Sin título de diapositiva - mdp.edu.ar · PDF fileM.G.CHUEQUE SEMINARIO DE GESTION 1999 2 Del b. Lat. pardina, ... vADMINISTRACIÓN BASADA EN LA IDEA DE ... gerencia) y adaptarse

M.G.CHUEQUE SEMINARIO DE GESTION 1999

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NOCIONES BASICAS


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Del b. Lat. pardina, y éstede pratum, pradogr. parâdeigma,

paradeiknymimostrar, manifestar,

modelo

EJEMPLO,QUE SIRVEDE NORMAEJEMPLAR

MODELOETIMOLOGIA


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Definiciones•REALIZACIONES CIENTIFICAS UNIVERSALMENTE RECONOCIDAS QUE, DURANTE CIERTO TIEMPO, PROPORCIONAN MODELOS DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES A UNA COMUNIDAD CIENTIFICA. (T. Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas. (1988). Pág.13)

...Ejemplos aceptados de la práctica científica actual -ejemplos que incluyen, al mismo tiempo, ley, teoría, aplicación e instrumentación-proporcionan modelos de los que surgen tradiciones particularmente coherentes de investigación científica ... Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas compartidos están sujetos a las mismas reglas y normas para la práctica científica (T. Kuhn, ibidem. Pág.34)

•UN CONJUNTO CO MPARTIDO DE SUPOSICIONES. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo; agua para el pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento... Cuando estamos en medio de un paradigma es difícil imaginar cualquier otro paradigma”(Smith, Adam. Los poderes de la mente)


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•(es) “la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma predominante rara vez, si acaso, se enuncia explícitamente; existe como una comprensión tácita e incuestionable que se transmite a generaciones sucesivas más por experiencia directa que por medio de la enseñanza” (Harmon, Willis, Guía incompleta para el futuro)

•“UN PARADIGMA ES UN ARMAZON DEL PENSAMIENTO... UN ESQUEMA PARA COMPRENDER Y EXPLICAR CIERTOS ASPECTOS DE LA REALIDAD” (Fergunspm. Marilyn. La conspiración de acuario)

•UN PARADIGMA ES UN CONJUNTO DE REGLAS Y DISPOSICIONES (ESCRITAS O NO) QUE HACE DOS COSAS:

1) ESTABLECE O DEFINE LIMITES2) INDICA COMO COMPORTARSE DENTRO DE LOS LIMITES

PARA TENER EXITO”(Barker, Joel Arthur, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro)

Más definiciones...


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Concepto de MODELO

Cualquier estructura que puede usar una persona para simular o anticipar la

conducta de otra cosa... Máquinasautofabricadas de dar respuestas.

(Minsky, Marvin, La sociedad de la mente, 1986, 30-3)


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PRIMER PARADIGMA• PARADIGMA DE LA DIVISION DELTRABAJO

•Durante las primeras décadas del desarrollode la administración de empresas, el paradig-gma fue la "administración científica” deFrederick Taylor, un modelo más cercano a la planificación económica soviética que alfuncionamiento de una economía de mercado.


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MODELOS PARADIGMATICOS DE GESTION

M O D E L O ST R A D I C I O N A L E S

N U E V O S M O D E L O S D EG E S T I Ó N

E s ta b le s M e d io s T u rb u le n to sD o m é s tic o s M e r c a d o G lo b a le sP la n e a c ió n T á c tic a(C o rto P la z o ) P la n e a c ió n E s tra té g ic a y T á c tic a

P ira m id a le sC e n tra liz a d a sE s tru c tu ra s a u to s u fic ie n te sy r íg id a sT ra b a jo in d iv id u a l y fu e rz ad e tra b a jo h o m o g é n e a

O r g a n iz a c ió nH o riz o n ta le sA p la n a d aD e s c e n tra liz a d aF le x ib le sT ra b a jo e n e q u ip o s y fu e rz a d etra b a jo d iv e rs aR e d u c c ió n d e l ta m a ñ o

C o s to /B e n e fic io C o n tr o l V a lo r /B e n e fic ioA u to c rá tic o L id e r a z g o C o o p e ra tiv o sH a c ia lo s p ro d u c to s y la sv e n ta s

E n fo q u e H a c ia e l c lie n te

C o s to s V e n ta ja s T ie m p oIm p u e s ta C a lid a d P e rs o n a lC a p ita l R e c u r s o F u n d a m e n ta l In fo rm a c ió nM a s iv o T é c n ic a s d e M a r k e tin g S e le c tiv o

F in e s e d u c a tiv o s ,in v e s tig a tiv o s , re c re a tiv o s

É n fa s is d e lo s e n to r n o sd e u s o d e lain fo r m a c ió n

T o m a d e d e c is io n e s , p ro c e s o sd e p la n e a c ió n e s tra té g ic a ,d e s a rro llo d e p ro d u c to , a n á lis isd e m e rc a d o y a n á lis isfin a n c ie ro s .

In fo rm a c ió n fra g m e n ta d a yd e s c o o rd in a d a .D ifíc il a c c e s o a lain fo rm a c ió nV o lu m e n in c o n tro la d oL o s S I g e re n c ia n

A lg u n o s p r o b le m a sc o n e l m a n e jo d e la

in fo r m a c ió n

C o o rd in a c ió n d e lo s re c u rs o sd e in fo rm a c ió n .A c c e s ib ilid a d a la b a s ein fo rm a c io n a lC o n tro l d e v o lu m e nO rie n ta c ió n a l c lie n te(P /S 1 /P ro c e s o s )


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Década 80/90 Década 90/2000 Década 2001/10 Década 20010/2020

PERFIL PROFESIONAL

Especialistas Generalistas Generalista +Interdisciplinarie-dadRelaciones humanas virtuales

Fronteras borrosas

CIENTIFICO Paradigma cuantitativo

Paradigma cuali-cuantitativo

Paradigma cuali-cuantitativo

TECNOLOGICO Aparición PC Generalización uso PCINTERNETINTERCONEXIONUSO DE REDES

REDES INTERACTIVAS

RELACIONES VIRTUALES

PARADIGMAS SOBRE EL PERFIL BIBLIOTECARIO


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Las organizaciones requieren un nuevo paradigma que permita tanto el cambio como la estabilidad.1.generación de valor,

2.calidad,

3.capacidad de reacción,

4.agilidad,

5.innovación,

6.integración,


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Los tres principios del cambio paradigmático son:

← Los paradigmas incluso cuando resuelven acertadamente muchos problemas siempre descubren alguno que no pueden resolver.

↑ Los descubridores de los paradigmas casi siempre son intrusos que no comprenden la sutileza de los paradigmas prevalecientes y/o no han realizado inversiones en ellos.

→ Los pioneros de los paradigmas nunca tendránpruebas suficientes para hacer un juicio racional. Ellos eligirán cambiar el paradigma porque confíanen su intuición

(Barker, Joel Arthur, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, pág. 92))


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PRESIONPARA

EL CAMBIO

CAMBIO IMPOSIBLE

CAMBIO FACTIBLE

VISION DELFUTURO

VAGA CLARA

CAPACIDAD DE CAMBIO

ALTA

BAJA


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Paradigma TradicionalBIBLIOTECAS COMO GUARDIAS Y DEPOSITARIAS DE CONOCIMIENTOADMINISTRACIÓN BASADA EN LA IDEA DE EXHAUSTIVIDAD DE LAS COLECCIONESELEMENTOS RUDIMENTARIOS Y COSTOSOSPARA LA BUSQUEDA DE INFORMACION EXTERNA

PARADIGMA TRADICIONAL DE LAS BIBLIOTECAS


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PARADIGMAde la Biblioteca especializada

EXPLOSIÓN DE LA INFORMACIÓN.NUEVAS TECNOLOGIAS INFROMÁTICASAUGE DEL PROCESAMIENTO DOCUMENTAL AUTOMATIZADO.ALIANZAS Y CONEXIONES TODAVÍA CARAS Y POCO DESARROLLADAS.


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Paradigma en Formación: La red de Bibliotecas Digitales

Paradigma en Formación: La red de Bibliotecas Digitales

AUGE DE LA TELEMATICA.INTERNET BRINDA ACCESO UNIVERSALPROBLEMÁTICAS PLANTEADAS POR LOS NUEVOS FORMATOS DE INFORMACIONBUSQUEDA DE RECURSOS DE INFORMACION SIN IMPORTAR SU UBICACIÓN


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•TENDENCIA A LA CONSTITUCION DE ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA GARANTIZAR RESPUESTA A LAS DEMANDAS.•AUMENTO DE CANTIDAD DE DEMANDA Y DE LAS EXIGENCIAS DE LAS MISMAS•INVESTIGACION EN APLICACIONES INFORMATICAS.•NUEVO ROL DEL BIBLIOTECARIO


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· Es una buena idea, pero ...va en contra de la política de la empresano es práctico/acuesta muchose necesita más tiempo para estudiarlono es suficientemente buenono está presupuestado/no va a alcanzar el presupuestono es parte de su trabajo/ese no es su problemahay que hacer una investigación previaque otros lo prueben primerono comience nada por ahoranunca antes lo hicimos de ese modo

. ¿quién asegura que funciona?· ¿alguien lo intentó anteriormente?

nadie lo había sugerido antesno va a andarcreo que antes ya se intentóno nos compliquemosno creo que sea el momentonos falta preparacióntodo correcto en teoría pero ...es muy difícil de administrarno hay tiempo para hacerlodejémoslo para más adelante

Todo cambio tiene sus frases matadoras


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⊇ Admitir-al mejor estilo oriental-la propia ignorancia,"tenemos que aceptar que si bien creemos saber qué estápasando, en el fondo deberíamos reconocer que no enten-demos las fuerzas que sostienen el éxito de una organización”

(Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge.)

⊄ Identificar los factores que llevan a la empresa tanto al estancamiento como a la renovación.

⊂ Aprender a explotar el conflicto en lugar de suprimirlo.

⊆ Estar en condiciones de descifrar las pistas evidentesen el complejo de tensiones que se plantean en elparadigma actual


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SSSS

SS

SSSS SS

SYSTEMSSYSTEMS(SISTEMAS DE DIRECCION)

STYLE STYLE (ESTILO DE DIRECCIÓN)

SKILLS SKILLS (APTITUDES)

SSSTRATEGY STRATEGY

(ESTRATEGIA)

STRUCTURE STRUCTURE (ORGANIZACIÓN)

STAFF STAFF (PERSONAL)

SHARE VALUESSHARE VALUES(VISION/VALORESCOMPARTIDOS)


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LOS SEIS PRINCIPIOS BASICOS PARA EL CAMBIO

TODA ORGANIZACIÓN QUE DESEEREALIZAR UN CAMBIO PROFUNDO DEBE TENER SIEMPRE PRESENTE ESTOSSEIS PRINCIPIOS BASICOS.


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Las organizaciones con capacidad de generar valor son aquellas que sobrevivirán al futuro, pero las ventajas de hoy no necesariamente lo serán mañana, entonces las empresas necesitan prever (una de las máximas en gerencia) y adaptarse a los cambios, ser flexibles y dinámicas, lo único que no cambia son las ganas de cambiar.


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Retroa

limentació

n

Aprend

izaje O

rganiza

cional

Ruta Id

eal

VisiónCompartida

MejorarInformación del

Cliente

Alinear Sistemade Recompensa

Ampliar Destrezas(PlanificadorFinanciero)

Satisfaccióndel

Empleado

•Satisfacción del Empleado•Ingreso del Empleado•Disponibilidad de InformaciónEstratégica•Cobertura de Trabajo Estratégico•Alineación con Metas Personales

Aprendizaje

•Encuesta de Satisfacción de Clientes•Retención del Cliente•Profundidad en la Relación

Cliente

Desarrollarla

Oferta

Realizar VentasCruzadas

Línea-Producto

Entender losSegmentos del

Cliente

Incrementar laConfianza del Clienteen nuestro Consejo

Financiero

•Participación del Segmento•Ciclo de Desarrollo Productivo•Ingreso de Nuevos Productos•Horas con el Cliente•Promoción de Ventas Cruzadas

Internos

Ampliar laMezcla deIngresos

Mejorar elRetorno

•Retorno sobre la Inversión•Mezcla de Ingresos•Crecimiento del Ingreso

Financiero


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"Los viejos esquemas no tienen por qué ser destruidos,

lo que hay que evitar es convertirlos en el epitafio de la organización",

Tampoco sirve, a su juicio,correr la carrera de las novedades.

El manager debe aprender a "mantener el equilibrio,

quebrándolo constantemente”(adaptado de Richard Tanner Pascale en su libro Managing on the Edge)


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M UCHAS

GRACIAS

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