SESP Manual 2013.pdf

Cuerpo de Paz - Per 1

Este manual fue adaptado originalmente de Construye Tus Sueos CUARTA EDICIN, 2009D.R. EL CUERPO DE PAZ Y PLAN INTERNATIONAL, INC.

Todas las marcas y logotipos que aparecen en este manual son propiedad de sus respectivos titulares.

Los autores agradecen todas las observaciones y sugerencias que enriquezcan esta gua a futuro. Si usted quisiera brindar alguna, por favor, envela por correo electrnico a:

[email protected]

Cuerpo de Paz PerVa Lctea 132,Santiago de SurcoLima 33, Per(01) 617-2200

La Gua de Planes de Negocios para Jvenes Emprendedores: 2013 por Cuerpo de Paz - PerSomos Emprendedores, Somos Per

2 Somos Emprendedores, Somos Per


! Somos Emprendedores, Somos Per (SESP) fue establecida a travs del Programa de Desarrollo de Pequeos Negocios de Cuerpo de Paz Per en el 2011 con el propsito de impulsar el emprendimiento empresarial entre jvenes peruanos para combatir la carencia de oportunidades econmicas y profesionales en su entorno. El programa consiste en tres componentes principales: un curso de capacitacin en temas de gestin empresarial y planificacin de negocios, asesoramiento en la elaboracin de planes de negocios creados por los jvenes participantes, y la participacin de los mejores planes seleccionados de cada comunidad en el Concurso Nacional de Planes de Negocios SESP, el cual se lleva a cabo en la Embajada de los Estados Unidos en Lima. Usted, como facilitador del curso, tambin recibir capacitacin en los conceptos principales del curso acerca la elaboracin de planes de negocios, metodologa didctica, tcnicas de enseanza a jvenes y el formato del Concurso Nacional.

El presente documento le sirve como gua para manejar el curso, ensear los contenidos efectivamente a los jvenes participantes, apoyarles en la elaboracin del plan y coordinar la seleccin del mejor plan de la comunidad y la inscripcin en el Concurso Nacional. La primera parte del Gua repasa todos los contenidos principales que van a ensear para brindar el conocimiento necesario para elaborar un plan de negocio. Se divide la enseanza del plan en 3 Mdulos compuestos de 4 5 sesiones distintas, cada una tocando un tema central: Mdulo 1 - Definicin del Negocio; Mdulo 2 - Anlisis Financiero; y Mdulo 3 Produccin y Ventas. El Gua de Facilitadores tambin incluye planes de sesin (cada una de aproximadamente 2 horas) ya formadas para ayudarle a manejar las clases y ensear el material. Adems, contempla una serie de dinmicas especialmente diseadas para uso con jvenes a fin de recalcar el aprendizaje del curso.

Despus de completar el curso, usted coordinar la seleccin del mejor plan de negocio desarrollado por los jvenes participantes que se presentar en el Concurso Nacional. Su trabajo desde ese punto es apoyar en el mejoramiento de dicho plan y prepararle al joven representante del plan a armar y practicar la exposicin que dar en Lima. Al regresar de la Conferencia Nacional, si es que ganaran financiamiento para el negocio o no, el trabajo se convierte en buscar la manera de seguir impulsndoles a emprender sus negocios. Adems, buscarn el modo de hacer que el programa sea sostenible en su comunidad despus que se retira el voluntario de Cuerpo de Paz al final de su segundo ao de servicio.

Le felicitamos por haber decidido organizar y dictar el curso de SESP en su comunidad. Confiamos que generar oportunidades para que los jvenes se desarrollen y les impulsar a forjar el camino que les permite ser dueos de sus propios destinos. Les deseamos mucha suerte en la realizacin del proyecto y les recordamos que el equipo coordinador est siempre dispuesto a brindarles cualquier apoyo adicional que pueda. Ahora, manos a la obra!Atentamente,

El Equipo Coordinador

Bienvenidos

Mdulo 1: Definicin del Negocio 5

Introduccin 3

Contenido

1. Yo Soy Emprendedor! ........................................................................62. Generacin de Ideas de Negocios ....................................................123. Identificacin de un Negocio Factible ..............................................164. Anlisis de la Demanda y la Competencia .......................................285. Misin y Visin ................................................................................37

6. Anlisis de Costos ...........................................................................467. Fijacin de Precios ..........................................................................618. Punto de Equilibrio .........................................................................699. El Plan Financiero y la Gestin Financiera .......................................8110. Acceso a Crdito ............................................................................95

Mdulo 2: Anlisis Financiero 45

Mdulo 3: Produccin y Ventas 103

Apndices 146

11. Marketing .....................................................................................10412. Plan de Operaciones y Administracin .........................................11113. Estrategia de Ventas ......................................................................12414. Responsibilidad Social y Ambiental ..............................................13115. Atencin al Cliente para la Microempresa ....................................136

Plan del Negocio PiedriScota ......................................................147 Inscripcin en la Competencia y el Formato del Plan de Negocios 159


Definicin delNegocio

Mdulo 1


OBJETIVOS1. Permitir que los participantes

se presenten y conozcan a los dems miembros del grupo.

2. Presentarles a los participantes los contenidos del curso y la metodologa del programa.

3. Dar a conocer la definicin y las cualidades de un/a emprendedor/a y motivarles a descubrir su propio espritu emprendedor.

Sesin 1

Emprender?

Qu significa

En primer lugar, emprender significa comenzar, explorar, tomar riesgos. Un/a emprendedor/a tiene la capacidad de crear o iniciar un proyecto, un negocio o un nuevo sistema de vida, teniendo como fuente de inspiracin la confianza en s mismo, la determinacin de actuar en favor de sus sueos, luchando con perseverancia hasta hacerlos realidad. A veces un/a emprendedor/a creara algo completamente nuevo, a veces toma algo que existe y lo hace mejor.

Yo Soy Emprendedor!


Segn esta definicin de emprendedor...

A quin conozco que es un/a emprendedor/a en mi comunidad?

En el proceso de imaginar, planear, y lanzar su proyecto, el/la emprendedor/a se necesitan unas caractersticas y habilidades fundamentales:

Etapa de Desarrollo Caractersticas y Habilidades

Idea de Negocio Tener creatividad, tener ambicin, y deseo de independencia, buen(a) observador(a) de opor-tunidades

Plan de Negocio Cazador de oportunidades, energa, respon-sabilidad, atencin a detalles, ser abierto/a a cambios en el plan

Comenzar a Hacerlo Asumir riesgos, autoconfianza, perseverante, capacidad de adaptar a los cambios, tomar decisiones

...Cuerpo de Paz - Per 7

EL PROPSITO DEL PLAN DE NEGOCIOSUn plan de negocios describe la nueva empresa que t crears para explotar un concepto. Tradicionalmente, el plan de negocios tiene tres funciones principales:

1. Un Plan de Accin: Un plan de negocios te puede motivar para actuar en tu idea. Tal vez por muchos aos has pensado en empezar un negocio o trabajar con una nueva empresa, pero el proceso te intimida y piensas que es un trabajo demasiado grande o complicado. Un plan de negocios te ayudar a dividir las tareas mientras empiezas un negocio y examinas cada tarea en s misma.

2. Una Gua: Cuando hayas empezado tu negocio, un plan de negocios puede ser una herramienta valiosa para ayudarte a seguir el camino correcto. Con todas las distracciones del trabajo diario, es fcil perderse y olvidarse de los objetivos y metas; un plan de negocios te ayuda a enfocarte. Un plan de negocios tambin puede ayudar a otras personas a entender mejor tu visin, incluyendo proveedores, clientes, empleados, amigos, familiares e inversionistas.

3. Una Herramienta para Inversiones: Se utiliza un plan de negocios para convencer a las personas de involucrarse en tu negocio. Tal vez t necesitas financiamiento para empezar tu negocio, y un plan de negocios es la herramienta que puedes usar para convencer a los inversionistas de apoyarte.

Quizs la razn ms importante para escribir un plan de negocios es que te obliga a contestar preguntas difciles sobre tu nuevo negocio: Por qu hay una necesidad para tu producto o servicio? Quin es tu mercado meta? Cmo se diferencia tu producto de los de los competidores? Cmo debes recaudar los fondos para empezar?

Estaspreguntasteayudanaestablecerunabaseconfiableparacomunicarverbalmente lo atractivo de tu nuevo negocio. Poder describir tu negocio en una manera consistente y luego contestar con precisin las preguntas de inversionistas son capacidades importantes.


ANEXO 1EL CUENTO DEL SEOR DE LOS POLOS Haba una vez un pequeo negocio de polos, que operaba en uno de los distritos ms pobres de Lima. El nombre del negocio era El Peruanito. En el mismo distrito funcionaban muchas otras tiendas de polos. La mayora de estas tiendas producan polos que se pusieron de moda hace 10 aos; polos con frases tpicas de la jerga peruana. Pas el tiempo y haba tantos negocios haciendo los mismos polos, que era realmente difcil encontrar clientes. El Peruanito estaba en banca rota. Pero un buen da, un empresario amateur, un buen amigo del dueo de El Peruanito, le dio una idea que revolucion su negocio. Su idea fue elaborar polos que, en vez de usar slo jerga peruana, usaran ms bien frases famosas de personajes pblicos, como polticos, deportistas, estrellas de la tele, etc. Para empezar, aprovech el hecho de que en esos das se escuchaba mucho en las noticias la historia de un escndalo protagonizado por este personaje: Su nombre es Reimond Manco y es un famoso jugador peruano de ftbol. Tena todo la fama, la plata, y una novia famosa. Pero, de pronto, una noche, un programa de televisin muy sintonizado exhibi imgenes de Reimond besando a otra chica en la discoteca. Esa chica era una bailarina de cabaret y fue entrevistada en el programa de TV. Cuando le preguntaron si tena una relacin sentimental con Reimond, ella contesto: No! En realidad l ya no me gusta. Me parece que la fama se le ha subido a la cabeza. Por qu dices eso? le pregunt la entrevistadora. Bueno cuando estbamos bailando en la discoteca, l me sonri y me dijo Tcame, que soy realidad! A partir de ese momento, la frase se volvi famosa en Per, como el estereotipo de una persona vanidosa.

Entonces, qu piensan ustedes que el amigo del dueo del negocio le aconsej a su amigo? Ese fue el inicio de una nueva era para El Peruanito; la tienda vendi miles de estos polos y, luego, continu enfocndose en las frases pintorescas de los personajes famosos, para tener ms variedad de diseos. El dueo siempre tuvo la capacidad de elaborar productos de muy buena calidad, pero necesitaba la perspectiva creativa de alguien ms, para innovar sus diseos.

Cmo se relaciona esta historia con ustedes?


ANEXO 2CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR

A continuacin, se presenta una tabla con algunas de las cualidades que debe tener todo emprendedor exitoso. Realizando un autoanlisis, sombrea con un lpiz

cunto de cada cualidad tienes en tu vida. Al final, contesta las preguntas que se te

plantean.

Cules son las cualidades que ms tienes desarrolladas?

En cules cualidades piensas que debes mejorar?

Qu piensas hacer para desarrollar esas cualidades en tu vida?

Qu otras cualidades tienes que pueden ayudarte en este proceso de emprender tu nuevo negocio? ?


ANEXO 3JOVENES GANADORES PATOS CALLANCANOS Patos Callancanos, Tradicin Peruana gan un primer puesto en el concurso Somos Emprendedores, Somos Per del 2011. Los integrantes son Erick Eneque Mendoza y Jess Gonzales Viluco de Callanca-Monsef-Lambayeque. Su negocio vende carne de pato criollo a los 15 restaurantes campestres de Callanca. Iniciaron su negocio en Enero del 2012. Compran camadas de 100 patos a unos das de vida de un criadero en Chancay, cerca de Lima. El proveedor enva los patitos en avin. Aun con el costo del flete los patitos cuestan menos y son de mejor calidad y uniformidad comparados a los patos de las zonas ms cerca de Callanca. Erick y Jess cran los patos tres meses antes de sacrificarlos y vender su carne. La carne vende mayormente a S/.14 al kilo. En base a ese precio, el negocio despus de 6 meses ha obtenido ingresos de casi S/.7,000, ganancias de ms de S/.1,700, una ganancia de casi un 25%. Su premio de S/.5,500 alcanz para todos los costos iniciales. Obtuvieron ganancias desde la primera camada, con cada camada ha aumentado el peso promedio de los patos y con ello las ganancias obtenidas. A pesar de eso, las ganancias defieren bastante de los ingresos prognosticados en su plan de negocio. Precios elevados de insumos, enfermedades y otros percances perjudicaron el desarrollo del negocio. Sin embargo el aspecto que ms ha afectado al negocio ha sido la falta de unidad entre los integrantes. Cundo los integrantes no mantienen f en el plan ni el uno en el otro, se malogran las posibilidades de la empresa. En vez de usar su tiempo para que el negocio realice ms ganancias y mejor ingresos para todos, pierden su tiempo en discusiones y peleas, con la esperanza de que el uno o el otro saque mejor provecho. Despus de unos meses de dificultades, Erick y Jess firmaron documentos y aclararon el papel de cada uno en el negocio, sus responsabilidades especficas y su parte de las ganancias y propiedades de Patos Callancanos. Desde ese acuerdo el negocio ha funcionado mejor, hay estatutos y segn esas estatutos ms conformidad. Han redactado su plan de negocio, no han abandonado su plan de negocio. El plan de negocio es algo as como un mapa, si en el viaje te enfrenta un derrumbe en el camino es preciso buscar otro camino, no importa si ese camino sale o no sale en tu mapa.

1. Patos Callancanos tena un producto de mejor calidad sin embargo encontr problemas, porque?

2. Con cualequier proyecto, empresa, o plan en la vida vamos a tener problemas. Cmo podramos tener xito aunque encontramos obstculos?

3. La confianza y trabajar en equipo son muy importantes. Crees que puedes trabajar en equipo y compartir en xitos y fracasos? Que necesitas de tu grupo para tener confianza y que vas a hacer para dar confianza a ellos? ?


Usemos nuestra

OBJETIVOS

1. Generar ideas de negocios

posibles, basado en un

anlisis comunitario.

Sesin 2

Generacin de Ideas de Negocios

Lluvia de Ideas

Muchas veces, los negocios ms exitosos vienen de ideas novedosas o nunca vistas antes. Por ejemplo, imagina la primera heladera que decidi a vender sus productos en bicicleta. Parece una idea muy extraa, pero sali muy exitoso! Por esta razn, no tengas miedo de soar de un negocio un poquito raro o diferente. A la vez, otros negocios exitosos ofrecen una nueva forma de hacer cosas viejas. Los nuevos empresarios tienen que identificar buenas oportunidades en

creatividad!


Consideramos como ejemplo un distribuidor de computadoras que ofrece asistencia tcnica en casa; esto es un servicio extra que no hay en muchos lugares, y que puede generar una clientela muy fiel. Los nuevos empresarios tienen que identificar buenas oportunidades en su comunidad. Sus negocios tienen que vender u ofrecer algo que la gente desea o algo que se necesite, pero que no est disponible en la comunidad, o que las opciones actuales no son adecuadas. Para esto, hay que ser un buen observador. Otra forma es ir a otras comunidades y observar lo que ellos tienen que tu comunidad no tiene pero si necesita. En mi comunidad, qu compra o quiere comprar la gente actualmente? Qu necesidades tengo yo, y cmo puedo satisfacerlas? Es posible que muchas otras personas tengan las mismas necesidades? Un buen negocio ofrece productos y/o servicios que satisfacen las necesidades especficas en su comunidad.

Un Producto es algo fsico que un negocio produce o compra de otro negocio con el objetivo de vender. Los productos suelen requerir una mezcla de ingredientes o material prima para producirse.

Escribe algunos ejemplos de productos producidos en el Per:

1. Leche Gloria 3. _____________________________

2. _______________________________ 4. _____________________________

Un Servicio es algo intangible que un negocio ofrece con el objetivo de vender. Es decir, los clientes mayormente no lleven algo en la mano despues de comprar un servicio.

Escribe algunos ejemplos de servicios ofrecidos en tu comunidad:

1. Cabina de Internet 3. _____________________________

2. _______________________________ 4. _____________________________


ANEXO 1ACTIVIDAD DE INVESTIGACIN CIFRAS DE POBLACIN

Pensar en quienes constituyen tu comunidad te ayudar a identificar un negocio que ofrece un producto/servicio valioso para ellos. Usando datos brindados por el/la facilitador(a) del curso o en su propia investigacin, llene el siguiente cuadro para analizar la demografa de tu comunidad. Se puede encontrar ms datos del censo en www.inei.gob.pe.


ANEXO 2ANLISIS FODA PARA EL EMPRENDIMIENTO


OBJETIVOS

1. Aprender qu son el Estudio

de Factibilidad y el Estudio

de Mercado.

2. Utilizar estas herramientas

para identificar una idea

de negocio factible en su

comunidad.

Sesin 3

Identificacin de un NegocioFactible

Despus de generar ideas de negocios posibles en tu comunidad, viene la tarea de identificar cul de estas ideas ser la ms exitosa como negocio.

Pero, cmo podemos distinguir entre los varios tipos de negocios que podemos emprender en nuestra comunidad?

Utilizaremos dos herramientas principales para ayudarnos a elegir una idea de negocio que tiene mucha expectativa de exitoso; estas dos herramientas son el Estudio de Factibilidad y el Estudio de Mercado.

Estudio de Factibilidad?Qu es un


No necesitan ser contestados en un orden especfico, pero cada una de estas cuatro preguntas son fundamentales de contestar antes de invertir su tiempo y dinero en un negocio. Ahora veamos todos los pasos en ms detalle, para averiguar si tu idea de negocio califica bien en las cuatro preguntas fundamentales:

4Preguntas Para Realizar Un Estudio

Es importante que seas lo ms sincero posible para que el estudio sea confiable.

Tienes que salir a la calle para hacer una investigacin completa.

No tengas miedo si despus de averiguar, tu idea no resulta viable. Para eso sirve el Estudio de Factibilidad: para saber si fracasar la idea antes de invertir tu plata en el negocio. Lo importante es que siempre puedes buscar otra idea y comenzar de nuevo.

Qu cosas debes tener en cuenta al hacer un estudio de factibilidad?

Ser factible significa que puede ser hecho o realizado. Por lo tanto, un Estudio de Factibilidad consiste en reunir y analizar informacin para averiguar si una para un negocio puede ser realizado, y si vale la pena realizar una idea empresarial.

Qu es un Estudio de Factibilidad?

1. Tu producto o servicio SATIFACE UNA NECESIDAD Y/O DESEO?

2. Cules son los REQUISITOS PERSONALES para el equipo de trabajo?

3. Tiene una estrategia para conseguir los RECURSOS necesarios?

4. Pensando en los costos e ingresos proyectados, tu negocio puede ser RENTABLE?

?


2. Cules son los REQUISITOS PERSONALES para el equipo de trabajo?El amor por el trabajo, si uno hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor. Rafael Arosemena Cillniz, Gerente de Intradevco Industrial S.A.

(Productos Sapolio) Es importante elegir un negocio que te inspira a trabajar duro para lograrlo. Si no te gustas el producto/servicio que ests ofreciendo o no conoces de su produccin, es fcil aburrirse, desanimarse, o frustrarse. Piensa en tus habilidades, experiencias, y gustos en qu tipo de negocio puedes aplicar tus capacidades personales? Tambin, cuando formamos un equipo de trabajo, es importante identificar estas capacidades y talentos de cada persona para aprovechar las fortalezas individuales. Por ejemplo, en un negocio de una granja de cuyes, es importante tener personas que conocen de crianza de cuyes y tambin personas que saben de contabilidad y marketing. Quiz el equipo falta una habilidad tcnica, y en este caso debe pensar en como adquirir estos conocimientos. Por ejemplo, puede tomar un curso de computacin si es necesario, o puede invitar a otra persona que tiene esta capacidad para integrarse en el equipo.

1. Tu producto o servicio SATIFACE UNA NECESIDAD Y/O DESEO? Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacos entre la oferta y la demanda; es decir, lo que los negocios existentes estn ofreciendo no satisfacen las necesidades y deseos de los miembros de la comunidad. Puede ser que no hay ningn negocio en la comunidad que ofrece el pro-ducto/servicio deseado, o que las opciones que existen no cumplen con lo que necesita sus clientes. Si ya hay muchas cabinas de Internet con buen servicio, por ejemplo, abrir una nueva cabina no resolver una necesidad o deseo. Tu negocio resuelve una necesidad o deseo insatisfecho? Ve como ejemplo la observacin que hizo este negocio joven y ya exitoso:

Arroz con Pato es el plato bandera de la gastronoma nortea y Callanca-Monsef, Lambayeque es el centro de gastronoma criolla en la Provincia de Chiclayo. Cada fin de semana miles de chiclayanos vienen a Callanca a comer Arroz con Pato y otros platos tpicos en los famosos restaurantes campestres del centro poblado. La meta de nuestro negocio consiste en satisfacer una necesidad constante de los dueos de los restaurantes. Cada semana compran hasta 375 kg de carne de pato criollo y en la actualidad no hay un proveedor callancano de patos criollos en cantidades significativas ni a plazos confiables. Nuestro negocio, Patos Callancanos, Tradicin Peruana pretende ser ese proveedor.


4. Pensando en los costos e ingresos proyectados, tu negocio puede ser RENTABLE?

Ahora vemos la pregunta ms importante: Tu negocio puede ser RENTABLE? Es la pregunta ms importante porque la razn ms bsica de ser para un negocio es de ganar dinero. Los costos necesitan ser menos que los ingresos para que haya ganancia (o renta), as que es indispensable preguntarse, este negocio puede producir ganancia?

En muchos casos, los primeros meses de un negocio producen prdida en vez de ganancia. As es normal, pero despus de ganar ms clientes, el negocio debe ser capaz de producir una ganancia en meses seguidos, para recuperar lo que ha perdido. Esto parece posible en tu idea de negocio?

3. Tiene una estrategia para conseguir los RECURSOS necesarios? Los negocios requieren varios tipos de recursos. Dentro de los recursos necesarios, cada emprendedor debe considerar:

Si hay una duda en esta parte, el/la emprendedor(a) debe investigar donde se puede adquirir la material prima, maquinaria o capital.

La material prima: Cules son los ingredientes necesarios para elaborar el producto? Dnde va a conseguirlos?

La maquinaria: Qu tipos de maquinara y herramientas requieren el negocio? Vas a comprarlas, alquilarlas, o prestarlas?

La capital: Cules son las opciones de financiar a tu proyecto? Si requiere bastante inversin para empezar, puede prestar de un familiar o postular para un prstamo? Hay otras personas u organizaciones quienes pueden

apoyarte? Si va a pedir un prstamo, ser muy costoso el inters?


Hola! Me llamo Marcos y...

SOY EMPRENDEDOR!

Voy a empezar un negocio se llama PiedroScota. Mi plan del negocio esta incluido con esto libro. Durante tu tiempo aprendiendo sobre emprendimiento puedes usar mi plan como ejemplo. Lo usaras a manipular numeros, entender ideas y contestar preguntas. Pero, te digo, a veces voy a preguntarte!

Visites mi plan del negocio y piensas...

Mi idea es factible, si o no?


El Estudio De Factibilidad En Relacin Al Plan De Negocios

Recordamos que el Estudio de Factibilidad es el primer paso en conducir un plan de negocio. Podemos decir que es un pequeo plan de negocio de varias ideas potenciales. Lo hacemos para determinar cul idea va a tener ms xito, y tambin cul idea vale la pena realizar. No es necesario incluir esta seccin cuando empiezas a escribir tu plan de negocio, aunque puedes mencionar el mtodo que usaste para elegir tu idea de negocio. El prximo paso, el Estudio de Mercado, si necesita ser detallado en el plan de negocio. La Investigacin del Mercado es el segundo paso al escribir un Plan de Negocios. Despus de identificar una idea a travs del Estudio de Factibilidad, tienes que realizar una investigacin ms profunda. Esta seccin y la siguiente son importantes para determinar si t puedes competir en el mercado y generar una ganancia o no.

QU ES UN MERCADO El mercado est formado por todos los compradores actuales y potenciales del producto o servicio, a un determinado precio. En este contexto, el mercado no es un lugar fsico donde los agricultores y vendedores venden frutas, vegetales, carne o ropa, sino que es la categora o tipo de persona que quiere comprar tu producto o servicio. Dentro de un mercado, puede haber segmentos, que son categoras o frac-ciones dentro del mercado. El mercado se divide por las caractersticas de las personas, en sus edades, ingresos econmicos, profesiones, u otros aspectos que afectan sus tendencias de comprar tu producto. Por ejemplo, el mercado para una librera puede tener segmentos de estudiantes, profesores, y comerciantes, todos quienes compran en su tienda pero con tendencias y motivos diferentes.

?Quines son el mercado para motocicletas? Este mercado tiene segmentos y cules son?

Quines son el mercado para secadores de cabello? Este mercado tiene segmentos y cules son?

Quines son el mercado para computadoras? Este mercado tiene segmentos y cules son?


Herramientas de Investigacin del Mercado En el estudio de factibilidad ya has dicho que el producto/servicio satisface una necesidad o deseo de la gente. Sin embargo, es importante establecer con ms precisin cules son estos deseos y necesidades, de manera que nos permitan enfocar nuestros esfuerzos en la satisfaccin de los mismos. Las herramientas que tenemos disponibles para esto son:

1. Entrevistas: Hablar con expertos del entorno del mercado, incluyendo clientes frecuentes, dueos de negocios relacionados, proveedores, etc. Pueden ser entrevistas formales (citada, con una gua de preguntas) o informales (de manera espontnea).

2. Encuestas: Una encuesta es una serie de preguntas que puedes aplicar a muchas personas para aprender de sus opiniones y deseos sobre un tema especfico. Preguntando directamente a los consumidores se puede hallar datos relativos a si les interesa el producto o servicio de tu negocio, cules caractersticas del producto o servicio les gustan, la frecuencia de compra, cunto dinero suelen gastar en el producto o servicio cuando lo compran.

3. Grupos Focales: Los grupos focales pueden usar las mismas preguntas que una encuesta pero las aplica en forma verbal. Se realiza un grupo focal cuando se rene un grupo de consumidores potenciales para hacer preguntas de investigacin en forma de una conversacin en grupo. Este tipo de investigacin es ms factible que las encuestas cuando hay retos de analfabetismo o bajos niveles de instruccin en los clientes potenciales. Es importante grabar la conversacin y/o tener un(a) secretario(a) registrando las respuestas mientras otra esta moderando la conversacin.

4. Observacin Directa: A veces, simplemente con dedicar tiempo a observar a la gente en su entorno podemos recaudar mucha informacin valiosa sobre sus preferencias. Esta informacin nos puede servir de base para comparar con los resultados obtenidos por las encuestas o las entrevistas que hemos realizado.

5. Fuentes Secundarias: Son el Internet, los archivos de la municipalidad, artculos de peridicos, y todos tipos de informacin que pueden complementar las fuentes primarias (entrevistas, encuestas, grupos focales, y observacin directa).


Por que lo pas?

ANEXO 1EL CUENTO DE ROSA

Rosa tiene 20 aos y vive en Monsef, Lambayeque. Ella quiere estudiar en el Instituto, pero su familia no tiene dinero para sus estudios. Ella decide comenzar su propio negocio, para ahorrar suficiente dinero para pagar matricularse. Rosa sabe bordar, as que decide vender servilletas bordadas. Sus padres apoyan su idea y estn de acuerdo en pagar por el primer lote de tela e hilo, por un total de S/. 40.00. Por el viaje en el combi a Chiclayo para comprar tela e hilo, Rosa paga S/. 2.00. Luego, se da cuenta que necesita comprar un bastidor para bordar. Llama a sus padres, quienes no estn muy contentos con el costo adicional. Sin embargo, acceden en darle los S/. 10.00 extra. Despus de hacer 8 juegos de servilletas con toda su tela e hilo, Rosa contrata a otra artesana para hacer los acabados, que son un borde tejido a crochet. Le paga a la artesana S/. 10.00 en total por todas las servilletas. Finalmente, las servilletas estn listas para venderse. Rosa compra un paquete de bolsas de plstico para protegerlas y paga S/. 0.50. Luego de pagar otro viaje a Chiclayo, Rosa se sienta en la calle con sus servilletas colocadas sobre una tela. Pasadas dos horas, una persona pregunta por el precio de las servilletas. Cuando ella dice S/. 20.00, el cliente potencial se va. Rosa decide bajar su precio a S/. 15.00. Se est poniendo oscuro y Rosa necesita recuperar el dinero que prest de sus padres. Alguien le ofrece S/. 10.00 por un juego de servilletas y ella acepta. A fin de mes, los padres de Rosa le preguntan cunto ha ganado. Ella ha gastado S/. 40.00 en tela e hilo, S/. 10.00 en el bastidor, S/. 10.00 por el acabado a crochet, S/. 0.50 por las bolsas plsticas, S/. 60.00 por los viajes en combi y S/. 15.00 en comida cuando se sinti sola y hambrienta a la hora de almuerzo. Sus costos totales fueron S/. 135.50 al mes, e hizo un total de S/. 80.00 despus de vender cada juego de servilletas a S/. 10.00. Al final, su negocio perdi un total de S/. 55.50.


ANEXO 2MIS ESTUDIOS DE FACTIBILIDADIDEA #1SATISFACE UNA NECESIDAD O DESEO?

Qu necesidad o deseo satisface tu producto para tus clientes?

Hay otros negocios que ya satisfacen las necesidades y/o deseos de la comunidad?

Ahora este negocio satisface una necesidad o deseo? S _____ o NO _____

REQUISITOS PERSONALESCules son las habilidades, capacidades y talentos distintos que posees?

Falta alguna habilidad tcnica u otra capacidad necesaria para manejar el negocio? Cmo vas a desarrollar o conseguir las capacidades que faltas o necesitas mejorar?

Ahora tienes los requisitos personales? S _____ o NO _____

RECURSOSSabes dnde conseguir la material prima para este producto?Adems, Requiere alguna maquinaria este negocio? La vas a comprar, alquilar, o prestar?

Cules son las posibles fuentes de financiamiento para comprar la material prima y la maquinaria?

Ahora tienes una estrategia para conseguir los recursos necesarios? S _____ o NO _____

RENTABILIDADEn una semana, cuantos ingresos puedes generar? En un mes, cuanto ser?

Cunto pagars para material prima, sueldos, alquiler, transporte, y inters de prstamo en un mes?

Segn los ingresos y costos estimados en un mes, tendr una ganancia? (Ganancia = Ingresos Costos)

Ahora este negocio puede ser rentable? S _____ o NO _____24 Somos Emprendedores, Somos Per

MIS ESTUDIOS DE FACTIBILIDADIDEA #2SATISFACE UNA NECESIDAD O DESEO?













Ahora este negocio puede ser rentable? S _____ o NO _____


MIS ESTUDIOS DE FACTIBILIDADIDEA #3SATISFACE UNA NECESIDAD O DESEO?













Ahora este negocio puede ser rentable? S _____ o NO _____


ANEXO 3Mi idea de negocio ms factible es: __________________________

ACTIVIDAD DE INVESTIGACIN LA ENCUESTA/EL GRUPO FOCAL

Con la mejor idea de negocio, elegida a travs del estudio de factibilidad, vas a hacer una encuesta o unos grupos focales para averiguar si realmente hay demanda para tu producto/servicio y para conocer mejor las preferencias de tus clientes potenciales, con el fin de vender un producto/servicio que va a tener ventas altas. Las preguntas deben tratarse especficamente de tu producto/servicio y deben pedir la siguiente informacin:

Informacin demogrfica Su frecuencia de compra Qu caractersticas ms afectan su decisin de comprar el producto/servicio El precio que est dispuesto a pagar Dnde lo compra normalmente

Aqu se presenta un modelo que puedes ajustar segn tu idea. Presta atencin a los diferentes tipos de preguntas: preguntas abiertas (#4, #8, #9), categoras (#7), y cuantificables (#6). Es importante disear la encuesta para que las opciones no influyen las respuestas. Aplica la encuesta a por los menos 30 personas completamente al azar, para tener resultados confiables. Si est aplicando estas preguntas en forma de grupos focales, tambin debe llegar a un total mnimo de 30 personas.

1. Dnde vive usted?2. Edad? _______ Sexo? M F3. Usted compra (ponga la descripcin de tu producto o servicio)? Si la respuesta es

negativa, preguntar: Consumira usted un producto como este?4. Dnde lo compra/ra usted?5. Con que frecuencia lo compra/ra?

a. Un vez cada mes b. 2 veces mensual c. Un vez semanal d. 2 veces o mas semanal6. Cunto dinero usted suele pagar o pagara por este producto?7. Elija una de las opciones siguientes para contestar esta pregunta, Cules factores son ms

importantes para la compra de este producto?a. Preciob. Durabilidadc. Ubicacin del lugar de comprad. Funcine. Aparienciaf. Marca

8. Cundo fue la ltima vez que usted compr este producto y dnde?9. Qu opina usted de las opciones que actualmente estn presentes en nuestra comunidad?10. Usted le gustara compartir alguna sugerencia para un nuevo negocio que piensa en

ofrecer este producto/servicio?


Como es mi

OBJETIVOS

1. Aprender sobre la competencia y la demanda.

2. Identificar las ventajas competitivas posibles.

3. Cuantificar el mercado meta y valorlo en Nuevo Soles.

Sesin 4

Anlisis de la Demanda y la Competencia

La investigacin de mercado trata de averiguar si tu negocio va a generar ventas suficientes para tener una ganancia. Hay tres factores principales en describir el mercado para tu producto/servicio, los cuales te indicarn cuantas ventas se puede generar:

Losgustos,deseos,ynecesidadesde la comunidad

Lapoblacindellugar(enelquese encuentra tu mercado)

Elambientecompetitivo

Mercado Meta?


Los gustos, deseos, y necesidades de la comunidad En el ltimo captulo, vimos las herramientas que puedes usar para detallar estas caractersticas de sus clientes potenciales. Estas herramientas incluyen encuestas, grupos focales, entrevistas, y observacin directa.

La poblacin del lugar (en el que se encuentra tu mercado) Tienes que saber cuntos clientes potenciales hay en el lugar. Datos como el nmero de habitantes, edad, gnero, ocupacin, estado civil, nivel de ingresos, son vitales para identificar cuantas personas estn presentes en su comunidad y que estn dispuestos a comprar tu producto/servicio. Muchos de estos datos puedes conseguir consultando el Censo Nacional de Poblacin (Instituto Nacional de Estadstica e Informtica). Puedes entrar a su pgina de Internet en www.inei.gob.pe o visitar su oficina en tu capital regional. Tambin es posible conseguir datos demogrficos a travs de la municipalidad de la comunidad en que resides.

El ambiente competitivo Es importante saber si es posible quitar parte del mercado de tus competidores. Por ese motivo, es muy necesario hacer una investigacin detallada en sus fortalezas y debilidades.

DefinicindelMercadoMeta Llegando a este punto, has definido un producto/servicio que satisface una necesidad en el mercado y que es factible realizar. Ahora, la clave es definir tu mercado meta. El mercado meta, tambin conocido como mercado objetivo o nicho, es el grupo de personas ms dispuestas a comprar tu producto o servicio.

Por ejemplo, el mercado meta de un saln de belleza son las mujeres entre 16-50 aos, de medio/alto nivel econmico, que se preocupan por su apariencia. Es muy importante definir este grupo y sus gustos con mucho detalle, porque todas las siguientes decisiones sobre tu negocio dependen del mercado meta tus precios, promociones, puntos de ventas TODO ser una estrategia para llegar al mercado meta.


?Qu es la Competencia La competencia directa es el conjunto de negocios que ofrecen el mismo producto/servicio que t ofreces o un producto/servicio similar. Siempre existe competencia, porque tambin se considera la competencia indirecta, que son los negocios que ofrecen productos/servicios sustitutos; por ejemplo, la competencia indirecta de una granja de cuyes son los otros vendedores de protenas, como las granjas y tiendas que venden pollo, pato, pavo, y cabrito. Ellos son competidores indirectos porque un cliente puede sustituir su compra de cuy por la compra de pavo, dependiendo de que negocio tiene un mejor producto. Por eso necesitas tener en cuenta como vas a convencer los clientes a elegir a comprar la carne de cuy en vez de las otras. Finalmente, un anlisis de la competencia debe tener en cuenta la competencia futura, y como vas a mantener una ventaja sobre ellos, como se explica abajo. Hay muchas formas de competir de manera efectiva en un mercado particular. Un emprendedor debe buscar su ventaja competitiva, o la cualidad de su producto/servicio que va a distinguirlo de las otras opciones ofrecidas en su comunidad. Las mejores ventajas competitivas son cualidades que son difciles de copiar o imitar. Los tres elementos que ms jalan los clientes son:

Precio: En el precio de venta, o a travs de ofertas. Calidad: Ten en cuenta que mayormente, un producto de mejor calidad

cuesta ms. Es casi imposible ofrecer una ventaja de precio y de calidad a la misma vez.

Servicio: Buena atencin, garantas, o servicios extras como entrega en campo.

Otros elementos importantes que pueden ser ventajas competitivas son:

Innovacin: Ofrece un diseo, sabor, o servicio diferente e interesante. Ubicacin: Puntos de venta estratgicas, ofreciendo ms comodidad al

cliente. Presentacin: Un embalaje bonito, y local limpio y seguro; los detalles son

importantes.

Un argumento sobre los beneficios y ventajas de su producto/servicio se llama una propuesta de valor.


Qu es la Demanda La demanda es la cantidad de consumidores que estaran dispuestos a adquirir el producto/servicio a un determinado precio. Si no existe buena demanda para el producto/servicio, el negocio no tendr ventas y va a perder. En el plan de negocio, es bueno utilizar las cifras de poblacin y los resultados de la investigacin del mercado para estimar las ventas futuras de tu negocio. La manera ms fcil de hacerlo es calcular las ventas anticipadas en los segmentos ms importantes del mercado general, los que constituyen el mercado meta. Haremos el clculo en el Anexo 4, y para ello vamos a necesitar la siguiente informacin:

Cul es el mercado meta de tu producto/servicio? Segn las cifras de poblacin, cuntas personas constituyen este(s) segmento(s)?

Ten en cuenta que estamos hablando del mercado meta, no el mercado general. Por eso, si mi negocio es alquilar vestidos de marinera, mi mercado meta no es todas las nias y seoritas de mi distrito; mi mercado meta es las nias y seoritas que bailan marinera en concursos o eventos especiales, y que no tienen sus propios vestidos.

Cuantas personas del mercado meta van a comprar tu producto, en vez de ir a la competencia? Qu porcentaje del mercado total del producto puedes capturar? Es muy importante ser realista en esta parte. Toma en cuenta que en los primeros meses, tu negocio no va a ser muy reconocido, as que este porcentaje va a ser bajo. Aunque no hay una regla definida, normalmente un nuevo negocio no puede capturar ms del 20% del mercado en sus primeros meses, y en una comunidad con bastante competencia puede ser tan bajo como 5%. En el plan de negocio, debes explicar lo que se espera del crecimiento de la clientela, en los primeros dos aos. Mientras va creciendo la porcin del mercado capturado, van aumentando sus ventas.

?


Ahora, debes conocer mi idea de negocio.

Qu tipos de preguntas debo escribir por mis encuestas?

Tamben mi idea es nueva. Entonces, me gustaria preguntar...

Como es mi competencia? Hay empresas que venden un producto que mis clienties

compraran en el lugar de mi producto?

Segn tu encuesta, cuntas unidades comprar el cliente promedio, en un mes? Este nmero varia mucho dependiendo mucho del negocio. Por ejemplo, los clientes de una panadera van a comprar varias unidades todos los das, as que su frecuencia de compra sera algo como 180 unidades (6 panes por da x 30 das en el mes). Al contraste, los clientes de una mueblera ni van a comprar muebles una vez al ao, as que su frecuencia de compra sera menos de 1/12 (1 unidad entre 12 meses). Sin importar el negocio, es til calcular su frecuencia de compra por mes porque los presupuestos se elaborarn por mes.

Segn tu encuesta, cunto dinero suelen pagar esas personas por el producto/servicio? Cunto estaran dispuestos a pagar para tu producto/servicio?

Ten en cuenta si vas a buscar una ventaja competitiva de precio o de calidad. Es casi imposible ofrecer los dos si vas a ofrecer un producto de alta calidad, sus insumos van a ser ms costos y as mismo su precio aumentar.


ANEXO 1PERFIL DE CLIENTE

Haz un resumen de los resultados de las encuestas o los grupos focales:

La gente est interesado en tu producto o servicio? Qu tipo de persona es ms interesado en el producto/servicio, y porque? Con qu frecuencia lo comprar? Cunto estara dispuesto a pagar? Qu piensa el consumidor de los productos/servicios parecidos que actualmente se venden en el mercado?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Basado en este resumen, qu grupo de personas constituye tu mercado meta?

______________________________________________________________________

Cules son las necesidades y deseos que satisfacen el producto/servicio que le ofrecers?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________

De qu dependen las decisiones de compra: precio, calidad, servicio al cliente, conveniencia, u otros factores?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________


ANEXO 2MI PRODUCTO/SERVICIO

En el cuadro abajo, describe las caractersticas ms importantes del producto/servicio. Las caractersticas son las cualidades o datos del producto/servicio, por ejemplo: la apariencia, el sabor, el valor nutritivo, la importancia cultural o social, el precio, la calidad, o la entrega. Despus, describe los beneficios que corresponde a cada caracterstica. Por ejemplo, una caracterstica de una nueva bicicleta puede ser su diseo moderno. El beneficio correspondiente es que te ves genial y satisfecho(a) cuando la montas.

CARACTERSTICA BENEFICIOS

Ahora, detallemos el mercado para este producto o servicio:

MERCADO GENERAL: Cmo puedes caracterizar los clientes actuales y/o potenciales de tu negocio? Dnde viven, y quienes son? Pertenecen a un nivel econmico especfico?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________

SEGMENTOS Y MERCADO META: Dentro del mercado general, hay diferentes tipos de clientes potenciales? Cuales son las diferencias en sus necesidades y deseos? Quines constituyen el mercado meta?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


ANEXO 3ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Usa las herramientas de la investigacin del mercado (entrevistas, encuestas, grupos focales, y observacin directa) para conocer sus competidores, segn los elementos en este cuadro. No tengas miedo de buscar estas informacin! Usa tu creatividad quin te puede ayudar para conseguir estos datos? Pueden ser los clientes de los competidores, por ejemplo.Nombre del Negocio: Competencia Directa o Indirecta?

Descripcin de Productos/Servicios, y sus Precios:

Mercado (Perfil de Cliente Regular):

Perfil de Dirigente(s) y Nmero de Empleados:

Estimacin de Capacidad Productiva y Ingresos por mes (unidades):

Ventaja Competitiva (Porqu eligen la gente comprar de este negocio?):

Estrategias de Marketing (ofertas, folletos, puntos de venta):

Fortalezas y Debilidades:

Cul ser tu ventaja competitiva para superar a este competidor?


X X

X

=

=

ANEXO 4CALCULANDO EL VALOR DEL MERCADO META

Haz el siguiente clculo para cada segmento que constituye el mercado meta:

Nmero de personas en el segmento

(CENSO)

% del segmento que va comprar en tu

negocio en vez de ir a la competnencia (el % que puedes

capturar)

El nmero de ventas potenciales con este

segmento, en un mes

Precio de Venta, basado en el dinero que pagaran para

tu producto(ENCUESTA)

El valor del segmento. O sea, el dinero que podras ganar

potencialmente

La frequencia de compra de un cliente normal, en un mes*

(ENCUESTA)

*Si es un producto, aqu debes calcular la cantidad promedia que se compra

en cada venta, por la frecuencia de comprar por

mes


Como podemos

OBJETIVOS

1. Aprender acerca de la Misin

y la Visin.

2. Desarrollar la Misin y la

Visin de tu negocio.

Sesin 5

Misin y Visin

Antes de iniciar un negocio, al igual que al iniciar un gran viaje, debes tener en cuenta a dnde vas y cmo quieres llegar all. Por lo tanto, debes plantearte cul ser la misin de esta empresa y cul ser su visin. La misin y visin contestarn la pregunta, Quines somos? Con sus valores y objetivos definidos, tu negocio ser ms

preparado para los retos que se presentan en el crecimiento.

enfocar?


McDonalds: Servir con rapidez un men limitado de comida caliente, apetitosa, en un restaurante limpio y agradable con buen servicio.

Como dice Carlos Koehne, Gerente de Operaciones de la Empresa Bembos:

Hay que anticiparse a los hechos; cuando concebimos la idea de crear la empresa, no pensamos que ibamos a competir con

las hamburgueseras pequeas que ya haba en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: McDonalds, Burger

King. Cuando llegaron pudimos enfrentarlas con xito.

QU ES UNA MISIN La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin, porque define:

1. lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2. lo que pretende hacer, y 3. para quin lo va a hacer.

Consiste en un enunciado corto y declarativo, como los siguientes:

?

TopiTop: Vestir al mundo con prendas casual y de alta calidad.


TopiTop: Ser la empresa peruana lder en la industria textil, tanto en la fabricacin como en la comercializacin prendas de vestir para el

mercado local y extranjero.

QU ES UNA VISIN La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la aparicin de nuevas condiciones en el mercado, etc.

La Visin puede incluir: A quines les sirve tu negocio. Por qu? Cmo les va a servir? El tamao del negocio La ubicacin(es) del negocio Los valores en que tu negocio opera (atencin al cliente, calidad del

producto, precio ms econmico)

Algunos ejemplos de visin pueden ser:

Coca-Cola: Poner una Coca-Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo.

Diferencias entre Misin y Visin Las diferencias entre la misin y visin, se pueden resumir en los siguientes conceptos:

A qu se dedica el negocio (el motivo, propsito, fin o razn de existir) en la actualidad y por qu es la misin.

Lo que ser el negocio ms adelante (hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir) es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la actualidad del negocio; en cambio la visin, en el futuro a largo plazo del mismo.

?


LA VISIN Y MISIN EN RELACIN AL PLAN DE NEGOCIO

La visin y misin son partes claves de un buen Plan de Negocios, ya que determinan los valores y deseos del futuro para el negocio. Es importante dedicar el tiempo necesario para escribir esta seccin, detallando tambin en esta parte los objetivos estratgicos del negocio.

Puedes fijar objetivos relacionados con: Ocupar una posicin deseada en el mercado Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el

segundo ao de funcionamiento). Un incremento de las ganancias por disminucin de costos (por

ejemplo: un 10% con respecto al ao anterior). Ofrecer otras variedades de producto. Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido.

Pueden ser relacionados con cualquier otro aspecto que sea importante para tu negocio, pero lo importante es que sean medibles y constantemente revisados.

No sirve elaborar un plan completo si jams lo vas a consultar!

Deben discutir si mi Misn y Vison son en relacin con mi negocio y satisfacen los objetivos:

MISIN Somos una empresa que ampla la imaginacin,

educando a la nueva generacin.

VISIN AL 2017 Ser una empresa reconocida a nivel nacional,

con un personal capacitado, amplificando nuestro catalogo de productos, con el fin de convertirnos

en una empresa internacional.

...Como puedo mejorarlos?


ANEXO 1ANLISIS FODA DEL NEGOCIO Elabora un anlisis FODA para su negocio. Ten en cuenta que las fortalezas y debilidades son factores positivos y negativos internos, o sea bajo tu control (por ejemplo: conocimientos tcnicos, tecnologa, y la red de contactos, entre otros.) Las oportunidades y amenazas son factores externos, hablando del entorno en que operar el negocio. Pueden tratarse de la competencia, la demanda, acceso a materias primas, fenmenos naturales, y la situacin econmica entre otros.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS


ANEXO 2ARTCULO DEL PERIDICO


ANEXO 3LA MISIN DEL NEGOCIO

Responde a las siguientes preguntas con respeto a tu negocio:

Qu va a hacer nuestra empresa? (Por ejemplo: Somos una empresa ___, dedicada a ___.)___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Para quines lo hacemos? (Por ejemplo: Nuestros clientes son/buscan _____ .)___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

De qu manera logramos realizarlo? (Por ejemplo: Nuestros valores principales son __ .)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Con las respuestas de las preguntas anteriores y los resultados de la sesin sobre visin y misin, escribe tu misin en las lneas siguientes. Fjate que tanto la misin como la

visin de cualquier negocio debe ser concisa y directa.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________


ANEXO 4LA VISIN Y OBJETIVOS DEL NEGOCIO

Responde a las siguientes preguntas con respeto a tu negocio:

Hasta dnde y a quines quieres llegar en trminos de crecimiento y posicionamiento?___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Qu quieres que los miembros de tu comunidad piensen de tu empresa?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Cules son tus objetivos estratgicos? De qu manera vas a lograr tus metas? (Por ejemplo, un crecimiento de clientes del 20% en el segundo ao.)

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

En las lneas siguientes, escribe la visin y objetivos de tu negocio. Si necesitas ms es-pacio, busca una hoja en blanco.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________


AnlisisFinanciero

Mdulo 2


Hablemos sobre

OBJETIVOS

1. Entender la importancia del plan financiero.

2. Definir y distinguir entre la inversin fija, los costos fijos y costos variables del negocio.

3. Entender el concepto de la depreciacin y cmo calcularlo por distintos activos.

4. Aprender a calcular el Costo Unitario y Costo Variable Unitario de un determinado

Sesin 6

Anlisis de Costos

El anlisisfinanciero es sumamente importante como parte del plan de negocios porque permite:

Determinar el monto de inversin inicial necesario para dar inicio al negocio

Determinar los costos totales del negocio, as como los costos unitarios

Determinar las necesidades, costos y fuentes de financiamiento de la inversin.

Calcular el punto de equilibrio Evaluar la rentabilidad econmica

y financiera del plan de negocios

la plata


Que significa...

Toda empresa a la hora de producir su producto o servicio debe asumir ciertos costos que le tomar llevarlo a cabo. Hay varios costos antes que empezar un negocio y distinto costos cuando el negocio ya esta en marcha. Se distinguen los costos antes que el negocio genera ingresos como inversin inicial. Es importante incluir los costos de operacin en el primer mes aun el negocio no tiene ganancia cuales son costos fijos y costos variables. Los costos dependern en varios factores; como materia prima que se utilice, la mano de obra que se necesite, el alquiler del local, el pago de impuestos y servicios como agua, electricidad, telfono, entre otros. Es importante conocer los costos especficos de produccin para establecer el precio, obtener la ganancia, y poder planificar para el futuro.

En las siguientes secciones, se explicar como categorizar los costos de un negocio. El siguiente grfico demuestra la relacin entre los varios tipos de costos:

Inicial?Fijo?

Operativos?Variables?


Inversin Inicial Son todos los recursos monetarios o requerimientos necesarios para poner en

marcha tu negocio. Se descomponen en Inversin Fija y Gastos Operativos/Costos de la Produccin.

La Inversin Fija es la infraestructura operativa del negocio, o sea la base necesaria antes de empezar la operacin y produccin.

Ejemplo:

Sillasparaunrestaurantsonactivosfijosporquesonnecesariasparalaejecucindelnegocioynovanconelproductofinal,locualescomida.

Las materiales que compras antes de arrancar el negocio generalmente tienen un valor alto y no volvers a comprarlas por mucho tiempo. Considera tambin los ejemplos de una balanza en una bodega, los carros en una compaa de taxis, y la computadora en la oficina de un(a) contador(a). Cuando llega el momento de comprar el activo fijo otra vez es porque se acaba su vida til. Un negocio debe tener un plan para la reinversin necesaria para mantener sus activos fijos. Es decir, las ganancias de cada mes deben ser ahorradas para estar listo para la compra de nuevas maquinas y otras herramientas.

Activos Fijos (Inversin Fija Tangible)

Son los bienes de capital que un negocio posee y utiliza para el transcurso normal de sus actividades econmicas y que no van con el producto final. Los ms comunes se consideran maquinarias, equipos, herramientas, vehculos, y muebles, entre otros. Se llaman tangibles porque son recursos fsicos, que puedes ver y tocar.


Segn esta lista, Marcos necesita S/. 3,620 para su inversin inicial. Entonces, slo necesita S/. 3,620 para iniciar su negocio? NO! El monto total de la Inversin Inicial (capital semilla) tambin incluye el pago de los Costos Fijos y Costos Variables que va a realizar durante el primer mes en comprar los ingredientes y cubrir sus gastos de luz, alquiler, y sueldos, entre otros que son indispensables para arrancar el negocio.

Gastos Pre-Operativos (Inversin Fija Intangible) Son todos los gastos que se realizan antes de empezar la operacin y que no tienen presencia fsica, como patentes, marcas, formalizacin, licencias, capacitacin e intereses durante la inversin. Ejemplo:

Licencia para vender alcohol en un restaurant es un gasto pre-operativo (inversinfijaintangible)porquetienecostoyesnecesarioparala

operacin del negocio, pero carece de sustancia fsica ms que ser un papel.

Consideramos que Marcos quiere iniciar un negocio dedicado a la elaboracin y venta de mermeladas. l hace una lista de su inversin inicial que incluye su inversin fija y gastos pre-operativos.

Mermeladas de Marcos


Gastos Operativos

En los negocios, cuando hablamos de costos de produccin hay dos categoras: costos fijos y costos variables. Es sumamente importante saber distinguir estos costos para determinar el Punto de Equilibrio, el cual se refiere al nivel de produccin y ventas mnimo que debe alcanzar para que el negocio no pierda dinero. Adems, permite elaborar correctamente el presupuesto para planificar bien las operaciones y crecimiento de la empresa en el futuro.

Costos Fijos Los costos fijos son aquellos que siempre hay que pagar en un periodo de tiempo determinado y no varan frente cambios en la cantidad de productos o servicios que produce un negocio. El costo del alquiler de un local, es independiente de la cantidad de ventas de la bodega; es decir, el alquiler no va a cambiar si una bodega vende muchos o pocos productos. Otros ejemplos suelen incluir los sueldos del personal (si es que son sueldos que no varan segn la produccin, como sera el caso para una secretaria o gerente de rea), gastos de marketing, y los pagos de servicios como las cuentas de luz, agua, telfono, etc. Fjate que aunque los servicios pueden variar de un mes al otro, aparte del hecho de que las variaciones deberan ser mnimas, normalmente no varan como resultado directo de un cambio en la produccin.

Costos Variables Los costos variables son aquellos que varan al incrementar o disminuir la produccin. Por ejemplo, en una empresa que produce mermeladas los costos variables incluiran los insumos que se utiliza para prepararlas, as como las frutas, el azcar, y conservantes. Tambin incluyen los envases y etiquetas que se coloca en cada producto terminado. Mientras ms yogurt que produces, ms plata hay que gastar en todos estos componentes del producto.


Vamos a ver en esto sesin y los siguientes que los nmeros son fundamental. Sin el anlisis de los costos, los gastos y las finanzas no podramos a formar nuestro negocio. Pero, siempre recuerdas que estos partes son los claves para lograr tus sueos.

En el caso de mi negocio...Piensas que hay otros costos que debo incluir en mi anlisis? Mi negocio va a usar mano de obra? Cmo son las diferencias entre nuestros negocios?

Mano de Obra como Costo Variable

Otra consideracin importante es la mano de obra. Aunque vemos los pagos de sueldos como un costo fijo, la mano de obra se considera como costo variable siempre y cuando corresponde directamente al nivel de produccin. Es decir, si el pago de un empleado depende de la cantidad de mermeladas que produce durante el da o el mes, debes considerar su pago como mano de obra, y un costo variable como tal. Este tipo de pago tambin se llama pago al destajo.

Ejemplo: Hector y Martn son 2 empleados que trabajan en elaborar mermeladas (lavan y cortan la fruta, la mezclan con otros ingredientes, la cocinan, la envasen, etc.). Su jefe (el dueo) Jess exige que produzcan 200 frascos en un da. Les paga S/. 50 diarios a cada uno y les exige a producir esta cantidad cada uno, todos los das que trabajan. Entonces, el costo de la mano de obra es variable porque se lo puede asignar a la cantidad producida. Para cada frasco de mermelada, el costo variable para solamente la mano de obra es (S/. 100) (200 frascos) = S/. 0.50 por frasco.


COSTO TOTAL UNITARIO = COSTO TOTAL CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS

COSTO TOTAL = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

Costo Total Unitario: Representa lo que cuesta producir una unidad de un determinado producto. Para calcular el costo unitario (completo) de un producto, es importante que tomemos en cuenta tanto los costos variables como los costos fijos: dividimos el Costo Total por la cantidad de unidades que se van a producir.

Calculando los Costos de la Produccin No te olvides de incluir los siguientes puntos en el clculo de los costos de la produccin:

Un pago (en sueldo o al destajo) para cada persona involucrado en el negocio, incluyendo a ti mismo

Una consideracin para los recursos propios: por ejemplo, al prestar la refrigeradora de tu mama, debes incluir un costo de alquiler, que puede ser una contribucin a su cuenta de luz.

Los costos para cada paso de proceso, (la movilidad, la entrega, etc.) Costos que parecen pequeos o no significativos: por ejemplo, si colocas 100

frascos de mermelada en una caja que vendes a otra tienda, consideramos el costo de la caja como parte del costo variable total.

Costo Total: El costo total representa la suma de todos los costos fijos y costos variables que asume un negocio durante un cierto perodo de tiempo. Aqu se basa la suma de costos variables en la cantidad de unidades que se puede producir durante ese mismo perodo (normalmente, en un mes).


Costo Total Unitario para una Mezca de Productos: Pero hay una dificultad para los negocios que tienen ms de un producto. Todava no saben cuntos son los costos fijos de cada producto distinto, porque solamente tienen el clculo de los costos fijos para el negocio completo.

Cmo se puede asignar los costos fijos a una variedad de productos?

Por ejemplo, si una tienda vende zapatos, bolsos y correas para damas, no se puede decir que los zapatos deberan pagar la cuenta de luz, los bolsos las impresiones de materiales publicitarios, y las correas cubren los sueldos del personal de ventas. Si durante un mes no vendiera muchos zapatos, atenderan a los clientes en plena oscuridad!

Clculo Nivel Bsico: Supongamos que t eres el dueo de esta tienda de zapatos, bolsos, y correas. Tambin supongamos que se producen estos productos en las mismas maquinas, y demoran aproximadamente el mismo tiempo en elaborar. La manera ms fcil de asignar los costos fijos a cada producto es dividir el total de costos fijos por el nmero de diferentes productos. Por ejemplo, si el total de Costos Fijos para el negocio es S/. 2000 en el negocio de zapatos, bolsos, y correas, los costos fijos para los zapatos (igual a los bolsos y correas) son S/.666.67 (S/.2000 3).


Clculo Nivel Intermedio/Avanzado: Si quieres un clculo ms exacto que refleja la realidad productiva del negocio, otra estrategia de asignacin es considerar los costos fijos como porcin de los cos-tos variables.

Dividimos los costos variables de cada producto entre el total de costos vari-ables para ver la porcin de los costos variables que se debe a cada producto:

Zapatos: 3000 5700 = .526 (52.6%)Bolsos: 1500 5700 = .263 (26.3%)Correas: 1200 5700 = .211 (21.1%)

Aplicamos estos porcentajes (en su forma como decimal) al total de los costos fijos, para ver la fraccin de los costos fijos que atribuimos a cada producto.

Con esta informacin de los costos fijos, ahora podemos calcular el costo total y el costo total unitario para cada producto. Esta informacin es clave para fijar el precio.


La Depreciacin Un costo fijo que suele no estar considerado por los empresarios es la depreciacin. La depreciacin es una reduccin anual del valor de una maquina u otro activo fijo. Esta depreciacin puede derivarse de tres razones principales: el desgaste debido al uso, el paso del tiempo y la obsolescencia de la tecnologa. Lasventajasdeincluirladepreciacinenelclculodesuscostosfijosson1)descontar este monto antes de calcular sus impuestos debidos al estado y 2) estar preparado econmicamente para reinvertir en nuevos activos (mquinas, herramientas, equipos, etc.) cuando ya hayan perdido su funcin adecuada por desgaste, deterioro fsico, u obsolescencia tecnolgica y la empresa se encuentra obligada reemplazarlo. Hay distintas maneras de calcular la depreciacin, pero en este manual utilizamos depreciacin de lnea recta para ensear el concepto, que es un poco ms sencillo. Para realizar el clculo, necesitamos 3 datos: el costo original, la vida til estimada, y el valor de rescate (o valor de desecho/recuperacin). Puede ser difcil estimar la vida til y el valor de rescate de un activo fijo, pero es necesario determinarlo antes de poder calcular el gasto de depreciacin para un perodo. El valor de rescate se refiere al ingreso estimado que el negocio piensa recibir cuando venda un activo al final de su vida til. El clculo de la depreciacin de cada activo es:

DEPRECIACION ANUAL = COSTO ORIGINAL - VALOR DE RESCATE VIDA UTL ESTIMADO


Veamos cmo aplicar el concepto con el ejemplo anterior del negocio de Marcos. Para calcular la depreciacin de dos balanzas que le costaron S/.400, por ejemplo, Marcos realiza la siguiente operacin. Toma en cuenta que los S/.50 representan el valor de rescate para las dos balanzas (cada uno se vender a un precio de S/.25).

DEPRECIACION ANUAL = 200-50 = S/. 35 10

Hace lo mismo para cada activo comprado por su inversin inicial y al final suma todos los resultados.

Segn el cuadro arriba, Marcos ha calculado el costo de depreciacin de todos sus activos fijos a S/. 363.83 por ao. Va a descontar la depreciacin como costo fijo cada mes, entonces la depreciacin anual entre los 12 meses que hay en el ao: S/. 363.83 12 = S/. 30.32 por mes. Incorporando S/. 30.32 en su clculo de los costos totales cada mes, estar preparado para comprar nuevos equipos y herramientas cuando sea necesario (suponiendo que las vidas tiles y valor de rescate estn bien estimados) para mantener la productividad de su negocio, y limitar los impuestos que debe al Estado. Ojo: Si Marcos ya cuenta con algunos de los bienes mencionados arriba y no los compr para iniciar el negocio, de todas maneras debe calcular la depreciacin de ellos para poder remplazarlos en el futuro y limitar sus impuestos debidos.


ANEXO 1INVERSIN FIJA Y DEPRECIACIN(Avanzado)

Usando el siguiente cuadro, identifica todos los equipos, herramientas, maquinas, y dems compras que habr que realizar para poder iniciar tu negocio. En las siguientes columnas, indica cunto cuesta y cunto tiempo crees que durar y servir las operaciones del negocio bajo Vida til.


ANEXO 2IDENTIFICACIN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES

EJERCICIO 1: IDENTIFICANDO LOS COSTOS FIJOS Haz una lista de los costos fijos de tu negocio en el siguiente cuadro. Incluye el monto que corresponde cada uno por mes.


EJERCICIO 2: IDENTIFICANDO LOS COSTOS VARIABLES

Haz una lista de los costos variables en tu negocio en el siguiente cuadro. Incluye el monto del costo variable por unidad. Si necesitas ms espacio usa otra hoja de papel.


ANEXO 3CALCULAR LOS COSTOS DE PRODUCCIN Y EL COSTO TOTAL UNITARIO

Asignacin de Costos Fijos para una Mezcla de Productos

*Averigua que estos totales son los mismos que has calculado en el Anexo 2.

Sigue los pasos abajo para calcular el costo total unitario de tus productos o servicios. Esta informacin te servir para determinar el Precio de Venta en la siguiente seccin.

Calcular el Costo Unitario para cada producto:


Como calculamos

OBJETIVOS

1. Entender los diversos factores que debe considerar para establecer el precio de venta de cualquier producto o servicio.

2. Establecer y calcular el Margen de Ganancia para diferentes productos/servicios

3. Calcular los precios de venta para cada producto del negocio y comprobar su factibilidad.

Sesin 7

Fijacin de Precios

Ahora, el ltimo

componente que se requiere para determinar el Punto de Equilibrio es el Precio de Venta del producto. Para hacer eso se puede

utilizar varias estrategias, pero la mejor siempre considera una gama de factores importantes.

los precios?


De todos modos, uno debera considerar varios factores antes de establecer el Precio de Venta de un producto o servicio:

Costos de produccin Cunto cuesta elaborar el producto?

La Oferta Hay mucha disponibilidad del producto/servicio en el entorno?

La Demanda Muchas personas van a querer comprarlo? Quines conforman el mercado objetivo del producto? Tienen poder adquisitivo? Estn dispuestos a pagar ms por un producto/servicio de calidad?

Precios de la Competencia Cmo son los precios de productos / servicios semejantes en el mercado? Mi producto/servicio satisface mejor las necesidades y/o deseos del mercado? Busco una ventaja de calidad o precio?

Margen de Ganancia Cul porcentaje del costo de produccin valdr la pena

Costos de Produccin

El precio de un producto/servicio tiene que cubrir el costo total del producto. Es decir, debe considerar los costos variables (materia prima, ingredientes, etc.) ms una porcin de los costos fijos. Fjese en el clculo del Costo Unitario arriba y el ejemplo correspondiente. Hay que considerar tambin cul sera el afecto al precio frente el aumento o disminucin del precio de los recursos productivos o materia prima. Por ejemplo, si produces yogurt natural y el precio de la leche sube, estars obligado a subir los precios del yogurt para mantener la misma ganancia.


La Oferta

Es la cantidad de bienes y servicios que se est dispuesto a ofrecer a un determinado precio. Por ejemplo, digamos que Pepe quiere abrir una fbrica de gaseosas y define que, segn sus costos de produccin, el precio de cada litro de gaseosa ser de S/. 1. Luego se da cuenta que las personas estaran dispuestas a pagar hasta S/. 3.50 por cada litro de gaseosa. Esto represent un estimulo para producir mayor cantidad de gaseosa, sabiendo que sus ganancias seran mayores. Como se observa en el ejemplo, se puede concluir que la oferta est en funcin al precio. La cantidad que se desea ofrecer de un producto o servicio ser tanto mayor cuanto mayor sea su precio. Sin embargo, siempre hay que mantener en cuenta la demanda relativa que existe en el mercado (la cual limita el alza de precios y la cantidad ofrecida correspondiente) para establecer un precio adecuado. Otro efecto de mayor oferta de productos o servicios parecidos en el mercado es que crea la necesidad de distinguirse frente a la competencia. Esto contempla la manera en que un negocio o un determinado producto/servicio satisface las necesidades y deseos de sus clientes. Se puede competir en precios (ver abajo) pero tambin se puede distinguirse en calidad, atencin al cliente, comodidad, accesibilidad, etc.


La Demanda

Es la cantidad que los clientes estaran dispuestos a comprar a un determinado precio. Mientras ms sea el precio, menos ser la cantidad que se est dispuesto a comprar. Por ejemplo, si en el mercado se vende unas zapatillas a S/. 50 es probable que los consumidores las adquieran pues es un precio cmodo. Sin embargo, si las zapatillas suben de precio a S/. 100 la demanda por las mismas disminuir, pues no todos estarn dispuesto a pagar ese precio. Del mismo sentido, si ofrecen las zapatillas a remate de S/. 20 la demanda aumentar ya que los clientes buscarn aprovechar la oferta. El ejemplo demuestra que a menor precio hay mayor demanda y a mayor precio hay menos demanda (esta funciona al revs que el tema de la oferta). El Equilibrio del Mercado se genera cuando la oferta y la demanda se encuentran balanceadas. Es cuando la cantidad de ofertantes de un determinado bien o servicio estn dispuestos a producir y ofrecer a un determinado precio que coincide con la que los demandantes estn dispuestos a consumir/pagar. OJO! Si se produce mucho ms que la demanda del mercado indica, o si se ofrece productos/servicios a un precio demasiado elevado, resultar en un exceso de oferta, la cual significa que no podr vender todo lo producido y generar una prdida para la empresa (ya que se ha gastado en producirlo pero al no venderlo no recibe ningn ingreso).


Hola! !Que suerte tengo a verte otra vez!

Estoy siguiendo en formando mi negocio- Que milagro!

Tengo una consulta para ti Cuando piensas en tu mercado y la competencia use tu creatividad. A veces, no consideramos todos los posibilidades!

Precios de la Competencia del Mercado

Consideramos los precios de la competencia con respeto a la calidad y valor de nuestro producto o servicio. Si vendes zapatos en un barrio donde ya se vende zapatos, habr que agregar ms valor a tu producto para poder cobrar ms que la competencia existente. Podras usar materiales de mejor calidad y durabilidad, ofrecer estilos ms de moda o ms diversos, o brindar un servicio adicional al cliente como un local cmodo donde se puede probar diferentes zapatos y le atiendes al cliente con una paciencia y amabilidad que la competencia no tiene. Al otro lado de la moneda, si puedes producir el mismo producto con el mismo servicio a un costo menor, tienes dos opciones:

(1) Puedes ganar una ventaja sobre la competencia por venderlo a un precio menor, o

(2) puedes vender el producto a un precio parecido y ganar un margen ms grande.

Sin embargo, fjate que aunque un precio menor del de la competencia puede significar un margen de ganancia ms bajo, tambin puede generar ms ventas, las cuales significan mayores ingresos al final del da.


MARGEN DE GANANCIA (S/.) = __% x COSTO TOTAL UNITARIO

MARGEN DE GANANCIA (S/.) = PRECIO DE VENTA COSTO TOTAL UNITARIO

Margen de Ganancia El Margen de Ganancia representa la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Total Unitario de cualquier producto que vende un negocio. Este dato nos indica la rentabilidad correspondiente a la venta de cualquier producto de un negocio y tambin de todas las operaciones del negocio. Adems, puede servir como parte de la estrategia de un negocio para determinar el precio de venta de un determinado producto por agregando al Costo Unitario el Margen de Ganancia que deseas obtener. Un Margen de Ganancia razonable normalmente queda entre 15 y 25% del Costo Unitario, o sea que el Precio de Venta sera 15 a 25% ms del Costo Unitario. No obstante, esto depende de muchos factores y puede variar segn los factores antes mencionados en esta seccin. Del mismo sentido, nunca debera ser la nica consideracin en establecer el Precio de Venta. Se puede expresar el Margen de Ganancia de dos maneras distintas: uno es como un porcentaje (%) del Costo Total Unitario; otro es como una cantidad de dinero (Nuevos Soles). Si ya se sabe el Precio de Venta, se puede calcularlo usando la siguiente frmula:

Como vemos abajo, por ejemplo, una tienda calcula su costo total unitario para un panetn de Navidad a S/. 8.85 y lo vende a sus clientes a S/. 14.00 cada uno, entonces su Margen de Ganancia es la diferencia resultante.

Precio Unitario S/. 14.00 Costo Total Unitario S/. 8.85 Margen de Ganancia = S/. 5.15

Sin embargo, qu pasa si quiero determinar el Precio de Venta por establecer un Margen de Ganancia particular que refleja el valor estimado del producto/servicio o que el empresario desea ganar por la inversin realizada? En tal caso, hay que proponer el margen de ganancia como porcentaje del costo total unitario. El clculo para hallar el Margen de Ganancia en Nuevos Soles entonces sera el siguiente:


Por ejemplo, si el costo total unitario de construir un armario es S/. 400 y el carpintero desea lograr un margen de ganancia de 25%, el (S/. 400 x 0,25) = S/. 100. Se calcula el Precio de Venta simplemente por sumar este Margen de Ganancia (S/. 100) al Costo Total Unitario:

S/. 400 + (S/. 400 x 0,25) = S/. 400 + S/. 100 = S/. 500.

Una forma ms rpida de calcular el Precio de Venta es igualar el Costo Total Unitario a 100%. Si el Margen de Ganancia es 25% entonces el Precio de Venta es 125% del Costo Total Unitario. En el ejemplo, S/. 400 x 1,25 = S/. 500 Otra manera de utilizar esta informacin es por averiguarse del porcentaje del Margen de Ganancia de un determinado producto. Digamos que un empresario ha visto los precios del mercado para productos semejantes y quiere saber cul sera su margen de ganancia si vendiera su mercadera a los mismos precios. Si el carpintero del ejemplo anterior ve que otros carpinteros venden sus armarios a S/. 600, puede calcular el margen de ganancia porcentual usando la siguiente formula.

MARGEN DE GANANCIA (%) = PRECIO DE VENTA COSTO TOTAL UNITARIO COSTO TOTAL UNITARIO

(S/. 600 S/. 400) S/. 400 = 0.50 = 50%Aqu el carpintero se da cuenta de que sus competidores ganan dos veces ms

por un producto parecido. Con este conocimiento, entonces, cules seran algunos de los efectos posibles sobre su estrategia de ventas y de marketing? ?


ANEXO 1DETERMINAR EL PRECIO DE VENTA

Ejercicio 1:

Ahora, contesta las siguientes preguntas considerando los factores para determinar el Precio de Venta:

1. Establezca el Margen de Ganancia: ______ % (el porcentaje del costo unitario que deseas obtener)

2. Calcula el Margen de Ganancia (en Soles): __% x Costo Unitario

3. Calcula el Precio de Venta: (Margen de Ganancia (S/.) + Costo Unitario) 4. Asegurarse que el Precio de Venta sea factible y que el mercado meta estar

dispuesto a comprar el producto/servicio a ese precio.

Ejercicio 2 - Factibilidad del Precio de Venta Establecido:

Para ver si el Margen de Ganancia que has colocado a tu producto/servicio es razonable y los clientes estarn dispuestos a comprarlo, contesta las siguientes preguntas:

Cul es la necesidad o deseo que satisface tu producto/servicio?

Hay otros productos o servicios que ya se vende en el mismo entorno que satisfacen lo mismo? Cules?

En caso afirmativo, Cunto se cobra por tales productos/servicios en otros negocios?

Cmo se compara a la calidad (y valor general) de tu producto/servicio?

El precio de tu producto es competitivo con el precio de la competencia en tu comunidad?

Si Precio de Venta establecido no es competitivo, hay que buscar una manera de minimizar los costos de produccin, bajar el margen de ganancia deseada, o aumentar el valor del producto/servicio sin alzar el costo (atencin al cliente, marketing, calidad de mano de obra, etc.) para que sea factible que tu mercado objetivo compra de tu negocio.


Cuanto vamos a

OBJETIVOS

1. Aprender qu es el Punto de Equilibrio y cmo calcularlo para un producto y la mezcla de productos.

2. Entender para qu sirve saber el Punto de Equilibrio y cmo analizarlo.

3. Identificar el(los) punto(s) de equilibrio para el negocio propuesto y determinar si es factible a los precios establecidos.

Sesin 8

Punto de Equilibrio

Qu es el Punto De Equilibrio?

El Punto de Equilibrio es la

cantidad mnima que una empresa tiene

que vender para no perder ni ganar.

Es decir, es el nivel de produccin

que necesitamos para que nuestra

utilidad sea igual a cero, o sea, para que

los ingresos sean iguales a la suma de

costos operacionales.

vender?


El Punto de Equilibrio nos sirve para saber cuntos productos debemos producir y vender para cubrir los Costos Fijos y as empezar a recuperar nuestra inversin inicial. Adems, nos ayuda a proyectar las ganancias de la empresa a base de ciertos niveles de produccin y as planificar bien nuestras inversiones futuras para lograr un crecimiento constante y medido.

Clculo del Punto de Equilibrio para un Solo Producto

Para calcular el Punto de Equilibrio de un producto o servicio necesitamos tres datos importantes, los cuales ya hemos calculado en las sesiones anteriores:

Costo Fijo Total Costo Variable Unitario Precio de Venta

La frmula para calcular el Punto de Equilibrio es el Costo Fijo Total entre el Margen de Contribucin (el Margen de Contribucin siendo el Precio de Venta menos el Costo Variable Unitario):

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTO FIJO TOTAL MARGEN DE CONTRIBUCION (Precio de Venta Costo Variable Unitario)


Esta frmula slo se aplicara en el caso de una empresa que produce un solo producto. Para calcular el Punto de Equilibrio para una empresa que produce ms de un producto, tenemos que tomar en cuenta la mezcla de productos.

Clculo del Punto de Equilibrio para una Mezcla de Productos

La mezcla de productos es la agrupacin de los distintos productos y/o servicios que

Documents

SESP Manual 2013.pdf