"HUMAN RELATIONS-SKOLANS EFFEKTER" HOS EN LEDARE INOM TILLVERKNINGSINDUSTRIN

Innehållsförteckning

1 INLEDNING........................................................................................................................................... 2

2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR............................................................................................................ 3

3 TIDIGARE STUDIER OCH TEORETISK REFERENS-RAM - EFEKTER AV "HUMAN RELATIONS-SKOLAN"........4

3.1 MOTIVATIONSTEORIER................................................................................................................................43.2 SOCIOTEKNISKA RÖRELSEN...........................................................................................................................53.3 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT................................................................................................................6

4 UNDERSÖKNINGSMODELL.................................................................................................................... 7

4.1 METODVAL...............................................................................................................................................74.2 RESULTAT.................................................................................................................................................9

4.2.1 Beskrivning av respondenten och dennes arbetsuppgifter...........................................................94.2.2 Human relation skolas effekter.....................................................................................................94.2.2.2 Socioteknik.................................................................................................................................10

4.3 ANALYS..................................................................................................................................................124.3.1 Motivation..................................................................................................................................124.3.2 Socioteknik.................................................................................................................................124.3.3 Human Resource management..................................................................................................13

5 Slutsats........................................................................................................................................................14

1 Inledning

Ända sedan massproduktionens födelse har det funnits två problem, utmattning och monotoni.

Företagsledare har i alla tider sökt efter maximal produktivitet, dock har de alltid haft svårt att

kunna motivera och stimulera personalen, något som behövs för att uppnå en hög effektivitet.

Inom industrin är oftast personalens vardag på jobbet präglad av just hårt och enformigt

arbete. (Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

När man jobbar med människor behöver man andra egenskaper än när man jobbar med

maskiner. En personalchef inom ett industriområde har ett krävande arbete framför sig då

denne har krav på sig både ovanifrån i hierarkin och från personalen som man är ansvarig för.

Som en personalchef har man oftast kraven från sina chefer att det ska råda en ständig effektiv

produktion och att det ska kosta så lite som möjligt samtidigt som man måste ta hänsyn till sin

personals krav. Dock är detta lättare sagt än gjort då alla människor kan ha olika åsikter och

behov. (Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

För att uppnå en effektiv produktion måste man ha en motiverad personal, och motivation är

något som måste få näring - vilket kan vara svårt inom industriella områden, då jobben är

oftast monotona och ansträngande. Det är främst ledarens jobb att stimulera arbetarna och det

kan de göra genom att ta hänsyn till deras behov, vilket oftast är trygghet och samhörighet.

Ekonomin är en stor del av trygghet samtidigt som sociala aspekter skapar samhörighet.

(Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

2 Syfte och frågeställningar

Föreliggande rapport har ambitioner att bidra med kunskap om vad och hur en ledare gör

inom industrin för att behålla personalen och göra sina chefer nöjda. Frågor som kommer att

belysas handlar om motivationsteorier, mänskliga relationer och socioteknik. Det

övergripande syftet med rapporten är att undersöka Human Relations effekter-temat eftersom

det betraktar anställda som en resurs och inte enbart som en kostnad. Syftet är även att få

kunskap om socioteknik som bygger på hur det sociala och det tekniska systemet integreras.

Huvudfrågor som vi kommer att utgå ifrån är:

Vad innebär det att vara produktionsledare/personalansvarig?

Hur ser en typisk arbetsdag ut?

Hur motiveras personalen?

Hur är människornas anpassningsförmåga till jobbet?

3 Tidigare studier och teoretisk referens-ram - Efekter av "Human Relations-skolan"

Human relationsskolan är en ”riktning inom arbetssociologin som framhäver

socialpsykologiska faktorers betydelse för produktiviteten". (Nationalencyklopedin 2011-02-

08)

Human relations-rörelsen med sina tre underdelningar motivationsforskning, socioteknik och

human resource management (HRM) har försökt att sätta tillbaka människan i mitten av

arbetsprocessen som komplement till den tekniska delen, som intelligent, motiverad del av

gruppen, kapabel till självförverkligande.

Human Relationsskolan var ett direkt bidrag av Human relations och fokuserade i början på

informella grupper, och en av Hawthornestudiens förlängningar. Senare har den blivit en

enskild rörelse som studerar mänskliga relationer och mänsklig förändringspotential. Human

Relations-rörelsen utvecklades från och med 1940-talet i tre riktningar,

motivationsforskningen, antropologiska studier i USA och sociotekniken i England. Teoretiskt

är det bättre att dela in rörelsen i motivationsteori, socioteknik och ledarskap i organisationer.

(Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

3.1 Motivationsteorier

Motivationsteorier anser att motivation och tillfredställelse av anställdas behov är viktigt för

effektivitet i organisationen. De innehållsorienterade motivationsteorierna söker efter

grundläggande mänskliga behov. En behovshierarki i fem steg introducerade Maslow(1954)

med de mest grundläggande behoven som bas, d.v.s. de fysiologiska behoven, följt av

trygghetsbehov, sociala behov, behov av status och prestige och de självförverkligande

behoven på toppen. (Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

I organisation och organisering (2006) kan vi läsa att managementprofessorn McGregor

delade organisationerna i två enligt deras människosyn på människan, teori X och teori Y. I

teori X är människan lat, passiv och, intresserad av bara steg ett och två i Maslows

behovshierarki, en s.k. "economic man". I teori Y antas människan ha kapacitet, hon är inte lat

av naturen utan p.g.a. sina erfarenheter från organisationen, och är en "social man".

Organisationen måste formas så att människan kan uppnå sina egna mål. (Zetterquist, Kalling

& Styhre 2006)

Hackman- och Oldhams "job characteristics model" särskiljer inre arbetsmotivation, arbetets

egenskaper och människors olika motivationsgrund och resultat. Inre arbetsmotivation

handlar om att en individ bör ha kunskap om summan av sitt arbete. Arbetets egenskaper talar

om hur det meningsfullheten i en arbetsuppgift är en följd av hur omväxlande den är och

vilken kunskap den kräver av en människa. Människors olika motivationsgrund och resultat

skiljer mellan tre olika grupper, där det finns de med kunskap och skicklighet, de som har

starkt behov av att växa på arbetet och de som är beroende av arbetets sammanhang, alla tre

måste integreras för ett bra resultat. (Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

Det finns processorienterade motivationsteorier som utgår från olika variabler utifrån vilka

den anställde väljer sitt beteende. McClellands prestationsteoristalet budskap är att känna till

behoven (prestation, makt eller samhörighet) för att kunna dra fördel av dem eller förändra

dem. Vrooms förväntningsteori baseras på förväntningarna av vad som kommer att hända, och

det förväntade värdet av utfallet hos enskilda personer som investerar egna ansträngningar i

arbetsprocessen. (Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

3.2 Sociotekniska rörelsen

Sociotekniken är en rörelse som försöker integrera det sociala och det tekniska systemet.

Studier av det sociologiska systemet utfördes i England under 1940-talet av flertalet brittiska

forskare inom organisationsutveckling. Studierna av engelska kolgruvor visade att när arbetet

mekaniserades, trots förbättrad utrustning, så sjönk produktiviteten. Anledningen var att det

sociala systemet liksom det tekniska verkade sätta begränsningar på produktiviteten. Studiens

resultat visade även att effektiva organisationer byggde på ett grundläggande arbetssystem

istället för arbetsuppgifter; en intern reglering från inuti gruppen istället för individen,

gruppen skulle utgöra basen i organisationen. Individen skulle ges utrymme att växa och

anses som komplement till maskinen, inte en förlängning. Arbetsrollen skulle karakteriseras

av kompletterande funktioner. (Zetterquist, Kalling & Styhre 2006)

En förlängning av sociotekniken blev så kallade delvis självstyrande grupper, efter experiment

som först utfördes i Norge på 1960- talet. Gruppen saknade formellt utsedd arbetsledare och

medinflytandet i arbetssituationer, anseendet och sammanhanget ökades för de anställda.

Forskarna såg att ytterligare effektivitet fanns att utvinna genom att bättre nyttja människors

initiativ och skaparförmåga, uppfinningsrikedom och deras tro på sin förmåga(Thorsrud och

Emery, 1969).

3.3 Human resource management

Ledarskapet i organisationer som del av Human relation rörelsen har också utvecklats över

tiden. Från ett egenskapsperspektiv där egenskaper anses medfödda, till ett

ledarskapperspektiv med betoning på ledarens beteende, till ett situationsynsätt med sociala

sammanhang gäller nu "Det nya ledarskapet" som är karismatiskt eller transformativt. Human

Resource Management (HRM) är delvis en förlängning av human relations-rörelsen som

myntades av Peter Drucker. Human recource management betraktar de anställda som en

resurs och antar att människor vill arbeta om de bara får rätt förutsättningar.

Personalledningen sköts av alla chefer samtidigt, och inte enbart av den human resource-

ansvarige.

4 Undersökningsmodell

4.1 Metodval

För att starta den här undersökningen var vi en grupp på fyra personer där vi kom överens om

att studien skulle innehålla information om mänskliga relationer, motivation och socioteknisk

rörelse. Anledningen till att vi valde en produktionsledare som även är personalansvarig för

flera produktionslinjer på företag X var för att denna typ av ledare är mest lämpad för att

svara på våra frågor. Vi fick tag på personen genom en i vår grupp som arbetar deltid på

företaget.

Denna studie utgår från en kvalitativ forskning där undersökningen handlar mer om ord, till

skillnad ifrån kvantitativ forskning som utgår ifrån siffror. (Thomas & Nelson 2001)

Vi i gruppen ansåg att den mest lämpade intervjumetoden vore kvalitativ intervju. Fördelen

med kvalitativ intervjumetod är att den inte är standardiserad, har ingen brist på variation, och

att man tar hänsyn till det som kan vara lämpligt eller användbart för undersökningens mål.

(Kvale & Brinkman 2009)

Som instrument har en intervjumall och en bandspelare används. Intervjumallen bestod av 12

frågor som vi hade beräknat att de skulle ta fyra till fem minuter vardera att svara på.

Bandspelaren användes för att intervjun skulle fungera utan någon spilltid och att inget skulle

bli utelämnat i anteckningarna. Varje fråga var en inledande fråga så att den intervjuade sedan

kunde gå djupare in i frågorna och ge omfattande svar. Intervjumallen lästes noggrant av

gruppen flera gånger för att ge synpunkter på val av formuleringar.

Utgångsläget för intervjun var följande frågor:

Vad innebär det att vara produktionsledare/personalansvarig?

Hur ser en typisk arbetsdag ut?

Hur motiveras personalen?

Hur är människornas anpassningsförmåga till jobbet?

Träffen med produktionsledaren/personalansvarige var formell då intervjun gjordes på

respondentens arbetsplats, och det inte fick ta mer än en timme. Med tillåtelse av den

intervjuade bandades samtalet. Intervjufrågorna användes väldigt flexibelt under intervjuns

gång. Sedan var det dags att transkribera och analysera intervjun. Endast en i gruppen utförde

intervjun, då övriga saknade tillstånd att komma in på företaget.

Intervjun har transkriberats ordagrant och därefter analyserats i utskriven form med hjälp av

närbesläktade tidigare teorier inom området samt en noggrann utläsning för att se om det

förekommer motsägelsefulla uttalanden från respondenten.

Respondenten har valts att benämnas efter dennes yrke, detta för att undvika

intervjupersonens identitet eller andra tänkbara förbindelser till denne. Konfidentialitet

medför garanti att råmaterialet inte kommer att brukas i något annat ändamål än det som

undersökningen är ämnad för.

Det var en stressad miljö där intervjun tog rum, då respondentens telefon ringde flera gånger

och respondenten påminde intervjuaren om att denne hade ett möte alldeles efter. Då kände

man stor tidsbrist även om en timme var planerad. Det kändes som att respondenten inte hade

den tiden som var utlovad även om respondenten var trevlig och bad om ursäkt för störande

moment. Intrycket som intervjuaren fick var att intervjun var i vägen för respondentens

vardagliga rutiner och att vissa frågor inte kunde besvaras på ett korrekt sätt med tanke på att

respondentens telefon ringde och samtalet hamnade på ett sidospår.

4.2 Resultat I det här avsnittet utgår resultatet ifrån varje ståndpunkt som växte fram ur intervjun där varje

fråga kommer att presenteras var för sig. Innan frågeresultaten redovisas ges en kort

yrkesbeskrivning om vem intervjupersonen är och vad för information som söks i intervjun.

Frågorna i intervjun utgår ifrån mänskliga relationer med inslag av motivationsteorier, den

sociotekniska rörelsen samt human resource management.

4.2.1 Beskrivning av respondenten och dennes arbetsuppgifter

Respondenten är en produktionsledare/personalansvarig som för närvarande jobbar i en fabrik

där denne har jobbat de senaste tio åren. En produktionsledares roll är ganska invecklad där

man inte hinner gå igenom varje punkt av dennes arbetsmoment. De har ett effektivt schema

som de går efter, där de inte hinner med allt och måste prioritera en hel del för att nå bästa

möjliga resultat. En PL är först och främst personalansvarig, och måste se till att personalen

mår bra genom att eliminera risker för skador och se till att det blir en så tryggt arbetsmiljö

som möjligt. Sedan är man som en PL ekonomiskt ansvarig och har hand om inköp, samt att

det är tillräckligt med personal på jobbet. Det ska inte vara för mycket personal närvarande

för då kostar det för mycket i lön, och det ska inte vara för få för då brister det i produktionen.

Idealet är att personalantalet skall vara konstant. Som en PL börjar man 45 minuter innan

arbetet startar och går då igenom gårdagens dokument, och berättar sedan för resten av

personalen vad som gäller för dagen. Sedan är det dags för ett dagligt möte med

produktionschefen för analys av kvalité och hur gårdagens problem skall åtgärdas.

4.2.2 Human relation skolas effekter

Mänskliga relationer har en oerhört stor betydelse för företaget då man är i en ständig kontakt

med både nya och gamla individer. Man är väldigt beroende av folk både uppe och nere i

hierarkin och det är en konstant kontakt med leverantörer samt mycket logistiskt arbete. Det

gäller att vara där när någon behöver en, försöka komma överens med alla och ge beröm när

någon förtjänar det. Annars kan relationen mellan en PL och personalen bli dålig och det

påverkar effektiviteten negativt. Det gäller att påminna personalen om att när det går bra för

företaget är det vi skyldiga och vice versa. Överlag är respondenten väldigt nöjd med sitt jobb

för tillfället och har ingen större framtidsvision, men önskar ha mindre att göra så att denne

kunde hinna med mer. Respondenten anser sig ha ett tillfredställande jobb och det roliga med

jobbet är att få träffa så alla människor

4.2.2.1 MotivationRespondenten ansåg att det som motiverade personalen är både det sociala och den

ekonomiska aspekten:

Alla vill överleva och då måste man jobba för att tjäna pengar, och på en arbetsplats där

jobbet kan vara både monotont och fysisk belastande så är socialisationen väldigt viktigt då

det kan underlätta enormt mycket.

Dock kan det på varje arbetsplats finnas både icke ambitiösa och ambitiösa individer.

Personer som inte visar engagemang behöver man inte lägga mycket tid på för att motivera.

Då räcker det om de gör sitt jobb som de ska, men om de blir en belastning för företaget

måste vi vidta disciplinära åtgärder eller omplacera dem. Vad det gäller de ambitiösa så

försöker vi bibehålla deras engagemang genom mycket feedback och mer ansvar.

4.2.2.2 Socioteknik

Att vara en montör innebär att man ska vara stresstålig och kunna infinna sig att göra samma

sak dag in dag ut. För att underlätta finns det lagar och regler som om ergonomiskt arbete med

hjälp av rotation, så att jobbet inte blir så monotont. Det kan hända att vissa inte är gjorda för

just det här jobbet och då gäller det att ha tålamod. Visar det sig att man inte klarar av jobbet

blir man omplacerad och får lättare uppgifter.

Man kan bli placerad där man passar in. Där jobbet kan vara lugnare eller hårdare eller bli

placerad för ens medicinska behov. Om någon har ryggproblem kan denna få ett jobb där

ryggen inte behöver belastas. Man ser det hos personen.

4.2.2.3 Human Resource Management

Som en produktionsledare är det viktigt att ha en konstant dialog med sina montörer och då

gäller det att vara synlig och få dem att känna sig uppskattade. De ska få klart för sig att de är

resurser och inte kostnader.

Som en PL har jag inte så mycket tid att vara ute på bandet och få så mycket kontakt med

personalen som jag skulle önska. Det är viktigt att vara en social och synlig chef så att den

som vill kan rycka i mig och säga vad de har på hjärtat. På det sättet kan jag även se vem

som är kapabel att ta på sig en större roll och därmed hjälpa dem med befordran eller ge dem

mer anpassade uppgifter.

4.3 Analys

Utgår man utifrån den insamlade informationen från intervjun kan man tolka det till att en

produktionsledare/personalansvarig har stor press på sig, både uppifrån och nerifrån. Deras

överbelastade vardagsschema gör att det inte kan täcka alla hål och vinklar vilket i slutändan

inte kan vara bra för effektiviteten. Respondenten har benämningen produktionsledare och

personalansvarig vilket kan vara ett stort jobb för bara en person.

4.3.1 Motivation Den här intervjun ger en bra information om vad som kan var stimulerade och en drivkraft för

att personalen skall dyka upp till jobbet dag efter dag, och det är den ekonomiska samt den

sociala faktorn som är avgörande. Denna information från intervjun får även stöd av de

innehållsorienterade motivationsteorierna, där man kan vara en ”economic man” eller ”social

man”. Dock kan man tyda från informationen om samlades att personalen är mer ”economic

man” samtidigt som företaget försöker underlätta genom att få in gemenskap.

Vad det gäller synen på personalens engagemang och delaktighet så verkar det som att

respondenten har en konservativ syn. Enligt McGregor finns det två olika typer av ledare, en

som ser sin personal som en stor potential och en som har inte så stort förtroende på sin

personals delaktighet och ansträngning. Respondenten har delat in sin personal i både X- och

Y-människor och har inga större ambitioner att utveckla och förbättra på de oengagerades

insats. Dock lägger denne mer tid på de som tar mer ansvar. Detta kan också var ett problem

då inom varje företag har man som mål att effektivisera sin produktion och då är det av stor

vikt att alla drar åt samma håll.

4.3.2 Socioteknik

Respondenten är noggrann med att betona vad som krävs av en montör och vad en montör

kan kräva av jobbet. Att en person kan bli flyttad bara för att denne inte klarar av just den

specifika uppgiften för att få en ny uppgift innebär att produktionsledaren tror på denne. Alltså

produktionsledare anser att alla har flera kompetenser vilket innebär ökad handlingsrepertoar.

Individen här i företaget ges en utrymme att växa och anses som komplement till maskinen.

Sedan märker man hur mycket en produktionsledare har att säga till och vara med att

bestämma. Detta gör att man ser ett mindre spår av sociotekniska rörelser där en ledare i en

grupp har ganska lite inflytande och personalen lever på uppfinningsrikedom och tro på sin

egen förmåga.

4.3.3 Human Resource management

Den intervjuade anser att en av de viktigaste uppgifterna är att vara tillgänglig för sin

personal, vilket är väldigt viktigt enligt HRM. På det här sättet blir det klart både för

produktionsledaren och för personalen att de anställda inte är en kostnad utan resurser. Tyvärr

så har produktionsledaren inte så mycket tid för att visa sig bland folk och det innebär att

denne kan gå miste om de förutsättningar personalen behöver, vilket förmodligenleder till att

företagets effektivitet kommer till skada.

5 Slutsats

Human Relations-rörelsen är en etapp i mänsklighetens ekonomiska historia som mest handlar

om att studera människors beteende, gruppbeteende och intresse för förändringspotential på

arbetsplatsen. De tre inriktningar som nämns i det här projektarbetet är: motivationsteorierna,

sociotekniska rörelsen och Human Resource Management, vilka är klassiska inriktningar som

följts av ekonomiska forskare sedan början på 1940-talet som förlängning till

Hawthornestudierna.

Vald synvinkel passar perfekt med temat ”Effekter av Human Relations-skolan”. Perspektivet

är inte arbetarens, montörens, eller så att säga, kuggens perspektiv. Perspektivet tillhör här

som så ofta istället ledaren.

Eftersom kursens namn är Organisation och ledarskap blev projektarbetet en intervju av just

en ledare. En mellanchef med dubbel funktion som valt subjekt för intervjun:

Produktionsledare och Personalansvarig. Detta har gett oss perfekt material för uppsatsen.

Även om det inte var ledarskapet som var en viktig fråga för oss, utan bilden av

tillverkningsindustrin – så skulle intervjun vara lämplig. Man kommer till samma första

slutsats: arbetet ska utformas så att de anställda arbetar så effektiv som möjligt, utan att de

ska få anledningar att vara för missnöjda med arbetsplatsens villkor. Betoningen faller förstås

på effektivitet. Det är den effektivitet som dikterar att bultarna ska fästas i samma

kronologiska ordning hela tiden, och på samma sätt. Den sortens effektivitet lämnar inte plats

för uppfinningsrikedom eller initiativförmåga, utan gör istället människan till mer av en

förlängning av maskinen, liknande situationen i början på 1920-talet.

Den andra slutsatsen är intressen för människo- och gruppperspektiv hos human resource

managers och även mer resultatinriktade personalalchefer. Intresset är kanske mera behovet

av långsiktig effektivitet, än utåtriktade intressen för mänskligt välbefinnande, men trots det

så har detta intresse upphöjt människans status till en resurs. En grundläggande ekonomisk

princip är att resurserna är begränsade, och eftersom de är begränsade ökar försiktigheten i att

hushålla med dem. Det är därför en personalansvarig säger att social gemenskap är väldigt

viktigt.

Referens

Nationalencyklopedin 2011-02-08 , http://www.ne.se/human-relations-skolan

s 133 organisation och organisering