Sessió 3 Gestió Equips

PROGRAMA ATRACTOR

“Gestió d’equips de treball”

Torelló, juliol 2008.

Presenter

Presentation Notes

Aquesta sessió té dues part La primera té a veure amb aspectes de caire relacional i de com connectar amb les necessitats de les altres persones. La segona té a veure amb aspectes de tasca Tasca i relació són factors fonamentals del model de gestió de lideratge situacional.

valorsipersones.com .c/castillejos 365.àtic.08025. Barcelona.

• La dimensió relació• La dimensió tasca• La flexibilitat del comandament

I a tu què et connecta?

El paradís

Presenter

Presentation Notes

FEEDBACK (10 min) Tus motivaciones son las mismas ahora que hace unos años? Por que crees que han cambiado si es así? Crees que las motivaciones son las mismas para todas las personas Comentar que la gente no siempre dice la verdad, si no lo socialmente aceptado (Yo trabajo por dinero unicamente) por ejemplo cuando en las encuestas la gente dice sus programas favoritos son los documentales y las noticias y luego los indices de audiencia demuestran que lo que más se ve es otro tipo de programos menos reconocidos o valorados.

Que volem mostrar amb aquesta pràctica?

Presenter

Presentation Notes

EXERCICI EDEN

INTRODUCCIÓ

El nostre comportament respon als estímuls que percebem i a com els interpretem.

L’ésser humà reacciona per defensar-sed’aquells estímuls que considera que d’algunamanera amenacen el seu benestar i per buscaraquells que poden augmentar-lo.

COMPORTAMENT = ESTIMUL + COS + MENT

Presenter

Presentation Notes

Comportamiento son las acciones observables que realizan las personas. Hedonismo: Busqueda del placer y minimización del dolor.

INTRODUCCIÓ

Tot és segons el color del cristall amb el que es mira.

Popular

L’estímul actua sobre els sentits però som les persones les que atorguem un significat.

Podem dir que existeix un prisma o filtre entre l’estímul i nosaltres que atorga un significat a l’estímul, és la percepció.

ESTIMUL SUBJECTE COMPORTAMENT

PERCEPCIÓ

En quina direcció gira la ballarina?

L’actitud és la predisposició a formar una opinió/ posició determinada sobre un estímul.

INTRODUCCIÓ

Les nostres percepcions vindran determinades pel nostre estat de salut, coneixements, les nostres emocions, educació, ideologia, religió, estat d’ànim, actituds, autoprojecció, etc.

Presenter

Presentation Notes

Ejemplo de diferente actitud ante el mismo problema: Escenari:Una petita població rural amb una taxa dátur elevada i lémpresa més important de la zona acaba de tancar. Dues persones d’edat i especialització similars amb més de vint anys de treball a l’empresa. Parer dún: “Estic acabat. Ho sé. A la meva edat no em voldran enlloc”. Parer de l’altre: “Encara em vindrà bé aquest acomiadament. Em permetrà fer una altra cosa que potser m’agradi més, diferent” Ejemplo distinta percepción de la misma Consultoria: Consultors són joves i dinàmics-Consultors poc qualificats Clients importants-Reclamacions porten greus conseqüències Excel·lents relacions personals-Relacions íntimes entre Director i Secretària. Excel·lents contactes-Es va amagar un escàndol fiscal Suport Multimedia: Anuncis Mercedes SER: Ilustrar que cada un té motivacions diferents.

EducacióCulturaCostums

.... +-

R

COMPORTAMENT + -RESULTAT + -

ESTIMUL

PRISMA

INTERPRETACIÓ

INTRODUCCIÓ

La percepció i valor de les coses son subjectives, doncs depenen de les percepcions que tingui cadascú. Segons les percepcions, les coses ens resultaran més o menys importants i això és el que determina la diferència.

Pel que val, podria Comprar-medos cotxes,

un apartament, un...

¡Ho donaria tot pertenir un Ferrari!

Presenter

Presentation Notes

Enllaçar això amb l’exercici realitzat. El que per a un era molt important per l’altra no ho era gens. Suport Multimedia: Anunci Dacia Logan: Ilustrar que valora l’home de l’anunci del cotxe (Funcionalitat i cost) Si el localitzo...anucni de la parella que justifica la compra del nou cotxe amb criteris diferents la dona (Espaios, preu) i el home (Potencia de 170 CV)

Els estímuls, percebuts o interpretats de forma específica, generen en la persona una necessitat, que es materialitza segons la seva cultura, en un desig, el que el mou a iniciar un comportament determinat que tingui per objecte satisfer aquesta necessitat.

INTRODUCCIÓ

Tot comportament, sigui conscient o inconscient és la recerca d’un equilibri. Quan aquest equilibri es trenca apareix una sensació de carència i despertem una necessitat.

TEORIA DE LES NECESSITATS

Les teories sobre les necessitats són construccions teòriques basades en l’anàlisi del comportament humà amb l’objectiu de buscar aquesta necessitat que es considera fonamental en l’home i que busca satisfer en el seu comportament..

Les diferents teories existents coincideixen en diferenciar entre les variables personals (internes) i empresarials (externes) a l’hora d’explicar les nostres motivacions:

Variables Personals

Motivació intrínseca

Sorgeix dintre del subjecte i obeeix a motius i necessitats internes.

Variables empresarials

Motivació extrínseca

S’estimula des de l’exterior oferint recompenses -penalitzacions.

La motivació en el treball haurà de venir per la modificació en les variables externes: cultura de organització, ambient laboral,etc.

A. Maslow va definir una jerarquia de necessitats, la satisfacció de les quals es produeix en ordre jeràrquic.


Seguretat

Supervivència

Necessitats fisiològiques

Transcendència

Autorealització

Reconeixement

Pertinença

Els principis fonamentals d’A. Maslow són els següents:

Teoria de les necessitats de Maslow

Les necessitats de l’ésser humà es classifiquen en necessitats d’ordre inferior i necessitats d’ordre superior.

Les necessitats d’ordre inferior són les necessitats bàsiques per la supervivència immediata i futura.

El treballador requereix abans de tot un salari que li permeti a ell i a la seva família, unes condicions físiques que no suposin un perill per la seva integritat física i una certa seguretat o estabilitat per a afrontar els imprevistos del futur.

Aquestes necessitats es satisfan amb salari, normes de seguretat i higiene, prestacions de la Seguretat Social, etc.


Per un poble famolenc i inactiu,la única manera en que Deu pot aparèixer és en la de treball i menjar.

Miguel Ángel Asturias

Les necessitats d’ordre superior són difícils de satisfer completament donat que són necessitats no materials.

Es presenten esglaonadament ja que no es busca la satisfacció de determinada necessitat sense haver satisfet abans les necessitats dels nivells inferiors.

Per exemple, un treballador que no cobra un salari en 7 mesos no l’importen per res les bones relacions personals que pot establir amb els seus companys.


Les necessitats d’ordre superior són:

•Pertinença: Integració i participació social. Necessitat d’estima social, pertànyer a un grup (Fama, respecte dels altres, títols honorífics, pertànyer a cert club). Ocupar un lloc en el grup. Motivació bàsica en l’ésser humà i motor del treball en equip.

Mira si serà dolent el treball, que han de pagar-te per que el facis.

Facundo Cabral.

Les necessitats d’ordre superior són (Continuació):

•Reconeixement: Estima i valoració. Ser valorat i considerat pels altres.

•Quan ens relacionem amb els altres l’ésser humà es descobreix a sí mateix en la seva comparació amb els altres, en la percepció de les seves similituds i deferències amb la resta de les persones.

•Autorrealització: L’ésser humà necessita sentir que allò que fa l’ajuda a realitzar-se com a persona, sentir que aporta, que contribueix a crear i construir,i veure que compleix els seus objectius o que el que fa és útil. Necessita gaudir amb el que fa, poder aplicar la seva iniciativa i desenvolupar la seva creativitat, personalitzar el seu treball i introduir varietat, i disposar d’un cert marge per decidir lliurement, per canviar i millorar.

•Transcendència: Perdurar en el temps a través de la seva obra.


Ets el millor que fas.

Popular

La teoria és assassinada tard o d’hora per l’experiència.

Albert Einstein

Dinàmica de Rols

Presenter

Presentation Notes

Que vol dir? Les teoríes estan molt bé, expliquen de manera general la majoria de comportaments humans, però no són una panacea que ens ho solucioni tot. Cada persona es un mon. Presta atenció a la persona. El model de Maslow (1908-1970) és bastant explicatiu però es basa en els valors nord-americans. Canvi de valors dels joves: Han vist els seus pares estressats i sense poder fer vida familiar i sacrifiquen coses com SEGURETAT i RECONEIXEMENT (en algun cas PERTINENÇA) per l’AUTORREALITZACIÓ.

Que volem mostrar amb aquesta pràctica?

Presenter

Presentation Notes

EXERCICI EDEN

S3 S2

S4 S1

Conducta de tasca

Cond

ucta

de

rela

ció

M4 M3 M1M2

MADURESA DELS COL·LABORADORS

Elevada Moderada Escasa

Representació gràfica del Lideratge de Situació

S1 Directiu -Alta productivitat-Poques relacions-Comunicació unidireccional

S2 Orientador-Alta productivitat-Elevades relacions-Rol clarificador

S3 Estimulador- Productivitat relativa-Elevades relacions-Rol motivador

S4 Laissez-faire-Baixa productivitat-Poques relacions-Escasa comunicació

Gestió/lideratge situacional


• Conducta de relacióGrau en el que un líder dóna suport socio-emocional i

facilita la feina del seu equip.

• Conducta de tascaGrau en el que un líder dirigeix a les persones comunicant-

los què han de fer, quant, on i com ho han de fer.

• Habilitat tècnicaCapacitat per realitzar una tasca en funció dels

coneixements, habilitats i experiències.

Conceptes importants en gestió equips

Presenter

Presentation Notes

Explicar la història als participants. Recodar que el canvi es va produir a la sessió 14. Antropoleg. Gregori Bateson. Context: Investigació Sessió 1: entra la marsopa i s’espera que faci alguna cosa significativa: pels humans es clar.!!! Cap fora de l’aigua: xiulet+ peix. (ho tornava a fer i xiulet+peix) la marsopa ja ho havia aprés. Sessió 2: la marsopa entrava a l’aigua i treia el cap (no hi havia ni xiulet ni peix). EL coach no volia repetició, volia un nou aprenentatge. Despres de ¾ d’expectacle sota frustració va fer un altra cosa (moure la cua). Aleshores xiulet+peix (sorpresa, ho va torna a fer i més peix). Sessió 3: Belluga la cua i res per ¾ de la sessió. Cansada gira sobre ella i: xiulet + peix. Així durant 14 sessions: La marsopa estava tensa per temor a equivocar-se. L’entrenador li dona peix extra per enfortir la relació.(massa tensió,no col·laboració i burn-out). Els dos perden. A la sessió 14-15: la marsopa estava molt entusiasmada. Va fer fins a 8 nous comportaments (4 no s’havien vist mai a marsopes).


Principis il·lustra la història I:

• La marsopa havia d’aprendre una classe de

comportament, no un comportament específic.

• Les especificitats del comportament queden

determinades per la marsopa, no per l'entrenador (de fet

el que fa l’entrenador és gestionar el context per afavorir

nous aprenentatges).

• El problema d’aprenentatge era específic de determinat

context (el tanc d’actuacions)

• El xiulet no era un estímul per afavorir un comportament,

sinó un missatge per l’animal sobre alguna cosa que ja

havia fet.


Principis que il·lustra la història II:

• Més enllà del reforçament pel comportament, el peix era un

missatge sobre la relació amb el coach.(metamissatge)

• Si l'entrenador no s’hagués preocupat de la relació amb la

marsopa, l’experiment hagués fracassat.

• L’entrenador i la marsopa feien un sistema. El propòsit

de tot era agradar al públic (tenir resultats significatius).


La paràbola de la marsopa i els 3 Missatges

• La missió del coach / líder és afavorir creativitat dins del context natural de comportament.

TRANSMETRE CONFIANÇA• L’Èxit ve determinat per la capacitat del coach d'extraure el

comportament creatiu.DEMANAR ALLÓ QUE PODEM DEMANAR

• ....gràcies a reforçar que el subjecte generi nous comportament per ell mateix, en un context determinat.

• La qualitat de la relació suposa un factor crític d’èxit o fracàs de l’aprenentatge....i dels resultats.SI NO TENS LA RELACIÓ NO TENS LA TASCA (significativa)

Tots necessitem peixos per establir vincles i tenir aprenentatges.

Presenter

Presentation Notes

SI NO S’HA FET ENCARA. EXPLICAR EL TEMA DELS PEXINHOS.


Dinàmica de Rols

Existeixen quatre elements fonamentals per que algú faci bé una feina

Saber-la fer tècnicament

Voler-la fer

Tenir l’oportunitat

Entendre el propi rolQues sàpiga

Que pugui

Què vulgui

Que entenguiel seu paper


COMPETÈNCIES

MO

TIV

AC

IÓ

1/

NECESSITA FORMACIÓ

2/

PUNTS FORTS

Crear oportunitats

3/

Quina altra cosa pot fer

4/

Falta motivació.

Investigar/Decidir.

No motivat

Motivat

Disposa de les competències per fer-ho

No vol fer-ho

-

+

+-

Matriu de competències i motivació

Presenter

Presentation Notes

No exposar , fer-ho al paper Board Zona d’estirament (streching): Zona de desarrollo humano

Construir vincle significatiu


• Passat: De què et sents realment satisfet? ¿Quins són els teus èxits en el transcurs d’aquests mesos i per què? ...Que ho digui la persona, d’aquesta manera té un impacte major, després felicitar.

• Present: quin són els teus punts positius/negatius i en quines àrees? què es el que t’agrada fer especialment? PARLAR DE FETS CONCRETS EN RELACIO A LA SEVA FUNCIÓ.

• Futur: Considerant tot el comentat...;on veus possibilitats de millorar / en quines àrees pots millorar els teus resultatss?

• Responsabilitats: Què proposes per assolir aquests objectius?

• Recolzament: què necessitaràs? cóm puc ajudar-te o recolzar-te?

• Mesurable i controlable: En quin termini assoliràs els objectius? cóm definiràs els objectius intermedis? com faràs el seguiment del seu progrés?

Projectar i construir compromís:

Presenter

Presentation Notes

No expossar, utilitzar-ho a les simus Quant temsp fa que no felicitem a algu? Que ha de tener una felicitación? Sincera, personalitzada, proporcionada, incondicional (sin motivo oculto, desvinculada a una demanda), de igual a igual (no asociada a una relacion jerárquica , sin mostrar posición dominante). Diferencia entre agradecer y felicitar? Agradecer por algo que me han hecho a MI (gracias, expreso mi gratitud), Me siento en deuda Felicitar AL OTRO: Ha sido extraordinario (Expreso mi admiración). FELICITAR POR UN ESFUERZO = MOTIVAR PARA UN RESULTADO


Projectar i construir compromís

• Establir contacte inicial: Proposta de comunicació• Fer preguntes: Plantejar preguntes que incorporin la persona

dins el projecte i la facin co-responsable▫ Disponibilitat▫ Com ho veus?▫ Què proposes?▫ Com estàs aquí?

• Política de Portes Obertes: ▫ Com mantindrem aquests contactes de forma regular. ▫ Acordar un compromís o crear i comunicar “espais” per

trobar-se.

Presenter

Presentation Notes

No expossar, utilitzar-ho a les simus Quant temsp fa que no felicitem a algu? Que ha de tener una felicitación? Sincera, personalitzada, proporcionada, incondicional (sin motivo oculto, desvinculada a una demanda), de igual a igual (no asociada a una relacion jerárquica , sin mostrar posición dominante). Diferencia entre agradecer y felicitar? Agradecer por algo que me han hecho a MI (gracias, expreso mi gratitud), Me siento en deuda Felicitar AL OTRO: Ha sido extraordinario (Expreso mi admiración). FELICITAR POR UN ESFUERZO = MOTIVAR PARA UN RESULTADO

Satisfacció de necessitats

SATISFACCIÓ DE NECESSITATS

Les empreses tracten de buscar un mètode que resolgui aquests inconvenients o que permeti motivar “indefinidament” al seu equip humà.

Aleshores ¿existeix algun sistema per motivar al personal?

Per això, és essencial tenir cura i potenciar al màxim els seus recursos humans, seguint les teories de Maslow, cobrint tant les necessitats d’ordre inferior com les d’ordre superior.

Es a dir, assegurar-li al treballador el seu salari, condicions físiques del treball, certa seguretat en el futur i; un cop satisfetes les primeres, potenciar la cobertura de les d’ordre superior.

SATISFACCIÓ DE NECESSITATSExisteixen tantes formes de satisfer un empleat comnúmero d’aquests.

Les nostres opcions són doncs tractar de buscar pautescomuns de comportament en el col.lectiu del qual formempart.

Els desitjos més comuns són:

•Reconeixement: Sembla que el nostre cap solaments'acorda de nosaltres per a recriminar-nos alguna cosa oretreure’ns els nostres errors .

•Seguretat: Necessitem saber si en el futur seguirancontant amb el meu lloc de treball.

•Progrés: Necessitem sentir que evolucionemprofessionalment, que tenim una fita i que cada dia donemun pas més per acostar-nos a aquesta meta

Presenter

Presentation Notes

Demanar exemples a l’auditori.

Els desitjos més comuns són (Continuació):

•Comunicació: Necessitem saber com ens valoren els nostres caps, saber si fent lo que fem estem al camí correcte.

•Sentiment de pertinença: Desitgem conèixer quin serà el futur de l’empresa, saber quines decisions s’han pres.

•Tracte equitatiu: Necessitem sentir que som tractats i valorats de forma equànime i justa.


Avui dia, en l’entorn en el que ens trobem, elstreballadors no esperen només la seva nòmina a fide mes, si no que esperen a més certs avantatges obeneficis directament relacionats amb el seutreball.

Presenter

Presentation Notes

Comentamos el tema de la compra de TEXTURA por el BBVA? En referencia al recuadre: Comentar que no te els mateixos desitjos un camperol xinès que un advocat de Nova York. Situació actual a España. Aturats que podrien no estar-ho, gent que no vol treballar,etc... Canvi de valors dels joves: Han vist els seus pares estressats i sense poder fer vida familiar i sacrifiquen coses com SEGURETAT i RECONEIXEMENT (en algun cas PERTINENÇA) per l’AUTORREALITZACIÓ.


Com podem saber que motiva al nostre equip?

Normalment els nostres col.laboradors no ens diuen directament que és el més important per ells, o diuen una cosa i pensen una altra.

L’única manera que té el responsable de conèixer les seves aspiracions i motivacions o desitjos serà coneixen als seus col·laboradors .

Quanta més informació sobre els empleats disposem més fàcil serà esbrinar que els motiva.

Presenter

Presentation Notes

Que quiero decir con o dicen una cosa y hacen y piensan otra.? Quiero decir que a veces nos quejamos del sueldo pero lo que “nos duele” es que otro gane más o que no nos han promocionado, o que no reconocen nuestro trabajo, o es que nos quejamos para llamar la atención y sentirnos escuchados.... Es como cuando nos preguntan que nos gusta ver en la tele (reportajes, noticias,etc...) pero luego vemos aquello que realmente nos gusta (Programas morbosos)


Com coneixerem millor al nostre equip?

Per traduir aquests “desitjos encoberts” en necessitats patents el responsable ha de:

•Crear un clima de motivació i confiança

•Tractar a les persones com a tals i com els hi agradaria que el tractessin a ell mateix.

•Interessar-se sincerament pels nostres col.laboradors. Sentir-se comprès i escoltat influirà en el rendiment.

•Compartir amb l’equip els objectius de l’organització

•Transmetre entusiasme. Si el responsable percep el treball com una cosa apassionant i s’interessa pel seu treball es casi segur que la gent que depèn d’ell adopti la seva mateixa actitud.

Lliuri's per complet a tot el que faci. Fer les coses de debò és divertit.

Wynton Marsalis.

Estratègies de Motivació

ESTRATÈGIES DE MOTIVACIÓ

Estratègies de Motivació

1. Observi el rendiment global del seu col.laborador, prestant especial atenció al comportament que ha de ser millorat.

Si el seu rendiment és correcte el responsable ha de tractar de mantenir aquest nivell. Si és insuficient, haurà d’intentar elevar el rendiment.

Es tracta d’eliminar comportaments negatius i mantenir els comportaments positius.

Triï àrees prioritàries i centris en aquestes, no tracti d’abordar-ho tot d’una sola vegada.

2. Conversi amb el seu equip


Mantingui converses amb freqüència orientades als objectius.

Utilitzi un llenguatge directe, concret i positiu i doni a l’empleat la oportunitat d’explicar els seus punts de vista.

Tracti de comprendre perquè el seu empleat ha realitzat una tasca o una altra o ha pres una determinada decisió.

3. Esbrini perquè no es compleixen les expectatives.


Per poder resoldre un problema és necessari determinar les seves causes.

Si l’empleat no ha realitzat una tasca que hauria d’haver realitzat hem d’esbrinar els per què.

El nombre de respostes evasives és directament proporcional al to i la forma de plantejar el problema. Recomanem:

• Evitar realitzar suposicions prèvies

• Raonar amb l’empleat amb fets objectius i mesurables.

• Evitar retrets d’actes passats (Sempre fas el mateix, etc.)

• Mantenir sempre un to positiu

4. Elabori un pla de millora.

ESTRATÈGIES DE MOTIVACIÓEl que amb molta feina s’aconse-gueix, més s’estima.

Aristóteles.

Dir-li a un col·laborador que simplement millori el seu rendiment difícilment suposarà algun canvi.

No obstant, realitzar un pla de millora conjuntament pot tenir grans avantantges ja que al participar en el disseny del pla l’empleat se sent amo del mateix i el seu compromís per executar-lo serà major.

Contingut del Pla de Millora:

A Determinar els objectius

Convé descriure que esperem de l’empleat, deterninen variables quantitatives i qualitatives i establint límits temporals.

4. Contingut del Pla de Millora:(Continuació)


B Especificar al màxim

Determinar tot allò que s’exigeix al personal, delimitar responsabilitats i mètodes.

En cas de ser un pla a llarg termini es recomana establir etapes perquè el pla es dugui a terme gradualment.

C Mètodes de control

Establir reunions periòdiques o avaluacions per a detectar possibles imprevists o desviacions respecte a l’esperat. Serviran també com mecanismes de retroalimentació.

D Recompensar les millores

L’empleat ha de saber que l’esforç que realitza per incrementar el rendiment es recompensa d’alguna manera.

Aquestes recompenses han d’anar vinculades al rendiment i ser percebudes pel treballador..

Si el responsable l’ha “promès” alguna cosa, haurà de complir-la, del contrari, el treballador no tornarà a esforçar-se en canviar o millorar si en ocasions anteriors no el va suposar cap avantatge (Si no complim podem produir un efecte oposat al fer que l’empleat es senti enganyat)


4. Contingut del Pla de Millora:(Continuació)

Estratègies de Motivació d’ equips


En el treball en equip les necessitats fonamentals són les de pertinença i de reconeixement.

Els individus senten diferents motius que els vinculen al grup:•Atracció pels objectius comuns•Atracció inter-personal cap als altres membres. •La participació en les activitats i tasques en grup.•Desig de pertànyer i integrar-se en el grup.

Com podem motivar a l’equip?

Perquè un equip de treball sigui realment efectiu l’element més important és la Participació dels seus membres.

Participar aporta:•Eleva la moral•Redueix l’absentisme•Augmenta l’interès i la implicació•Redueix la resistència als canvis•Genera més compromís amb les decisions adoptades•Contribueix a obtenir major productivitat individual i de grup


Com fomentarem la participació?

Creant possibilitats que suposin un repte

Inspirant una visió comuna atractiva de l’objectiu

Fomentant la visibilitat dels esforços realitzats per l’equip.

Delegant poder a les persones perquè siguin eficaços

Reforçar l’abast d’objectius parcials (Lloances)

Evitant crítiques negatives en les intervencions


Presenter

Presentation Notes

1.- Crear posibilidades que se suponga un desafío: es permitir que la gente participe del cuadro general para ver sentido último esfuerzo. Asegurese de que todos los participantes en el proyecto sepan cuál es le designio�global del mismo. El personal necesita saber desde el primer momento, no sólo lo que hace, sino porque y para quién. Lo contrario sería fomentar la alienación y la apatía tipo <<¡ otra chapuza más! >>.��2.- Inspirar una visión común del designio y objetivos del proyecto. Bob Swigget, presidente de Kollmorgen Corporation, aún va más allá cuando dice : << la misión del lider consiste en crear una visión>>. Henry Boettiger , ex director de planificación corporativa en AT&T, adopta un tono profético al afirmar que << si decae el animo del director, y no es capaz de proporner un sueño o una visión, la organización está condenada>>. Cuando los objetivos son compartidos por los integrantes del grupo de proyecto, con mayor probabilidad podrán en ello un sentido de la responsabilidad, su leltad, su productividad, su disposición a trabajar largas horas sin tensiones ni disputas internas.��3.- Fomentar la visibilidad de los ezfuerzoa del equipo de proyecto. En parte la magia de los calendarios de actuación (los diagramas de barras y los diagramas de flujo) consiste en su publicidad, en que se reflejan�de manera visible para todo el mundo las responsabilidades de cada uno de los miembros del proyecto. �4.- Delegar poder a las personas para que sean eficaces, para que pongan en obra su intelingencia y sus energias naturales. Potenciar a los demás implica concederles los recursos y la autoridad que necesitan para que�las cosas se hagan. Déle a su equipo la oportunidad de distinguirse. Proporciónale los datos, las metas y la libertad operativa.�5.- Menudear los << buen trabajo , muchacho >> (Reforzar l’assoliment dels objectius), es otra útil estratregia de inversión. los integrantes de un proyecto nunca se quejarán de ser demasiados elegiados por el director. Las estaciones del proyecto, entre otras muchas funciones, pueden servir como oportunidades para celebración. Las personas quieren se eficaces, quieren que se aprecie. Los directores eficaces de proyectos saben que los individuos quieren ser ganadores; nadie se levanta por las mañanas con el deseo de recibir una derrota.


Dubtes i aclariments

Valors i Personeswww.valorsipersones.com

C/Castillejos 365. àtic.Barcelona

Moltes Gràcies

http://www.valorsipersones.com/

Documents

Sessió 3 Gestió Equips