sekret direktora

Главный редактор Константин УшаковНад приложением работали: Марина Драмбян, Полина КлочкоХудожественный редактор Светлана БарановаКорректоры Елена Киреева, Галина Яковлева

Содержание

Шапка Мономаха, или Что будет, если снять левый ботинок Ловушка для одинокого... руководителя Управленческий практикум. Эволюция организации Давайте порисуем! Какого цвета ваша ручка?

Учредитель и издатель — Издательская фирма «Сентябрь»Журнал «Директор школы» зарегистрирован Министерством печати и информации российской Федерации, рег. ПИ № 77–1214.

Сдано в набор 25.01.2013. Подписано в печать 25.02.2013. Усл. печ. л. 4. Уч.изд. л. 3,2. Печать офсетная. бумага офсетная. Индексы: 71364, 73131.тираж 8500 экз. Заказ №

Жур нал предоставляет свои страницы для высказывания самых разных взглядов, в том числе не совпадающих с мнением редакции. Любое совпадение фотоперсонажей с реальными людьми случайно. В выпуске использованы фотоматериалы из архива ООО «ИФ “Сентябрь”». При перепечатке материалов письменное согласие редакции и ссылка на «Директор школы» обязательны. За содержание рекламы редакция ответственности не несет.

Компьютерный набор и верстка — ООО «Издательская фирма “Сентябрь”». 115280, Москва, а/я 99.

Отпечатано в Академиздатцентре «наука» рАн, 121099, Москва, Шубинский переулок, 6.

Подписка через Интернет:www.pressa.apr.ru

Адрес для писем: 115280, Москва, а/я 99Тел. (495) 7103001Факс (495) 7103002 Email: [email protected]://www.direktor.ru

© «Директор школы», 2013© «ИФ “Сентябрь”»

2

18

25

30

Секрет директора школы:20 лет у власти

№ 1 (3), 2013

Специальное приложение к научно-методическому журналу «Директор школы»

Секрет директора школы: 20 лет у власти 2

ШаПКа МОНОМаХа,или Что будет, если снять левый ботинок

— Помните ли вы свой первый день в новой должности? Как вас приняли? Было ли ваше назначение известно заранее? Помни-те ли вы погоду в тот день?

Каменский а.М.: Меня назначили за год до открытия школы. Строил ее с фундамента. Сумасшедший год жизни. Шестого ноября, в канун праздника, вместе с бывшими учениками разгружаю под проливным дождем четыре машины оборудования из Учколлекто-ра. Таскаем на третий этаж верстаки для школьных мастерских.

Пименов а.Ю.: Это было 1 июня 1993 г. Предыдущий директор представил меня начальнику УО, дав положительную характери-стику. О моем назначении было известно заранее (примерно меся-ца за три-четыре). И во время отсутствия директора на меня уже возлагали исполнение его обязанностей. В школе приняли хорошо, к этому были уже все готовы. Да я и сам из этого коллектива. Погода была теплая, ясная или нет, не помню.

Щербо и.Н.: Накануне прихода в коллектив я ночь не спала, си-дела на кухне и все рисовала на почему-то серых листах пищей бума-ги графические схемы будущих преобразований в школе, которую получила. Идеи, идеи, идеи. Сна не было не от тревоги, а от творче-ского зуда. Адреналин клокотал от возможности реализации того,

Лучший момент посадить дерево — 20 лет назад; второй лучший момент — сегодня.

Китайская пословица

Секрет директора школы: 20 лет у власти3

что я могла и хотела привнести в учреждение. Еще долгое время я возвращалась к тем рукописным заметкам, той творческой ночи.

Чугалаев а.Х.: Мне предложили стать директором школы, которой еще не было. Помню, что я долго искал место, где будут копать котлован, нашел... Это был солнечный день, впереди майские праздники, они для меня были самы-ми длинными, потому что я ждал 10 мая — день когда строители выйдут на ра-боту. Было тепло, ласковое солнце, весна, ожидание перемен. И вот я на стро-ительной площадке, смотрю, как увеличивается котлован, начинаю осознавать и ощущать такое понятие, как объем. Поймал себя на мысли, что, глядя на этот котлован, ищу образ своей будущей школы. Не вижу. Только комья земли, кото-рые, наверное, несколько сотен лет никто не беспокоил. Казалось, что эти комья будто спросонья смотрели на окружающий мир и начинали понимать, как мно-го изменилось за эти сотни лет. А когда они узнавали, что здесь будет школа, то с готовностью покидали свое место. А образ школы появился позже. Яркий и ласковый, дерзкий и умный, родной и любимый.

Немирич т.H.: День, конечно, помню — 14 сентября 1994 г. Прекрасная по-года. А вот на душе не очень. Уж больно «скудное приданое» у школы-ново-стройки с массой недоделок. При архискудном, а если точнее, никаком, в пе-риод экономического кризиса финансировании. Да с учетом того, что школа в сельской глубинке... По поводу «приняли»: коллектив с радостью, по прин-ципу лишь бы не меня... Муж-педагог с разочарованием — жизнь не удалась. Впрочем, и по сей день своего мнения, я думаю, не поменял…

Борькин в.М.: Так получилось, что вернулся в родную для меня школу. В 1978 г. после института я работал в ней учителем физики и трудового об-учения. Через два года был призван в армию. А после армии мог претендовать на свое место, но не захотел обижать другого учителя. Кстати, она впоследствии стала моей женой. Коллектив принял нормально. Был дождь.

сахарова Г.л.: Да, это было 4 апреля 1987 г. Я принимала дела у своего отца Солоненко Леонида Никадимовича, который долго проработал в этой должно-сти. О назначении было известно, но тем не менее заведующий РОНО А.Т. Цу-канов и ведущий специалист С.Е. Сафрутин приехали и представили меня кол-лективу, хотя я всех знала. Погода была по-весеннему теплой и солнечной.

Гулиев Х.О.: Меня назначили директором за день до начала нового учебного года в школу в другом населенном пункте, где я никого и не знал. Назначение произошло тоже спонтанно, как мне казалось, на самом деле тогда горком пар-тии все эти вопросы фильтровал, и, насколько я понимаю, изучали меня со всех сторон. Меня представил коллективу секретарь парткома Приэльбрусья и ушел. И я, двадцатичетырехлетний пацан, по сути, остался один на один: не распреде-лены часы и обязанности, нет расписания на завтра, нет тряпок для техничек, нет мела и т.д. и т.д. Учителя смотрели на меня добрыми глазами и в то же время проверяли, что будет дальше. Погода была на улице замечательная, но внутри в любое время мог проснуться вулкан.

Рычкова и.а.: Мой первый день в должности директора мало отличал-ся от предшествующих, так как, будучи членом инициативного комитета по созданию школы, я уже была в круговороте событий. Приняли как спа-сательный круг, потому что истекал месяц, в течение которого инициатив-ному комитету надо было найти директора, а никто не соглашался возгла-

Каменский Алексей Михайлович, директор лицея № 590, г. Санкт-Петербург

Борькин Валерий Михайлович, директор МОУ «Лотошинская СОШ № 2», Московская область


вить нашу авантюру. Погоду в тот день не помню, но было ОЧЕНЬ ЖАРКО (1 февраля 1991 г.).

Бешлиян а.а.: Это был жаркий солнечный день конца августа. На районной августовской конференции заведующая отделом образования объявила о том, что моя предшественница, Н.М. Макаренко, уходит на пенсию и назвала меня в качестве вновь назначенного на должность директора. Директор нашей шко-лы, где я работала учителем истории, Наталья Михайловна говорила предвари-тельно со мной о том, что будет рекомендовать меня на должность руководи-теля школы, но я не была уверена до последнего момента в назначении, так как никто из вышестоящего начальства меня на беседу не приглашал. Внутренне я была к этому готова. Хотелось попробовать свои силы, внести что-то новое в традиционный уклад нашего образовательного учреждения. Мне было 29 лет и казалось — смогу горы свернуть. Таким же оптимистом я остаюсь и по сей день. Коллеги встретили мое назначение доброжелательно. Мы с ними хорошо сработались за время совместной деятельности в школе. Однако это назначе-ние было не таким интригующим, как через одиннадцать лет, когда очень мо-розным, но солнечным мартовским днем меня пригласил глава Мясниковского района Аносян Х.М. и предложил стать директором новой школы, строитель-ство которой еще не было окончено. Я этого никак не ожидала и была ошара-шена предложением. Глава сказал мне, что надеется на мой опыт и будет под-держивать меня, а я в свою очередь должна оправдать высокое доверие. И снова захотелось попробовать себя, что я и сделала.

Кузнецов в.с.: Конечно же, было известно. У нас в провинции слухи рас-пространяются быстро и служат надежнейшим источником информации. Ка-кая была погода, не помню. Наверное, было сухо, потому что в тот день я надел новые ботинки. Вот ботинки я запомнил хорошо. Это были даже не ботинки, а туфли из тонких ремешков, индийской ручной работы (мы с женой отстояли за ними в ГУМе двухчасовую очередь и с боем взяли без примерки почти по-следнюю пару). Жали они неимоверно, особенно левый. Весь первый рабочий день я ходил по школе и мечтал только об одном: снять их поскорее. Наверное, физические страдания отчетливо читались на моем лице, потому что я посто-янно ловил на себе тревожные и несколько испуганные взгляды новоиспечен-ных подчиненных. Добравшись наконец до своего кабинета, я сел и под столом с наслаждением стянул чертов левый. Боже мой, какое это было блаженство! Первый раз за день я широко, от всей души улыбнулся чинно сидящим в ка-бинете учительницам. Они как-то разом облегченно вздохнули и заулыбались: «А директор-то, оказывается, ничего, симпатишный!»

литвинов а.в.: Это было 20 сентября 1985 г. День был солнечный. Я раньше полтора года работал в этой школе, затем романтическое путешествие на Саха-лин вместе с семьей (жена и сын). Мы прожили там четыре года (замечательные были годы!), а когда родилась дочь, решили вернуться. Мне предложили стать директором школы. И вот меня представили коллективу, кажется и вспомина-ется, что приняли по-доброму, поздравляли, охотно помогали. Я до этого на Са-халине проработал три года директором Дома пионеров, преподавал историю в соседней школе.

Митрошина т.и.: Декабрь 84-го, 13 число, метель и мороз. Школа четвер-тый месяц без директора, дети и учителя в валенках и пальто — по школе +5.

Чугалаев Ахтам Хабибзянович, директор школы № 97, г. Ижевск

Бешлиян Анна Александровна, директор МБОУ «Чалтыр-ская СОШ № 3», Ростовская область


На этом фоне ядовито-розовый окрас школы выглядит зловеще, с чердака из расширительного бака оба этажа омывает гейзер — такой я запомнила шко-лу в первый день. Представлял меня почему-то совхозный парторг, никакой интриги не было, коллектив уже был рад любому кандидату. Впечатления до-вершил прокуренный напрочь директорский кабинет с ленинским бюстом, не-подъемной мраморной пепельницей и сиротливой печатью в пыльном ящике стола.

Чижков в.а.: Да, все что происходило в этот день было задумано руковод-ством РайОНО заранее и согласовывалось с коллективом, и я воспринимался коллективом как преемник бывшего директора, как выходец из «своих», более того, я и учился в этой же школе, т.е. мое назначение не было неожиданным ни для меня, ни для школьного коллектива, ни для бывшего директора. Мое на-значение состоялось летом, когда основная часть коллектива была в отпусках, но, как я уже сказал, все об этом знали, а школа готовилась к очередному учеб-ному году: ремонты, закупки и т.д. Во все это и пришлось погрузиться с голо-вой. А погоду в этот день я не помню, хотелось бы, чтобы это был день с дождем, такая летняя гроза. Не люблю жару.

Мухаев М.П.: 1 сентября 1981 года — мой первый день в качестве директора школы-интерната. Этот день был солнечный, яркий, торжественный! Улыбки, поддержка друзей и коллег. Прошло много лет, а этот день так и остался торже-ственным, незабываемым!

ермилова т.Ю.: Был зимний пасмурный день. Назначение было принято стремительно после жалобы родителей в адрес XXVIII съезда КПСС. Опом-ниться не дали. Школа встретила рухнувшим потолком в кабинете директора.

— Какие напутственные слова вам сказали или какой совет вам дали при вступлении в должность? От кого они прозвучали?

Пименов а.Ю.: Начальник, наверное, что-то говорил, но что не помню. Предыдущий директор советовал не отказываться от педагогических классов и начавшейся экспериментальной деятельности. Находись в постоянном твор-ческом поиске, будь лидером, создавай коллектив единомышленников и пойми, что учителя для детей, а не наоборот!

Щербо и.Н.: Мне везло на коллективы. У меня их было три. И всегда они благосклонно принимали мой творческий порыв, а я уважительно принимала ситуацию, когда коллективу надо было дать время на «приглядки» к новой «мет-ле». Принимал на работу в ту пору заведующий РОНО. Особых слов не было. Все понимали, что смена руководства — это текущая работа. А вот второе на-значение, которое было переводом 17 апреля, мне не просто запомнилось. Это моя профессиональная гордость! Вы понимаете, что такой перевод (обратите внимание на число), смена всей администрации, говорит об особой ситуации. И здесь не надо было слов. Я это воспринимала как доверие. Мне никто в той ситуации совета дать не мог. Привезли, представили и уехали, оставив меня с бывшим директором писать акт передачи. У него я тоже не могла ничего спро-сить, так как человек не «разрулил» сложившуюся ситуацию. И любой его совет мне не совсем подходил. Да и я (еще относительно молодая) была и амбициозна, и уверена в себе. Бог спас, и я справилась все-таки. Помогла, вероятно, внутрен-няя интуиция.

Мухаев Михаил Петрович, директор ГКОУ «Специальная (коррекционная) общеобразова-тельная школа-интернат III, IV видов № 33», г. Новочеркасск

Пименов Александр Юрьевич, директор центра образования № 975, г. Москва


Чугалаев а.Х.: Меня пригласила на беседу заведующая Первомайским РОНО города Ижевска Людмила Леонидовна Зорилэ. Она обладает удивитель-ным даром позитивного общения с людьми. Разговор от проблем образования плавно перешел на воспоминания юности: какие у кого были мечты. Я вспом-нил, что, будучи студентами, мы, будущие педагоги, мечтали пойти в РОНО и попросить доверить нам, молодым, новую школу, мы были уверены, что спра-вимся. Людмила Леонидовна говорит: «Я доверяю. В микрорайоне Ю-2 начи-нают строить новую школу». Затем: «Сколько вам лет?», я отвечаю: «33». Она сказала, Христу тоже было 33, с Богом!

Немирич т.Н.: Да никто ничего не давал и слов напутственных не говорил. Назначили приказом и работай... Причина: время тяжелое, конечно же, не вой-на, но… А еще ничего не говорили потому, что не было у школы своего лица, если так можно выразиться.

Борькин в.М.: Мне по жизни везло и везет на людей, которые для меня яв-ляются авторитетными личностями. Запомнились на всю жизнь слова бывшего директора этой школы Зинаиды Ивановны Трошиной: «Береги школу». Причем это было сказано за три месяца до того, как ее не стало. Это остается главным напутствием.

сахарова Г.л.: «Верить в людей, уметь видеть и помогать им в их жизненных проблемах, но и не расслабляться, дисциплина должна быть тоже не на послед-нем месте. Если поверишь в человека, поможешь ему, он отплатит тебе», — эти слова сказали мне вышеуказанные мудрые наставники. Вот уже в апреле будет 26 лет как я работаю в этой должности, но по-прежнему эти слова идут со мной по жизни.

Гулиев Х.О.: Говорили, что это большое доверие, надо будет постараться по-казать себя, ситуация непростая, что недовольны тем, как обстоят дела в шко-ле: низкое качество образования, склоки, недовольство родителей. Первый се-кретарь горкома партии пообещал помочь всем необходимым, а заведующий ГорОНО пообещала методическую помощь.

Рычкова и.а.: Никто особых слов не говорил, надо было крутиться как вол-чок. В голове пульсировала строчка из Пугачевой: «Сама себе кричу: ‘‘СТО-ЯТЬ’’!»

Бешлиян а.а.: Первого сентября 2005 г. новую школу открыл губернатор Ростовской области В.Ф. Чуб, который поздравил меня на торжественной ли-нейке и выразил уверенность в успешной деятельности и моей, и всего коллек-тива. Начальник отдела образования Е.Ф. Домченкова очень тепло напутство-вала меня и сказала, что уверена, что я сохраню свой оптимизм и деловой задор и выведу школу в число лучших образовательных учреждений страны. В тот момент мне оставалось только смущенно улыбнуться. Меня окружали новые стены, новые люди, которых я совсем не знала. Но сегодня ее напутственные слова сбылись: наша школа вошла в число ста лучших образовательных учреж-дений России 2012 г.

Кузнецов в.с.: Что-то я не припомню особенных напутственных слов. Да и что говорить: не в космос, чай, посылали, ситуация-то штатная. А вот по-могали все: и начальники, и подчиненные.

литвинов а.в.: Заведующая ГорОНО М. Ефимцева, светлой души была че-ловек, красивая женщина, мудрый руководитель, сказала о том, что «Александр

Митрошина Тамара Ильинична, директор МКОУ «Павловская СОШ» Брединско-го района Челябинской области

Гулиев Ханафи Османович, директор МОУ «СОШ № 2» г. Тырныауза


Васильевич знает воспитательный процесс в школе, хороший учитель и я на-деюсь, что с нашей помощью и пониманием коллектива станет грамотным ди-ректором». Конечно, это был большой аванс, доверие надо было оправдывать, и это абсолютно не громкие слова, это позиция, собственная позиция.

Митрошина т.и.: Из напутствий запомнились слова старинного отцовско-го друга, хозяйственника с огромным стажем: «Не бойся, иди. Делай, что долж-но, и будь, что будет. Требовательность и справедливость, дисциплина и поря-док во всем — это применимо к любой отрасли. У тебя получится!»

Чижков в.а.: Слов при назначении много не звучало, но я очень хорошо за-помнил слова Валентины Федоровны, бывшего директора: «Я всегда приду тебе на помощь, если позовешь!» Так и было, продолжая еще долго работать в школе учителем, она никогда не позволила себе сделать того, что могло бы мне поме-шать. Поверьте, это очень непросто, когда с твоим «дитяткой» (школой) делают что-то неправильное, и такое ведь тоже бывало. Думаю, что коллеги, которые оказались в подобной ситуации при назначении, меня понимают. Ей за это низ-кий поклон.

Мухаев М.П.: Друзья и коллеги подбадривали: «Держись!». ермилова т.Ю.: Напутственные слова сказал первый секретарь райкома

КПСС, их смысл был прост: «Иди и делай. Мы на тебя надеемся».

— Какой совет вы могли бы дать самому себе, тому молодому директору, который вступил в должность много лет назад?

Каменский а.М.: Подумай, милый, еще десять раз. Учителем-то все равно интереснее работать.

Щербо и.Н.: Это удивительно, но ошибки в своей работе я вижу уже у до-статочно зрелого (по стажу) директора. А «я — молодой директор» как-то про-шла две школы без проблем. Я те годы называю «лебединой песней».

Чугалаев а.Х.: Не волноваться и не суетиться. Все получится.Немирич т.Н.: Совет возможно прост, но для меня он стоил выгорания:

уметь и не бояться делегировать часть полномочий. Как получилось, что я практически все взвалила на себя, изначально из-за неопытности, неудобств, связанных с тем, что учителя годами не получали зарплаты, а после — по при-вычке.

Борькин в.М.: Верить в то, что лучшее еще впереди.Гулиев Х.О.: Не горячиться! Не слушать никого, думать самому! Я тогда

много дров наломал, оскорбил несколько педагогов, правда, потом извинялся, с детьми не все было просто, ведь в то время (может, и сейчас где-то) главный наказ ведь был быть построже, на голову себе не сажай и т.д.

Рычкова и.а.: Дерзай! Все-таки в 90-е было больше оптимизма и возмож-ностей, меньше препон и бестолковой отчетности, можно было успевать и дело делать. Сейчас захлебнулись бы в бумагах, отчетах и согласованиях.

Бешлиян а.а.: Всегда будь инициатором новых идей и не пасуй перед труд-ностями. Будь честен во всем, открыто высказывай свое мнение и дай возмож-ность делать это коллегам. Уважай своих работников, но не старайся полюбить их, иначе посеешь ревность, зависть и обиды.

Кузнецов в.с.: Вот уж нет. Ничего я ему советовать не буду. Пускай шишек набьет. Очень я ему завидую, себе молодому!

Немирич Татьяна Николаевна, директор МОБУ ООШ № 16 д. Кулиш Чунского района Иркутской области

Кузнецов Владимир Сергеевич, директор МБОУ СОШ № 56 г. Тулы


литвинов а.в.: Ты становишься руководителем школьного коллектива, ко-торый состоит из учащихся, их родителей, учителей, других работников школы. Ты должен быть прежде всего понимающим учителем для учащихся, ты должен быть понимающим для коллег учителей, ты всегда должен пытаться понимать всех, кто тебя окружает. Помни, что понимание — это начало духовности...

Митрошина т.и.: Не стоит закрывать собой и своим коллективом бездей-ствие власти, иначе это становится порочной нормой.

Чижков в.а.: К сожалению или к счастью, какие бы я советы себе ни дал, тому молодому, я бы все равно не прислушался к ним. Слишком был молод, слишком самоуверен, слишком самонадеян. Теперь-то я на многое смотрю по-другому, но в этом и прелесть взросления. А самое главное, мне ни за что не стыдно.

Мухаев М.П.: А я бы сейчас добавил: «Никогда не бойся трудностей, в них кроются новые возможности!»

ермилова т.Ю.: Глаза боятся, а руки делают. Любовь — единственное топли-во, которое никогда не кончается. Люди не хотят, чтобы ими управляли. Они хотят, чтобы их вели вперед!

— Если вернуться в прошлое, согласились бы вы стать снова директором школы? Почему?

Каменский а.М.: Я по натуре «придумщик». Это та роль, где придумки реа-лизовывать можно с наибольшей степенью вероятности.

Пименов а.Ю.: Однозначно «да»! Это мое призвание. Мне кажется, что за годы управленческой деятельности я в какой-то степени смог сделать «авторскую» школу, в какой-то степени отличающуюся от традиционной школы. Мне кажет-ся, что многие идеи, о которых говорят сейчас, включая новые ФГОСы, мы ста-ли успешно или менее успешно перекладывать в практическую плоскость почти 20 лет назад. Личностно ориентированное образование — все эти годы наша стра-тегия развития, и мы ей не изменили! Однажды моя сестра мне сказала: «Ты счаст-ливый человек, раз ходишь на работу не по необходимости получать зарплату!»

Щербо и.Н.: Да! Да! Да! Это такая творческая и в то же время системная ра-бота. Творческая ее часть предполагает творческий хаос, а школьные регламен-ты — систему. Это единение двух противоположных начал дает содержательное наполнение твоей деятельности. А деятельность — самореализацию. И даже когда «умираешь» от очередной кляузы, происходит новое возрождение, как бы сегодня сказали «перезагрузка».

Чугалаев а.Х.: Да. Я по образованию математик, любая решенная задача, а тем более если эта задача оказалась трудной, но ее удалось решить, вызывает своеобразный азарт, появляется успешный опыт. Оглядываясь назад, понимаю, что многое удалось, глядя в будущее, понимаю, сколько еще нужно сделать. Оглядываясь назад, понимаю, что многому удалось научиться, глядя в будущее, понимаю, сколько я еще не знаю и сколько предстоит еще узнать.

Немирич т.Н.: Вот вроде бы столько проработатала, а сказать однозначно «нет» не могу. Странно, да? Казалось бы, пройдя через такие ухабы, износив себя, все же скажу — «да»! Почему? Наверное, потому, что, несмотря на большую от-дачу самой себя школе, я все же больше имела для души: и радости было много от сделанного, получившегося; и удовлетворения, осознания, что ты нужен этому живому, чудному организму под названием «сельская школа в глубинке».

Ермилова Тамара Юрьевна, директор ГБОУ СШ № 238 с углубленным изучением ан-глийского языка Адмиралтейского района Санкт-Петербурга

Сахарова Галина Леонидовна, директор МБОУ «Воробейнская СОШ» Брянской области


Борькин в.М.: Да, конечно. Благодарность детей, родителей.сахарова Г.л.: Да. И по-другому не вижу себя. Можно отвечу стихами? «Да! Хотя порой теряла силы, но обидам счет я не вела,Помогала мне, меня лечила мудрая профессия моя.Письма отовсюду получаю, всюду и везде мои друзьяСАМАЯ СЧАСТЛИВАЯ НА СВЕТЕ ТРУДНАЯ ПРОФЕССИЯ МОЯ!»Гулиев Х.О.: Да. Я надеюсь, что не мне, а тем, кто рядом, комфортно и инте-

ресно. Если работа лично мне не будет доставлять радость, анонимный опрос покажет, что мной недовольны, уйду сразу.

Рычкова и.а.: Снова стать директором — вряд ли. Просто потому, что этот путь уже пройден. Интересно, как бы развивалась моя жизнь в другом русле. Но о принятом решении стать директором я не жалею. Было трудно, интересно, разнообразно, полезно.

Бешлиян а.а.: Наверное, нет. Я воплотила в жизнь много своих идей, желая сделать школьную жизнь лучше для всех, но в результате невольно разглядела оборотную сторону идущих постоянно реформ и их последствий, бюрократизма и очковтирательства, негатива и грязной конкуренции. Печально все это.

Кузнецов в.с.: Когда при мне говорят: «Если бы начать сначала, я никог-да бы не стал учителем (врачом, поваром, шахтером и т.д.)», хочется спросить: «А что мешает тебе (Вам) изменить ситуацию уже сегодня?» В ответ мне при-ведут сотню причин, каковые причинами совсем не являются. В действитель-ности «каждый выбирает по себе: женщину, религию, дорогу...». Как каждый народ достоин своего правителя, так каждый человек достоин той профессии (должности), в которой пребывает. Назовите это Провидением, судьбой, под-сознанием — не имеет значения как. Важно это понять и принять как миссию, которую надо осуществить. Если уж мне суждено быть вечным «титулярным советником», я постараюсь стать самым «титулярным» из всех. Вот так. Поэто-му, если начать все сначала, то я бы опять согласился стать директором школы. Куда бы я делся?

литвинов ав.: Наверное, согласился бы. В школу все-таки в большинстве своем приходят И ОСТАЮТСЯ В ШКОЛЕ люди по призванию. Может быть, это высоко. Но существует нечто, эфемерное, удерживающее тебя в школе. Это и сугубо практическое — видеть, как с твоей помощью ребенок открывает для себя мир. И ТЫ ВМЕСТЕ С НИМ ПОБЕЖДАЕШЬ СЕБЯ — это уже личное... В нашей профессии главное — это СЛОВО и КАК ОНО ПРОИЗНЕСЕНО...

Митрошина т.и.: Да, стала бы. Именно эта работа раскрыла весь мой по-тенциал, дала радость и удовлетворение, выковала бойцовский характер в пре-одолении трудностей.

Каждый волен выверить самПо судьбе свой жизненный вектор.Этот путь словно свыше мне дан,Так мне выпало — я директор!Чижков в.а.: Скорее, я бы не согласился стать директором сейчас. В 90-е

была свобода, было очень трудно выживать, но мы творили, ничего не боялись. Теперь очень много чиновников, проверяющих, запретов, опасений, непонят-ных и бессмысленных правил. Хорошо ли это, время покажет! По данной теме расскажу анекдот. «Просыпаюсь, сажусь за компьютер, прихожу на работу, са-

Щербо Ирина Николаевна, директор ГБОУ ЦО «Школа здоровья» № 1071, г. Москва

Литвинов Александр Васильевич, директор МБОУ СОШ № 10, пос. Прохладного, Лабинский район, Краснодарский край


жусь за компьютер, возвращаюсь домой, снова сажусь за компьютер. Чувствую себя внешним устройством: может быть я — ФЛЕШКА?»

Мухаев М.П.: Интересный вопрос! Вся моя трудовая деятельность связана только с педагогикой, не представляю другой работы! Поэтому, пожалуй, согла-сился бы снова стать директором школы-интерната, хотя ноша нелегкая!

ермилова т.Ю.: Да! Я люблю свою работу! Теперь я умею делать свое дело!

— Вы работаете руководителем довольно давно. Сколько раз вы «поры-вались» уйти с должности? Что вас каждый раз останавливало?

Каменский а.М.: Ни разу. А меня, я подозреваю, неоднократно.Пименов а.Ю.: Серьезно размышлял о необходимости уйти, наверное,

два раза. В 90-х годах, когда остро не хватало учителей, не было никакого фи-нансирования, низкая зарплата. Что остановило? Не знаю. Наверное, просто не видел для себя другой профессиональной деятельности. Но самые серьез-ные размышления — это год минувший (2012), когда процесс модернизации и прежде всего укрупнения школ заставил меня задуматься над вопросом: «Нужен ли я системе образования?» На этот вопрос я себе еще ответа не дал, хотя чувствую, что у меня именно сейчас наступил этап профессиональной мудрости!

Щербо и.Н.: С близкими друзьями идея иногда просачивается, но прямых порывов никогда не испытывала.

Чугалаев а.Х.: Были моменты, когда опускались руки. Останавливают дети, только они вселяют уверенность и дают понять, что я им нужен.

Немирич т.Н.: Работаю много, а вот не порывалась... Наверное, из-за того, что еще не все выполнила, не претворила, что задумала. Еще не время!

Борькин в.М.: Раздумья были, когда поступали предложения идти на по-вышение. Сам не «порывался». Жалко того, что создано. А потом люди в тебя поверили, а это дорогого стоит.

сахарова Г.л.: Ни разу! По-другому себя не вижу.Гулиев Х.О.: Ни разу не хотел, хотя предлагали разные должности. Уровень

свободы, который есть у директора школы, позволяет мне считать себя свобод-ным человеком. Я «несистемный» директор.

Рычкова и.а.: Да порывалась... Это случалось, когда силы были на исходе, казалось, очередную стену не пробить или вообще все рушится, что создавалось с таким трудом и любовью. Останавливало всегда одно: ты в ответе за тех, кого приручил.

Бешлиян а.а.: Я два раза писала заявление об уходе и относила его началь-нику отдела образования. Меня останавливали мои друзья, коллеги и родители школьников. Жалко было хороших начинаний, не доведенных до конца твор-ческих дел и проектов. Заявления я все равно отнесла, но оба раза начальники (за это время мой шеф сменился) его не подписали.

Кузнецов в.с.: Да нисколько. И в мыслях не было. Конечно, приходилось тяжко, да и сейчас нелегко. Но мама воспитала в нас с братом великую жиз-ненную стойкость: взялся за гуж — не говори, что не дюж. А потом великая роскошь и великая удача — иметь любимую работу. Сколько моих знакомых ходят на работу — словно принудительную повинность отбывают. Не пой-мешь, то ли они работу делают, то ли она им кости перемалывает. А я каждый

Рычкова Ирина Альбертовна, директор гимназии № 8 г. Череповца

Чижков Виталий Александрович, директор МОУ СОШ № 61 г. Магнитогорска


день проживаю маленькую жизнь, каждый день поднимаюсь на вершины восторга и падаю в бездну отчаяния. И каждый день решаю глобальные проблемы, которые без меня так бы и остались не решенными. С годами я понял, что работой мож-но наслаждаться, от работы можно, как говорят мои дети, «та-щиться», как от любого другого любимого занятия. Кто-то их моих друзей в свободное время собирает марки, кто-то выра-щивает цветы, кто-то любовно строит дом, а я во всякое время бегу на работу в школу. И главное — у меня все еще впереди.

литвинов а.в.: Это желание возникало только в последние пять лет. Много раз. В образовании сложилось такое положе-ние, когда вмешательство в школу стало б е с п р е д е л ь н ы м. Все командуют, чего-то требуют, отрывают от дел. Как гово-рится, проверяющих никто не рожает, но их мамка всегда бере-менна. Ну, простите... Кажется, что подчас выходят документы, регламентирующие деятельность школы, которые составляли люди, далекие от ученика, его забот, его переживаний, получа-ется какая-то «война с детьми». Я об этом могу много говорить, но ведь не слушают и не слышат. Что останавливало и останав-ливает? УЧЕНИКИ. ДЕТИ!

Митрошина т.и.: После восьми лет работы уходила, стойко выдержала пять лет, невыносимо было видеть демонстратив-ное разрушение созданного общими усилиями. Если за преды-дущие 33 года я была четвертым директором, то за эти пять лет сменилось тоже четыре! Знать, тяжела она, «шапка Мономаха». Последние 18 лет уходить не порывалась, 2013 год — финал моей административной деятельности.

Чижков в.а.: Такие переживания посещали меня частень-ко, более того, я даже это сделал. Но когда я понял, что для меня очень важно видеть результат своего труда как руководителя, а другого-то я делать не умею, то быстренько прибежал на-зад. А если серьезно, то школа оставалась и остается местом, где такие понятия, как порядочность, честь, добросовестность, продолжают жить, а мне это очень нужно.

Мухаев М.П.: Скорее всего, как и все педагоги, за учебный год устаешь и хочется уйти с должности, отдохнуть. Но насту-пает конец августа, и с новыми силами начинаешь трудиться без колебаний!

ермилова т.Ю.: Не считала, но много раз. Останавливали незаконченные дела, нереализованные планы, неосуществлен-ные мечты, невыполненные обещания. Но главное — дети!

— Какие события в образовании за время вашего руко-водства (законы, реформы и др.) стали для вас значимыми и (или) существенно повлияли на вашу работу?

Каменский а.М.: Слава богу, законы на нас почти не влия-ют. Все меняется, а дети-то остаются.

Том Питерс (американский писатель, бизнес-гуру)

об образованииВ левой колонке описана типич

ная (американская) школа, какой она существует на сегодняшний день. В правой — описание школы, какой она должна была бы быть на сегодняшний день. Обратите внимание, что подобное описание подойдет и для российской школы, причем чтото из перечисленного в двух колонках уже заявлено в реформах, стандартах, к чемуто склонны дети по своей сути, чтото из этого хотели бы и могли учителя. Данное сравнение опубликовано в 2003 году.

Как есть Как должно быть

Преподавать, чтобы прове-рять

Преподавать пути познания

Поглощение «фактов»

Раскрытие таланта

Поверхностное приготовление уроков (тесты)

Wow-проекты (личный вы-бор)

Поклонение об-щим «стандар-там»

Чествование индивидуально-го творчества

Тишина в классе Шум в классеШкола как фа-брика, концен-трация на «зап-частях»

Школа как сту-дия, концен-трация на уни-кальности

Прилежные ра-ботники

Креативный «талант»

Послушание как доброде-тель

Инициатива как доброде-тель

Обучение по стандартным «нормам»

Обучение по эталонам совершенства

Фокус на сход-ствах

Фокус на раз-личиях

Тестирование интеллекта

Обучение раз-ным видам ин-теллекта

Доминиру-ют математика и родной язык

Процвета-ют рисование и музыка

размышления


Пименов а.Ю.: Если говорить о реформах, которые я на себе «прочув-ствовал», это введение ЕГЭ и ГИА, подушевого финансирования, новой си-стемы оплаты труда и укрупнение образовательных учреждений! То есть по-литика модернизации, начатая в последние годы.

Щербо и.Н.: Я бы сказала, что значимое время было в голодные 90-е. Художник должен быть голодным. Наверное, это так. Сегодня проводимые значимые реформы повышают уровень тревожности всех в школе своей не-отработанностью. Слабая, всегда отстающая нормативно-правовая база все время подставляет руководителя. Работа проводится в режиме спринтерской гонки. Слово и дело разнятся. Но главное, сегодня я не директор, так как все функции свелись к работе менеджера. Иной ее характер меняет характер по-лучаемого результата. Нет ощущения радости от сделанного. Ощущение, ко-торое можно выразить в словах: «Слава богу, что ‘‘свалили’’» ...»

Чугалаев а.Х.: Скорее всего, творческие конкурсы, участие в них дали импульс к развитию.

Немирич т.Н.: Осознание философии жизни, придание осмысленности всем действиям влияло на мою деятельность куда больше.

Борькин в.М.: Первое. Последние реформы, которые больше рефор-мируют финансово-экономическую сферу, а не саму систему образования. Причем складывается впечатление, что никого не интересует: для ребен-ка это хорошо или плохо, когда из школ убираются ставки педагогов до-полнительного образования, организаторов физкультурной работы, со-циальных педагогов, психологов и т.д. В нашем случае — ставки мастеров производственного обучения. Второе. 90-е, когда по 3–4 месяца учителя работали без зарплаты.

сахарова Г.л.: За 26 лет работы было много всего. Но сейчас работать очень трудно из-за лишних, никому не нужных бумаг. Трудно всем: и руко-водителю, и учителю. Мы делаем все для ребенка, но мы из-за бумаг, поте-рянного на них времени теряем и ребенка.

Гулиев Х.О.: Движение педагогов-новаторов, педагогика сотрудниче-ства, инновационное движение — значимые. Закон «Об образовании», мо-дернизационные реформы последних лет — повлияли на работу.

Рычкова и.а.: Введение нормативного-подушевого финансирования чуть было не погубило нашу маленькую школу.

Бешлиян а.а.: Ныне еще действующий ФЗ «Об образовании» и присво-ение школам статуса юридического лица.

Кузнецов в.с.: Важнейшими событиями в моей директорской судь-бе стали два конкурса. Первый — конкурс инновационных школ в рамках ПНПО. Как у меня хватило тогда духа стать в один ряд с элитными обра-зовательными учреждениями, гимназиями и лицеями, имеющими россий-скую известность, и соревноваться с ними на равных, не знаю. Но сработа-ло. Мы стали победителями и честно получили свой Миллион (это слово я до сих пор пишу с большой буквы). Победа в конкурсе стала индикатором правильности выбранного пути развития школы. Если раньше я старался быть как все, равняться, так сказать, на лучших, то теперь обрел дыхание для того, чтобы иметь собственное «лицо», собственное видение перспектив, собственный стиль руководства. Второй — Всероссийский конкурс «Дирек-

Стив Джобс (американский

предприниматель и изобретатель) об образовании

Джобс раскритиковал американскую образовательную систему, назвав ее безнадежно устаревшей и изуродованной профсоюзными законами.

Пока существуют учительские профсоюзы, образо вательной реформе не бывать. С учителями надо обращаться как с профессионалами, а не как с рабочими на конвейере. Директора должны иметь возможность нанимать и увольнять их в зависимости от того, насколько хорошо или плохо они работают. Школы должны быть открыты по меньшей мере до шести вечера одиннадцать месяцев в году. Это настоящий абсурд, что в американских классах до сих пор нет ничего, кроме бумажных учебников и учителей у доски. Все книги, учебные материалы и оценки должны существовать в цифровом виде и побуждать учащихся к взаимодействию.



тор школы — 2012». Если бы 20 лет назад мне, молодому директору захо-лустной школы, сказали, что когда-нибудь я буду сидеть в роскошном зале вместе с лучшими директорами российских школ и мэтры отечественного образования будут для меня проводить мастер-класс, внимательно слушать и проявлять живой интерес к практике моей работы, если бы... Впрочем, ни-каких «если». Никому бы в голову не пришло говорить такое 20 лет назад. Конкурс помог мне отчетливо осознать всю грандиозность преобразований современной школы, научил мыслить широко, масштабно, дал мощный им-пульс для проведения перемен всего уклада школьной жизни.

литвинов а.в.: Мой мудрый старший друг М.П. Алтухов, редкого дара учитель, директор школы, начальник управления образования, как-то за-метил: «Директор школы на селе, в маленьком городе — очень заметный человек. Он не имеет права быть расслабленным. Дети не должны видеть его какую-то сгорбленную, просящую фигуру, как бы ему ни было трудно и сложно. Для детей директор — это оплот оптимизма и жизнестойкости, уверенности в том, что проблемы можно и надо решать...» А я добавляю и учитель тоже... Преклоняюсь перед величайшими ДИРЕКТОРАМИ ШКОЛ Е.А. Ямбургом и В.А. Караковским. Дай бог им здоровья и долголетия.

Митрошина т.и.: Ожидание от большинства реформ у меня ассоции-руются с «наперсточниками» 90-х: «Кручу, верчу, обмануть и запутать хочу». Обсуждаем всей страной, ждем, надеемся и верим, вчитываемся — словес-ная шелуха, трескучие фразы, где смысл, истина и экономические рыча-ги: в левой руке, в правой? Ан не угадали! Порой умудряемся без единой вложенной копейки такие новшества провозгласить! На бумаге все склад-но, стройно выверено и научно обосновано, но пока от Москвы до нашей Павловки дойдет волна, хорошая, казалось бы, идея настолько выхолощена, кастрирована и удешевлена до неузнаваемости, что диву даешься! Это ни-как не относится к национальному проекту «Образование» — мощно, зримо стремительно и глобально! За всю свою педагогическую карьеру я не помню такого шага государства навстречу образованию.

Чижков в.а.: Значимым становится процесс постоянного изменения. Уже не важно, какие законы, реформы, — важно вовремя успеть за... И самое страшное, что принцип ПВО (подожди выполнять, отменят) работает очень часто. Такова жизнь!

Мухаев М.П.: Законы, реформы, инновации направляют мою педагоги-ческую деятельность, но главная проблема моего общеобразовательного уч-реждения — обучение и воспитание детей-инвалидов по зрению, становле-ние личности и адаптация их в обществе. Дело в том, что процесс этот очень специфичный! Не секрет, что дети-инвалиды испытывают трудности, свя-занные с общением со сверстниками, школьной дезадаптацией по причине частого непосещения занятий по болезни, изоляции от общества, в силу сво-их физических и психических особенностей. Дефект зрения при отсутствии правильного руководства ведет к ограниченному, неполному, отрывочному восприятию, что выражается в бедности, неточности представлений о пред-метах и явлениях окружающей действительности. А это в значительной мере осложняет процессы обучения и воспитания незрячих детей. Специ-фика обучения и воспитания незрячих детей проявляется в следующем: учет

Билл Гейтс (американский

предприниматель и общественный

деятель) об образовании

Джобс спрашивал Гейтса об образовании, и тот набросал ему свое представление о школах будущего, в которых ученики будут смотреть лекции и видеоуроки дома, а в классы приходить, чтобы участвовать в дискуссиях и задавать вопросы. Оба они считали, что пока компьютеры на удивление мало влияют на процесс обучения — куда меньше, чем на другие сферы жизни вроде журналистики, медицины или юриспруденции. Чтобы ситуация изменилась, компьютеры и устройства должны предлагать более персонализированную информацию и поощрять обратную связь.



общих закономерностей и специфических особенностей развития воспи-танников, формирование приемов и способов учебной, игровой и трудовой деятельности на суженной сенсорной основе, дифференцированный и ин-дивидуальный подходы к детям, с отслеживанием динамики их всесторон-него развития. Здесь нужен особый подход! Я стараюсь создать атмосферу эмоционального благополучия инвалидов по зрению, придать уверенность в своих силах.

ермилова т.Ю.: Закон о финансовой самостоятельности школы заставил многому учиться.

—Кем бы вы работали, если бы не пришли в школу, как вам кажется?Каменский а.М.: Мечтал в юности быть биологом.Пименов а.Ю.: В детстве я мечтал быть машинистом поезда, так как хо-

тел проехать на поезде до Владивостока, чтобы увидеть всю Россию. Меч-та разбилась, когда узнал, что машинисты ведут поезд всего 3–4 часа. Уже взрослым понял, что мой интерес — это история, даже стал кандидатом исторических наук. Поэтому, если бы я не стал учителем, затем директором, стал бы преподавателем вуза.

Щербо и.Н.: Режиссером, журналистом, психологом, ландшафтным ди-зайнером.

Чугалаев а.Х.: В школу я пришел сознательно. Помню, когда я пошел на свой первый урок, себе сказал: «Если вот сейчас у меня получится, то я в школе останусь, нет — уйду». А этот урок был в одном из ПТУ, в группе 38 человек, 36 парней, из них процентов 50 условно осужденных. Урок закон-чился, я сам не заметил, как пролетели 45 минут. Было физическое ощуще-ние, что у меня выросли крылья, у меня даже появилась мысль посмотреть в зеркало: мне это кажется или на самом деле. Эти крылья ощущаю и поныне.

Немирич т.Н.: Я не знаю, что ответить. Задавая не раз себе этот вопрос, я отвечала: больше ничего не умею. С детства я хотела учить детей и всю жизнь учиться самой.

Борькин в.М.: Сейчас об этом говорить трудно. Кем-то другим вряд ли.сахарова Г.л.: У меня не было другой профессии. С самого детства сади-

лась возле отца, который проверял диктанты, и просила: «Ну дай мне хотя бы одну работу, проверенную тобой». А потом он после меня еще проверял. В силу жизненных обстоятельств райком партии направил меня секретарем парторганизации одного хозяйства, поработала два года, получила строгий выговор с занесением за то, что сказала правду на бюро райкома в глаза пер-вому секретарю райкома партии при всех (это в 80-е годы!), и все. С тех пор никуда! Это мое!

Гулиев Х.О.: Политик, писатель, религиозный деятель... не очень важно кем, мог бы и могу даже сейчас дворником работать, главное в душе быть свободной личностью, свободным гражданином.

Рычкова и.а.: Осталась бы работать в вузе преподавателем, возможно с административным креном... Сейчас хочется уйти в «свободные художни-ки»: психология, творческая, возможно литературная, деятельность.

Бешлиян а.а.: Работала бы в институте или техникуме преподавателем философии. Это моя специальность по диплому. Люблю давать знания дру-

Сэмюэл Лэнгхорн Клеменс

(американский писатель,

журналист и общественный

деятель) об обучении

«если кошка однажды прыгнет на горячую печь, то снова она так не сделает. И это хорошо. но она никогда больше не прыгнет и на остывшую печь, а вот это уже очень плохо». В русском фольклоре есть пословица, подтверждающая эту мысль писателя. «Обжегшись на молоке, дуют на воду».В менеджменте это получило название «эффект раскаленной печи». Да, с опытом снижается вероятность повторения прежних ошибок. но это значит и то, что о тех областях, в которых вы потерпели неудачу, вы знаете значительно меньше, чем о тех, в которых вы добились успеха.еще одна опасность в этом — так называемая «ловушка опыта», когда люди бесконечно совершенствуют навыки, которыми они и так прекрасно владеют, вместо того чтобы приобретать новые.



гим и видеть, как начинают светиться глаза учеников, когда появляется ин-терес и приходит взаимопонимание.

Кузнецов в.с.: Кто-то из великих сказал: «История — это наука о том, что было, а не о том, что могло бы быть». Так и жизнь человеческая. Она складывается так, как должна была сложиться. Моя судьба — это школа. А если по-другому, то это совсем другая история. Не моя.

литвинов а.в.: Абсолютно точно — детским врачом.Митрошина т.и.: Возможно, в культуре или журналистике.Чижков в.а.: Главным врачом больницы! Если серьезно, то детская меч-

та — водить поезда, может быть, школа — это поезд, который я и веду.Мухаев М.П.: Мне всегда казалось, что я только педагог! Не представляю

себя без школы-интерната! Это моя любимая работа!Общаясь с незрячими и слабовидящими выпускниками, достигшими

определенных успехов в жизни, всякий раз поражаешься богатству их вну-тренней жизни, стойкости личности, удивительной трудоспособности, а са-мое главное, уверенности в возможности инвалидов по зрению принимать активное участие в жизни общества. Все они очень ясно видят, что важней-шим фактором обучения и воспитания незрячих, их социализации и успеш-ной трудовой деятельности во взрослой жизни является связь с обществом и помощь людей, живущих рядом с ними. А это значит, что мои усилия и усилия коллектива школы-интерната не пропадают даром.

ермилова т.Ю.: С трудом представляю себя не в школе... Но... Работа с людьми: менеджер по работе с персоналом, креативный директор, кризис-ный менеджер, директор семейного ресторана.

Лао-Цзы(китайский

философ IV–III в. до н.э.)

о жизненной позиции

если я не вмешиваюсь в дела людей, они заботятся о себе сами.

если я не командую людьми, они действуют сами;

если я не читаю проповеди, они совершенствуются сами;

если я не навязываю людям свои взгляды, они становятся самими собой.


Интервью провела Полина Клочко

Ad augusta per

angusta?

Интернет-магазин http://shop.direktor.ru Сайт журнала http://law.direktor.ru Подписка на журнал [email protected] Телефон (495) 710-30-01. Контактное лицо Татьяна Доронина

К высокомучерез

трудное ?

Интернет-магазин http://shop.direktor.ru Сайт журнала http://law.direktor.ru Подписка на журнал [email protected] Телефон (495) 710-30-01. Контактное лицо Татьяна Доронина


Предлагаем оценить свою школу с позиций истории и эволю-ции организации. Любая организация по-своему уникаль-на, но все они в своем развитии проходят через одинаковые

этапы, и для каждого характерны разные возможности, трудности и потребности.

Последовательность этапов всегда одинакова, и на каждом ор-ганизацию и ее руководителя подстерегают ловушки, способные, минуя последующие этапы, привести к стагнации. При этом на каж-дом этапе возникают различные проблемы, потребности и возмож-ности, характерные именно для данного периода, и, следовательно, к школе должны предъявляться различные требования.

Итак, организация проходит в своем развитии семь этапов, на-зываются они: младенчество, быстрого роста, юности, расцвета, аристократизма, бюрократии и стагнации.

ЭтаП МладеНЧестваОрганизация рождается не тогда, когда она зарегистрирована

и об этом объявили, а тогда, когда кто-то пошел на риск. Скажем, бро-сил старую работу ради той, которую предложили, или у всех на гла-зах начал действовать, поддержав задуманную инновацию, рискуя при этом репутацией или отношениями с другими сотрудниками.

лОвуШКа для одинокого... руководителя

Предупреждаю, я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей!

Надпись на табличке у двери директора


Критически важно на этом этапе создать климат дове-рия. Идея еще не воплотилась в жизнь, все держится имен-но на доверии, на вере в то, что инициатор сделает так, что в будущем организация будет успешна и все участни-ки будут вознаграждены. Это время чрезвычайного напря-жения. Все ресурсы (время, интеллект) брошены на общее дело, люди посвящают работе большую часть своей жизни.

Этап младенчества — это время действий. Проблема заключается в том, может ли «мечтатель» успешно пере-квалифицироваться в «деяте-

ля». Обратим внимание, что при переходе от зарождения к младенчеству мы сталкива-емся с первой метаморфозой инициатора.

Если раньше он (инициа-тор) охотно участвовал в дис-куссиях, семинарах с неопре-деленными целями, оргдея-тельностных играх, то теперь его ориентация меняется. Не-определенность начинает раз-дражать его. Появляется ост-рая потребность в конкретике.

Одна из неприятностей этого этапа заключается в том, что набранные союзники тоже были в основном из «мечтате-лей». Вопрос, который теперь

звучит из уст руководителя, не о том, что они (союзни-ки, подчиненные) думают, а что они сделали. А это, со-гласитесь, несколько другая постановка вопроса.

Мечтатели начинают чув-ствовать себя неуютно. Возни-кает напряженность.

Что нормально для организации на стадии младенчества?

1. Сильная централизация власти, чему часто мешают прошлые союзники, иначе говоря, культура власти и силы, как следствие, иногда единственно возможное на этом этапе авторитарное поведение (по смыслу, а не по стилю).2. Чрезвычайная перегруженность руководителя, ибо никто, кроме него, так ясно не видит цели и путей ее достижения.3. Потребность (!) в ориентации на результат, а не на людей, поскольку результат есть основание для выживания идеи, организации, группы.4. Все делается в первый раз (во всяком случае, в этом составе), и потому отсутствуют устоявшиеся процедуры, методы решения проблем, правила. То есть формально они могут существовать, но ими не руководствуются.5. Нет еще и организационной памяти, что делает уход любого значимого человека тяжелым испытанием для руководителя и организации.6. Отсутствует точная структура организации (распределение обязанностей). В условиях непрерыв-ных изменений ее просто не может быть, она появится, как только установятся коммуникации, от-ветственность и пр.7. На этом этапе нет и не может быть реального делегирования полномочий, поскольку есть виде-ние, мечта, намерение, но не точные планы и измеряемые цели.8. Заметна закрытость организации (или группы), основанная на чувстве тревоги инициатора и пер-сонала, вследствие чего происходит сильная консолидация коллектива.9. Имеет место отождествление организации и руководителя, поскольку именно руководителю, учи-тывая его авторитет, опыт и энтузиазм, даются ресурсы, предоставляется кредит доверия.10. Организация ориентируется на краткосрочные цели (несмотря на то, что составляет долгосроч-ные планы).

Нормой, увы, является то, что основатель (инициа-тор) орга низации работает по 12–16 часов в сутки без вы-ходных, а зарплата меньше, чем на прежней работе. Часто

приходится вести изнуритель-ную борьбу за то, чтобы регу-лярно выплачивать зарплату подчи ненным, которые совсем не так благодарны, как могли бы быть. А «наградой» за все

это, как правило, являют-ся упреки родных и близких за невнимание к ним.

Все вышеописанные про-блемы руководителя и органи-зации пока являются абсолют-


но нормальными и неизбеж-ными. Это нормальные про-блемы роста. Но ко времени перехода на следующий этап они должны быть в какой-то степени решены, иначе станут организационными патологи-ями.

Что опасно в этот период:1. Остаться «романтика-ми», а не «деятелями».2. Попытаться перейти к демо кра тическому стилю управления и попробовать делегировать полномочия.3. Попытаться установить точную структуру органи-зации.4. Cамое пагубное — поте-ря веры в успех и энтузиаз-ма.

Что нужно руководителю на стадии младенчества

1. Необходимо владеть спо-собами концентрации вла-сти и управления в кризис-ных ситуациях.2. Вопреки, может быть, собственной природе, быть ориентированным на ре-зультат, а не на людей.

3. Надо владеть техникой саморе-гуляции, борьбы с пере груз ка ми, уметь под дер жи-вать в себе высо-кий уровень пре-

дан нос ти идее.4. А самое главное — ве-рить в успех и поддер-живать в других (выше-стоящих и подчинен-ных) ощущение дости-жений или их близости.

Очевидно, что организа-ция на стадии младенчества совершенно неубедительно выглядит с точки зрения стан-дартных требований. Но если мы хотим, чтобы она вышла на новый этап развития, с этим (особенно вышестоящим ор-ганам) придется смириться.

если к такой организации жестко предъявить стандартные требования по планированию, отчетности, структуре, то это может привести ее к состоянию стагнации. Если же подобные требования предъявляются не слишком настойчиво, то организация способна чисто формально удовлетворить их, придержи-ваясь на самом деле прежней тактики реакции на кризисы.

Напомним, что требования вышестоящих организаций успешно выполняются толь-ко тогда, когда они совпадают с устремлениями и возмож-ностями (приоритетами) ор-ганизации, а это зависит в том числе и от этапа ее развития.

Если ловушки «младенче-ства» успешно пройдены и ор-ганизация не впала в стагна-цию, то она непременно вый-дет на новый рубеж.

ЭтаП БыстРОГО РОста (давай-давай!)

Этот этап, как правило, на-ступает после первого успеха, неважно реального или мни-мого. Такой, с одной стороны, ожидаемый, с другой — неожи-данный успех порождает у ру-ководителя и его сотрудников самонадеянность и ощущение,

что трудности преодолены и впереди большие перспекти-вы. Организацию и ее руководителя отличает высокая самооценка. Организация на-чинает делать больше, чем она может и должна, например, проводить множество разно-направленных экспериментов, что в целом можно оценить как организационную патоло-гию.

Если на прошлой стадии управление организацией складывалось под влиянием тревожных ситуаций, то сей-час, когда налицо первый успех, все большую роль в ру-ководстве играет определен-ный человек — лидер, заслу-живший уважение и полное доверие коллектива.

Можно сказать, что это его «звездный час». Именно ему, его способностям и умениям организация обязана успехом (во всяком случае, многим так кажется), и теперь сотруд-ники, стараясь работать как можно лучше, позволяют сво-ему руководителю делать поч-ти все, что он захочет.

Такая ситуация имеет и ор-ганизационные проявления. По-прежнему отсутствует ре-аль ная структурная схема ор-га низа ции. Нет точного и всем известного списка служебных обязанностей для со труд


ников, ибо все слишком быстро и часто меняется. Отсут-ствует или формально, по не-обходимости, проводится атте-стация.

Отношение организации к аттестационным процедурам отрицательное. По мнению коллектива, они нарушают его единство и психологический климат. Для той стадии, ког-да многое делается на уров-не ощущений, подобное нормаль но. Проблема моти-вации людей для руководите-ля на этом этапе не актуальна. Ощущение угроз и перспектив объединяет людей и является сильным стимулом для интен-сивной работы.

Что нормально на этапе быстрого роста

Что нужно руководителю на этапе быстрого роста

1. Готовиться к трудностям следующего этапа;2. Осознать, что на очереди структурный, управленче-ский кризис.

ЭтаП ЮНОстиНачалом этого этапа,

как правило, служит неудача, большая или маленькая, реаль-ная или кажущаяся. Уровень абсолютного доверия руко-водителю ослабевает. Стано-вится очевидным, что внутри организации есть напряжения и противоречия между отдель-ными группами и педагогами, которые раньше не были за-метны. Возникают конфликты.

Наиболее заметны кон-фликты старых и новых со-трудников. Старые претенду-ют на некоторый особый ста-тус в организации как люди, которые имели прямое от-ношение к ее возникновению и успехам.

Очевидные проблемы вы-живания, требовавшие кон-центрации власти, пройдены, напряжение руководителя ос-лабевает, постепенно заканчи-вается и его энтузиазм, кото-

рый служил основой динамики организации в первые периоды ее развития. Появляется вни-мание к качеству.

Руководитель уже не может контролировать все процес-сы в организации, возникает острая потребность в делеги-ровании полномочий, распре-делении власти по уровням управления.

Одновременно с этим кон-чаются и некоторые другие ресурсы коллектива. В част-ности, руководитель получа-ет сигналы о том, что неплохо было бы точно разграничить полномочия сотрудников, раз ра бо тать реальные долж-ностные инструкции и пр. То есть сотрудники явно тя-готеют к созданию админи-стративной системы, установ-лению «правил игры». Пора остановиться и подумать. На-ступает период «заморажива-ния» или, в терминах Ч. Хан-ди, приходит время ролевой культуры.

Уместно вспомнить, что наличие реально работающей формальной структуры, раз-граничение полномочий и пр. уменьшает неопределенность в положении человека на ра-

— завышенная самооценка;— высокая концентрация власти в руках руководителя;— высокий уровень доверия к нему (возражений почти не бывает);— процесс делегирования полномочий идет не очень успешно, так как, с одной стороны, еще не сложилось точное распределение обязанностей и ответствен-ности, с другой — руководи-тель боится потерять власть;— невнимание к формаль-ным процедурам.

Что опасно на этом этапеДиверсификация деятель-

ности, ее избыточное разно-образие. На этом этапе самый ценный человек не тот, кото-рый предлагает, что бы еще сделать, а тот, который гово-рит, что этого делать не надо.


бочем месте, удовлетворяя его тягу к стабильности.

Руководитель в принципе не возражает против этого. Он тоже уже несколько устал и был бы рад передать часть полномочий своим подчинен-ным, поскольку запас проч-ности, созданный на этапе зарождения, не бесконечен. К тому же в это время он мо-жет обнаружить, что кроме организации, на создание ко-торой он тратил все свои силы и время, в мире существует многое другое. Ему даже при-ходит в голову, что можно проводить отпуск не только когда ремонтируется школа, что есть и другие, куда более

приятные способы время-препров ождения.

Да еще, вероятно, произошли некото-

рые изменения в се-мье, например появи-

лись дети или (что ча-сто серьезнее) внуки.

Возможно, возника-ют мысли и о том, чтобы

попробовать свои силы и на ином поприще, скажем, по-пытать счастья на выборах в органы представительной власти. Кстати, именно в это время руководитель впервые по своей воле может поки-нуть школу, например поехать на курсы повышения квали-фикации. Все это естественно и нормально, как и то, что ру-ководитель наконец присту-пает к децентрализации орга-низации.

Этот очень непростой для него процесс часто происхо-дит следующим образом. Он,

н а п р и м е р перед отъез-дом куда-либо, собирает своих заместителей и го-ворит примерно следу-ющее: «Мы давно работаем вместе, уже нецелесообразно, чтобы все решения принимал я. Каждый знает свои обя-занности, поэтому с этого момента вы принимаете реше-ния самостоятельно, в преде-лах своей зоны ответственно-сти и т.д.». Кажется, все ясно, но после небольшой паузы ру-ководитель добавляет как бы в виде пожелания: «Только не принимайте тех решений, ко-торые не принял бы я…».

В этой фразе, которая мо-жет быть не высказана, но од-нозначно подразумевается, и кроется проблема. Дело в том, что принять точно такое же решение, которое принял бы руководитель, невозмож-но. Поэтому через некоторое время он вдруг обнаружива-ет, что приняты не те реше-ния и делается не то. Власть моментально централизуется, следуют санкции и «ошибки» исправляются. Права владель-ца восстановлены.

Потом руководитель опять вспоминает, что все же ре-шил поделиться властью. Все повторяется сначала, но под-чиненные уже испытывают сомнения относительно ис-кренности на-мерений сво-его шефа. По-добное может п о в т о р я т ь с я довольно долго,

в худшем варианте — до того момента, пока в коллекти-

ве не возникнет мнение: «Пока он тут руково-

дит, толку не будет».Словом, ос-

новная про блема о р г а н и з а ц и и на этом этапе — ее руководитель, ко-торый по-преж -

нему полагает, что «организа-ция — это он».

Реальность такова, что организация, проявляя вни-мание к административной системе, на самом деле требу-ет, чтобы были установлены правила принятия решений, способов контроля, и руко-водитель, как и все, соблюдал бы их, т.е. был бы предсказу-ем. Словом, организация нуж-дается в профессионализации управления. Понимая значи-мость правил, руководитель устанавливает их, но он же их в первую очередь и нарушает, постоянно, из лучших побуж-дений, вмешиваясь в процесс принятия решений и их реа-лизации. Руководитель не за-метил и упорно игнорирует тот очевидный для всех факт, что его организация выросла и стала взрослой.

Это так называемая «ло-вушка основателя», когда основной проблемой являет-ся тот драматический факт, что руководитель является

главным препятст-вием на пути разви тия своей орга низа ции. Он просто «ду шит» ее в своих объятиях,


не давая ее сотрудникам про-явить самостоятельность.

Если мы посмотрим на эту проблему с другой стороны, то обнаружим, что источник этого кризиса — совмеще-ние роли «владельца» и роли руководителя. Именно ощу-щение «владельца» дает руко-водителю внутреннее право вмешиваться во все процессы, ломать установленное раз-деление полномочий и ответ-ственности. В эту ловушку попадают руководители, до-статочно долго работающие в одной организации. Все они по-разному из нее выбирают-ся или не выбираются вовсе.

Этот феномен попадания в «ловушку основателя» мно-гое может объяснить в био-графиях крупных педаго-гов, создавших свои школы. Со временем эти организации испытывали жестокий кризис или их основатели покидали их, будучи не в состоянии пе-рейти от позиции основателя-владельца к позиции руково-дителя-менеджера.

Собственно, это и есть пе-реход к профессиональному управлению. При этом вопрос, кто осуществляет это управле-ние, не так однозначен.

События могут развивать-ся в двух направлениях. Пер-вое — руководитель сам лично совершает этот переход, ради-кально меняя методы руковод-ства, но это довольно редкое событие. Чаще все происходит иначе. Руководитель, понимая, что его плотная опека боль-ше не нужна его организации, отдаляется от нее. Оставаясь

формально ее руководителем, он на самом деле передает браз-ды оперативного управления своим заместителям, которым свойственна именно позиция менеджеров. А себе оставляет в основном представительские функции, начинает сотрудни-чать с системой повышения квалификации, берется за дис-сертационные исследования, избирается в органы предста-вительной власти и т.д.

Что нормально на этапе юности

— проявление в организации конфликтов и различных ин-тересов;— тяга к стабильности и, следовательно, ослабление интереса к многообразным инновациям-изменениям;— тенденции к индивидуаль-ной самостоятельности.

Что опасно на этом этапе— не заметить, что органи-зация перестала нуждаться в плотной опеке;— рассматривать есте-ственную на данном этапе тягу к большей независи-мости своих подчиненных как покушение на соб-ственный авторитет и под-рыв власти;— не делегировать полно-мочия;— не уделять внимания ад-министративной системе, усилению роли формаль-ной структуры.

Что нужно руководителю на этапе юности

— разработать точную структуру организации, должностные инструкции;

— «наступив себе на гор-ло», наблюдать, как сотруд-ники, на ваш взгляд, оши-баются.

ЭтаП РасцветаОсновная характеристика

этого периода — баланс между управляемостью организации, которая определяется наличи-ем и выполнением четких пра-вил и процедур и ее инноваци-онностью, которая всегда есть нарушение принятых правил и процедур.

В терминах типологии Ч. Ханди, это баланс меж-ду культурами роли и вла-сти и силы, с одной стороны (эти культуры обеспечивают управляемость), и культурами индивидуальности и команд-ной, которые обеспечивают инновационность.

Это баланс между кон-серватизмом и динамизмом. Таким образом, в организа-ции существует постоянное напря жение и конфликт инте-ресов. До тех пор пока в этой борьбе нет окончательных по-бедителей, руководству удаст-ся удержать организацию на этом этапе.


Что нормально на этапе расцвета

— наличие в организации противоречий и содержа-тельных конфликтов.

Что опасно на этом этапе— чрезмерно сильная по-

ляризация групп новаторов и консерваторов, что приво-дит к взаимоизоляции и пре-кращению обмена информа-цией.

Что нужно руководителю на этапе расцвета

— обеспечить информаци-онный обмен;— создать равноправные структуры, поддерживаю-щие деятельность обеих групп.Однако удерживать это

равновесие очень нелегко. Здесь больше искусства, чем науки. И, к сожалению, оно имеет тенденцию нарушаться, причем обычно нарушается в пользу управляемости. Это во многом закономерно, так как инновационная деятель-ность вносит слишком много нежелательной неопределен-ности в положение педагогов и руководителя и приводит часто к наступлению следую-щего этапа развития органи-зации.

ЭтаП аРистОКРатизМа

Изменения становятся все более скромными по масшта-бу. Роль правил увеличивает-ся. Организация становится

более солидной, гордится сво-ими традициями, успешный прошлый опыт абсолютизиру-ется и становится самым зна-чимым критерием при приня-тии решений.

Роль новаций уменьшается, а ориентированные на новше-ства сотрудники, нарушающие ее стабильность, начинают чувствовать себя неуютно. Лю-дей трудно заставить учиться чему-то новому. Считаются не-приличными и исчезают кон-фликты, качество отношений и теплый климат являются од-ной из значимых организаци-онных ценнос тей. Появляются требования к внешнему виду и речи.

Организация больше поощ-ряет хороших исполнителей, чем нарушителей спокойствия. Большое внимание уделяется контролю и мониторингу, при-чем важным представляется не что делается, а как.

Организация при этом может даже улучшить свои показатели, но уже нет ожи-дания существенных до-стижений. Если руководи-тель не чувству ет опасности,

то в организации может на-ступить следующий этап.

ЭтаП БЮРОКРатизации

Характерен тем, что посте-пенно наступает господство правил и процедур. Инно-вационно ориентированные люди окончательно отстране-ны от процесса принятия ре-шений и их обсуждения. Эф-фективность деятельности ор-ганизации постепенно падает. Не устанавливаются причины возникновения проблем. По-ощряется лояльность по отно-шению к руководству.

Основной критерий про-фессионализма сотрудни-

ков — их стаж и статус. Увели-чивается количество меж -

лич ност ных конф ли к- тов. Обмен профес сио-

наль ной информацией уменьшается. Господ-ствует концепция лич-

ной безопасности.

ЭтаП стаГНацииВсе идет к наступлению

этапа стагнации. При насту-плении этого этапа коммер-ческая организация умирает. Но бюджетные организации продолжают функциониро-вать. В состоянии стагнации такая организация, как школа, может находиться сколь угод-но долго, при этом за счет соб-ственных ресурсов она выйти из этого состояния не может. Необходимо внешнее вмеша-тельство.

Константин Ушаков, доктор педагогических наук, гл. редактор журнала «Директор школы», Дмитрий Фишбейн, кандидат педагогических наук, гл. редактор «Журнала руководителя

управления образованием»


Задачей руководства ОУ является постепенное «воспитание» организации (включая «прививки» от болезней роста, преодо-ление организационных патологий), доведение ее до этапа рас-

цвета и попытка удержать организацию от вполне логичного спада. Целью использования инструмента является предположитель-

ное определение этапа (этапов) эволюции ОУ, обсуждение между членами администрации уровня согласованности их оценки этапа (этапов) эволюции.

Методика использованияДля определения этапа эволюции ОУ используется опросник,

который заполняется директором ОУ и всеми членами школьной администрации.

Опросник состоит из двух блоков. Первый блок вопросов посвя-щен оценке внутренних ощущений администраторов («Я чувствую»), Второй блок призван осуществить их оценку признаков жизнедея-тельности школы («Я вижу»).

Таким образом, основой анализа являются представления адми-нистраторов о своем учреждении. Несомненно, данные представ-ления о реальности не являются объективными. Но в силу того, что роль собственных представлений руководителя является опреде-

Организация в своем развитии проходит несколько стадий...

УПрАВленЧеСКИй ПрАКтИКУМ

ЭВОлюцИя ОрГАнИЗАцИИ


ляющей при выборе им стратегии развития организации, видится разумным исследовать именно этот компонент.

Этапы проведения опроса1. Директор и члены адми-

нистрации заполняют два блока опросника по определению этапа эволюции.

2. С помощью ключа оценива-ются результаты опроса директо-ра ОУ. Определяется по директору

ОУ представленность признаков этапов эволюции школы. Строит-ся схема представлений 1-го лица организации.

3. С помощью ключа оценива-ются результаты опроса членов администрации. Выписываются полученные результаты, фиксиру-ется среднее значение представ-ленности признаков этапов эволю-ции. Строится схема общих пред-ставлений членов администрации (исключая директора ОУ).

4. Директор ОУ и члены ад-министрации обсуждают полу-чившийся результат, оценивают степень расхождения сложив-шихся «картинок», делают вывод о факте согласованности внутри управленческой команды взгляда на этапы эволюции организации.

текст опросника*Первый блок утвержденийВам представлены утвержде-

ния, которые характеризуют вну-тренние ощущения. Обозначьте, пожалуйста, насколько эти вы-сказывания соответствуют тому, что чувствуете вы.

В колонке справа от утвержде-ния поставьте «галочку» напро-тив тех из них, которые соответ-ствуют вашим ощущениям.

* Опросник можно скачать на сайте direktor.ru.

На определенных этапах своего жизненного цикла организация сталкивается со специфическими проблемами, такими как болезни роста (которые можно сравнить с детскими инфекционными заболеваниями) и организационными патологиями

А.М. Каменский. Саморазвитие школы (практическое пособие для директора)

книжная полка

«Обычно в школе концепцию развития сочиняет сторонний специалист, пишущий грамотный, с выверенными формулировками, логическими обоснованиями текст, — рассуждает автор книги, Каменский Алексей Михайлович. — В лучшем случае школа выигрывает грант, а порой папка лежит в ящике стола, предъявляется проверяющим и не используется. Иногда над программой развития школы работает администрация. Коллеги не спешат претворять в жизнь написанное руководителями. наша книга не для таких школ. Она будет полезна тем, кто готов идти тернистым путем построения будущего «всем миром».

«Дорогие родители, если вы школу выбираете не для себя, а для своего ребенка, то семь раз от

мерьте. Школа не Гарвард, особенного престижа малышу не нужно, достаточно тепла и уюта...

есть несколько очень простых советов, которые помогут вам сориентироваться в своем

выборе. Обойдите школу вокруг. если на крыльце курильщики, а учителя шмыга

ют молчком мимо, значит, педагоги тут затравлены и побаиваются местной

шпаны. если на стене аршинными буквами написано «Директор козел!» — это не страшно. на

писать могут о каждом. но если эта надпись не стерта и через месяц, скорее всего, перед вами школа первого типа — ‘‘отстойная’’».

Советы от директора (фрагмент главы «Простран ство директора»)

shop.direktor.ru


1. Хватит мечтать, пора дело делать2. Не стоит особо задумываться над мотивацией сотрудников, они сами хотят того же, что и я3. Все мои ресурсы — временные, интеллектуальные и др. — брошены только на школу4. Мой энтузиазм не может быть бесконечен5. Мы устойчивы, но и двигаемся вперед6. Моих педагогов очень непросто заставить учиться новому, а надо ли это делать?7. Сотрудники еще долго будут нуждаться в моем руководстве8. Наконец-то я почувствовал, что все титанические прежние усилия были не зря9. Нам не позволяет работать лучше исключительно только нехватка средств10. Основными критериями профессионализма моих сотрудников являются их стаж и статус11. Без правильного оформления всех решений в соответствующей документации работать нельзя12. Главный признак профессионализма учителя — индивидуальное мастерство13. Педагоги и так задерганы, поэтому не нужно никаких инноваций14. Многие сотрудники высказываются за то, что надо четко разграничить их полномочия15. Я и мои сотрудники считаем, что теплый климат в коллективе — наше самое большое достижение16. Мне все равно, что вам тяжело, сделайте это, мне нужен результат17. Постоянные инновации — наше будущее18. Сегодня я больше нуждаюсь в деятельных единомышленниках, чем в исполнителях19. Не хочется ничего менять, все налажено20. Похоже, что люди доверяют мне меньше, чем раньше21. Похоже, что все налаживается, школа нормально функционирует22. Я единолично руковожу школой23. Доверяешь людям, объясняешь, как надо сделать, а в результате все равно делают почти все не так24. У нас получается! Видно, я чего-то стою в этой жизни!25. У нас в организации есть четкие правила, их должны выполнять все без исключения26. Мне нужнее хорошие исполнители, а не супертворческие педагоги27. Моей школе не нужна определенная организационная структура и распределение обязанностей, потому что все быстро меняется28. Пусть эти экспериментаторы, конечно, разрабатывают, а я потом решу, что с этим делать29. Мои решения, как правило, наиболее точные и верные30. Оказывается, что существует много интересного, кроме школы и работы31. У нас в школе все основано только на доверии32. Я горжусь нашими традициями33. Мне кажется, что мои сотрудники могли бы быть инициативней34. Я верю в успех и заставлю поверить всех, кто еще сомневается35. Когда я уезжаю, то по возвращении нахожу все на своих местах36. Для меня самое трудное уже позади37. Я просто не могу все контролировать сам38. Люди должны ценить и уважать руководство39. Мне доверяют большинство педагогов40. Все трудности преодолены, впереди большие перспективы41. Похоже, большинство моих единомышленников в школе могут только генерировать идеи, а не дело делать42. В мнении внешних экспертов нет никакого прока — они вне контекста43. Моя школа реализует государственные интересы, поэтому именно государство обязано обеспечивать ей поддержку

Второй блок утвержденийВам представлены утверждения, которые характеризуют признаки жизнедеятельности школы. Обо-

значьте, пожалуйста, насколько эти высказывания соответствуют ситуации в вашей школе.


1. Коллектив очень консолидирован2. Большинство сотрудников школы имеют солидный возраст и опыт3. Почти каждый сотрудник просто незаменим4. Нельзя сказать, что сотрудники школы работают с большим энтузиазмом5. Существуют две группы педагогов: новаторы и консерваторы6. Мнение новичков не является значимым для большинства педагогов, часто возникают конфлик-ты между старыми и новыми работниками школы7. Большинство педагогов показывают: «Делайте, что хотите, только меня не трогайте»8. Конфликты периодический возникают, но носят содержательный, а не патологический характер9. Сотрудники проявляют желание индивидуальной самостоятельности10. Педагоги считают, что незачем «придумывать велосипед», мы так работаем уже давно11. Существует большое количество межличностных конфликтов между педагогами12. Педагоги считают, что если «Сам» (руководитель) так решил, значит, так правильно13. Завучи — солидные уважаемые люди с большим опытом14. Отсутствуют устоявшиеся процедуры, методы решения проблем15. Не существует перечня функциональных обязанностей сотрудников или он очень формален16. Существуют правила и процедуры, при этом наблюдается периодическое их изменение — дви-жение вперед17. Сотрудники приходят на работу только в строгой одежде18. Педагоги не особо жаждут принимать в школе гостей, не до того сейчас19. Сотрудники тяготеют к созданию четкой административной системы, созданию «правил игры»20. Коллектив раздражают люди, которые все время что-то предлагают21. Аттестация сотрудников не проводится или проводится формально22. Существует низкая текучесть кадров23. Коллектив очень сильно разобщен, живет маленькими группками, чаще всего состоящими из тех, кто давно работает вместе24. Нет четкого разделения обязанностей между педагогами25. Педагоги часто высказываются: «Это не входит в мои должностные обязанности»26. Правила и процедуры выходят на первый план, они неизменяемы27. Делегирование полномочий чрезвычайно редко встречается28. Количество общих собраний, семинаров и игр достаточно небольшое29. Устраивать сцены, конфликтовать в коллективе считается неприличным30. Периодически возникают конфликты между работниками школы31. Большое внимание в школе уделяется контролю и мониторингу32. Проводится одновременно много разноплановых экспериментов33. Изменения в школе скромны по масштабу34. Заметно явное невнимание к формальным процедурам35. Обмен профессиональной информацией очень редок36. Школа имеет четкие и защищенные внешние границы, она достаточно сильно закрыта от внешнего мира37. У нас в школе за последние годы явно уменьшилось число новаторов

Результаты по опроснику анализируются следующим образом:

1. Каждое из представленных в опросники утверждений явля-ется признаком того или иного этапа эволюции образовательно-го учреждения. Используя пред-ставленную ниже таблицу, необ-

ходимо подсчитать отмеченные в опроснике утверждения.

2. В силу того что за каждый этап эволюции «отвечает» раз-ное количество утверждений, введен поправочный коэффици-ент, который указан в отдельном столбце. Обратите внимание, что он разный для первого и второ-

го блоков опросника. Подсчитав количество выборов по каждому этапу, необходимо умножить по-лученную цифру на поправочный коэффициент этапа.

Например, если в конкрет-ном опроснике по второму блоку опросника по этапу «Младенче-ство» отмечены утверждения № 1,

В колонке справа от утверждения поставьте «галочку» напротив тех из них, что вы видите в жизни ваше-го образовательного учреждения.


Ключ к опроснику

Коэффи- циент

Номера выбранных

утверждений (первый блок)

Номера выбранных утверждений (второй блок)

Коэффи-циент Этап развития

1 34 31 29 1 3 16 22 27 41 3 1 14 18 24 27 1,5 Младенчество

1,1 40 39 36 2 8 17 18 24 15 12 21 32 34 1,8 Рост («Давай-давай»)1,1 37 4 7 14 20 23 30 33 4 9 19 28 30 1,8 Юность2,2 5 12 21 35 5 8 16 25 2,2 Расцвет

1,5 6 10 15 26 28 32 2 20 6 10 17 22 29 31 33 1 Аристократизм

2,2 11 19 25 38 11 13 26 35 2,2 Бюрократизация2,2 9 13 42 43 7 23 36 37 2,2 Стагнация

если же на эту схему мы нанесем результат, полученный в результате

подсчета среднего балла мнений других членов администрации, то может

получиться такая картина. И тогда мы видим не только позицию членов

управленческой команды но и «разрывы» в представлениях

первого лица организации и его заместителей.

результат, зафиксированный на данной схеме, может быть интерпретирован, например, так: по мнению руководителя образовательного учреждения, в школе преобладают признаки этапов эволюции «расцвет» и «рост», имеются также отдельные черты этапов «юность» и «бюрократизация».

18, 24, то количество выбранных утверждений — 3 (три) мы долж-ны умножить на коэффициент 1,5. Итог по второму блоку опросника по этому этапу составит — 4,5.

3. После того как получены итоговые цифры по каждому эта-пу по первому и второму блоку опросника, необходимо сложить две получившиеся оценки по

каждому из этапов эволюции об-разовательного учреждения.

4. В итоге фиксируем на схеме полученный результат. Например, может получиться такая картина.

Дмитрий Фишбейн, кандидат педагогических наук, гл. редактор «Журнала руководителя управления образованием»


Визуальное мышление — невероятно мощный способ решения проблем, и, хотя он может показаться вам поистине новатор-ским, в сущности, все давно и постоянно его используют. Чаще

других им пользуются учителя. А поскольку вы привыкли к нему в вашей педагогической практике, не попробовать ли применить его и в управлении?

Дано утверждение: «Некоторые проблемы можно решить путем визуализации». Как вы на это утверждение отреагируете? Неизмен-но реагируют одним из трех способов. Одни говорят: «Классно! По-кажите, как вы это делаете?», другие: «Интересно, а как это рабо-тает?», третьи: «Нет, это не для меня. У меня нет художественных способностей».

Существует три вида визуальных мыслителей: люди, которые не могут дождаться момента, чтобы начать рисовать (так называе-мые люди «черной ручки»); те, кто обожает дополнять или поправ-лять то, что до них сделал уже кто-то другой (так называемые люди «желтой ручки», любители выделять и подчеркивать); и те, кто ста-вит все под сомнение, — они просто берут красную ручку и все пере-рисовывают с самого начала (так называемые люди «красной ручки»).

Людей «черной ручки» примерно четверть. Они бесстрашно наносят первые штрихи на чистый лист бумаги. Они верят в силу графических образов. Их мало беспокоит художественность их об-разов и умение рисовать. Людей «желтой ручки» около половины. Любители выделять и подчеркивать умеют подмечать главное в уже

Давайте порисуем!Какого цвета ваша ручка?

Попробуем использовать визуальное мышление в управлении.


созданном кем-то другим. Они не будут рисовать сами, если их к этому не подтолкнуть. Но, подойдя к доске, создадут шедевр. Говорят они больше, чем рисуют, и добавляют больше сопроводительных подписей. Девиз людей «красной ручки» — «У меня нет художественных способностей». Они редко

включаются в совместное художественное создание идеи, но у них чаще всего есть детальное понимание проблемы, и они больше ориентированы на количе-ственные показатели.

Давайте определим какого цвета ручку предпо-читаете вы.

тест для самооценки «Какого цвета ручку предпочитаете вы?»В каждой описанной ниже ситуации выберите один, наиболее подходящий для вас вариант ответа.

Человек черной ручки

Человек желтой ручки

Человек красной ручки

Я принимаю участие в «мозговом штурме». Он проводится в большом помещении, в котором есть доска. Я сразу хочу:1. Подойти к доске, взять маркер и начать рисовать кружки и квадратики.2. Попытаться расшифровать то, что уже написано на доске.3. Подойти к доске и начать составлять сгруппированные списки.4. Добавить некоторые пояснения к тому, что уже изображено на доске, сделав рисунок более четким и понятным.5. Забыть о доске – да послушайте же, люди, мы же пришли сюда работать!6. Я ненавижу «мозговые штурмы». Мне предоставили распечатку сложной многостраничной таблицы. Первым делом я:1. Посмотрю на материал туманным взглядом, отложу таблицу как можно дальше и буду надеяться, что она безвозвратно исчезнет.2. Пролистаю страницы, бегло просматривая показатели и цифры, чтобы определить, нет ли там чего интересного.3. Внимательно прочитаю все названия столбцов или изучу итоговые строки, стараясь классифицировать представленные в таблице данные.4. Произвольно выберу столбец и строку и просмотрю в них все ячейки, после чего постараюсь найти похожие (или, наоборот, совершенно другие) данные в ячейках.5. Поищу самые большие или самые малые показатели в таблице и определю, к какой категории они относятся.6. Бегло просмотрю все страницы и сосредоточу внимание на самых важных на первый взгляд местах.Мне вложили в руку ручку и попросили набросать на листке бумаги какую-то конкретную идею. Я:1. Попрошу принести мне еще карандаши и ручки разных цветов.2. Тут же начну рисовать, с интересом наблюдая за тем, что появляется на доске.3. Скажу: «Вообще-то я не умею рисовать, но…» и начну изображать жуткого схематичного человечка.4. Начну писать слова, обводя их круглыми и прямоугольными рамками.5. Положу ручку на стол и начну говорить.6. Скажу: «Нет, я не умею рисовать…» и на этом прекращу разговор.


На совещании или конференции я встречаю коллегу или знакомого, который просит объяснить, что особенного в школе, где я работаю, или с помощью какой методики я даю определенную те-му ученикам. Я:1. Достаю лист бумаги и ручку и начинаю рисовать.2. Раскладываю подручные средства (телефон, часы, помада) на столе, подоконнике и начинаю объяснять.3. Вытаскиваю страницу из подготовленной презентации и начинаю описывать.4. Объясняю устно, что особенность заключается…5. Приглашаю встретиться еще раз, поскольку понимаю, что разговор долгий. 6. Говорю, что это слишком сложно, чтобы рассказать в двух словах, и тут же задаю ему тот же вопрос.Вижу рекламную вывеску «Изобрази мир во всем мире». Я:1. Стараюсь представить себе, как может выглядеть мир.2. Тут же рисую в своем изображении «голубя мира».3. Повторю про себя эти слова, как бы прокручивая их.4. Стараюсь определить, что для меня означает тот, кто их написал.5. Думаю: «Он может выглядеть как вихрь, бесконечность и точка».6. Закатываю глаза и бормочу: «Ох уж мне эта реклама».Если бы я был космонавтом и вышел бы в открытый космос, то первым делом я бы сделал следующее:1. Глубоко вздохнул, расслабился и внимательно огляделся.2. Постарался бы найти свой дом на земном шаре… или хотя бы свой континент.3. Начал бы описывать увиденное.4. Пожалел бы, что у меня нет фотоаппарата.5. Зажмурил бы глаза.6. Нашел бы предлог, чтобы вернуться на корабль.

Посмотреть Увидеть Вообразить Показать другим

Как применить для решения управленческой за-дачи? В рамках методики «мозгового штурма» лю-дей «черной ручки» следует ставить на начало об-суждения новой идеи или для решения проблемы. Комментировать их записи и рисунки, подмечать главное нужно попросить людей «желтой ручки». Людей «красной ручки» лучше приберечь для систе-матизации полученных результатов или подведения итогов.

Книгу Д. Роэма «Визуальное мышление» вслух читала Полина, рисовала Светлана.

А теперь подсчитайте количество набранных оч-ков и разделите результат на 6. Полученное число позволит вам определить, к какой категории вы от-носитесь.

Баллы Ваши предпочтения цвета ручки

1 – 2,5 Человек «черной ручки» («Дайте мне ручку!»)

2,6 – 4,5 Человек «желтой ручки» («Я не умею рисовать, но…»)

4,6 – 6Человек «красной ручки» («У меня нет художественных способностей»)

Documents

sekret direktora