 6s
- Exemplo
Entrada Tipo
• Contaminação
da superfície
• Rugosidade
• Granulometria
da areia
• Pressão de ar
• Lote do filtro
• Contaminação
da superfície
• Rugosidade
• Pressão de ar
• Lote do primer
• Tipo de nariz
• Idade do
primer
• Temp
ambiente
• Humidade
relativa
N
N
N
C
C
N
N
C
N
C
N
N
N
Entrada Tipo
• Contaminação
da superfície
• Rugosidade
• Pressão de ar
• Lote da tinta
• Tipo de nariz
• Idade da tinta
• Temp
ambiente
• Humidade
relativa
• Viscosidade
da tinta
• Pressão de ar
• Temp
ambiente
• Humidade
relativa
• Espessura da
tinta
N
N
C
N
C
N
N
N
C
N
N
N
N
Preparar superfície
• Fazer reparos no
espelho
• Superfície da área
• Limpeza da
superfície
• Inspeção
Primer
• Ajustar pressão de
ar
• Carregar primer
• Registrar o lote do
primer
• Aplicar o primer
• Inspecionar
Saídas
• Limpar a
superfície
• Acabamento
da superfície
• Tempo de
preparação
• Contagem de
defeitos ou
reparos
• Pressão de ar
• Cobertura
completa
• Acabamento
da superfície
• Tempo do
prime
• Lote do prime
• Espessura do
primer
Pintura
• Ajustar pressão de ar
• Checar o tipo de nariz
• Inspecionar a superfície
• Registrar o lote da tinta
• Aplicar a tinta
• Inspecionar
Secagem
Saídas
• Pressão de ar
• Cobertura
completa
• Acabamento da
superfície
• Tempo de pintura
• Lote da tinta
• Espessura da
tinta
• Conformidade
com o projeto
• Secagem
da pintura
• Acabament
o da
superfície
• Tempo de
secagem
• Dureza
• Contagem
de defeitos
e reparos
•Checar os pontos
•Inspecionar a
superfície
•Retrabalhar
2
39 6s
II.2 - Matriz de Causa & Efeito
Rating of Importance to
Customer7 9 4 10 8 10
1 2 3 4 5 6
Pa
int
thic
kn
ess
Pa
int
ha
rdn
ess
Ra
te
Co
ve
rag
e
Su
rfa
ce
qu
ali
ty
Pro
pe
r
sch
em
e
Total
Process Step Process Input
Prime Surface contamination 1 3 3 9 9 0 208
Prime Surface roughness 0 1 3 3 9 0 123
Prime Air pressure 9 1 9 9 9 0 270
Prime Lot number 1 3 0 3 1 3 102
Prime Nozzle type 9 0 3 9 9 0 237
Prime Primer age 9 9 9 3 9 0 282
Prime Ambient temp 1 3 9 0 3 0 94
Prime Relative humidity 1 9 9 1 9 0 206
Paint Surface contamination 1 9 3 9 9 1 272
Paint Surface roughness 3 1 3 3 9 3 174
Paint Air pressure 9 3 9 9 9 3 318
Paint Lot number 0 1 0 3 1 9 137
Paint Nozzle type 9 0 9 9 9 9 351
Paint Paint age 9 9 9 3 9 0 282
Paint Ambient temp 1 9 9 0 9 0 196
Paint Paint viscosity 9 9 9 9 3 3 324
40 6s
Matriz de Causa e Efeito
• Essa ferramenta é uma simples matriz QFD
que enfatiza a importância e o entendimento
dos requerimentos do cliente
• Relaciona Entradas Chaves com Saídas
Chaves (requerimento do cliente) usando o
mapa de processo como fonte principal
• Saídas chaves são ponderadas conforme a
importância para o cliente
• Entradas chaves são ponderadas conforme a
relação existente com a saída chave
41 6s
II.3 - MSA
Análise de Sistemas de Medição
42 6s
Repetibilidade
A variação entre sucessivas medições, da mesma peça e da
mesma característica, pela mesma pessoa usando o mesmo
instrumento. Também usada em estimativa da variação a
curto prazo.
Objetivo ideal do processo
Boa
Repetibilidade
Repetibilidade
Ruim
43 6s
Reprodutibilidade É a diferença na média das medições feitas por pessoas
diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando
medindo característica identica.
Inspetor A
Inspetor B
Inspetor C
Objetivo ideal do processo
Inspetor A
Inspetor B
Inspetor C
“São necessário 2 pessoas para reproduzir....”
Reproducibilidade
Ruim
Reproducibilidade
Boa
44 6s
II.4 - Estatística Básica
Variação
(Sigma)
Centralização
(Média)
x s
45 6s
0 10 20 30
0
50
100
Lognormal
Fre
que
ncy
6 11 16
0
10
20
30
40
2 Normal Pupulation
Fre
que
ncy
Nomenclatura / Conceitos
6 7 8 9 10 11 12 13
0
10
20
30
40
Normal
Fre
que
ncy
0 1 2 3 4 5 6
0
10
20
30
40
50
60
Exponential
Fre
que
ncy
Distribuições Normais, exponenciais , etc
46 6s
II.5 - Introdução ao CEP
3 0 2 0 1 0 0
3 5
2 5
1 5
5
O b s e r v a t i o n
I n d i v
i d u a
l s
M U = 2 0 . 3 9
U C L = 3 2 . 8 9
L C L = 7 . 8 8 7
47 6s
-3s
m
II.6 - Capacidade do Processo
+3s
48 6s
Capacidade do processo:
CP / CPK
LSL USL
Tolerância especificada
1s
sm 3-
Variação natural do processo
sm 3
49 6s
III.1 - Potential Failure Modes and
Effects Analysis (FMEA)
III. Etapa Análise
50 6s
Metodologia de Melhoria do Processo
PAPERWORK TURN STEAM ON
TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1
BILL OF MATERIALS
ISO PROCEDURES
REWORK
SCALE ACCURACY
PREHEATING
LOAD ACCURACY
CLEANLINESS
RAW MATERIAL
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED
Mapa de Processo
Process Step Input Output
Process
Specification
(Target, LSL, USL)
Cpk
Mean - Sigma
Measurement
Technique
%R&R
P/T
Sample
Size
Sample
Frequency
Control
MethodReaction Plan
Coating Dosage 22.5, 22, 23 1.22 UIL-1700 25% 1/hr Auto-timer Cross check
Coating
Height
24,23,25 1.54 Micrometer 31%/0.47 35 pts per
panel
1/hr Coating &
pump
speed
Adjust previous
Coating
width
14,12,16 1.78 Laser Measuring
Device
1/hr None in place
Coating
length
36,34,38 1.43 Laser Measuring
Device
1/hr None in place
Vacuum 35" Hg Vacuum Gauge 1/hr Monitor Compare
guages, look
for blockage
Avaliação Inicial da Capacidade e
Plano de Controle do Processo
Process
Step/Part
Number
Potential Failure Mode Potential Failure Effects
S
E
V
Potential Causes
O
C
C
Current Controls
D
E
T
RPNActions
RecommendedResp.
COATING &
IMAGING
DIRTY PHOTOMASK MICROCRACKING,
DELAMINATION, STREAKS 8
LOW FREQUENCY OF CLEANING
8
SOP, VISUAL INSPECTION
7 448
INCREASE FREQUENCY
TO ONCE EVERY 20
PANELS
MG
IMPROVE CLEANING
METHOD
PF
PURCHASE OFF-LINE
CLEANING SYSTEM
MG
TEST ON-LINE MASK
REPLACEMENT
PF
FMEA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Process Step Process Inputs Heavie
s in
Pro
duct
Lig
hts
in
Pro
duct
Mois
ture
in
Pro
duct
Acid
ity in
Pro
duct
Low
Capacity
Fro
m U
nit
Excessiv
e
Dow
ntim
e
Mate
rial
Losses
Corrosio
n o
f Equip
ment
Poor R
eacto
r Perform
ance
Total
139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335
9 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 157
7 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149
73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148
74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144
144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140
100 Neutralization pH Value 6 6 3 138
16 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137
111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 134
39 Drier Water Carryover 4 6 5 1 132
34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
Matriz de Causa e
Efeito
Saída
En
trad
a
51 6s Fonte: Donald Wheeler: Understanding
Variation
O uso de gráficos
• Gráficos ajudam a entender melhor as variações
• Gráficos ajudam a destacar o contexto dos dados
• Gráficos devem ser uma ferramenta preliminar na
análise de dados
• Gráficos ajudam a separar uma evidência de uma
oscilação
52 6s
SU
PP
L.
2
SU
PP
L.
1
40
30
20
10
0
Supplier
Dis
cre
pa
ncy %
Boxplots of Quotation by Supplier(means are indicated by solid circles)
*
Boxplot Chart
90%
75%
50%
25% 10%
Outlier
(Mediana)
(Média)
53 6s
Histograma / Dot Plot
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Setup Time Distribution
Hobber OEM
ShaverOEM
Turning OEM
30252015
20
10
0
Thickness
Fre
quency
54 6s
8765
45
40
35
LINE
DO
T S
IZE
III.3 - Estudo de Múltiplas Variáveis
Multi-Vari
55 6s
2 5 0 2 0 0 1 5 0
7 5
6 5
5 5
P o p u l a
t i o
n
Núm. cegonhas
Obviamente: As cegonhas trazem os bebês!
A Cegonha e os Bebês -
Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas
e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha
acompanharam a seguinte curva:
56 6s
Sua Decisão
Aceita Ho
A
Verdade
Ho Verdade
Ho Falso
Tipo I
Erro
-Risco)
Tipo II Erro
-Risco)
Correto
Correto
Rejeita Ho
Análise do Risco
57 6s
IV.1 - Introdução à Experimentação
DOE
IV. Melhoria
58 6s
Desenho de Experimentos
DOE
Cria eventos, manipulando as variáveis de entrada
ativamente permitindo que seus efeitos sobre as variáveis
sejam estudados
Convida eventos informativos a ocorrer
Consegue separar os efeitos das variáveis e suas
correlações
Sistemático, Eficiente e Poderoso
Fatoriais Completos (2k) ou Fatoriais Fracionados (2k/n)
59 6s
80-1
85
-1
HTMEAN
90
00SPEED
PRESSURE1 1
84
86
88
90
92
10-1
1
0
-1
PRESSURE
SPE
ED
Contour Plot of HTMEAN
IV.2 - Método Superfície de Resposta
60 6s
Enfoque Um-Fator-Por-Vez (OFAT)
Enfoque Um-Fator-
Por-Vez apenas
encontra o ótimo local
50
60
70
80
3 5 7 9 11
Pressão
Esp
essu
ra
0
20
40
60
80
100
90 105 120 135 150
Temperatura
Esp
essu
ra
91
90
80
70 60
210
220
230
240
260
250
60 90 120 150 180
Ótimo Local
Ótimo Global
Reaction Time
Tem
pera
ture
P
ressão
Temperatura
61 6s
V.1 - Plano de Controle
Propósito
Criação
Avaliação
Uso
V. Controle
62 6s
Amarração ao Seis Sigma PAPERWORK TURN STEAM ON
TO DICY TANK LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1
BILL OF MATERIALS
ISO PROCEDURES
REWORK
SCALE ACCURACY
PREHEATING
LOAD ACCURACY
CLEANLINESS
RAW MATERIAL
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT
(HUMIDITY)
RAW MATERIAL
MIXER SPEED
Mapa de Processo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Process Step Process Inputs Heavie
s in
Pro
duct
Lig
hts
in
Pro
duct
Mois
ture
in
Pro
duct
Acid
ity in
Pro
duct
Low
Capacity
Fro
m U
nit
Excessiv
e
Dow
ntim
e
Mate
rial
Losses
Corrosio
n o
f Equip
ment
Poor R
eacto
r Perform
ance
Total
139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 335
9 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 157
7 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149
73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 148
74 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144
144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140
100 Neutralization pH Value 6 6 3 138
16 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137
111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 134
39 Drier Water Carryover 4 6 5 1 132
34 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
Matriz Causa e
Efeito
OUTPUTS
INP
UT
S
FMEA
Process or
Product Name:Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process
Step/Part
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
S
E
V Potential Causes
O
C
C Current Controls
D
E
T
R
P
N
Spin Draw
Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD
panel-hours lost 2Dirty Spinneret
8Visual Detection of Wraps and
broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Entradas chaves são
exploradas &
priorizadas
Resumo Capacidade
Customer Requirement
(Output Variable)
Measurement
Technique
%R&R or P/T
Ratio
Upper
Spec
Limit
Target
Lower
Spec
Limit
Cp CpkSample
SizeDate Actions
Gel Time
Viscosity
Cleanliness
Color
Homogeneity
Consistency
Digets Time
Temperature
Solids
Key Process Output Variable
Capability Status Sheet
Saídas chaves são
avaliadas.
Plano de Controle
Product: Core Team: Date (Orig):
Key Contact:
Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input Output
Process
Specification (LSL,
USL, Target)
Cpk /Date Measurement
Technique
%R&R
P/T
Sample
Size
Sample
Frequency
Control
MethodReaction Plan
DICY Turn Steam on Scales
Accuracy
DMF Load DMF DMF Load
Accuracy
DMF Load DMF DMF
Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir.
Factors
DICY Load DICY DICY Load
Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw
Materials
DICY Load DICY DICY Mixer
Speecd
DMF Load DMF DMF Raw
Materials
DICY Turn Steam on Preheating
DICY TK
Operational Excellence
Control Plan
Entradas chaves são
controladas
63 6s
Process StepKey Process
InputPotential Failure Mode Potential Failure Effects
S
E
V
Potential Causes
O
C
C
Current Controls
Process Process Step Input Output
Process
Specification (LSL,
USL, Target)
Cpk /Date
(Sample Size)
Measurement
System
%R&R
%P/T
Current
Control
Method
Sample
Size
Sample
FrequencyReaction Plan
FMEA x Plano de Controle • O FMEA deve ser a fonte primária para a
identificação de variáveis chaves a serem
controladas e avaliação inicial de planos de controle
64 6s
Planos Eficazes de Controle
• Black Belts só podem considerar sucesso
quando puderem “abandonar” um processo e as
soluções continuarem inclusive com os ganhos;
• Planos eficazes de controle são necessários a
nível operacional;
• Métodos de auditoria devem ser implantados
para se manter o novo nível de desempenho e
evitar a volta ao antigo método.
• É necessário monitorar os ganhos financeiros e
as medições no processo por pelo menos 3
meses após o Black Belt haver implantado os
métodos de controle.
65 6s
Caso de Sucesso
66 6s
Visão do CEO da General Eletric (Jack Welch) sobre os
programas de qualidade antes do Six Sigma:
Os programas de qualidade apresentam grandes soluções teóricas com poucos
resultados financeiros
Visão do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six
Sigma:
O Six Sigma foca na melhoria da rentabilidade da empresa assim como na
redução de defeitos
67 6s
General Eletric GE efetivamente gastou no Six Sigma em 1997:
US$ 250 milhões treinando 4.000 Master Black Belts e Black
Belts; 60.000 Green Belts em um total de 222.000
funcionários.
Retorno do Programa Six Sigma:
1997 - US$ 300 Milhões
1998 - US$ 500 Milhões
1999 - US$ 1,5 Bilhão *(expectativa)
68 6s
General Eletric Estratégia de Implementação:
• Forte liderança do CEO da empresa para a realização do Programa Seis Sigma
• A GE passou a exigir que um funcionário para ser gerente deveria, sem exceção, ser
certificado como Black Belt ou Master Black Belt
• O programa foi implantado inicialmente na GE Medical System, como área piloto
• O programa teve o beneficio de ter sucedido o programa de 1988 chamado Work-Out que
já havia criado os seguintes conceitos:
• Confiança: Os empregados são encorajados a criticar os pontos falhos da GE sem
conseqüências negativas
• Autonomia: Os empregados responsáveis por uma tarefa sabem o que deve ser feito
para melhorá-la e devem tomar decisões para isso
• Eliminar trabalhos desnecessários; a GE deseja funcionários que trabalhem com
inteligência
• Novo paradigma: O work-out levou os trabalhadores a buscarem objetivos comuns
69 6s
SEIS SIGMA EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT
• Ganho de Produtividade • Xerox do Brasil
• Planejamento Estratégico para Implementação Seis Sigma • ABB
• Satisfação do Cliente • Cummins Latin America
• Custo X Benefícios com a Implantação Seis Sigma • GE - Divisão Plástico
• Avaliação de Desempenho da Empresa com a Metodologia Seis Sigma • Eaton Brasil - Divisão Componentes Motores
• Definição do Papel e Formação de Black Belt • Citibank
• Disseminando a Cultura Seis Sigma • Cebrace
• DOE & Seis Sigma • Becton & Dickinson
• Seminário IBC • Internacional Business Communications (SP-Capital/ 07 e 08 FEV 01)
70 6s
SIX SIGMA PROJECTS GREENBELT
• Electrom Beam Welding Control
– Process
• Production Scheduling Errors and Tool
– Planning
• Machining Cell Productivity
– Process
• Tooling Consumption
– Process
• Torque Capacity Increase
– Design
• Quotation Lead Time
– Sales
• Shaft Machining Line Capacity
– Planning
• Prototy PE Process
– Design
• Ass’y Line Variability
– Process
• Reduce Machine Dowtime
– Maintenance
• Optimum Noise Performance Process
– Process & Design
• Shaver Set up time
– Process
• Net Shape Process
– Design
• Die Life Improvement
– Process
• Heat Treatment Standartization
– Process
• Rolling Forecast Improvement
– Accounting & Cost
71 6s
Referência Bibliográfica
-The Six Sigma Way. Peter S. Pande, Robert Newman,
Roland Cavanagh, McGraw Hill, 2000 -Understanding Variation. Donald Wheeler, SPC
Press, 1993 -SBTI Sigma Breacktrough Leader Training.
Stephen A. Zinkgraf., 1999 -Introdução ao Seis Sigma. Iris Bento da Silva,
Gustavo M.Cruz, Curso de Extensão em
Qualidade,UNICAMP,2001.
-The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the
world’s top Corporations. Mikel Harry, Richard Schroeder.
Currency & Doubleday, 2000.