UNIVERZITET ’’UNION NIKOLA TESLA’’ U BEOGRADUFakultet za Preduzetnički biznis

Predmet: Internacionalne poslovne strategije

Seminarski rad

Tema rada: Različiti oblici strategijskih alijansi

Mentor: Student:Prof. dr Svetlana Vukotić Katarina Ivanović 10/2012Ass. Želimir Petrović Marija Novaković 08/2012

1

Februar, 2013.

SADRŽAJ:

1. UVOD………………………………………………………………………………………3

2. Pojam i formiranje strategijskih poslovnih alijansi…………………………………………4

3. Motivi koristi i ciljevi strateških alijansi……………………………………………………5

4. Različiti oblici strategijskih alijansi………………………………………………...………6

4.1 Poslovno udruženje………………………………………………………………………..64.2 Konzorcijumi………………………………………………………………………………64.3 Zadruge……………………………………………………………………………………74.4 Lon aranžmani…………………………………………………………………………….,84.5 Autsorsing aranžmani………………………………………………………………...........84.6 Mreža virtualnog preduzeća……………………………………………………………….94.7 Partnerstva na bazi ugovora o menadžmentu………………………………………...........94.8 Dugoročna proizvodna kooperacija………………………………………………………114.9 Dugoročna ugovorna poslovno-tehnička saradnja……………………………………….134.10 Strateška partnerstva po osnovu transfera tehnologije………………………………….144.11 Franšizing……………………………………………………………………………….164.12 Lanci isporuke vrednosti…………………………………………………………..........174.13 Industrijski i izvozni klasteri……………………………………………………………184.14 Joint venture…………………………………………………………………………….194.15 Koncesije…………………………………………………………………………..........204.16 Kupovina akcija i kompletnog preduzeća………………………………………............214.17 Dobrovoljna spajanja preduzeća i trustovi………………………………………...........224.18 Transnacionalne kompanije……………………………………………………..………224.19 Karteli……………………………………………………………………..…………….22

ZAKLJUČAK………………………………………………………………………………..24

Literatura………………………………………………………………………………….….25

2

UVOD

Alijanse su postale danas sve bitniji i kompleksiniji deo korporativne strategije. Iako su se prve alijanse javile 1962. godine njihov broj je bio veoma mali sve do 1985. 1 Poslednje dve decenije XX veka su bile svedok eksplozivnog rasta korporativnih partnerstava. Prema rečima Drucker-a “Ne postoji samo talas alijansi, već se restruktuiranje najvećih korporacija na svetu dešava u obliku alijasni i partnerstava”. 2 Tome u prilog govori govori i činjenica da je 1985. godine realizovano 585 alijansi, a da je njihov broj do 1995. godine porastao na 7997 alijansi, kada je i ostvaren njihov maksimum. Sledeće godine je došlo do drastičnog pada, pošto je realizovano samo 4317 a naredni maksimum je ostvaren 2000. godine.

Pritisci na organizacije da poboljša svoju kompetentnost su ohrabrili organizacije da sarađuju sa drugim organizacijama radi razvoja kompetencija.Organizacije nastoje da iskoriste šanse da povećaju konkurentsku prednost i tržišnu snagu što rezultira stvaranjem strategijskih alijansi.Glavni ciljevi su : profit i rast. Razlozi za stupanje u alijansu su:povećanje tržišne moći,političke moći ili efikasnosti,kao i diferencijacija proizvoda ili usluga.Organizacije će stupiti u alijansu ako su u mogućnosti da realizuje finansijske korisiti.

Sama globalizacija predstavlja jedan od katalizatora uključenja preduzeća na međunarodna tržišta. Ona označava jednu od najvažnijih promena u okruženju većine preduzeća i odnosi se na novu perspektivu ili stav u odnosima s ljudima iz drugih zemalja. Kada kompanije počnu da posluju na međunarodnoj sceni, imidž koje su stekle kao nacionalni proizvođači često postaje neadekvatan. Na primer, American Express je nekada bila konkurentna, nacionalna kompanija s imidžom koji je odgovarao njenom poslovanju na tom polju. Taj imidž je svakako postao neadekvatan kada se radna organizacija razvila u globalnu putničku agenciju, bankarsku i kompaniju za poslovanje kreditnim karticama. Savremeni menadžment pod globalizacijom podrazumeva svetsko tržište i globalnu konkurentnost, koja pored klasičnih faktora konkurentnosti na nacionalnom nivou obuhvata i međunarodnu konkurentnost. U tom smislu, proces globalizacije kao proces ujedinjavanja čovečanstva u jedinstveno svetsko društvo uticao je da se tri međusobno povezana faktora objedine (blizina, lokacija i stav), a tako objedinjeni bitno karakterišu savremeni menadžment.

• Blizina. Faktor blizine doprinosi tešnjoj saradnji menadžera s mnogo većim brojem potrošača, dobavljača, konkurenata i stejkholdera nego što je to bilo ranije. To doprinosi bržem transportu s jednog na drugi kraj sveta, što je opet omogućeno razvojem telekomunikacionih sredstava, koja uklanjaju vremenske i prostorne razlike.

• Lokacija. Faktor lokacije odnosi se na integraciju različitih organizacionih operacija, pa tako mnoge velike kompanije svoje proizvode dizajniraju u razvijenim zemljama i prodaju ih širom sveta.

• Stav. Faktor otvorenosti, inače vezan za pristup, podrazumeva otvorenost prema međunarodnom i globalnom menadžmentu. Time se prestaje s praksom uske orijentisanosti poslovanja u okviru nacionalnih granica i prelazi na poslovanje u okviru jedinstvenog svetskog tržišta.

1 T. Strhe evolution of alliances relevance in USA, Druid Winter Conference, www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/dw2004-926.pdf 2004.

3

2 H. R. John, P. Jr.,Peter, V. Albert, M. David, The Allianced Enterprice: Breakout Strategy for New Millenium” Booz-Allen & Hamilton Inc., www.smartalliances.com

2000.

POJAM I FORMIRANJE STRATEGIJSKIH POSLOVNIH ALIJANSI

Iako je literatura o strateškim alijansama obimna, još ne postoji saglasnost o njihovoj egzaktnoj definiciji. Strateške alijanse mogu biti definisane kao “interorganizacioni kooperativni aranžmani usmereni na izvršenje zajedničkih strateških ciljeva” 3 One su manifestacija interorganizacionih kooperativnih strategija i uključuju udruživanje veština i resursa od strane partnera alijanse da bi se ostvario jedan ili više zajedničkih ciljeva. Ti dobrovoljni organizacioni odnosi uključuju značajnu i trajnu razmenu, deljenje ili zajednički razvoj novih znanja, proizvoda, usluga ili tehnologija. 4

Postojeća literature ne pravi, u dovoljnoj meri, razliku izmedju alijansi i strateških alijansi. Pod pojmom alijanse bi trebalo da se podrazumeva:

1. Sporazum (formalin i neformalni)2. Da se dele resursi i kooperira u jednom ili vise područja poslovanja3. Između dve ili više strana 4. Formulisan za kratkoročni ili dugoročni period

Drugim rečima “alijansa” se može razumeti kao relativno opšta reč za kooperaciju između dve kompanije. Strateška alijansa se definiše kao kooperacija koja, pored četiri gore pomenute odrednice, treba da bude:

1. Ili od takve izrazite važnosti da je od velikog značaja za kompaniju2. Ili jasno povezana sa strateškom namerom kompanije3. Ili i 1 i 2

Strateške alijanse imaju sledeće distinktivne karakteristike: 5

-Obavezivanje bar deset godina-Veza se bazira na kapitalu ili na deljenju sposobnosti-Recipročan odnos kod deljenja zajedničke strategije-Povećanje vrednosti kompanija na tržištu vrši pritisak na konkurente-Spremnost da se dele i maksimalno iskoriste bazne kompetencijeDakle može se reći da je strateška alijansa kooperacija nezavisnih kompanija koje su često, ali ne i uvek, konkurenti u istoj fazi lanca vrednosti. Cilj ove kooperacije je da poboljša sopstvenu konkurentsku poziciju u poređenju sa konkurentima van mreže. Stoga, kompanije sarađuju da bi profitirale iz sinergija, stekle veći ili često globalni pristup tržištu i da bi, otud, poboljšale svoju sopstvenu tržišnu poziciju. Ciljevi kompanija mogu biti različiti, kao na primer: da dele investicione rizike i tehnologije, da povećaju tržišni prostor i portfolio usluga kao što su Star Alliance, Oneworld Alliance; ili da upravljaju inovacijama i stvaraju nove proizvode. Zbog toga one mogu imati i interni focus, koji se bazira na resursima i tržišni/transakcioni focus. 6

3 Das T.K., Teng B-S. : Partner Analysis and alliance performance, Scandinavian Journal of Management, Vol. 19, pp. 279-308 2003.

4 De Rond, M., Strategic Alliances as Social Facts: Business, Biotechnology, and Intellectual History. Cambridge: Cambridge University Press.

5. H. J. R., Pekar P. Jr., Smart Alliances: A practicalGuide to Repeatable Success, San Francisco: Jossey-Bass publishers. Ricerca di Booz. Allen & Hamilton, 1998.

6 R. Kai, G. Marcel, K. Stefan, “Introduction to Organisational Networks: Emergence, motives, classification and types”. http

://www.wi.uni-muenster.de/wi/studieren/izi/ss05/IOS_networks_reader_SS05.pdf 2001.

4

MOTIVI KORISTI I CILJEVI STRATEŠKIH ALIJANSI

Motivi i ciljevi kompanije koji mogu voditi osnivanju strateških alijansi pokrivaju veliki opseg poslovnih promena. Aranžmani strateških alijansi mogu ostvariti ciljeve u bar šest područja, koja se više ili manje prepliću. To su:

Tehnološki know-how Finansijska sredstva Konkurencija Pristup tržišnom segmentu Pristup ulazima, izlazima I menadžerskim iskustvima, Komplementarni resursi I sposobnosti

Najbitniji razlog za saradnju kompanija je taj što se one nadaju da će tako stvoriti neku vrstu vrednosti. Dokazano je da je značajno imati jasnu sliku vrste vrednosti koja treba da se generiše iz alijanse. Preduslov za izgradnju poslovnog partnerstva koje stvara vrednost je otkrivanje svih potencijalnih koristi. Većina tipova poslovnih partnerstava zadovoljava jedan ili nekoliko strateških imperativa. Da bi ilustrovali te strateške imperative, Doz I Hamel govore o dve vrste trka. 7

Naime, strateške alijanse su logičan i aktuelan odgovor na intenzivne i brze promene ekonomskih tokova, tehnologije i globalizacije, koje su zajedno uključile mnoge korporacije u dve konkurentske trke. Prva je “trka za svet” u kojoj kompanije nastoje da iskoriste globalne mogućnosti. Druga je “trka za budućnost” koja se odnosi na ostvarivanje konkurentske prednosti naspram rivala u novim tehnološkim inovacijama. Ako se organizacija bori za svetsko tržište, ona će formirati alijansu da bi postigla ono što ne može sama, a to može biti sledeće:

-Da stvori kritičnu masu globalno ili na specifičnom novom tržištu-Brzo nauči o nepoznatom tržištu i postane insajder-Pristupi veštinama koncetrisanim na drugoj geografskoj lokaciji.

To su najčešće uslovi za dobijanje trke za svetsko tržište. Svaki reprezentuje šansu za alijansu i njene partnerske organizacije.

Organizacija koja se bori za budućnost, takođe, može otkriti da alijanse imaju svoj sopstveni naćin stvaranja vrednosti:

-Izgrađivanje centralne pozicije u koalicijama usmerene na stvaranje novih tržišta-Stvaranje novih mogućnosti kombinovanjem veština i resursa-Stvaranje novih kompetencija brže, nego što bi to bilo moguće internim naporima

Iako strateško korišćenje alijansi u trkama za svetsko tržište i budućnost na površini izgleda veoma različito, Doz i Hamel su otkrili da korišćenje alijansi u obe trke deli zajednički skup fundamentalne logike.

7 Doz Y., Hamel G., Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, Harvard Business School Press, Boston, 1998.

5

RAZLIČITI OBLICI STRATEGIJSKIH ALIJANSI

POSLOVNO UDRUŽENJE

Poslovno uduženje je dobrovoljno udruženje preduzeća najčešće iz iste oblasti angažovanja zainteresovanih da kroz udruženje u dužem vremenskom periodu:

- Razmenjuju informacije i iskustva-Usklađuju i koordiniraju planove poslovanja i razvoja, ali bez ikakvih obavezujućih zaključaka-Zajednički nastupaju, pred, za sve članove udruženja bitnim institucijama /država i drugi subjekti-Realizuju neke zajedničke aktivnosti /sajamski nastupi, edukacija i drugo;

Esnafsko udruženje je udruženje fizičkih lica određene struke i zanimanja. U razvijenom svetu ova udruženja su značajna zbog:

-Razmene informacija i iskustava članova-Organizovanja kontinuirane edukacije i osposbljavanja-Definisanja i praćenja moralnog kodeksa strukte-Izdavanja licenci za obavljanje određene grupe stručnih aktivnosti

Poslovno udruženje je pravni subjekt koji u stalnom radnom odnosu ima administratore i koordinatore aktivnosti članova udruženja. Poslovno udruženje je neprofitna organizacija, čije se aktivnosti finansiraju iz članarina članova udruženja. Članstvo u različitim poslovnim udruženjima je jedan od bitnih faktora jačanja relacijskog kapitala preduzeća.Preduzeće može da bude član više različitih poslovnih udruženja u zemlji i inostranstvu.

KONZORCIJUMI

Konzorcijum je jedan od osnovnih i starijih oblika strateškog partnerstva preduzeća. Konzoricijum je strateško partnerstvo većeg broja preduzeća okupljenih oko realizacije nekog većeg zajedničkog projekta. Životni vek konzorcijuma vezan je za vremenski period realizacije zajedničkog projekta. Osnovna dokumenta kod formiranja konzorcijuma su: Zajednički projekt i plan njegove realizacije i Ugovor o konzorcijumu.

Brojni i raznovrsni ciljevi i zajednički projekti mogu da budu osnov formiranja konzorcijuma. U praksi najpoznatiji su konzorcijumi vezani za zajednički nastup i finansiranje investicionih aktivnosti. .Konzorcijumi su karakteristični u velikim infrastrukturnim i građevinskim projektima i složenim poduhvatima, kao što su na primer , izgradnja aerodroma ,pruga, brodova,aviona i itd., pa sve do primene i sektorima usluga kao što su investicije i bankarstvo.

Sa ciljem da podrži saradnju srednjih i malih preduzeće i ojača njihovu konkurentnost u odnosu na velike kompanija EU donela je pravnilik /Pravilnik EZ 213/85/ kojim je obezbeđen pravni osnov za formiranje tzv. evropskog preduzeća.

6

Suština formiranja i funkcionisanja ovog konzorcijuma srednijh i malih preduzeća je u sledećem:

-Veči broj srednjih i malih preduzeća iz različitih zemalja EU, u funkciji učešća na tenderima za velike projekte unutar EU, potpisuje ugovor o saradnji i zajedničkom nastupu na tenderu-Ovaj ugovor, kao i svaki drugi ugovor o formiranju konzorcijuma predviđa solidarnu i neograničenu odgovornost potpisnika ugovora na realizaciju ponuđenog na tenderu-Ovakvi ugovori registruju se kod notara i čine osnov za prezentovanje sposobnosti, mogućnosti i odgovornosti udruženih srednjih i malih preduzeća za realizaciju ponuđenog, pred tenderskom komisijom-Ovim ugovorom i njihovom registracijom ne zadire se u ekonomsku i pravnu samostalnost članica konzorcijuma

Konzorcijum nije pravni subjekt. Ugovori o formiranju konzorcijuma moraju se registrovati kod nadležnog trgovačkog suda. Ugovorom o formiranju konzorcijuma, između ostalog definišu se pitanja zastupanja konzorcijuma i ovlašćenja i slobode, koje ima zastupnik konzorcijuma u pregovorima sa subjektima iz okruženja. Najčešće, zastupnik konzorcijuma je ono preduzeće koje je iniciralo formiranje konozorcijuma i koje raspolaže znanjima i tehničkim mogućnostima, da se tehnički isprati rad konozorcijuma.

ZADRUGE

Zadruge su jedan od najstarijih oblika strateškog partnerstva fizičkih lica, radnji i preduzeća, koji uspešno opstaje do današnjih dana. Duga lista je motiva kojima se preduzeća, ali i fizička lica rukovode kod formiranja zadruga. U ovoj strukturi najznačajniji su sledeći interesi:

-Zajedničko rešavanje problema nabavke, skladištenja, tehničkih usluga, prodaje i drugog-Zajedničko rešavanje problema unapređivanja proizvodnje i poslovanja-Zajedničko rešavanje problema finansiranja poslovanja svih i pojedinih članova zadruge

Zavisno od osnovnih ciljeva koji žele da se ostvare kroz formiranje zadruge, u praksi se javljaju različiti tipovi zadruga: štedno-kreditne zadruge, proizvođaćke zadruge, nabavne i prodajne zadruge i drugo. Zadruga je pravno lice, koje u pravnom prometu sa subjektima iz okruženja odgovara celokupnom svojom imovinom, a ako to nije dovoljno i imovinom svojihzadrugara srazmerno njihovom učešću u kapitalu zadruge.

Ugovor o formiranju zadruge je osnovni akt kod formiranja zadruga. Ovim ugovorom definišu se sledeća pitanja: Odredbe o firmi i sedišu zadruge; Odredbe o osnivačima; Odredbe o delatnosti zadruge; Iznos osnivačkih sredstava i način njihovog obezbeđivanja; Odredbe o visini i obliku uloga svakog od osnivača zadruge; Odredbe o odgovornostima zadrugara za obaveze zadruge; Odredbe o sazivanju osnivačke skupštine i načinu odlučivanja; Druga pitanja. Ugovorom o osnivanju zadruge definiše se pitanje da li će zadrugari u istom ili u različitim iznosima moći uplaćivati sredstva za osnivanje zadruge i koji su to oblici uplata.

Tokom vremena moguće su promene u veličini i strukturi kapitala zadruge. Najčešći osnovi za ove promene su:-pristupanje novih članova-prikupljanje sredstava za realizaciju investicionog projekta na nivou zadruge-istupanje članova iz zadruge

7

LON ARANŽMANI

Lon aranžmani su jedan od starijih, ali još uvek aktuelnih oblika dugoročne saradnje proizvodnih preduzeća. Jedno preduzeće ima velike mogućnosti prodaje, ali ne raspolaže sa dovoljnim proizvodnim kapacitetom. Drugo preduzeće raspolaže sa proizvodnim kapacitetom, ali nema mogućnosti za organizovanje proizvodnje ili nema atraktivan proizvodni program. Osnov lon aranžmana je godišnji, mnogo češće višegodišnji ugovor o pružanju proizvodnih usluga. U lon aranžmanu, kupac proizvodne usluge obezbeđuje crteže i tehničku dokumentaciju za definisane proizvode i sirovine, reprodukcioni i pomoćni materijal, do ambalaže u količinama koje su neophodne za proizvodnju dogovorene strukture i količne proizvoda.

Tehnološka dokumentacija i normativi utrošaka /sirovina, repromaterijala, energije, mašinskog, ljudskog rada/ su predmet dogovaranja partnera. Kupac proizvodne usluge uvek zahteva visoko produktivnu proizvodnju. Kupac proizvodne usluge insistira na visokom kvalitetu proizvoda. Ugovorom se utvrđuju sva bitna pitanja kontrole kvaliteta.

U plačanju proizvodnih usluga u okviru lon aranžmana najčešće javljaju se tri solucije:

- Usluge se plaćaju uplatama na žiro-račun prodavca usluge- Usluge se plaćaju kroz isporuku sirovina ili reprodukcionog materijala- Usluge se plaćaju, kroz određenu količinu proizvoda iz lon aranžmana

AUTSORSING ARANŽMANI

"Outsorcing nije novo područje u strateškom poslovnom menadžmentu." 8 Za raliku od preduzeća iz industrijske ere, koja su težila da u svom sastavu imaju sve potrebne, prateće aktivnosti, savremena preduzeća opredeljuju se da u svojoj strukturi imaju kvalitetne bazne /osnovne/ procese i aktivnosti i da koriste usluge preduzeća iz okruženja. Autsorsing – u prevodu, spoljni izvori aranžman je višegodišnja ugovorena saradnja između preduzeća – nosicoa baznog procesa i preduzeća iz okruženja koja se specijalizuju za pružanje pojedinih vrsta usluga Tri godine je minimalni period za koji se zaključuju ovakvi ugovori.Autsorsing aranžmani su klasični višegodišnjim ugovoreni kupoprodajni poslovi. Bitno kod ovih poslova je:

- Usklađivanju programa i planova rada preduzeća- i spremnosti pružaoca usluge, da uslugu pruža up to date, onda kada to kupcu Treba.

"Kada se vrši outsoucing,jedan od najvećih rizika je gubitak kompetencije." 9 Kad se vrši outsourcing poslovne funkcije kadrovi koji su bili nosioci te funkcije se često otpuštaju ili prelaze kod snabdevača.

8, 9 N. Popović, O. Jaško, S. Prokić :" Menadžement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateške alijanse,merdžeri I akvizicije"; Institut ekonomskih nauka,

Beograd ,2010.

8

MREŽA VIRTUALNOG PREDUZEĆA

Razvoj informacionih i telekomunikacionih tehnologija, između ostalog doveo je do razvoja elektronske trogovine ili poslovanja. U osnovi elektronskog poslovanja nalazi se:

-prebacivanje robnih dokumenata u elektronsku formu-i mogućnosti uvida u stanje zaliha međusobno povezanih preduzeća – partnera

Razvoj elektronskog poslovanja doveo je do pojave virtualnih preduzeća. Virtualno preduzeće je mreža preduzeća okupljenih oko realizacije poslovnog poduhvata matičnog preduzeća ili inicijatora formiranja mreže. Virtualno preduzeće može da se kvalifikuje kao mreža preduzeća okupljenih oko realizacije konkretnog razvojnog i poslovnog projekta.10 Iskustva pokazuju da je od jedne do dve godine prosečan životni vek virtualnog preduzeća ili konkretne mreže preduzeća.

Matično preduzeće raspolaže sa relativno skromnim fizičkim kapitalom i značajnim intelektualnim kapitalom. Njegove osnovna vrednost je u menadžeru i stručnjacima koji u okruženju uočavaju šansu i imaju ideju kako da je kroz inovirani ili novi proizvod i iskoriste šansu. Oni raspolažu i sa idejom o inoviranom ili novom proizvodu i putu i načinu obezbeđivanja inoviranog ili novog proizvoda.

U poređenju sa drugima ovo preduzeće beleži mnogo češće promene u asortimanskoj i programskoj strukturi rada. Skroman fizički i značajan intelektualni kapital uočava šansu u okruženju ima ideju kako da iskoristi šansu ima ideju o inovira-nom ili novom proizvodu inovirani ili novi proizvod je kombinacija onog što može da obezbedi u okruženju brzo i kvalitetno zaključivanje poslova sa koope-rantima i kupcima.

PARTNERSTVA NA BAZI UGOVORA O MENADŽMENTU

Uspešnost savremenog preduzeća u visokom stepenu zavisi od kvaliteta upravljanja njegovim poslovanjem i razvojem. Kvalitet upravljanja poslovanjem i razvojem preduzeća zaivisi od kompetentnosti i emocionalne inteligencije menadžera. Svet je put menadžera, ali ne i kompetentnih i uspešnih menadžera.

Vlasnici preduzeća opredeljuju da upravljanje poslovanjem i razvojem preduzeća povere drugom preduzeću, onda:

- Kada su nezadovoljni sa rezultatima rada postojećih menadžera- i kada smatraju da na uobičajeni način ne mogu da pronađu menadžere koji će obezbediti kvalitet u upravljanju poslovanjem i razvojem preduzeća

U pitanju su preduzeća koja su voljna i u mogućnosti da deo svojih stručnjaka po ugovoru o menadžmentu usmere na višegodišnji rad u drugo preduzeće. Najčešće to su velika i uspešna preduzeća iz oblasti poslovanja, kojoj pripada i preduzeće čiji vlasnici koriste ove usluge.

10 S.D.Stefanović: "Strateška partnerstva u uslovima globalizacije poslovanja"; Ekonomski fakultet Niš,2010.

9

U savremenoj praksi, u razvijenom svetu postoje specijalizovane agencije za pružanje ovakvih vrsta usluga. Ovakve agencije imaju spisak svojih stručnjaka, voljnih da po ugovoru i određeno vreme upravljaju preduzećima.

Pet godina je min. period za koji se potpisuje ugovor o menadžmentu. Vrlo često ovaj ugovor se potpisuje i za duži period ili period od 10, 15, pa i više godina. Ugovori o menadžmentu javljaju se u svim oblastima rada. Njihova najveća koncentracija je u oblasti hotelijerstva, transporta, osiguranja, ukupno, u tercijalnom sektoru. Ovaj ugovor ne povlaći organizaciono-statusne promene i ne utiće na ekonomsku i pravnu samostalnost preuduzeća – partnera. Vrlo često, za sve vreme realizacije ugovora o menadžmentu, ova preduzeća nemaju nikakvih poslovnih kontakata. Predmet ugovora o menadžmentu su menadžerska znanja, veštine, iskustva iz oblasti upravljanja poslovanjem /proizvodnjom, finansijama, komercijalnom, kadrovima/ i razvojem preduzeća iz konkretne oblasti angažovanja.

Kod sačinjavanja ugovora polazi se od teze da će menadžeri i stručnjaci sa sobom doneti modele i tehnike koje se koriste u upravljanju matičnim preduzećem. U ugovoru o menadžmentu ne definišu se metode i tehnike upravljanja, već samo osnovne oblasti upravljanja.

U ugovoru o menadžmentu jasno treba definisati:

-Stanje u kome se preduzeće nalazi u trenutku predaje drugom na upravljanje-Poslovne i razvojne ciljeve koje bi preduzeće sa novim menadžmentom trebalo da realizuje-Ovlašćenje i odgovornost menadžera-Pitanje lojalnosti menadžera preduzeću i pitanje sukoba interesa u realizaciji menadžerskih aktivnosti-Pitanja naknada za menadžment-Model komunikacije i saradnje menadžera i vlasnika preduzeća

Postoji mogućnost da ova dva preduzeća zaključuju i neke druge ugovore kao npr. ugovor o franšizingu, transferu tehnologije, o zajedničkim razvojnim projektima. Bitno je da su ugovori pravični i u funkciji ostvarivanja zacrtanih ciljeva preduzeća koje koristi usluge menadžmenta. Angažovani menadžeri i stručnjaci nalaze se na platnom spisku preduzeća – pružaoca uslugamenadžmenta. Od vlasnika preduzeća, novi menadžer dobija ovlašćenja za upravljanje sredstvima preduzeća i za potpisivanje ugovora. Novi menadžer ima status agenta, koji u ime i za račun preduzeća zaključuje poslove. Kod ugovora o menadžmentu najčešće javljaju se dve grupe naknada: Osnovna naknada /basic fee/ i; Stimulativna naknada /incentive fee/. Obe naknade obračunavaju i plaćaju se preduzeću pružaocu usluga.

Osnovna naknada za menadžerske usluge može da se utvrdi u:

-Fiksnom iznosu, što je ređi slučaj-ili kao procenat /2,5 do 5%/ od bruto prihoda upravljanog preduzeća

Podsticajna naknada najčešće:

-vezuje se za ostvarivanje ili prekoraćenje neke stope ili mase profita-obračunava se primenom nekog procenta-i isplaćuje se u novčanom iznosu ili kroz bonuse u novo emitovanim akcijama preduzeća

U ovakvoj situaciji, preduzeće pružalac usluge dobija manju osnovnu naknadu i ne ostvaruje podsticajnu naknadu.

10

U slučaju da preduzeće pretrpi štetu i šteta se može dokazati kao propust ili previd menadžera, preduzeće koje pruža usluge menadžmenta u obavezi je da štetu nadoknadi. Konačno, u ovakvom slučaju, vlasnici preduzeća – korisnici usluga menadžmenta imaju pravo da raskinu ugovor.

DUGOROČNA PROIZVODNA KOOPERACIJA

Dugoročna proizvodna kooperacija jedan je od osnovnih oblika strateških partnerstava između preduzeća. Kroz vreme i ukupan razvoj, razvili su se novi oblici strateških partnerstava. Svi oni, više ili manje čine nadogradnju, modifikaciju dugoročne proizvodne kooperacije preduzeća. U osnovi dugoročne proizvodne kooperacije nalazi se proizvodna podela rada između preduzeća i razmena proizvoda iz podele rada.

U strukturi međusobne robne razmene nalaze se proizvodi iz ugovorene proizvodne kooperacije. Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji, partneri definišu okvirni godišnji obim i strukturu međusobne robne razmene i metodologija obračuna cena u međusobnoj razmeni. Jedno od pravila dugoročnih ugovornih kooperacija je da se na godišnjem nivou ujednačavaju vrednosti roba u razmeni. Po dogovoru, eventualna neravnoteža u vrednosti razmene na kraju poslovne godine prenosi se u narednu godinu ili se plaća uplatom na žiro-račun.

Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji partneri mogu definisati:

- Programsku podelu rada ili specijalizaciju u proizvodnji konkretnih komplementarnih proizvoda- Asortimansku podelu rada ili specijalizaciju kooperanata u proizvodnji određenih tipova ili klasa istog proizvoda-Predmetnu podela rada u proizvodnji zajedničkog proizvoda

Pošto je bolji i uspešniji u proizvodnji proizvoda za koji se specijalizirao u okviru ugovorene dugoročne kooperacije, partner nema interesa da proizvodi proizvod u čijoj proizvodnji je manje dobar. Ugovori o dugoročnoj kooperaciji ne sadrže klauzulu koja se odnosi na zabranu i sankcionisanje proizvodnje proizvoda za koji se specijalizira drugi partner. Ugovorom je definisan proizvođač finalnog proizvoda. Uvek postoji mogućnost, da se finalizacija proizvoda koje je namenjeno tržištu prodaje, proizvođača kompomenti, finalizira u pogonima proizvođača komponenti. Na tržištu zajednički proizvod javlja se pod fabričkim imenom i proizvođačkim znakom partnera – finaliste.

Zavisno od strukture ugrađenog u zajednički proizvod moguće je da se partneri dogovore, da se proizvod na tržištima prodaje pojavljuje pod firmim oba partnera. Spoljnotrgovački i carinski zakoni, uglavnom predviđaju određene olakšice i pojednostavljivanje procedure uvoza i izvoza roba iz međunarodne dugoročne proizvodne kooperacije. U carinskom nadzoru i definisanju roba kao domaće ili strane robe bitna je ne fabrički znak ili proizvođačka marka, već struktura vrednosti robe sa aspekta nacionalnog porekla /domaće ili strano poreklo/.

Ugovorom o dugoročnoj kooperaciji, preduzeća – partneri definišu metodologiju obračuna cena u budućim međusobnim isporukama. Najčešće partneri se opredeljuju za jednu od tri solucije: Ugovorom definišu cenu roba koji će razmenjivati i metodologiju njihovih korekcija u narednim godinama /npr. korekcija sa rastom cena na malo/; Opredeljuju se za primenu cenovnika u periodu isporuke ili nekom drugom periodu ili: Opredeljuju se za cenu koja će za datu važiti na konkretno definisanom tržištu u momentu isporuke proizvoda ili nekom drugom dogovorenom vremenskom terminu.

11

Postoje brojni motivi kojima se rukovode preduzeća kod ulaska u dugoročnu ugovornu proizvodnu kooperaciju. Partneri se opredeljuju za dugoročnu ugovornu kooperaciju – zbog brojnih i raznovrsnih prednosti proizvodne specijalizacije u proizvodnji za koju se poseduju prednosti. Partneri se opredeljuju za dugoročnu proizvodnu kooperaciju da bi kvalitetnije rešili neke od problema:

-Suficita ili deficita u proizvodnim kapacitetima; Proširivanja strukture ponude preduzeća na tržištima prodaje; Izlaska na tržišta prodaje, zemlje iz koje partner dolazi; Tehnološkoproizvodnog razvoja proizvoda ili postupka proizvodnje; Izlaska na treća tržišta; Pribavljanja nekih od potrebnih mašina i Drugi problemi.

Dugoročna proizvodna kooperacija može da počiva na proizvodnoj podeli rada i razmeni roba.ž Dugoročna kooperacija, isto tako može da uključuje i zajednički razvojni rad /razvoj vezan za proizvodnju i proizvod ili razvoj vezan za tržišta prodaje ili nabavke/.Ovaj zajednički razvojni rad je predmet poslovno-tehničke saradnje preduzeća. Ugovorom o dugoročnoj kooperaciji definiši se ciljevi u zajedničkom razvojnom radu, s tim da se on dalje definiše ugovorom o poslovno-tehničkoj saradnji ili ugovorom o realizaciji konkretnog zajedničkog razvojnog projekta.

Vrlo često dugoročna proizvodna kooperacija kobinuje se sa nekim drugim oblicima dugoročne saradnje preduzeća – partnera. Tako, dugoročna proizvodna kooperacija najčešće se kombinuje sa.:

- Transferom tehnologije između preduzeća – partnera- Klasičnim, višegodišnjim trgovačkim aranžmanima između preduzeća - partnera u kojima se nalaze robe koje nisu predmet dugoročne ugovorene kooperacije

Iskustva pokazuju, da u slučajevima postojanja većeg broja paralelnih dugoročnih aranžmana između preduzeća – kooperanata, treba ići na posebno ugovorno definisanje svakoga od aranžmana, a ne na njihovo obuhvatanja u okviru jedinstvenog ugovora. Preduzeća – kooperanti uvek su formalno ravnopravni partneri. Njihova suštinska ravnopravnost zavisi od: Njihovih tehnološko-razvojnih, tržišnih i strateških pozicija; Veličine preduzeća partnera i; Veličine i tehnološke aktuelnosti onoga što svaki pratner unosi u kooperaciju i; Značaja proizvodnje iz ugovora o kooperaciji za ukupno poslovanje i jačanje preduzeća. Dugoročna proizvodna kooperacija ne povlaći promene u pravnom i ekonomskom statusu preduzeća.

U osnovna dokumenta ulaze:

- Klalitetna feasibility studija dugoročne proizvodne kooperacije- Ugovor o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji- Okvirni plan kooperativne saradnje preduzeća u ugovorenom periodu- Tehnički i organizacioni standardi i protokoli upravljanja kooperativnim poslom

Ovi ugovori zaključuju se za period od 5 godina, s tim, da nikada ne za period koji je kraći od 3 godine. Kvalitetne dugoročne proizvodne kooperacije može da egzistira decenijama kroz produžavanje i zanavljanje ugovora o dugoročnoj kooperaciji. Po pravilu, dugoročna proizvodna kooperacija ne zahteva veće promene u proizvodnim kapacitetima i u proizvodnji kooperanata. Međutim, preduzeće uvek mora da računa, da ulazak u dugoročnu proizvodnu kooperaciju zahteva određene promene i prilagođavanja.

12

U pitanju su veće ili manje promene u:

- Tehnološkoj osnovi, strukturi i obimu instalisanog proizvodnog kapaciteta- Tehničkim standardima proizvoda i rada i normativima utrošaka- Standardima i protokolima realizacije najrazličitijih poslovnih aktivnosti

Dugoročna proizvodnja kooperacija realizuje se na bazi godišnjih /polugodišnjih, kvartalnih, mesečnih/ planova kooperacije. Po istoj dinamici, sačinjavaju se i razmatraju se izveštaji o realizaciji planova međusobnih isporuka.

DUGOROČNA UGOVORNA POSLOVNO-TEHNIČKA SARADNJA

Živimo u eri ekonomije znanja, kada znanja ili informacije o konretnim tehnološkim rešenjima i tehnikama njihovog razvoja i primene i istraživački i razvojni rad /terenske, kabineske, laboratoriske i pogonske analize u funkciji rešavanja problema u praktičnom poslovanju/ postaju značajan faktor uspešnosti poslovanja, ali i faktor razmene između preduzeća Ove činjenice uslovljavaju rast značaja transfera tehnologije i dugoročne ugovorne poslovno - tehničke saradnje preduzeća.

Predmet dugoročne ugovorne poslovno-tehničke saradnje preduzeća je:

-Jednostrana ili dvostrana razmena informacija /znanja i know-how-a/ o proizvodu /usluzi/ i procesu proizvodnje ili realizacije nekih drugih aktivnosti-Zajednički rad na rešavanju različitih problema vezanih za proizvod, proizvodni proces i šire, proizvodne aktivnosti ili zajednički IR rad-Jednostrano ili dvostrano pružanje intelektualnih usluga /npr. laboratorijskih usluga/

Preduzeća se opredeljuju za ovu saradnju iz sledećeg razloga: Postoji kontinuirana potreba ili mogućnost za pribavljanjem ili pružanjem specifičnih aktuelnih znanja, know-how-a ili intelektualnih usluga. Preduzeće se opredeljuje za pribavljanje znanja, know-how-a ili usluga zato što ne raspolaže sa istima, razvoj istih zahtevao bi velika ulaganja i vreme i bio bi skopčan sa rizicima. Konačno, drugo preduzeće to bolje zna i ume. Istraživački i razvojni rad /terenske, kabineske, laboraratorijske analize i aktivnosti/ sve češće zahteva veliku kritičnu masu pretpostavki i brzu realizaciju.

U razvijenom svetu osnovni partneri u dugoročnoj poslovnotehničkoj saradnji su : Preduzeće finalista i preduzeće dobavljač; Preduzeće finalista i preduzeće korisnik; Konkurentska preduzeća; Preduzeće i IR organizacija.Partneri u dugoročnoj ugovornoj poslovno-tehničkoj saradnji ne moraju da imaju neke druge dugoročne ugovorne aranžmane. U praksi, najčešće ovaj oblik partnerstva preduzeća u vezi je sa drugim oblicima njihovog strateškog partnerstva, a pre svega sa dugoročnom ugovornom proizvodnom kooperacijom, sa ugovorima o klasterima, ugovorima o formiranju lanaca isporuke, ugovorima o joint venture-u, ugovorima o koncernima i kartelima i ugovorima o transferu tehnologije, ukoliko ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji ne pokriva ona pitanja koja su definisana ugovorom o transferu tehnologije. Svoje strateško partnerske odnose preduzeća definišu kroz veći broj ugovora o strateškom partnerstvu.

13

Ovaj ugovor, kao uostalom i ostali ugovori o ugovorenom strateškom partnerstvu potpisuje se za period od 5 godina i nikada za period koji je kraći od 3 godine. Ovo je pre svega protokolarni ugovor, čija realizacija vrlo mnogo zavisi od:

-interesa partnera za partnerski odnos -međusobnog poverenja partnera-i kvalteta komunikacije između rukovodilaca i zaposlenih u preduzećima

Ugovorom o dvostranoj razmeni informacija i iskustava definišu se oblasti razmene informacija, protokoli i principi ponašanja preduzeća u razmeni i raspolaganju razmenjenim informacijama.Jedan od osnovnih principa u razmeni informacija je da se iste mogu koristiti u vlastitom radu, ali se bez saglasnosti njenog vlasnika, ne mogu ustupati nekom trećem. Kod ovakvog ugovora, ugovorom se definiše oblast pružanja usluga ili struktura usluga, uslovi pružanja usluga, metodologija obračuna naknada za pružene usluge, način provere kvaliteta usluge i prava raspolaganja sa pribavljenim informacijama i rezultatima usluga. Ovakvi ugovori definišu: Oblasti IR saradnje; Osnovne IR teme koje će se realizovati u narednom periodu; Osnovnu metodologiju definisanja i realizacije konkretnih IR projekata; Osnovnu metodologiju regulisanja međusobnih odnosa u IR radu; Pitanje vlasništva nad rezultatima IR rada i pitanja njegove zaštite; Pitanja raspolaganja -korišnjenja rezultata zajedničkog IR od strane preduzeća – partnera. Vlasništvo nad rezultatom zajedničkog IR projekta definiše se ugovorom o njegovoj realizaciji. U praksi, po ovom pitanju javljaju dva osnovna rešenja: Oba partnera su vlasnici rešenja; Jedan partner upisuje se kao vlasnik rešenja, a drugi partner ima pravo njegovog korišćenja bez naknade u definisanom vremenskom periodu.

STRATEŠKA PARTNERSTVA PO OSNOVU TRANSFERA TEHNOLOGIJE

U poslednje tri decenije transfer tehnologije je česta osnova uspostavljanja strateških partnerstava, pre svega između stranih preduzeća. Strateška partnerstva po ovom osnovu imaju brojne specifičnosti i zbog tih specifičnosti, ona čine posebnu grupu /oblik/ strateških partnerstava. Pod tehnologijom misli se na konkretna tehnološka rešenja ili rešenja kojima se rešavaju konkretni problemi u praksi. Tehnološka rešenja javljaju se u formi crteža, skica, planova, modela, formula, receptura, protokol, upustava, uzoraka, know-how-a i u drugim oblicima.

Know-how je specifično proizvođačko znanje ili iskustvo koje daje veliki doprinos uspešnosti primene konkretnih tehnoloških rešenja. Velika upotrebna i prometna vrednost konkretnog know-how-a je i u njegovoj retkosti. Naime, večina proizvođaća ne raspolaže sa konkretnim know-how-om. Know-how može da bude deo tehnološkog paketa,a li i predmet zasebnog ugovorenog transfera. Kod nadležnih državnih organa, preduzeća zaštičuju rešenja koja su sami razvili i nad kojima imaju pravo vlasništva. Tehnološka rešenja i know-how koji se transferišu mogu, a i ne mora da su zaštičena nekim pravom idnustrijske svojine.

Raznovrnost tehnoloških rešenja odnosi se na raznovrsnost praktičnih problema koje rešavaju, ali i na njihovu različitu tehnološku i tržišnu aktuelnost. Interes davaoca tehnologije je da ovaj paket bude što veći i da se u njemu nađe što više, manje neophodnih i manje aktuelnih tehnoloških rešenja. Interes primaoca tehnologije je da se u tehnološkom paketu nađu bitna i aktuelna tehnološka rešenja.

14

Među većim brojem faktora koji određuju aktuelnost tehnoloških rešenja, značajniji faktori su:

- Novost rešenja- Mogućnost dalje razvoja /inoviranja/- Mogućnost dalje komercijalizacije postojećeg i inoviranog rešenja- Stepen difuzije – raspolaganja i primene, konkretnog rešenja- Drugi faktori

Tehnološka rešenja i know-how iz tehnološkog paketa odnose se na :

- Konstrukciju, recepturu, osobine proizvoda- Tehnologiju proizvodnje- i na vrstu i načine realizacije nekih od poslovnih aktivnosti

U sastavu tehnološkog paketa može da se nađe i prenošenje prava korišćenja proizvođačke ili trgovačke marke. Česta je praksa da ee proizvođačka ili trgovačka marka transferiše ugovorom o franšizingu. U narednoj tačci bliže ćemo se upoznati sa franšizingom. Prenos tehnološkog paketa realizuje se kroz primopredaju tehničke i tehnološke dokumentacije, prototipa. Know-how uvek se prenosi usmenim putem. Osnovni kanali transfera tehnologije su:

- Ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji kod kupoprodaje opreme- Ugovor o konstalingu- Licencni ugovor- Ugovor o joint venture-u- Ugovor o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji- Drugi ugovori o strateškim partnerstvima preduzeća

Vlasnik tehnološko-proizvodnih rešenja, najnovije verzije ovih rešenja nikada ne ustupa drugima, već ih koristi u vlastitoj proizvodnji. Tek, kada ova rešenja počnu da gube u aktuelnosti i vlasnik razvije i u proizvodnju uvede njihovu najnoviju verziju, vlasnik je spreman da ih ustupa drugima.Postoje dva osnovna motiva kojima se rukovodi vlasnik kod ustupanja tehnologija: Prvi je, ostvariti zaradu po osnovu ustupljenog tehnološkog paketa; Drugi je, obezbediti kontrolu nad proizvodnjom, razvojem i prodajom korisnika tehnološkog paketa. Preduzeće se opredeljuje za nabavku tehnološkog paketa onda kada:

-nemože samostalno da razvije konretna tehnološkoproizvodna rešenja-ili vlastiti razvoj konkretnih tehnološko-proizvodnih rešenja nema ekonomskog opravdanja, a i rizičan je.

Preduzeće se opredeljuje za nabavku tehnologije da bi ušlo u novu oblast proizvodnje, da bi obezbedilo inovirani ili novi proizvod, da bi podiglo nivo kvaliteta i ekonomije proizvodnje i rada. U osnovi svega ovoga je interes preduzeća da očuva i ojača konkurentsku prednost na tržištu. Ugovor o transferu tehnologije, najčešće potpisuje se za period od 5, 7, pa i više godina. Interes vlasnika tehnologije je da ugovoreni rok bude što duži.

Pregovaračke pozicije davaoca i primaoca tehnologije u visokom stepenu zavise od pripremljenosti primaoca tehnologije za pregovaranje i zaključivanje ugovora o transferu tehnologije.

15

FRANŠIZING

"Konpcept franšize potiče iz SAD-a,a razvijen je sredinom XIX veka kada je kompanije za proizvodnju šivaćih mašina Singer razvila novi system distribucije sa prodavcima,koji su imali ekskluzivna prava u različitim područjima." 11 Franšizing je strateško partnerstvo preduzeća po osnovu ugovora o prenosu prava korišćenja robne marke. Robna marka je reč, simbol, ime kojima se pojedinačni proizvod i/usluga/ ili grupa proizvoda /usluga/:

- obeležava, identifikuje- i razlikuje od sličnih proizvoda na tržištima prodaje.

U teoriji i praksi umesto termina robna marka, često se koriste sledeći termini: Brend; Žig ili Zaštitni znak. Robna marka uvek se zaštičuje pravom intelektualne svojine, registracijom kod nadležnog državnog organa i to za teritorije jedne ili za teritorije većeg broja, konkretnih zemalja, za period od 10 godina.

Robne marke se sistematizuju u dve osnovne grupe: Proizvodne robne marke i Poslovne /trgovačke, uslužne i druge/ robne marke. Ugovor o franšizingu je osnov prenosa prava korišćenja i isticanja robne marke.Ugovor o franšizingu je licencni ugovor, što znaći da se prenos realizuje za jano definisan proizvod /uslugu/ grupu proizvoda, za jasno definisano vreme, najčešće je to period od 5 godina i pod jasno definisanim uslovima. U praksi franšizing aranžmani, najčešće se realizuju između:

- Velikog, poznatog proizvođača sa brendom i manjeg proizvođača u inostranstvu- Proizvođača sa brendom i trgovačkih organizacija- Trgovačke organizacije na veliko i trgovačkih organizacija na malo

Ustupljeno pravo koriščenja robne marke je osnov: Ostvarivanja zarade, po osnovu naknada za ustupljeno pravo; Kontrole poslovanja i razvoja primaoca franšize i; Vrlo često je osnov zaključivanja drugih, pratećih komercijalnih aranžmana. Vrlo često ugovore o franšizingu prate:

- Višegodišnji trgovački ugovori kojima davalac franšize primaocu franšize prodaje robu- Ugovori o transferu tehnologije ili know-how-u- Neki drugi ugovori po kojima je davalac franšize prodavac, a primalac franšize kupac

Pribavljanjem franšize, preduzeće ili radnja računa da će podići kvalitet usluga, povećati atraktivnost proizvoda ili prodajnog mesta i povećati obim prodaje. Ugovorom o franšizingu jasno se definiše teritorija na kojoj se mogu prodavati proizvodi i pružati usluge. Franšiza povlaći dve osnovne troškovne stavke:

11 N. Popović, O. Jaško, S. Prokić :" Menadžement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateške alijanse,merdžeri I akvizicije"; Institut ekonomskih nauka,

Beograd ,2010.

16

- Trošak plaćanja naknade za pribavljenu franšizu- Trošak investiranja, ulaganja u proizvodnju ili prodajno mesto kako bi se odgovorilo na uslove davanja franšize

Trošak registrovanja robne marke za konkretnu teritoriju zemlje pada na teret davaoca franšize. Davalac franšize ima jasno definisane tehničke i tehnološke standarde proizvoda, usluge ili prodajnog mesta i spreman je da ustupi robnu marku, samo onda kada proizvod, usluga ili prodajno mesto ispunjavaju ove uslove.

Na bazi ovih standarda, primalac franšize je u obavezi da sprovede potrebne promene u proizvodnji ili na mestu prodaje i u strukturi i kvalitetu rada vezanog za proizvodnju ili prodaju. U ovim aktivnostima, on dobija besplatnu tehničku pomoć davaoca franšize. Davalac franšize ima pravo da kontroliše:

- Kvalitet proizvoda, usluge ili prodajnog mesta- i poslovne knjige, kako bi proveravao pravilnosti u obračunu naknada koje dobija- Potpisnici ugovora, vreme i mesto zaključenja ugovora

LANCI ISPORUKE VREDNOSTI

Lanci isporuke vrednosti, izvozni klasteri i neki drugi, trenutno aktuelni oblici strateških partnerstava preduzeća samo su varijate i kombinacije datog i poznatog u okviru osnovnih oblika dugoročne ugovorne saradnje. Afirmaciji lanca snabdevanja i lanca isporuke vrednosti potrošačima doprinese dve stvari:

-U uslovima višestruko veće ponude u odnosu na platežno sposobnu tražnju osnovna pažnja preduzeća fokusirana je na potrošaća /kupca i korisnika/-Preduzeća počinju da prihvataju stav po kome njihova uspešnost kod potrošača ne zavisi samo od njihove efektivnosti i efikasnosti rada, već i od efektivnosti i efikasnosti rada svih drugih preduzeća koja se nalaze u lancu isporuke vrednosti potrošaću i kvaliteta međusobnih vezna, pre svega međusobnih trnsakcija.

U lanac isporuke vrednosti ulaze dobavljači, proizvođači, transporteri, skladištari, trgovina na veliko i malo. Unutar lanca isporuke vrednosti, ne javljaju se samo vertikalno povezana preduzeća, već i horizontalno povezana preduzeća ili preduzeća, konkurenti. Članovi lanca isporuke vrednosti su samostalni ekonomski i pravni subjekti koji međusobno zaključuju klasične komercijalne ugovore. Ugovor o dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji omogućava im da kroz različite zajedničke projekte, koji vrlo često podrazumevaju poseban ugovor realizuju brojna pitanja koja su od zajedničkog interesa.

Na bazi ugovora o dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji, članovi lanca isporuke vrednosti:

-Usklađuju svoje strategije poslovanja i razvoja-Usklađuju svoje godišnje planove poslovanja-Definišu /planiraju/ i realizuju projekte od zajedničkog interesa-Nastupaju pred državom ili nekim drugim subjektima iz okruženja, kada za tim postoji potreba

17

Među najčešćim zajedničkim projektima unutar lanaca isporuke vrednosti potrošaćima javljaju se sledeće aktivnosti:

-Zajedničko rešavanje problema nabavke-Zajedničko rešavanje problema transporta-Zajedničko rešavanje problema skladištenja-Zajedničko rešavanje problema pakovanja roba-Usvajanje i korišćenje zajedničkog trgovačkog ili uslužnog žiga-Zajedničke aktivnosti na pribavljanju sertifikata kvaliteta-Zajedničke aktivnosti na uvođenju informacionih sistema

Osnov saradnje, prisustvo konkurentskih preduzeća i preduzeća različite snage i interesa unutar lanca isporuke vrednosti uvek otvara mogućnost konflikata. Za veliki broj manjih preduzeća, lanci isporuke vrednosti potrošačima čine kvalitetan način za rešavanje problema opstajanja i jačanja.

INDUSTRIJSKI I IZVOZNI KLASTERI

"Klasteri su jaku poziciju na svetskom tržištu postigli 1970-ih u 1980-ih i kada su u pitanju trdicionalni proizvodi i visoko tehnološki proizvodi.Tokom 1990-ih klasteri su uveliko prepoznati kao značajna opcija za stimulisanje produktivnosti i inovativnosti kompanija i formiranje novih kompanija,kao i za ubrzanje akonomskog razvoja." 12 Razvoj velikih svetskih tržišta i prisustvo velikih i močnih kompanija i strategijkih alijansi na njima, aktualizovala su pitanja opstajanja i jačanja srednjih i malih preduzeća. /SMP/ U rešavanju ovih problema, SMP ulaze u :

-Bilateralne strategijke alijanse, kada alijansu čine samo dva preduzeća-ili, sve češće u multilateralne strategijske alijanse, kada alijansa ima veći broj članova

Na rešenjima klasične multilateralne dugoročne ugovorne saradnje SMP razvijen je i danas, vrlo aktuelan jedan novi ooblik saradnje, poznat pod nazivom industrijski klasteri i izvozni klasteri. Klasteri SMP su strategiske alijanse : Većeg broja preduzeća koja pripadaju istoj oblasti proizvodnje ili istom reprodukcionom lancu i posluju u istom region, lokalne samouprave u region, subjekata iz nauke, obrazovanja i subjekata šire poslovne infrastrukture u regionu

Klasteri su složeno tehnološko, organizaciono, ekonomsko i pravno pitanje u čijem rešavanju postoji prvi i najznačajniji nivo vezan za preduzeća – članice i drugi nivo, vezan za podršku okruženja u formiranju i funkcionisanju klastera. Osnovni ciljevi formiranja industrijskih i izvoznih klastera su:

-Obezbeđivanje ekonomije obima, obezbeđivanje potrebne mase pretpostavki za rešavanje problema iz oblasti tehnološko-proizvodnog i tržišnog razvoja, jačanje pregovaračkih i strateških pozicija kroz međusobnu podelu rada i zajednički rad SMP članica alijansi-i obezbeđivanje kvalitetnog sistema podrške poslovnim i razvojnim aktivnostima preduzeća unutar klastera od strane lokalne samouprave, države i svih drugih subjekata u regionu zainteresovanih za privredniekonomski razvoj regiona.

12 N. Popović, O. Jaško, S. Prokić :" Menadžement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateške alijanse,merdžeri I akvizicije"; Institut ekonomskih nauka,

Beograd ,2010.

18

U savremenom ekonomskom razvoju, SMP su značajan faktor rešavanja ekonomsko-socijalnih problema ili problema nezaposlenosti regiona. Da bi se rešavao ovaj problem i ukupno, davao prilog ekonomskom razvoju regiona, lokalna zajednica i drugi subjekti iz regionalnog okruženja imaju interesa da daju prilog formiranju i uspešnom poslovanju industrijskih ili izvoznih klastera.

U strukturi industrijskih klastera pored autoktono razvijenih malih preduzeća vrlo mnogo je preduzeća koja su nastala izdvajanjem grupe aktivnosti iz regionalnih velikih preduzeća. Vrlo često u osnovi razvoja industrijskih klastera javljaju se regionalna velika preduzeća kao matice okupljanja i davanja priloga razvoju SMP organizovanih u okviru klastera. Osnovni cilj izvoznih klastera je obezbeđivanje i jačanje konkurentskih prednosti SMP na stranim tržištima. Izvozni klastei su danas, vrlo prisutan oblik strategijskih alijansi uz privredama razvijenog dela sveta.

Formiranje kvalitetnog klastera i njegovo kvalitetno funkcionisanje zahteva kvalitetno rešavanje ekonomskih i pravnih pitanja – odnosa između preduzeća – članica i kvalitetno rešavanje problema organizacije funkcionisanja klastera. Na bazi strategije poslovanja i razvoja klastera definišu se zajednički razvojni projekti. Ovi projekti mogu da se odnose na brojna razvojna pitanja kao npr. uvođenje sistema evropskog standarda kvaliteta, istraživanje i obrada stranog tržišta prodaje, izgradnja zajedničkog skladišnog kapaciteta, definisanje zajedničkog trgovačkog žiga, rešavanje problema tehnologije u nekoj od faza reprodukcionog lanca i druga razvojna pitanja. U rešavanju ovih vitalnih pitanja uspešnog funkcionisanja klastera inicijatori i koordinatori formiranja klastera moraju da prouče i prihvate iskustva regulisanja ekonomskih i pravnih odnosa u poslovanju, u okviru drugih oblika strateških partnerstava, a pre svega u okviru koncerna, TK, joint venture-a, dugoročne proizvodne kooperacije, zadrugarstva.

JOINT VENTURE

Joint venture, u prevodu, zajednički rizični poduhvat jedan je od češćih oblika strateških partnerstava kako domaćih, tako i stranih preduzeća.”Joint venture predstavlja osnivanje preduzeća koje je u zajedničkom vlasništvu dva ili više nezavisnih firmi.” 8

Najčešći partneri džioint večera su manja preduzeća i preduzeća više ili manje ujednačenih poslovnih i razvojnih sposobnosti. Istina, mogući su joint venture-i i između preduzeća različite veličine i snage. Velika i moćna preduzeća prihvataju joint venture sa mnjim partnerom, samo u onim situacijama kada brzo i lako ne mogu da reše problem na način koji im najviše odgovara, a on je kupiti kontrolni paket akcija ili konpletno preduzeće.

Praksa pokazuje da je 5 godina minimalni period za zaključivanje joint venture-a. Postoji mogućnost zaključivanja ovih ugovora i na duže periodu. Partneri se pre opredeljuju za zaključivanje ugovora na 5 godina i za njegovo produžavanje i obnavljanje, nego za zaključivanje ugovora na dug period. Osnovni motivi zaključivanja joint venture-a su:

-Zajednička proizvodnja i plasman sirovina-Kombinovanje proizvodnje partnera /proizvodnja zajedničkog proizvoda ili programska-asortimanska podela rada/-Ustupanje ili pribavljanje tehnologije-Podizanje efektivnosti i efikasnosti u angažovanju raspoloživih proizvodnih kapaciteta

13 Inkpen A.C., Crossan M.M Believing Is Seeing: Joint Ventures and Organization Learning, Journal of Management Studies, Blackwell Synergy. 1995.

19

U okviru joint venture-a najčešće realizuju se sledeći poslovi: Proizvodnja čijim proizvodima će se snabdevati oba partnera; Proizvodnja i plasman zajedničkog proizvoda; Proizvodnja komponente ili podsklopa kojim će se isporučivati jednom od partnera. Ugovor o joint venture-u je osnovni i najznačajniji dokument ovog strateško partnerskog odnosa. U funkciji kvalitetnog zaključivanja i realizacije ovog ugovora partneri sačinjavaju brojna druga dokumenta. U ovim analitičkim, projektanskim i planskim dokumentima definišu, planiraju i analiziraju se sva pitanja /multidisciplinarni pristup/ vezana za osnivanje i poslovanje zajedničkog preduzeća.

Više stvari je bitno i karakteristično za ovaj oblik strateškog partnerstva preduzeća. Joint venture uvek podrazumeva formiranje zajedničkog pogona ili zajedničkog preduzeća u fabričkom krugu jednog od partnera, ili na nekoj drugoj lokaciji, koja ne retko uključuje i treću zemlju. Ugovorom o formiranju joint venture-a definiše se osnovna metodologija obračuna i plaćanja naknada za angažovano u poslovanju zajedničkog preduzeća. Ovako definisana metodologija, dalje razrađuje se u nekim drugim dokumentom. U ovim dokumentima definišu se sva bitna pitanja obračuna i plaćanja naknada za trošak koji partneri imaju u poslovanju zajedničkog preduzeća. U joint venture-u svaki od partnera, u kontinuitetu, tokom poslovanja dobija naknadu za angažovanje i trošenje unetog u zajedničko preduzeće i konkretan posao.

KONCESIJE

Koncesioni aranžmani su jedan od oblika strateških partnerstava. Koncesioni aranžmani javljaju se u oblastima:

-Ispitivanja i eksploatacije prirodnih bogatstava /minerali, šunski fond, voda i drugo/-i izgradnje i eksploatacije javnih dobara /putevi, mostovi, tuneli i drugo/

Osnovni subjekti koncesionog aranžmana su:

-Država kao vlasnik prirodnog bogatstva ili teritorijalne zajednice javna preduzeća/ kao vlasnici javnih dobara-i koncesionar /Domaća ili strana kompanija ili konzorcijum kompanija/

Vlasnik prirodnog bogatstva ili javnih dobara opredeljuje se za davanje koncesije onda, kada sam kvalitetno, pre svega iz finansijskih razloga nemože da reši problem njihove izgradnje, proširenja i modernizacije. Visina potrebnih ulaganja i nedostatak novčanih sredstava za ulaganja, najčešći su motiv vlasnika prirodnih bogastava ili javnih dobara da se opredele za koncesione aranžmane. Osnovni interes konesionara je dobra zarada po osnovu investiranih sredstava, po osnovu angažovanjanja svojih menadžerskih i drugih stručnih znanja i veština u izradnju i eksploataciju objekta. Iskustva pokazuju, da koncesionari u ispitivanjima, projektovanjima i izgradnjama objekata najčešće angažuju svoje stručnjake ili svoje firme iz inostranstva i da za manje plaćeni rad angažuju lokalnu radnu snagu. Koncesioni aranžmani zaključuju se za duži vremenski period, koji max može da iznosi 30 godina. Većina zakona ostavlja mogućnost produžavanja ugovora i mogućnost obnavljanja ugovora o koncesiji.

U funkciji zaključivanja koncesionog ugovora potencijalni partneri kroz različite programe, planove, feasibility i investicione studije definišu i analiziraju predmet saradnje ili brojne i raznovrsne aspekte izgradnje, proširivanja, modernizacije objekata i pitanja njegove kasnije ekaploatacije i održavanja.

20

U koncesionom ugovoru definišu se sva bitna pitanja koncesionog aranžmana:

-Vremenski period davanja koncesije-Visina, struktura i dinamimika investicionih ulaganja u objekt koncesije-Obima, dinamike, strukture i uslova korišćenja objekta koncesije-Upravljanja izgradnjom i eksloatacijom objekta koncesije-Metodologija obračuna i plaćanja naknada za korišćenje objekta koncesije

KUPOVINA AKCIJA I KOMPLETNOG PREDUZEĆA

Kraj XX i početak XXI veka u svetu, a končano i u našoj zemlji, ali vezano za proces privtizacije preduzeća, u znaku je kupovina kontrolnih paketa akcija drugih preduzeća i kupovina kompletnih preduzeća. Kupovine akcija drugih preduzeća i kupovine komplentnih preduzeća čine takav oblik strateških partnerstava kod koga dolazi do organizaciono statusnih promena kod preduzeća članica. Pod direktnim investicijama misli se na :

-Investiranja u funkciji izradnje kapaciteta i osnivanja preduzeća /tzv. grin fild investicije/-Investicije u kupovinu akcija preduzeća /od postojećih akcionara ili iz nove, dodatne emisije akcija/, sa čime se obezbeđuje kontrolni paket akcija ili dominantno upravljačko pravo

Procenat koji obezbeđuje većinsko upravljačko pravo u akcionarskom društvu vrlo mnogo zavisi od ukupne vlasničke strukture. Onda, kada postoji veliki broj malih akcionara, kupac sa relativno malim procentom kupljenih akcija može da obezbedi tzv. kontrolni paket akcija. Pod portfolio investiciom smatra se svaka ona kupovina akcija, koja kupcu ne obezbeđuje većinsko upravljačko pravo ili kupovina akcija u visini koja je niža od 10% od ukupnog broja akcija konkretnog preduzeća. Svako preduzeće u zemlji ima status domaćeg preduzeća koje je u vlasništvu domaćeg ili stranog subjekta. Sva preduzeća registrovana u zemlji su domaća preduzeća.

U savremenim uslovima, internacionalizuje se vlasniška struktura preduzeća i privrede. Već danas, u razvijenim zemljama oko 50% kapitala u privredi nalazi se u rukama stranaca. Istovremeno, subjekti iz ovih zemalja imaju veliki kapital investiran u drugim zemljama. Veći broj faktora opredeljuje ovakva ponašanja investitora:

-Sa mnogo manje kapitala može da se kupi postojeće preduzeće, u odnosu na svotu koja je potrebna kada se kapacitet gradi, a preduzeće osniva-Pravilo je da su cene preduzeća koja se prodaju, uvek značajno niža u odnosu na njihovu realnu vrednost i investitor, ovakvom kupovinom ostvaruje značajnu zaradu-Kupovinom kontrolnog paketa akcija, preduzeće investitor sa relativno malom sumom ulaganja ostvaruje željenu upravljačku kontrolu nad poslovanjem i razvojem preduzeća-Kupljeno preduzeće uvek raspolaže sa većim ili manjim intelektualnim kapitalom /IK/, pre svega relacijskim kapitalom koji je vrlo značajan za dalje poslovanje preduzeća-Drugi faktori

21

DOBROVOLJNA SPAJANJA PREDUZEĆA I TRUSTOVI

Osnovni i najčešći motiv spajanja preduzeća je obezbeđivanje rasta preduzeća i ostvarivanje svih onih prednosti koje donosi raspolaganje velikim kapacitetima i velikom produkcijom /ostvarivanje prednosti ekonomije obima, obezbeđivanje kritične mase razvojnih pretpostavki, jačanje pregovaračkih i strateških pozicija. Vrlo česti razlozi spajanja preduzeća su i: Lakše dolaženje do tržišta prodaje; Dolaženje u posed potrebnih sirovina.

Kod spajanja preduzeća bitno je razlikovati: Dobrovoljno od prinudnog spajanja preduzeća i; Pripajanje jednog preduzeća drugom preduzeću i formiranje novog preduzeća od strane postojećih preduzeća. Kod dobrovoljnog pripajanja jednog preduzeća drugom preduzeću, imovina jednog preduzeća ulazi u imovinu drugog preduzeća. Kod prinudnog spajanja preduzeća, činu spajanja prethodi proces likvidacije i gašenja preduzeća. U ovom slučaju oba preduzeća se gase, a vlasnici svoju imovinu unose u novoformirano preduzeće.

Vrlo često iz nekih svojih poslovnih i razvojnih interesa preduzeća idu na međusobnu razmenu akcija. U pitanju je razmena akcija u obimu koji je daleko ispod kontrolnog paketa akcija i koji obezbeđuje međusobni uvid u donošenje poslovnih i razvojnih odluka. Trust je naziv za veliko preduzeće koje je nastalo prinudnim ili dobrovoljnim spajanjem manjih preduzeća, a pre svega sa ciljem obezbeđivanja monopolskih pozicija na tržištu.

TRANSNACIONALNE KOMPANIJE

Transnacionalna kompanija /TK/ je strategijska alijansa preduzeća koja se nalaze u njegovoj strukturi TK ili preduzeće iz njegovog sastava mogu da budu da budu članovi neke druge stragijske alijanse. Svaka kompanija koja u svom sastavu ima najmanje dva preduzeća u vlasništvu i u najmanje dve zemlje, kvalifikuje se TK Transnacionalna kompanija je naziv za međunarodno preduzeće

U teoriji i praksi vrlo često transnacionalne kompanije nazivaju se i multinacionalnim kompanijama. Kod većine drugih oblika strategijskih alijansi, preduzeća – članice imaju svoje dugoročne ciljeve i zadatke u poslovanju i razvoju i u funkciji njihovog ostvarivanja prihvataju zajedničke ciljeve i zadatke na nivou strategijske alijanse. Kod TK, na nivou transnacionacionalne kompanije – strategijske alijanse postoje zajednički ciljevi i zadaci.

KARTELI

Karteli su javni ili tajni savezi – dugoročna, strateška partnerstva istorodnih – konkurentskih preduzeća sa ciljem obezbeđivanja monopolskih pozicija na nacionalnom ili nadnacionalnom-regionalnom tržištu.

Javnim ili najčešće tajnim dogovorima članovi kartela definišu: Proizvodne i prodajne kvote svakoga od njih na svakom od tržišta za konkretnu godinu; Nivo prodajnih cena i ostale uslove prodaje; Postupanja u slučaju da neka kompanija želi da uđe na tržište koje oni pokrivaju – kontrolišu i; Sankcije za kršenje kartelnog dogovora.

22

Postoje razrađene metodologije pripreme dobro došlice potencijalnim konkurentima. One se kreću od kompromitovanja potencijalnih konkurentskih firmi, do radnji koje se ogledaju u tome da sa pojavom konkurenta na tržištu članovi kartela naglo snižavaju prodajne cene i drže je toliko dugo, dok ne iznule i sa tržišta ne isteraju konkurenta. Članovi kartela raspolažu značajnim novčanim kapitalom čiji je cilj sprečavanje drugih da ulaze u oblast proizvodnje i poslovanja i na konkretna tržišta prodaje.

U praksi javljaju se tri osnovna tipa kartela: Standardni kartel, čije su osnovne karakteristike izložene; Pool i Sindikat

Pool.-ovi su takvi strateški savezi kod kojih članovi imaju punu slobodu u donošenju odluka o količini, cenama i drugim uslovima prodaje. Članovi pool-a u obavezi su da jedan deo ostvarene zarade uplaćuju u pool. Metodologija obračuna naknada koje se uplaćuju u pool i metodologija, periodičnih isplata prikupljenih sredstava između članova pool-a je takva, da članove pool-a destimuliše da kroz snižavanje cena idu u nelojalnu konkurenciju. Sindikati su takav oblik kartela kod koga se članovi ne dogovaraju o proizvođačkim i prodajnim kvotama i cenama, veće se opredeljuju da svoju prodaju organizuju kroz zajedničku prodajnu mrežu. Zajednička prodajna mreža, realizuje prodaju roba u ime i za račun člana sindikata.

23

ZAKLJUČAK

Ulazak sveta u eru ekonomije znanja dovodi do brojnih promena kod različitih subjekata. Mnogo toga se menja vezano za preduzeće. Po klasičnoj definiciji, preduzeće je ekonomski i pravni subjekt i organizaciona celina nastala udruživanjem rada i sredstava kako bi se kroz funkcionisanje ostvarili dugoročni interesi udružilaca.Po savremenijoj definiciji, preduzeće je složena, hijerarhijski međuzavisna, funkcionalna struktura, otvorena i visoko zavisna od složenog i dinamičnog okruženja.Pod opstajanjem preduzeća misli se na dugoročno, kontinuirano, stabilno i uspešno poslovanje preduzeća, očuvanje, već stečenih strateških pozicija i nepropadanje preduzeća.Danas, zaoštrava se problem opstajanja savremenog preduzeća zbog:

-Višestruko veće ponude u odnosu na platežno sposobnu tražnj na svetskom tržištu; -Novih faktora konkurentnosti i; -Stalnih i brojnih promena u okruženju na koje preduzeće treba kvalitetno da odgovara

Pod jačanjem preduzeća misli se na jačanje njegovih strateških pozicija ili pozicija koje ono ima u odnosu na druge subjekte u okruženju Preduzeće jača onda kada u dužem vremenskom periodu ostvaruje iznad prosečni rast i razvoj i povećava svoje učešće i uticaj u okruženju.

Preduzeće je svesno promena koje su nastale u okruženju pošto se globalizacija poslovanja ogleda i u globalizaciji proizvodnje,kao i u glovalizaciji tržišta.Do pre samo dve decenije konkurencija je bila slabija,tako da kompanije nisu imale potrebu da se istuču u svim sposobnostima ili da učestvuju glodalno.Da bi učestvovala globalno preduzeća ulaze u strategiske alijanse.

Strategiske alijanse su glavno rešenje za konkurentsku prednost u ključnim sektorima globalne ekonomije kao što su telekomunikacije i farmaceutska industrija.Pošto sve više kompanija svoju pažnju usmerava na rast nakon perioda konsolidacije I restruktuiranje,postoji velika verovatnoća da će se ulazni tok alijansi opet nastaviti.

24

LITERATURA

1. S.D.Stefanović : “Strateška partnerstva u uslovima globalizacije poslovanja”; Ekonomski fakultet Niš,2010.

2. N.Popović, O.Jaško, S. Prokić :” Menadžement interorganizacionih odnosa outsorcing,strateške alijanse,merdžeri I akvizicije”;Institut ekonomskih nauka,Beograd,2010.

3. Z. Đurić :” Strateška partnerstva-alijanske-preduzeća”;Novi Sad,2006.godina;

4. T.Strhe evolution of alliances relevance in USA, Druid Winter Conference, www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/dw2004-926.pdf 2004.

5. H. R. John, P. Jr.,Peter, V. Albert, M. David, The Allianced Enterprice: Breakout Strategy for New Millenium” Booz-Allen & Hamilton Inc., www.smartalliances.com 2000.

6. Das T.K., Teng B-S. Partner Analysis and alliance performance, Scandinavian Journal of Management, Vol. 19, pp. 279-308; 2003.

7. D. Rond, M., Strategic Alliances as Social Facts: Business, Biotechnology, and Intellectual History. Cambridge: Cambridge University Press. 2003.

8. H. J. R., Pekar P. Jr., Smart Alliances: A practicalGuide to Repeatable Success, San Francisco: Jossey-Bass publishers. Ricerca di Booz. Allen & Hamilton, 1998.

9. R. Kai, G. Marcel, K. Stefan, “Introduction to Organisational Networks: Emergence, motives, classificationtypes”.http://www.wi.unimuenster.de/wi/studieren/izi/ss05/IOS_networks_reader_SS05.pdf 2001.

10. Doz Y., Hamel G., Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering, Harvard Business School Press, Boston, 1998

11. Inkpen A.C., Crossan M.M: Believing Is Seeing: Joint Ventures and Organization Learning, Journal of Management Studies, Blackwell Synergy. 1995.

25