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HILL, LINDA A.

El nuevo gerente. Ed. McGraw-Hill, Agosto 1993. 335 pp.

Por: Sergio H. Kauffman González

PREFACIO: En esta parte, la señora Hill nos advierte cuáles son los problemas a los que habrán de enfrentar aquellos que tratan de "Hacer Carrera Gerencial".

INTRODUCCIÓN: En la introducción, como corresponde, se nos presenta el enfoque del libro. Este, es el resultado de una investigación aplicada a quienes en su momento fueron "nuevos gerentes"; nuevos en el puesto gerencial; y sobre cómo las percepciones que tenían del papel de los gerentes, fueron modificándose gradualmente; es decir: cómo tuvieron que pagar el "Noviciado": aprendiendo sobre la marcha.

PARTE 1: QUE SIGNIFICA SER GERENTE; nos detalla los conflictos a los que se enfrentan los nuevos gerentes: el tránsito del especialista, a las funciones gerenciales, de las cuales tienen una idea superficial y errónea. El juicio crítico que hacían ellos mismos de los gerentes, antes de serlo. Linda Hill, nos narra cuidadosamente las respuestas que le dieron aquellos gerentes que fueron alguna vez "novatos". La crisis de ser un especialista y un individualista al asumir un puesto gerencial del cual "no sabían nada": sólo el que los gerentes tienen "poder y autoridad formal", a los que se aferran, lo mismo que a los procedimientos, por no tener aún, los recursos que da la experiencia en el puesto.

El desconocimiento de las funciones gerenciales les lleva a refugiarse en los procedimientos y, lo más grave: a seguir siendo vendedores o especialistas, restándoles autonomía a las funciones de sus subordinados, y a no comprender la importancia de las relaciones Interpersonales.

PARTE 2: DESARROLLO INTERPERSONAL: El contacto cotidiano con una actividad antes desestimada y desconocida, así como las advertencias de los "jefes superiores", le empiezan a dar a los nuevos gerentes un nuevo enfoque de las relaciones de trabajo. Ahora, el nuevo gerente da los primeros pasos hacia un entendimiento más realista de lo que es ser gerente; no es el hacedor de programas, ni el "gestor de comodidades" para los subordinados. El ser gerente, aprenden ya en este paso, es empezar a preocuparse de las relaciones con sus subordinados; aprender el cómo ejercer su autoridad, sin ser autocráticos; pero todavía no lo asimilan completamente. Los Jefes, los Colegas y los Subordinados, adquieren una nueva dimensión, así como el de los Clientes. Se inicia el tránsito entre poner atención al producto, para hacer énfasis a las relaciones personales y, sobre todo, al servicio.

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Ahora el gerente novato, se percata de que las relaciones con todos los niveles de la empresa, además de las que forzosamente debe mejorar con sus subordinados, son importantes. Ya no es el individualista; su Red de Relaciones, tienen que ver con el seguimiento de las estrategias de la Corporación, y su responsabilidad de implementarlas y enriquecerlas en su área de trabajo. Empieza el nuevo gerente a valorar la importancia del tiempo para poder organizar mejor su trabajo. Se es ahora más "Líder" y más un "Directivo".

PARTE 3: ASPECTOS PERSONALES DE LA GERENCIA: El nuevo gerente, a través del tiempo y después de haber experimentado por medio del "ensayo y error", a podido darse cuenta de que tiene que "revalorizar" sus expectativas. Sabe ahora que la gerencia involucra muchos aspectos antes desconocidos o a los que nunca quiso darles importancia. Está consciente de que el gerente debe ser un "generalista más que un especialista". Mejorar su "propio capital" como persona, desarrollar nuevas habilidades personales y tener una más amplia perspectiva respecto a su papel como "desarrollador de personas", es el juego en el que está ahora inmerso el nuevo gerente. Da un valor especial al hecho de poder contar con una "cultura empresarial". Sabe que el ordenar y sintetizar adecuadamente la información disponible y las relaciones personales, le harán trascender en el puesto, y desterrará aquellos temores e incertidumbre de "los primeros días". De esto se trata.

Aprende también, que las presiones que acumula, debido a la poca preparación que tenía cuando ocupó el puesto le generan una "gran carga de estrés". Por eso, también dentro de sus perspectivas está la de saber cómo controlarlo y sus emociones, así como la distribución del tiempo disponible, con la finalidad de poder tomar decisiones más adecuadamente y con oportunidad.

PARTE 4: EL MANEJO DE LA TRANSFORMACIÓN: En esta última parte de su libro, Linda A. Hill establece una serie de relaciones o factores en los que se tiene que hacer énfasis, con la finalidad de que los "Nuevos Gerentes", puedan adaptarse mejor a los cambios y a la Transformación de su "YO".

Los elementos que resultan de la investigación de la Sra. Hill, pueden derivar en el sentido de que la "elección de un nuevo gerente" implica no sólo el reconocimiento de "ciertas cualidades" advertidas en los prospectos; es necesario que a los prospectos se les ponga mayor atención que la que normalmente se les proporciona. Así como los gerentes (en este caso de línea u operativos) deben desarrollar a su personal, la Alta Gerencia deba hacer énfasis en desarrollar las potencialidades de los nuevos gerentes.

Las tendencias modernas, en donde la atención integral de los individuos es prioritaria, se ajustan a las propuestas de este libro interesante. El manejo de la transformación no son sólo ideas en las cuales deben apoyarse los desarrolladores de gerentes, sino que sirve inclusive para la corporación se preocupe más en desarrollar una verdadera cultura corporativa.

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SÍNTESIS AMPLIADA DEL LIBRO DE LINDA A. HILL "EL NUEVO GERENTE"

El libro de Linda A. Hill, presenta la siguiente estructura: Prefacio y la Introducción; y cuatro grandes Temas, que se subdividen, cada uno de ellos, en Capítulos. 1) PREFACIO; 2) INTRODUCCIÓN; 3) PRIMERA PARTE: QUE SIGNIFICA SER GERENTE; a) Cómo establecer el escenario; b) Cómo reconciliar las expectativas; c) Cómo adquirir una identidad gerencial; 4) SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE UN CRITERIO INTERPERSONAL: a) Cómo ejercer la autoridad; b) Cómo dirigir el desempeño de los subordinados: 5) TERCERA PARTE: ASPECTOS PERSONALES DE LA GERENCIA: a) Cómo mejorar el conocimiento de uno mismo; b) Cómo enfrentar el estrés y las emociones; 6) CUARTA PARTE: EL MANEJO DE LA TRANSFORMACIÓN: a) Recursos críticos para el primer año; b) Cómo facilitar la transformación.

Parte 1: Cómo establecer el escenario: el papel gerencial

En este capítulo, Linda A. Hill nos presenta una serie de resultados de investigación que son "puntos de vista" de lo que es "EL NUEVO GERENTE". Nuevo, tomando el término literalmente: "nuevo en el puesto". En su estudio, la señora Hill nos presenta las ideas acerca de lo que el gerente debe ser, a la luz de las opiniones de los nuevos gerentes, de sus gerentes superiores, de las de sus subordinados directos y, desde luego, de las de sus "colegas".

Resultará curioso ver como el nuevo gerente, no puede desprenderse de su anterior puesto", en el que, de alguna manera, fue "la estrella"; si no, ¿cómo fue posible que lo promovieran? Para los nuevos gerentes, el ejercicio del nuevo puesto no sólo significa un ascenso, sino también la oportunidad para corregir, "las deficiencias y los errores de juicio del anterior gerente". Los nuevos gerentes se dan cuenta, de pronto, que el ser gerente no es lo mismo que "antes"; ahora, deben estar en posición de mejorar sus "talentos" personales, deben cambiar sus expectativas y, sobre todo, deben modificar sus actitudes frente a sí mismos y frente a los demás.

Para el nuevo gerente, el nuevo puesto lo "desarraiga de la seguridad" que disfrutaba en su anterior actividad; ahora tiene más autoridad y poder, pero también tiene más "responsabilidades". Ya no es sólo el luchar por ser el mejor; tiene que ver ahora con el que todo el grupo se convierta en "equipo", y resulta que se ve fuertemente influido por las "expectativas de los demás".

Los jefes de ellos (de los nuevos gerentes) esperan que sean lo que ellos no fueron; que cumplan eficiente y eficazmente con sus tareas propias y, quizás inconscientemente, que hagan algunas de las que a ellos les "quitan tiempo". Conscientemente saben que al nuevo gerente le espera un reto; que deben ser "líderes" y excelentes dirigentes; pero también que sean positivos y altamente productivos, transformadores y "brillantes estrategas", así como unos

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"habilidosos" desarrolladores de hombres y "talentosos prospectos" y "hombres de negocios".

Por su parte, los subordinados, esperan "ansiosamente" que el nuevo gerente sea "el prototipo" del "gestor y facilitador" de los recursos necesarios para que ellos, "puedan hacer mejor su trabajo". Se espera que el nuevo gerente sea un "líder" que haga frente a "los de arriba", de tal suerte que no interfieran con su trabajo; ¡Ah! Pero también el nuevo gerente debe comprender que ellos (los subordinados) necesitan quien ponga orden a los conflictos entre ellos; que los escuche pacientemente, que se interese por sus perspectivas personales, los aliente, genere nuevos canales de comunicación; etc., para que puedan "rendir y trascender". Se espera que el nuevo gerente sea capaz de obtener información adecuada para que los subordinados puedan ser eficientes en "lo que hacen"; también, de ser posible, que les facilite el camino...

Los colegas, por su parte, esperan que el nuevo gerente sea "el prototipo de la participación"; que deba ser un comunicador excelente, corresponsable con ellos de "los buenos resultados" y, sobre todo, "si está en buena posición" alternar con ellos los buenos contactos. Los colegas esperan que el nuevo gerente esté al día con las circunstancias de la empresa y de sus "mercados", que sea un buen resolutor de problemas y un "excelente compañero".

El nuevo gerente está sujeto a éstos y otros "conceptos e ideas", que normalmente se convierten en "presiones", porque todo mundo espera "demasiado de él". Por eso, por lo general, el nuevo gerente, asume el rol de apegarse a las normas y a los procedimientos; a la autoridad formal, y al poder implícito y explícito del nuevo puesto, antes de poder desarrollar sus propias habilidades como GERENTE (o directivo) de la empresa.

La narrativa de Linda A. Hill es sugerente, como sugerentes son las opiniones de los gerentes que fueron investigados. Los conceptos y sugerencias (pocas por cierto) son reveladores por ejemplo, de cómo la alta gerencia o la alta dirección tradicionales, poco o nada se han preocupado por "entrenar o capacitar a sus prospectos para ocupar puestos gerenciales". Se entreveé, que aún haciéndolo, los nuevos gerentes tienen que dejar pasar un tiempo prudencial, para pasar de las "rigideces del cambio", a la etapa o etapas donde realmente pueden "rendir buenos beneficios a la empresa y a sus subordinados y a los colegas". La adaptación al cambio, pasando por la etapa introductoria en donde aún son vendedores o técnicos, individualistas y más preocupados por ellos mismos, a la etapa donde deben ser: líderes, jefes, administradores y, sobre todo: directivos y generadores de cambios en las actitudes todas de quienes les rodean.

"Para todos los gerentes novatos, la decisión de emprender una carrera gerencial fue algo que meditaron cuidadosamente. Antes de ocupar su nuevo puesto, cada uno había pensado en él sistemáticamente y había discutido con varias personas lo que serían las responsabilidades del mismo. Sin embargo, sus

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expectativas relacionadas con el trabajo gerencial eran incompletas y simplistas... Empero, por otra parte demostraron una total ignorancia respecto a la amplia gama de exigencias que habrían de imponérseles, así como las ambigüedades e inconsistencias de éstas... ¡Y no fueron pocas las sorpresas mayúsculas que aún esperaban a los gerentes novatos!...Iban a tener que conformar sus expectativas a las realidades del trabajo gerencial, a los grupos con los que iban a trabajar: subordinados, jefes y colegas."

Cómo reconciliar las expectativas: de los gerentes

La ocupación de un nuevo puesto, trae consigo una serie de situaciones que, aún siendo imaginadas, rebasan en un momento dado las expectativas de quienes ascienden a ellos. El tránsito hacia nuevas condiciones de trabajo, implica un proceso de adaptación que no siempre es previsto con inteligencia. Los ocupantes de ese nuevo puesto, sobre todo si éste es el de Gerente, implica una necesaria y progresiva sucesión de cambios en el individuo. Este, deberá reestructurar sus ideas, y ajustar sus expectativas.

"Durante su primer año en el puesto, los gerentes reestructuraron su idea de lo que significaba ser gerente. Cada reestructuración representó un mayor refinamiento y enriquecimiento de su apreciación por su nuevo papel. Mediante este proceso de continua reestructuración, pasado un tiempo los gerentes novatos comenzaron a encaminarse hacia una identidad gerencial".

El gerente, va aprendiendo paulatinamente, porque sus interrelaciones personales así se lo exigen, que la elaboración de programas de trabajo, la atención a las necesidades de los subordinados, el apegarse a las reglas y los procedimientos, así como el dar cumplimiento a los requerimientos de los colegas y los jefes; es algo más de lo que habían esperado. Al adentrarse en el campo de trabajo de la gerencia, los gerentes novatos van: descubriendo las realidades cotidianas del trabajo gerencial; descubren sorpresas y se reconcilian con las expectativas de los subordinados. Es decir, saben que los empleados necesitan de su "tiempo" o que "les dedique más tiempo". Descubren con sorpresa un nuevo mundo inimaginado y empiezan a ser conscientes de que los otros, también tienen necesidades.

Parte 2: El desarrollo interpersonal

El contacto cotidiano con una actividad antes desestimada y desconocida, así como las advertencias de los "jefes superiores", le empiezan a dar a los nuevos gerentes un nuevo enfoque de las relaciones de trabajo. Ahora, el nuevo gerente da los primeros pasos hacia un entendimiento más realista de lo que es SER GERENTE; no es el hacedor de programas, ni el "gestor de comodidades" para los subordinados. El ser gerente -aprende ya en este paso- es empezar a preocuparse de las relaciones con sus subordinados; aprender el cómo ejercer su autoridad, sin ser autocráticos; pero todavía no lo asimilan completamente. Los jefes, los colegas y los subordinados, adquieren una nueva dimensión, así

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como la de los clientes: se inicia el tránsito entre poner atención al producto, para hacer énfasis a las relaciones personales y, sobre todo, al servicio.

Ahora el gerente novato, se percata de que las relaciones con todos los niveles de la empresa, además de las que forzosamente debe mejorar con sus subordinados, son importantes. Ya no es el individualista; su red de relaciones, tienen que ver ahora con el seguimiento de las estrategias de la Corporación, y su responsabilidad de implementarlas y enriquecerlas en su área de trabajo. Empieza entonces, a valorar la importancia del tiempo para poder organizar mejor su trabajo. Se es ahora más "Líder" y más un "Directivo".

"Los gerentes seguramente habrán aprendido lecciones muy valiosas sobre el manejo de las relaciones de trabajo en sus trabajos anteriores; de no ser así, es difícil imaginar cómo podrían haber tenido tanto éxito como vendedores. sin embargo, se les ha promovido principalmente por su competencia técnica, no por sus habilidades gerenciales o por sus aptitudes interpersonales. Lograr que las cosas se hagan a través de un número importante de terceros requiere de una habilidad de un orden diferente a la que se requiere cuando sólo se trabaja con dos o tres personas. Además, aprender a ejercer la autoridad formal y crear una fuerza de trabajo productiva y satisfactoria eran retos nuevos para ellos".

Los nuevos gerentes deben "tener confianza en la autoridad formal"; empero, hay una gran distancia entre apoyarse en la autoridad formal y obtener éxito con el simple uso de ella. Los subordinados esperan más que "el advenimiento de alguien a quien servir y obedecer"; esperan conducción, guía, comprensión, apoyo y, sobre todo, Liderazgo. El nuevo gerente habrá de desarrollar aptitudes y establecer "un clima de confianza" entre el y sus subordinados, pero también deberá ser coherente en sus actos, para que se establezca "la credibilidad" que es necesaria entre las partes. Esto es imprescindible para poder ser gerentes, y el tiempo lo determina: del control, se pasa al compromiso.

Hay un tránsito del trato individual, al liderazgo del grupo. Pero ese liderazgo grupal, implica también la aceptación de que existe una diversidad de caracteres y de motivos, en cada uno de los subordinados; por ello, el gerente debe ser capaz de armonizar sus decisiones, basándolas en el conocimiento de ellos.

Aprende que delegar y el establecimiento de nuevas formas de control, es lo que propiciarán el desarrollo personal e interpersonal de la organización a su cargo.

Parte 3: Aspectos personales de la gerencia

El nuevo gerente, a través del tiempo y después de haber experimentado por medio del "ensayo y error", a podido darse cuenta de que tiene que "revalorizar" sus expectativas. Sabe ahora que la gerencia involucra muchos aspectos antes

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desconocidos o a los que nunca quiso darles importancia. Está consciente de que el gerente debe ser un "generalista más que un especialista". Mejorar su "propio capital" como persona, desarrollar nuevas habilidades personales y tener una más amplia perspectiva respecto a su papel como "desarrollador de personas", es el juego en el que está ahora inmerso el nuevo gerente. Da un valor especial al hecho de poder contar con una "cultura empresarial". Sabe que el ordenar y sintetizar adecuadamente la información disponible y las relaciones personales, le harán trascender en el puesto, y desterrará aquellos temores e incertidumbre de "los primeros días". De esto se trata.

"Los nuevos gerentes se vieron tomados por sorpresa por la cabal transición de productor a gerente; en especial por la transformación que les implicaba... Aun cuando los gerentes en cierne no lo supieran de antemano, al aceptar su promoción a la gerencia hacían algo más que consentir en encargarse de las responsabilidades de sus nuevos puestos: adquirían un compromiso inicial de formarse una nueva identidad personal y profesional, orientada al manejo de personas y no atareas específicas".

El aceptar paulatinamente los nuevos roles de vida que exige el cargo, los gerentes apreciarán o no, sus implicaciones; pero es innegable, que el ocupar el nuevo cargo, los introduce a un nuevo mundo que deben asimilar y, en su caso, contribuir a desarrollar, adquiriendo habilidades superiores para adaptarse al cambio.

Aprende también, que las presiones que acumula, debido a la poca preparación que tenía cuando ocupó el puesto le generan una "gran carga de estrés". Por eso, también dentro de sus perspectivas está la de saber controlar el estrés y las emociones, así como la distribución del tiempo y la organización de sus actividades, con la finalidad de poder tomar decisiones más adecuadamente.

El nuevo gerente va adquiriendo una nueva identidad, y con ésta, habilidades de las que no se sabía poseedor: empieza a transformarse; por ello, recapitula sobre sus propias potencialidades.

Parte 4: El manejo de la transformación

En esta última parte de su libro, Linda A. Hill establece una serie de relaciones o factores en los que se tiene que hacer énfasis, con la finalidad de que los "nuevos gerentes", puedan adaptarse mejor a los cambios y a la transformación de su "YO".

"El cuadro de las labores de transformación que los nuevos gerentes enfrentaron durante su primer año, está completo. Puesto que les permitimos "pintar su propio cuadro", pudimos captar los retos que enfrentaron, principalmente desde su punto de vista. Ahora contamos con un conocimiento más estructurado de qué hace tan difícil la promoción a una gerencia y por qué, al

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efectuar la transición, a menudo fracasan las personas con resultados extraordinarios como productores".

Los elementos que resultan de la investigación de la Sra. Hill, pueden derivar en el sentido de que la "elección de un nuevo gerente" implica no sólo el reconocimiento de "ciertas cualidades" advertidas en los prospectos; es necesario que a los prospectos se les ponga mayor atención que la que normalmente se les proporciona. Así como los gerentes (en este caso de línea u operativos) deben desarrollar a su personal, la "Alta Gerencia" deba hacer énfasis en desarrollar las potencialidades de los nuevos gerentes.

Las tendencias modernas, en donde la atención integral de los individuos es prioritaria, se ajustan a las propuestas de este libro interesante. El manejo de la transformación no son sólo ideas en las cuales deben apoyarse los desarrolladores de gerentes, sino que sirve inclusive para la corporación se preocupe más en desarrollar una verdadera cultura corporativa.

Un nuevo gerente puede generar crisis y superarlas, pero también es cierto que los gerentes pueden no salir de ellas, viéndose afectados personalmente, invalidándolos incluso, en su estima personal. Por ello resulta de gran importancia conocer los resultados que plantea Linda A. HiLL en su libro. Existen recursos prácticos para poder potencializar el cambio y la transición que sufren los nuevos gerentes al ocupar su nuevo cargo. No bastan una serie de buenos consejos que le propone el jefe al nuevo gerente; éstos deberán ser asimilados bien y con prontitud, de ello depende de que el nuevo gerente se adapte a las exigencias que el cargo trae consigo.

Lo valioso del libro no radica sólo en el conocimiento de "primera mano" sobre las experiencias de 19 gerentes respecto a su época de transición; lo importante del libro es que permite una seria reflexión sobre lo valioso del tiempo en el ejercicio de las funciones gerenciales. Algo deben hacer las empresas para revalorizar la selección de sus gerentes y, sobre todo, de prepararlos con antelación, para que al ocupar el cargo, verdaderamente empiecen a obtener resultados.

Como reflexión final, aceptemos los consejos de la autora, en el sentido de que si queremos profundizar en el aspecto puramente técnico de la transición gerencial, el uso eficiente del tiempo y la necesidad de capturar experiencias, lo hagamos revisando la literatura que ella propone.