Seminario Di Formazione Sul Controllo Di Gestione

Relatore:Emiliano Beltrami

Reggio Emilia, 8 – 15 – 22 novembre 2011

Programma di formazione ed aggiornamento 2011

Alcuni cenni introduttivi al controllo di gestione nelle

società commerciali

Premessa• Il significato e la natura etimologica dei termini

“controllo” e “gestione”

• Management control

• L’oggetto dell’indagine è pertanto la performance

aziendale (non è un’attività prettamente

amministrativa)

• Il controllo di gestione presuppone che vengano

definiti a priori e quantificati gli obiettivi aziendali

che i “responsabili” dovranno perseguire

• Gli obiettivi possono essere di natura quantitativa

e/o qualitativa

Premessa • Il significato e la natura etimologica del termine

“gestione”

• Complesso di operazioni realizzate dalla struttura

aziendale compatibilmente con le risorse disponibili

che consentono il raggiungimento nel tempo dei fini

dell’azienda.

• Attività svolte in modo razionale, efficace e

responsabile

• Le peculiarità: la continuità nel tempo e la

coordinazione delle operazioni

• La gestione è lo strumento per raggiungere gli

OBIETTIVI che non sono scontati ma sono sottoposti a

continua verifica

Premessa • I fatti di gestione esterna all’azienda (movimenti di

beni, servizi, denaro ecc.) sono rilevati dalla CO.GE

mentre i fatti di gestione interna all’azienda sono

oggetto di monitoraggio da parte della CO.A.

• La gestione si realizza nel tempo ma, le

performance vengono misurate su frazioni di

tempo: il periodo amministrativo

Premessa • Da quanto fin qui evidenziato si comprende che la

struttura organizzativa ed aspetti chiave quale

l’autonomia e la responsabilità siano fattori

fondamentali ed istituzionali che presiedono le

logiche di controllo di gestione

L’area di competenza del C.d.G. • Premessa indispensabile per realizzare un efficace

ed efficiente attività di

programmazione/pianificazione è quella di

individuare gli obiettivi in modo chiaro e semplice.

• I soggetti che hanno il compito e la responsabilità

di raggiungere gli obiettivi devono essere

individuati chiaramente unitamente

all’assegnazione di risorse umane, finanziarie e

materiali per il raggiungimento dei fini

dell’azienda.

L’area di competenza del C.d.G. • In questo contesto il ruolo svolto dal sistema

informativo è fondamentale per avere informazioni

di varia natura (contabili ed extra contabili),

attendibili, corrette e rapide.

• I risultati effettivamente conseguiti devono essere

messi tempestivamente a confronto con quelli

attesi al fine di individuarne gli scarti, le cause, le

responsabilità manageriali e le modalità per

riallineare i risultati attesi ovvero nel riformularli in

relazione al mutato contesto

ambientale/competitivo.

I momenti in cui si distingue il

C.d.G. • In relazione al momento in cui viene svolto ed agli

strumenti ed alle tecniche utilizzate per monitorare

i risultati possiamo distinguere:

1. Il controllo ANTECENDENTE

2. Il controllo CONCOMITANTE

3. Il controllo SUSSEGUENTE

IL CONTROLLO ANTECEDENTE

• Il controllo su base preventiva si svolge attraverso

il sistema di budgeting

Il BUDGET in relazione all’area di applicazione può

essere

1. PARTICOLARE (per funzione)

2. GLOBALE

Lo scopo del sistema di budgeting è quello di

RESPONSABILIZZARE il management vs. i risultati di BREVE

PERIODO.

IL CONTROLLO ANTECEDENTE

• Per consentire un controllo su base budgetaria il

sistema organizzativo deve essere disegnato

adeguatamente e consentire chiaramente

l’individuazione dei soggetti responsabili dei

risultati “parziali”

• Presuppone un’adeguato meccanismo di DELEGA

• Presuppone l’esatta individuazione dei “centri di

responsabilità”

Alcuni cenni sui Centri di Responsabilità

• I processi economici che si svolgono in ogni centro

dovrebbero essere sufficientemente omogenei

• La direzione di ogni C.d.R. dovrebbe essere dotata

di adeguate capacità manageriali

• Il C.d.R. deve essere dotato di risorse umane,

finanziarie e materiali di una certa significatività

• I C.d.R. possono essere classificati in:

Centri di Costo

Centri di Ricavo

Centri di Risultato

Centri d’investimento.

Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget

• CHIAREZZA: intelleggibile e quindi comprensibile

da tutto il team che rappresenta il C.d.R.

• MISURABILITA’: cioè quantificabile con esattezza.

La misurazione dei risultati è fondamentale per

l’attività di controllo e la successiva fase di

modulazione degli interventi.

• COERENZA STRATEGICA: L’azienda si deve

muovere in modo coordinato ed armonico vs. mete

predefinite nella pianificazione pluriennale


• RAGGIUNGIBILITA’: ambizioso, sfidante ma

conseguibile con le leve dell’autorità/responsabilità

di ogni C.d.R.

• CONDIVISIONE: per quanto possibile i risultati

attesi dovrebbero essere il frutto della

“negoziazione” dei vari C.d.R. col vertice ed

espressione della partecipazione di tutti i membri

del team di ciascun C.d.R.

• A supporto dell’UTENZA (sia esterna che interna)

• Orientato al MIGLIORAMENTO continuo

• COMPATIBILE con le RISORSE DISPONIBILI:


• COERENTE CON GLI OBIETTIVI DI ALTRI C.d.R

• INTIMAMENTE CONNESSO ad un sistema

INCENTIVANTE CHIARO ED EFFICACE

• RIVEDIBILE: sulla base dell’evoluzione

dell’ambiente esterno e/o per il verificarsi di fatti

nuovi e/o imprevisti

IL CONTROLLO CONCOMITANTE

• Il ruolo della Contabilità Generale (Co.Ge): è

fondamentale nel documentare con l’avvicendarsi

della gestione le variazioni quali-quantitative degli

elementi del patrimonio e la conseguente e

concomitante formazione del risultato di periodo

• Il ruolo della Contabilità Analitica (Co.A):

fondamentale per apprezzare l’economicità

d’impiego delle risorse disponibili (grado di

efficienza nell’utilizzo degli input di processo

relativamente a singoli C.d.R. e non all’azienda nel

complesso); attraverso la Co.A. è possibile inoltre

raggiungere altri obiettivi:

IL CONTROLLO CONCOMITANTE

a. Confrontare i risultati conseguiti con i costi

standard

b. Calcolare il costo di ogni singolo fattore produttivo

per C.d.R.

c. Calcolare correttamente alcuni indici di efficienza

d. Prendere decisioni del tipo make or buy

e. Definire razionalmente i prezzi dei prodotti

f. Effettuare comparazioni temporali e spaziali in

relazione ai costi e all’efficienza conseguita

g. Definire gli indicatori di risultato e/o di

performance

IL CONTROLLO SUSSEGUENTE

• Gli indici di Bilancio: I ratios sono dei rapporti fra

grandezze patrimoniali che contribuiscono ad

evidenziare la situazione economico-finanziaria e

patrimoniale dell’azienda.

• I rendiconti finanziari: analisi del quadro dinamico

delle grandezze – analisi dei flussi

• I margini patrimoniali: (confronto di grandezze

patrimoniali recuperabili dal bilancio

opportunamente riclassificato)

Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della

programmazione aziendale pluriennale

• La pianificazione strategica è il processo

attraverso il quale si giunge all’individuazione di

alternative economiche in relazione alle attività

che si vogliono svolgere in un certo periodo

temporale con un certo set di risorse.

• Stabilisce gli obiettivi da raggiungere in un certo

arco temporale comportando la predisposizione di

risorse e stabilendo le modalità attraverso le quali

vanno conseguite le aspettative indicate.



• In altro modo possiamo definire la pianificazione

come il processo che anticipa alcune decisioni tra

loro coordinate. L’output di questo processo è il

piano ovvero il documento che condensa le future

scelte di gestione, gli obiettivi e le modalità con cui

raggiungerli.

• La programmazione, invece, traduce in scelte

operative le strategie evidenziate nel piano



• Alcune citazioni autorevoli:

• “La pianificazione strategica è il processo di

decisione sugli obiettivi dell’organizzazione, sui

loro cambiamenti, sulle risorse da usare per il

loro raggiungimento e sulle politiche che

debbono informare l’acquisizione, l’uso e

l’assegnazione di tali risorse”. (Robert N.

Anthony)



• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione, nel senso più stretto, è presente in

tutte le altre funzioni, quali organizzare, controllare,

coordinare, assistere e dirigere. Ciascuna di queste

funzioni è pianificata e di conseguenza questi piani sono

studiati per inquadrarsi in un più grande piano specifico o

in un gruppo di piani, quali l’introduzione sul mercato di un

nuovo prodotto, l’entrata su di un nuovo mercato o la

sostituzione di macchinario obsoleto” (Le Breton,

Henning )



• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione comprensiva consiste nella continua formulazione di

obiettivi per una entità organizzata e nella guida delle sue attività verso il

raggiungimento degli obiettivi formulati. La pianificazione aziendale è quel

termine che designa la pianificazione comprensiva di una impresa. La

pianificazione funzionale prende in esame un particolare elemento del

problema globale. Nelle aziende questo elemento potrebbe essere la

produzione, la finanza, le relazioni pubbliche. Il metodo della pianificazione

aziendale riflette la natura continua del processo. Le sue quattro fasi,

obiettivi, piani, integrazione-decisione, conseguenze, danno vita ad un circolo

procedurale di interdipendenze. I piani sono sviluppati ed accettati per avere

una base mediante la quale misurare la prestazione effettiva. In ciascuno di

questi esempi di controllo, la sequenza generale delle operazioni è la stessa.

Prima di tutto vi è un meccanismo di misura. A questo segue una

comparazione tra la prestazione misurata e quella standard o desiderata.

Sulla base di questa comparazione si dà inizio alle azioni di controllo.”

(Melville C. Branch)



• In un contesto aziendale l’attività di pianificazione

può assumere varie forme:

• Può essere implicita (tipica delle imprese

individuali e/o delle piccolissime organizzazioni)

• Può essere esplicita: esplicitando obiettivi, risorse

e definendo le responsabilità



• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità

per il concomitante verificarsi di questi eventi:

(ambiente esterno)

1. Maggiore dinanismo dei mercati

2. Aumento del grado di competizione

3. Saturazione di mercati tradizionali

4. Evoluzione nei mercati di approvvigionamento di risorse

5. Presenza di vincoli di natura socio-politica

6. Maggior consapevolezza della responsabilità sociale

dell’impresa



• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità per

il concomitante verificarsi di questi eventi: (ambiente

interno)

1. Crescente livello di innovazione tecnologica (prodotti e

processi)

2. Sviluppo e crescita dei processi di integrazione,

diversificazione ed internazionalizzazione delle imprese

3. Crescente complessità/difficoltà nel sistema delle

decisioni aziendali



In relazione al processo di estrapolazione e di

ottenimento dei risultati possiamo individuare

fondamentalmente due approcci:

• Pianificazione estrapolativa: il futuro è visto

semplicemente come estrapolazione del passato e/o

del presente

• Pianificazione strategica: L’azienda ed i centri

decisionali cercano di assumere una posizione attiva

o proattiva nei confronti del cambiamento (sia

esterno che interno)



Il comportamento dell’azienda in relazione

all’ambiente in cui opera può essere:

• Passivo o adattivo: si adegua a ciò che sta

avvenendo

• Anticipativo: cerca di individuare i futuri scenari

al fine di predisporre la propria organizzazione al

cambiamento

• Attivo o innovativo: oltre a cercare di prevedere

gli scenari futuri, cerca di influenzare il

cambiamento a proprio favore

Il bilancio pluriennale: uno strumento a supporto della

pianificazione strategica• Consiste nel tradurre in cifre l’orientamento

strategico definito in sede di pianificazione.

• Questo documento contribuisce a prospettare i

risvolti finanziari delle scelte strategiche adottate

• E’ un documento formale con cui comunicare

intenzioni strategiche, valori, aspirazioni del

management, le milestone da conseguire, le

risorse da impegnare in termini di personale,

fattori produttivi e disponibilità finanziarie

Il bilancio pluriennale: uno strumento a supporto della

pianificazione strategica• Il piano ha quindi una dimensione temporale di

medio-lungo periodo (3/5 anni) mentre il budget

(piano operativo) è il risultato del secondo

momento della pianificazione: tradurre in scelte

operative i piani realizzati.

• In altro modo possiamo definire il budget come

l’approfondimento e l’implementazione di un

singolo anno del piano.

Il budget• Il budget, a differenza del piano, è uno strumento

molto più analitico poiché partendo dalle direttive

impartite nell’attività di pianificazione strategica,

definisce come i responsabili operativi, attraverso

l’attuazione delle politiche aziendali, intendono

raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa.

• Dal punto di vista amministrativo il budget può

essere considerato come l’insieme integrato dei

documenti contabili che evidenziano gli obiettivi

economici, finanziari e patrimoniali che l’impresa

intende perseguire nel successivo periodo

amministrativo.

Il budget: alcune caratteristicheIl budget si caratterizza per i seguenti elementi:

1. Dalla determinazione degli obiettivi di BREVE

TERMINE (sia globali che particolari), da conseguire

e dal controllo dell’effettivo grado di raggiungimento

degli stessi.

2. Dall’individuazione di obiettivi riferiti sia all’impresa

nel complesso (globali) che a sue singole

componenti (parziali)

3. Dall’utilizzo di valori PREVENTIVI col duplice scopo di

a. Fornire obiettivi

b. Individuare parametri di controllo

Il budget: alcune caratteristiche

Il budget, per sua natura, indica un programma di

gestione futura (un singolo periodo

amministrativo) che si caratterizza per i seguenti

elementi:

1. GLOBALITA’

2. ARTICOLAZIONE PER CENTRI DI RESPONSABILITA’

3. ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI INFRANNUALI

4. GLI OBIETTIVI SONO QUANTIFICATI IN TERMINI

STRETTAMENTE MONETARI

GLOBALITA’• Il budget deve essere redatto tenendo in debita

considerazione tutte le dimensioni in cui si

estrinseca la gestione aziendale e quindi deve

necessariamente ricomprendere:

• Tutte le funzioni aziendali

• Tutti i livelli della struttura organizzativa

• Tutti i prodotti e/o servizi offerti

• Tutti gli aspetti della gestione (economico,

finanziaria, monetaria e patrimoniale)

• In sintesi possiamo affermare che il budget

rappresenta per l’impresa un modello sistemico e

globale.

Articolazione per C.d.R.• Il budget, per essere un’efficace ed efficiente strumento

di guida e di motivazione non è riservato solo al “top

management” ma deve coinvolgere necessariamente

tutti coloro che, a vari livelli, rivestono posizioni di

responsabilità.

• Solo per questa via, è possibile coordinare l’attività

delle differenti unità organizzative e/o funzioni,

dell’impresa vs. il raggiungimento di obiettivi parziali e

particolari, attraverso i quali potranno essere raggiunti

gli obiettivi di livello superiore (struttura ad albero)

• I singoli C.d.R. sono quindi responsabilizzati al

conseguimento di precisi obiettivi fra loro coordinati

Articolazione per intervalli infra-annuali

• L’articolazione per periodi infra-annuali può essere

necessaria per due motivazioni:

1. Tener conto della discontinuità nelle condizioni di

svolgimento dell’attività aziendale (per es. stagionalità)

2. Per permettere un constante e sistematico controllo fra

svolgimento dell’attività e quella preventivata, in modo

da consentire, in caso di divergenze, interventi tempestivi

allo scopo di risolvere eventuali problemi.

• Definire aprioristicamente una periodicità non è corretto

poiché essa è strettamente ed intimamente connessa alle

condizioni endogene ed esogene nelle quali opera

l’impresa.

Quantificazione monetaria degli obiettivi

• Gli obiettivi devono essere tradotti in termini

quantitativi allo scopo di permetterne una loro

misurazione (sia preventiva che a consuntivo) con

un’unica ed oggettiva unità di misura

• Tutto ciò permette di “consolidare” i singoli budget

di settore in un unico budget di sintesi attraverso

l’omogeneizzazione dell’unità di misura

• Permette di diffondere una mentalità ed una cultura

economica fra i diversi responsabili della struttura

organizzativa.

Il budget

• Dopo quanto è stato analizzato possiamo quindi

concludere che in estrema sintesi è possibile

attraverso il budget trasformare in unità monetarie

(costi, ricavi, entrate, uscite, investimenti e

finanziamenti) tutte le previsioni e le scelte che

sono state operate dall’impresa.

Il budget: gli scopi

• In linea di massima possiamo sostenere che gli

scopi che l’impresa persegue attraverso l’utilizzo

del budget siano essenzialmente tre:

1. Guida e coordinamento dell’azione dei vari

organi dell’impresa

2. Controllo dell’efficienza e dell’efficacia della

gestione aziendale

3. Motivazione e valutazione del personale

L’articolazione del budget

• Il budget si può articolare nei seguenti documenti

di sintesi:

1. BUDGET ECONOMICO

2. BUDGET PATRIMONIALE

3. BUDGET FINANZIARIO (budget delle fonti e degli

impieghi – budget di cassa o tesoreria)

Il budget Economico

• Non è altro che un conto economico preventivo

che viene redatto per soddisfare esigenze INTERNE

e non è quindi destinato ad informare i terzi.

• Viene redatto in forma scalare

• È strutturato in maniera tale da permettere

l’individuazione di risultati economici intermedi di

effettiva utilità

• E’ eventualmente articolato per linee di prodotto

e/o aree di attività aziendale

Il budget Economico: le opzioni di redazione

• Le opzioni di redazione del budget economico più

diffuse possono essere sostanzialmente ricondotte

a 3 modalità:

1. Il budget economico a costo del venduto

2. Il budget economico a valore aggiunto

3. Il budget economico a margini di contribuzione

L’opzione a valore aggiunto

L’opzione a costo del venduto

L’opzione a margini di contribuzione

Note a l’opzione a valore aggiunto• Questo schema permette di evidenziare alcuni aggregati

di fondamentale importanza:

• valore della produzione ottenuta: questo margine

comprende tutti i ricavi che hanno origine dalla gestione

caratteristica dell’impresa, ossia la produzione e lo

scambio di beni o servizi a cui si aggiungono gli altri ricavi

tipici e la variazione delle rimanenze

• valore aggiunto: rappresenta il valore che l’azienda

aggiunge attraverso la produzione ai beni ed ai servizi

acquisiti dai terzi, all’esterno dell’azienda. E’ dato dalla

differenza tra il valore della produzione e i costi per

acquisti di materie e merci, di servizi, per godimento beni

di terzi e degli oneri diversi di gestione direttamente

afferenti alla gestione caratteristica

Note a l’opzione a valore aggiunto• margine operativo lordo (EBITDA): è dato dalla differenza

tra il valore della produzione ed i costi dei fattori produttivi

a veloce ciclo di utilizzo (tutti i costi per beni e servizi

acquistati all’esterno e il costo per il personale).

• reddito operativo (EBIT): rappresenta l’utile o la perdita

derivante dalla gestione caratteristica dell’azienda. Il

reddito operativo è calcolato anche come differenza tra il

margine operativo lordo e gli ammortamenti, gli

accantonamenti e le altre svalutazioni dell’attivo

• risultato della gestione accessoria o atipica: rappresenta la

differenza tra i ricavi o proventi e i costi che non fanno

parte né dell’attività tipica o caratteristica dell’azienda,

della gestione finanziaria o di quella straordinaria.

Note a l’opzione a valore aggiunto

• risultato della gestione finanziaria: dato dalla

differenza tra i proventi e gli oneri finanziari

• risultato della gestione ordinaria: è rappresentato

dalla somma algebrica dei margini analizzati fino ad

ora, ossia del reddito operativo, del risultato della

gestione atipica e del risultato della gestione

finanziaria;

• risultato della gestione straordinaria: indica la

differenza tra proventi ed oneri che non fanno parte

della gestione ordinaria, ma che appunto che sono

estranei alla stessa.

Note a l’opzione a costo del venduto

• Rispetto alla configurazione a “valore aggiunto”,

quella a “costo del venduto” mostra in particolare i

seguenti risultati:

• costo del venduto: tale valore è dato da

• + Rimanenze iniziali di magazzino

• + Acquisti

• - Rimanenze finali di magazzino

• + Costo del lavoro industriale

• + Ammortamenti industriali

• + Spese industriali

Note a l’opzione a costo del venduto

• margine industriale lordo: evidenzia il reddito che

emerge dalla gestione produttiva dell’azienda e

quindi quanto reddito ancora può essere eroso

dalle altre funzioni aziendali (commerciale,

amministrativa, distributiva, etc.).

• Questa opzione consente di individuare l’incidenza

delle singole funzioni sui ricavi netti di vendita.

• Questo schema è spesso utilizzato dalle imprese

mono prodotto

Note a l’opzione a margine di contribuzione

• Nel piano economico configurato a “margine di

contribuzione” vengono evidenziati i margini di

contribuzione che rappresentano quanta parte dei ricavi

ancora rimane dopo aver coperto i costi variabili per la

copertura dei costi fissi (il primo per quelli diretti ed il

secondo per quelli indiretti)

• Questo schema può contenere varianti per linee di

prodotto, aree geografiche ecc.)

• In altro modo possiamo anche dire che il margine (I e II)

esprimono il contributo offerto da ciascuna area di

attività alla copertura dei costi fissi ed alla creazione di

reddito operativo caratteristico.

Note a l’opzione a margine di contribuzione

• Il budget economico a “margini di contribuzione”

permette quindi di esprimere precise considerazioni in

merito:

• Alla convenienza economica espressa all’attività

aziendale complessiva da ciascuna “singola area”

• Alla valutazione che potrebbe derivare dall’eliminazione

di una singola linea di prodotti/area geografica/ area di

attività

• In virtù di quanto appena esposto è chiaro, pertanto,

che questo schema viene particolarmente utilizzato

dalla aziende pluri prodotto e/o che lavorano su più

mercati.

Schema di sintesi

Alcuni cenni al Budget delle vendite

• Rientra nell’ambito dei budget settoriali

• Esprime obiettivi e programmi con riferimento alla sola

area commerciale (sia in termini di volumi che di valori)

• E’ normalmente articolato su più dimensioni di analisi:

tempo, produzioni, clienti, canali distributivi, aree

geografiche ecc.

• Attenzione a facili ottimismi che portano spesso alle

seguenti conseguenze: eccessivi investimenti in

capitale fisso, eccessivi rifornimenti di fattori produttivi,

aumento delle scorte e peggioramento della liquidità

aziendale.

• Al contrario presunzioni troppo pessimistiche portano a:

perdite di quote di mercato, peggioramenti qualitativi e

ritardi di consegna, peggioramento della liquidità


• Le implicazioni più immediate riguardano la

determinazione del mix di prodotto da vendere

• Fissazione del prezzo di vendita per ogni unità di

prodotto venduta


Budget dei costi commerciali1. Individua le varie tipologie di costi sostenuti

dall’azienda per la commercializzazione dei prodotti

2. Determina quantitativamente i costi commerciali

Budget degli investimenti commerciali3. Riepiloga l’ammontare degli investimenti aventi

carattere commerciale, sia di breve che di medio-lungo periodo

4. Tali valori confluiranno successivamente nel budget degli investimenti


Alcuni cenni al Budget della produzione

Ha lo scopo di giungere alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva.Si occupa di: 1. Quantità da produrre (Vs. Budget delle vendite)2. Costi da sostenere per i volumi di produzione

programmati3. Investimenti in capitale fisso ed in capitale

circolante relativi all’area della produzionePresuppone:Decisioni sulla politica delle scorteConoscenza dei costi standardArticolazione in numerose sub-dimensioniConnessione con il budget del personale

Alcuni cenni al Budget della produzione

• Il budget della produzione si articola nei seguenti

budget operativi:

a) Budget delle materie prime

b) Budget della manodopera diretta

c) Budget delle spese generali di produzione

Il budget delle materie prime e dei materiali

Sostanzialmente prende in considerazione tre

distinte informazioni:

a) Il Volume della produzione, come da relativo

programma

b) Il Programma delle materie prime (il quale

implica la conoscenza dei rendimenti

standard)

c) Il Livello delle rimanenze iniziali e finali delle

materie in magazzino

Il budget delle spese generali di produzione (SGT)

Sostanzialmente le SGT prendono in considerazione

le seguenti informazioni non direttamente imputabili

al prodotto fabbricato:a) Mano d’opera indirettab) Quote di ammortamento di immobilizzazioni

tecnichec) Manutenzioned) Altri costi industriali comuni a più reparti

Spesso ma non sempre le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti dalla quantità prodotta e quindi non direttamente imputabili al prodotto fabbricato.A volte tali costi hanno carattere discrezionale (es. spese di formazione)

Il budget delle spese generali di produzione (SGT)

• Il budget dei costi generali ha lo scopo di definire

gli obiettivi di costo nel rispetto dei quali

dovranno essere realizzate nel futuro le attività

connesse ai servizi generali, alle richieste dei

programmi di vendita e delle produzioni e dai

programmi delle attività connesse

• Le due metodologie utilizzate possono essere

quelle dell’approccio incrementale (incremental

budgeting)

dell’approccio a base zero (zero based budget)

Il budget delle altre aree

Nell’ambito dei budget particolari va sicuramente ricordato quello delle “altre aree aziendali” o “strutture centrali” quali possono essere:• Direzione Generale e servizi• Amministrazione e controllo• Finanza• R & D• Pubbliche relazioni• Gestione del personale

Si tratta di aree dove prevalgono attività amministrative (d’ufficio e non produttive) e che sono normalmente qualificabili come centri di costo

Il budget degli investimenti

• Riguarda la programmazione di acquisti esterni o la

produzione interna di beni (materiali, immateriali o

finanziari) ad utilizzo pluriennale

• A differenza degli altri budget particolari, considera

un arco di tempo pluriennale

• Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste

o progetti di investimento

• Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le

linee generali già fissate nei piani pluriennali

• Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario

dell’anno di budget

Il budget degli investimenti: le fasi di redazione

Il punto di partenza è rappresentato dall’analisi del piano pluriennale degli investimenti che deve trovare una dimensione “annualizzata” attraverso la redazione del budget annuale degli investimenti.Si procede quindi ad una verifica della fattibilità tecnica e della convenienza economica/finanziaria dei singoli investimenti (analisi del cash flow, del tir, del van ecc.)Si verifica ulteriormente la conformità tecnica ed economico-finanziaria degli investimenti (convalida finanziaria di tutti gli investimenti attraverso il budget finanziario)Si procede quindi ad autorizzare gli investimentiL’ultimo passo infine è rappresentato dall’attività di consuntivazione e controllo degli investimenti realizzati

Il budget degli investimenti: alcune classificazioni

A seconda della tipologia degli investimenti da

realizzare possiamo adottare la seguente

classificazione:

• strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda

• di espansione o per incrementare la capacità produttiva

• di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza

produttiva (rinnovo tecnologia)

• di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei

beni di proprietà

Incremental budgeting

• In questa logica i costi discrezionali vengono

programmati partendo dallo stanziamento

dell’anno precedente a cui si aggiunge o si toglie

un certo ammontare a seconda dell’inflazione

prevista, di nuove attività o del venir meno di

attività preesistenti per tenere conto degli

sviluppi previsti nelle attività dei servizi e degli

altri cambiamenti imposti dall’esterno

Incremental budgeting

Vantaggio:Rapidità di elaborazione Svantaggi:Si basa fondamentalmente sul passatoNon rimette in discussione il livello attuale dei costi che potrebbe riflettere attività inutili, sprechi ed altre disfunzioni ma lo perpetua

Zero based budget• Con il “budget a base zero” ogni periodo si rimette

in discussione l’attività da svolgere nei centri di

costo discrezionali cioè si fa il budget partendo

ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare

eccessivamente dalle attività svolte e dai costi

sostenuti nel passato.

• Le attività di servizi generali che comportano il

sostenimento di costi discrezionali, sono di difficile

pianificazione e controllo. Il rimettere in

discussione le suddette tipologie di operazioni di

gestione di anno in anno può lasciare ampi margini

di miglioramento nel perseguimento delle

condizioni di efficienza e di efficacia

Zero based budgetVantaggia) Si costringe ciascun responsabile a giustificare le

attività che si svolgono nel proprio centro ed i relativi costi partendo ogni volta da “zero”

b) Respingendo le proposte per le quali non viene fornita un’esauriente giustificazione, si eliminano le attività inutili o le riduzioni arbitrarie di budget

c) Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementale

Svantaggid) Richiede tempi elevati ed un’ingente

documentazione e) Resistenze da parte dei manager coinvolti e scarsa

motivazione dei membri dell’organizzazionef) complessità delle analisi richieste;g) rischio di soggettività e opportunismo

nell’elaborazione delle alternative

Zero based budgetLe fasi più significative del budget a base zero sono

le seguenti:

identificazione degli obiettivi da raggiungere

valutazione delle alternative utilizzabili per

realizzare le attività utili al raggiungimento degli

obiettivi

valutazione dei livelli alternativi delle risorse

finanziarie richieste

valutazione del carico di lavoro e delle misure di

performance;

definizione delle priorità

elaborazione del budget

Il budget patrimonialeNon è altro che uno stato patrimoniale preventivo

riferito alla data di chiusura dell’esercizio successivo

ma che non è redatto secondo gli schemi previsti

dall’art. 2424 del cod. civ.

E’ redatto in modo tale da consentire:

L’esatta individuazione della composizione quali-

quantitativa dei finanziamenti e degli investimenti in

essere alla chiusura dell’esercizio successivo

la composizione temporale dei finanziamenti e

degli investimenti

E’ redatto secondo uno schema di liquidità delle

poste.

Alcuni esempi …

Il budget patrimoniale: esempi

Il budget finanziarioSi compone di due documenti:

A. Il budget delle fonti e degli impieghi

B. Il budget di cassa o di tesoreria

Rappresentano i flussi finanziari sia in termini di risorse

globali che di cassa previsti per l’anno successivo.• Da un punto di vista strettamente quantitativo

consentono di verificare la fattibilità finanziaria dei programmi d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti esterne)

• Da un punto di vista qualitativo consentono di ottenere informazioni su:

a. Qualità della struttura finanziaria b. Costo del capitalec. Individuazione di alternative e destinazione delle

eccedenze

Il budget finanziarioLo scopo del budget finanziario è pertanto quella di

verificare la fattibilità finanziaria dei programmi

operativi aziendali, attraverso l’accurata analisi dei

fabbisogni richiesti e dei mezzi finanziari disponibili o

accessibili per l’impresa.

In particolare a fronte dei programmi previsti sarà

necessario individuare:

1) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno

essere generate in via autonoma dall’impresa.

2) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno

essere acquisite esternamente dall’impresa.

Il budget finanziario• Il Budget delle fonti e degli impieghi mette in

evidenza il fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi per l’anno. Mette quindi in risalto tutti i flussi finanziari previsti per il periodo amministrativo successivo. Ciò di cui si vuole evidenziare le variazioni (i flussi) è dato quindi dal totale dei finanziamenti ed investimenti netti.

• Il Budget di cassa o di tesoreria evidenzia le necessità di cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso arco temporale. Il documento evidenzia le entrate ed uscite monetarie in base al principio di percezione per cassa. Per tale motivo il budget di tesoreria è lo strumento principe cui è demandata la verifica dell’equilibrio monetario di breve e/o brevissimo termine.

Alcuni schemi

Il budget delle fonti e degli impieghi

• È un rendiconto finanziario preventivo• Mette in correlazione le fonti finanziarie con i

programmi del prossimo periodo (impieghi) definendo il fabbisogno finanziario annuale globale

• Analizza il complesso degli investimenti o degli impieghi di capitale e le relative fonti di finanziamento necessarie alla copertura degli investimenti programmati

• Analizza accuratamente le tipologie di investimenti e le possibili fonti finanziarie (interne/esterne)

Il budget delle fonti e degli impieghi: schema di sintesi

Budget delle fonti e degli impieghi

IMPIEGHI

Inv. Capitale circolante+ scorte, + crediti, + cassaInv. Capitale fisso+ immbolizzazioniRiduzione Capitale di credito - debiti (breve o lungo t.)Riduzione capitale proprioRimborso capitale socialeDistribuzione dividendi

FONTI

Cash flow potenziale(utile +/- costi/ricavi non monetari)Disinvest. Capitale circolante- scorte, - cassa, - creditiDisinvest. Capitale fisso- immbolizzazioniAumento Capitale di credito+ debiti (breve o lungo t.)Aumento capitale proprioAumento capitale sociale

Fabbisogno finanziario Fonti di copertura

Il budget delle fonti e degli impieghi

Cash flow della gestione corrente si può calcolare in due modi:

=Ricavi monetari – Costi monetari

=Utile d’esercizio + costi non monetari (ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni) – ricavi non monetari (rivalutazioni di cespiti)

Facciamo qualche caso pratico • Spazio alle esercitazioni

Work in progress

Il budget: analisi conclusiva

• Budget come riferimento fondamentale per la funzione di programmazione e controllo

• Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di feedback

• Duplice valenza: documento formale e processo di motivazione e responsabilizzazione

• Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro consolidamento)

• Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget (top-down, bottom-up, incremental budgeting, zero based budget etc.)

Gli indici di bilancioI ratios consentono una completa ed accurata analisi della situazione economico-finanziaria e patrimoniale dell’azienda. Tale analisi viene condotta sui bilanci riclassificati sui quali vengono appositamente costruiti determinati indici.

L’analisi per indici fa parte del cosiddetto controllo susseguente ed in ogni caso comporta un’analisi di tipo statico.

Esistono vari indici di bilancio che per comodità segmenteremo in varie categorie:

1. Indici per l’analisi della redditività netta

2. Indici per l’analisi della redditività operativa

3. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale

4. Indici per l’analisi della situazione di liquidità

Gli indici di bilancioL’analisi di bilancio si prefigge di trasformare i dati del

bilancio in informazioni.

Quando devono essere interpretati i risultati di bilancio

attraverso gli indici si deve sempre considerare che

ogni indice non ha un significato autonomo

ogni indice deve essere interpretato e valutato in una

visione di insieme con gli altri indici

I migliori risultati in termini interpretativi e valutativi si

raggiungono analizzando una serie di bilanci e studiando

l'andamento nel tempo degli indici di bilancio significativi, in

modo da comprendere in quale direzione si sta muovendo

l'impresa (analisi di bilancio dinamica).

Schema degli indici per l’analisi della redditività

Schema degli indici per l’analisi della redditività

• Gli indicatori di redditività sono indici che

permettono di osservare la capacità di un'impresa

di produrre reddito e di generare risorse.

• Tali indicatori sono utili sia per gli investitori, che

possono avere una previsione circa i possibili

ritorni economici del loro investimento, sia in

generale per analizzare l'affidabilità di un'impresa

attribuendogli un rating specifico

Indici per l’analisi della redditività

• Il punto di partenza è l’analisi della redditività complessiva

dell’impresa nei confronti degli azionisti

• Se si rileva un trend negativo o positivo della profittabilità

dell’impresa occorre comprendere le ragioni di tale

andamento: è necessario individuare in che modo la gestione

operativa, finanziaria e “straordinaria” hanno contribuito a

tale risultato.

• Per poter dire se un dato valore di ROE è positivo o negativo

bisogna metterlo a confronto col rendimento di investimenti

alternativi a basso rischio

ROE (Return on Equity) = Risultato d’esercizio

Patrimonio Netto

Indici per l’analisi della redditività operativa

Il ROE dipende direttamente da:

1. ROI

2. LEVERAGE

3. INCIDENZA DELLA GESTIONE NON

CARATTERISTICA

Il ROE dipende indirettamente da:

4. ROS

5. TASSO DI ROTAZIONE DEGLI IMPIEGHI

Il ROI (return on investment)

Il ROI rappresenta il rendimento dell’attività tipica dell’impresa.

Il ROI prescinde completamente da ogni considerazione di natura

finanziaria e fiscale.

Il ROI (return on investment)Esprime il rendimento dell'investimento effettuato nell'attività

tipica dell'azienda e dovrà successivamente essere suddiviso in

tre componenti:

1. la remunerazione dei finanziamenti di terzi

2. l'incidenza fiscale

3. l'utile degli azionisti o soci

L'impresa potrà confrontare il proprio indice ROI con quello dei

concorrenti allo scopo di comprendere meglio le risultanze del

proprio rendimento dell'investimento nella gestione

caratteristica rispetto a quello degli altri operatori.

Il ROI è il rendimento degli investimenti effettuati e deve essere

confrontato con il costo percentuale medio del capitale

finanziato a titolo di prestito (tasso di interesse applicato dalle

banche sui finanziamenti concessi “I”)

Il ROI (return on investment)E’ possibile avere i seguenti casi:

ROI > I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati

dall’azienda è maggiore del costo percentuale medio del capitale

finanziato a titolo di prestito e quindi conviene indebitarsi in quanto il

denaro rende di più di quanto venga pagato. La leva finanziaria produce

un effetto moltiplicatore positivo nei confronti del ROE;

ROI = I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati e il

costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito si

equivalgono e la leva finanziaria ha un effetto nullo;

ROI < I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati è

minore del costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di

prestito e la leva finanziaria ha un effetto moltiplicatore negativo nei

confronti del ROE.

Sfruttare la leva finanziaria, in sostanza, vuol dire prendere in prestito

dei capitali confidando nella propria capacità di investirli ottenendo un

rendimento maggiore del tasso di interesse richiesto dal prestatore.

Il ROS (return on sales)

Il ROS (return on sales)Il ROS esprime la percentuale di guadagno lordo in termini di

risultato operativo su 100 di vendite nette. L’indice è tanto

più soddisfacente quanto più risulta elevato. Il ROS aumenta

con l’aumentare dei ricavi e con il diminuire dei costi. I ricavi

possono aumentare sia incrementando il volume delle

vendite, sia incrementando i prezzi di vendita. Il valore del

ROS deve sempre essere analizzato assieme ad un altro

indice ovvero il tasso di rotazione degli impieghi (per evitare

che un aumento dei prezzi determini un calo eccessivo nelle

vendite)

Un aumento del ROS causa spesso una diminuzione del ROT

e viceversa. L’azienda dovrà tenere sotto controllo i due

indici cercando di trovare il punto di equilibrio in cui il ROI

esprime il valore più alto possibile

Il ROS (return on sales)R.O.S. > 0 Significa che una parte di ricavi è ancora disponibile

dopo la copertura di tutti i costi inerenti alla gestione caratteristica.

Esprime la capacità dei ricavi della gestione caratteristica a

contribuire alla copertura dei costi extra-caratteristici, oneri

finanziari, oneri straordinari e a produrre un congruo utile quale

remunerazione del capitale proprio.

R.O.S. = 0 La capacità remunerativa del flusso di ricavi

caratteristici è limitata alla sola copertura dei costi della gestione

caratteristica. In questo caso, la copertura degli oneri finanziari,

degli oneri straordinari e l’utile dipendono dalla presenza di risorse

extra-caratteristiche quali proventi finanziari e proventi straordinari.

R.O.S. < 0 Viene segnalata l'incapacità dei ricavi caratteristici a

coprire i costi della gestione caratteristica, oltre che, s'intende, i

costi finanziari, i costi straordinari e la remunerazione del capitale

proprio. E’ questo è il sintomo di una gravissima crisi produttiva e

gestionale

Indice rotazione Impieghi (ROT)

Indica la capacità dell’impresa di razionalizzare l’utilizzo

delle risorse nel breve periodo ovvero quanto capitale è

necessario per ottenere un certo valore della

produzione. Si valuta quindi la capacità dell’impresa di

incrementare il valore della produzione mantenendo

costante il capitale investito o di ridurre il capitale

investito mantenendo costante il valore della

produzione

Indice rotazione Impieghi (ROT)In conclusione un elevato ROI con conseguente

elevato ROE può essere ottenuto:

Vendendo molto con ricariche basse sui costi di

acquisto e conseguenti prezzi bassi (ROT alto, ROS

basso), esempio la vendita nella grande distribuzione

Oppure

Vendendo poco con ricariche alte sui costi di acquisto

e conseguenti prezzi alti (ROT basso, ROS alto)

esempio la vendita nei piccoli negozi di vicinato

Incidenza della gestione non caratteristica

Esprime l’incidenza della gestione non caratteristica sul risultato

operativo. Questo rapporto mette in evidenza quanto utile netto

rimane dall'utile operativo dopo l'effetto degli interessi passivi,

degli eventi finanziari, degli eventi straordinari della gestione

atipica e delle imposte. Evidenzia, conseguentemente,

l’influenza della gestione finanziaria, straordinaria, e fiscale sul

risultato d’esercizio.

Se queste gestioni influiscono negativamente sulla formazione

del reddito, come frequentemente succede, il risultato di questo

indice risulta < 1.

Incidenza della gestione non caratteristica

Se consideriamo poi che le imposte incidono in modo

proporzionale constatiamo che tale indice, in condizioni

normali di gestione, in assenza di gestione straordinaria e

atipica, è influenzato pesantemente dalla gestione

finanziaria ed in particolare dalla presenza di interessi

passivi.

Quindi molto spesso il peggioramento di questo indice è

dovuto ad un maggiore indebitamento con conseguente

incremento degli oneri finanziari.

Se questo indice è pari all’unità (reddito operativo = utile

d’esercizio) si evidenzia (caso scolastico) un’ assenza

delle gestioni finanziarie, atipiche, straordinarie fiscali.

Indice di indebitamento: leverage

Il Leverage, anche se non rappresenta un indice di redditività,

influenza direttamente il ROE. Il Leverage dimostra in che modo

l’azienda riesce a finanziare i propri investimenti ed in particolare se

con prevalenza di capitale proprio o di terzi.

L = 1 significa che tutti gli investimenti sono finanziati con capitale

proprio ( completa assenza di capitale di terzi )

1 < L < 2 si verifica una situazione di positività, in quanto l’azienda

possiede un buon rapporto tra capitale proprio e di terzi.

L > 2 segnala una situazione di indebitamento aziendale, che

diventa più onerosa per l’azienda al crescere di tale indice.

Tanto più elevato è l’indice tanto maggiore è l’indebitamento.

Indici per l’analisi della reddività netta

Onerosità del capitale di credito

Evidenzia il costo del capitale, espresso in termini

percentuali, che viene preso a prestito da terzi (tipicamente il

settore bancario).

Attenzione: questo indice risulta strutturalmente sottostimato

per vari motivi tra cui il fatto che gli oneri finanziari sono solo

quelli realmente esplicitati

E’ correlato all’indice di indebitamento nel senso che, a

parità di condizioni, un indice di indebitamento superiore

comporta un costo dei finanziamenti maggiore e viceversa.

On. finanziari

Cap. di terzi (medio)

Indici per l’analisi della solidità patrimoniale

Gli indici patrimoniali analizzano la struttura degli investimenti e dei

finanziamenti ed esprimono la capacità dell’azienda di mantenere

nel tempo una situazione di equilibrio strutturale.

In relazione al criterio di formazione possiamo avere :

indici di composizione dell’attivo

indici di composizione del passivo

In linea generale un’azienda si definisce rigida quando effettua forti

investimenti nella struttura tecnico-produttiva (immobilizzazioni)

che assume un rilievo maggiore rispetto all’attivo circolante.

Al contrario un’azienda è elastica quando le immobilizzazioni nella

struttura tecnico-produttiva rivestono una importanza minore

rispetto all’attivo circolante.


Rigidità degli impieghi

Elasticità degli impieghi

Sono indici fra loro complementari. Esprimono la percentuale di

impieghi a lungo (breve) ciclo di utilizzo rispetto al totale impieghi.

A parità di altre condizioni è preferibile un valore basso del primo

indice ed un valore alto del secondo.

Dipendono essenzialmente dal tipo di attività svolta per cui è

ipotizzabile che un’azienda mercantile avrà meno immobilizzazioni

rispetto a quelle industriali.

Immobilizzazioni

Impieghi

Attivo circolante

Impieghi


Autonomia finanziaria

Dipendenza finanziaria

Sono indici fra loro complementari. Il totale dei finanziamenti

sono dati dal totale delle passività più il patrimonio netto.

L’autonomia finanziaria aumenta con l’aumentare del

capitale netto.

Tali indici sono espressi indirettamente dall’indice di leva

finanziaria già analizzato in precedenza.

Mezzi propri

Tot. finanziamenti

Capitale di terzi

Tot. finanziamenti


Incidenza debiti B.T.

Incidenza debiti M/L.T.

Sono indici fra loro complementari. In linea generale è

opportuno avere uno “sbilanciamento” sul medio/lungo

termine in quanto, indirettamente, non evidenziano situazioni

di stress finanziario sul breve termine.

A parità di condizioni è quindi preferibile un valore basso del

primo indice ed uno elevato del secondo.

Passività BT

Tot. finanziamenti

Pass. consolidate

Tot. finanziamenti


Copertura delle imm.ni

Incidenza debiti M/L.T.

Un indice > 1 segnala una situazione ottimale ed un corretto

utilizzo delle fonti di finanziamento (tutti gli investimenti a

medio/lungo termine sono finanziati con capitale destinato a

rimanere vincolato in azienda)

Un indice < a 1 segnala uno squilibrio nella relazione tra

investimenti e finanziamenti.

Capitale proprio

Immobilizzazioni

C.N. + pass.cons.

Immobilizzazioni

Indici per l’analisi della situazione di liquidità dell’azienda

Indice di liquidità corr.

Quoziente secco di liquid.

Il primo indice esprime la capacità di far fronte ai debiti a breve

utilizzando le disponibilità a breve (magazzino, disponibilità,

liquidità). E’ considerato soddisfacente un indice vicino a 2; un

valore inferiore a 1 denota gravi problemi di solvibilità nel breve

periodo

Nel caso dell’acid test è considerato soddisfacente un valore

prossimo all’unità mentre un valore inferiore segnala problemi

di solvibilità nel breve periodo. L’indice è legato al margine di

tesoreria

Attivo corrente

Passivo corrente

Liquid. Imm. + liquid. Diff.

Pass. corrente

Indici per l’analisi della situazione di liquidità: indici di rotazione

Rotazione delle scorte

gg. Giacenza media scorte

I due indici sono fra loro correlati nel senso che invertendo il

primo quoziente posso trovare il corrispondente indice di

durata su base annuale.

E’ ovvio che tanto più elevata risulta la rotazione del

magazzino, tanto più non ho la necessità di investire in

scorte.

L’indice è strettamente correlato alla tipologia di attività

svolta.

Ricavi delle vendite

Magazzino (media)

Magazzino (media)

Ricavi delle venditeX 365

Indici per l’analisi della situazione di liquidità: indici di durata

Dilazione media concessa

Dilazione media ottenuta

Indica il numero di giorni di dilazione media concessa ai clienti. Tale

numero deve essere il più basso possibile e comunque inferiore alla

dilazione media ottenuta dai fornitori.

Il secondo indice indica il numero di giorni di dilazione media

ottenuta dai fornitori. Un valore elevato indica un buon servizio di

approvvigionamento e la capacità di ottenere condizioni

vantaggiose di acquisto.

Cred. Vs. clienti

Ricavi delle vendite (con IVA)

Deb. Vs. forn.

Acquisti (con IVA)X 365

X 365

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