Sicredi

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Modelo Comercial Cooperativo Sicredi - Estratégia de Negócio baseada em valores.

TOP DE MARKETINGADVB-RS 2012Categoria Finanças

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3TOP DE MARKETING ADVB-RS 2012 / Categoria Finanças

O Sicredi, sólidoe com a essênciado Cooperativismo

O Sicredi, uma instituição financeira

cooperativa presente em 10 estados

brasileiros, traduz na plenitude a essência do

cooperativismo, um sistema de organização da

sociedade que deu certo.

Tendo o RS como berço, o cooperativismo

de crédito iniciou em 1902, pelas mãos do

padre suíço Theodor Amstad. Há mais de 100

anos foi constituída a primeira cooperativa

de crédito da América Latina no Brasil, na

localidade de Linha Imperial, município de Nova

Petrópolis/RS, cooperativa hoje denominada de

Sicredi Pioneira RS.

Tendo sido criado na Europa ainda no século

XIX, o cooperativismo é um instrumento de

organização econômica da sociedade —

uma forma de crescimento mútuo através

da cooperação. Trata-se de um modelo de

sociedade, uma associação autônoma de

pessoas unidas voluntariamente para satisfazer

necessidades econômicas, sociais e culturais

em comum por meio de uma empresa de

propriedade conjunta e de gestão democrática.

O Sicredi é um sistema forte e sólido que está

em pleno crescimento. Vem agregando à sua

marca essa força e solidez, fazendo com que os

públicos compreendam a essência do conceito

de uma instituição financeira cooperativa, com

gestão democrática, baseada na missão de

agregar renda. O Sicredi é formado por 113

cooperativas de crédito, representadas através

de quatro centrais regionais cujas demandas de

produtos e serviços são atendidas por meio de

um Banco Cooperativo próprio e empresas de

serviços correlatos. Como dimensão, o Sicredi

possui no Brasil 2,1 milhões de associados,

mais de 1.100 pontos de atendimento e 14 mil

colaboradores. O RS é o mercado com maior

penetração do Sicredi. No estado, a instituição

opera através das cooperativas de crédito

com mais de 590 unidades de atendimento e

concentra 61,1% da carteira de associados.

O Sicredi está presente em 90% dos municípios

gaúchos e possui a maior rede de atendimento

do estado. Em 2011, o Sicredi estabeleceu

importante parceria com o banco holandês

Rabobank, instituição de atuação global e

um dos principais fornecedores de serviços

financeiros para a indústria de alimentos e

agronegócio, com ganho de qualificação

através da troca de conhecimentos, processos

e procedimentos que permitem uma maior

eficiência na geração de negócios.

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Enquanto os concorrentes reveem seu modelo,o Sicredi acelera

Mesmo não tendo a natureza societária dos

bancos tradicionais, o Sicredi oferece produtos

e serviços financeiros similares, enfrentando

iguais configurações no setor. Assim, tem, em

seu cenário concorrente, empresas com marcas

sólidas e com enorme capacidade financeira de

investimento em ações de Marketing. Segundo

o Ibope Monitor, apenas no primeiro semestre

de 2012, o investimento do setor financeiro em

publicidade no Brasil foi de R$ 3,22 bilhões.

O Brasil possui 141 players no setor bancário.

E nesse segmento competitivo, o Sicredi

vem crescendo e consolidando seu negócio

e sua marca. Por atuar como um sistema

composto por cooperativas de crédito, e não

especificamente como um banco, o Sicredi

enfrenta o desafio de ser compreendido como

uma instituição financeira completa com todos

os produtos e serviços de um banco, mas

com uma proposta de valor diferente: agregar

renda e crescimento aos seus associados e às

comunidades onde está inserido.

E, no caso do Sicredi, o desafio é ainda maior,

em função de seu modelo de governança:

as cooperativas do Sicredi estão organizadas

em quatro Cooperativas Centrais, as quais

são acionistas da Sicredi Participações

(SicrediPar), e contam com o suporte técnico

da Confederação, da Fundação, do Banco

Cooperativo e empresas controladas.

Todas atuam no mercado sob a marca Sicredi e

adotam padrão operacional único, agregando à

sua imagem solidez e credibilidade e vencendo

o desafio de obter alinhamento e rumo

estratégico por meio do sucesso da política

de governança. O modelo de governança do

Sicredi foi um dos três cases apresentados na

Conferência Mundial do Cooperativismo de

Crédito, realizado pelo Conselho Mundial de

Cooperativas de Crédito (WOCCU) na Escócia,

em julho de 2011.

Neste contexto, o setor financeiro nacional,

como um todo, é suscetível a regulações

bastante específicas. As determinações de

redução de taxas de juros, por um lado, têm

forçado a maioria dos players a economizar

custos, segmentando excessivamente

sua carteira de clientes, promovendo a

automatização em agências, atendimento

virtual e internet banking. Na contramão do

setor, por sua vez, o Sicredi vem crescendo

através da crença em sua convicção estratégica

de investir no seu diferencial competitivo: ser

cooperativa. Desse modo, ao contrário dos

concorrentes, o Sicredi traz o associado cada

vez mais para perto, uma vez que a essência

do cooperativismo de crédito, e sobretudo da

atuação do Sicredi, tem como base a relação

de confiança com o associado. Este é o seu

modelo de negócio: em vez de clientes, o

Sicredi tem associados, que têm voz ativa

na gestão, além de participarem das sobras

(lucros) no final do exercício e de contarem

com diferenciais como organização sistêmica,

um modelo agregador de renda, e a reversão,

de recursos financeiros em benefícios das suas

comunidades.

Por ter como foco o crescimento dos seus

associados e das comunidades onde está

inserido, as margens praticadas pelo Sicredi

são, usualmente, menores que as das demais

instituições financeiras.

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Isso possibilita à instituição não estar, como

o restante do setor, “se olhando no espelho”

no que tange à avaliação de seu modelo de

negócio dentro do cenário atual de redução de

taxas de juros — que iniciou uma “guerra de

preços” e consequente redução de margens.

E o ano de 2011 foi impactante para o Sicredi

em termos de indicadores financeiros e de

recomendação de marca por parte de seu

associado (crescimento de aproximadamente

30% no ativo total e no patrimônio líquido e

de 70% em sobras para o associado).

projetos transformadores. Esse Planejamento

Estratégico 2011-2015 é um processo vivo,

gerenciado por uma superintendência exclusiva,

acompanhando o atingimento das metas

propostas, o andamento de projetos e seu

impacto na instituição. Ele tem como premissa

a implementação de mais de 800 projetos,

reorganização de estruturas e investimentos

em inúmeros setores, buscando crescimento,

exponencial de ativos, receitas e associados.

No entanto, para concretizar o conjunto de

objetivos e estratégias previstas nesse

planejamento, o Sicredi necessitou consolidar

sua proposta de valor: ser uma instituição

financeira cooperativa que acredita na força

do coletivo, da igualdade e da excelência

na prestação de serviços e com isso agregar

renda e crescimento aos seus associados e

às comunidades onde cada cooperativa está

inserida. Trata-se de uma proposta construída

com grande vantagem competitiva por ser o

Sicredi, há muitas décadas, uma instituição

originada e construída justamente por valor.

Essa consolidação, que permitiu ao Sicredi

acelerar ainda mais dentro de sua convicção

estratégica de ser cooperativa, estava centrada

em um grande desafio:

Como consolidar uma proposta de valor já vencedora, reforçando sua atuação com base na essência de ser cooperativae superando em 2012 um resultado que, no ano anterior, já era expressivo paraa marca?

Este desafio passou a ser vencido a partir da

análise da matriz SWOT relacionada a seguir.

R$ Mil 2009 2010 2011Ativo TotalPatrimônio LíquidoSobras

26.020.9533.619.972

518.171

20.263.3192.755.033

301.052

TOP DE MARKETING ADVB-RS 2012 / Categoria Finanças

Se 2011 foi um ano histórico em termos de

desempenho, para 2012, ano que a ONU

estabeleceu como o Ano Internacional das

Cooperativas, o Sicredi tinha o enorme desafio

de superar o crescimento do ano anterior nos

principais indicadores. Acelerar enquanto os

concorrentes reviam seu modelo de negócio,

mesmo diante de fatores como a quebra, em

função da estiagem, de 27,5% da safra de

grãos na Região Sul em 2012, chegando a

uma quebra de 43,8% no caso da soja (dados

da Companhia Nacional de Abastecimento

— Conab) e prejudicando o desempenho em

regiões de importância para as cooperativas.

Acelerar, no entanto, é uma necessidade.

Por este motivo, e pela forte ambição do

Sicredi em se posicionar como a principal

instituição financeira para seus associados,

foi realizado o exercício de planejamento

estratégico de cinco anos. Deste exercício,

conduzido pela renomada consultoria Bain

& Co., saíram definições estratégicas e

16.198.4792.226.225

267.524

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POTENCIALIDADES

- Sicredi é uma marca forte e sólida; - Sicredi é uma marca em crescimento;- Sicredi é uma instituição financeira diferenciada;- Proposta de valor consolidada;- Presença do Sicredi no Estado;- Número de associados do Sicredi;- Bom relacionamento com associados;- Associados valorizam e respeitam a marca;- Alto grau de satisfação de associados;- Diversificado portfólio de produtos e serviços;- Cooperativismo teve origem e é historicamente forte no RS;- Cultura de comunicação de marca sistêmica;- Parcerias estratégicas com Rabobank e IFC.

OPORTUNIDADES

- Comunidade e associados valorizando a marca Sicredi;- Redução de juros no cenário bancário não altera estratégia de negócios do Sicredi;- Insatisfação junto às instituições financeiras tradicionais;- Ano Internacional das Cooperativas — ONU e sociedade validam modelo de atuação do Sicredi;- O relacionamento é a essência do Cooperativismo;- Crescimento da classe C como classe “não bancarizada”;- Crescimento da economia nacional gera demanda para investimentos.

FRAGILIDADES

- Sicredi limita ganho financeiro por focar no atendimento pessoal, não conseguindo incrementar eficiência operacional;- Há necessidade de capitalizar o relacionamento em negócios;- Em alguns casos, o Sicredi não é a principal instituição financeira do associado;- Cultura de gestão descentralizada;- Falta de padronização no tamanho de carteira de associados atendidos por colaboradores; - Dificuldade de obter alinhamento estratégico pela complexidade operacional.

AMEAÇAS

- Concorrentes com alto poder de investimento em comunicação;- Bancos têm seu conceito bem claro para os públicos;- Produtos financeiros muitas vezes; considerados como commodity;- Concorrentes com maior “share of wallet”;- Concorrentes com maior média de produtos por associado;- Quebra da safra de grãos na Região Sul.

Análise de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças:

Com base nesses elementos, o Sicredi estabeleceu objetivos ambiciosos, que foram

trabalhados por meio de estratégias consistentes.


Objetivos e estratégias para consolidar a propostade valor e fazer aindamais história

Norteado por um Planejamento Estratégico que

definiu objetivos para o período compreendido

entre 2011 e 2015, e apostando na convicção

estratégica de focar no relacionamento com

o associado e nos valores cooperativos, o

Sicredi registrou, em 2011, um dos melhores

resultados de sua história.

Com o propósito de vencer o desafio de

crescer ainda mais, o Sicredi estabeleceu

objetivos para, já em julho de 2012, ter

indicadores de resultados que projetassem

um ano capaz de superar 2011 nos principais

indicadores, prevendo um ano ainda melhor.

Se propôs a ter, em 2012, um ano ainda mais

histórico por meio dos seguintes objetivos:

• Manter, em 2012, o mais alto graude recomendação de marca do mercado, fazendo com que o nível NPS1 da instituição cresça cada vez mais;

• Aumentar, entre dezembro de 2011e julho de 2012: • O número de associados em 7%;

• O ativo total em 10%;

• O volume de depósitos a prazo em 20%;

• O capital social em 10%;

• O volume de depósitos em poupança

em 35%;

• O volume de recursos totais em 20%;

• A Produção de Consórcios em 15%.

Para tanto, estabeleceu um amplo conjunto

de estratégias. Algumas, naturalmente,

semelhantes às estabelecidas pelas demais

instituições financeiras — aumentar eficiência

operacional, maximizar o potencial da base

de associados —, mas as principais delas, a

seguir relacionadas, amparadas no fato de que

o Sicredi trabalha de acordo com seus valores

e os princípios básicos do cooperativismo ao

buscar:

• Se aproximar cada vez maisde seu associado:O Sicredi vem conseguindo demonstrar as

vantagens do cooperativismo de crédito

e de ser dono de um negócio sólido. Ao

mesmo tempo, por meio de ações de

comunicação e relacionamento, busca trazer o

associado cada vez mais para as unidades de

atendimento. Desse modo, não é uma opção,

por exemplo, “afastar” seus associados de

seus mais de 1.100 pontos de atendimento

para que utilizem os caixas eletrônicos,

assim incrementando sua eficiência

operacional. Apesar dos inúmeros projetos de

desenvolvimento de canais eletrônicos como

internet, mobile e ATMs, o Sicredi continua

tendo como foco o atendimento pessoal, mas

dando opções para que o associado escolha

como e onde ele deseja ser atendido.

No Sicredi, o atendimento das necessidades dos associados é um principio básico e prioritário. Na média, uma unidade de atendimento do Sicredi recebe 1.900 associados, enquanto os bancos chegam a um padrão de 3.400 clientes por agência.

1 Net Promoter Score (NPS): metodologia desenvolvida pela empresa de consultoria Bain&Company. A partir das respostas à pergunta “Você recomendaria o Sicredi a um amigo ou familiar?”, classificam-se os associados numa escala de 0 a 10. Os promotores são aqueles que respondem 9 ou 10 - fãs genuínos dos produtos; os neutros, aqueles que respondem 7 ou 8; e detratores são aqueles que respondem 6 ou menos. Ao subtrair a porcentagem de “promotores”da porcentagem de “detratores”, obtém-se a métrica denominada “Net Promoter Score”(NPS). Trata-se, sobretudo, de uma metodologia cuja relação com o crescimento das empresas é direta, uma vez que as organizações com um NPS maior apresentam índices de crescimento superiores às demais. Portanto, o NPS se reflete em resultados, já que os associados considerados “promotores” - que apontam notas 9 e 10 - utilizam mais produtos, recomendam a empresa para mais pessoas e permanecem mais tempo como associados.

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• Não trabalhar com segmentação:Ao contrário da maioria dos bancos, o Sicredi

não utiliza uma estratégia de segmentação por

renda. É evidente, contudo, que ele desenvolve

produtos, serviços e ações dirigidas, buscando

uma melhor aderência e adequação das ofertas

por perfil de associado. No entanto, como uma

instituição que trabalha dentro dos valores do

cooperativismo e de acordo com a missão de

valorizar o relacionamento, oferecer soluções

financeiras para agregar renda e contribuir

para a melhoria da qualidade de vida dos

associados e da sociedade, a igualdade está

dentro de sua própria proposta de valor.

• Criar um novo Modelo Comercial Cooperativo — do foco em produtospara o foco nas necessidades e ciclode vida dos associados:A proposta de valor do Sicredi é fundamental

para o desenvolvimento de uma forte

transformação da plataforma comercial da

instituição. É uma grande iniciativa para

garantir que a instituição consiga entregar,

na totalidade, suas promessas, permitindo

que a filosofia do cooperativismo permeie as

estratégias de negócios e a experiência dos

associados no Sicredi.


O Sicredi realizou movimentos de modernização

e construiu parte de sua arquitetura de

negócios de modo similar a um banco, com

o objetivo de prestar serviços financeiros a

seus associados. Mas no Sicredi, as pessoas

trabalham com o objetivo de contribuir para

o crescimento dos associados — característica

primaz dos sistemas cooperativistas.

Baseado nessa gestão alicerçada no

relacionamento com os clientes, foi lançado o

modelo comercial cooperativo, para ampliar

o foco dos colaboradores nos associados —

em vez de apenas nos produtos e serviços. O

diferencial do modelo é oferecer instrumentos

que introjetem os valores do Sicredi dentro do

processo comercial tradicional.

O Sicredi acredita que a melhor maneira

de atender o associado, suprindo suas

necessidades financeiras de forma eficaz, é por

meio de carteiras dimensionadas de acordo com

as reais capacidades dos seus colaboradores

de negócios, otimizando a produtividade,

preservando a qualidade do relacionamento e,

consequentemente, as receitas. Isso inclui um

trabalho de desenvolvimento de indicações,

aos colaboradores, de tamanhos ideais de

carteiras de acordo com o perfil de associados.

O Sicredi carecia desta padronização, pois

havia colaboradores nas unidades com muitos

associados para gerenciar, enquanto outros

possuíam poucos. A padronização possibilita

a gestão do “giro de carteira” (frequência de

contatos com associados) com mais qualidade,

melhorando assim a percepção que estes têm

sobre o relacionamento com o Sicredi.

Para isso, torna-se imprescindível o suporte de

um CRM corporativo capaz de viabilizar ações

eficazes ao longo de todo o ciclo de vida. Para

melhor atender as necessidades do associado,

é preciso conhecê-lo bem. Assim, os produtos

mais adequados são ofertados no tempo

certo, através de canais apropriados — são

estipulados períodos específicos no ciclo de vida

em que a instituição deve reforçar as estratégias

e ações de ativação, fidelização ou retenção.

ATIVAÇãO FIDELIzAÇãO RETENÇãO

Receita Média

Mensal

Tempo de Associação (meses)

Ciclo de Vida Médio ~ 62 meses

ATIVAÇãOPeríodo de início do relacionamento com o Sicredi.Maior oportunidade para conquistar a confiança do associado; necessidade de rápida oferta dos produtos e serviços adequados.

FIDELIzAÇãOPeríodo em que o associado teoricamente já confia na instituição. Tempo que esta pode ofertar produtos e serviços de acordo com a necessidade dos associados.Desenvolver, com base na gestão de carteiras no CRM, um relacionamento pró-ativo e eficaz com os associados.

RETENÇãO:Momento em que sinais de desgaste na relação do associado com o Sicredi são observados.Estratégias de retenção e reativação de conta devem então ser utilizadas; os benefícios de ser associado precisam ser exaltados.

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Especificamente com relação a ferramental

de CRM, o Sicredi vem intensificando

consistentemente a utilização desse instrumento

no apoio comercial do relacionamento. Desde

2010, com a implantação da primeira versão

da ferramenta (do SGR - Sicredi Gestão do

Relacionamento), a quantidade de acessos

saltou de aproximadamente 200 acessos/dia

para os atuais 4.500 acessos/dia.

De acordo com o Planejamento Estratégico,

o Sicredi possuirá, até 2015, 3,5 milhões de

associados (atualmente possui 2,1 milhões).

Desse modo, o Sicredi começou a planejar

a utilização de uma ferramenta ainda mais

robusta para apoiar a gestão com o associado.

Desde 2011, a instituição avaliou soluções

de mercado e, em março de 2012, contratou

a ferramenta Oracle Siebel, que deve ser

implementada a partir de 2013.

• Reforçar os atributos da marca:A partir dos projetos e iniciativas que compõem

a nova plataforma comercial cooperativa do

Sicredi, foi iniciada uma profunda reafirmação

do posicionamento da instituição.

Com o propósito de gerar identificação de

marca e despertar orgulho, trabalhou-se a

bandeira da cooperação a partir do pressuposto

de que “cooperar é uma atitude moderna”.

Esse pressuposto é fortemente apoiado no fato

de que a ONU proclamou 2012 como o Ano

Internacional das Cooperativas para destacar a

contribuição delas ao desenvolvimento sócio-

econômico, especialmente seu impacto na

redução da pobreza, geração de emprego e

inclusão social.

Reforçar os atributos da marca pressupõe

mostrar que o Sicredi está inserido uma

SRG 2.0

Atualização semanal

Visão 360º do associado

Gestão da carteira

Relatórios analíticose gerenciais

SRG 3.0

Atualização diária

Visão 360º do associado com informações de aproximadamente 95% dos produtos

Gestão da carteira (melhorias no processo)

Relatórios analíticos e gerenciais(customizados sob demanda)

Agenda de compromissos e histórico de contatos

Oferta certa

CRM Corporativo

Atualização diária

Visão 360º do associado (completa)

Gestão da carteira: definição e gestão de metas por colaborador

Relatórios analíticos e gerenciais(customizáveis pelo usuário)

Agenda de compromissos e histórico de contatos

Gestão de campanhas de marketing

Pipeline de vendas; fila de atividades e workflow de negócios

Autonomia para customização da aplicação sem necessidadede fábrica de software

Integração com a central de atendimento e com solução de BI

20102010 Dez/12

200acessos/dia

˜ 4.000acessos/dia

+ de 5.000acessos/dia

Evolução de acessos diários e principais funcionalidades

Evolução


As entregas - ações e ferramentas de Marketing utilizadas pelo Sicredi

categoria diferenciada: a de instituição

financeira cooperativa, reforçando o argumento

de que uma vez que hoje as pessoas estão

vivendo de uma forma mais colaborativa,

existe também uma nova maneira das pessoas

cuidarem da vida financeira: quem escolhe

o Sicredi tem uma atitude moderna porque

escolhe a cooperação. E, por consequência,

escolher os produtos e os serviços de uma

instituição cooperativa é uma atitude inteligente

— ao mesmo tempo em que utilizá-los

valoriza o próprio associado, uma vez que o

desempenho positivo do Sicredi é revertido em

benefícios da comunidade onde este associado

está inserido.

• Valorizar a arquitetura de ponto de venda:Cada vez mais as unidades de atendimento do

Sicredi estão se configurando como locais de

relacionamento, e não apenas negócios.

Atualmente, 75% do volume de negócios entre o

associado e o Sicredi ocorrem dentro das unidades

de atendimento. Ou seja, este é de longe o canal

mais importante do Sicredi, e a estratégia prevê

que ele deve continuar assim até que os associados

escolham outros canais para se relacionarem.

De outro lado, 1.100 pontos de atendimento se

configuram com uma importância estratégica vital

em termos de presença local, inclusão financeira,

Com o propósito de reforçar sua proposta de

valor e fortalecer a marca, a campanha de

comunicação trabalhou, ainda em 2011, o

posicionamento “Gente que Coopera Cresce”

a partir do pressuposto de que “cooperar é

uma atitude inteligente e moderna”.

A principal peça, um filme de dois minutos,

foi veiculada para dissociar o Sicredi (e o

cooperativismo de forma geral) de fortes

paradigmas que ainda permanecem no

imaginário coletivo, como a veia rural, o

assistencialismo e uma certa sensação de

nostalgia e de passado. O filme, criado pelo

premiado diretor Jarbas Agnelli, mostra que

a cooperação faz parte do nosso dia a dia,

é moderna, atual. Que impulsiona as redes

sociais, a co-criação, e a sustentabilidade.

Além da veiculação na TV, o filme em suas

diversas versões teve aproximadamente 100

programas sociais e atendimento adequado em

diversas regiões do País.

12

mil visualizações no YouTube. Uma prova de

que o conteúdo do filme (e consequentemente

do próprio Sicredi) é atual e relevante.

Este movimento foi seguido em 2012 pelas

campanhas institucionais e de produtos e ações

nas redes sociais. Nesse sentido, uma estratégia

da campanha foi o lançamento do blog

gentequecooperacresce.com.br

— uma plataforma do Sicredi para falar

sobre cooperativismo e também reforçar seu

posicionamento.

Trata-se de uma fonte de conhecimento e

informação sobre cooperação, por meio

da divulgação de notícias, cases e práticas

modernas de cooperação e colaboração que

acontecem no Sicredi, em outras cooperativas

e no mundo.

Com estes movimentos, a marca fortaleceu seu

posicionamento como instituição financeira

cooperativa e deu visibilidade a seu viés de

valores que impulsionam tudo o que faz, inclusive

suas atividades comerciais e de marketing.

Destacam-se, também em termos de ações e ferramentas utilizadas, o engajamento do Sicredi no Ano Internacional das Cooperativas, por meio da campanha específica “Gente que Coopera constrói um mundo melhor”.

O conceito principal da campanha é resultado

da união dos slogans do Sicredi, “Gente que

coopera cresce”, e da ONU, “Cooperativas

constroem um mundo melhor”, e ela destaca

a importância das cooperativas com linguagem

gráfica jovem e moderna.

Filme

Blog

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ligadas à concretização do modelo comercial

cooperativo. Nesse sentido, destaca-se a

Educação Corporativa do Sicredi, dedicada

a reforçar o modelo de negócio e a

essência cooperativa da instituição.

Por meio do programa sistêmico Jeito Sicredi de Ser, lançado em 2010, é estabelecido o modelo de relacionamento do Sicredi com os seus públicos de interesse, capacitando os colaboradores a agirem de acordo com os valores e diferenciais competitivos da instituição. As ações de capacitação vinculadas ao Programa são: Integração ao Jeito Sicredi de Ser, Jeito Sicredi de Ser no Atendimento e Jeito Sicredi de Ser no Negócio.


2012. Escolhido pela ONU o Ano Internacional

das Cooperativas.Cooperativismo é união.

É unir viabilidade econômica e responsabilidade social.

Unir desenvolvimento e sustentabilidade.

É unir forças para crescer e gerar crescimento.

Tudo isso fez a ONU se unir ao cooperativismo em 2012.

E valorizar a importância da cooperação para a construção

de um mundo melhor.

Vem com a gente.

2011

0923

012

SAC Sicredi - 0800 724 7220 / Deficientes Auditivos ou de Fala - 0800 724 0525. Ouvidoria Sicredi - 0800 646 2519.










de um mundo melhor.

Vem com a gente.

2011

0923

012










de um mundo melhor.

Vem com a gente.

2011

0923

012


É composta por três imagens conceituais, que

são desdobradas num enxoval de 50 peças de

comunicação, veiculadas em jornais e revistas de

grande circulação, mídia externa (outdoor, front

light e mobiliário urbano), rádio e internet, por

meio do hotsite “gentequecooperacresce.com.br”

e dos canais do Sicredi nas redes sociais.

A campanha também tem desdobramentos

internos, entre colaboradores e dirigentes das

cooperativas do Sicredi, e em eventos e ações de

relacionamento que destacam as comemorações

do Ano Internacional das Cooperativas.

E, finalmente, pode-se mencionar as ações

Material promocional Mobiliário urbano Material público interno

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• Integração ao Jeito Sicredi de Ser:em versão EAD e presencial, aborda conteúdos

relacionados ao temas Cooperativismo,

Sociedades Cooperativas e Sicredi (visão

geral sobre a estrutura, o papel de cada

um das entidades e os produtos e serviços

disponibilizados aos associados);

• Jeito Sicredi de Ser no Atendimento: em versão EAD e presencial, trabalha as

Atitudes de Atendimento Sicredi (Cooperação,

Empatia, Segurança, Gentileza, Confiança,

Constância e Proatividade), as Etapas do

Atendimento Sicredi (Espera, Saudação,

Situação, Encaminhamento, Acompanhamento,

Retorno e Fechamento) e como alguém com

o Jeito Sicredi de Ser realiza um atendimento

Presencial, por telefone

e por e-mail;

Todas essas ações de capacitação e integração internalizam no colaborador os valores da instituição

e o modelo comercial cooperativo, a partir do reforço no entendimento da proposta de valor do

Sicredi dentro dos princípios cooperativos.

• Jeito Sicredi de Ser no Negócio:Com o objetivo de contribuir para o

aculturamento dos colaboradores, o Jeito

Sicredi de Ser no Negócio é a ação de

encerramento da Formação Básica, pois

proporciona subsídios para consolidar o

entendimento sobre a estrutura e o modelo

de negócio cooperativo do Sicredi. Seu

desenvolvimento tem como premissa a

abordagem desses conteúdos de forma

simples, lúdica e divertida. Em razão disso,

o Sicredi buscou parceiros com a expertise

necessária para a construção de uma

solução diferenciada, e optou por criar duas

versões de capacitação: um jogo digital e

um de tabuleiro.


Depois de ter tido, em 2011, um dos melhores

resultados de sua história (crescimento de

aproximadamente 30% no ativo total e no

patrimônio líquido e de 70% em sobras para

o associado) ao focar no relacionamento e

benefício do associado dentro dos valores do

cooperativismo de crédito, o Sicredi se propôs,

em 2012, a acelerar ainda mais.

Enquanto os concorrentes cada vez mais revisavam seus modelos de negócio, o Sicredi apostava em sua convicção estratégica:ser cooperativa.

Propondo-se a vencer o desafio de reforçar seu

modelo de negócio e consolidar sua proposta

de valor, o Sicredi vem superando os objetivos

estabelecidos. Em primeiro lugar, no que tange

ao objetivo de manter, em 2012, o mais alto

grau de recomendação de marca do mercado,

fazendo com que o Net Promoter Score (NPS)

da instituição cresça cada vez mais, pode-se

dizer que:

O Sicredi tem um NPS de 53% enquantoa média do mercado financeiro é de 17%.

Mesmo nos bancos segmentados (segmento

alta renda) este índice médio é de 34%.

Não focando apenas em resultados de curto

prazo, o Sicredi alcança, em julho de 2012, um

resultado que projeta uma superação do ano

de alto desempenho que foi 2011, em todas

as dimensões estabelecidas nos objetivos.

2009 2010 2011 Jul/2012

Depósitos a prazo

5.199.912.0606.818.760.068

8.890.599.035

10.612.035.950

2.161.488

Número de associados

1.541.846

1.755.839

2.006.659

2009 2010 2011 Jul/2012

2009 2010 2011 Jul/2012

Depósitos em poupança

1.126.961.572

1.470.641.043

1.973.745.786

2.676.493.180

Capital social

1.363.504.447

2009 2010 2011 Jul/2012

1.695.543.494

2.099.569.388

2.314.426.431

O resultado de não focar somente no resultado - a projeção de um ano ainda mais histórico para o Sicredi

Recursos totais

10.623.808.804

2009 2010 2011 Jul/2012

13.701.436.695

17.343.456.078

21.113.419.996

16

Já em julho de 2012, o crescimento do Sicredi projeta ser neste ano maior do que o alcançado no expressivo ano de 2011, superando em larga escala a média de crescimento do setor bancário nacional.

2009 2010 2011 Jul/2012

Crédito total

8.857.574.36711.433.222.886

14.553.432.131

15.097.168.560

Consórcio

1.060.337.320

2009 2010 2011 Jul/2012

1.683.059.889

2.500.684.628

2.938.647.054

E esses resultados, evidentemente, transpõem-

se a esferas diversas. Segundo o ranking

Melhores e Maiores 2012, da revista Exame, o

Sicredi foi a 3ª instituição com maior volume

de recursos concedidos ao crédito rural em

2011, com R$ 6,067 bilhões. Foi uma evolução

de três posições em relação ao ranking do ano

anterior — crescimento de 29% — quando o

Sicredi esteve em 6º lugar com R$ 4,681 bilhões

emprestados aos produtores rurais.

Recentemente, o jornal Valor Econômico e

a revista Amanhã divulgaram seus rankings

financeiros. E o Sicredi marca presença em

ambos, o que demonstra a eficiência da

gestão e a força do cooperativismo de crédito

no mercado financeiro. Na 12ª edição do

anuário Valor 1000, realizado pelo jornal

Valor Econômico, o Banco Cooperativo

Sicredi classificou-se em 19° lugar entre as

100 instituições financeiras. O levantamento

contempla as melhores empresas em 25 setores

da economia.

Em termos de distribuição de sobras líquidas,

o primeiro semestre de 2012 já supera o mesmo

período do ano anterior em mais de 40%.

2009 2010 2011 Jul/2012

Ativos totais (R$ Mil)

16.198.479

20.263.319

26.092.849

29.526.322

600.000.000,00

2009 2010 2011 2012

500.000.000,00

400.000.000,00

300.000.000,00

200.000.000,00

100.000.000,00

0,00

165.035.531,18

262.725.443,08

128.721.430,69

299.263.282,19

266.984.066,60

486.380.551,16

377.594.180,57Junho

Acumulado ano

Resultado (sobras líquidas - R$)

17

No ranking 500 Maiores do Sul, elaborado pela

revista Amanhã e pela PwC, o Sicredi ocupa a

14ª posição entre as maiores empresas do Rio

Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.

Em 2011, estava no 19º lugar. Já no ranking

das 100 Maiores Empresas Gaúchas, avançou

do 6º para o 4º lugar. O balanço financeiro das

empresas foi utilizado como única fonte de

informação do ranking, que revela indicadores

de mil empresas apontando as 500 maiores e as

500 emergentes nos três estados (RS, SC e PR).

O critério de classificação foi o Valor Ponderado

de Grandeza (VPG).

Criado com exclusividade pela PwC, o VPG faz

uma média ponderada entre os três principais

indicadores das empresas: patrimônio líquido

(peso de 50%), receita bruta (40%) e lucro ou

prejuízo (10%).

Destaca-se ainda o fato de o Sicredi estar,

novamente, no ranking As Melhores Empresas

para Você Trabalhar, elaborado pelas revistas

Exame e Você S/A em parceria com a FIA

(Fundação Instituto de Administração).

A presença no Guia, já consagrada em edições

anteriores — 2006, 2007, 2008 e 2011 — é

resultado de um processo de avaliação longo e

criterioso realizado pela equipe da publicação,

que envolve a participação de colaboradores

e responsáveis pelo RH. Em 2012, o Sicredi

obteve a nota final 77,9 enquanto, em 2011,

esse índice era de 76,3.

Através das estratégias amplas ligadas ao

fortalecimento e revitalização de uma proposta

de valor vencedora, o Sicredi mais uma

vez transpõe grandes desafios. Trazendo o

associado cada vez mais para perto por meio

de um novo modelo comercial cooperativo que

prioriza o relacionamento duradouro e próximo

como alavanca para a obtenção de receita

sustentável, e ligando esse modelo ao reforço

de um posicionamento de marca que prioriza o

componente atual e moderno de fazer parte de

um mundo colaborativo, o Sicredi projeta, em

contraste com seus concorrentes, um 2012 em

que, ao manter-se focado em sua proposta de

valor e em seu diferencial de ser cooperativa,

está fazendo ainda mais história.


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