INFORME COSO IIIGestión de Riesgo

Empresarial. (ERM)

INTEGRANTES:

INFORME COSO

En 1992, COSO publico el sistema integrado del Control Interno, un informe que establece una definición común de control interno y proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control.

La auditoria y las finanzas por el informe COSO se ha reavivado gracias también a las nuevas exigencias en lo que concierne al Control Interno introducidas por el Sarbanx Oxley Act.

Sarbanx Oxley Act.

Es una ley americana que ha sido emitida en el 2002 en los Estados Unidos, para dar una respuesta firme a los repetidos escándalos financieros que se habían producido en los años inmediatamente anteriores.

CONTROL INTERNO.

Es un proceso que involucra a todos los integrantes de la organización sin excepción, diseñado para dar un grado razonable de apoyo en cuanto a la obtención de los objetivos en las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones (O)Fiabilidad de la información financiera (F)Cumplimiento de las leyes y normas que son aplicables(C)

Estas tres categorías se interrelacionan entre sí.

Mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo corporativo, las normas éticas y el control interno.

Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno.

• La definición de un marco de referencia aplicable a cualquier organización.

• COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento.

• Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización: desde la Alta Dirección hasta el último empleado.

Es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos.

“La Administración del riesgo empresarial es más amplia que el control interno, expandiendo y elaborando sobre el control interno para formar una concepción más robusta que se enfoca más sobre el riesgo.”

Comenzó en las empresas de servicios financieros, seguros, servicios públicos, petróleo, gas, e industrias manufactureras químicas .¿Por qué ahí? En estas industrias los riesgos están bien documentados y medidos; comúnmente se utilizan sofisticados modelos estadísticos; existe entendimiento y supervisión sobre la sensibilidad del mercado y riesgos.

•Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos;•Consolida reportes de riesgos distintos a nivel de la junta;•Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio;•Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente importan;•Menos sorpresas y crisis;•Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta;•Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser logrados;•Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas; y•Más información sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.

El ERM puede realizar una enorme contribución ayudando a la organización a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus objetivos. Los beneficios incluyen:

COMPONENTE DEL ERM

En algunas organizaciones, se ha intentado iniciar el proceso de ERM y se ha fracasado o se han sufrido contratiempos que dificultan la obtención de los beneficios esperados. Una falta de convencimiento por parte de la alta dirección y de los comités de supervisión, como por ejemplo, los comités de auditoría, es una de las causas principales de dicho fracaso.

La falta de conocimientos teóricos sobre ERM.

Un enfoque de ERM hecho a medida en forma deficiente.

La organización incorrecta o incompleta de las estructuras de supervisión para respaldar la iniciativa de ERM, tales como un comité de gestión de riesgo en casos en los cuales el comité de auditoría no es responsable de la función de ERM.

Una tónica general deficiente en la alta dirección, incluida la cultura ética y la falta de estrategias formales de negocios.

Recursos financieros y humanos insuficientes para respaldar la implementación y mantenimiento del proceso de ERM.

Lenguaje de ERM definido en forma deficiente.

Supervisión ineficaz de consultores.

EN OTRAS CAUSAS, SE INCLUYEN:

• La Gestión de riesgo es un elemento fundamental del gobierno corporativo. La gerencia es responsable de establecer y operar el marco de gestión de riesgo con el favor de la junta. La gestión de riesgo brinda muchos beneficios como resultado de su enfoque estructurado, consistente y coordinado. El rol principal de la auditoría interna en relación al ERM debe ser proveer aseguramiento a la dirección y la junta sobre la efectividad de la gestión de riesgo.

CONCLUSIONES

MUCHAS GRACIAS