Seminarski-Donošenje odluke

7/29/2019 Seminarski-Donoenje odluke

1/15

UNIVERZITET U ISTONOM SARAJEVU

EKONOMSKI FAKULTET U BRKOM

SEMINARSKI RAD

DONOENJE ODLUKA

Brko, decembar 2012


2/15

2

SADRAJ

UVOD... 4

1. POJAM I VRSTE ODLUKA...51.1. Odluka.51.2. Operativne i strategijske odluke......................................51.3. Programirane i neprogramirane odluke...52. TEORIJE DONOENJA ODLUKA63. PROCES DONOENJA ODLUKA.73.1. Tradicionalni pristup: Model racionalnog odluivanja73.2. Savremeni pristup: Model intuitivnog odluivanja..104. OGRANIENJA ZA DONOENJE KVALITETNIH ODLUKA.12ZAKLJUAK14LITERATURA...15


3/15

3

UVOD

Donoenje odluka nekad moe biti teak zadatak, naroito ako se odluke odnosena vane aspekte ivota i ako e ono to je odlueno imati dugorone posljedice.

Nekad je donoenje odluke izarazito lako i nedvosmisleno; dok ponekad tomoe biti veoma sloen proces. Na nae odluke uglavnom utie vie faktoraodjednom, kao na primjer: nae elje i nezadovoljeni motivi, emocionalnostanje u momentu odluivanja, sistem vrijednosti koji smo usvojili, nain na

koji sagledavamo sopstvene ambicije i sposobnosti, naa procjena prepreka itd.Na tekoe u donoenju odluka mogu uticati: emocionalne blokade (konfuzija,strah, depresija), pasivnost i zavisnost od drugih, ambivalencija, konflikt

dvostrukog odbijanja, pritisak sredine i sl.


4/15

4

1. POJAM I VRSTE ODLUKA

(a) Odluka

Odluka je rezultat procesa donoenja odluka, tj. odluivanja. To je izbor izmeudvije ili vise alternativa.

Donoenje odluka u organizacijama je najvanija menaderska aktivnost.Menaderi na svim nivoima su u situaciji da donose odluke o razliitim i

brojnim pitanjima, da definiu ciljeve, a zatim naine i sredstva kako da sepostignu definisani ciljevi. Definisanje ciljeva je, takoe, odluka. Definisanjemciljeva menaderi odreuju ta e preduzee raditi, a ta ne. Izbor najboljeg

puta pokazuje koliko su neki menaderi uspjeniji od drugih. Prema tome,

odluka je izbor izmeu dvije ili vie moguih alternativa (rjeenja). Do odlukese dolazi putem odreene menaderske tehnologije, tzv. Menaderski know-how, kao skupa aktivnosti koje treba obaviti da bi se dolo do odluke. Odluka jerezultat procesa donoenja odluka (odluivanja).

(b) Operativne i strategijske odluke

Operativne odluke su dnevne, rutinske odluke kojima se u poznatim i

jednostavnim uslovima rjeavaju problemi koji se ponavljaju. U pitanju je izbor

izmeu malog broja oiglednih alternativa. Operativne odluke se donose naniim nivoima u organizaciji i uglavnom su orijentisane na sadanjost.

Strategijske odluke se donose u vrhu organizacije. To su odluke o ciljevima i o

sredstvima za postizanje ciljeva, zatim odluke o strukturi, kulturi i procesima u

organizaciji. Strategijske odluke su, po prirodi stvari, uvijek orijentisane na

budunost, zato je potrebno prikupiti mnoge relevantne informacije, to samopo sebi ini da je proces donoenja strategijskih odluka sloen i da zahtijevapredhodnu pripremu, koritenje sloenih tehnika i procedure.

(c) Programirane i neprogramirane dluke

Programirane odluke su rutinske odluke, kojima se rjeavaju problemi koji seponavljaju, koji su kao takvi dobro poznati, tj. dobro struktuirani. One

korespondiraju sa operativnim odlukama iz predhodne podjele. Programirane

odluke se donose prema uobiajenoj proceduri, praksi ili iskustvu.


5/15

5

Neprogramirane odluke se odnose na rjeavanje novih problema, koji nisu dosada rjeavani, za koje nemamo iskustvo i uhodanu proceduru odluivanja. Tosu nestruktuirani ili nedovoljno struktuirani problemi koje prati veliki broj

nepoznanica, neizvjesnost i rizik.

2. TEORIJE DONOENJA ODLUKA

U menadment literaturi govori se o dvije teorije donoenja odluka: (1)

ekonomska ili klasina teorija, i administrativna ili upravljaka teorija.

Ekonomska teorija se zasniva na pretpostavci o perfektnoj racionalnosti

donosioca odluka, odnosno na idealnoj odluci kojom se maksimiziraju ciljevi

organizacije. Model odluivanja zasnovan na ekonomskoj teoriji podrazumijevaproces kreiranja svih moguih alternativa, razmatranje konsekvenci svakealternative i izbor one alternative koja obezbjeuje maksimalan ekonomski

prihod (profit). Da bi se dolo do idealne odluke potrebno je obezbijediti sverelevantne informacije. Zbog brojnih ogranienja, umjesto maksimalnog,menaderi tee zadovoljavajuem rjeenju.

Upravljaka teorija je teorija ograniene racionalnosti i zadovoljavajuegrjeenja. Ona polazi od pretpostavke da postoje brojna ogranienja zaracionalno ponaanje onih koji odluuju. Menaderi kao ljudska bia imajuogranienu mo sagledavanja i savlaivanja mase informacija. Zbog toga nemogu da donose perfektno racionalne odluke. Menaderi moraju da se

prilagoavaju, vodei rauna o realnosti, ta mogu, a ta ne mogu da postignu.

Administrativna teorija opisuje kako se stvarno ponaaju donosioci odluka, dokekonomska teorija ukazuje kako bi trebalo da se ponaaju da bi donijeli najboljemogue odluke. Zbog toga se ekonomska teorija naziva normativnom, aupravljaka deskriptivnom.


6/15

6

3. PROCES DONOENJA ODLUKA

(a) Tradicionalni pristup: Model racionalnog odluivanja

Tradicionalni pristup gleda na proces donoenja odluka kao na seriju analitikihpostupaka, koji vode izboru najbolje alternative koja ima najvie izgleda zauspjeh. U veini studija koje se bave donoenjem odluka polazi se odDrakerovog analitikog modelarjeavanja problema u pet faza.

Sutina faze 1 ogleda se u tome da se jasno odredi priroda problema koji ometa

ostvarivanje ciljeva organizacije. Kljuno pitanje za menadere glasi: koji jeproblem? U odgovoru na ovo pitanje menaderima se sugerie da se ne poveduza simptomima, nego da se bave uzrocima. Simptomi su vani zato to ukazujuda problem postoji. Faza 1 treba da zapone otkrivanjem kritinog faktorakoji e da ukae na uzrok problema.

Faza 1 korak 1: otkrivanje kritinog faktora

korak 2: definisanje cilja rjeavanja problemakorak 3: preispitivanje pravila (kulture)

korak 1: odeivanje problema

Faza 2 korak 2: selekcija informacijakorak 3: procjena podataka koji nisu dostupni

korak 4: redefinisanje problema

korak 1: razrada alternativnih rjeenja

Faza 3 korak 2: kreiranje novih pravila (kulture)korak 3: primjena metoda i tehnika

korak 4: kreiranje tima za realizaciju

Faza 4 korak1: definisanje kriterijuma za izbor najboljeg rjeenjakorak 2: izbor/odluka

korak 1: komuniciranje odluke

Faza 5 korak 2: trening i uenjekorak 3: motivisanje zaposlenih

korak 4: evaluacija i eventualna korekcija

Definisanje

problema

Analiza

problema

Kreiranje

alternativa

Ocjena i

izbor

alternative

Implementacija

i kontrola


7/15

7

Slika 1 Tradicionalni (analitiki) model proces donoenja odluka u pet faza

Ovaj primjer je pokazao nain na koji se radilo, standardi i procedure nisu bili

efikasni. Zato korak 3 sugerie menaderima naputanje pravila kako smo dosada radili i kreiranje novih pravila. U sluaju ovog primjera odgovor jesugerisao da se uvedu meunarodni standardi i procedure kako bi se postiglaharmonizacija pravila rada.

Faza 2ima zadatak da proui (analizira)problem sa stanovita njegovogznaaja prema posljedicama koje ima za organizaciju u cjelinii sloenosti usmislu potrebnih podataka i mogunosti njihovog pribavljanja, da bi se utvrdile

injenice relevantne za donoenje odluka. Ovi zahtjevi podrazumijevajuholistiki pristup problemu u smislu, u smislu da menaderi imaju intuitivnorazumijevanje cjeline umjesto da mehaniki objanjavaju znaaj problema zadio kojim upravljaju. Predhodno definisanje i odreivanje problema koristit emenaderima u postupku izbora informacija, odvajanju onih koje su znaajneod onih koje mogu biti interesantne , ali nisu znaajne za odluku. Zavrnaaktivnost faze 2 jeste da se uini napor da se otkriju uzroci koji se nisu mogliuoiti na prvi pogled. Menaderi se i razlikuju po tome to su jedni sposobni da

vide vie od drugih. Zakljuivanje samo na osnovu oevidnih injenica moevoditi pogrenoj odluci. Na primjer, ako je dolo do pada produktivnosti mogli

Primjer otkrivanja kritinog faktora:

Donator je ao velika srestva za pomod izbjeglim i siromanim ljudima u Jugoslaviji.

Ova sredstva se dostavljaju preko kancelarije strane humanitarne organizacije, koja ih

ustupa omadoj humanitarnoj organizaciji, ija je misija a obiena srestva istribuira

korisnicima. Ova to i ini, ali kasni sa povratnom informacijom, koja je potrebna da bi

meunarona kancelarija blagovremeno pravala onatoru utroak on acije; u

novembru stiu izvjetaji za prvo tromjeseje. Donator je nervozan i prijeti

uskradivanjem nove onacije; ljui iz meunarone kancelarije se pitaju: u emu je

problem?

Simptomi su ukazivali na problem, ali ne i na uzroke. Angaovana je oitorska firma koja

je utvrila a je problem nastao zbog visoke centralizacije oluivanja i loe organizacije

raunovostveno- finansijskih poslova u omadoj humanitarnoj organizaciji..


8/15

8

bismo zakljuiti da su zaposleni nezadovoljni platom. Meutim analiza moeotkriti da u osnovi ovog problema nije plata nego upravljaki stil.Multivarijaciona analiza otkriva skrivene uzroke, koji najee nisu oevidni,nego su duboko zapleteni. Otkrivanjem skrivenih uzroka dolazi do

redefinisanja: produktivnost nije pala zbog nezadovoljstva zaposlenih niskim

platama nego zbog njihove iskljuenosti iz deavanjau preduzeu. Poruka zamenadere glasi: nisu svi uzroci oevidni, morate planirati dublje uproblem.

Kreiranje alternativnih rjeenja ini sadraj faze 3. U analitikom pristupudonoenja odluka menaderima se sugerie da kombinuju kvalitetne ikvanitativne metode i tehnike u kreiranju alternativnih rjesenja, kao i u ocjeni i

izboru najboljeg mogueg rjeenja. Za svaki problem potrebno je ponuditi viealternativnih rjeenja. Smatra se da je u rjeavanju problema dobro koristititehniku brainstorminga ili nabacivanja ideja, spontano i bez inzistiranja na

realnosti. Spontano iznoenje ideja poveava vjerovatnou da e se ponuditi itakve koje e biti korisne. Zavrna aktivnost faze 3 jeste kreiranje tima za

promjene, to je nain da se ukljue ljudi koji e uestovati u realizaciji odluke.

Faza 4 je faza donoenja odluke. Donoenju odluke treba da predhodidefinisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi, kao na primjer:

mogui rizik; oekivana produktivnost; brzina rjeavanja problema; spremnostljudi da prihvate promjene; i sl. Nakon to su definisani kriterijumi vri se

procjena ponuenih alternativa na osnovu sljedea tri kljuna pitanja: (1) da li jealternativa mogua?, (2) da li je alternativa zadovoljavajua? I (3) da li ealternativa imati pozitivne i li neutralne posljedice?

NE

NE NE

DA DA DA

Ne uzimaj

alternativu u

obzir

Da li je alternativa

moguda?

Da li je

alternativa

zadovoljavajuda?

Ne uzimajalternativu u

obzir

Da li de

alternativa

imati

pozitivne ili

neutralne

posljedice?

Ne uzimaj

alternativu u

Sprovedi dalju

provjeru


9/15

9

Slika 2 postupak procjene alternativa

Faza 5 je faza implementacije. Mnogi menaderi grijee kada uspore ili prekinu

svoje angaovanje nakon to je odluka doneena. Odluka se nee realizovatisama od sebe, potrebno je ubijediti ljude da prihvate odluku. Znaaj fazeimplementacije najbolje odraava sljedea poruka menaderima: Odluka jedobra u onoj mjeri u kojoj se preduzmu adekvatni koraci da se ona realizuje. Utom smislu, menaderi treba da preduzmu sljedee korake: komuniciranjeodluke zaposlenima, osposobljavanje zaposlenih da razumiju promjenu i da

prihvate nova pravila ponaanja; motivisanje zaposlenih da uloe napor da sepostignu ciljevi; pripreme mjere za eventualnu korekciju rjeenja.

(b) Savremeni pristup: Model intuitivnog odluivanja

Ovaj pristup je poznat u literaturi pod nazivom teorija imida Bia (Beach) iMiela (Mitchell) (Grinberg, Baron, 1998). Sutina ovog pristupa je u tome tose ne vri izbor one alternative koja je generalno najbolja, nego se znaajalternative procjenjuje prema tome kako se ona uklapa u lina mjeriladonosilaca odluka, kao i njihove line ciljeve i planove. To znai da ova teorijauvaava razlike izmeu pojedinaca, organizacija i kultura. Zakljuak ove teorije

jeste da ljudi donose odluke vie na automatski, intuitivan nain, negoanalitikim rasuivanjem, kao to zagovara tradicionalni pristup (modelracionalnog odluivanja).

DA NE

DAOKVIRO

DLUKE:

INFORM

ACIJAOPROLIMU

SPJESIMAINEUSPJESIMA

ODLUKA O KURSU AKCIJE KOJI TREBA

PREDUZETI

1. KORAK:

TEST KOMPATIBILNOSTI ( DA LI POSAO ODGOVARA?) upitajte se da li je informacija

koju imate o poslovnim opcijama konzistentna vaim prestavama o sebi u

pogledu principa, (a li se slae sa mojim vrijenostima?) ciljeva (hode li me

ovesti tamo gje elim a stignem?) i lanovima (vjerovanjem u ono tode se

desiti ako ih prihvatim)

2. KORAK:

TEST PROFITABILNOSTI (KOJI

POSAO JE NAJPROFITABILNIJI?)

Razmisliti koja, od nekoliko opcija

se najbolje podudara sa tvojim

linim principima, ciljevima i

planovima.

Odaberi tu.

DONESI ODLUKU OPRIHVATANJU

DONESI ODLUKU O

ODBACIVANJU


10/15

10

Slika 3: Savremeni, intuitivni model donoenja odluka

Korak 1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidima, kao to su

individualni principi, ciljevi i planovi za budunost. Ako ne postojikompatibilnost opcije sa bilo kojom od ovih imida donosi se odluka oodbacivanju odreenog rjeenja. Suprotno tome, ako test pokae da postojikompatibilnost rjeenja i linih imida (principi, ciljevi, planovi) sljedei korak

je test profitabilnost.

Korak 2 test profitabilnosti treba da pokae koja opcija od ovih koje sukompatibilne sa imidima najvie odgovara linim principima, ciljevima i

planovima. Donosilac odluke izabrat e onu koja najvie odgovara. Odluka jeuvijek vezana za kontekst, to znai da se ni jedan dogaaj ne odigravanezavisno od konteksta. U tom slislu, suvremeni pristup odluivanju inzistira dase uvaava iskustvo iz prolosti, koje treba da usmjerava ljude kada odluuju o

budunosti.

Superiornost teorije imida nad tradicionalnom analitikom teorijom ispoljavase u jednostavnosti procesa i brzini donoenja odluka. Uoeno je da ljudireaguju automatski i iskustveno. Iskustvo iz prolosti slui kao vodi, u smisluda pozitivnu praksu treba ponoviti, a negativnu izbjegavati.

Teorija imida efikasnija je za odluivanje o jednostavnim problemima,problemima koji se ponavljaju i koji su strukturirani, odnosno iskustveni pristup

je pogodan za programirane i operativne odluke. Suprotno tome, analitikipristup je pouzdaniji kada se rjeavaju sloeni problemi, koji se javljajusporadino i koji su nestruktuirani ili loe strukturirani.

Moe se zakljuiti da se u savremenim organizacijama naporedo i ravnopravno

koriste oba pristupa; u zavisnosti od vrste pitanja, sloenosti problema, situacijei nivoa odluivanja, menaderi odluuju ponekad analitiki, a ponekadkombinuju oba pristupa.


11/15

11

4. OGRANIENJA ZA DONOENJE KVALITETNIH ODLUKA

Mnoge doneene odluke nisu kvalitetne zato to nisu utemeljene na potpunim ipouzdanim informacijama. Individualna ogranienja utiu na kvalitet odlukepreko faktora kognitivne prirode.Ljudi su sa svojim sposobnostima, vjetinamai znanjem prvi ograniavajui faktor efikasnog odluivanja. Menaderi sunesavreni donosioci odluka iz najmanje dva razloga: prvo zbog ogranienostinjihovih sposobnosti da prikupe sve relevantne informacije, da ocijene njihovu

vanost i da ih tano i temeljno obrade i drugo, zbog kognitivnih predrasudakoje se tiu formulacije problema, odnosno naina kako im je problem

prezentiran i naina donoenja odluka, koji je esto pristrasan, kada se odluke

donose na bazi slobodne procjene (heuristiki). Ogranienja individualneprirode su potencirana fenomenom koji se u psihologiji naziva kognitivna

disonanca, a koji se ispoljava kao konflikt izmeu onoga to donosioci odlukavide problem i onoga to stvarno jeste.

Pored barijera kognitivne prirode na kvalitet odluka utiu i druga individualnaogranienja, kao to su: etika i line moralne norme, koje se ogledaju uintegritetu linosti i konzistentnom, odnosno nekonzistentnom ponaanju

donosioca odluka. Veina poslovnih odluka imaju etiku komponentu, koja seogleda u tome kako doneena odluka utie na druge ljude ili druge organizacije.Posljedice doneene odluke mogu biti korisne za jednu, a tetne za drugu stranuu poslovnom odnosu. Da bi se smanjio uticaj individualnih ogranienja iunaprijedio kvalitet doneenih odluka, naroito neprogramiranih i strategijskihodluka, suvremeni pristupi u organizacionom ponaanju sugeriu koncepttimskog odluivanja.

Drugi faktorje okruenje, odnosno uslovi u kojima se odluka donosi. Odluke se

donose u stabilnim i poznatim uslovima kao i u rizinim nestabilnim ineizvjesnim uslovima. U stabilnim uslovima mogue je sagledati ishod

pojedinih alternativa, a zatim e se odabrati ona koja nudi najbolji ishod. Urizinim uslovima menaderima ostaje da utvrde vjerovatnou uspijeha zasvaku alternativu, dok u neizvjesnim uslovima nije mogue utvrditi ak nivjerovatnou ishoda moguih alternativa. U okviru faktora koji djeluju izokruenja na kalitet odluivanja utie i faktor kontrole. U eksternokontrolisanim organizacijama odluke menadera vie odgovaraju spoljnim nego

unutranjim stejkholderima.


12/15

12

Trei faktor je tradicija ili kultura organizacije. Vrijednosti kulture vode procesodluivanja, suavaju krug alternativa i utiu na izbor rjeenja. U starim iiskusnim organizacijama izgraena su i uvrena odreena pravila ponaanja,

pa i ponaanje u donoenju odluka. Rije je o organizacijama sa naglaenom

tradicijom i jakom kulturom gdje se od menadera oekuje orijentacija na natradicionalni pristup u odluivanju. U kulturi moi menaderi su skloniintuitivnom odluivanju. Vie su voeni linom impresijom nego konkretniminformacijama. U kulturi uloga, koja je tipino birokratska kultura, menaderise oslanjaju na logiku i racionalnost. Odluke se donose analitiki, primjenjuje sedetaljna analiza moguih alternativa i provjerava njihova kompatibilnost satradicijom i kulturom organizacije. U kulturi zadataka, odluke se donose

analitikim postupkom i tehnikama formulisanja novog konkretnog problema.

U kulturi egzistencije ili podrke, odluke se donose brzo i intuitivno. Intuitivnoodluivanje je bre i znaajno skrauje vrijeme donoenja odluka. Ovoodluivanje je svojstveno mladim organizacijama, koje pripadaju kulturi moiili kulturi podrke.

etvrti faktor su ogranieni resursi: vrijeme, informacije i novac. Menaderi suesto pritisnuti vremenskim ogranienjima, odnosno nedostatkom vremena kako

bi se provjerila svaka alternativa.

Novac, takoe, moe biti ogranienje za donoenje kvalitetne odluke. Akorjeenje problema zahtijeva, na primjer, za proirenje posla potrebno je nabavitinova postrojenja,a za to je potreban novac. Dogaa se da menaderi odustanuod bolje alternative zato to organizacija nema novca. Isto tako, novac je

potreban da bi se finansiralo istraivanje trita kako bi se dolo do potpunih itanih informacija potrebnih za donoenje odluke.

Informacije su kritian resurs za donoenje odluka. S pravom se kae da je

odluka dobra onoliko koliko su dobre informacije na osnovu kojih je doneena.Primjer odluke na temelju netanih podataka svakako je saveznika invaziaEurope za vrijeme Drugog svjetskog rata.


13/15

13

Iz predhodnog primjera oigledno je da je odluka o iskrcavanju saveznika bilasloeno, nestruktuirano i strateko pitanje. U tom smislu, njemaka Vrhovnakomanda je pravilno primijenila racionalni model odluivanja zasnovan nainjenicama i loginom rasuivanju. Meutim, njen osnovni problem su netani

podaci, koji su bili kritian faktor za lou odluku. Odluka je pravilno doneena,ali je loa zato to je zasnovana na netanim podacima.

Primjer: Dan D

Iako je invazija Dan D bila najveda vojna operacija u historiji, ona sigurno nije bila

iznenaenje. Nacistika komana je znala ta de se ogoiti i kaa. Meutim, ono

to nije znala jeste mjesto na kome de a se iskrca saveznika vojska. Dva oiglenamjesta su bila Normaija i Kale u francuskoj. U mjesecima prije Dana D, saveznici

su namjerno slali pogrene informacije njemakoj Vrhovnoj komani o tome gje de

odi o iskrcavana. Na kraju, britanska kontraobavjetajna sluba bacila je u more

jeno tijelo, koje su Nijemci nali i ko koga su otkrili navono tajna okumenta o

mjestu iskrcavanja. sigurna a ima sve potrebne poatke, nacistika komana je

prenijela bukvalno sve oklopne i pjeaijskejeinice u Kale i ostavila samo

minimalne snage u Normaiji. estog juna 1944 goine, Saveznici su se iskrcali na

plaama Normaije i tako je zapoelo oslobaanje Europe.


14/15

14

ZAKLJUAK

Na kraju, moemo iznijeti neke opte preporuke kada je u pitanju donoenjeodluka:

Ako donosite vane odluke sa dugoronim posledjicama uzmite u obzirsve dobiti i tete koje moete imati (primijenite tehniku procjene dobiti itete)

Pored racionalnih argumenata jako je vano da u vau kalkulacijuukljuite i ono to osjeate, nije dobro da ne posluate vae srce prijenego to donesete odluku. Ponekad (ne uvijek) vae srce zna bolje ta jedobro za vas nego bilo kakva racionalna analiza ili miljenje drugihosoba. Zato sluajte svoje srce.

Prepoznajte emocionalne blokade koje vas ometaju u odluivanju iporadite na njima. Otklonite bar privremeno va perfekcionizam, strahoveda moete pogrijeiti ili konfuziju koju stvarate stavovima da nemate

prava na ostvarenje vaih elja i ciljeva. Preuzmite u potpunosti odgovornost za vae odluke. Ako ste neku odluku

donijeli samostalno i iskreno neete se poslije kajati ak i da pogrijeite.Poite od stava da ljudi ponekad grijee, a poto ste vi ovjek/ena i vimoete pogrijeiti ak i kada to ne elite.

Konsultirajte se sa drugima, sasluajte njihova miljenja i preporuke, aliuvijek odluujte samostalno. U tom sluaju ete se najmanje kajati ako

pogrijeite, a biete ponosni na sebe ako ste bili u pravu.


15/15

15

LITERATURA

PEKOVI, M., Organizaciono ponaanje: sa menadmentom ljudskih resursa,Ekonomski fakultet Beograd, 2011.

Documents

Seminarski-Donošenje odluke