Seminario Adm de proyectos

GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo1

Gestión de OperacionesGestión de Operaciones

Administración de Proyectos de Inversión

- GESTION DE OPERACIONES – 2

ObjetivosObjetivos

• Identificar los factores de éxito de la administración de proyectos

• Determinar circunstancias donde es apropiado aplicar la administración de proyectos

• Representar graficamente una red de actividades• Identificar la secuencia de actividades críticas de

un proyecto• Determinar el programa apropiado para que el

proyecto se lleve a cabo con un costo mínimo


Definiciones PreliminaresDefiniciones Preliminares

• PROYECTOPROYECTO:

es un esfuerzo temporario,

llevado a cabo para lograr un

producto o servicio objetivo

temporario: principio y fin definidos

único: definido específicamente


Ejemplos de proyectosEjemplos de proyectos

• Adquisición de una empresa

• Desarrollo de nuevos productos

• Planificación de nuevas localizaciones

• Ejecución de auditorías

• Campañas publicitarias

• Administración de una campaña de ayuda en desastres

• Certificación de calidad

• Alianza estratégica



• ADMINISTRACION DE PROYECTOSADMINISTRACION DE PROYECTOSPROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT

es el conjunto de

conocimientos,

habilidades,

herramientas y

técnicas;

aplicadas a las actividades a realizar,

para satisfacer los requerimientos del

Proyecto



• STAKEHOLDERSTAKEHOLDER

– personas u

– organizaciones

– activamente comprometidas en el

proyecto o

– cuyos intereses puedan ser afectados

como resultado de la ejecución o

finalización del Proyecto


Uso de Recursos / Costos

Tiempo

Concepción

Desarrollo

Implementación

Cierre

Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos


Establecer objetivos

Investigar

Estudiar alternativas

Establecer criterios

Estimar programa

Desarrollar Presupuesto

Preliminar

Aprobación

FASE I

Concepción



Plan de Recursos

Personal

Materiales

Equipos

Fondos

Plan General

Alcance

Tiempos

Costos

Especificaciones

Riesgos

FASE II

Desarrollo



Organización

Comunicación

Liderazgo del Proyecto

Motivación

Tomar decisiones

Resolver problemas

Monitoreo

Acción Correctiva

FASE III

Implementación



•Negociar desactivación

•Reducción progresiva

equipos proyecto

•Evaluación Final

•Lecciones aprendidas

FASE IV

Cierre



Recursos del ProyectoRecursos del Proyecto

Personas

Información y Tecnología

Equi

pos

Materiales

Fondos

Edific

ios

y

Terr

enos


Recursos

Tie

mpo

s Costos

Resultados / Tecnología

Fuente: Harold Kezner


Factores críticos en la Administración de ProyectosFactores críticos en la Administración de Proyectos

Sistemade

Administración Equipo

de Proyecto

Gerentede Proyecto


El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesEl Gerente de Proyecto - Responsabilidades

• Responsabilidades– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas

áreas de la organización

– para alcanzar los objetivos del proyecto

– definir la metodología de trabajo

– proveer recursos

– asegurar contrataciones adecuadas

– evaluar progresos

– establecer medidas correctivas

Gerentede Proyecto


El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesEl Gerente de Proyecto - Responsabilidades

• Competencias– Liderazgo– Comunicación– Coordinación– Motivación– Negociación– Capacitación

Gerentede Proyecto


Equipo de ProyectoEquipo de Proyecto

• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto

• representan generalmente áreas funcionales u organizaciones

• desempeñan roles específicos

• su número suele variar durante el avance del proyecto

• al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

Equipode Proyecto


Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema

de Administración

Sistema de Información

Estructura Organizacional


Director

Ejecutivo

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Coordinación

de Proyectos

ORGANIZACION FUNCIONAL

Personal afectado a Proyectos


de Administración


DirectorEjecutivo

ProjectManager

ProjectManager

ProjectManager

Coordinaciónde Proyectos

ORGANIZACION POR PROYECTOS



de Administración


Director

Ejecutivo

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente de

Project

Managers

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Coordinación

del Proyecto A

ORGANIZACION MIXTA


Coordinación

Proyecto B

Estructura de Matriz


de Administración


Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos

• Sistema de Información– proporciona los medios para la planificación

integradora y el control del proyecto

– provee una base de información de• desempeño• el uso de recursos• los costos incurridos• interrelaciones• tiempos y costos proyectados para la terminación

del proyecto

Sistemade

Administración


Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos

Condiciones que destacan su importancia

• Esfuerzo de magnitud

• Necesidad de coordinación

• Incorporación de conocimientos y competencias

• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios

• Independencia de las áreas funcionales

• Importancia crucial del éxito del Proyecto

Sistemade

Administración


Métodos de Planificación de RedMétodos de Planificación de Red

• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí

• que pueden representarse por un diagrama de red

• formado por nodos y arcos que representan las relaciones


PERT (Program Evaluation and Review Technique)PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Creada en la década del 50

• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU

• Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas


CPM (Critical Path Method)CPM (Critical Path Method)

• Creada en la década del 50

• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont

• para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades


• Identifican y organizan las actividades• Proporcionan una base de discusión• Permite estimar el tiempo de finalización de los

proyectos y sus interrelaciones• Se ponen de relieve actividades que pueden

retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades

• Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos

Ventajas de los métodosVentajas de los métodos


Pasos en la Administración de ProyectosPasos en la Administración de Proyectos

1.1. descripción del proyectodescripción del proyecto

2.2. elaboración del diagrama de redelaboración del diagrama de red

3.3. estimación del tiempo de terminaciónestimación del tiempo de terminación

4.4. monitoreo de los progresos del proyectomonitoreo de los progresos del proyecto


1.- Descripción del Proyecto1.- Descripción del Proyecto

• Punto final: producto / servicio

• Descripción de todos los aspectos que lo componen

• Actividades y relaciones de precedencia

– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse

– Precedencia: secuencia de actividades


2.- Elaboración del diagrama de red2.- Elaboración del diagrama de red

• Red de actividades en arcos (AOA)– Actividades = arcos

– Nodos = eventos

1

2

3 4

S

T

U

S y T deberán completarseantes de que se inicie U


2.- Elaboración del diagrama de red2.- Elaboración del diagrama de red

• Red de actividades en nodos (AON)– Enfoque orientado a actividades

S

T

US y T deberán completarseantes de que se inicie U


Traslado de HospitalTraslado de Hospital

Actividad Descripción PredecesorA Seleccionar personal administrativo y médicoB Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismoC Seleccionar el equipo AD Preparar los planos y la distribución física para B

la construcción definitivaE Llevar los servicios públicos al predio BF Entrevistar solicitantes e incorporar personal de

enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad AG Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo CH Construir el hospital DI Desarrollar un sistema de información AJ Instalar el equipo E,G,H,K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J


Actividad en los nodosActividad en los nodos

12 C 2214 10 24

Actividad

Duración de la actividaddE


Red AON para el proyecto del HospitalRed AON para el proyecto del Hospital

I15

A F K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4


Estimación de tiempos de terminaciónEstimación de tiempos de terminación

• Fecha temprana de comienzo Ftc– es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la

precede en forma inmediata

– cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos

• Fecha temprana de finalización Ftf– es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE

– Ftf = Ftc + dE


Nodos – Fechas tempranasNodos – Fechas tempranas

12 C 2214 10 24

Actividad


Fecha tempranade comienzoFtc

Fecha tempranade finalizaciónFtf


12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4

Rutas A-I , A - FRutas A-I , A - F


Ruta A – C – G Ruta A – C – G

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4


Rutas B – D – H , B – E - J Rutas B – D – H , B – E - J

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 J24 4


Llegada al nodo JLlegada al nodo J

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J24 4


Llegada al nodo KLlegada al nodo K

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 4


12 I 2715

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 4

Camino CríticoCamino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y : secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo final, que requiere más tiempo


Estimación de tiempos de terminaciónEstimación de tiempos de terminación

• Fecha Tardía de Finalización FTF– es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue

en la secuencia en forma inmediata.

– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades

• Fecha Tardía de Comienzo FTC– es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración

esperada de la tarea

– FTC = FTF – dE


Representación completa del nodoRepresentación completa del nodo

12 C 2214 10 24

Actividad


Fecha tempranade comienzoFtc

Fecha tempranade finalizaciónFtf

Fecha Tardía de ComienzoFTC

Fecha Tardíade Finalización FTF


12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 59 4 63


Llegada al nodo ALlegada al nodo A

12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 59 4 63


Llegada al nodo BLlegada al nodo B

12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 590 9 9 9 10 19 19 40 59

9 E 33 59 J 6335 24 59 59 4 63


Traslado HospitalTraslado Hospital

Id Nombre de tarea Duración

1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días

2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días

3 Seleccionar el equipo 10 días

4 Preparar planos y distribución 10 días

5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días

6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días

7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días

8 Construir el hospital 40 días

9 Desarrollar un sistema de información 15 días

10 Instalar el equipo 4 días

11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días

30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01septiembre octubre noviembre diciembre enero


HolguraHolgura

• La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto

• Se puede calcular de dos modos

– H = FTF – Ftf

– H = FTC - Ftc


Cálculo de HolgurasCálculo de Holguras

Nodo Duración Ftc FTC HolguraA 12 0 2 2B 9 0 0 0C 10 12 14 2D 10 9 9 0E 24 9 35 26F 10 12 53 41G 35 22 24 2H 40 19 19 0I 15 12 48 36J 4 59 59 0K 6 63 63 0


4.- Monitoreo de los avances del Proyecto 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

• Supuestos– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)

– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

Nodo Duración Ftc FTC HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37


• Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H

• Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

5 0 - G E S T I O N D E O P E R A C I O N E S –

4 .4 . -- M o n i t o r e o d e l o s a v a n c e s d e l P r o y e c t o M o n i t o r e o d e l o s a v a n c e s d e l P r o y e c t o

• S u p u e s t o s

– D u r a c i ó n r e a l d e A 1 6 e n v e z d e 1 2 ( 4 s e m + )

– D u r a c i ó n r e a l d e B 1 0 e n v e z d e 9 ( 1 s e m + )

N o d o D u r a c i ó n F t c F T C H o l g u r aC 1 0 1 6 1 4 - 2G 3 5 2 6 2 4 - 2J 4 6 1 5 9 - 2

K 6 6 5 6 3 - 2D 1 0 1 0 9 - 1H 4 0 2 0 1 9 - 1E 2 4 1 0 3 5 2 5I 1 5 1 6 4 8 3 2

F 1 0 1 6 5 3 3 7


Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de TiempoIntroducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre

1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien

2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad

3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea


Distribución de probabilidadesDistribución de probabilidades

• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta

a m b

media


SupuestosSupuestos

• Es posible estimar con precisión a,m, y b.

• Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades

• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas


CálculoCálculo

• La media se calcula ponderando

• La varianza para cada actividad

64 bma

te

)6

(2

2 ab


Análisis de probabilidadesAnálisis de probabilidadesActividades variables independientesActividades variables independientes

• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto– Te=Σ tiempos en la ruta crítica

• Varianza en la ruta

• Probabilidad de terminación en una fecha determinada

)6

(2

2 ab Σ(Varianzas en la ruta crítica)

2

TeTz

Tabla distribuciónNormal


Consideraciones sobre costosConsideraciones sobre costos

• Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales

• Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal

• Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible

• Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo

• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana

– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI


Relaciones entre costos y tiempo Relaciones entre costos y tiempo

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

05 6 7 8 9 10

Tiempo Intensivo Tiempo Normal

Cost

o d

irect

o (

peso

s)

Costo Intensivo

Suposición de costo lineal

Costo Normal

Costo de reducirel tiempo dos semanas


Programa de costo mínimoPrograma de costo mínimo

• Se determina el camino crítico

• Se identifican las actividades que tengan el costo de

intensificación más bajo por semana

• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo

más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de

costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del

acortamientos


Software de proyectosSoftware de proyectos

• Capacidades– Diagramas Gantt– Diagramas PERT/CPM– Informes de estado– Informes de rastreo– Múltiples proyectos

• Productos– Primavera– Microsoft Project– Scitor


ConclusionesConclusiones

• Solamente mediante la administración de Proyectos

• se puede garantizar

– la coordinación de diferentes actividades

– la disponibilidad oportuna de los recursos

– lograr los resultados del Proyecto

• en los tiempos programados

• a los costos presupuestados

– y la satisfacción de los clientes del Proyecto

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