1 IntroduoPMBOK Project Management Body of Knowledge Project Expeditor assistente que coordena a comunicao vertical e horizontal mas sem poder de deciso no projeto Project Coordinator tambm coordena a comunicao vertical e horizontal mas apresenta algum poder de deciso. PMO Escritrio de projeto (Project Management Office) Unidade Organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio TAP Termo de abertura de Projeto (Project Charter) SWOT Foras/Fraquezas e Ameaas/Oportunidades (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats)

2 - IntegraoDT - Declarao de trabalho (SOW - Statement of Work) descrio dos produtos ou servios a serem fornecidos pelo projeto CCB Comit de Controle de Mudanas (Change Control Board) TAB Technical Assessment Board (Grupo de avaliaes tcnicas) ERB Engineering Review Board (Grupo de reviso de engenharia) SIGP Sistema de Informao de gerenciamento de Projetos (PMIS Project Management Information System) CCM Comit de controle de mudanas (CCB Change Control Board) CC - Conta de controle (CA Control Account) - Ferramenta de controle onde se realiza a integrao do escopo, oramento, custo real e do cronograma e onde ocorrer a medio de desempenho.

3 - EscopoEAP Estrutura Analtica de Projeto (WBS Work Breakdown Structure) EAR Estrutura Analtica de Recurso (RBS Resouce Breakdown Structure) EAR Estrutura Analtica dos Riscos (RBS Risk Breakdown Structure) EAPC Estrutura Analtica do projeto Contratado (CWBS Contract Work Breakdown Structure) EARP Estrutura Analtica do resumo de projeto (PSBS Project Summary Work Breakdown Structure) Golden Plate Dourando a plula Executando tarefas que no esto na Declarao de Escopo Top down - de cima para baixo forma de construo da EAP WICK-off meeting Reunio de partida de projeto Walktroughs Reunio de acompanhamento GPO Gerenciamento por objetivo (MBO Management by Objectives) MDP Mtodo do Diagrama de Precedncia (PDM Procedence Diagramming Method) ANS - Atividade na seta (AOA Activity on Arrow) MDS Mtodo do Diagrama de setas (ADM Arrow Diagramming Method) ANN - Atividade no n (AON Activity on Node) Possibilita 4 relaes de precedncia: FS (Finish Start) a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa comear

FF (Finish Finish) - a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa acabar SS (Start Start) - a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa comear SF (Start Finish) - a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa acabar PERT Program Evaluation and Review Technique CPM Critical Path Method Mtodo do Caminho Critico Scope Creep - Aumento do Escopo Perda de controle sobre o escopo especificado LAG Atraso adiciona tempo entre atividades Lead Antecipao Reduz tempo entre atividades.

4 - TempoPDI - Primeira Data de Inicio (IMC - data de incio mais cedo ou ES Incio mais cedo) UDI Ultima Data de Incio (IMT data de incio mais tarde ou LS Inicio mais tarde) PDT Primeira data de termino (TMC data de termino mais cedo ou EF Termino mais cedo) UDT Ultima data de termino (TMT data de termino mais tarde ou LF Termino mais tarde) Frmulas: PDT = PDI + durao 1 UDI = UDT durao + 1 FT - Folga total tempo que a atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto FT = UDI PDI ou FT = UDT PDT ou FT = LF EF ou FT = LS - ES FL Folga livre tempo que a atividade pode atrasar sem afetar qualquer atividade sucessora FL = ODI (sucessora) PDT 1 ou FL = ES (sucessora) - 1 Paralelelismo (Fast Tracking) Tcnica de compresso de cronograma para sobrepor fases que normalmente seriam executadas em sequncia. Simulao Monte Carlo - busca determinar uma curva entre a probabilidade de ocorrncia e a durao da atividade. Fazem-se diversas simulaes alterando a durao da atividade para fornecer uma distribuio estatstica dos resultados calculados. Heurstica de Nivelamento dos Recursos (Resource Leveling) Otimizao do uso de recursos. Usada para manter a utilizao dos recursos em um nvel constante. Tambm conhecida como Mtodo baseado em recursos (resource-based method) Alocao reversa usada quando se possui um recurso critico e finito no projeto Mtodo da cadeia critica (Critical Chain Method) Procura programar atividades com maior risco mais para o inicio do projeto. O Mtodo do Caminho Crtico tem foco nas folgas enquanto o Mtodo da Cadeia Crtica tem foco nos recursos e atividades dos Buffers. GERT Tcnica de Avaliao e Anlise Grfica (Graphic Evaluation and Review Technique) Diagrama de Gantt Grfico de Barras Frmulas: A = valor otimista m = valor mais provvel b = valor pessimista

Mdia = (a + 4m + b)/6 Desvio padro = (b a)/6 Varincia = [(b a)/6]

5 CustoCCV - Custo do Ciclo de Vida (LCC Life-Cycle Costing) custo total para a organizao na aquisio e manuteno do produto durante a vida completa do mesmo VP Valor presente (pouco usado) Valor atual de um fluxo de caixa futuro VPL Valor presente lquido (NPV Net Present Value) Valor presente das receitas subtrado do valor presente das despesas no projeto. TIR Taxa Interna de Retorno (IRR Internal Rate of Return) Taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. BDI Budget Different Income Relao Benefcio e Custo (BCR Benefit Cost Ratio) razo entre benefcios (receitas) e custos TVA - Tcnica de Anlise de Valor Agregado (EVT - Earned Value Technique), s vezes tambm chamado de EVA (Earned Value Analysis) GVA Gerenciamento do Valor Agregado (EVM Earned Value Management) IDC ndice de Desempenho de Custo (CPI Cost Performance Index) IDP ndice de Desempenho de Prazo (SPI Schedule Performance Index) PCC Plano de Contas de Controle (CAP Control Account Plan) VF Valor futuro (FV - Future Value) VP Valor planejado (PV - Planned Value) valor estimado do trabalho fsico programadopara execuo

VA Valor agregado (EV - Earned Value) valor do que efetivamente foi produzido CR Custo real (AC - Actual Cost) Custo total incorrido para a realizao do trabalho VPr Variao de Prazo (SV - Schedule Variance) Valor agregado (VA) menos o valor planejado (VP) VC Variao de Custo (CV Cost Variance) Valor agregado (VA) menos custo real (CR) ONT Oramento no Trmino (BAC Budget at Completion) Valor orado para o termino do servio EPT Estimativa para Terminar (ETC Estimate to complete) Valor estimado para terminar o projeto ENT estimativa no trmino (EAC Estimate at Completion) Previso do mais provvel custo total do projeto Lei dos Retornos Decrescente (Law of Diminishing Returns) A tendncia de aplicao continuada de esforo ou habilidade para um determinado projeto ou objetivo diminuir em eficincia depois que um certo nvel de resultado for atingido Frmulas: VF = VP (1 + taxa de juros)n VPr = VA VP VC = VA CR IDP = VA / VP IDC = VA / CR ou IDC = ONT / ENT EPT = ENT CR (Quando a estimativa original no mais valida) EPT = ONT VA (Atual variao atpica e no mais valida)

EPT = (ONT VA) / IDC (Atual variao tpica e deve afetar o restante do projeto) ENT = ONT / IDC (Se no ocorreu nenhuma variao ou vai continuar com a mesma taxa de gasto) ENT = CR + EPT (Quando a estimativa original no mais valida) ENT = CR + ONT VA (Atual variao atpica e no ir acontecer mais) ENT = CR + (ONT VA) / IDC (Atual variao tpica e deve afetar o restante do projeto)

6 QualidadeISO International Organization for Standarlization GQT Gerncia de Qualidade Total (TQM -Total Quality Management) Filosofia que encoraja as empresas e seus empregados de continuamente melhorar a qualidade das suas praticas de negocio e de seus produtos ASQ - American Society for Quality. GQ Garantia da Qualidade (QA Quality Asssurance) Se preocupa com os processos CQ Controle da Qualidade (QC - Quality Control) Se preocupa com o produto gerado CQT Controle da Qualidade Total GQT Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) CEP Controle Estatstico do Processo CDQ Custo da Qualidade (COQ Cost of Quality) Diagrama de Pareto um grfico de barras onde os dados so exibidos geralmente em ordem decrescente de importncia. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Facilita a identificao das regies mais significativas nas quais os esforos do processo decisrio devem se concentrar prioritariamente. Diagrama de Ishikawa (Fishbone - espinha de peixe ou causa e efeito) Apresenta um efeito principal associado graficamente s suas causas. Diagrama de controle Usado para determinar se um processo ou no estvel ou tem desempenho previsvel. Regra dos Sete - uma heurstica e indica que caso se tenha sete medidas seguidas de um mesmo lado da media, mesmo elas estando dentro dos limites tolerveis, uma indicao de uma variao de causa especial e, assim, indica que o processo pode estar fora de controle. Kaizen Melhoria continua Todos os integrantes da equipe devem buscar oportunidades de melhoria da qualidade mesmo atravs de pequenas melhorias nos produtos ou processos de forma consistente. Deming Segundo Deming, at 85% do custo da qualidade um problema de gerenciamento, ou seja, os trabalhadores tm pouco controle sobre a qualidade, pois esto dependentes da equipe de gerenciamento quanto definio / uso dos produtos. Juran Adequao ao uso significa que as expectativas dos Stakeholders foram atendidas se responderam a perguntas do tipo: O produto entregue satisfaz em sua plenitude uma necessidade real? Ele confivel e seguro?. Crosby Zero Defeito Faa certo da primeira vez. A preveno de defeitos implicar em menores custos e mais facilidade para atender a conformidade. JIT Just in Time Trata da abordagem para diminuir o volume de estoque. Gold Plating Dourar a plula Significa oferecer extras ao Cliente sem que os mesmos integrem o escopo contratado PDCA plan-do-check-act Formulas: VP = Valor mais pessimista VE = Valor mais esperado VO = Valor mais otimista Desvio padro = (VP VO)/6 Mdia = (VP + 4VE + VO)/6

7 Recursos HumanosMR - Matriz de Responsabilidades (RAM Responsability Assignment Matrix)

ORG Organograma (OBS Organizational Breakdown Structure) McGregor: Teoria X Os trabalhadores so vistos como auto-centrados, preguiosos e sem ambio. Precisam de superviso constante e no cumpriro suas obrigaes a menos que se sintam ameaados se no o fizerem. Pessoas incapazes e evitam responsabilidades. Teoria Y As pessoas so criativas e comprometidas, gostam de ter responsabilidades e so capazes de desempenhar suas funes com pouca superviso. Pessoas trabalham sem a necessidade de superviso. Ouchi: Teoria Z Trabalhadores so motivados pelo senso de compromisso, oportunidade e progresso. Maslow Pirmide de Maslow (Hierarquia das necessidades) Nveis da pirmide: 5 Auto realizao ou necessidade de realizao pessoal 4 Auto-estima 3 Social 2 Segurana ou necessidades de proteo e segurana 1 Fisiolgico ou necessidades fsicas bsicas Herzberg Teoria da motivao / Higiene Os fatores de higiene evitam a insatisfao, enquanto que os fatores motivadores conduzem satisfao. Fatores higinicos (tratam das questes relacionadas ao ambiente de trabalho) Salrio, benefcios, condies de trabalho. Fatores Motivadores (lidam com a essncia do trabalho em si) Possibilidade de crescimento, oportunidade de aprender coisas novas, os desafios relacionados ao trabalho. Teoria da Expectativa A perspectiva de um resultado positivo aciona a motivao. As pessoas apresentaro um determinado comportamento (produtividade) se acharem que recebero uma recompensa por isso. Efeito HALO Tendncia de aumentar/diminuir todos os fatores em funo da impresso de fatores especficos. Registro de problemas (issue log) ajuda a monitorar os problemas. Teoria da Realizao Profissional As pessoas so divididas em trs necessidades: 1. Realizao Necessidade de alcanar um objetivo e/ou ser bem sucedido; 2. Poder Desejo de influenciar o comportamento de outras pessoas; 3. Afiliao Os profissionais desejam manter a amizade com os colaboradores e camaradagem com os seus colegas. Kin Heldman Estgios de formao de uma equipe: 1. Formao (forming) 2. Confrontao (Storming) postura de confrontao, definindo relaes de poder; 3. Normalizao (Norming) Membros se conhecem e esto confortveis em suas posies; 4. Excelncia (Performing) Equipa mais efetiva e produtiva, com alto grau de confiana mutua.

Adams Um lder algum que as pessoas se sentem motivadas a seguir por acreditarem que o mesmo pode lhes proporcionar meios para alcanarem seus objetivos e necessidades.

8 ComunicaoFrmula: Quantidade de canais de comunicao = (n - n) / 2 (n = numero de participantes)

9 RiscosEAR Estrutura Analtica dos Riscos (RBS Risk Breakdown Structure) Tcnica Delphi Experts/consultores externos discutem projeto de forma remota. Os participantes no influenciam os outros. VME Valor Monetrio Esperado (EMV - Expected Monetary Value) obtido pela multiplicao do valor numrico da probabilidade pelo valor de seu impacto rvore de deciso - Diagrama de todos os atos, eventos e resultados possveis. Diagrama que descreve as principais interaes entre decises e possibilidades

10 AquisiesTipos de contrato: 1. Preo Fixo 1.1 PFG Preo Fixo Garantido (Lump Sum, FP Fixed Price ou FFP Firm Fixed Price) Valor fechado para produto especificado. 1.2 PFRI - Preo fixo com remunerao de incentivo (FPIF Fixed Price Incentive Fee) 1.3 Preo fixo com ajuste econmico de preo (FPEPA Fixed Price Economic Price Adjustment) Permite aumento no preo no caso do contrato que duram vrios anos. 1.4 OC - Ordem de compra (PO Purchase Order) Mais simples contrato. unilateral e usado para compras de itens do tipo commodity 2. Custos reembolsveis (CR Cost Reimbursable) Pagamento pelos custos (reembolso) mais margem 2.1 CMR - Custo mais remunerao (CPF Cost Plus Fee) ou CPMC - Custo mais percentual do custo (CPPC Cost Plus Percentage of Cost) 2.2 CMRF - Custo mais remunerao fixa (CPFF Cost Plus Fixed Fee) ou Lucro fixo 2.3 CMRI - Custo mais remunerao de incentive (CPIF Cost Plus Incentive Fee) 2.4 CMRP - Custo mais remunerao de Premio (CPAF Cost Plus Award Fee) 3. Tempo e Material Hibrido entre preo fixo e custos reembolsveis Carta-contrato (letter contract) Carta de intenes (letter of intent) LPM Lista de Preo de Materiais (BOM Bill of Materials) RI Requisio de informaes (RFI Request for information) CONV Convite para Licitao (IFB Invitation for BID) SDC Solicitao de Cotao (RFQ Request for Quotation) SDP Solicitao de proposta (RFP Request for Proposal) CN Convite para Negociao (IN Invitation for Negotiation) RIC Resposta Inicial do Contratante (CIR Contractor Initial Response)

DE Documento de entendimento (DOU Document of understanding) ME Memorando de entendimento (MOU Memorandum of understanding)