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Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 1
País 1980 1987 1993 1999 USA 67,1 71,0 74,3 80,4 CANADA 67,2 70,8 74,8 73,9 JAPÃO 54,5 58,1 59,9 72,4 FRANÇA 56,9 63,6 66,4 70,8 ISRAEL 63,3 66,0 68,0 70,7 ITALIA 48,7 57,7 60,2 61,1 CHINA 13,1 17,8 21,2 26,4
Importância dos serviços
Participação do setor serviços no GNP 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1996 1997 1998 1999
Part
icip
ação
per
cent
ual n
o va
lor
adic
iona
do a
pr
eços
bás
icos
(PI
B)
Serviços Indústria Agropecuária
Importância (sub-dimensionada?) dos serviços
Importância crescente dos serviços
� Urbanização� Mudanças demográficas� Mudanças sócio-econômicas� Maior sofisticação dos consumidores� Mudanças tecnológicas
Serviços como atividade interna (de apoio)
� Suporte� Suprimentos� Manutenção� outros
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 2
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
ProdutividadeEst
raté
gia
de o
pera
ções
Con
corr
ente
sO
utro
s at
ores
Par
ceiro
s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidade nalinha de frente
Supply chain
Origens da gestão de operações� Industrial� Taylor e o “taylorismo”� Ford e o “fordismo”� Paradigma de “mass production” – 2
milhões de carros produzidos pela Ford em 1926...
� Qualquer carro, qualquer cor... desde que modelo “T”, preto!!
Preço do Ford Modelo T (em dolares de 1958)
Milh
ares
de
dola
res
Unidades produzidas acumuladas
1909 1910 1911
19121913 1914
19151916
19181920
1921
1923
10.000 2 3 4 5 6 7 8 9 100.000 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 93 4 5 6 7 8 91.000.000
Di-log
.8
.91
2
3
4
5
6
Preço do Ford Modelo T (em dolares de 1958)
Milh
ares
de
dola
res
Unidades produzidas acumuladas
1909 1910 1911
19121913 1914
19151916
19181920
1921
1923
10.000 2 3 4 5 6 7 8 9 100.000 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 93 4 5 6 7 8 91.000.000
Di-log
.8
.91
2
3
4
5
6
Curva de experiência Ford “T”100% Produto
100% Serviço
Minério de ferro
Psicanálise
Plásticos especiais
Calça jeans
Alfaiate
Restaurante fast food
Restaurante convencional
Restaurante de luxo
Super-mercado
Cozinha modular
Linha aérea
100% Produto
100% Serviço
Minério de ferro
Psicanálise
Plásticos especiais
Calça jeans
Alfaiate
Restaurante fast food
Restaurante convencional
Restaurante de luxo
Super-mercado
Cozinha modular
Linha aérea
Pacotes de “valor” incluem produtos e serviços
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 3
Diferenças consideradas entre produto - serviço
� Simultaneidade produção-consumo� Presença do cliente� Intangibilidade
� Mas será que esta diferenciação de fato auxilia na gestão?? Produção nivelada/
estoques
Produção segue
taxa de demanda
Ação para
nivelar demanda
estoques
produção
demanda
capacidade
Simultaneidade produção-consumo
Opções para plano de produção de bens físicos
Produção nivelada/estoques
Produção seguetaxa de demanda
Ação paranivelar demanda
estoques
produção
demanda
capacidade
Não há opção de “estocar” para serviços
Produção nivelada/estoques
Duraçãomínima
do produto
Condição para uso de opção “estocar”...
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 4
0minutos/segundos semanashoras dias meses anos
TempoBigMacEspressoPastel
JornalSandwichPão fresco
FloresIsto éLeite
IogurteOvosLaranja
Leite 4packA-bióticosCongelados
PeçasEnlatadosVinho
Serviços
Prazo devalidade
Exemplos
Contínuo de “validades”: graus de estocabilidade
ProduçãoTempo entre
produção e consumoConsumo
Produção
Consumo
Oportunidadepara controlede processo
Oportunidadepara controle de
qualidade do produto
Oportunidadepara controlede processo
Não háoportunidade
para controle dequalidade do produto
Com simultaneidadeentre produção e
consumo
Sem simultaneidadeentre produção e
consumo
Implicações da não estocabilidade
Cliente
Recursos &competênciasdo prestador
Valor percebido pelo cliente
ExperiênciaProduto/resultado
Sucesso com ouso do produto
Processo
Operação
Extensãodo contacto
Intensidadedo contacto
Presença do cliente: graus de contacto
Grau de intensidade da interação
Ext
ensã
o do
con
tact
o
Riqueza das informações trocadas
Nível de customização requerido
baixo
baixa
alta
alto
Psicanálise
Telefonia
Borracharia Quiropraxia
Spa
Show
Novela
Cabeleireiro
Linha aérea Restaurante
Consultoria
Seguradora
Contacto: intensidade e extensão
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 5
Custo de uma transação do ponto de vista do banco
Feita no guichê da agência R$2,50
Feita num caixa automático R$0,50
Feita por ligação EDI R$0,08
Feita pela Internet R$0,01
US$ 1 = R$ 2,50
Implicações da intensidade de contacto
Desempenhototalmenteobjetivável
Desempenhonão objetivávelem geraldependente depercepções
Produtos físicos
Serviços
Sho
w
Lava
-ráp
ido
Gra
nde
vare
jo
Fas
t foo
d
Lava
-ráp
ido
Par
que
tem
átic
o
Linh
a aé
rea
Cab
elei
reiro
Mas
sage
m
Hot
el
Teat
ro
Mas
sage
m
Con
sulta
méd
ica
Res
taur
ante
Art
e (q
uadr
o)
Aço
Can
eta
BIC
Jean
s
Cam
inhã
o
Com
puta
dor
Rou
pas
Sap
ato
Car
ro
Vid
eo c
asse
tte
Imóv
el re
side
ncia
l
Rem
édio
hom
eopá
tico
Per
fum
e
Tern
o so
b m
edid
a
Intangibilidade / grau de objetividadena avaliação da qualidade
Uma nova taxonomia
� Grau de estocabilidade� Grau de contacto� Grau de objetividade
Grau de estocabilidade
Grau de intensidade eextensão da interação
Grau de objetivaçãopossível na avaliação
de desempenho
Alto
Alto
AltoBaixo
Baixo
Baixo
Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda
Linha de visibilidade
Padronização
Incerteza
Variabilidade
Controle
Eficiência
menor maior
maior menor
maior menor
menor maior
menor maior
Front office / back office
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 6
Atividades de linhade frente
Atividades de retaguarda
Linha de visibilidade mais à esquerda traz...
Atividades de linha de frente Atividades deretaguarda
Linha de visibilidade mais à direita traz...
Vantagens
Vantagens Desvantagens
Desvantagens
Maior eficiência operacionalLibera tempo do front office para relacionamento melhorMaior consistência de qualidade por possível automaçãoFavorece concorrência por preçoMenor discernimento exigido da força de trabalho
Menor possibilidade de venda cruzadaMenos interação e relacionamento com clientesImagem de serviço impessoal e “padronizado”Aumenta distância da gestão para o cliente
Maior possibilidade de venda cruzadaMais interação e relacionamento com clientesImagem de serviço pessoal e customizadoAumenta sensação de controle pelo clienteFavorece relacionamento mais próximo
Menor eficiência operacionalFront office dispersa com numerosas interações Menor consistência de qualidadeAumenta dependência da força de trabalhoMaior discernimento exigido da força de trabalho
Movendo a linha de visibilidade
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Financeiro
Transporte
Hospitalidade
Alimentação
Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV
Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas “especiais” ATM/Internet banking
Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô
Villa em Como SofitelL´Hotel Novotel Ibis/F1 Acomodaçãouniversitária
Trois Gros Antiquarius America BurgerFamiglia Mancini McDonalds Sopão
Tipologia de serviços
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Financeiro
Transporte
Hospitalidade
Alimentação
Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV
Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas “especiais”ATM/Internet banking
Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô
Villa em Como SofitelL´Hotel Novotel Ibis/F1 Acomodaçãouniversitária
Trois Gros Antiquarius America BurgerFamiglia Mancini McDonalds Sopão
Inte
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de c
onta
cto
Ênf
ase
Ênf
ase
Gra
u de
cus
tom
izaç
ão
Alto Alto
Baixo Baixo
Frontoffice
Backoffice
Pessoas
Equipa-mentos
?
?
Tipologia de serviços
Unidades Dezenas Centenas MilharesIn
tens
idad
e de
con
tact
o
Ênf
ase
Ênf
ase
Gra
u de
cus
tom
izaç
ão
Alto Alto
Baixo Baixo
Frontoffice
Backoffice
Pessoas
Equipa-mentos
?
?Serviços
profissionais
Serviçosde massa
customizados
Serviçosde massa
(Tecnologia)Loja deserviços
Serviçosprofissionais
de massa
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
Tipologia de serviços
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 7
Conceito do serviço –elemento unificador� Elementos sobre a experiência do
serviço� Elementos sobre o resultado do
processo� Elementos sobre a operação� Elementos sobre o valor do serviço
� Diferente da missão da empresa...
Estocáveis comtransferência de propriedade
Estocáveis semtransferência de propriedade
Não estocáveis essenciais Não estocáveis acessórios
Linha aérea: pontualidade, segurança, freqüênciaMédico: qualidade do tratamento, relacionamentoHotel: limpeza, conforto, segurançaTelefonia: disponibilidade, confiabilidadeLivraria virtual: disponibilidade, velocidade,
confiabilidade
Linha aérea: ambiente, entretenimento, internetMédico: conforto, pontualidade, entretenimentoHotel: city tour, massagem, lojas de conveniênciaTelefonia: chamada de despertar, correio de vozLivraria virtual: rastreabilidade, embalagem
para presente
Linha aérea: cabine, sala de espera, telefoneMédico: sala de espera, consultório, revistasHotel: quarto, instalações, aparelhos de ginástica Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos)Livraria virtual: páginas da web
Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantisMédico: amostra grátisHotel: refeições, caneta, papel de cartaTelefonia: conta-extrato, cartão (telefone público)Livraria virtual: livro, embalagem, lista de sugestões
Pacote de serviços e seus elementos
A gestão da qualidade das atividades de linha de frente e o “pricing” em serviços
Capítulo 3
aumento do lucro para 5% menos de taxa de deserção
30%
75%
50% 45% 45% 40% 35%
Cad
eia
deof
icin
asm
ecân
icas
Car
tão
decr
édito
Cor
reto
rade
seg
uros
Dis
tribu
ição
indu
stria
l
Lava
nder
iain
dust
rial
Ges
tão
depr
édio
com
erci
al
Sof
twar
e
Retenção de clientes vs. lucratividade
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 8
Clientes ficam mais lucrativos ao longo do tempo
0 1 2 3 4 5 6 7
Anos
Lu
cro
da
em
pre
sa
lucro de preços"premium"lucro das referências
lucro por redução decustos operacionaislucro por maiorescompraslucro base
Retenção de clientes vs. lucratividade
Quanto lucro um cliente fiel gera ao longo do tempo (4 setores)Cartão de Lavanderia Distribuição Oficina
(US$) crédito industrial mecânicaano 0 -51
1o. ano 30 144 45 252o. ano 42 166 99 353o. ano 44 192 123 704o. ano 49 222 144 885o. ano 55 256 168 88
O valor de um cliente
Valor presente Valor presenteServiços do fluxo de lucro do fluxo de receita
Oficina mecânica R$1.252,00 R$5.477,51Supermercado R$1.500,00 R$40.000,00Concessionária R$5.898,12 R$82.912,82
Lava rápido R$1.400,00 R$6.000,00
Calculando o valor do cliente para toda a vida
1 2 3 4 5
Muitoinsatisfeito
Muitosatisfeito
Nem satisfeitonem insatisfeito
Insatisfeito Satisfeito
Medida de satisfaçãoLe
alda
de (
rete
nção
)
20%
40%
60%
80%
100%
Grau de satisfação vs. lealdade
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 9
1 2 3 4 5
Muitoinsatisfeito
Muitosatisfeito
Nem satisfeitonem insatisfeito
Insatisfeito Satisfeito
Medida de satisfação
Leal
dade
(re
tenç
ão)
20%
40%
60%
80%
100%
Companhialocal de
águas e gás
Restaurantes,varejo
Hospitais
Linhasaéreas
Mercadosmais
competitivos
Mercadosmenos
competitivos
Grau de satisfação vs. lealdade
Expectativa do cliente
Necessidades DesejosExperiência
passadaComunicaçãoboca-a-boca
Comunicaçãoexterna
Preço
Formação das expectativas dos clientes
Perfeição
Máximo possível
Desejável
Justo
Mínimo tolerável
Intolerável
Altas
Baixas
Expectativassão faixas enão pontos
Aceitável
Mais queaceitável
Inaceitável
Faixa de expectativas e limites de aceitabilidade
•Acesso•Velocidade
iniciarexecutar
•Consistência•Competência•Atendimento
atençãosimpatia
•Opções•Segurança•Custo•Integridade•Comunicação•Conforto•Qualidade dos bens•Durabilidade dos bens•Confiabilidade dos bens•Estética
Aspectos de desempenho em serviços
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 10
Nível de desempenhoem “velocidade”
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 1: três posições;15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Ação rápida(posição da gangorra)
Trade-offs: conflito entre critérios Movendo os pivôs
Nível de desempenhoem “custo”
Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 3: três posições;10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada(posição do pivô)
Nível de desempenhoem “velocidade”
Ciclo de serviço (Cliente)
Início do ciclo
Ganha acesso ao local
Encontra vaga para estacionar
Caminha até a porta
Entra e é saudado
Pede indicações ao funcionário
Vai à estante
Escolhe filme
Entra na fila de atendimento
Escolhe guloseimas no check out
Entrega carteira
Aguarda processamento
Faz pagamento
Recebe os filmes
Recebe saudação de despedida
Sai da loja
Caminha até o carro
Sai do estacionamento
Fim do ciclo
Critério(s) principal(is)
Início do ciclo
Acesso
Disponibilidade
Conforto, segurança, velocidade
Atendimento, simpatia
Atendimento, competência
Conforto, velocidade
Qualidade do bem, flexibilidade - opções
Velocidade, conforto
Qualidade do bem, flexibilidade - opções
Atendimento
Velocidade
Flexibilidade – meios de pagamento, custo
Velocidade
Atendimento, simpatia
Segurança
Segurança, velocidade
Acesso
Fim do ciclo
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
Momentos da verdade e ciclo de serviço
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Formação da percepção do cliente em serviços
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 11
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Perfeição
Máximo possível
Desejável
Justo
Mínimo tolerável
Intolerável
Altas
Baixas
Expectativassão faixas enão pontos
Aceitável
Mais queaceitável
Inaceitável
Comparação
Problema de qualidade constatado (gap 5)
Problema de qualidade
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do client e
Expectativa do cliente
Necessidades DesejosExperiência
passadaComunicaçãoboca-a-boca
Comunicaçãoexterna
Preço
Gap 5(efeito)
Gap 3(causa)
Gap 2(causa)
Gap 1(causa)
Gap 4(causa)
Causas do problema de qualidade
Gap 3 - Operação
� Auto-controle� Saber o que se supõe que faça� Ter sistema de métricas que capture o que
se supõe que faça� Saber o que (e como) está fazendo� Dominar mecanismos que permitem alterar
forma com que faz em caso de não atingimento de metas.
Tipos de clientes
� Aliado� Refém� Anarquista� Paciente� Tolerante
� Intolerante� Vítima� Terrorista� Incompetente� Campeão
Johnston & Clark, 2002
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 12
Atitude
Atividade
Positiva
Negativa
Passiva Ativa
Tolerante
Paciente
Incompetente
Vítima
Refém
Intolerante
Anarquista
Terrorista
Aliado
Campeão
Tipos de clientes
Johnston & Clark, 2002
Atitude
Atividade
Positiva
Negativa
Passiva Ativa
Comunicação
Envo
lvim
ento
Eliminação
Johnston & Clark, 2002
Criando aliados e campeões
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quantoao desempenho apresentado
Comparação
Cliente muito satisfeito/encantado
Cliente satisfeito
Cliente insatisfeito
Conta suaexperiência para...
6 outraspessoas
11 outraspessoas
Potencial construtivo e destrutivo de um cliente...
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quantoao desempenho apresentado
Perfeição
Máximo possível
Desejável
Justo
Mínimo tolerável
Intolerável
Altas
Baixas
Expectativassão faixas enão pontos
Aceitável
Mais queaceitável
Inaceitável
ComparaçãoProblema de
qualidadeconstatado
Cliente insatisfeito
Toma ação
Não toma açãoPública Privada
•Busca reparaçãocom o fornecedor;Toma ação legal•Reclama junto ainstituições (Procon, etc)
•Para de comprar ouboicota o fornecedor;Contra-recomenda oserviço
•Começa a formarimagem ruim paradesertar numa opor-tunidade futura.
1 em 20 clientes 19 em 20 clientes
Clientes insatisfeitos tendem a não reclamar
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 13
A arte lucrativa de recuperar o cliente
� Mensure o custo do cliente perdido� Quebre o gelo do contacto com o
cliente� Antecipe a necessidade de recuperação� Treine os funcionários de alto contacto� Empowerment / budget� Feche o ciclo das reclamações
Objetivos do feedback do cliente em serviços
� Projeto� Marketing� Operações� Suporte
Pesquisa
� Estrutura da amostra� A quem perguntar� De quem avaliar desempenho� O que avaliar� Meios de comunicação
Questionário
� Elaboração das perguntas� Escala da avaliação� Freqüência de avaliação
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 14
Erro 1 - Assimetria de escalas Likert – desenhado para ter boa avaliação
Erro 2 – Induzir o respondente a determinada resposta
Erro 3 - Falha no entendimento do conceito arguido pelo respondente
Erro 4 - Falha em garantir que o respondente é relevante
Erro 5 - Assumir representatividade da amostra
Erro 6 - Excesso de preciosismo levando a erro
Erro 7 - Não perguntar ao final se o cliente tem intenção de voltar ou derecomendar o serviço a outras pessoas
Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de qualidade em serviços Pricing – por que?
� Consolidar-se em certo mercado� Conseguir determinada participação� Maximizar rentabilidade� Ser líder em preço� Evitar guerra de preço� Administrar demanda� Otimizar utilização de capacidade
Pricing - estratégias
� Baseadas no custo� Baseadas na concorrência� Baseadas no comportamento do cliente
A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços
Capítulo 4
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 15
M1 M2 M3 M4 M5 M6 MnCLIENTE
Linha deContato
Ativ-A
Linha deVisibilidade
Pessoalde
Contato
Linha de InteraçãoInterna
Suporte
Linha deControle
Produção
Gerência
Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G
Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M
Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R
Ativ-S Ativ-T Ativ-U
Critérios deDesempenho
Críticos
RecursosCríticos
Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec
CD1
CD2
CD3
CD2
CD4
CD4
CD5
CD7
CD8 CD3
CD6
CD1
CD5
CD8
CD4
Rec
CD8
CD8
M3
Ativ-P
Recurso
Critério de Desempenho
Momento da Verdade
Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão)
“Service blueprint” Início do ciclo
Ganha acesso ao local
Encontra vaga para estacionar
Caminha até a porta
Entra e é saudado
Pede indicações ao funcionário
Vai à estante
Escolhe filme
Entra na fila de atendimento
Escolhe guloseimas no check out
Entrega cartão
Aguarda processamento
Faz pagamento
Recebe os filmes
Recebe saudação de despedida
Sai da loja
Caminha até o carro
Sai do estacionamento
Fim do ciclo
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
Linha decontacto
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C13
C14
C15
C16
C17
C18
C12
Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente)
Linha devisibilidade
Contacto
Monitora segurança
Mantém informado
Rebobinar checar, repor
Repor, arrumar
Suporte técnico
Repõe embalagem
Monitora segurança
Autoriza
Suporte
Supre
Treina/define padrões
Treina
Mantém site internet
Pesquisa filmes
Define padrões
Adquire/transporta
Mantém/atualiza
Supre
Mantém
Define padrões
Produção
Suprimentos
RH
Tecnologia Info
Marketing/Produto
Finanças
Manutenção
Gestão
Linha desuporte
Linha decontrole
Aconselha
Limpeza/manutenção
Prepara avaliação Repõe ficha avaliação
Tabula avaliação
Qualidade
Mantém
Cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
1,52
2,53
3,5
0,5
tempo deatendimento
dias
xx
x
xx
x x
x
xx x
x
minutos
Controle estatístico de processo
procure pela causa da variação especial
procure pela causa da variação especial
considere apenas estas variações como normais
Passagem do tempo ou eventos
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Limite superiorde controle
Limite inferiorde controle
x
Parâmetro dedesempenho
Busca pelas causas “especiais”
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 16
médiamédia médiaVariação bem concentrada
em torno da média - baixa dispersãoVariação bem espalhada
em torno da média - alta dispersão
Distribuições com desvio padrão crescente
Distribuição normal Curva normal
__média X Resultados do
processo
Variação 'natural'
3 desvios padrão
3 desvios padrão
Limites de tolerância de modo que toda a variaçãonatural esteja bem contida
99,73% dos resultados esperados
68,26%
95,44% 2σ
1σ
limites de controle
resultado medido
PROCESSO SOB CONTROLE
PROCESSO FORA DE CONTROLE(presença de alguma causa especial)
Processos sob e fora de controle
Limite superior de controle
Limite inferior de controle
3 desvios padrão
3 desvios padrão xx
xx
xx
x
xx
x
x
xx
PROCESSO SOB CONTROLE
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)
x x
x
x
x
x
xx
x
x
x x
xx
xx
x xx x
x
x
xx
xx x
xx
xx
xx
xx
x
x
x
x
x
x
Regras usuais em SPC
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 17
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Toques
Porcentagem Porcentagem acumulada
Toques num call center (capabilidade)
02468
10121416
01/0
2/02
03/0
2/02
05/0
2/02
07/0
2/02
09/0
2/02
11/0
2/02
13/0
2/02
15/0
2/02
17/0
2/02
19/0
2/02
21/0
2/02
23/0
2/02
25/0
2/02
Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas
Exemplo de gráfico de controle
LSC
aumento detoques antesdo atendimento
Mão de obra Máquina Método
Materiais Mercado
Volume maior de ligações
Tipo diferente de ligaçãoFaltou manual de instruções
Defeito no sistema
Telefone não tocou
Telefone tocou baixo
Falta plano decontingência para falta
Falta plano decontingência para defeito
Pessoas temporáriasmal treinada
Pessoas novas
Pessoas ausentes
Ishikawa – demora para atendimento em 11/02
trempo
Antes da iniciativade qualidade
Depois da iniciativade qualidade
Custos daqualidade
Prevenção
Inspeção
Custos totais de qualidade antes da iniciativa
Custos totais de qualidade depois da iniciativa
Custos da qualidade -tradicional
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 18
trempoAntes da iniciativade qualidade
Depois da iniciativade qualidade
Custos daqualidade
Prevenção
Inspeção
Custos totais de qualidadeantes da iniciativa
Custos totaisde qualidadedepois da iniciativa
Falha interna
Falha externaCom recuperação
Falha externaCom perda
Custos da qualidade
Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente
Preparação
Contacto
Conclusão do contactoTratamento Tangíveis
Tarefa
Poka-yoke – sistemas à prova de falhas
Poka-yoke do servidor
Possíveis falhas Possíveis poka-yokes
Tare
faTr
atam
ento
Tang
ívei
s
•Fazer trabalho diferente do solicitado•Fazer trabalho não solicitado•Fazer o trabalho incorretamente•Fazer o trabalho muito lentamente
•Bandejas com depressões para instrumentoscirúrgicos específicos por cirurgia•Código de barra em check out em super-mercados•Gravação de solicitações em call centers•Rádio freqüência para transmissão de pedidos emrestaurantes
•Microfones para ouvir melhor o cliente•Sinos à porta de lojas•Padrões de número de toques antes deatendimento telefônico•Telas de suporte a atendimento em call centers•Pager em restaurantes para chamar garçom
•Spelling checker nos editores de texto usados•Banheiros públicos “auto-limpáveis”•Espelhos para checagem de aparência de garçons•Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado
•Não notar o cliente•Não ouvir o cliente•Não reagir adequadamente ao cliente
•Falha na limpeza das instalações•Falha na limpeza dos uniformes•Falha no controle ambiental•Falha nos estocáveis entregues•Falha nos documentos
Poka-yoke do servidorPoka-yoke do cliente
Possíveis falhas Possíveis poka-yokes
Pre
para
ção
Con
tact
oC
oncl
usão
•Falha em demandar o serviço correto•Falha em saber seu papel no contacto•Falha em trazer material necessáriopara o contacto•Falha em comparecer ao contacto•Falha na formação de expectativas
•Ligações para confirmar reserva de horários emconsultórios•Videos em filas de parques temáticos exibindo asatrações/espera estimada•Ligações de laboratórios para lembrar clientes decondições especiais / materiais necessários
•Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos•Luzes de banheiros em aeronaves que só acendemquando porta está travada•ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foiretirado•Dígitos de controle em números de conta corrente
•Pagers de planos de saude lembrando clientes dehorários de remédios em tratamentos crônicos•Ligações após alguns dias para avaliar qualidade•Cartão de crédito que avisa via mensagem notelefone celular despesa que acaba de ser feita
•Falha em seguir o fluxo do processo•Falha em lembrar-se dos passos certos•Falha em especificar os desejos•Falha em seguir instruções
•Falha em seguir recomendações pós-contacto•Falha em aprender com a experiência•Falha em apontar problemas detectados
Poka-yoke do cliente
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Alex Diniz Lopes 19
trempo
Desempenho
Melhoramento
contínuo (“kaizen”)
Melhoramentosradicais (“re-engenharia”)
Melhoramento contínuo vs. radical Tipos de benchmarking
� Interno� Competitivo� Funcional
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
..........................
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Benchmarking interno
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
..........................
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Boa Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)
Concorrente 1Concorrente 2
28
5d
100%
94%
Muito boa
E
14
7d
97%
99%
Muito boa
E
Benchmarking competitivo
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 20
Benchmarking funcional� Escolha bem os parceiros� Ênfase em práticas e não em desempenhos� Estude bem seu próprio processo� Prepare a visita� Não pergunte o que não quiser compartilhar� Leve o gestor funcional junto� Visite a operação in loco� Prepare relatório rapidamente
Mecanismos de certificação (e.g. ISO 9000)
� Não necessariamente reflete em satisfação do cliente
� Diferentes benefícios para diferentes empresas
� Pode engessar� Papel em marketing e na motivação� Pode ser critério qualificador
A gestão dos custos e da eficiência em serviços
Capítulo 5
Fragmentaçãoda Demanda
MercadosHeterogeneos
Produtos customizados dealta qualidade baixo custo
Processos decustomização
em massa
Tecnologiade Processo
NovosProdutos
Tecnologiade Produto
Ciclos curtos dedesenvolvimento
de produtos
Ciclos de vida deprodutos curtos
Customização em massa
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Alex Diniz Lopes 21
“Mass customization”
M1 M2 M3 M4 M5 M6 MnCLIENTE
Linha deContato
Ativ-A
Linha deVisibilidade
Pessoalde
Contato
Linha de InteraçãoInterna
Suporte
Linha deControle
Produção
Gerência
Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G
Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M
Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R
Ativ-S Ativ-T Ativ-U
Critérios deDesempenho
Críticos
RecursosCríticos
Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec
CD1
CD2
CD3
CD2
CD4
CD4
CD5
CD7
CD8 CD3
CD6
CD1
CD5
CD8
CD4
Rec
CD8
CD8
M3
Ativ-P
Recurso
Critério de Desempenho
Momento da Verdade
Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão)
“Service blueprint”
Tvalor nominal
Limites de tolerância de projeto
Custo da nãoconformidade(visão tradicional)
Custo zero paradesvios dentro doslimites de tolerênciade projeto(visão tradicional)
Custos têmcrescimento quadráticoa partir de qualquer desvioda dimensão nominal(visão de Taguchi)
Custo
LI LS
Taguchi – “social loss function”Controle de processo para redução de custos
� Variabilidade em operações = inimiga dos custos baixos
� Técnica de 6σ aplicada a serviços
1a. Fase – Explicitação de processos2a. Fase – Implementação
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Alex Diniz Lopes 22
Explicitação do processo de gestão� Descrição dos objetivos do negócio� Levantamento detalhado dos processos
essenciais� Alocação de responsabilidades� Medidas de eficácia e eficiência� Coleta de dados� Critérios para escolha de projetos prioritários� Escolha dos projetos� Monitoramento
Implementação� Definição da equipe� Descrição do cliente (critérios de avaliação)� Para cada critério mapear processo (SBP)� Para cada processo usar extensivamente
ferramental estatístico para identificar variação e suas causas
� Traduzir medidas em intervalos de σ� Geração, seleção e implantação de melhorias� Desenhar e implantar sistemas de
monitoramento
Custos como apoio à tomada de decisão
� Problemas dos sistemas tradicionais de absorção de custos fixos
� Sistema ABC� Direcionadores de custos (cost drivers)
Medidas de produtividade� Medir desempenho das atividades relevantes
em termos de seus custos e criticidade do processo
� Mensurar critérios financeiros e não financeiros
� Medidas devem ser coerentes com objetivos estratégicos
� Medidas servem para “acompanhamento e controle” e para “indução de comportamento”
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 23
Balanced Scorecard - BSC� Perspectiva dos acionistas (financeira)� Perspectiva dos clientes
(mercadológica)� Perspectiva dos processos (operacional)� Perspectiva da criação futura de valor
� Idéia de balancear métricas é boa, mas... Onde está a concorrência??
A gestão dos recursos humanos e da organização em serviços
Capítulo 6
Importância estratégica de atrair pessoas certas: preocupações
� Tornar-se o empregador preferido das pessoas que interessam
� Desenvolver e reter estas pessoas� Promover estas pessoas para mais
perto dos clientes� Emagrecer a organização� Empowerment
Satisfaçãoe fidelidade
do funcionário
Valor criadoe entregueao cliente
Satisfação efidelização do
cleinte
Lucratividadeda operação de
serviço
Cadeia serviço - lucro
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Alex Diniz Lopes 24
“100 Melhores” (2001) vs. S&P 500
“100 melhores”
S&P 500
Retorno sobre
investimento
Fonte: Fortune
8 de Janeiro, 2001
18%
36%
18%
33%
11%
30%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
10 Year 5 Year 3 Year
Melhores para se trabalhar
� Credibilidade� Respeito� Justiça� Orgulho� Camaradagem
� Mas isso basta para competitividade??
Melhores para trabalhar vs. Melhores e Maiores
6,7
5,0
8,6
4,8
8,1
4,2
1,0
-2,7
9,0
7,3
-4
-2
0
2
4
6
8
10
1997Base 1996
1998Base 1997
1999Base 1998
2000Base 1999
2001Base 2000
%
Rentabilidade do Patrimônio Líquido
100 Melhores 500 MM
Fonte: Fipecafi - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e
Financeiras - Agosto 2001
Guerra por talentos
� Diferentes indivíduos são movidos por diferentes fatores� Junte-se aos vencedores� Grandes riscos, grandes retornos� Salvemos o mundo� Estilo de vida
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Alex Diniz Lopes 25
Atitude
� “contrate baseado na atitude; treine para obter as habilidades”
� Não se muda atitude com treinamento de forma simples
Funcionário de alto contacto
� Habilidades inter-pessoais� Comunicação� Habilidade de vendas� Aparência� Gestão do “colega” cliente
Treinamento, recompensa e motivação
� Uso de scripts� Simulação de situações� Pense como o cliente� Empowerment� Auto-controle
Unidades Dezenas Centenas MilharesIn
tens
idad
e de
con
tact
o
Ênf
ase
Ênf
ase
Gra
u de
cus
tom
izaç
ão
Alto Alto
Baixo Baixo
Frontoffice
Backoffice
Pessoas
Equipa-mentos
?
?Serviços
profissionais
Serviçosde massa
customizados
Serviçosde massa
(Tecnologia)Loja deserviços
Serviçosprofissionaisde massa
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
Gra
u de
aut
onom
ia d
o fu
ncio
nário
Autonomia
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Motivação� Por que são importantes� Noção de contribuição para objetivos maiores� Treinamento para satisfação do cliente (maior
fator singular de motivação)� Prover treinamento e ferramentas para que o
funcionário tenha sucesso� Recompensas justas� Valorização do funcionário (cliente sempre
certo??)� Apoio da gestão
Organização
� Tipos de estrutura organizacional� Hierárquica� Matricial� Divisional� Por projetos
Principal executivo
Operação FinançasMarketing Recursos humanos
Manutenção
Operações de ar
Operação de terra
Suprimentos
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
Funcional ou hierárquicaPrincipal executivo
Divisão 2 Divisão 3Divisão 1 Divisão n
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Divisional
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 27
Principal executivo
Divisão 2 Divisão 3Divisão 1
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Staff corporativo
MatricialPrevisões, projeto e gestão das instalações em serviços
Capítulo 7
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
ProdutividadeEst
raté
gia
de o
pera
ções
Con
corr
ente
sO
utro
s at
ores
Par
ceiro
s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidade nalinha de frente
Supply chain
Horizontes de planejamentohoje
tempo
decisõesEfeito dadecisão A
Efeito dadecisão B
Efeito dadecisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
ABC
Inércia das decisões em planejamento de recursos
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Alex Diniz Lopes 28
Previsões
� Pelas inércias das decisões são necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações...� Capacidade� Localização� Layout
Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.
Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".
Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.
Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
Previsões – erros freqüentes
Dadoshistóricos de
vendas
Informações queexpliquem
comportamentoatípico
Dados devariáveis queexpliquem as
vendas
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento estatísticodos dados de vendas e
outras variáveis
Informações declientes
Informações daconjunturaeconômica
Informações deconcorrentes
Decisões da áreacomercial
Outras informaçõesdo mercado
Outras informaçõesdo mercado
Tratamento dasinformações disponíveis
Tratamento dasinformações disponíveis
Previsão de vendasPrevisão de vendas
Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas
envolvidas
Processo deprevisão
tempofuturopassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passadoe projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro
XX
X
Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro
Previsão - projeção
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Alex Diniz Lopes 29
Modelos de previsão de vendas
AnáliseQuantitativa
AnáliseQualitativa
Informações Informações
Previsão
BalançoConsideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas
Modelos temporais
(projeção -futuro similar
passado)
Modelos causais(explicação -
relações do passado
similares ao futuro)
(tempo)
Previsão dedemanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Fai
xa d
e er
ro e
sper
ado
Previsão – efeito do horizonte
Previsões – efeito da agregação
A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão
IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível...
Produto Previsão Real ErroBig Mac 15.000 17.000 13%Cheddar 9.000 7.500 17%Quarteirão 12.000 13.000 8%Hamburger 25.000 20.000 20%McChicken 8.000 13.000 63%
Total 69.000 70.500 2%
}MÉDIA24%
!!!
(tempo)
Pre
visã
o de
dem
anda
/ er
ro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregação gradualm
ente maior
dos dados faz erros gradualmente
diminuirem
Agregação vs. horizonte
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 30
Jan Fev Mar Abr Maio Jun1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 12002 Vendas 900 1350 950 1000 1250 13003 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -1004 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 1005 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 6506 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 108
Acompanhamento dos erros de previsão
Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessarios
Jan Fev Mar Abr Maio Jun1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 12002 Vendas 900 1350 950 1000 1250 13003 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -1004 Desvio acumulado 100 -50 0 -100 -250 -3505 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 1006 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 6507 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 1088 Tracking Signal (TS) 1,0 -0,4 0,0 -1,0 -2,3 -3,2
Acompanhamento dos erros de previsão - viés
Capacidade produtiva� Capacidade de uma operação é o
máximo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação
Utilização e eficiência
Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível
Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível
Utilização = Capacidade efetivamente disponível
Capacidade total teórica
Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência
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Alex Diniz Lopes 31
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
P Q
MP2MP1 MP3$20/u $20/u $20/u
A B A
BCC
D D
itemcomprado
$5/u
$100/u$90/u100 u/sem 50 u/sem
15 min/u 5 min/u
10 min/u 5 min/u 15 min/u
10 min/u15 min/u15 min/u
Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana?
Considere:xPrevisão perfeitaxFornecedores confiáveisxProcesso confiávelxMDO bem treinadaxZero defeitosxZero set-upx4 tipos de trabalhadorx1 trabalhador por tipox5 dias por semanax8 horas por diax60 minutos por horaxDespesa operacional $6000
Teoria das Restrições (TR) -PRINCÍPIOS
A META da organização, segundo o OPT, é
GANHAR DINHEIRO
Aumentando fluxo (throughput)
Reduzindo despesas operacionais
Reduzindo estoques
taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos.
dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matérias primas
dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo
Princípios da TRBA
10 128 10
Itens A A A BB Bprograma programareal realdesvio desvio
21
43
10-200-12
20-3030-40
0-1012-2424-3232-40
20-3012-22
30-4040-50
10-2024-3434-4444-54
2420
2444
Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques
Princípios da TRgargalo disponibilidade = 200 h/mês
demanda = 200 h/mêsnão
gargalodisponibilidade = 200 h/mêsdemanda = 150 h/mês
100% 75%
100%75%
100%
75%
montagem
Balanceie fluxo e não capacidade
A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema
Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 32
Princípios da TRgargalo
nãogargalo
processamento preparação
processamento preparação ociosidade
100% do tempo
100% do tempo
Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global
Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem
1. Identificar as restrições
3. Subordinar tudo o mais às restrições2. Explorar as restrições
4. Procure relaxar as restrições
Uso da TR
5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Custosmédios
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
Unidades produzidas (milhares)
Custos fixosunitários
Custos variáveisunitários
Custos totaisunitários
Custo total unitário vs quantidade produzida
3.000 5.000 7.000 9.000 11.000
Custosmédios
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
Capacidade (escala)
C1
C2 C3C4
13.000
Curvas “U”
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 33
Curva de customédio (longo prazo)
Limite superior depossibilidadede financiamento
Limite inferiortecnológico
Custosmédios
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
Mercado futuro
Tamanho ótimo
Mercado atual
Limitantes para decisões de capacidade
Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda
� Promoção de preços� Mudança temporária de foco e serviços
com ciclicidade cruzada� Comunicação� Acesso virtual� Sistema de reservas
Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo)
� Programação de turnos� Horas-extras� Sub-contratação� Admissões e demissões� Mais participação do cliente� Maximizar eficiência
Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo)
� Expansão / redução do sistema de serviço
� Aquisições� Redução por venda de ativos� Franquias
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 34
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Ênf
ase
Pessoas
Equipa-mentos
?
?Serviçosprofissionais
Serviçosde massa
customizados
Serviçosde massa
(Tecnologia)Loja deserviços
Serviçosprofissionaisde massa
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
t
t
CapacidadeDemanda
CapacidadeDemanda
Pequenos incrementos
Grandes incrementos
Alternativas estratégicas de expansão - tamanho
volume volume
tempo tempo
volume
tempo tempo
volume
demanda
demanda
demandacapacidade
capacidade
capacidade
Incrementos de capacidadeantecipam-se à demanda
Incrementos de capacidadeseguem a demanda
Política mista
Alternativas estratégicas de expansão – “timing”
Gestão de receitas (yield management)� Para capacidade fixa e perecível� Decisão entre ter capacidade não vendida e
ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade
� Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes flexibilidades
� Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço
Preparar o perfil do negócio:•Tipo de serviço•Tamanho do negócio, $, RH•Número de postos necessários•Tipo de mercado•Fatores locacionais
Atualizar o plano estratégico:•Serviço/Mercado buscados•Vantagens competitivas•Principais competências•Nível de risco aceitável•Alocação dos recursos
Busca de localidades viáveis
Avaliar as localidades quanto:•aos critérios objetivos e subjetivos•potencial de disponibilidade de imóveisSelecionar algumas localidades
Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade
Selecionar a localidade e o imóvel
Localização das instalações
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 35
01:03 137
Sistemas de Produção- Manufatura� Classificação :Por tipo de operações
(Processos)
� 1) Processos Contínuos:� São empregados quando existem altas
conformidades na produção e demanda de bens ou serviços;
� os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatização.
� Normalmente operam por período de tempo longo.� Exemplos :
� Refinarias� Petroquimicas � Centrais Elétricas 01:03 138
� Classificação :Por tipo de operações (Processos)
� 2) Processos Repetitivos em Massaou lotes:� São empregados na produção em grande escala de produtos
altamente padronizados.� Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto básico
de produção� Exemplos
� Fabrica de automóveis� Produção de bens duráveis (eletro eletrônicos)� Produção de CD� Fabricas de cerveja
Sistemas de Produção- Manufatura
01:03 139
� Classificação :Por tipo de operações (Processos)
� 3)Processos por Projetos:� Têm como finalidade o atendimento de uma
necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta..
� Produtos altamente customizados� Tempos de produção longos geralmente� Baixo volume e alta variedade� Exemplos:
� Contrução de navios� “ de aviões� Construção civil
Sistemas de Produção- Manufatura
01:03 140
� Classificação :Por tipo de operações (Processos)
� RESUMO
Sistemas de Produção- ManufaturaVariedade
Volume
Projeto
Jobbing
Lotes ou Bateladas
Em massa
Contínuo
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 36
01:03 141
Tipos Lay-out Manufatura/Serviços
� Tipos de arranjos físicos
� Arranjo físico Posicional� Arranjo físico por Processo� Arranjo físico Celular� Arranjo físico por produto
01:03 142
Tipos Lay-out Manufatura/Serviços
� 1)Arranjo físico posicional ou de posição fixa
� Recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores
� Produto geralmente de difícil locomoção� Exemplos
� Construção Rodovias� Construção Navios� Cirurgias� Restaurante a la carte
01:03 143
Tipos Lay-out Manufatura/Serviços
� 2) Arranjo físico por Processo
� Recursos transformadores dominam o lay-out� Recursos transformados percorrem um roteiro de
processo a processo de acordo com as necessidades� Diferentes produtos/ clientes terão diferentes
necessidades e percorrerão diferentes roteiros� Padrão de fluxo complexo� Exemplos
� Hospitais� Supermercados
01:03 144
Tipos Lay-out Manufatura/Serviços
� 4) Arranjo físico por Produto (em linha)
� Recursos transformados seguem percurso pré-definido movendo-se pelos recursos transformadores.
� Fluxo claro e previsível� Fácil controle � Exemplos:
� Montagem de automóveis� Programa vacinação em massa� Restaurante self-service
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 37
01:03 145
� Resumo
Variedade
Volume
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo Celular
Tipos Lay-out Manufatura/Serviços
Arranjo por produto
Layout ou arranjo físico
� Por produto� Por processo� Posicional
Layout por produto Layout por processo
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 38
Layout posicionalComparação entre tipos de layout
Por produto oulinear
Por processo oufuncional
Posicional ouestacionário
Grau de contato baixo � alto
Eficiência de fluxo alta � baixa
Flexibilidade de processo
baixa � alta
Volumes por tipo de serviço
alto � baixo
Grau de personalização baixo � alto
Adequação mais geral (embora não necessária)
Serviços de massa
Loja de serviços Serviços profissionais
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Inte
nsid
ade
de c
onta
cto
Ênf
ase
Ênf
ase
Gra
u de
cus
tom
izaç
ão
Alto Alto
Baixo Baixo
Frontoffice
Backoffice
Pessoas
Equipa-mentos
?
?Serviços
profissionais
Serviçosde massa
customizados
Serviçosde massa
(Tecnologia)Loja deserviços
Serviçosprofissionaisde massa
Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica
C1
Layouts alternativos: Posicionalou estacionário
Funcionalou por processo
Linear oupor produto
R4R2 R3
R1 R2 R3
R1
R2
R3
R4R1 R5
C1,C2,C3
C1
C2
C3
C = Clientes
R1 = Recursos
Layout vs tipos de serviço
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
LL=F-DO
P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000LL = $7500 - $6000 = $1500
Errado, pois a restrição está dentro...
Calculando carga pela demanda potencial...Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2000... ok!Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3000... ups!Recurso C e D: 1750 min... ok!
logo, não se pode satisfazer o mercado todo!
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 39
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
Temos que escolher que produto priorizar...
Vamos priorizar o mais lucrativo...Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90)Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45)Quanto a “fluxo”, Q ganha ($60 contra $45)Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min)
... Q definitivamente é mais lucrativo!
Calculando o lucro líquido:Prioridade para Q:50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de BSobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P
Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
Calculando Fluxo por semanaQ: 50u X $60 = $3000P: 60u X $45 = $2700Fluxo total = $5700Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $5700 - $6000 = UPS! = - $300
Explorando a restrição...B(não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo)O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo!
Cada P que se faz, “gera-se” fluxo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluxo para cada minuto de B.Cada Q que se faz, “gera-se” fluxo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluxo para cada minuto de B.
E agora????
PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO
Trocando as prioridades
Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B:
100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado;sobram 900 min; 900/30 Qs
30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado
Fluxo total = $6300Lucro líquido = $6300 - $6000 = +$300 !!
Como se pagam comissões à força de vendas?
Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!
A Gestão de estoques e das filas de clientes em serviços
Capítulo 8
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 40
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
ProdutividadeEst
raté
gia
de o
pera
ções
Con
corr
ente
sO
utro
s at
ores
Par
ceiro
s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidade nalinha de frente
Supply chain
Taxa de chuvas(fase1)
Taxa de consumo(fase 2)
Necessidadede conciliar
Estoques – por que surgem?
Taxa de chuvas(fase1)
Taxa de consumo(fase 2)
Estoque(represa)
Estoques – por que surgem?
Por que surgem os estoques?
Impossível/inviávelcoordenar suprimento e
demanda
Incerteza de previsões
Necessidades depreencher canal de
distribuição (“pipeline”)Especulação
capacidade
informação obtenção
tecnologia suprimento
demanda
escassez
oportuni-dade
Estoques – por que surgem?
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 41
tempo
Nívelde
estoque
Quando pedir?
Qua
nto
pedi
r?
Modelo básico - estoques
tempo
Nívelde
estoque
Tempo deressuprimento
Lote
de
ress
uprim
ento
Pon
to d
ere
ssup
rimen
to
Modelo básico
tempo
Nívelde
estoque
Tempo deressuprimento
Lote
de
ress
uprim
ento
Pon
to d
ere
ssup
rimen
to
Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante
Modelo simplificado: quando pedir?
Custos
Tamanho do loteLote Econômico(Tamanho de lote
que minimiza custototal)
Custo total de geriro sistema é maior
para qualquer outrotamanho de lote
Modelo básico: quanto pedir?
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 42
Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000
L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L) CT = CA + CP
Tamanho de lote Custo de carregar estoque
Custo anual de fazer pedidos
Custo total
10 10 16.000 16.010
50 50 3.200 3.250
100 100 1.600 1.700
150 150 1.067 1.217
200 200 800 1.000
300 300 533 833
400 400 400 800
500 500 320 820
600 600 267 867
700 700 229 929
800 800 200 1.000
Modelo básico: quanto pedir?Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda
1 120 11 118 21 121 31 119
2 118 12 120 22 119 32 123
3 124 13 117 23 116 33 119
4 119 14 120 24 120 34 123
5 118 15 121 25 123 35 118
6 121 16 117 26 117 36 120
7 120 17 121 27 122 37 123
8 121 18 120 28 120 38 121
9 122 19 119 29 118 39 122
10 119 20 121 30 122 40 122
Demanda: exemplo
120
120 121
119 120 121
118 119 120 121 122
118 119 120 121 122 123
117 118 119 120 121 122 123
117 118 119 120 121 122 123
116 117 118 119 120 121 122 123 124
0,0% 2,5% 7,5% 12,5% 15,0% 20,0% 17,5% 12,5% 10,0% 2,5% 0,0%
115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125
Demanda: histograma
PP
LTFSEseg ××= σ
Nível de serviço Fator de serviço
50% 0
60% 0,254
70% 0,525
80% 0,842
85% 1,037
90% 1,282
95% 1,645
96% 1,751
97% 1,880
98% 2,055
99% 2,325
99,9% 3,100
99,99% 3,620
Estoque de segurança: cálculo
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 43
Níveis de serviço A B C
X Muito altos
Y
Z Baixos
Custo de estocar
Custo de faltar
Níveis de serviço...
Nível deestoques
TempoR2R1 R3 R4
P P P
LT
L2L1
L3 L4
EstoqueMáximo
PPeríodos de revisão (fixos)
Lotes de ressuprimento (variáveis)
Nível deestoques
TempoR2R1 R3 R4
P P P
LT
L2L1
L3 L4
EstoqueMáximo
PPeríodos de revisão (fixos)
Lotes de ressuprimento (variáveis)
( ) )( QPEESLTPDQ +−++×=
( )
PP
LTPFSES
+××= σ
Revisão periódica
Seq. Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)
1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9
39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0
Itens têm importânciarelativa diferente
Devem mereceratenção gerencial
diferente
Princípio de Pareto: Curva ABC
Poucos Itensimportantes
Importânciamédia
Muitos itens menosimportantes
% a
cum
ula
da
de
valo
r d
e u
so
itens (%)
RegiãoA
RegiãoB
RegiãoC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005025 75
Princípio de Pareto: Curva ABC
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 44
23 4
5
6 78 9
servidores
servidoresservidores
entrada
FILAS MÚLTIPLAS
FILA ÚNICA
SENHAS NUMERADAS
Filas: configurações Uso de simulação
A gestão das redes de suprimentos em serviços
Capítulo 9
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
ProdutividadeEst
raté
gia
de o
pera
ções
Con
corr
ente
sO
utro
s at
ores
Par
ceiro
s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidade nalinha de frente
Supply chain
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 45
Evolução das técnicas principais em operações
Ano Técnica e "originador" Ênfase em<1900 Intercambialidade de peças - Eli Whitney na indústria de armas Nós1900 Intercambialidade de peças na indústria automobilística - Henry Leland na Olds Nós1901 Administração científica - Frederick Taylor; estudo de tempos e movimentos - Gilbreth Nós1902 Programação de atividades no tempo - Henry Gantt Nós1913 Intercambialidade de peças e linha de montagem móvel / verticalização - Henry Ford Nós1915 Conceito de lotes econômicos para gestão de estoques - Harris Nós1922 Fábricas redesenhadas para melhor uso de motores elétricos Nós1924 Mecanização - crescimento acelerado de produtividade - vários Nós1926 GM aperfeiçoa segmentação do mercado automobilístico - Alfred Sloan Nós1927 Relações humanas no trabalho - Elton Mayo Nós1931 Controle de qualidade - gráficos de controle - Shewhart Nós1935 Controle de qualidade - amostragem para aceitação de lotes - Dodge & Romig Nós1940 Aplicações de pesquisa operacional no esforço de guerra / logística - Blacket & outros Nós/Redes 1941 Teorias motivacionais - Abraham Maslow Nós1943 Esforço de guerra desenvolve a pesquisa operacional - vários grupos Nós/Redes1947 Programação linear - George Dantzig Nós1949 Toyota inicia desenvolvimento do JIT no Japão - T. Ohno Nós1950 Programação matemática, não linear e processos estocásticos - Charnes, Coopers, Raiffa Nós1951 Exploração de inovações da guerra: simulação, teoria das filas e da decisão Nós1952 Computadores já comerciais mas não economicamente viáveis para a maioria Nós1953 Estudos de fatores motivacionais - F. Herzberg Nós1955 Controle estatístico de qualidade - evolução de técnicas amostrais - vários Nós1959 PERT - gestão de redes de atividades em projetos - guerra fria, corrida espacial Nós1961 Dinâmica industrial - Jay Forrester Redes1962 CPM - gestão de redes de atividades para gestão de projetos Nós1965 BOM automatizada; começa o uso intensivo de computadores Nós1966 Estudos de programação da produção com dispatching rules - Miller, LeGrande Nós1967 JIT já é prática comum no Japão e através de Keiretsus passam a espalhar-se pela rede Nós/Redes1971 Estratégia de operações, foco em operações - W. Skinner Nós1972 MRP - material requirements planning Nós1975 Gestão de operações de serviços começa a ser mais desenvolvida - Normann, Sasser Nós1976 EDI - Electronic data interchange Redes1978 Robôs e controle numérico Nós1979 Volvo - grupos semi-autônomos Nós1980 TQM - Total Quality Management - Deming, Juran, Feigenbaum Nós1981 JIT começa a se espalhar pelo mundo - transplantes japoneses Nós/Redes1982 CAD/CAM - Computer Aided Design / Manufacturing, CIM - Computer Integrated Manufacturing Nós1983 MRPII - Manufacturing resource planning Nós1984 Reduções de variabilidade no processo, projeto de experimentos - seis sigma - Taguchi Nós1985 OPT e teoria das restrições - Eli Goldratt Nós1988 QFD - Quality function deployment Nós1989 Benchmarking (Xerox) - ISSO série 9000 populariza-se baseada na BS 5750 Nós1990 Competitividade com base no tempo, mass customization - Hout, Stalk Nós1991 World Wide Web Redes1992 Reengenharia / terceirização / modularização - Hammer, Davenport, Chrysler Nós/Redes1993 ERP - Enterprise resource planning Nós1994 Supply chain management populariza-se Redes1995 VMI - vendor managed inventory, ECR - Efficient Consumer response Redes1996 Quick response, CPFR - collaborative planning, forecast and replenishment Redes1997 Virtual organization, strategic networks Redes2000 e-procurement, e-business Nós/Redes
Produçãode
matéria prima
Produçãode
componentes
Produçãode
submontagens
Produçãode
montagens
Montagemdo
produtoDistribuição Varejo
Usu
ário
Representação de redes
Produção
de
matéria prima
Produção
de
componentes
Produção
de
submontagens
Produção
de
montagens
Montagem
do
produto
Distribuição Varejo
Usu
ário
Integração vertical para trás
Atividades feitas pela empresa
Atividades que passam a ser feitas pela empresa
Integração verticalPlano desaude
Hospital
Médicos
Serviçode
laboratório
Laboratóriode análise
Serviçode
radiologia
Serviçode
limpeza
Serviçode
alimentaçãoLocadora deequipamento
Fornecedorde reagentes
Fabricante deequipamento
Cliente
Fluxo de serviçoFluxo de pagamento
Redes em serviços
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 46
Centrais (“core”) !
Não centrais (“non-core”) !
Centrais???Não centrais???
Centralidade
Valor desproporcionalpara o cliente
Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar)
Extendabilidade(porta p/ mercados futuros)
BaixaAlta
Central NãoCentral
Perfil 1 Perfil 2
Centralidade
Investimentos específicos do fornecedor
Inve
stim
ento
s es
pecí
ficos
do
com
prad
or
Baixos Altos
Bai
xos
Alto
s
Comprador cativo Parceria estratégica
Mercado Fornecedor cativo
Características do produto/serviço
Características do mercado
Características do fornecedor
Características do produto/serviço
Características do mercado
Características do fornecedor
Características do produto/serviço
Características do mercado
Características do fornecedor
Características do produto/serviço
Características do mercado
Características do fornecedor
•Tecnicamente complexo•Baseado em tecnologia madura•Poucas inovações e melhorias no projeto
•Demanda estável com limitado crescimento•Mercado concentrado / atores estabelecidos•Compradores mantêm competência interna
•Grandes fornecedores•Tecnologia proprietária do fornecedor•Grande poder de barganha•Empresas dependentes dos fornecedores
•Alto grau de customização necessário•Próximo das atividades centrais do comprador•Ajustes mútuos finos necessários•Serviço / produto ecnicamente complexo•Baseado em tecnologia nova•Mudançcas de projeto frequentes•Alto investimento de capital necessário
•Mercado crescente, forte e competitivo•Alternancia de concorrentes•Comprador mantém habilidade interna
•Grandes fornecedores•Tecnologia proprietária relevante do fornecedor•Ativo em pesquisa e desenvolvimento•Habilidades de inovação reconhecidas
•Serviços padronizados•Tecnologia madura•Poucas inovações e melhorias no projeto•Serviço tecnicamente simples•Pouca customização•Pouco investimento em capital
•Demanda estável ou declinante•Mercado altamente competitivo•Muitos fornecedores capazes•Fornecedores estáveis
•Pequenas lojas de serviço•Sem tecnologia proprietária•Custos de troca baixos•Baixo poder de barganha
•Serviço tecnicamente complexo•Baseado em tecnologia nova•Inovações frequentes e relevantes•Alto investimento em capital•Expertise necessária
•Segmento de mercado com alto crescimento•Concorrência ferrenha•Poucos fornecedores qualificados•Mercado instável• alternância de fornecedores
•Tecnologia proprietária forte do fornecedor•Fornecedores fortes e capazes tecnologicamente
•Baixo poder de barganha do fornecedor•Fornecedor dependente do cliente
Especificidadede ativos
Investimentos específicos do fornecedor
Inve
stim
ento
s es
pecí
ficos
do
com
prad
or
Baixos Altos
Bai
xos
Alto
s
Comprador cativo Parceria estratégica
Mercado Fornecedor cativo
Mecanismo de troca de informações
Características da tarefa do comprador
Características do processo e “clima”
•Contínuo, detalhado, relevante•Visitas mútuas freqüentes•Intensivas trocas de informação
•Bem estruturada•Previsível•Muito tempo gasto pelos compradores juntoaos fornecedores
•Clima tenso•Pouco envolvimento do fornecedor no projeto•Grande esforço do comprador (cooperação)•Fornecedor não necessariamente temgrande reputação
Mecanismo de troca de informações
Características da tarefa do comprador
Características do processo e “clima”
•Contínuo, detalhado, relevante•Visitas mútuas freqüentes•Intensivas trocas de informação
•Mal definida, mal estruturada•Não rotineira, eventos não esperados•Muito tempo gasto com staff do fornecedorvisando assuntos de coordenação
•Alta confiança mútua e comprometimento•Sensação de comprador “justo”•Ações conjuntas constantes•Fornecedor tem excelente reputação•Alta pressão pela inter dependência•Envolvimento do fornecedor no projeto
Mecanismo de troca de informações
Características da tarefa do comprador
Características do processo e “clima”
•Pouca troca de informações•Raras visitas, do fornecedor ao comprador
•Tempo limitado alocado pelo comprador aofornecedor
•Tarefa complexa, principalmente decoordenação
•Alta confiança mútua•Limitada ação conjunta e cooperação•Maior carga posta no fornecedor
Mecanismo de troca de informações
Características da tarefa do comprador
Características do processo e “clima”
•Faixa estreita•Limitada troca de informação, exceto nascotações de compra
•Rotinas estruturadas e monitoradas
•Tempo limitado gasto com staff do fornecedor•Rotinizado, estruturado, com pouca inter-dependência com staff do fornecedor
•Clima social positivo•Sem ação conjunta e cooperação sistemática•Sem envolvimento no estágio de projeto•Fornecedor com bom histórico dedesempenho
•Fornecedor tratado de forma justa
Especificidadede ativos
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 47
Especificidade de ativos
Grau de monopólio
Custos de transação
AltoBaixo
Baixo custode troca
Alto custode troca
Perfil 1 Perfil 2
Custos de troca
Cent
ralid
ade
da a
tivid
ade
Custo de trocaAltoBaixo
Alta
Baix
a
Integraçãovertical
Mercadopuro
Parceriaestratégica
Contratode longo
prazo
Contratode médio
prazo
Jointventures
Parceriapara
desenvolvimento
Risco Estratégico
DependênciaMercado
Portfolio de relacionamentos
Mercado puro - colaboraçãoMercado puro - coopetição
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 48
Cent
ralid
ade
da a
tivid
ade
Custo de trocaAltoBaixo
Alta
Baix
a
Integraçãovertical
Mercadopuro
Parceriaestratégica
Contratode longo
prazo
Contratode médio
prazo
Jointventures
Parceriapara
desenvolvimento
Risco Estratégico
DependênciaMercado
Motor para Honda
Johnson Controlse GM
Unibanco-4A(Relationship center)
McDonalds eInterbakers (Foodtown)
McDonalds eas batatas
Seagate e Dell
Portfolio de relacionamentos
Situação tradicional
Situação nova
Elo forte Elo fraco
PerdeGanha
Ganha Ganha
Paradoxo
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
políticaestoques
1 mêsdemanda
1 mêsdemanda
1 mêsdemanda
1 mêsdemanda
ROI CustosROI CustosROI CustosROI Custos
$ $ $ $ $ $ $ $$$$$
Mat Mat Mat Mat
Cadeia de fornecimentosEfeito multiplicador da demanda
Todas as operações mantêm estoques de 1 período
1
2
3
4
5
6
produção produção compras comprasEst. In.Est. Fin.
Est. In.Est. Fin.
Est. In.Est. Fin.
Est. In.Est. Fin.
100 100 100 100 100100100
100100
100100
100100
60 90 95 95 9512090
10095
9595
9595
20 60 80 90 9510060
10080
10090
10095
180 120 100 95 9560
12080
1009095
9595
95 95 95 95 959595
9595
9595
9595
100 95 95 95 959095
9595
9595
9595
varejistaatacadistafabricantefornecedor
Per
íodo
s
Dem
anda
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 49
Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda
1 2 3 4 5 6
Período
Pro
du
ção
fornecedor fabricante atacadistavarejista demanda
Fronteira dotrade-off tradicional
Fronteira do trade-offalterada pelas novas
tecnologias de informação
Abrangência
Riq
ueza
da
troc
a de
info
rmaç
ões
Fronteiras de “trade-offs”
A Estratégia de operações
Capítulo 10
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
ProdutividadeEst
raté
gia
de o
pera
ções
Con
corr
ente
sO
utro
s at
ores
Par
ceiro
s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidade nalinha de frente
Supply chain
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 50
Estratégia Competitivado negócio 2
Estratégia Corporativa
Estratégia funcional(marketing)
Estratégia Competitivado negócio 1
Estratégia Competitivado negócio 3
Estratégia funcional(operações)
Estratégia funcional(finanças)
Níveis de estratégia
Estratégia EmergenteResultante de uma nuvem de
decisões,experiências, aprendizado,
inovações do dia a dia
Estratégia emergente
Estratégia deoperaçõesresultante
Estratégias resultantesAcesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
X – relação de conflito O – relação de apoio mútuo
X O
XO O O O
O X X O X O
X X O O O
O X
XX
X
O
X
X O X
X X XO
X
O O O
O
(apenas ilustrativo da ferramenta)
Trade-offs
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 51
Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Importânciamáxima
Importânciamínima
Público 1(“econômica”)
Público 3(“primeira”)
Público 2(“executiva”)
Análisede foco
Espaço por cadeira
Numero de passageiros/comissário
Atendimento
Refeição servida
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Discriminação do funcionário
Público 1(“econômica”)
Público 3(“primeira”)
Público 2(“executiva”)
Operação dos sonhospara atender
Pequeno Grande
Grande Pequeno
Rápido Cordial
SofisticadaMínimo necessário
SofisticadosSimples
Mínimo Tolerante
Pequena Grande
Recursos deoperações
Operação dos sonhos...
Objetivo deDesempenho 2
(A) (B) (C)
Objetivo deDesempenho 1
Trade offs
Nível de ServiçoN
ível
de
Esto
que
de S
egur
ança
50% 100%
A
B
Caminho 1
Caminho 2 Fronteira deTrade-off 2
Fronteira deTrade-off 1
Trade-offs dinâmicos
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 52
Mercadoconsumidor
Mercadoofertante dede recursos
Modelocontingencial(marketing)
Modelocontingencial(operações)
Pontos decontacto
(marketing/operações)
•Segmentos•Conceito•Serviços•Pacote•Volumes
Relaciona decisões de marketing a aspectos de desempenho priorizados (pontos de contacto)
Relaciona mercados ofertantes de recursos (e.g. tecnologia) a aspectos pré-definidos de desempenho (pontos de contacto)
•Tipos de recursos•Inovações tecnológicas•Custo, tempo e esforço de implantação
•Acesso•Velocidade•Consistência•Competência•Atendimento•Flexibilidade•Segurança•Custo•Integridade•Comunicação•Limpeza•Conforto•Qualidade dos bens•Estética
Abordagem geral “top down”
Abordagem geral “bottom up”
Abordagem geral “alinhamento” Abordagem geral “alinhamento”
Top-donweBottom-up
Exemplo de planilha para a construção de modelos contingenciais
Função: ________________Cenário APrincipais Características:Custos e Recursos necessários para operacionalização:Tempo de implementação:Decisões e ações futuras:Reflexos nos critérios:Critério A - ____________; Critério B - _____________;Critério n - ____________..Cenário XPrincipais Características:Custos e Recursos necessários para operacionalização:Tempo de implementação:Decisões e ações futuras:Reflexos nos critérios:Critério A - ____________; Critério B - ____________ Critério n - ____________
Modelos contingenciais
Mercadoconsumidor
Decisões deoperações
Priorizaçãopelos mercados
Desempenhocompetitivo
Aspectos aconciliar
•Segmentos•Conceito•Serviços•Pacote•Volumes
Relaciona decisões de marketing a aspectos de desempenho priorizados (pontos de contacto)
Relaciona mercados ofertantes de recursos (e.g. tecnologia) a aspectos pré-definidos de desempenho (pontos de contacto)
•Acesso•Velocidade•Consistência•Competência•Atendimento•Flexibilidade•Segurança•Custo•Integridade•Comunicação•Limpeza•Conforto•Qualidade dos bens•Estética
“conciliação” “conciliação”
Conciliação
•Projeto do serviço•Processo e tecnologia•Instalações•Capacidade e demanda•Força de trabalho•Qualidade•Organização•Filas e fluxos•Sistemas de informação•Redes de suprimentos•Gestão do relacionamento•Medidas de desempenho•Controle das operações•Sistemas de melhoria
Mudanças no projeto e gestão edesenvolvimento de competências
Mudança nos mercados-alvovisados
Aumentode desempenhono critério
Aumentode desempenhono critério
Aumentode desempenhono critério
Prob
abili
dade
de g
anha
r o
pedi
do
Prob
abili
dade
de g
anha
r o
pedi
do
Prob
abili
dade
de g
anha
r o
pedi
do
Nível dequalificação
Aspectosganhadores de pedidos
Aspectos qualificadores
Aspectos pouco relevantes
Qualificadores e Ganhadores de pedidos
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 53
Critérios Ganhadores de Pedidos
1.Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes - é o principal impulso dacompetitividade
2.Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes - é sempre considerado
3.Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes - é normalmenteconsiderado
Critérios Qualificadores
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
Critérios Pouco Relevantes
7.Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importanteno futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será
Uma abordagem mais detalhada para importância
Aumentode desempenhono critério
Aumentode desempenhono critério
Aumentode desempenhono critério
Pro
babi
lidad
ede
gan
har
o pe
dido
Pro
babi
lidad
ede
gan
har
o pe
dido
Pro
babi
lidad
ede
gan
har
o pe
dido
Nível dequalificação
Aspectosganhadores de pedidos
Aspectos qualificadores
Aspectos pouco relevantes
1 2
3
456
7 8
9
Maisexigente
Menosexigente
Uma abordagem mais detalhada
Melhor do que a concorrência
1.Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor do que o nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente
Igual à concorrência
4.Com feqüência marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Com feqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes
Pior do que a concorrência
7.usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes
8.Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes
9.Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes
Detalhando o benchmarking
Nív
el d
e de
sem
penh
o no
asp
ecto
ana
lisad
otempo
Desempenhos dos concorrentes
Desempenhos da operação analisada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Detalhando o benchmarking
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 54
9 8 7 6 5 4 3 2 1Pouco
RelevantesQualifica-
doresGanhadoresde pedidos
Importância para os Clientes
EXCESSO?
ADEQUADO
APRIMORAR
URGÊNCIA
123456789
Mel
hor
que
Igua
l aPi
or q
ue
Des
empe
nho
em r
elaç
ão a
os c
onco
rren
tes
C
A
B
D
E
Matriz importância-desempenho
Grande varejo
Pequenos distribuidores
Grandes distribuidores
Bares e padarias
...............
Refr
iger
ante
X la
ta
Refr
iger
ante
Y la
ta
Refr
iger
ante
X P
ET
......
......
......
.....
6,7%
36%
8%
.....
..... ..... .....
..........
..... .....
.....
Unidade A
Segmentos Fam
ílias
Matriz produtos - mercados
9 8 7 6 5 4 3 2 1Pouco
RelevantesQualifica-
doresGanhadoresde pedidos
Importância para os Clientes
EXCESSO? ADEQUADO
APRIMORARURGÊNCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mel
hor
que
Igua
l aP
ior
que
Des
empe
nho
em r
elaç
ão a
os c
onco
rren
tes
P
M
M Pmerchandising preço
1
2
1
Exemplo matrizProjeto do serviço
Processo e tecnologia
Instalações
Capacidade e demanda
Força de trabalho
Qualidade
Organização
Filas e fluxos
Sistemas de informação
Redes de suprimentos
Gestão do relacionamento
Medidas de desempenho
Controle das operações
Sistemas de melhoria
+ relação forte – relação fraca
(apenas ilustrativo da ferramenta)
++++ ++++++++++++ ++++
++++ ++++ ++++ ++++++++ ++++
–
–++++ ++++
––
++++ – ++++ ++++ ++++ ++++ – ++++ – ++++
++++ – – – – ++++ ++++ ++++ –
– ++++ ++++ – ++++
– ++++ ++++ – ++++ ++++ –
++++
++++ –++++ ++++ ++++ – ++++ ++++
++++ ++++ ++++
++++
++++ ++++ ++++– – ++++ – ++++
++++ ++++++++++++
++++ ++++ ++++ ++++++++ ++++
++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++
++++
– – – –++++ ++++ ++++ ++++ ++++
++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++– – – – – – –
Matriz áreas vs. critérios
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 55
cliente fornecedor cliente fornecedor cliente
Material
Dinhero
InformaçãoCustos ROI
Gestão deOperaçõestradicional
Nova Gestão de Operações
Facilitadores da Nova Economia(VANs, Op Logísticos)
Novos atores
Taxa
de
evol
ução
tec
noló
gica
Intensidade de informação no pacoteAltaBaixa
Alta
Baix
a
Entretenimentohigh tech: filmes,
video games,software
Mercadofonográfico
Industriafarmacêutica
Hardwarecomputacional
Industria automobilística
Mercadoeditorial
Broadcasting,televisão
Industria de base:aço, alumínio
2 4
1 3
Mudanças com a nova economia
Os serviços na nova economia
Capítulo 11
cliente fornecedor cliente fornecedor cliente
Material
Dinhero
InformaçãoCustos ROI
Gestão deOperaçõestradicional
Nova Gestão de Operações
Facilitadores da Nova Economia(VANs, Op Logísticos)
Redes na NE
Gestao de Serviços 21/08/2018
Alex Diniz Lopes 56
Taxa
de
evol
ução
tec
noló
gica
Intensidade de informação no pacoteAltaBaixa
Alta
Bai
xa
Entretenimentohigh tech: filmes,
video games,software
Mercadofonográfico
Industriafarmacêutica
Hardwarecomputacional
Industria automobilística
Mercadoeditorial
Broadcasting,televisão
Industria de base:aço, alumínio
2 4
1 3
Operações na nova economia: o que muda?