Session 3 Théories et structuration des organisations, nouvelles formes organisationnelles et systèmes de travail à haute performance Jean Lorrain À partir

Session 3 Session 3 Théories et structuration des organisations,Théories et structuration des organisations,

nouvelles formes organisationnelles nouvelles formes organisationnelles et systèmes de travail à haute performanceet systèmes de travail à haute performance

Jean Lorrain Jean Lorrain

À partir d’une présentation montée parÀ partir d’une présentation montée par

Réal Jacob, professeur aux HECRéal Jacob, professeur aux HEC

DBA: 6830 DBA: 6830 Fondements organisationnelsFondements organisationnels

et humains de la gestionet humains de la gestion

Automne 2002Automne 2002

Réal Jacob, UQTR, 2000

DynamiqueDynamiqueRareté de Rareté de ressourcesressources

StabilitéStabilitéAbondance deAbondance de

ressourcesressources

OFFREOFFRE

Homogénéité Homogénéité SimplicitéSimplicité

Hétérogénéité Hétérogénéité ComplexitéComplexitéDEMANDEDEMANDE

Dictature de Dictature de

l l ’OFFRE:’OFFRE:quantité, contrôle,quantité, contrôle,standardisationstandardisation

Démocratie de la Démocratie de la

DEMANDEDEMANDE: : coût, qualité, temps,VA, coût, qualité, temps,VA,

personnalisation personnalisation


Des tendances émergentesDes tendances émergentes

• De l'organisation services à l'organisation CLIENTCLIENT

• De l'organisation château à l'organisation RÉSEAURÉSEAU

• De l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLEVIRTUELLE

• De l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉECOMPARÉE

• De l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTEAPPRENANTE


la PME« apprenante »

la PME« transformée »

la PME« internationale »

la PME« étendue »

Gestion de lachaîne de valeur etnouvelles formesd ’organisation

Gestion desNTIC/SI etcommerceélectronique

Gestion del’innovation etde laconnaissance

Gestion de lacommercialisationinternationale etglobale

A B

C D

la PME

compétitive

Les PME en mutationLes PME en mutationtransformée, étendue, internationale, apprenantetransformée, étendue, internationale, apprenante

Source: Programme de veille stratégique sur les PME - INRPME/UQTR-DEC, 1999.

Réal JacobJocelyn Perreault

Yvon Bigras Louis Raymond





OFFREOFFRE



L'organisation L'organisation SUFFISANTESUFFISANTE

Vers l'organisationVers l'organisation

APPRENANTEAPPRENANTE


Avantage compétitif, savoirs et apprentissageAvantage compétitif, savoirs et apprentissage• PerspectivePerspective: avantage concurrentiel = création et valorisation

des savoirs à la base de l ’innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» (ex: travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence).

• ProcessusProcessus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi)

• ActionAction: Leviers à la base de l ’organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).


Les processusinformationnels

de gestion desconnaissances

Les processustransformationnels


«Knowledge«Knowledge management»management»«Knowledge«Knowledge

management»management»

«Organizational learning»«Organizational learning»«Learning organization»«Learning organization»

«Organizational learning»«Organizational learning»«Learning organization»«Learning organization»


De la donnée à l'intelligence de décisionDe la donnée à l'intelligence de décision

DonnéeDonnée

InformationInformation

ConnaissanceConnaissance

IntelligenceIntelligence

Source: BROUARD, F. “Trop de données, pas assez d'intelligence”. Idé, novembre 1999.Www.ide-mag.com/veilleur.htm


Valorisation de l'information Valorisation de l'information par l'interactionpar l'interaction

Innovation de Procédé

Innovation de Produit

Séquentielle Interactive

InteractionProcessus Produit

Collectifs d'apprentissage

Tendance


Une observation d'ensembleUne observation d'ensemble

“ “ Appliquer plus rapidement les connaissances au Appliquer plus rapidement les connaissances au travail à exécuter, accéder aux connaissances plus travail à exécuter, accéder aux connaissances plus rapidement, les mettre à la disposition de plus de rapidement, les mettre à la disposition de plus de personnes, les mettre à jour et les améliorer plus personnes, les mettre à jour et les améliorer plus aisément : voici des avantages appréciables qui aisément : voici des avantages appréciables qui indiquent que les connaissances doivent être indiquent que les connaissances doivent être considérées comme une ressource économique de considérées comme une ressource économique de plus en plus stratégique. Mais pour cela, il faut les plus en plus stratégique. Mais pour cela, il faut les gérer ” gérer ” (Benoît Guay, vice-président, Services en gestion de la (Benoît Guay, vice-président, Services en gestion de la connaissance, DMR).connaissance, DMR).


Un échantillon de définitionsUn échantillon de définitions Knowledge management involves recognizing, documenting and

distributing explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance” (Rossett, 1999)

KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals” (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999)

KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to their customers” (Davenport, 1998)


KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, email and the internet (Bassi, 1997)

Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings (Malhotra, 1997)


Les processusinformationnels


L'exemple de la CSSTL'exemple de la CSST

InternetExtranetIntranet

L'exemple de la CSSTL'exemple de la CSST

InternetExtranetIntranet

Exemples:Travaux deDavenport,

Prusack, ZackRépérerCodifierDiffuser

Partager Actualiser

Exemples:Travaux deDavenport,

Prusack, ZackRépérerCodifierDiffuser

Partager Actualiser


INTERNET CSST

Les citoyens du Québec

Les internautes du monde entier

Les personnes intéressées par la santé et la sécurité du travail

"Pour diffuser nos messages de santé et sécurité du travail""Pour diffuser nos messages de santé et sécurité du travail"

- Informations générales- Revue : Prévention au travail- Documentation sur la

prévention- Jeux-questionnaires sur la

prévention

- Formulaires (non complétés)- Pointeurs vers des sites d'intérêt- Ressources pour les travailleurs

accidentés- Correspondance non opérationnelle

Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l ’innovation. CSST, 1999


EXTRANET CSST

"Pour collaborer avec nos partenaires""Pour collaborer avec nos partenaires"

Hôpitaux

CliniquesEntreprises

Institut de recherche

Régies régionales Associations sectoriellesetc.

- Transfert électronique de formulaires - Portraits de l'employeur et

du travailleur - Centres de documentation

- Répertoire toxicologique- Courrier électronique- Paiements électroniques- etc.

La majorité de ces applications font partie du projet duCOMMERCE ÉLECTRONIQUE



INTRANET CSST"Pour collaborer entre nous""Pour collaborer entre nous"

- Portrait du travailleur- Portrait de l'employeur- Dossiers du travailleur- Recueils de lois et

politiques

- Forums d'échangesPrévention

FinancementRéparation

- Sites d'expertise

Agents d'indemnisation Gestionnaires

Conseillers en réadaptationInspecteurs

Agents de financement

etc.



Les processustransformationnels

de gestion desconnaissancesUn regard à partir

des travaux de Nonaka et Takeuchi,

et Choo notamment

Un regard à partir des travaux

de Nonaka et Takeuchi, et Choo notamment


Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-SmithEasterby-Smith

ViséeDESCRIPTIVE

Apprentissageorganisationnel

ViséePRESCRIPTIVE

Organisationapprenante

Organisation Individu/Groupe

Perspectives

PsychologiqueSociologique

Culture

Perspectives

ManagementStratégiqueProduction


Savoirs individuels

ExplicitesTacites

Savoirs individuels

ExplicitesTacites

Processus (visée descriptive)


Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Stratégie et organisation: leviers de développement (visée prescriptive)Stratégie et organisation: leviers de développement (visée prescriptive)

Une synthèse des travaux de NonakaUne synthèse des travaux de Nonaka


Les connaissances explicites et tacitesLes connaissances explicites et tacites

ExplicitesExplicites

O____________O____________F____________F____________O____________O____________C____________C____________O____________O____________

ExplicitesExplicites

O____________O____________F____________F____________O____________O____________C____________C____________O____________O____________

TacitesTacites

S____________S____________E____________E____________C____________C____________I___________I___________

TacitesTacites

S____________S____________E____________E____________C____________C____________I___________I___________


IV

Connaissance tacite

(non structuré)

I

III

Connaissance explicite

(structuré)

II

Environnement

Focus

Com

ple

xité

Faible

Élevée

Opérationel Stratégique

Statique Dynamique

Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999


Une synthèse des travaux de NonakaUne synthèse des travaux de Nonaka

Savoirs individuels

ExplicitesTacites



Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites

Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive)

Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi• dialogue continue entre l ’explicite et l ’implicite via quatre modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison,intériorisation, extériorisation• processus de création de savoirs organisationnels collectifs• conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention,autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise• le management milieu-haut-bas• l ’organisation «hypertexte»


Un guide pour l'actionUn guide pour l'action

Savoirs individuels

ExplicitesTacites



Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites



Savoirs individuels

ExplicitesTacites



Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites




Types de veille stratégiquesTypes de veille stratégiques

Niveau Logique d'actiondominante

Critère clé Compétence clédominante

Veille compétitive

(accessibilité facile

à restreinte)

Surveiller Connexionà des

réseaux d'informationà signaux forts

Compétenceinformationnelle

Veillepré-compétitive

(accessibilité difficile)

Anticiper Connexion à desréseaux d'information

à signaux faibles

Compétenceinteractionnelle

(virtuelle ou relationnelle)


La veille à la Chaire BombardierLa veille à la Chaire Bombardier

Études de caractérisation (information compétitive)

Séminaires d'études (information pré-compétitive)

Soutien individualisé (étude comparative en veille, développement de prototype)

Rencontre annuelle des fournisseurs (information compétitive)


Savoirs individuels

ExplicitesTacites



Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites




Le syndrome du crocodile!Le syndrome du crocodile!( Bouteiller, 1997)( Bouteiller, 1997)

TempsTemps

Évolutiondes

organisations

Nouvelles exigences

Nouvelles exigences

Valeur ajoutée des compétences

Valeur ajoutée des compétences

Écart 1Écart 1 Écart 2Écart 2 Écart 3Écart 3

t1 t2 t3

QuelsQuelsleviers leviers

de dévelop-de dévelop-pement ?pement ?


Des leviers de développementDes leviers de développement

• Formation qualifianteFormation qualifiante

• Formation continueFormation continue

• Formation juste-en-tempsFormation juste-en-temps

• Formation individualiséeFormation individualisée


Intensification de l'investissement formationIntensification de l'investissement formation($ formation/masse salariale)($ formation/masse salariale)

%%

Ensemble des organisationsEnsemble des organisations

Organisations «leaders»Organisations «leaders»

Forum-étalonnage Forum-étalonnage concurrentielconcurrentiel

Source: Training & Development, 1998, n = 500

1,46

3,93

2,35


ExempleExemple«Learning technologies»«Learning technologies»

Livraisonfixe

Livraisonsur mesure selon les besoins de l'apprenant

Spécifique

TEMPS

Méthodes classiques

«Learning Technologies»Ex: Centres virtuels d'apprentissage

Ex: Formation Internet

LIEU Peu importe


Evolution des méthodes de formationEvolution des méthodes de formation

Salle de classeSalle de classe

«Learning technologies»«Learning technologies»

Autres méthodes Autres méthodes autoformationautoformation

Autres méthodesAutres méthodes

Source: Training and Development, 1999

1997 2000

78%L:77%

9%L:12%

7%L:7%

6%L: 4%

61%L: 58%

23%L:27%

10%L:11%

6%L: 5%

L: Leaders


Quelles «learning technologies» à Quelles «learning technologies» à l'horizon 2000?l'horizon 2000?

Ensemble

Téléconférence Téléconférence

CD-ROMCD-ROM

InternetInternet

Système électronique Système électronique d ’aide à la d ’aide à la

performanceperformance

IntranetIntranet

Source: Training & Development, 1999

Leaders

62%

80%

58%

45%

70%

71%

93%

62%

57%

90%


Formation et nouvelles technologies, Formation et nouvelles technologies, pourquoi: Le cas Bellpourquoi: Le cas Bell

Accès aux ressources nécessairesafin d’assurer un apprentissagesignificatif pour l’apprenant

“Granularité” des contenus de formation

Permet une formation “Juste en temps” quicrée un net avantagepour l’apprenant

Combine outils d’apprentissage etoutils de performance (au travail)

Économiquement rentable

Permet de capitaliser sur l’initiative de mise à niveau du parc informatique et deslogiciels de communication

Respect du rythmede l’apprenant

Coût

Nbre de participants

Légende:• Présentiel• Formation à distance sur Intranet / Internet

Flexibilité:• temps• distance / déplacements• styles d’apprentissage

Préparé par Michel Richer, Bell Canada, novembre 1998Source: Michel Richer, Direction formation, Bell Canada.


Evolution du marché de la formation InternetEvolution du marché de la formation Internet

Source: Training and Development, 1999

19971997

19981998

19991999

20002000

20012001

20022002

197 millions

500 millions

900 millions

1,9 milliards

3,2 milliards

5,5 milliards


Savoirs individuels

ExplicitesTacites



Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites




Une organisation du travail qualifianteUne organisation du travail qualifiante

Ensemble

Groupe de résolution de Groupe de résolution de problèmes, «task forces»problèmes, «task forces»

Groupe d'amélioration Groupe d'amélioration continuecontinue

Équipes de travail Équipes de travail responsabiliséesresponsabilisées

Source: Training & Development, 1999

55 %

55 %

28 %

Leaders

70 %

57 %

45 %

CoachingCoaching 65%65% 76%76%Source: Training & Development, 1999


Exemple d'apprentissage par les pairs:Exemple d'apprentissage par les pairs:Le groupe de codéveloppement professionnelLe groupe de codéveloppement professionnel

Communauté de pratique qui réunit de quatre à huit personnes Communauté de pratique qui réunit de quatre à huit personnes qui veulent s’entraider pour apprendre les unes des autres afin qui veulent s’entraider pour apprendre les unes des autres afin de devenir plus efficaces. de devenir plus efficaces.

Ces personnes se donnent des moyens pour apprendre par la Ces personnes se donnent des moyens pour apprendre par la réflexion et par l’échange réguliers sur des préoccupations réflexion et par l’échange réguliers sur des préoccupations professionnelles vécues actuellement par les participants professionnelles vécues actuellement par les participants (projets, problèmes, enjeux). (projets, problèmes, enjeux).

Un des moyens privilégiés est un exercice structuré de Un des moyens privilégiés est un exercice structuré de consultation où, dans une perspective de recherche conjointe, consultation où, dans une perspective de recherche conjointe, les participants échangent afin d'enrichir leur compréhension et les participants échangent afin d'enrichir leur compréhension et d'élargir leur capacité d’action.d'élargir leur capacité d’action.

Source: Payette, A., Champagne, C. Le groupe de co-développement.2000


Un contexte de travail facilitantUn contexte de travail facilitant

• Attentes de la main-d'œuvre active au Attentes de la main-d'œuvre active au Canada et au Québec - 1998 . Sondage Canada et au Québec - 1998 . Sondage CROP, 1999 CROP, 1999 (www.rhri.org/5_5.htm)(www.rhri.org/5_5.htm)

• Les attentes des nouveaux travailleurs en Les attentes des nouveaux travailleurs en contexte nord-américain (www.spherion.com)contexte nord-américain (www.spherion.com)


Savoirs individuels

ExplicitesTacites



Nouveaux savoirs

collectifs

ExplicitesTacites




Un outil de «benchmarking» convivial, Un outil de «benchmarking» convivial, complet, développé uniquement pour les complet, développé uniquement pour les

PMEPMEPlusieurs centaines de variables sur base Plusieurs centaines de variables sur base

de données informatisées regroupées de données informatisées regroupées sous diverses thématiquessous diverses thématiques

Un partenariat Groupement des chefs Un partenariat Groupement des chefs d'entreprise du Québec, INRPME-UQTRd'entreprise du Québec, INRPME-UQTR


Exemple de Exemple de contenucontenu

La page pour la La page pour la fonction GESTION et fonction GESTION et

CONTRÔLE de CONTRÔLE de l’entreprisel’entreprise

Pratiques de gestion

Commentaires

Liens entre les pratiques et les résultats

Résultats


Une synthèse stratégiqueUne synthèse stratégique


Niveaux d'intégration des TIC

Informationnel

Innovation diffuseServices publics à valeur ajoutée

Processus transformationnels

Stratégie

Dimension structureorganisation du travail

alignement des pratiques de gestion

ExtériorisationCombinaison

Socialisation

Intériorisation

Dimension cultureconfiance, partage

Contexte:conditions

déterminantes

TransactionnelInteractionnel

Individuel

Collectif

Un cadre de référence générique sur la Un cadre de référence générique sur la transformation transformation

des services publicsau moyen des TIC: des services publicsau moyen des TIC: perspective de la gestion des connaissancesperspective de la gestion des connaissances


Problème à résoudrepar un inspecteur

BD/C

Consultation des savoirs explicites codifiés dans

les bases de connaissances (ex: «pages jaunes expertises»

meilleures pratiques, solutions terrain...)

Consultation en ligne dessavoirs expérientiels des collègues

ex: Appel à tous

Connaissances organisées en

solutionpour le client

Analyse et synthèse de l'information

Si solution efficace, codificationet classification

dans la base de connaissances solutions terrain

La CSST: une organisation qui se transforme par La CSST: une organisation qui se transforme par l'exploitation de son propre savoirl'exploitation de son propre savoir





OFFREOFFRE



L'organisation L'organisation SERVICESERVICE


CLIENTCLIENT


Intégration par laIntégration par la stratégiestratégie

DifférenciationDifférenciationpar lespar les

produits/marchésproduits/marchésservices/clientsservices/clients

Horizontalité Horizontalité des services soutiendes services soutien

Unité de pensée: les besoins du CLIENTUnité de pensée: les besoins du CLIENT

PMPMSCSC

PMPMSCSC

PMPMSCSC

PMPMSCSC

D

SS

SS


Quelques exemplesQuelques exemples

• Les reconfigurations par unités d'affaires Les reconfigurations par unités d'affaires dans le secteur privédans le secteur privé

• Les reconfigurations par programme-Les reconfigurations par programme-clientèle dans le secteur publicclientèle dans le secteur public

• Les reconfigurations déconcentrées et Les reconfigurations déconcentrées et décentralisées selon l'approche milieudécentralisées selon l'approche milieu

• Le guichet unique 7/24Le guichet unique 7/24





OFFREOFFRE



L'organisation L'organisation CHÂTEAUCHÂTEAU


RÉSEAURÉSEAU


Répondre ensemble à des besoins

Ministères

Associations sectorielles

Institutions d'enseignement

Entreprises

Régions

Fournisseurs

Centres de recherche

Besoins


Ses fournisseurs Ses clientsLa PME

Flux de matières et flux d’informations

Achats

Marketing

Finances

GRH

Production

Logistique

DG

Forces de l’environnement

Défis pour les organisations

Chaîne de valeur

De la compétitivité individuelle

à lacompétitivité de la chaîne logistique

De la compétitivité individuelle

à lacompétitivité de la chaîne logistique


HôpitalHôpital

État civil Ass. maladie Alloc.fam

Pour la naissanced ’un enfant

Pour la naissanced ’un enfant

L’Etat en réseauL’Etat en réseauL’Etat en réseauL’Etat en réseau

Source: Paradis, M. (1999). La mise en œuvre de l'inforoute gouvernementale.

Secrétariat aux inforoutes, Conseil du Trésor.


Définition génériqueDéfinition générique

un groupe d’organisations autonomesautonomes

• coopérant durablementdurablement ensemble• à partir d’objectifs partagés en communpartagés en commun• en vue d ’utiliser de manière optimale et

complémentaire complémentaire les compétences distinctives et les ressources humaines, financières, technologiques et informationelles des partenaires

• en vue d ’offrir des produits / services à valeur valeur ajoutée en conformité avec les besoins des clientèlesajoutée en conformité avec les besoins des clientèles avec lesquelles ces organisations sont en transaction


Différentes formes de réseauxDifférentes formes de réseaux

les réseaux stratégiquesles réseaux stratégiques (réseaux intégrés de services, alliances stratégiques R/D, exportation, formation de la main-d'œuvre, approvisionnement, etc.; co-entreprises; organisations intégrées en réseau dans une même chaîne de valeur, intégration en réseau synergique entre une firme-pivot et un réseau de sous-traitants)


Réseau centralRéseau central

Réseau annexeRéseau annexe



Antennes

Antennesde veille

de veille

Antennes

Antennes

de veil

le

de veil

le

AntennesAntennesde veillede veille

Sous-traitant d'intelligenceSous-traitant d'intelligence(1er niveau)(1er niveau)

Sous-traitant de capacitéSous-traitant de capacitéou de spécialité (2e niveau)ou de spécialité (2e niveau)

Fournisseur ou membreFournisseur ou membred'un réseau annexéd'un réseau annexé

Firme-pivot


Apprentissage qualifiant Compétitivité individuelle

Recherche d’excellence

Information structuranteVeille stratégique

NTIC

Information circulanteApprentissage de groupe

Échange de données informatisé

Technologies trans-organisationnelles

IVConcurrence/coopération

Apprentissage continuAutoformation

Rétroaction systématique

I II

III

Apprentissage collectifSynergie créatrice

Innovation

Apprentissage collectifSynergie créatrice

Innovation

JACOB, R., JULIEN, P.A., RAYMOND, L. Compétitivité, savoirs stratégiques et innovation: les leviers de l’apprentissage collectif en contexte de réseau. Gestion, vol. 22 (3), septembre, 93-100, 1997.

Réseaux stratégiques: 4 défisRéseaux stratégiques: 4 défis


les réseaux d'apprentissageles réseaux d'apprentissage (ex: groupes de maillage - Cercle des chefs mailleurs du Québec; groupes de co-développement interentreprises; inter-sectoriels, sectoriels, territoriaux)

les réseaux d'informationles réseaux d'information (ex: réseaux de veille - cas des Réseaux d'information et de transfert du Mouvement de la qualité; ces réseaux - Secteur santé, Commerce de détail, Clientèle, Amélioration continue, Formation continue, Facilitateurs - sont alimentés par des comités conseils de recherche d'information)


les réseaux virtuelsles réseaux virtuels (ex: groupes de collaboration à distance, communautés de pratique)

les réseaux territoriauxles réseaux territoriaux (ex: l'organisation du local en réseau)

les réseaux internesles réseaux internes (ex: l'organisation à base d'équipes)


CRIM Conc.INRS

Laval

Poly HEC

ETS

Mtl

UQAM McGill

Sherb.

CRIM DMRCGI

Alis

Logis. Posit.

Télégl.

Ericsson

Bell Hydro

CAE

Synergie

CroissanceSource: Y. Sanssouci,Pdg





OFFREOFFRE



L'organisation L'organisation RÉELLERÉELLE


VIRTUELLEVIRTUELLE


Barnes & NobleBarnes & Noble

18731873

11 millions 11 millions pi.carréspi.carrés

Amazon.comAmazon.com

19951995

00

Des atomesDes atomes Aux «bits»Aux «bits»


Information et connexionInformation et connexion

• 1 milliard de pages WEB1 milliard de pages WEB• 16 millions de sites avec nom de domaine16 millions de sites avec nom de domaine• 7 millions de millions de courriels en 19997 millions de millions de courriels en 1999• 205 millions d’internautes en 2000 soit une 205 millions d’internautes en 2000 soit une

augmentation de 800% depuis 1995augmentation de 800% depuis 1995• 35 millions de nouveaux branchés en 199935 millions de nouveaux branchés en 1999• 490 millions en 2002490 millions en 2002• 720 millions en 2005720 millions en 2005


LES TIC ET LE LES TIC ET LE CITOYENCITOYEN

QUÉBEC CANADA ÉTATS-UNIS

18 % (1) 23 % (2) 25 % (99) (5)

29 % (1) 43,0 % (3) 45,0 % (99) (3)

10,6 % (7) 17 % (4) 28 % (99) (6)

(1) Enquête ScienTech, juin 1999(2) Statistique Canada, 1999(3) Computer industry almanach inc., (http://www.c-i-a.com/199902iu.html)

(4) Ekos Research associates, juin 1998. (5) The Yankee Group, 1999. (6) Intelliquest, 1999. (7) Institut de la Statistique du Québec, mai 1999

Internautes ayant déjà transigé avec le gouvernement par Internet

14,8 % (7)

Taux de branchement des ménages

% d’internautes / population totale

% des internautes ayant déjà acheté en ligne


Entreprises et Internet/WEB au QuébecEntreprises et Internet/WEB au Québec Taux de

branchement1999

1995Établissements

informatisés

57%8%65%

(1)

Présence WEB 10-24 25-49 50-99 100+

33%

26%38%44%61%

SecteursServices professionnelsFabricationCommerce de grosFinances et assurancesTransportPrimaireConstructionCommerce de détail

93%70%69%66%63%63%61%40%

Secteurs - Présence WEBServices professionnelsFabricationCommerce de grosFinances et assurancesTransportPrimaireConstructionCommerce de détail

(1) Le commerce électronique. CEFRIO/IQ, 2000

71%53%54%91%65%30%32%57%


Autre partenaire

La PME« étendue »

Marchés

Client/Donneurd’ordres

Fournisseur/Sous-traitant

Nature etqualité desliens entrela PME et sespartenairesd’affaires

Recherched’information etde solutions àl’extérieurde la PME

Relations

-banques-douanes-transporteurs-compétiteurs-gouvernements-centres derech.-consultants-autres

Relations

Frontières

Infrastructure de transactionset d’échanges d’informationavant, pendant et après vente

Infrastructure/gestion des TI/SIInfrastructure de support

ERPERPPlate-forme élec.Plate-forme élec.CollecticielCollecticielExtranetExtranetInternetInternetAgentsAgentsintelligents, etc.intelligents, etc.

L'entreprise «étendue»L'entreprise «étendue»

Source: Raymond, L., Menvielle, W. (2000). La PME «étendue»: Rapport de veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME, Université du Québec à Trois-Rivières.


Lieu

TempsStatut

Technologie

Travailvirtuelseul ou

en équipeFinalités

Performance

Qualité de vie au travail

Individuelles

Organisa-tionnelles

Sociétales

Environnement

Politiques publiques

Source: Programme Télétravail CEFRIO, chercheur intégrateur: R. Jacob.

IMPLICATIONS





OFFREOFFRE



L'organisation L'organisation FERMÉEFERMÉE


COMPARÉECOMPARÉE


Standards de performanceStandards de performance

• Normes de mesureNormes de mesure

• Exemples:Exemples:

– Normes ISONormes ISO

– Normes QSNormes QS

– Normes Six Normes Six SigmaSigma

• Étalonnage Étalonnage concurrentiel concurrentiel (benchmarking)(benchmarking)

– spécifiquespécifique

– générique (ex: générique (ex: pratiques pratiques exemplaires)exemplaires)


Qu'est-ce que Six SigmaQu'est-ce que Six Sigma??

PhilosophyPhilosophy

• Belief that eliminating defects in products and processes is the best way to improve costs, cycle time, and customer satisfaction

MethodologyMethodology• Step-by-step cookbook

Metric and GoalMetric and Goal• 99.9997%• 3.4 Defects Per Million Opportunities

(DPMO)• Near-zero defects

ToolsTools• Basic analysis tools• Statistical tools

Séminaire fournisseur BBD et Chaire BBD


• De s ACTIVITÉSDe s ACTIVITÉS • Aux RÉSULTATSAux RÉSULTATS

Cibles clairesCibles clairesRessourcesRessources

Autonomie de décisionAutonomie de décisionMesureMesure

ConséquencesConséquences

Cibles clairesCibles clairesRessourcesRessources

Autonomie de décisionAutonomie de décisionMesureMesure

ConséquencesConséquences

Vers l'imputabilitéVers l'imputabilité


Trois enjeux stratégiquesTrois enjeux stratégiquesTrois enjeux stratégiquesTrois enjeux stratégiques

DynamiqueDynamique

StabilitéStabilité

OFFREOFFRE



Dictature de Dictature de

l l ’OFFRE:’OFFRE:

Démocratie de la Démocratie de la

DEMANDEDEMANDE: :

TRANSFORMATION

TRANSFORMATION


Contexte : Conditions déterminantes

Processus : Phénomènes déterminants

Act

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Complexité de l’organisation

Pressions de l’environnement

Disponibilité des ressources

Niveau d’inertie (structure et culture)

Support des groupes externes

OrientationSensibilisation

HabilitationIntégration

Régénération

Haute direction

Champion(s)Équipe(s) porteuse(s)

Personnes touchées

Structure

Rythme

CiblesStratégiesPlan

Performance de l’organisation

Stratégie d’action

Une gestion stratégique du changementUne gestion stratégique du changement

Source: Rondeau, Alain. Numéro spécial de la revue Gestion, septembre 1999.





OFFREOFFRE



Management Management TRANSACTIONNELTRANSACTIONNEL

Management Management TRANSFORMATIONNETRANSFORMATIONNE

LL

Un leadership renouveléUn leadership renouvelé


• Ex: Travaux de Ex: Travaux de Kochan et OstermanKochan et Osterman

• Ex: Travaux de Dave Ex: Travaux de Dave UlrichUlrich

• Ex: Travaux sur les Ex: Travaux sur les «high performance «high performance work systems»work systems»

• NiveauxNiveaux

– StratégiqueStratégique– FonctionnelFonctionnel– Lieu de travailLieu de travail

L'alignement des pratiques de gestionL'alignement des pratiques de gestion


Quelques sites internet commentésQuelques sites internet commentés• Strategic Road: un site qui vous fait naviguer à travers d’autres sites sur différentes thématiques en gestion avec plus de 15 000 liens.

– http://www.strategic-road.com/index.html

• Le carrefour du futur. Le site de Joel De Rosnay, un des sites les plus branchés sur ce qui s’en vient avec de nombreux liens avec d’autres sites qui s’intéressent à l’avenir des organisations.

– http://194.199.143.5/derosnay/index.html

• Site du Conseil du trésor sur les pratiques exemplaires. Pour se comparer…..

– http://www.tbs-sct.gc.ca/tb/iqe/bmrkg_f/indexf.html

• Programme du travail de Direction ressources humaines Canada. Informations sur la législation, les innovations en milieux, analyse interactive d’innovations de gestion dans plus de 200 conventions collectives, etc.

– http://labour-travail.hrdc-drhc.gc.ca/doc/lab-trav/fra/index.cfm

• World Economic Forum. À consulter pour les publications sur la nouvelle compétitivité

– http://www.weforum.org/

• L'Observatoire de l'administration publique

– http://enap.uquebec.ca/Observatoire. Pour être branché sur les nouveaux développements dans le monde public et para-public

• Center for Creative Leadership. Le centre le plus important au monde sur ce sujet.– http://www.ccl.org/learning.htm

• CEFRIO: Pour se tenir à jour sur le rôle des technologies de l’information au niveau de la transformation des organisations.

– http://www.cefrio.qc.ca


• Le temps de l’incertitude : un site développé par un ancien cadre supérieur du monde public et qui aborde différentes thématiques en

gestion telles la tolérance à l’incertitude, la gestion de soi, la gestion du changement, le coaching, l’engagement du cadre, l’apprentissage,

etc.

– http://members.tripod.com/~marcaurele/

• A best bet for all your training development needs...TrainingSuperSite

– http://www.trainingsupersite.com

• L'Apprentissage Organisationnel, Infos, SOMMAIRE, Reseau d'Activites a Distance

– http://www.reseau.org/rad/approrga.htm

• Inforoute FTP. Le site le plus complet sur la formation professionnelle et technique au Québec.

– http://www.inforoutefpt.org/

• La plus grande librairie virtuelle au monde.

– http://www.amazon.com

• Une bibliothèque virtuelle sur la gestion des compétences. Plusieurs textes disponibles gratuitement en «Fulltext» http://www.brint.com/k

• KMWorld.com correspond à un site web spécialisé en gestion des connaissances.

• http://www.neteconomie.fr/. Pour mieux comprendre l'économie de l'information, de l'immatériel et des réseaux.


• Les centres de veille concurrentielle mis sur pied par le MIC (Québec)

(www.upc.qc.ca/micst/science-techno/veille/veille1.html

• TBE The Benchmarking Exchange (Industry Week) (www.benchnet.com)

• American Productivity and Quality Center (www.apqc.org/)

• The InterAgency Benchmarking and best practices (agences gouvernementales) (www.va.gov/fedsbest/)

• Canada ’s Innovation and Quality Exchange (www.tbs-sct.gc.ca/tb/iqe/mnpgen.html)

• e-com.ic.gc.ca (Site d'Industrie Canada sur le commerce électronique)

• www.mmedium.com/commerce (Site de Multimédium sur le commerce électronique, les TIC et la veille

stratégique)

• www.institut.qc.ca (Site de l'Institut du commerce électronique)


Quelques références pertinentes

• Cartier, M. (1999). Le nouveau contexte de la veille. Texte sur le site Multimédium. (www.mmedium.com)• Castells, M. The information society, vol.1: The rise of the network society. Oxford: Blackwell Publishers,

1996. Voir www.thechronicle.demon.co.uk/archive/castelss.htm• Choo, C.W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create

knowledge, and make decisions. New-York: Oxford University Press. 1998.• CEFRIO. 2B or not 2B. Revue Réseau du CEFRIO. Numéro spécial sur les affaires électroniques. Juin 2000.• CEFRIO. Le gestionnaire de demain. Revue Réseau du CEFRIO. Numéro spécial la transformation du rôle du

gestionnaire dans l'univers numérique. Janvier 2000.• Collins, T., Doorley, T.L. Les partenariats. Paris : InterÉditions, 1992.• Davenport, T. Prusack, L. Knowledge management Boston: Harvard Business School Press. 1998.• Doz, Y., Hamel, G. L'avantage des alliances. Paris: Dunod. 2000• Drucker, P. Management challenges for the 21st century. Harper Business. 1999. Traduit en français. Un

«must».• Jacob, R. La fonction formation et développement de la main-d'œuvre et l'innovation diffuse: quelques pistes

de réflexion et d'action. Relations Industrielles, vol. 54 (3), 473-489, 1999.• Jacob, R., Turcot, S. La PME “apprenante”: information, connaissance, interaction, intelligence. Rapport de

recherche commandité / veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME-UQTR, 94 p., février 2000.


• Jacob, R., Pariat, L. Gérer les connaissances, Un défi de la nouvelle compétitivité du 21 ième siècle: Information, connaissance, interaction, gestion des ressources humaines. Publication du CEFRIO, août, 2000.

• Julien, P.A., Raymond, L., Jacob, R., Ramangalahy, C. (1999). Types of technological scanning in manufacturing SMEs: an empirical analysis of patterns and determinants. Entrepreneurship and Regional Development, vol. 11, p. 281-300.

• Julien, P.A. L’entreprise partagée, en réseau. Gestion, vol. 19, 4, 1994.

• Kanter, R.M. Collaborative advantage, Harvard Business Review, july-august, 96-108, 1994.

• Le Boterf, G. Construire la compétence collective de l'entreprise. Gestion, vol. 22 (3), 82-85. 1997.

• Nonaka , I., Takeuchi, H. La connaissance créatrice: la dynamique de l'entreprise apprenante. Bruxelles: DeBoeck. 1998.

• Poulin, D., Montreuil, B., Gauvin, S. L’entreprise réseau : bâtir aujourd’hui l’organisation de demain. Montréal : Publi-Relais, 1994.

• Sérieyx, H., Azoulay. H. Face à la complexité, mettez du réseau dans vos pyramides Paris: Éditions Village Mondial. 1996.

• Tissen, R., Andriessen, D., Deprez, F.L. Value-based knowledge management: creating the 21st century company, knowledge intensive, people rich. Addison-Wesley. 1998.

• Zack, M. H. Managing codified knowledge. Sloan Management Review, summer, 45-58. 1999.

• NUMÉROS SPÉCIAUX DE GESTION

– Septembre 1995, vol. 20, no. 3: La gestion aujourd'hui. (sous la direction de L. Lapierre)

– Automne 2000, vol. 25, no 2: L'analyse comparative

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Session 3 Théories et structuration des organisations, nouvelles formes organisationnelles et systèmes de travail à haute performance Jean Lorrain À partir