SISTEM PRODUKSI LEAN - eprints.unpam.ac.id

Universitas Pamulang Teknik Industri S-1

i Sistem Produksi Lean

SISTEM PRODUKSI LEAN

Tim Penyusun:

Muhammad Shobur

Rini Alfatiyah

Tedi Dahniar

Edi Supriyadi

Gd. A; R. 212 Universitas Pamulang

Jl. Surya Kencana No. 1 Pamulang | Tangerang Selatan | Banten


ii Sistem Produksi Lean


Penyusun:

Muhammad Shobur

Rini Alfatiyah

Tedi Dahniar

Edi Supriyadi

ISBN: 978-623-7833-93-2

Editor:

Sofian Bastuti

Desain sampul:

Adi Candra

Tata letak:

Kusworo

Penerbit:

UNPAM PRESS

Jl. Surya Kencana No. 1

R. 212, Gd. A Universitas Pamulang Pamulang | Tangerang Selatan | Banten Tlp/Fax: 021. 741 2566 – 7470 9855 Ext: 1073

Email: [email protected]

Cetakan pertama,

Hak cipta dilindungi Undang-Undang

Dilarang memperbanyak karya tulis dalam bentuk cetak dengan cara apapun tanpa ijin

tertulis dari penerbit


iii Sistem Produksi Lean

DATA PUBLIKASI UNPAM PRESS | Lembaga Penerbit dan Publikasi Universitas Pamulang

Gedung A. R. 212 Kampus 1 Universitas Pamulang

Jalan Surya Kencana Nomor 1. Pamulang Barat, Tangerang Selatan, Banten.

Website: www.unpam.ac.id | email: [email protected]

Sistem Produksi Lean / Muhammad Shobur, Rini Alfatiyah,Tedi Dahniar, Edi

Supriyadi-1sted

ISBN: 978-623-7833-93-2

1. Sistem Produksi Lean I. Muhammad Shobur II. Rini Alfatiyah, III. Tedi Dahniar, IV. Edi Supriyadi M140-06052021-01

Ketua Unpam Press: Pranoto

Koordinator Editorial: Aden, Ali Madinsyah

Koordinator Bidang Hak Cipta: Susanto

Koordinator Produksi: Damies Surya Anggara

Koordinator Publikasi dan Dokumentasi: Kusworo

Desain Cover: Adi Candra

Cetakan pertama, 6 Mei 2021

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang menggandakan dan memperbanyak

sebagian atau seluruh buku ini dalam bentuk dan dengan cara apapun tanpa ijin

penerbit


iv Sistem Produksi Lean

MATA KULIAH


IDENTITAS MATA KULIAH Program Studi : Teknik Industri S-1

Mata Kuliah/Kode : Sistem Produksi Lean / TIN0592

Sks : 2 Sks

Prasyarat : Sistem Produksi

Semester : VII

Deskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah Sistem Produksi Lean merupakan

Matakuliah pilihan Program Studi S.1 Teknik Industri yang

membahas tentang model sistem manufaktur yang efektif

dan efisien yang dapat digunakan, rancangan model aliran

produksi dengan konsep lean, tools dan sistem yang dapat

digunakan dalam manufacturing lean, serta alat analisis

yang diguanakan dalam proses efisiensi sehingga dapat

merancang sebuah sistem lean manufacturing yang

efisien.

Capaian Pembelajaran : Setelah menyelesaikan Matakuliah ini mahasiswa

diharapkan mampu mengidentifikasi aktivitas dalam

manufaktur yang harus disesuaikan dengan

manufacturing lean, dan menentukan serta menggunakan

alat-alat analisis dalam implementasi sistem lean

manufacturing, dan mampu merancang sistem

manufacturing lean yang tepat pada sebuah organisasi

yang sesuai dengan standart internasional secara teliti

dan terukur sesuai dengan konsep sistem produksi lean

yang efisien

Penyusun : 1. Muhammad Shobur, S.T, M.T.

2. Rini Alfatiyah, S.T, M.T.

3. Tedi Dahniar, S.T., M.T.

4. Edi Supriyadi, S.T., M.T

Ketua Program Studi Ketua Tim Penyusun

Rini Alfatiyah, S.T, M.T. Muhammad Shobur, S.T, M.T.

NIDN: 0418038102 NIDN: 0427088903


v Sistem Produksi Lean

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah- Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan Modul Sistem Produksi Lean ini. Tak lupa juga

kita panjatkan Sholawat dan Salam kepada junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW

semoga memberikan safaatnya di hari akhir nanti, Amin.

Terselesainya Modul Sistem Produksi Lean ini tidak lepas dari dukungan berbagai

pihak. Dengan segala kerendahan hati dan rasa hormat, penulis menyampaikan ucapan

terimakasih kepada:

1. Dr. (HC) Drs. H. Darsono. Selaku ketua Yayasan Universitas Pamulang yang telah

membangun Universitas Pamulang ini menjadi berkualitas;

2. Dr. E. Nurzaman AM, M.M.,M.Si. Selaku Rektor Universitas Pamulang yang telah

memberikan banyak motivasi kepada penulis;

3. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan Modul Sistem

Produksi Lean ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa pada modul ini masih banyak kekurangan.

Oleh karena itu penulis selalu berusaha untuk tetap membuka diri terhadap semua

masukan kritik dan saran yang membangun dan berguna untuk penyempurnaan dimasa

yang akan datang dan pada akhirnya semoga Modul Sistem Produksi Lean dapat

memberikan kontribusi yang berarti dan bermanfaat bagi semua pihak.

Tangerang Selatan, 6 Mei 2021

Tim Penulis


vi Sistem Produksi Lean

DAFTAR ISI

SISTEM PRODUKSI LEAN ............................................................................................ i

DATA PUBLIKASI UNPAM PRESS .............................................................................. iii

MATA KULIAH ............................................................................................................. iv

SISTEM PRODUKSI LEAN .......................................................................................... iv

IDENTITAS MATA KULIAH ......................................................................................... iv

KATA PENGANTAR ..................................................................................................... v

DAFTAR ISI ................................................................................................................. vi

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... xi

DAFTAR TABEL ......................................................................................................... xiv

PERTEMUAN 1 ............................................................................................................ 1

LEAN MANUFACTURING ............................................................................................ 1

A. TUJUAN PEMBELAJARAN ................................................................................ 1

B. URAIAN MATERI ............................................................................................... 1

1. Konsep dan Definisi Lean Manufacturing .......................................................... 1

2. Dasar Lean Manufacturing ................................................................................... 3

3. Fokus pelanggan .................................................................................................... 4

4. Muda ........................................................................................................................ 4

5. Mura ......................................................................................................................... 9

6. Muri .......................................................................................................................... 9

7. Critical to Success Factors ................................................................................. 10

C. LATIHAN SOAL / TUGAS ................................................................................ 11

D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 11

PERTEMUAN 2 .......................................................................................................... 13

BUDAYA PRODUKSI LEAN ....................................................................................... 13

A. TUJUAN PEMBELAJARAN .............................................................................. 13

B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 13

1. Konsep Budaya Produksi Lean ......................................................................... 13

2. Standarisasi dan Abnormalitas .......................................................................... 16

3. Manajemen Visual ............................................................................................... 18

4. Teamwork .............................................................................................................. 19

5. Lean Kaizen Workshops ..................................................................................... 19

6. Intensitas ............................................................................................................... 21

7. Desain Implementasi Lean System ................................................................... 21


vii Sistem Produksi Lean

C. TUGAS LATIHAN ............................................................................................. 23

D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 24

PERTEMUAN 3 .......................................................................................................... 25

VALUE STREAM MAPPING (VSM) ............................................................................ 25


B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 25

1. Definisi Value Stream Mapping (VSM) ............................................................. 25

2. Manfaat Value Stream Mapping ........................................................................ 27

3. Mengelola Value Stream untuk Organisasi Lean............................................ 27

4. Kompilasi Value Stream Mapping (VSM) ......................................................... 30

5. Memetakan Kondisi Masa Depan ..................................................................... 36

6. Pemetaan di Level Proses .................................................................................. 38

C. LATIHAN SOAL/TUGAS .................................................................................. 40

D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 40

PERTEMUAN 4 .......................................................................................................... 42

5S ............................................................................................................................... 42


B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 42

1. Konsep dasar 5S .................................................................................................. 42

2. Implementasi 5S .................................................................................................. 44

3. Train the Team ..................................................................................................... 45

4. Sort ......................................................................................................................... 46

5. Set in Order and Shine ........................................................................................ 48

6. Standarisasi .......................................................................................................... 52

7. Sustain ................................................................................................................... 55

C. TUGAS SOAL .................................................................................................. 56

D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 56

PERTEMUAN 5 ......................................................................................................... 58

JIDOKA....................................................................................................................... 58


B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 58

1. Definisi Jidoka ...................................................................................................... 58

2. Poka-Yoke ............................................................................................................. 67

3. Alat Deteksi Poka-Yoke ...................................................................................... 71

4. Implementasi Jidoka ............................................................................................ 72


viii Sistem Produksi Lean


D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 73

PERTEMUAN 6 .......................................................................................................... 75

BALANCING PROCESS ............................................................................................. 75


B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 75

1. Manufaktur Cell dan One-Piece-Flow ............................................................... 75

2. P-Q Analysis ......................................................................................................... 75

3. Merancang Manajemen Cell .............................................................................. 79

4. Heijunka Board ..................................................................................................... 79

5. Quick Changeover dan Single Minute Exchange of Dies (SMED)............... 81

C. LATIHAN SOAL / TUGAS ................................................................................ 85

D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 85

PERTEMUAN 7 .......................................................................................................... 86

LINE BALANCING ...................................................................................................... 86


B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 86

1. Konsep Line Balancing ....................................................................................... 86

2. Model Line Balancing .......................................................................................... 88

3. Implementasi Line Balacing ............................................................................... 90

4. Model Yang Dapat Digunakan Dalam Line Balancing ................................... 93


D. DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 98

PERTEMUAN 8 .......................................................................................................... 99

KONSEP JUST IN TIME (JIT) ..................................................................................... 99


B. URAIAN MATERI ............................................................................................. 99

1. Pengantar Konsep Just In Time (JIT) ............................................................... 99

2. Benefit dari Just In Time (JIT ) ......................................................................... 104

3. Implementasi Just In Time (JIT) ..................................................................... 107

C. LATIHAN SOAL/TUGAS ................................................................................ 113

D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 113

PERTEMUAN 9 ........................................................................................................ 115

SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED) .................................................... 115

A. TUJUAN PEMBELAJARAN ............................................................................ 115


ix Sistem Produksi Lean

B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 115

1. Sejarah SMED .................................................................................................... 115

2. Manfaat SMED ................................................................................................... 116

3. SMED Methodology ........................................................................................... 117

4. Tahap persiapan implementasi SMED ........................................................... 118

5. Merampingkan Pengaturan Eksternal ............................................................ 122

6. Menyederhanakan Pengaturan Internal ......................................................... 123

7. Dokumentasikan Pengaturan Baru ................................................................. 124

C. LATIHAN SOAL / TUGAS .............................................................................. 125

D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 125

PERTEMUAN 10 ...................................................................................................... 126

SISTEM OTOMASI TRANSPORTASI MATERIAL .................................................... 126


B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 126

1. Penanganan Material ........................................................................................ 126

2. Peralatan Transportasi Material ....................................................................... 133

3. Analisis Sistem Transportasi Material ............................................................. 141


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 150

PERTEMUAN 11 ...................................................................................................... 152

OTOMASI MATERIAL HANDLING ........................................................................... 152


B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 152

1. Definisi Dan Konsep .......................................................................................... 152

2. Tujuan Material Handling .................................................................................. 153

3. Prinsip Material Handling .................................................................................. 153

4. Seleksi Peralatan Material Handling ............................................................... 154

5. Evaluasi Sistem Material Handling .................................................................. 156

6. Peralatan Material Handling ............................................................................. 157

7. Hubungan Antara Layout Dan Material Handling ......................................... 163

C. LATIHAN SOAL ............................................................................................. 164

D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 165

PERTEMUAN 12 ...................................................................................................... 166

SISTEM OTOMASI UNTUK MANUFAKTUR ............................................................ 166



x Sistem Produksi Lean

B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 166

1. Pengantar Sistem Otomasi untuk Manufaktur ............................................... 166

2. Otomasi Industri ................................................................................................. 166

3. Prinsip Computer Integrated Manufacturing (CIM) ....................................... 171

4. Computer Aided Design (CAD) ........................................................................ 174


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 180

PERTEMUAN 13 ...................................................................................................... 181

TEKNOLOGI OTOMASI UNTUK SISTEM MANUFAKTUR ....................................... 181


B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 181

1. Pengantar Teknologi Otomasi ......................................................................... 181

2. Dasar-dasar Otomasi ........................................................................................ 182

3. Perangkat Keras Untuk Otomasi ..................................................................... 184

4. Industri Roboticik ................................................................................................ 189


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 198

PERTEMUAN 14 ...................................................................................................... 199

ROBOTIKA INDUSTRI ............................................................................................. 199


B. URAIAN MATERI ........................................................................................... 199

1. Robotic Anatomi Dan Atribut Terkait ............................................................... 199

2. Sistem Kontrol Robotic ...................................................................................... 205

3. Mengakhiri Efektor ............................................................................................. 207

4. Penerapan Robotic Industri .............................................................................. 210

5. Programming Robotic ........................................................................................ 219

6. Akurasi dan Repeatabilitas Robotic ................................................................ 224


D. DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 226

GLOSARIUM ............................................................................................................ 227

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................. 230

RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER

(RPS) ............................................................................................................................ 1


xi Sistem Produksi Lean

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Sistem Model ............................................................................................ 2

Gambar 1.2 Model sistem dan praktik aktual. ............................................................... 2

Gambar 1.3 Dasar Produksi Lean. ................................................................................ 3

Gambar 1.4 Gambar Kegiatan lean .............................................................................. 4

Gambar 1.6 Work vs Muda. .......................................................................................... 5

Gambar 1.7 Belajar melihat muda ................................................................................. 6

Gambar 1.8 Gambar Muda, Mura, dan Muri ................................................................. 9

Gambar 1.9 Workshop phases ................................................................................... 10

Gambar 2.1 SIKLUS PDCA ........................................................................................ 13

Gambar 2.2 Siklus do PDCA ....................................................................................... 15

Gambar 2.3. Lembar operasi standar ......................................................................... 17

Gambar 2.7 Intensitas Kaizen. .................................................................................... 21

Gambar 2.8 Lean pyramid. ......................................................................................... 23

Gambar 3.1 persentase rata-rata kegiatan value added di dalam aliran produk /

layanan ....................................................................................................................... 26

Gambar. 3.2 Pemetaan aliran nilai yang ditarik oleh tim ............................................. 28

Gambar. 3.3 Tingkat aplikasi VSM .............................................................................. 29

Gambar 3.4 Current State VSM .................................................................................. 35

Gambar 3.5. Future state VSM ................................................................................... 36

Gambar. 3.6 VSM aliran obat antiblastik di dalam rumah sakit ................................... 37

Gambar. 3.7 VSM sebelum workshop Kaizen (apa adanya) ....................................... 38

Gambar. 3.8 VSM setelah workshop Kaizen ............................................................... 39

Gambar 4.1 pilar 5S .................................................................................................... 42

Gambar 4.2 red tags ................................................................................................... 47

Gambar 4.3 (a) Sebelum: Ditetapkan dalam Urutan dan (b) Setelah: Bagian Atas Meja

Tidak Hanya Diperbaiki Tetapi Alat-alatnya Juga Ditempatkan di Tempat Penggunaan

................................................................................................................................... 49

Gambar 4.4 tools yang ditempatkan sesuai dengan nomor lokasi............................... 50

Gambar 4.6 Penandaan Lorong untuk Jalur Perjalanan yang Jelas dan Keamanan

yang Lebih Baik .......................................................................................................... 50

Gambar. 4.7 (a) Tanda Lantai dan (b) Penandaan Lorong untuk Jalur Perjalanan yang

Jelas dan Keamanan yang Lebih Baik ........................................................................ 51

Gambar 4.8 wall tools storage .................................................................................... 52

Gambar 4.9 5S Maintenance Chart ............................................................................. 53

Gambar 4.10 lembar checksheet audit 5S .................................................................. 55

Gambar 5.1 Full Work System Digunakan Untuk Jalur Pemesinan. ............................ 62


xii Sistem Produksi Lean

Gambar 5.2 Berhenti di Posisi Preset di Jalur Konveyor Perakitan. ............................ 63

Gambar 6.1 Analisis P-Q ............................................................................................ 76

Gambar 6.2 Heijunka Board Tradisional .................................................................... 80

Gambar. 6.4 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sebelum) ........... 83

Gambar. 6.5 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sesudah) ........... 84

Gambar 7.1 Precedence Graph .................................................................................. 87

Gambar 7.2 Jalur Perakitan ........................................................................................ 88

Gambar 7.3 Jalur Perakitan Non Pararel .................................................................... 92

Gambar 7.4 Contoh grafis dari paralelisasi ................................................................. 93

Gambar 8.1 sistem Just In Time ............................................................................... 111

Gambar 9.1 Tahapan implementasi SMED. .............................................................. 119

Gambar 10.1 Penanganan dan identifikasi material dalam sistem produksi .............. 126

Gambar 10.2 Contoh kontainer muatan unit untuk penanganan material: (a) palet kayu,

(b) kotak palet, dan (c) kotak jinjing ........................................................................... 128

Gambar 10.4 Tiga jenis utama truk bertenaga: (a) truk walkie, (b) truk forklif, dan (c)

traktor penarik ........................................................................................................... 135

Gambar 10.5 Jenis Conveyor: (a) Roller conveyor, (b) skate-wheel conveyor, (c) belt

(flat) conveyor (rangka penyangga tidak diperlihatkan), (d) conveyor di lantai towline,

dan (e) overhead troli konveyor ................................................................................ 137

Gambar 10.6 Hoist dengan keunggulan mekanis 4.0 ................................................ 140

Gambar 10.7 Tiga tipe crane: (a) bridge crane, (b) gantry crane (setengah gantry crane

ditunjukkan), dan (c) jib crane ................................................................................... 141

Gambar 11.1 Wheel Conveyor .................................................................................. 159

Gambar 11.2 Screw Conveyor .................................................................................. 159

Gambar 12.1 Kerangka dasar manufaktur terintegrasi komputer (CIM) dengan integrasi

sistem alat bantu komputer yang memiliki fungsi yang berbeda: desain (CAD), produksi

(CAM), dan manajemen (CAP) dengan menggunakan database umum. .................. 172

Gambar 12.2 Konfigurasi CAD terdiri dari komputer dengan tampilan grafik, perangkat

input dan output. ....................................................................................................... 175

Gambar 12.3 Prosedur CSC. .................................................................................... 176

Gambar 12.4 B-rep menggabungkan batas batas yang kokoh bersama sama. ........ 176

Gambar 12.5 Sistem pakar yang didasarkan pada aturan produksi memperoleh

pengetahuan produksi dari pakar profesional, menerapkan mekanisme inferensi, dan

menghasilkan informasi yang sesuai untuk digunakan. ............................................. 177

Gambar 12.6 Sistem pemrograman otomatis untuk pemesinan yang dikontrol secara

numerik. .................................................................................................................... 179

Gambar 13.1 Posisi sistem manufaktur dalam sistem produksi yang lebih besar. ..... 181

Gambar 13.2 Elemen sistem otomasi ....................................................................... 182


xiii Sistem Produksi Lean

Gambar 13.4 Konverter analog ke digital bekerja dengan mengubah sinyal analog

kontinu menjadi serangkaian data sampel diskrit. ..................................................... 187

Gambar 9.5 Komponen utama dari pengontrol logika yang dapat diprogram. ........... 188

Gambar 9.7 Lima anatomi umum dari Robotic industri komersial: (a) kutub, (b) silinder,

(c) koordinat kartesius, (d) lengan bersendi, dan (e) SCARA, atau lengan Robotic

perakitan yang sesuai selektif. .................................................................................. 192

Gambar 9.8 Robotic gripper: (a) terbuka dan (b) tertutup untuk menangkap bagian

kerja. ......................................................................................................................... 194

Gambar 9.10 Bagian dari jalur perakitan mobil di mana Robotic melakukan operasi

pengelasan titik. (Foto milik Ocean / Corbis Images.) ............................................... 197

Gambar 14.1 Diagram konstruksi Robotic yang menunjukkan bagaimana Robotic

terdiri dari serangkaian kombinasi sambungan-sambungan...................................... 200

Gambar 14.2 Lima jenis sambungan yang umum digunakan dalam konstruksi Robotic

industri: (a) sambungan linier (sambungan tipe L), (b) sambungan ortogonal

(sambungan tipe O), (c) sambungan rotasi (sambungan tipe R), (d) memutar joint

(sambungan tipe T), dan (e) sambungan putar (sambungan tipe V). ........................ 201

Gambar 14.3 Struktur kendali hierarki pengendali mikrokomputer Robotic. .............. 205

Gambar 14.4 Robotic mekanik gripper. ..................................................................... 208

Gambar 14.5 Pengaturan bagian tipikal untuk operasi pembuatan palet Robotic. ..... 211

Gambar 14.6 Sel las busur Robotic tempat Robotic pengelasan bergerak di antara

perlengkapan pengelasan di atas rel. ....................................................................... 214

Gambar 14.7 (a) Sistem koordinat dunia. (b) Sistem koordinat alat. ......................... 221


xiv Sistem Produksi Lean

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Empat langkah manajemen VSM menurut PDCA ....................................... 28

Tabel 3.2 Notasi yang digunakan dalam VSM ............................................................ 31

Tabel. 3.3 Lembar kerja analisis aktivitas .................................................................... 40

Tabel 5.1 Kontrol A-B di bawah Sistem full work system ............................................. 61

Tabel 6.1 Analisis waktu Cell ...................................................................................... 79

Tabel 6.2 Program Heinjuka ....................................................................................... 80

Tabel 9.1 peta persiapan implementasi SMED ......................................................... 119

Tabel 10.1 Karakteristik Material dalam Penanganan Material .................................. 130


1 Sistem Produksi Lean

PERTEMUAN 1

LEAN MANUFACTURING

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Mahasiswa mampu memahami dan memaparkan konsep dan fungsi dilakukan

perancangan Lean Manufacturing, bagaimana strategi implementasi konsep Lean

dalam sistem manufaktur yang ada, serta menelusuri beberapa case study pada

organisasi dalam implementasi Lean Manufacturing.

B. URAIAN MATERI

1. Konsep dan Definisi Lean Manufacturing

Suatu sistem merupakan serangkaian bagian yang terintegrasi dengan

tujuan yang jelas. Untuk contohnya, mobil merupakan sistem yang tujuannya

menyediakan transportasi. Sistem memiliki karakteristik sebagai berikut 4 contoh

(Dennis, 2015):

a. Setiap bagian dari sistem memiliki tujuan yang dapat ditentukan. Misalnya,

tujuan mesin mobil adalah untuk memberikan kekuatan motif.

b. Bagian-bagian dari sistem saling bergantung. Mesin mobil tergantung sub

sistem bahan bakar untuk menyediakan energi kimia dan transmisi sub

sistem untuk membuat roda berputar.

c. Kita dapat memahami setiap bagian dengan melihat bagaimana itu sesuai

dengan sistem. Tapi kita tidak dapat memahami sistem dengan

mengidentifikasi bagian yang belum dirangkai.

d. Untuk memahami sistem kita harus memahami tujuannya, saling

ketergantungannya, dan interaksinya. Mesin mobil mungkin bekerja dengan

baik, tetapi jika kolom transmisi terlepas, mobil tidak akan bergerak. Di lain

kata-kata, kita harus belajar berpikir dalam hal keutuhan serta bagian.

Saat mengembangkan sistem, sebaiknya memprioritaskan kegiatan (A,

B, C) dan membangun yang sesuai. Tetapi model sistem hanyalah gambaran.

Untuk memahami suatu sistem dan untuk dibuat nyata, kita harus

menghubungkan model dengan praktik nyata.



Sumber: (Dennis, 2015)

Gambar 1.1 Sistem Model

Gambar 1.1. menggambarkan model ”matahari” seperti pusat dari

sebuah sistem adalah tujuan dan sasaran kami. "Planet" adalah aktivitas atau

komponen sistem, yang akan kita gunakan untuk mencapai tujuan kita. Semakin

dekat aktivitas untuk "matahari," semakin besar pentingnya dalam mencapai

tujuan kita.


Gambar 1.2 Model sistem dan praktik aktual.

Gambar 1.2 menunjukkan tautan antara model system dan praktik

aktual. Aktivitas tuvwxyz lean system model dalam model sistem harus

diterjemahkan ke dalam tindakan TUVWXYZ actual practice di lantai produksi.



Dan pemahaman kita tentang sistem lean A, harus diterjemahkan ke dalam

sistem Lean B, kenyataan di lantai produksi Ini merupakan tugas yang sulit di

lingkungan manufaktur yang bergerak cepat, pemikiran sistem ini merupakan

kemampuan untuk berpikir dalam hal sistem dan mengetahui bagaimana

memimpin sistem. Model lean dan "konvensional" berbeda secara fundamental.

(Chiarini, 2013).

2. Dasar Lean Manufacturing

Taiichi Ohno menyusun sistem Lean. Ini telah diperluas dan diperdalam

oleh serangkaian praktisi yang luar biasa, termasuk (Dennis, 2015):

a. Hiroyuki Hirano : sistem 5S.

b. Seiichi Nakajima : Pemeliharaan produktif total (TPM)

c. Kenichi Sekine : Aliran berkelanjutan

d. Shigeo Shingo : Jidoka dan SMED

Rumah Produksi Lean, ditunjukkan pada Gambar 1.3 dan 1.4, Landasan

sistem Lean adalah stabilitas dan standardisasi. Tiangnya adalah Just in time

atau Pengiriman tepat waktu dari bagian-bagian produk dan jidoka, atau

otomatisasi dengan prilaku manusia. Tujuan (atap) sistem adalah fokus

pelanggan: untuk memberikan kualitas tertinggi kepada pelanggan, dengan

biaya terendah, dalam waktu singkat memimpin waktu. Inti dari sistem ini adalah

keterlibatan: tim yang fleksibel dan termotivasi anggota terus mencari cara yang

lebih baik. Di Toyota setiap kegiatan saling berhubungan dan Kekuatan Toyota

sistem adalah penguatan yang berkelanjutan dari konsep-konsep inti.

Gambar 1.3 Dasar Produksi Lean.




Gambar 1.4 Gambar Kegiatan lean

3. Fokus pelanggan

Tujuan inti dari poin ini adalah untuk memberikan kualitas tertinggi, dengan

biaya terendah, dalam waktu singkat dengan terus menghilangkan muda atau

pemborosan. Tapi hari ini pelanggan memiliki harapan yang lebih luas. Dengan

demikian Lean oraganization telah menambahkan keselamatan, lingkungan, dan

moral pada tujuan inti sebuah organisasi. Oleh karena itu, akronim PQCDSM:

a. Productivity (Produktivitas)

b. Quality (Kualitas)

c. Cost (Biaya)

d. Delivery time (waktu pengiriman)

e. Safety and environment (Keselamatan dan lingkungan)

f. Morale (Moral)

4. Muda

Muda adalah satu-satunya kata dalam bahasa Jepang yang berarti

sampah, atau apapun aktivitas yang tidak ingin dibayar oleh pelanggan. Muda

adalah kebalikan dari value, Pelanggan mau membayar lembaran logam yang

akan dipotong, ditekuk, dilas, dan dicat. Tapi pelanggan tidak mau membayar



waktu tunggu, pengerjaan ulang, atau kelebihan persediaan atau salah satu dari

bentuk-bentuk muda lainnya. Gerak manusia dapat dibagi menjadi tiga kategori

seperti pada Gambar 1.6 (Dennis, 2015):

Gambar 1.6 Work vs Muda.

a. Pekerjaan aktual: Mengacu pada setiap gerakan yang menambah nilai pada

produk atau layanan.

b. Pekerjaan bantu: Gerakan yang mendukung pekerjaan aktual; biasanya

terjadi sebelumnya atau setelah pekerjaan yang sebenarnya (mis., mengambil

bagian dari kotak pemasok atau pengaturan bagian dalam mesin).

c. Muda: Gerakan yang tidak menghasilkan nilai. Ini tes yang bagus: jika Anda

berhenti melakukan ini, tidak akan ada efek buruk pada produk. Seperti pada

aktivitas operasi pengelasan spot:

d. Pekerjaan aktual terdiri dari beberapa momen pengelasan spot tersebut.

e. Pekerjaan bantu mungkin terdiri dari pengaturan dan pelepasan benda kerja.

eksperimen terus menerus dan pemusnahan desain yang gagal sebagai

"pemborosan." Tapi inilah bagaimana tim desain menciptakan value!



Ada delapan jenis muda, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.7.


Gambar 1.7 Belajar melihat muda

Dari gambar 1.7 ditampilkan merupakan rasio 5/95 Sebagian besar

kegiatan kita sehari-hari adalah muda.

a. Motion (Gerakan)

Gerakan yang sia-sia yang dilakukan manusia dan mesin. Desain

ergonomis yang buruk berdampak negatif terhadap produktivitas dan kualitas

serta keamanan. Produktivitas menurun ketika ada aktivitas yang tidak perlu

dilakukan oleh manusia, seperti mencapai, atau memutar. Kualitas menurun

ketika pekerja harus berusaha keras untuk memproses atau memeriksa

benda kerja karena ada aktivitas mencapai, memutar, atau kondisi

lingkungan yang buruk. Ergonomi yang buruk mungkin memiliki dampak

terbesar pada keselamatan. Kecelakaan kerja mencakup lebih dari 50% pada

tempat kerja di Amerika Utara. Faktor risiko ergonomis yang paling penting

adalah postur, kekuatan, dan pengulangan, yang semuanya tergantung pada

desain tempat kerja. Karena itu, ergonomic adalah kunci untuk mengurangi

muda pada gerakan manusia.

b. Waiting (Menunda)

Waktu tunggu terjadi ketika seorang pekerja harus menunggu barang

dikirim, atau untuk penghentian garis yang harus dibersihkan, atau ketika



karyawan berdiri di sekitar menunggu mesin untuk memproses bagian. Itu

juga terjadi ketika ada yang berlebihan work-in-process (WIP) karena

produksi batch besar, masalah peralatan, atau cacat yang membutuhkan

pengerjaan ulang. Penundaan meningkatkan waktu tunggu yaitu, waktu

antara pelanggan menempatkan dan menerima pesanannya ukuran kritis

dalam sistem Lean.

Waktu tunggu dapat didefinisikan sebagai berikut:

Waktu Total = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan

Penundaan meningkatkan waktu penyimpanan, yang jauh melebihi waktu

pemrosesan di sebagian besar operasi manufaktur

c. Transportation (Transportasi)

Pemborosan dalam transportasi/ pengangkutan mencakup

pemborosan skala besar yang disebabkan oleh tata letak tempat kerja yang

tidak efisien, peralatan yang terlalu besar, atau produksi batch tradisional.

Seperti itu pemborosan terjadi, misalnya, ketika sejumlah besar harus

dipindahkan dari proses. Membuat ukuran batch yang lebih kecil dan

memindahkan proses lebih dekat dapat mengurangi muda. Ada juga

mikrokomponen yang terkait dengan benda kerja yang dibawa dalam area

proses baik dengan konveyor atau oleh pekerja. Pengiriman, tunda, dan

pemborosan gerak terkait erat. material harus dipindahkan melalui pabrik,

tetapi harus diminimalkan.

d. Correction (Koreksi)

Muda koreksi terkait dengan membuat dan harus memperbaiki cacat

produk. Ini terdiri dari semua bahan, waktu, dan energi yang terlibat dalam

pembuatan dan memperbaiki cacat. Sekarang ada banyak literatur tentang

biaya kualitas, yaitu, pada biaya mengoreksi muda ini.

e. Overprocessing

Merupakan bentuk muda yang terkait dengan melakukan lebih dari apa

yang pelanggan butuhkan.

f. Inventory

Pemborosan dalam persediaan, hal ini terkait dengan menjaga bahan

baku yang tidak perlu, suku cadang, dan WIP. Kondisi ini terjadi ketika aliran

menyempit di pabrik dan ketika produksi tidak sesuai dengan keadaan pasar

(pull). Misalnya, organisasi yang menjadwalkan produksi semata-mata

berdasarkan sistem perencanaan kebutuhan material (MRP) pasti memiliki



persediaan yang cukup besar. MRP adalah sistem "push". Yaitu, produksi

dijadwalkan di setiap departemen atau didorong Bersama terlepas dari

kebutuhan proses. Jadwal ini didasarkan pada inventory dan Level WIP

direkam dalam database, yang biasanya sangat bervariasi dari yang

sebenarnya level. Dengan demikian, pekerja dan penyedia membuat ekstra,

"berjaga-jaga," dan WIP terakumulasi.

g. Overproduction

Taiichi Ohno melihat produksi berlebih sebagai akar dari semua

pemborosan dalam manufaktur. Kelebihan produksi berarti membuat barang-

barang yang tidak dijual. Berikut adalah beberapa biaya terkait:

1) Bangunan dan pemeliharaan gudang besar

2) Pekerja dan mesin ekstra

3) Bagian dan bahan tambahan

4) Energi ekstra, minyak, dan listrik

5) Forklift ekstra, truk derek, palet, dan tergelincir

6) Pembayaran bunga ekstra atas pinjaman

7) Masalah tersembunyi dan poin kaizen yang tidak terlihat Overproduksi

merupakan akar penyebab jenis muda lainnya:

8) Gerak: Pekerja sibuk membuat barang yang tidak ada yang memesan.

9) Menunggu: Terkait dengan ukuran bets besar.

10) Pengangkutan: Barang jadi yang tidak dibutuhkan harus dipindahkan ke

penyimpanan gudang.

11) Koreksi: Deteksi dini cacat lebih sulit dengan besar kumpulan.

12) Inventory: Overproduksi menciptakan bahan baku yang tidak perlu, suku

Cadang dan WIPJika kita mencegah kelebihan produksi, kita akan

membuat langkah besar menuju tujuan kita

h. Knowledge (Pengetahuan)

Bentuk muda ini ada ketika ada pemutusan dalam suatu perusahaan,

atau antara perusahaan dan pelanggan serta pemasoknya. Terputus dalam

suatu perusahaan bisa horisontal, vertikal, atau temporal. Ini menghambat

aliran pengetahuan, ide, dan kreativitas. Popularitas Dilbert menunjukkan

bahwa pemborosan pengetahuan mungkin berada di proporsi epidemi di

Amerika Utara. Ketika sebuah perusahaan terhubung dengan suara

pelanggan, itu akan tercipta produk yang secara konsisten memuaskan dan

bahkan menyenangkan. Ketika sebuah perusahaan dan pemasok selaras,



mereka akan bersama-sama mengidentifikasi muda dan bertindak untuk

perbaikan.

Belajar melihat muda merupakan langkah awal yang penting. Tetapi

sistem Lean merupakan lebih dari sekadar perburuan bagi muda. Misalnya,

berupaya menciptakan aliran berkelanjutan sehingga pelanggan dapat menarik.

Kami berupaya menciptakan stabilitas sehingga hambatan apa pun untuk

mengalir sudah jelas. Kami berupaya menggunakan teknik-teknik manajemen

visual sehingga kondisi di luar standar terlihat..

5. Mura

Mengacu pada ketidakrataan atau fluktuasi dalam pekerjaan, biasanya

disebabkan oleh fluktuasi rencana produksi. Contoh sederhana mungkin

merupakan jalur produksi memproduksi model-model yang sulit untuk setengah

shift dan model-model sederhana untuk paruh kedua, sehingga para pekerja

membebani setengah hari dan menyisihkan setengah lainnya. Itu Sistem lean

berupaya mengurangi mura melalui heijunka, atau leveling produksi, dengan

mencampur model, misalnya (Ortiz dan Park, 2011).


Gambar 1.8 Gambar Muda, Mura, dan Muri

6. Muri

Berarti sulit untuk dilakukan dan dapat disebabkan oleh variasi dalam

produksi, desain pekerjaan atau ergonomi yang buruk, kecocokan bagian yang

buruk, peralatan atau JIG yang tidak memadai, spesifikasi tidak jelas, dan

sebagainya. Gambar 1.8 mengilustrasikan hubungan antara muda, mura, dan

muri.



7. Critical to Success Factors

Faktor Penting untuk dalam keberhasilan implementasi Lean System, ada

beberapa faktor yang harus ada sebelum workshop dilaksanakan. Misalnya,

masalah orang harus ditangani sebelum minggu workshop: konflik jadwal kerja,

tantangan rantai komando, mitigasi politik kantor, dan nonpartisipan (Cudney,

Furterer, & Dietrich, 2014).

Gambar 1.9 Workshop phases

a. Tahap 1: Assessment (Penilaian)

Tujuan dari tahap ini adalah untuk memberikan evaluasi kepada manajemen

tentang potensi kesiapan organisasi untuk perbaikan dari workshop. Upaya

ini dimulai dengan pertemuan untuk meninjau materi analisis bisnis dengan

orang yang bertanggung jawab atas area proses. Selama fase ini, topik dan

prioritas workshop potensial akan dibahas. Identifikasi pemangku

kepentingan utama dan jadwal penyelesaian rencana juga akan ditentukan.

b. Tahap 2: Preparation (Persiapan)

Untuk mencapai workshop yang sukses, dibutuhkan banyak persiapan yg

dibutuhkan. Semakin banyak usaha yang dimasukkan ke dalam fase ini,

semakin sukses fase 3. Tujuan dari tahap persiapan adalah menyusun

piagam untuk bengkel Lean yang disesuaikan dengan area berdasarkan

fakta dan data. Orang yang bertanggung jawab atas upaya ini adalah

pemimpin workshop Lean dengan bantuan yang diperlukan dari tim

manajemen organisasi dan individu penting lainnya.

c. Tahap 3: Execution (Eksekusi)

Fase pelaksanaan meliputi sesi workshop yang sebenarnya. Kriteria keluar

untuk fase ini adalah penyelesaian workshop yang sesuai.



d. Tahap 4: Follow-up (Tindak Lanjut)

Selama fase 4, praktisi harus memverifikasi implementasi dan

mempertahankan hasil peningkatan dengan mengembangkan rencana

strategi keberlanjutan. Kriteria keluar untuk fase ini adalah pembuatan

rencana keberlanjutan kontrol proses yang memverifikasi keberhasilan

bengkel. Untuk memverifikasi pelaksanaan workshop, sebuah bagan harus

dikembangkan yang mengidentifikasi langkah-langkah pemrosesan utama

yang diperbaiki, apa target yang ditentukan, pemilik proses, apa yang

sedang diukur, kapan diukur, di mana diukur, dan apa hasil tindakan yang

diambil. Selain itu, laporan penutupan proyek harus dilengkapi yang

menjelaskan keadaan sebelum dan sesudah proyek dengan keberhasilan

yang terukur. Selain itu, harus berisi tindakan lanjutan untuk perbaikan di

masa mendatang.

C. LATIHAN SOAL / TUGAS

1. Jelaskan apa yang anda ketahui mengenai Lean Sistem Produksi?

2. Sebutkan serangkaian praktisi yang luar biasa dan jelaskan yang anda ketahui

tentang praktisi yang mendalam tersebut

3. Sebutkan jenis jenis konvensional dan Toyota/lean yang biasa digunakan dan

jelaskan perbedaanya dalam penggunaan

4. Dalam system overproduksi pada industri ada berapa macam yang biasa

digunakan pada proses ini

5. Apakah pengertian dari mura dan jelaskan faktor-faktor yang mendukung mura

D. DAFTAR PUSTAKA

Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production

System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia.

Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications

and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca

Raton: Taylor & Francis Group, LLC

Dennis P. (2006) For a detailed discussion of Lean mental models, see, Getting the

Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution

(Cambridge,MA: LEI Press).



Dennis P. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an imprint

of Taylor & Francis Group

Dennis P. Andy & Me.(2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey, 2nd

edition, New York: Taylor & Francis,

Dennis P.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform the

Entire Organization. New York: Wiley

Jones, D.T., and Womack, J. (2009).. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute,

Seeing the Whole.

Ortiz, C. A., & Park, M. R. (2011). Visual Control: Applying Visual Management to

the Factory . USA: Taylor and Francis Group, LLC



PERTEMUAN 2

BUDAYA PRODUKSI LEAN


Mahasiswa mampu memahami dan memaparkan konsep dalam menjadikan

sebuah organisasi menumbuhkan budaya organisasi yang Lean, aspek-aspek yang

terukur, tahapan serta fungsi dalam menumbuhkan budaya organisasi yang Lean,

serta menelusuri beberapa organisasi yang menumbuhkan budaya organisasi yang

lean.

B. URAIAN MATERI

1. Konsep Budaya Produksi Lean

Salah satu konsep atau pendekatan yang sering dilakukan dalam melakukan

produksi lean adalah dengan menerapkan PDCA pada sebuah organisasi, PDCA

merupakan kegiatan inti manajemen. PDCA tampak sederhana, Tetapi ada

banyak tingkatan pemahaman yang membutuhkan seumur hidup untuk

sepenuhnya dipahami. Deming memperkenalkan PDCA ke Jepang pada tahun

1954 dalam kuliahnya di Jepang Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang.

Deming memuji mentornya, Walter Shewhart, yang memiliki siklus penelitian-

desain-produksi-penjualan awal PDCA berbasis.

Gambar 2.1 SIKLUS PDCA



Gambar 2.1 mengilustrasikan siklus PDCA. Mari kita tinjau secara

singkat setiap komponen PDCA untuk menggambarkan tingkat pemahaman.

Genggam Situasi GTS (Go To See) adalah kegiatan berkelanjutan yang

menginformasikan setiap langkah PDCA. GTS (Go To See) mensyaratkan

pengembangan kesadaran masalah dengan memahami:

a. Gambaran besarnya

b. Bagian penting dari gambaran besar yang perlu diselidiki secara mendalam

c. Apa yang sebenarnya terjadi

d. Apa yang seharusnya terjadi Trends

e. Tren saat ini dan kemungkinan masa depan

f. Bagaimana masalah ini terkait dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi

GTS (Go To See) adalah proses aktif yang membutuhkan nemawashi

dan pergi untuk melihat kondisi sebenarnya. GTS (Go To See) jauh lebih mudah

jika kami telah mengembangkan tujuan dan SMART (Spessific Measureable

Attainable Relevant Time-bound) sistem pengukuran yang baik.

a. Plan (Rencana)

Untuk merencanakan kita harus menentukan. Rencana yang baik harus

mencakup unsur-unsur berikut:

1) 5 W dan 1 H: siapa, apa, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana

2) Rencana pengukuran termasuk sasaran SMART (Spessific Measureable

Attainable Relevant Time-bound), pengukuran bebas repot proses, dan

sistem visual untuk pemahaman bersama Pertanyaan terkait termasuk

3) Hal-hal baik dan buruk apa yang bisa terjadi di sepanjang jalan, dan

bagaimana caranyakita bereaksi?

4) Apa kemampuan karyawan kami saat ini?

5) Pelatihan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kemampuan

mereka?

6) Apa saja pos pemeriksaan dan tonggak di sepanjang jalan? Keluaran

penting dari perencanaan adalah bagan Gantt, rencana darurat, dan

panel kontrol atau dasbor.

b. Do (Melakukan)

Do mengandung siklus PDCA-nya sendiri (Gambar 2.2).



Gambar 2.2 Siklus do PDCA

PDCA membutuhkan penilaian atas kemampuan tim anggota

Kesenjangan kemampuan harus diisi sebelum langkah dilakukan. pada

gilirannya membutuhkan metode yang baik untuk mengukur kemampuan

anggota tim. SDM harus memiliki gambaran konkret tentang apa yang

"tampak seperti" kemampuan itu sehingga kita bisa menilai kondisi kita saat

ini dan melakukan penanggulangan.

c. Check (Memeriksa)

Periksa juga berarti konfirmasi. Karena itu, kita harus memutuskan

1) Siapa yang harus diperiksa

2) Apa yang harus diperiksa

3) Kapan memeriksa

4) Seberapa sering untuk memeriksa

5) Cara memeriksa apa

d. Action (Tindakan)

Bertindak berarti merefleksikan kondisi kita setelah memeriksa dan

mengambil yang sesuain tindakan, termasuk

1) Standarisasi saat baik hasil maupun proses sesuai target.

2) Melakukan tindakan balasan ketika hasil atau proses hasil dibawah

standar.



Pengalaman menunjukkan bahwa kita biasanya perlu mengambil

tindakan balasan.

2. Standarisasi dan Abnormalitas

Standar kita harus membuat kondisi di luar standar menjadi jelas. Ini dia

contoh sederhana. Berikut ini adalah aturan praktis yang bermanfaat: akar

penyebab selalu jatuh ke dalam satu dari tiga kategori:

a. Standar yang tidak memadai

b. Kepatuhan terhadap standar tidak memadai

c. Sistem tidak memadai

d. Menentukan Kuantitas Standar dari Pekerjaan-dalam-Proses Kuantitas

standar pekerjaan dalam proses adalah kuantitas minimum yang

diperlukan dari pekerjaan-dalam-proses dalam jalur produksi; terdiri

pekerjaan diletakkan dan diadakan di antara mesin. Ini juga termasuk

pekerjaan terpasang ke setiap mesin. Tanpa kuantitas kerja ini, operasi

ritmis yang telah ditentukan berbagai mesin di baris ini tidak dapat dicapai.

Standar actual memegang kuantitas bervariasi sesuai dengan perbedaan

berikut dalam mesin tata letak dan operasi rutin:

1) Jika operasi rutin sesuai dengan urutan proses mengalir, hanya

pekerjaan yang terpasang pada setiap mesin yang diperlukan; itu akan

tidak perlu untuk bekerja di antara mesin. (Pertimbangkan 7 → 8 in

Gambar 2.3.)

2) Namun, jika rutin operasi berlawanan arah dengan urutan pemrosesan,

harus diperlukan untuk memegang setidaknya satu bagian bekerja di

antara mesin. (Pertimbangkan 8 → 7 pada Gambar 2.3) Selain itu,

ketika menentukan jumlah standar pekerjaan yang diadakan, Poin-poin

berikut juga harus dipertimbangkan:

3) Kuantitas yang diperlukan untuk memeriksa kualitas produk yang

diperlukan

posisi proses

4) Kuantitas yang perlu dipegang hingga suhu suatu unit dari mesin

sebelumnya turun ke tingkat tertentu Kuantitas standar yang dipegang

harus dijaga sekecil mungkin. Selain mengurangi biaya penyimpanan,

kontrol visual dalam memeriksa kualitas produk dan meningkatkan

proses akan menjadi lebih mudah karena akan cacat lebih jelas.



e. Mempersiapkan Lembar Operasi Standar Lembar operasi standar adalah

item terakhir yang diperlukan untuk standardisasi operasi di Toyota.

Lembar ini (Gambar 2.3) berisi item-item berikut:

1) Waktu siklus

2) Operasi rutin

3) Kuantitas standar pekerjaan-dalam-proses

4) Waktu operasi bersih

5) Posisi untuk memeriksa kualitas produk

6) Posisi untuk memperhatikan keselamatan pekerja

Gambar 2.3. Lembar operasi standar

Ketika lembar operasi standar ditampilkan di mana setiap pekerja proses

dapat melihatnya, dapat berguna untuk kontrol visual berikut ini tiga area:

1) Merupakan pedoman bagi setiap pekerja untuk menjaga rutinitas operasi

standarnya.

2) Ini membantu mandor atau penyelia memeriksa untuk memastikan setiap

pekerja mengikuti operasi standar.

3) Memungkinkan manajer yang unggul untuk mengevaluasi kemampuan

penyelia, karena operasi standar harus sering direvisi dengan

meningkatkan operasi proses. Jika lembar operasi standar tidak direvisi



3. Manajemen Visual

Manajemen visual berarti lebih banyak gambar dan lebih sedikit kata,

untuk memuaskan segitiga manajemen visual

a. Alat Visual

konstruksi papan alat visual atau papan bayangan. alat visual ini

mengulas dasar-dasar dan menjelaskan bagaimana merancang dan

membuat papan alat atau papan bayangan secara lebih rinci. Merancang

dan membangun papan alat bisa jadi sulit, dan bagi perusahaan

menerapkan 5S sering berjuang dengan elemen pabrik visual ini. konsep

Lean menghadirkan alat dan bagian dengan cara yang mengurangi jumlah

uang satu dihabiskan untuk penyimpanan barang yang tidak berguna.

Dalam hal ini, yang kita bicarakan merancang presentasi alat dan bagian

dengan cara yang disesuaikan untuk mengurangi ruang dan jarak

perjalanan. Seperti yang Anda ketahui sekarang, 5S merupakan filosofi

organisasi yang agresif dan kebersihan yang menciptakan ketertiban dan

disiplin serta meletakkan dasar bagi pabrik visual. Seperti yang Anda ingat,

manfaat 5S termasuk pengikut (Ortiz & Park, 2011):

1) Mengurangi waktu siklus produksi

2) Mengurangi downtime

3) Lingkungan yang lebih aman

4) Menambah ruang lantai yang tersedia

5) Mengurangi pemborosan gerak dan kelebihan produksi

6) Pembuatan toko yang menyenangkan secara visual

7) Visibilitas masalah potensial

Mengatur alat secara visual berada di bawah fase kedua proses 5S,

diatur dalam urutan. Fase set-in-order 5S membutuhkan waktu dan upaya

paling banyak. Salah satu alasan untuk itu adalah waktu yang diperlukan

untuk perencanaan dan pembuatan papan alat, yang bisa sangat

membosankan. Namun, ini merupakan langkah dalam prosesnya dimana

elemen nyata dan visual di pabrik Anda mulai muncul. Jangan mengubah

aktivitas ini secara singkat; luangkan waktu untuk memperbaikinya.

b. Shadow Board

Perusahaan-perusahaan yang memulai perjalanan visual mereka

sering merasa senang dengan implementasi papan alat. Penting untuk



diingat bahwa pengorganisasian alat, terutama pada papan bayangan,

dilakukan setelah item lantai dibuat diposisikan dan tata letak telah

ditentukan.

Langkah-langkah pertama ini sangat penting; jika tim implementasi

melompat maju untuk membuat papan alat, mereka kemungkinan akan

memiliki beberapa yang harus dilakukan. Sebelum papan alat dibuat, tim

juga harus memilah alat di daerah itu dan menghapus apa pun yang tidak

perlu. Alat bisa menumpuk dari waktu ke waktu dan menjadi mahal untuk

diganti, diperbaiki, dan disimpan melacak. Identifikasi batas minimum untuk

area kerja, dan atur berdasarkan minimum itu. Mengatur alat hingga tingkat

detail yang dijelaskan dalam buku ini butuh waktu yang cukup lama. Sejak

fase implementasi bisa menjadi sangat membosankan, dengan semua alat

yang perlu dipasang dipapan, diuraikan, diberi label, dan dibersihkan.

Penyortiran yang tidak memadai dapat menciptakan efek domino

yang cukup besar dari pekerjaan ekstra dan inefisiensi.

4. Teamwork

a. Keselamatan. merupakan nilai inti yang setara dengan produksi dan

kualitas. Keselamatan juga bisnis yang bagus. Ergonomi yang buruk,

misalnya, tak terhindarkan mengarah pada masalah kualitas dan

produktivitas.

b. Keamanan pekerjaan. Ada jaminan tersirat untuk efek itu hanya dalam

situasi yang paling parah dan sebagai upaya terakhir akan berhasil

pengurangan dipertimbangkan.

c. Seragam. Semua anggota tim memakai seragam yang sama terlepas dari

posisi.

d. Genchi genbutsu. Semangat "pergi melihat" memastikan bahwa manajer

dan senior manajer selalu berhubungan dengan anggota tim lantai toko.

5. Lean Kaizen Workshops

Kaizen merupakan sebuah filosofi dari Jepang yang artinya

memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus

menerus atau berkesinambungan dalam perusahaan. Kaizen berasal dari

Bahasa Jepang yaitu kai artinya perubahan dan zen artinya baik. Workshop

Kaizen adalah program kaizen yang dikelola oleh tim khusus untuk peningkatan



itu berusaha untuk mengidentifikasi pemborosan dalam rentang waktu sekitar

satu minggu. Dalam organisasi maju dimana Lean, Six Sigma dan organisasi

TQM lainnya berkuasa, tim yang berusaha keras perbaikan terus-menerus

biasanya diatur dalam dua kategori berbeda sesuai dengan target yang telah

ditetapkan. Kedua kategori ini biasanya seperti sebagai berikut (Chiarini, 2013):

a. Tim yang fokus pada pengurangan pemborosan yang cepat, dan fokus te

rutama pada pengurangan nilai waktu memimpin aliran.

b. Tim yang fokus pada pengurangan variabilitas proses dan peningkatan

kualitas.

Organisasi Lean sebagian besar didasarkan pada proyek peningkatan

cepat yang disebut Kaizen workshop atau acara Kaizen. Meluncurkan workshop

Kaizen, khususnya di sebuah organisasi yang tidak pernah menggunakan tim

perbaikan, dapat menyebabkan sangat besar manfaat dalam hal mengurangi

tujuh pemborosan, sehingga mendapatkan kembali efisiensi. Bahkan workshop

5S yang sederhana, yang berfokus pada ketertiban dan kebersihan tempat

kerja, dapat segera membantu mengurangi waktu aktivitas, mengosongkan

ruang, meningkatkan ergonomic dan keselamatan di tempat kerja, yang

semuanya berkontribusi untuk meningkatkan kepuasan staf. Bagaimanapun,

perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis tim, tergantung pada target

yang mereka inginkan mencapai.

Misalnya, meringkas tim yang paling penting digunakan untuk berbagai

jenis target peningkatan. Saat Kaizen menyebar ke seluruh organisasi,

organisasi dimulai menggunakan metode yang lebih kompleks untuk

meningkatkan keseluruhan Value Stream. Value Stream terdiri dari semua

proses dan kegiatan yang dibutuhkan organisasi untuk merancang,

mengembangkan atau memproduksi layanan, mengirimkan produk

kepelanggan, menawarkan bantuan, dan sebagainya.

Kaizen berarti menambah nilai dan mengurangi pemborosan di seluruh

Value Stream. Workshop Kaizen adalah kegiatan tim yang berupaya untuk

mengurangi pemborosan dengan cepat diarea tertentu. Kecepatan operasi

merupakan elemen utama yang membedakan bengkel Kaizen dan merupakan

kunci keberhasilannya. Bekerja dengan cepat pada pemborosan sangat penting

karena:

1) Ini menghindari biaya yang lebih tinggi di ujung jalur (mis. Ketidaksesuaian



yang mungkin terjadi akhirnya mencapai pelanggan).

2) Ini meningkatkan kesadaran di antara staf tentang konsep pemborosan.

3) Ini membantu seluruh organisasi memahami bahwa mengurangi

pemborosan memiliki prioritas lebih setiap proyek lain,

Setelah operasi ini, kinerja mesin meningkat dalam kecepatan sebesar

30%, menebus minggu yang hilang dalam waktu singkat dan mengurangi waktu

tunggu. Sebelum memperkenalkan bengkel Kaizen, area dan masalahnya

harus ada dipilih, tim harus dipilih, acara harus diprogram dalam jam dan target

harus ditetapkan. Menetapkan target merupakan tugas yang sangat penting,

seringkali diabaikan oleh banyak organisasi. Seperti yang telah dijelaskan pada

bab sebelumnya, Workshop Kaizen perlu dikaitkan dengan target strategis dan

harus menghasilkan hasil yang terukur. Mengurangi waktu, pemborosan,

ketidaksesuaian, dan sebagainya, semuanya tujuan yang perlu dicapai,

menghasilkan hasil keuangan ekonomis yang kemudian dibawa ke perhatian

manajer melalui laporan.

6. Intensitas

PDCA, standardisasi, manajemen visual, pencarian kesempurnaan tanpa

akhir, dan seterusnya, buatlah budaya yang intens

Gambar 2.7 Intensitas Kaizen.

7. Desain Implementasi Lean System

Setiap studi kasus dirancang agar tim siswa mengalami hal berikut (Cudney,

Furterer, & Dietrich, 2014):

a. Interaksi tim, definisi aturan dasar tim, curah pendapat, dan pembangunan



konsensus, serta tahapan pertumbuhan tim

b. Memilih cara menerapkan alat Lean dan metode pemecahan masalah

c. Mendukung keputusan dan penerapan alat dengan data

d. Meninjau informasi untuk informasi dan data yang relevan dan tidak relevan

dan menyusun kembali apa yang penting untuk menyelesaikan masalah

e. Pemahaman yang lebih baik tentang penerapan alat khusus dan metode

pemecahan masalah

f. Pengembangan komunikasi tertulis dan lisan melalui interaksi pelanggan

dan laporan dan presentasi tertulis serta kemampuan menyajikan informasi

teknis

g. Penerapan alat manajemen proyek untuk mengelola aktivitas dan

menyelesaikan tugas secara tepat waktu

h. Pengalaman dalam memecahkan masalah yang tidak terstruktur dalam

lingkungan belajar yang aman di mana pendampingan tersedia

Peran instruktur adalah memfasilitasi proses pembelajaran. Penting bagi

instruktur untuk bertindak sebagai pelatih atau mentor bagi tim siswa. Memiliki

mentor yang berpengalaman dalam menerapkan alat dan metode Lean yang

ditugaskan ke setiap tim siswa untuk membimbing mereka dalam penerapan

proyek Lean juga dapat membantu. Sebagian besar program Lean melibatkan

pengerjaan proyek dalam tim. Oleh karena itu, instruktur dapat mengatur siswa

menjadi tim yang terdiri dari empat hingga enam siswa tergantung pada ukuran

kelas. Ada nilai yang sangat besar jika siswa bekerja sama sebagai tim untuk

mengerjakan proyek Lean. Mereka dapat mempelajari cara bekerja lebih efektif

sebagai sebuah tim, dan anggota tim dapat mentransfer pembelajaran ke seluruh

anggota tim karena siswa memahami konsep Lean yang sulit pada langkah yang

berbeda. Cara efektif untuk mengatur tim adalah dengan menentukan

pengalaman siswa dan menyeimbangkan tim dengan kelompok mulai dari yang

tidak berpengalaman hingga pengalaman yang ekstensif.

Piramida Lean Tools (Gambar 2.8) mengkategorikan alat Lean

berdasarkan tingkat pengetahuan yang diperlukan untuk mengimplementasikan

alat: dasar, menengah, dan lanjutan.



Gambar 2.8 Lean pyramid.

Tools ini dapat digunakan dan dipetakan untuk dapat diimplementasikan di

setiap studi kasus. Tools ini dapat digunakan untuk memilih studi kasus yang

sesuai dengan tujuan pembelajaran tools Lean yang diinginkan (Cudney,

Furterer, & Dietrich, 2014).

C. TUGAS LATIHAN

1. Apa yang anda ketahui tentang siklus PDCA coba jelaskan ?

2. Apakah pengertian GTS (go to see) coba jelaskan macam cara menentukan

perkembangan kesadaran tersebut.?

3. Sebutkan tahapan pedoman yang digunakan untuk mengetahui perbaikan dari

sebuah tahapan workshop?

4. Apakah yang dimaksud workshop kaizen serta apakah manfaat dan tujuannya

dari workshop kaizen?



5. 5S merupakan filosofi organisasi yang agresif dan kebersihan yang menciptakan

ketertiban dan disiplin serta meletakkan dasar bagi pabrik visual, Sebutkan 7

manfaat dari adanya konsep Lean dari 5S?

D. DAFTAR PUSTAKA






Dennis, Pascal. Andy & Me (2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey,

2nd edition, New York: Taylor & Francis,

Dennis, Pascal (2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform

the Entire Organization. New York: Wiley

Jones, D.T., and Womack, J. (2009)., MA: Lean Enterprise Institute, Seeing the

Whole Cambridge.


the Factory. USA: Taylor and Francis Group, LLC



PERTEMUAN 3

VALUE STREAM MAPPING (VSM)


Mahasiswa mampu mengetahui definisi, fungsi dan bagaimana melakukan proses

pemetaan, dalam mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang memiliki value added dan

non value added menggunakan Value Stream Mapping, mahasiswa juga menelusuri

berbagai case study dalam proses mapping dengan menggunkan Value stream

mapping.

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Value Stream Mapping (VSM)

Value stream mapping (VSM) merupakan teknik memvisualkan proses aktivitas

dalam bentuk mapping flow chart yang berguna untuk memetakan aktivitas yang

memberikan value added dalam mewujudkan proses lean. Value added dan

bukan pemborosan yang menjadi fokus VSM. Setiap proses aktivitas yang

dilakukan perusahaan, selalu berujung pada penambahan cost dan waktu, dan

akhirnya merupakan dibebankan kepada pelanggan. Perusahaan yang berdaya

saing tinggi, hanya akan melakukan proses aktivitas yang benar-benar

memberikan value added bagi pelanggannya. Dengan kata lain, perusahaan

akan berusaha mewujudkan proses lean. Untuk mewujudkan proses lean,

manajemen harus memahami proses bisnis, yang mencakup seluruh proses

value chain, seperti proses produksi, aliran material, aliran informasi, dan aliran

uang. Fokus proses lean terletak pada aktivitas yang memberikan penambahan

nilai bagi pelanggan dan menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai

atau pemborosan. Teknik VSM digunakan dalam mewujudkan proses lean

dengan cara memetakan dan menganalisis aktivitas yang menambah nilai dan

tidak menambah nilai serta langkah-langkah dalam aliran dan proses informasi.

Model VSM ini memvisualisasikan kegiatan yang memiliki value added bagi

pelanggan, dan kegiatan yang tidak value added. Dengan memvisualkan proses

dan memetakan aktivitas yang memberi nilai tambah dan mengidentifikasi

aktivitas yang tidak memberi nilai tambah, maka kita dapat menemukan potensi

perbaikan yang signifikan dan tindakan perbaikan yang sesuai. VSM digunakan

dalam lingkungan lean untuk mengidentifikasi peluang-peluang perbaikan dalam

pengurangan lead-time, karena model ini mengidentifikasi slack, pemborosan,

dan kegiatan-kegiatan yang tidak menambah nilai bagi pelanggan dan



perusahaan. Pemetaan proses ini melibatkan pembuatan suatu diagram di mana

proses, aliran, material, informasi yang mengalir, dan semua data penting lainnya

(misalnya tingkat inventory, waktu pengolahan, dan batch size) yang

divisualisasikan dengan bantuan diagram dan simbol-simbol yang

distandardisasi. VSM ini sebagai titik awal untuk merancang aliran nilai yang

lebih lean. (Rother & Shook, 2003) (Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014)

Proses dalam perusahaan terdiri dari banyak kegiatan dan sedikit yang

memiliki value added karena mereka juga menghasilkan pemborosan.

Organisasi yang mulai menggunakan Lean menggunakan Pemetaan Value

Stream (VSM, subjek bab ini), diperkirakan persentase aktivitas bernilai tambah

antara 5% dan 15%. Value added diukur sesuai dengan nilai uang yang

ditetapkan oleh pembeli. Kegiatan tanpa value added dan pemborosan murni

dapat ditemukan dalam organisasi (misalnya. memproduksi terlalu banyak stok

karena kesalahan perencanaan, atau data terdaftar dua kali: pada kertas dan

komputer) tetapi mereka tetap penting dan tidak dapat dihindari untuk bisnis. Di

sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan medis, misalnya,

mempersiapkan dokumen sertifikasi yang diperlukan untuk semua produk adalah

wajib, tetapi beberapa pelanggan tidak ingin membayar untuk kegiatan ini.

Pemborosan yang diperhitungkan perusahaan biasanya tercantum dalam

tujuh pemborosan. Namun, di antara kegiatan tanpa value added ada kegiatan

seperti pemeriksaan, inspeksi, tes, pemuatan dan mesin dan data bongkar, untuk

menyebutkan beberapa, bahwa perusahaan, karena kebiasaan, dilakukan tidak

dianggap sebagai pemborosan. Selanjutnya, ada kegiatan wajib seperti

manajemen risiko, keuangan audit dan banyak lainnya sayangnya tidak dibayar

dan tidak dianggap sebagai value added pelanggan (Chiarini, 2013) .

Gambar 3.1 persentase rata-rata kegiatan value added di dalam aliran produk /

layanan



2. Manfaat Value Stream Mapping

VSM, digunakan sebagai alat, memberikan beberapa manfaat pada suatu

proses. Manfaat utama pertama adalah memungkinkan orang melihat

keseluruhan proses, bukan hanya satu langkah. Aliran seluruh proses menjadi

jelas setelah menggunakan VSM. Hal ini juga membuat sumber pemborosan di

value stream menjadi nyata. Dengan aliran proses yang jelas dan sumber

pemborosan yang teridentifikasi, keputusan yang diperlukan untuk meningkatkan

aliran juga divisualisasikan. Manfaat utama lainnya dari teknik VSM adalah

bahwa ia menggunakan format yang menyediakan bahasa yang sama untuk

proses manufaktur, yang menyatukan konsep dan teknik Lean. VSM juga satu-

satunya alat yang saat ini menyediakan hubungan antara aliran informasi dan

aliran material. VSM kondusif di setiap lingkungan yang berisi proses untuk

memenuhi tujuan yang diinginkan.

VSM diambil dari metode TPS yang disebut "Pemetaan Arus Material dan

Informasi". TPS menggunakan metode ini lebih sebagai sarana komunikasi oleh

individu yang belajar melalui pengalaman langsung. Ini digunakan untuk

menggambarkan keadaan saat ini dan masa depan dari suatu proses untuk

mengimplementasikan sistem Lean. Fokus di Toyota adalah membangun aliran,

menghilangkan muda (kata dalam bahasa Jepang untuk pemborosan), dan

menambah nilai. Toyota mengajarkan tiga aliran berikut di bidang manufaktur

(Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014):

a. Aliran material

b. Arus informasi

c. Arus orang dan proses

VSM didasarkan pada dua yang pertama dari ketiganya, yaitu aliran

material dan informasi.

3. Mengelola Value Stream untuk Organisasi Lean

VSM dapat mengidentifikasi peluang untuk menghilangkan pemborosan,

meningkatkan value added, dan meningkatkan Value Stream utama.

Penerapannya, jelas, berkelanjutan, artinya setiap langkah yang ditingkatkan

dapat dipertanyakan sekali lagi setelah Deming PDCA cycle. VSM merupakan

metode yang harus diterapkan dalam kerangka strategis top-down, bottom-up

dengan tujuan dan kinerja indikator. Empat langkah paling penting dari VSM

didefinisikan pada Gambar. 3.2 dan Tabel 3.1 (Chiarini, 2013)



Gambar. 3.2 Pemetaan aliran nilai yang ditarik oleh tim

Tabel 3.1 Empat langkah manajemen VSM menurut PDCA

Rencana Tentukan sasaran strategis dan KPI perbaikan Buat staf dari

setiap tingkatan memahami pentingnya Lean

Identifikasi Value Stream Manager untuk VSM Memetakan proses / produk /

layanan sesuai dengan VSM Menerapkan VSM yang didesain

ulang (kondisi masa depan)

Hasil Periksa Hasil Ukur yang diperoleh melalui KPI dan Matrix Lean

Pantau hasil ekonomi dan keuangan menurut Lean Accounting

Tindakan Komunikasikan hasil kepada semua orang di organisasi

Target dan sasaran baru VSM baru

Sumber: (Chairani 2013) VSM dapat diterapkan baik di bidang manufaktur dan industri jasa, dan di

produksi dan administrasi, VSM dalam industri jasa biasanya bukan aliran bahan,

mentah atau belum selesai; melainkan terdiri dari data dan informasi. Jenis aliran

ini di industri jasa, seperti pendidikan, dan dalam proses layanan yang disebut di

dalam perusahaan manufaktur, seperti pemasaran, desain, pengembangan,

akuntansi, sumber daya manusia dan TI.



VSM merupakan metode pengelolaan pertama dan paling penting yang

digunakan untuk mengidentifikasi apa perlu diubah ketika berusaha untuk

menerapkan Lean dan itu dapat dibagi sebagai berikut (Chiarini, 2013):

a. VSM keadaan saat ini (sebagaimana adanya)

Langkah awal adalah memetakan proses saat ini dalam proses

brainstorming. Langkah ini seringkali lebih efektif ketika melibatkan beberapa

pemangku kepentingan lintas fungsi yang menawarkan berbagai tingkat opini

dan perspektif. Melakukan perjalanan gemba awal umumnya membantu

mendokumentasikan proses dan memulai ide-ide kreatif. Sebagai sebuah tim,

dalam mengevaluasi keadaan proses saat ini (Cudney, Furterer, & Dietrich,

2014)

b. VSM keadaan masa depan (sebagaimana mestinya).

Memetakan proses yang ditingkatkan untuk mewakili keadaan masa

depan yang diinginkan. Tujuan dari peta keadaan saat ini adalah untuk

membuat representasi yang jelas dari situasi produksi dengan menggambar

arus material dan informasi. Dengan demikian, jika tim mengalami kesulitan

dalam memetakan aliran proses, tip yang berguna adalah mulai dari

pelanggan, di bagian kanan atas peta aliran nilai, dan detail proses yang

bergerak ke atas untuk menentukan proses dengan jelas (Cudney, Furterer,

& Dietrich, 2014).

Gambar. 3.3 Tingkat aplikasi VSM

VSM harus diterapkan pada berbagai tingkatan dalam organisasi sesuai

dengan diagram yang telah digunakan oleh berbagai penulis. Dalam kebanyakan

kasus, VSM diterapkan sebagai aliran proses yang terhubung ke bagian produk



nomor, keluarga produk atau layanan tertentu. Misalnya, administrasi public

kantor yang berupaya mengurangi lead time pemrosesan dokumen.

4. Kompilasi Value Stream Mapping (VSM)

Memetakan aliran saat ini "sebagaimana adanya" dilakukan, secara

operasional, dengan menggunakan saran dari organisasi unggulan yang telah

menggunakannya selama bertahun-tahun. berikut ini adalah hal yang paling

penting:

a. Mengidentifikasi tingkat detail yang harus dicapai; saat memetakan nomor

identitas produk.

b. Mengolah menjadi banyak kegiatan sederhana.

c. Proses yang menimbulkan pemborosan dalam hal lead time atau WIP,

dilakukan dengan mengidentifikasi penyebab pastinya, untuk kemudian dapat

memetakan aliran di dalamnya.

d. Kegiatan tunggal misalnya menggunakan Makigami; Mulai untuk mencatat

kekritisan Value Stream, faktor-faktor penting untuk kesuksesan dan ide untuk

perbaikan;

e. Mengidentifikasi KPI yang ada untuk mengukur kinerja proses;

f. Memperhatikan waktu siklus parsial Cycle Time dan lead time;

Memperhatikan tingkat stok, baik WIP dan produk jadi;

g. Mengukur persentase kinerja tepat waktu, baik untuk pelanggan maupun

pemasok (misalnya % pesanan tepat waktu, terlambat, awal, dll.);

h. Mengukur perkiraan biaya yang terkait dengan Value Stream (misalnya.

Transportasi, stok, biaya kualitas buruk, dll.)

i. Ketika informasi tersebut telah dikumpulkan, pemetaan dapat dimulai baik di

atas kertas atau dengan menggunakan perangkat lunak yang sesuai;

j. Menggambar ikon awal pemasok dan pelanggan;

k. Memasukkan jumlah yang diminta oleh pelanggan dalam bulan dan hari.

l. Menghitung produksi harian dan membandingkannya dengan waktu.

m. Menggambar ikon transportasi yang meninggalkan ikon pemasok,

menunjukkan frekuensi;

n. Menggambar ikon transportasi yang mencapai ikon pelanggan, menunjukkan

frekuensi;

o. Menambahkan tabel proses secara berurutan, dari kiri ke kanan;

p. Menambahkan kotak data di bawah setiap proses atau aktivitas;



q. Menambahkan metode dan frekuensi komunikasi (panah komunikasi

menunjuk ke arah yang berlawanan dari aliran proses);

r. Memperoleh data proses dan menempatkannya ke dalam kotak data;

s. Menambahkan simbol dan jumlah operator;

t. Menambahkan inventory dan jumlahnya (hari / jumlah);

u. Menambahkan informasi lain yang mungkin berguna (misalnya. Waktu

penggantian, C / O)

v. Menambahkan jam kerja;

w. Menambahkan C / Ts dan waktu proses (P / Ts);

x. Menghitung total C / T dan P / T di baris bawah.

Saat mengisi Value Stream, biasanya ikon yang diilustrasikan pada Tabel

3.2. Ikon-ikon ini, yang telah menjadi simbol universal dalam Lean Organisasi,

dijelaskan di kolom bawah ini

Tabel 3.2 Notasi yang digunakan dalam VSM

Ini adalah simbol yang digunakan untuk

pabrik dan situs pemasok atau pelanggan.

Ini adalah simbol yang mewakili berbagai

proses produksi dan implementasi layanan.

Biasanya kotak data, kotak yang berisi

informasi penting tentang proses,

ditempatkan di bawah proses Kotak, C / T

dan pengaturan atau waktu C / O biasanya

muncul di semua kotak proses produksi.

downtime dan uptime mesin, waktu yang

dihabiskan menunggu, produk yang perlu

menjadi rielaborated atau ditolak,

persentase waktu atau aktivitas nilai

tambah (aktivitas atau jumlah waktu itu

mengubah produk menjadi sesuatu yang

bersedia dibayar oleh pelanggan),



Dalam industri jasa, bagaimanapun, lebih

tepat untuk mendiskusikan P / T daripada C

/ T. P / T biasanya kurang dari L / T produk

karena L / T termasuk downtime, waktu

penanganan dan bahkan waktu yang

dihabiskan ketika harus mengulang

layanan.

Simbol inventory membuat penumpukan

produk antara satu proses dengan proses

lainnya terlihat. Persediaan juga bisa

dinyatakan dalam WIP atau waktu, dan

dalam layanan atau kantor mungkin

merujuk pada dokumen, email, penawaran

dan folder yang perlu diproses atau

disimpan.

Panah bergaris mewakili bahan bergerak

dalam aksi "dorong" dari satu proses ke

proses lainnya atau ke arah pelanggan;

panah yang lebih tipis adalah singkatan dari

"pull".

Merupakan pengiriman (sering dikaitkan

dengan simbol truk)

Panah yang mewakili pertukaran informasi

antar proses. Arah aliran berlawanan

dengan arah bahan (dari kanan ke kiri).

Panah pertukaran informasi elektronik

(ekstranet, intranet, dll.)



Persediaan keselamatan

"Supermarket" adalah tipikal WIP yang

kadang-kadang diperlukan ketika arus tidak

bisa terus berjalan dengan cepat.

Namun, jika proses pengadaan (nomor 1

pada gambar) berhasil menghasilkan lot

atau jumlah yang tepat produk yang diminta

oleh pelanggan, bukan supermarket, yang,

biasanya, berisi berbagai kode atau bagian

angka, “tarikan berurutan

Simbol Kanban biasanya berarti titik

reorganisasi untuk produksi proses

sebelumnya.

Ini adalah ikon Kanban: produksi (polos)

dan penarikan (putus-putus), produk atau

wadah tunggal (baris pertama) atau dalam

banyak (baris kedua)

Rak kanban

Simbol First-In-First-Out (FIFO)

menunjukkan hubungan fisik antara dua

proses dengan yang berbeda kapasitas.

Ini adalah ikon penyeimbang, dan mewakili

campuran produktif dari berbagai kode atau

nomor bagian dalam upaya kurangi lot dan

hasilkan one-piece-flow.



Segmen waktu ditempatkan di bagian

bawah peta; mereka menjumlahkan semua

L / Ts di bagian yang lebih tinggi dan C / T

atau P / T di bagian bawah. Bagian bawah

ditempatkan di sebelah kotak proses

Indikator waktu total ditempatkan di sisi

kanan akhir dari segmen indikator; di kotak

atas total L / T adalah ditunjukkan, di bawah

total C / T atau P / T

Kacamata "go see scheduling" bertindak

sebagai peringatan terhadap program

penjadwalan yang dapat menyebabkan

disallignment antara proses dan dengan

demikian WIP

Setelah menggambar VSM keadaan saat

ini dan menganalisisnya, keputusan harus

ditingkatkan. Itu ikon peningkatan proyek

juga dapat digunakan VSM di masa depan

untuk menggarisbawahi fakta bahwa

Lokakarya Kaizen atau lainnya proyek

perbaikan telah berhasil dilakukan



Gambar 3.4 Current State VSM

Gambar 3.4 menunjukkan VSM tipikal yang diselesaikan oleh perusahaan

manufaktur. Peta ini juga berisi proses yang terkait dengan desain produk dan

mengelola pesanan, sehingga berhasil bekerja dengan bengkel Kantor Lean.



Gambar 3.5. Future state VSM

Gambar 3.5 menggaris bawahi, misalnya, bahwa di dalam lima

departemen persiapan obat-obatan antiblastik memakan waktu 3 jam dan ini

dianggap lama. Selain itu, perawat harus berjalan jauh dari apotek ke

departemen untuk memberikan obat-obatan, yang juga berbahaya selama

penanganan. Selain itu, manajemen persediaan yang dibuat di ruang stok

departemen menetapkan waktu tunggu 5 hari. Faktanya, obat-obatan di dalam

departemen disimpan menggunakan metode FIFO dan setiap obat yang masuk

stok dibongkar rata-rata setelah 5 hari. Awan kuning menunjukkan peningkatan

utama yang diperlukan.

5. Memetakan Kondisi Masa Depan

Memetakan status masa depan hanya mungkin setelah memetakan kondisi

saat ini, di mana pemborosan yang paling penting diidentifikasi. Di sektor

manufaktur, pemborosan adalah sering dikaitkan dengan takt-time (ritme



penjualan). Proses harus mengikuti ritme ini.

Gambar. 3.6 VSM aliran obat antiblastik di dalam rumah sakit

Aliran harus kontinu mungkin. Untuk mencapai target tersebut

perusahaan Sebaiknya:

a. Mengevaluasi apakah supermarket harus digunakan untuk pelanggan, atau

apakah campuran Kanban “Just in time” dapat dikirimkan secara langsung;

b. Pertimbangkan untuk memperkenalkan alat pacu jantung, di mana

perencanaan pemesanan dipasang.

Buang semua pemborosan yang mengganggu tarikan aliran, misalnya

dengan mengurangi pengaturan waktu, meningkatkan pemeliharaan preventif /

prediktif, mulai bekerja menuju onepiece-flow cell, Misalnya, berapa lama waktu

yang dibutuhkan untuk mengeluarkan penawaran atau faktur. Dalam situasi yang

lebih kritis WIP dapat berupa pelanggan yang mengantri ke kantor atau untuk



membuat janji dengan spesialis. Menggunakan VSM untuk Memvisualisasikan

Nilai Tambah

Gambar. 3.7 VSM sebelum workshop Kaizen (apa adanya)

6. Pemetaan di Level Proses

VSM juga dapat digunakan untuk menganalisis kegiatan yang membentuk

suatu proses secara lebih rinci, untuk membantu memahami jika mereka memiliki

atau tidak memiliki nilai tambah, bagaimana mereka dapat dihapus / ditingkatkan

dengan menggunakan Workshop Kaizen atau proyek peningkatan lainnya.

Contoh di bawah ini merupakan tentang peningkatan proses dalam Cell

manufaktur. VSM menunjukkan bahwa setelah memetakan proses, tim

memutuskan untuk berkonsentrasi pada kegiatan yang menghasilkan jumlah

pemborosan yang relevan.

Contoh Proses VSM dan Hasil yang telah dicapai. Pemrosesan memiliki

output banyak 250 produk dari kode yang sama, dan menghasilkan 5 hari dalam

hal WIP. Perusahaan memutuskan untuk meluncurkan Kaizen Perusahaan

memutuskan untuk meluncurkan Kaizen Workshop untuk membagi jumlah 250

produk dengan kode yang sama menjadi banyak kode berbeda yang lebih kecil.

Selama workshop tim menggaris bawahi fakta bahwa proses tersebut perlu ditata

ulang; Sebuah bengkel Kaizen pertama memperkenalkan Cell U dan Cell kedua

terkonsentrasi pada SMED.



Gambar. 3.8 VSM setelah workshop Kaizen

Workshop Kaizen kedua, difokuskan mengurangi waktu pengaturan pers

dari waktu C / O 330 menit menjadi 26 menit. Mengubah cetakan dan peralatan

pers dengan lebih cepat dan menyalurkan aliran menjadi bentuk U bisa secara

drastis mengurangi WIP dan dengan demikian L / T. Yang "ekonomis" banyak

250 produk per kode diganti dengan banyak 25 produk per kode, sehingga

bergerak lebih dekat ke waktu. Dimulai dengan situasi yang semua kegiatan

proses dengan semua waktu dan jarak yang relevan tercakup dalam kasus

mengangkut. Tim merekayasa ulang proses dengan merenungkan kegiatan

mana yang sedikit value added yang harus dihapus atau diubah. menghemat

waktu dan ruang. Pada titik ini orang tentu bertanya-tanya bagaimana cara

mengukur hasil dengan menggunakan sistem akuntansi. berkonsentrasi pada

topik ini dengan memperkenalkan Nilai Stream Accounting - Lean Accounting,

yang merupakan evolusi paling terkenal sistem akuntansi perusahaan (Chiarini,

2013).



Tabel. 3.3 Lembar kerja analisis aktivitas

C. LATIHAN SOAL/TUGAS

1. Sebutkan dan jelaskan dimensi pemetaan aliran nilai?

2. Sebutkan dan jelaskan definisi dari pemetaan aliran nilai?

3. Jelaskan yang dimaksud dengan VSM?

4. Jelaskan parameter pemetaan yang harus diukur?

5. Berikan contoh contoh VSM?

D. DAFTAR PUSTAKA


System to Lean Office. New York: Springer-Verlag Italia .



Chiarini, A. (2009) A system to improve logistic antiblastic management inside the

health care using Lean Six Sigma tools: the case of the Pharmacy

Department of “Policlinico Le Scotte”, Siena. In: Proceeding Acts of

“Logistics Research Network Annual Conference”, Cardiff University,

Chiarini, A. (2012) Risk management and cost reduction of antiblastic drugs using

lean six sigma tools. Leadersh. Health. Serv.

Chiarini, A. (2012) Lean Production: mistakes and limitations of accounting systems

inside the SME sector. Int. J. Manuf. Technol. Manag.


and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca Raton:

Taylor & Francis Group, LLC.

Jones, D.T., and Womack, J., MA (2009). Lean Enterprise Institute, 2009 Seeing the

Whole. Cambridge.

Rother, M., & Shook, J. (2003). Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate

Muda. USA: Lean Enterprise Institute.



PERTEMUAN 4

5S


Mahasiswa mampu mengidentifikasi bagian-bagian dalam konsep 5S serta dapat

menelusuri studi literatur organisasi yang mengimplementasikan 5S dan dapat

melakukan rancangan implementasi sistem 5S baik dalam manufaktur ataupun

dalam sistem operasi bisnis

B. URAIAN MATERI

1. Konsep dasar 5S

5S pada intinya adalah tentang menghilangkan proses yang tidak memiliki

nilai tambah dengan mengembangkan metode standar untuk melakukan

pekerjaan yang diperlukan. Oleh karena itu, program 5S yang efektif

meningkatkan efisiensi, kualitas, alur kerja, dan keselamatan karyawan. 5S

didasarkan pada kata-kata dalam bahasa Jepang yang diawali dengan huruf "s".

(Visco, 2016)

a. Ringkas (Seiri)

b. Rapi (Seiton)

c. Resik (Seiso)

d. Standarisasi/ Rawat (Seiketsu)

e. Mempertahankan/ Rajin (Shitsuke)

Kelima "pilar" ini membentuk Sistem 5S dan Manfaat 5S:

Gambar 4.1 pilar 5S



Ringkasan Masing-masing dari 5 Pilar

a. Sortir — Sortir adalah proses membuang semua yang tidak diperlukan di

area tersebut. Proses ini melibatkan masuk ke setiap sudut dan celah area

semua laci, lemari, rak, sudut, dan lemari. Ini diatasi selama acara tanda

merah ketika orang berjalan melalui area dengan tanda merah yang telah

dibuat sebelumnya (baik perekat atau kabel) dan memberi label apapun yang

mereka anggap tidak perlu di daerah tersebut. Semua item yang diberi tanda

merah kemudian dipindahkan ke area tanda merah yang telah ditentukan

untuk disposisi di masa mendatang.

b. Set in Order — Pada dasarnya merupakan proses meletakkan perkakas,

perlengkapan, dan proses pada titik penggunaan untuk pekerja sekaligus

meningkatkan keselamatan dan ergonomi secara keseluruhan. Langkah ini

biasanya memakan waktu lebih lama dari yang lain dan membutuhkan

sejumlah bahan 5S seperti floor tape, busa kontrol alat, pegboard, tool

shadow tape, mesin label, dan banyak lagi.

c. Shine — Sebagian besar langkah ini ditangani selama langkah Set in Order.

Maksudnya di sini ada tiga. Pertama, bersihkan area tersebut, yang mungkin

termasuk peralatan menggosok atau mengecat, mengganti lantai, mengecat

dinding, dan banyak lagi. Kedua, kembangkan jadwal dan tanggung jawab

untuk memastikan area tersebut sesuai dengan standar. Ketiga, dan yang

paling penting, Shine menyediakan suasana di mana kami dapat

menggunakan pembersihan sebagai cara untuk memeriksa peralatan

dengan mempermudah mengenali mesin yang perlu diperbaiki (misalnya,

kebocoran oli lebih terlihat di lingkungan yang bersih).

d. Standarisasi — Langkah ini membantu menetapkan metode yang jelas dan

terlihat tentang bagaimana status kawasan yang telah disepakati harus

disimpan. Salah satu alat utama yang digunakan untuk standarisasi adalah

Audit 5S. Audit secara rutin dilakukan berdasarkan serangkaian standar yang

ketat. Hasil audit ini diposting dan dipantau. Tindakan yang perlu diambil

untuk meningkatkan hasil dicatat.

e. Sustain — Dianggap sebagai yang tersulit dari 5 pilar, Sustain adalah

rutinitas yang membuat segala sesuatu tidak kembali seperti sebelum 5S. Ini

sebenarnya jauh lebih mudah daripada yang diperkirakan kebanyakan orang.

Keberlanjutan hanya membutuhkan pengulangan, ketekunan, dan

akuntabilitas hingga menjadi kebiasaan.



Manfaat dalam implementasi 5S:

a. Menghemat waktu yang terbuang untuk mencari alat.

b. Mengurangi jumlah pergerakan manuasia yang sia-sia untuk menyelesaikan

tugas.

c. Meningkatkan keamanan dengan menghilangkan bahaya peregangan,

tekukan, dan kecelakaan kerja.

d. Meningkatkan keandalan peralatan.

e. Menstandarkan langkah-langkah untuk pelatihan silang yang lebih mudah

dan akurat.

f. Membebaskan ruang lantai proses yang berharga.

g. Membantu meletakkan dasar untuk budaya perbaikan yang berkelanjutan.

2. Implementasi 5S

Garis besar ini hanyalah ringkasan. Pilar-pilar tersebut umumnya

diimplementasikan secara berurutan dengan satu pilar mengikuti pilar lainnya.

Setelah perusahaan memutuskan untuk maju dengan 5S, penting untuk

merencanakan dengan tepat. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan adalah

memilih pemimpin proyek yang tepat, pendukung 5S, anggota tim, ukuran area

yang akan ditangani, kerangka waktu, dan tujuan akhir (Jimenez et al. 2014).

a. Pemimpin Proyek — Penting bahwa pemimpin proyek adalah seseorang

yang memiliki pemahaman menyeluruh tentang 5S dan pengalaman yang

signifikan dalam mengelola dan mengimplementasikan perubahan proses.

b. 5S Champion — Ini biasanya orang yang bertanggung jawab atas area

tersebut. Mereka akan berada di parit sambil juga memberikan bimbingan

dan instruksi kepada tim.

c. Anggota Tim — Pastikan semua orang yang bekerja secara langsung di area

terlibat dengan penerapan 5S. Selain itu, ada baiknya untuk memiliki satu

atau dua orang dari luar departemen, untuk mendapatkan “pandangan baru”

tentang situasi tersebut.

d. Ukuran Area — Beberapa perusahaan memilih untuk menerapkan 5S di

seluruh pabrik sekaligus. Ini umumnya ide yang buruk. Jauh lebih efektif

untuk memilih area sekitar 1000 kaki persegi sehingga semua pekerjaan

yang diperlukan dapat diselesaikan. Idealnya, pilih area tempat serangkaian

proses kerja dimulai dan diakhiri. 5S harus membantu pekerjaan mengalir

melalui serangkaian proses ini.



e. Jangka waktu — Ada dua opsi terkait dengan jangka waktu untuk acara 5S

awal. Opsi 1 adalah menutup area tersebut selama 3 hingga 4 hari dan

memiliki tim yang berdedikasi untuk acara ini. Opsi 2 adalah meluncurkannya

selama beberapa jam seminggu atau satu hari seminggu sampai acara

selesai. Banyak perusahaan merasa opsi ini lebih mudah untuk dikelola,

karena tidak terlalu mengganggu pengoperasian.

f. Tujuan Utama — Seperti halnya perubahan proses, penting untuk

menentukan tujuan keseluruhan sebelum melanjutkan. Beberapa

perusahaan menggunakan tiga pilar pertama, Sortir, Atur dalam Urutan, dan

Bersinar untuk sekadar membersihkan tempat. Meskipun ini membersihkan

area tersebut, ini tidak akan berkelanjutan tanpa dua pilar lainnya,

Standarisasi dan Pertahankan. Perusahaan perlu memutuskan di awal

apakah ini hanya proyek pembersihan cepat atau perubahan keseluruhan

tentang cara mengelola proses kerja mereka. Program 5S yang sebenarnya

tidak pernah berakhir, karena selalu membuat alur kerja lebih mudah, lebih

aman, dan lebih cepat.

3. Train the Team

Sangat penting untuk keberhasilan program 5S Anda bahwa Anda melatih

orang-orang yang akan bekerja di daerah tersebut dengan benar. Jangan

terburu-buru melalui pelatihan awal ini. Ini kemungkinan besar akan menjadi

jargon dan strategi baru untuk grup. Hal-hal yang tidak diketahui membuat orang

takut dan bisa membuat mereka bersikap defensif. Sebagai pemimpin, Anda

harus mendengarkan dengan empati yang tulus. Selain itu, pastikan tim

memahami bahwa sebagian besar langkah ini memerlukan ide dan upaya

langsung dari mereka, bukan Anda, dan bukan manajer Lean. Hal ini merupakan

upaya tim. Terserah anggota tim. Tanggung jawab Anda sebagai pemimpin

untuk menjelaskan poin ini dengan sangat jelas, serta mempertahankan diri

Anda pada standar.

Gunakan format What, Why, Where, When, and How untuk menjelaskan

tentang 5S

a. What- pada intinya adalah tentang menghilangkan proses yang tidak memiliki

nilai tambah dengan mengembangkan metode standar (satu cara terbaik)

untuk melakukan pekerjaan sehari-hari. Oleh karena itu, program 5S yang

efektif meningkatkan efisiensi, kualitas, dan keselamatan karyawan. Kita

semua akan melakukan pekerjaan dengan cara standar ini. 5S secara kasar



didasarkan pada kata-kata dalam bahasa Jepang yang dimulai dengan huruf

"s".

1) Sortir (Seiri)

2) Atur agar (Seiton)

3) Bersinar (Seiso)

4) Standarisasi (Seiketsu)

5) Mempertahankan (Shitsuke)

b. Why- (Manfaat)

1) Menghemat waktu yang terbuang untuk mencari alat.

2) Mengurangi jumlah berjalan untuk menyelesaikan tugas.

3) Mengurangi langkah-langkah yang tidak memiliki nilai tambah sehingga

meningkatkan efisiensi.

4) Meningkatkan keamanan dengan menghilangkan peregangan,

pembengkokan, dan tersandung bahaya.

5) Meningkatkan keandalan peralatan dengan membuat malfungsi lebih

mudah dikenali.

6) Standarisasi langkah-langkah untuk pelatihan silang yang lebih mudah

dan akurat.

7) Membebaskan ruang lantai yang berharga.

8) Membantu membuat aliran produksi lebih lancar dan kontinyu.

c. Where - Area tempat acara akan berlangsung.

d. Whene - Rencana implementasi apa yang dipilih?

e. How - Tunjukkan rencana proyek. Jelaskan bahwa akan ada beberapa

pelatihan gaya kelas tetapi sebagian besar pembelajaran akan dilakukan

langsung di lantai pabrik.

4. Sort

Sortir adalah yang pertama dari lima pilar 5S. Selama langkah ini, Anda

akan melewati area yang dipilih dan membuang semua yang tidak diperlukan

untuk produksi saat ini. Semakin banyak kekacauan yang Anda hapus, semakin

mudah langkah berikutnya, Set in Order, akan dilakukan. Plus, ini hanya

membuat area lebih mudah dan aman untuk dikerjakan. Alat yang paling sering

digunakan selama proses Sortir adalah tag merah 5S (lihat Gambar 4.2a).



Gambar 4.2 red tags

Tag digunakan sebagai sarana untuk menggambarkan status suatu barang

yang mungkin diperlukan atau tidak diperlukan di suatu daerah. Item yang diberi

tag kemudian dipindahkan ke area tag merah yang telah ditentukan yang sering

diberi label dengan tanda area tag merah (lihat Gambar 4.2b).

Manfaat

1) Menghilangkan kekacauan

2) Menghemat uang dengan menemukan peralatan, perlengkapan kantor, dan

inventory yang hilang

3) Meningkatkan keamanan

4) Meningkatkan ketersediaan ruang

5) Meningkatkan alur kerja

6) Meningkatkan produktivitas

7) Mengurangi pencarian



5. Set in Order and Shine

Set in Order pada dasarnya adalah proses menata area kerja sehingga alat,

perlengkapan, dan bahan disimpan pada titik penggunaan, pada jarak yang

paling sesuai dengan kontrol visual (label dan papan bayangan) untuk membuat

ketidakpatuhan (apa pun yang tidak tempat) dengan mudah diperhatikan.

Selama langkah-langkah ini, Anda akan melewati area yang dipilih dan mengatur

barang-barang seperti perkakas, perlengkapan, dan persediaan pada titik

penggunaan dan memberi label sehingga siapa pun tahu di mana barang-barang

itu berada. Selain itu, Anda akan membersihkan area sambil melakukan proses

agar tetap terlihat bersih dan teratur.

Manfaat

a. Menempatkan semua yang Anda butuhkan untuk melakukan pekerjaan di

depan mata tepat di tempat Anda membutuhkannya.

b. Menghilangkan kekacauan.

c. Mengurangi waktu yang terbuang untuk mencari item.

d. Meningkatkan keamanan dengan menghilangkan bahaya tersandung

e. Meningkatkan ketersediaan ruang kerja.

f. Meningkatkan alur kerja.

g. Meningkatkan produktivitas.

h. Mengembangkan standar konsistensi tentang di mana dan bagaimana

barang harus disimpan.

i. Mengembangkan standar tentang tampilan area secara keseluruhan.

j. Mengurangi frustrasi pekerja karena mencari barang yang hilang atau salah

tempat.

k. Mengurangi cacat dengan mengurangi potensi penggunaan barang atau alat

yang salah.

l. Di tempat yang bersih, lebih mudah untuk melihat masalah perawatan seperti

kebocoran oli.

m. Memberikan suasana kerja yang lebih sesuai dan menyenangkan.



Gambar 4.3 (a) Sebelum: Ditetapkan dalam Urutan dan (b) Setelah: Bagian

Atas Meja Tidak Hanya Diperbaiki Tetapi Alat-alatnya Juga Ditempatkan di

Tempat Penggunaan



Gambar 4.4 tools yang ditempatkan sesuai dengan nomor lokasi

Gambar 4.6 Penandaan Lorong untuk Jalur Perjalanan yang Jelas dan

Keamanan yang Lebih Baik



Gambar. 4.7 (a) Tanda Lantai dan (b) Penandaan Lorong untuk Jalur

Perjalanan yang Jelas dan Keamanan yang Lebih Baik



Gambar 4.8 wall tools storage

6. Standarisasi

Standarisasi merupakan pilar keempat 5S. Selama langkah ini Anda akan

menyiapkan proses yang membantu memperjelas ketidakpatuhan. Ini

merupakan langkah penting yang tidak boleh dianggap enteng. Tanpa standar

yang memadai, orang tidak akan tahu apa yang diharapkan dari mereka.

Menetapkan ekspektasi yang jelas merupakan satu-satunya cara agar program

5S berhasil. Ini mungkin tampak seperti standar yang jelas untuk diterapkan;

namun, saya telah melihat satu standar sederhana ini terlewat berkali-kali.

Permudah semua orang dan hilangkan ambiguitas dengan memposting standar

warna Anda di seluruh fasilitas (Gupta, S. & Jain, S. 2015).

a. Manfaat

1) Masalah masa lalu tidak akan muncul kembali.

2) Mengembangkan konsistensi tentang di mana dan bagaimana barang

harus disimpan.

3) Memberikan landasan untuk ekspektasi yang jelas.

4) Mengurangi ketidakpastian tentang tampilan area.



5) Memberi landasan agar semua dokumen, tanda, dan label tampak

konsisten.

6) Memungkinkan pekerja mengetahui apa yang diharapkan (kunci utama

kesuksesan 5S).

7) Membuat kondisi abnormal terlihat jelas dalam sekejap.

b. Langkah-langkah dalam standarisasi

1) Langkah 1: Kembangkan Shine Map 5S Anda. Untuk melakukan ini,

buatlah peta cepat dan mudah dari area yang menunjukkan jalur utama

dan peralatan untuk titik referensi.

2) Langkah 2: Pisahkan Shine Map 5S Anda menjadi kuadran dan tentukan

setiap anggota tim yang bekerja di area itu sebuah kuadran untuk

menjaga kebersihan dan ketertiban serta untuk memeriksa peralatan

setiap hari. Kuncinya di sini adalah memastikan setiap anggota

bertanggung jawab atas wilayah mereka. Kami akan membahas cara

melakukannya segera.

3) Langkah 3: Diskusikan dan kembangkan Bagan Perawatan 5S (lihat

Gambar 7.1). Bagan ini membantu menstandarisasi dan menopang pilar

5S sebelumnya bersama dengan peningkatan produktivitas peralatan.

Gambar 4.9 5S Maintenance Chart



a) Manfaat

b) Menjelaskan ekspektasi

c) Memberdayakan karyawan

d) Menyediakan metode untuk mengatur kegiatan yang diperlukan

e) Memberikan tanggapan sekilas

f) Membantu memastikan pemeliharaan yang tepat dilakukan pada

mesin dan ruang kerja

g) Isi baris berikut untuk setiap kuadran:

- Nama anggota tim yang bertanggung jawab atas kuadran tersebut

- Sebutkan area yang akan dibersihkan

- Daftar tugas pemeliharaan peralatan

h) Kategorikan semua aktivitas ke dalam salah satu dari lima kategori:

- Penyesuaian

- Inspeksi

- Vakum / Sapu / Debu

- Pelumasan

- Bersihkan / Gosok

i) Tentukan seberapa sering setiap aktivitas perlu dilakukan

4) Langkah 4: Diskusikan Program Audit 5S dan manfaatnya.

Didefinisikan: Program Audit 5S merupakan alat yang digunakan

untuk mengukur perbaikan yang telah dilakukan. Audit yang dikelola

dengan baik membantu mendorong analisis akar masalah dan tindakan

korektif yang tahan lama. Audit 5S adalah salah satu alat yang paling

berguna untuk menetapkan ekspektasi, standar, dan sarana untuk

meminta pertanggungjawaban orang.

Manfaat Audit 5S

a) Menjelaskan ekspektasi.

b) Memberdayakan karyawan.

c) Memberikan umpan balik tentang area dan proses yang memenuhi

atau melampaui standar.

d) Memberikan umpan balik tentang area yang berada di bawah

ekspektasi.

e) Menyediakan forum untuk menangkap akar penyebab dan tindakan

korektif yang akan membantu tim Anda menjadikan perbaikan

berkelanjutan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka.



5) Langkah 6: Lakukan audit pertama Anda sebagai sebuah tim. Mintalah

setiap orang berjalan di jalan yang sama dan menuliskan skor mereka

untuk setiap bagian. Kemudian, diskusikan skor setiap orang dan

bagaimana mereka menentukannya. Ini merupakan langkah penting

untuk membuat audit berdasarkan fakta dan objektif (versus subjektif dan

berbasis opini). Selalu ada subjektivitas yang tak terhindarkan antara skor

2 atau 3, 3 atau 4, dan seterusnya. Ini merupakan langkah penting untuk

mulai menetapkan standar. Bicaralah sebagai kelompok dan tentukan

berbagai hasil penilaian.

Gambar 4.10 lembar checksheet audit 5S

7. Sustain

Sustain adalah pilar kelima dan terakhir 5S. Ini menggabungkan disiplin

ilmu yang dibutuhkan untuk mempertahankan peningkatan. Mempertahankan

membuat proses pemeliharaan prosedur standar menjadi tertanam dalam



operasi normal bisnis. Diperingatkan sebelumnya bahwa ini dianggap sebagai

pilar 5S yang paling sulit.

Manfaat (Gupta, S. & Chandna, 2019)

a. Perbaikan akan bertahan dan menghasilkan keuntungan — pengurangan

biaya dan waktu produksi yang lebih cepat yang memberi Anda keunggulan

kompetitif.

b. Peralatan akan tetap bekerja secara efisien (persentase waktu kerja lebih

besar).

c. Tenaga kerja akan menyadari bahwa tim manajemen serius tentang

perbaikan berkelanjutan dan mengikuti arahan mereka.

d. Moral akan meningkat, karena orang lebih suka bekerja di ruang kerja yang

teratur dan bersih

e. Peningkatan keselamatan akan tetap utuh.

f. Karyawan akan merasa diberdayakan dan menyadari bahwa mereka

memiliki kendali atas lingkungan kerja mereka.

g. Sekarang alat dan persediaan tidak salah tempat, akan ada pengurangan

pengeluaran pengganti.

C. TUGAS SOAL

1. Jelaskan konsep dasar 5S?

2. Uraikan dengan contoh konsep dasar 5S?

3. Jelaskan pilar-pilar 5S?

4. Berikan gambaran uraian aktivitas dalam implementasi 5S?

5. Carilah beberapa referensi kasus dari bebrapa organisasi dalam implementasi

5S?

D. DAFTAR PUSTAKA

Gupta, S. and Chandna, P. (2019), “Implementation of 5S in scientific equipment

company”, International Journal of Recent Technology and Engineering,

Vol. 8 No. 3, pp. 107-111, doi: 10. 35940/ijrte.c3894.098319.

Gupta, S. and Jain, S. (2015), “An application of 5S concept to organize the

workplace at a scientific instruments manufacturing company”, International

Journal of Lean Six Sigma, Vol. 6 No. 1, pp. 73-88, doi: 10.1108/ijlss-08-

2013-0047. The 5S lean technique 355



Gupta, S. and Jain, S.K. (2014), “The 5S and kaizen concept for overall improvement

of the organization: a case study”, International Journal of Lean Enterprise

Research, Vol. 1 No. 1, p. 2014. Ho, S.K. and Cicmil, S. (1996), “Japanese

5-S practice”, The TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp. 45-53.

Jimenez, E., Tejeda, A., Perez, M., Blanco, J. and Martinez, E. (2012), “Applicability

of lean production with VSM to the Rioja wine sector”, International Journal

of Production Research, Vol. 50 No. 7, pp. 1890-1904

Katare, S. and Yadav, T. (2019), “Implementation of lean manufacturing tool 5s to

improve productivity in btirt campus”, International Journal of Engineering

Applied Sciences and Technology, Vol. 04 No. 04, pp. 55-62, doi:

10.33564/ijeast.2019.v04i04.009.

Markova, N. and Markov, D. (2017), “The oretical aspects of «lean enterprise»

definition. Bulletin of Ural Federal university”, Series Economics And

Management, Vol. 16 No. 6, pp. 858-879, doi: 10.

15826/vestnik.2017.16.6.041.

Mascarenhas, R., Pimentel, C. and Rosa, M. (2019), “The way lean starts – a

different approach to introduce lean culture and changing process with

people’s involvement”, Procedia Manufacturing, Vol. 38, pp. 948-956, doi:

10.1016/j.promfg.2020.01.178.

Rahimi, G., Ghodusi, N., Zamani, A. and Goli, M. (2013), “Compare the application

of symmetry elements (5s) in the department of youth and sports, Isfahan

Province”, International Journal of Scientific Research in Knowledge, Vol. 1

No. 6, pp. 148-153.

Tkhorikov, B. and Zakharov, V. (2019), “Tools for lean production management of

the university department: the 5s system, kanban. research result”,

Economic Research, Vol. 5 No. 1, pp. 60-76, doi: 10.18413/2409-1634-

2019-5-1-0-7.

Visco, D. (2016). 5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and

Sustaining Your 5S Program. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

Young, F.Y.F. (2014), “The use of 5S in healthcare services: a literature review”,

International Journal of Business and Social Science, Vol. 5 No. 10, p. 1.



PERTEMUAN 5

JIDOKA


Mahasiswa mampu memahami konsep jidoka dalam membangun sistem produksi

lean, mengetahui karakteristik dari jidoka dalam sistem produksi serta mampu

mengintegrasikan poka-yoke dengan jidoka dalam merancang sistem produksi

Lean, serta menelusuri study literatur dan case study bebrapa organisasi yang

mengimplementasikan Jidoka

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Jidoka

Secara bersama-sama, jidoka telah ditentukan oleh Toyota sebagai

"otomatisasi dengan pikiran manusia" dan menyiratkan pekerja cerdas dan

mesin mengidentifikasi kesalahan dan mengambil tindakan cepat. Di Toyota,

memahami bahwa jidoka berarti membuat bebas cacat proses dengan terus

memperkuat (Dennis, 2015):

a. Kemampuan proses.

b. Containment. Cacat diidentifikasi dengan cepat dan terkandung di zona

tersebut.

c. Umpan balik. Sehingga tindakan cepat bisa diambil.

Sakichi Toyoda, pendiri perusahaan, adalah orang pertama yang

menemukan jidoka konsep. Pada tahun 1902 ia menemukan alat tenun yang

akan berhenti secara otomatis jika ada benang putus. Ini membuka pintu untuk

alat tenun otomatis di mana satu operator bisa menangani lusinan alat tenun.

Penemuan Sakichi mengurangi cacat dan waktu tunggu dan meningkatkan

produktivitas. Sakichi juga memperkenalkan ide bahwa tidak masalah

menghentikan produksi temukan akar penyebab cacat. Shigeo Shingo

mengembangkan dan memperluas konsep jidoka. Sebagai contoh, kontrol

proses statistik (SPC), yang memberi tahu kami berapa banyak cacat yang akan

kami alami menghasilkan, melewatkan intinya. Tujuannya adalah untuk

mencegah cacat. Shingo juga mengamati bahwa SPC:



a. Mengasingkan manajer produksi, pengawas, dan pekerja yang bertanggung

jawab atas kualitas.

b. Didasarkan pada premis yang salah bahwa inspeksi 100% tidak mungkin.

Untuk mencapai tujuan aneh ini ia menciptakan konsep yang disebut

poka-yoke, mengacu pada perangkat pemeriksaan kegagalan sederhana dan

murah. Shingo juga mengembangkan apa yang disebutnya inspeksi sumber

untuk mendukung poka-yoke. Akhirnya, dia membuktikan bahwa inspeksi 100%

dapat dicapai dengan biaya rendah. Jidoka pada dasarnya berarti, "Membangun

kualitas di sumbernya," dan terdiri tiga hal:

a. Jangan menerima cacat.

b. Jangan membuatnya.

c. Jangan meneruskannya

Contoh jidoka yang bagus adalah proses andon terkenal Toyota, di mana

pekerja didorong untuk menghentikan garis kapan pun mereka mendeteksi

signifikani kelainan. Pada intinya jidoka mencakup:

a. Koneksi pemasok-pelanggan biner langsung

b. Embedded binary test untuk memberi sinyal OK / Tidak OK.

Secara bersama-sama, ini memungkinkan:

a. Menerjemahkan pemahaman kita tentang kebutuhan pelanggan ke dalam

sejumlah kecil persetujuan Pengukuran.

b. Letakkan langkah-langkah ini di papan yang menunjukkan target versus

aktual, dan penilaian Merah / Hijau.

c. Mengadakan pertemuan tim stand-up setiap hari di mana kita membahas hot

spot dan penanggulangan.

Mesin lebih baik daripada orang dalam mendeteksi cacat dan

menghentikan proses. Tetapi orang-orang pandai memecahkan masalah, dan

itulah jidoka memungkinkan mereka untuk melakukannya. sisi skala mewakili

tingkat kesalahan tertinggi, sisi kanan terendah tingkat kesalahan manusia.

Bahkan personil militer yang sangat terlatih membuat kesalahan sekitar 20% dari

waktu dalam keadaan darurat militer yang disimulasikan. Manusia terbaik yang

bisa dilakukan adalah satu kesalahan setiap 10.000 percobaan, atau 100 bagian

per juta. Namun kesalahan tidak harus berubah menjadi cacat. Cara



Meningkatkan Keandalan Manusia dengan cara membuat standar pekerjaan,

manajemen visual, dan 5S sebagai cara untuk meningkatkan keandalan manusia

(Dennis, 2015).

Jidoka memulai dengan melihat operasi yang dilakukan secara manual

atau hanya sebagian oleh mesin, membedakan pekerjaan manusia dengan kerja

mesin, kemudian melihat lebih dekat pada pekerjaan manusia. Selama setiap

bagian dari operasi manual. Masuk akal untuk memekanisasi atau

mengotomatiskan bila hasilnya adalah biaya yang lebih rendah dan produktivitas

yang lebih tinggi, seperti saat menggunakan motor listrik membebaskan tangan

kiri atau menggunakan beberapa mekanisme membebaskan tangan kanan.

Tangan yang dibebaskan dapat digunakan untuk pekerjaan lain. Setelah kita

mencapai titik di mana tangan dan kaki pekerja bebas setelah mesin mulai

beroperasi, kita dapat memisahkan pekerja dari mesin secara fisik.

Di JIT menyebutnya memisahkan pekerjaan manusia dari kerja mesin.

Namun, seperti yang disebutkan sebelumnya, tidak ada gunanya memisahkan

orang dari mesin jika mesin tersebut tidak dapat dipercaya untuk terus

menghasilkan produk berkualitas tinggi. Juga tidak menghemat uang jika mesin

melakukan pekerjaan sementara seorang pekerja berdiri dengan mengawasi

kerusakan. Bagaimanapun, inti dari otomatisasi adalah memangkas biaya. Jadi,

kuncinya adalah mengembangkan mesin otomatis yang tidak menghasilkan

barang cacat. Untuk melakukan itu, kita harus menerapkan kebijaksanaan

manusia untuk mengubah mesin yang hanya "bergerak" menjadi mesin yang

"bekerja". Pengembangan perangkat pencegahan cacat untuk peralatan

otomatis adalah inti dari jidoka. Mesin harus dapat mendeteksi sendiri ketika

cacat terjadi, berhenti sendiri, dan membunyikan alarm untuk memberi tahu

orang-orang tentang kelainan tersebut. Mesin tidak harus dapat mengetahui jenis

kelainan yang telah terjadi terutama karena kelainan sangat bervariasi di antara

berbagai mesin, proses, dan pengguna.

Tiga fungsi utama jidoka dapat diringkas sebagai berikut (Hirano, 2019):

a. Fungsi 1: Pemisahan pekerjaan manusia dari pekerjaan mesin.

Jidoka menyerukan pengalihan bertahap dari semua pekerjaan manusia ke

pekerjaan mesin, dengan demikian memisahkan manusia dari mesin.

b. Fungsi 2: Pengembangan perangkat pencegahan cacat.

Alih-alih membutuhkan pengawas manusia, mesin harus memiliki



kemampuan untuk mendeteksi dan mencegah produksi barang yang cacat.

Mesin seperti itu benar-benar "bekerja" dan tidak hanya "bergerak".

c. Fungsi 3: Penerapan jidoka pada operasi perakitan.

Seperti peralatan pemrosesan, jalur perakitan harus dihentikan segera

setelah terjadi kerusakan dan tindakan perbaikan harus segera diambil.

Menerapkan jidoka ke peralatan pemrosesan, dan dapat memperluasnya ke

operasi perakitan untuk mencegah cacat diteruskan ke hilir dan / atau untuk

mencegah produksi berlebih. Sebagian besar aplikasi jalur perakitan jidoka

didasarkan pada "kontrol A-B" dan termasuk dalam salah satu dari dua kategori:

sistem kerja penuh atau sistem posisi berhenti (Hirano, 2019).

a. Full Work System

"A-B control" mengacu pada metode untuk memelihara dan mengendalikan

aliran kerja yang konstan dengan memeriksa jalannya pekerjaan antara dua

titik (A dan B). Sistem kerja penuh membantu mempertahankan operasi

aliran satu bagian dan mencegah produksi berlebih dengan mendeteksi

ketika beban kerja penuh telah tercapai, bahkan ketika kelainan kadang-

kadang memaksa jalur berhenti. Tabel 5.1 mengilustrasikan metode kontrol

yang digunakan dalam full work system. Seperti dapat dilihat pada gambar,

aliran benda kerja dibiarkan berlanjut hanya pada Kondisi 2, di mana ada

benda kerja di titik A tetapi tidak di titik B.

Tabel 5.1 Kontrol A-B di bawah Sistem full work system



Gambar 5.1 Full Work System Digunakan Untuk Jalur Pemesinan.

Gambar 5.1 menunjukkan contoh Full Work System yang diterapkan

pada jalur pemesinan. Dalam contoh ini, ketika waktu siklus habis dan

sakelar batas di titik A masih disetel ke ON, sistem mematikan Mesin 1

karena memproduksi lebih banyak barang dari Mesin 1 hanya akan

menyebabkan kelebihan produksi barang di luar waktu siklus. Saat sakelar

batas di titik B dialihkan ke OFF (yaitu, saat tidak ada lagi benda kerja di titik

B), sistem akan menafsirkannya sebagai situasi "tidak ada pekerjaan" dan

mematikan mesin B.

b. Stopping at Preset Positions

Ketika kelainan atau masalah lain terjadi pada jalur konveyor, seperti

jalur perakitan, pekerja perakitan menekan tombol berhenti untuk

menghentikan jalur segera untuk mengidentifikasi masalah dan

menyelesaikannya dengan benar. Berikut ini merupakan jenis masalah yang

paling umum ditemui di jalur perakitan:

1) Bagian perakitan tidak ada

2) Bagian perakitan rusak

3) Penundaan karena kesalahan dalam metode perakitan

4) Kegagalan untuk mengikuti pitch perakitan

Jalur perakitan harus menyertakan tombol berhenti (juga dikenal

sebagai "tombol SOS") di samping setiap pekerja. Setiap kali salah satu

pekerja perakitan melihat adanya kelainan, mereka harus segera menekan

tombol SOS untuk menghentikan jalur dan menyelidiki masalahnya. Semua

pabrik bermasalah. Bahkan bisa dikatakan bahwa pabrik tanpa masalah



bukanlah pabrik. Masalah yang berbeda muncul dari hari ke hari.

Hal yang sama berlaku untuk jalur perakitan pabrik. Masalah jalur

perakitan berkisar dari suku cadang yang hilang hingga suku cadang yang

rusak dan pengoperasian yang tidak seimbang. Ketika masalah banyak

sekali, menekan tombol SOS setiap kali dapat mengakibatkan antrean yang

hampir selalu terhenti, yang kontraproduktif. Meskipun penting untuk

menghentikan jalur untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah,

pengawas lini percaya bahwa sama pentingnya, jika tidak lebih, bagi jalur

untuk beroperasi dengan lancar dan produktif. Sistem berhenti pada posisi

yang telah ditetapkan adalah cara yang baik untuk menemukan jalan tengah

melalui niat campur aduk dari pengawas yang menginginkan jalur dihentikan

untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah, tetapi juga ingin

menjaga agar jalur tetap berjalan secara produktif. Gambar 5.2 menunjukkan

sistem ini digunakan untuk jalur konveyor perakitan.

Gambar 5.2 Berhenti di Posisi Preset di Jalur Konveyor Perakitan.

Misalkan seorang pekerja perakitan baru saja memulai operasi



perakitan dan akan memasang pintu kanan ke produk. Saat melakukan ini,

pekerja tersebut melihat adanya ketidaknormalan dan segera menekan

tombol SOS terdekat, yang biasanya terletak sekitar dua pertiga jalan di

sepanjang jalur yang dicakup oleh pekerja perakitan selama operasi

perakitan. Setelah pekerja ini menekan tombol SOS, andon berubah warna

dari hijau (normal) menjadi kuning (kelainan). Biasanya nomor yang

mengidentifikasi proses spesifik di sepanjang jalur perakitan ditampilkan, dan

bunyi lonceng atau bel berbunyi untuk mengingatkan supervisor.

Pengawas segera datang ke proses di mana kelainan telah terjadi dan

mencoba untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah saat jalur masih

beroperasi. Jika supervisor dapat menyelesaikan masalah sebelum posisi

stop preset tercapai, dia menekan tombol untuk mematikan lampu andon

kuning dan lonceng, dan situasi kembali normal. Di sisi lain, jika supervisor

tidak dapat menyelesaikan masalah-masalah sebelum posisi berhenti preset

tercapai, dia harus menghentikan konveyor sebelum masalah diteruskan ke

proses berikutnya. Menghentikan jalur mengubah warna andon dari kuning

menjadi merah dan bunyi alarm beralih dari lonceng lembut menjadi bel atau

sirene yang keras. Sistem posisi berhenti prasetel ini membantu memperluas

konsep pencegahan kerusakan dari jidoka ke jalur perakitan. Posisi stop

preset memberikan respons langsung terhadap masalah.

c. Jidoka untuk Mencegah Pengawasan dalam Perakitan

Inti dari operasi perakitan adalah merakit semua bagian tanpa meninggalkan

apapun. Bahkan ketika kewajiban dasar ini tidak ditepati, seperti ketika

seorang pekerja perakitan lupa memasang bagian tertentu, hasilnya adalah

produk yang cacat. Di sinilah alat poka-yoke dapat digunakan sebagai

perpanjangan tangan dari jidoka untuk mencegah cacat yang muncul karena

tidak adanya suku cadang. Gambar 5.3 menunjukkan contoh ekstensi jidoka

ini.



Gambar 5.3 Perluasan Jidoka untuk Mencegah Penghilangan

Pengencangan Bagian Benda Kerja.

Untuk mencegah kelalaian operasi pengencangan komponen.

Sebelum perbaikan, pekerja perakitan menggunakan kunci pas impak untuk

mengencangkan pengencang pada benda kerja yang sedang dirakit.

Kadang-kadang, pekerja tersebut lupa melakukan operasi pengikatan ini,

dan tentu saja hasilnya adalah produk yang cacat. Alih-alih mengandalkan

memori dan penglihatan pekerja untuk menggunakan kunci pas benturan

untuk mengencangkan benda kerja, pneumatic. saklar dipasang. Saat

pekerja menggunakan kunci pas, sakelar diaktifkan, yang menyebabkan

stopper diturunkan sehingga benda kerja dapat dilanjutkan di konveyor. Jika

pekerja lupa menggunakan kunci pas dampak, penghenti menahan benda

kerja pada tempatnya. Perangkat ini mengurangi jumlah benda kerja yang

tidak dikencangkan menjadi nol.



d. Jidoka untuk Mencegah Pengawasan dalam Melampirkan Papan Nama

Salah satu persyaratan dasar untuk pengoperasian jalur perakitan

yang produktif adalah untuk menjaga tingkat pengoperasian, tertata dengan

baik, dan dalam waktu siklus. Jika prosedur operasional diperbolehkan untuk

bervariasi antara satu benda kerja dan benda kerja berikutnya, atau jika

pekerja diizinkan untuk menggunakan kebijaksanaan mereka sendiri

mengenai bagaimana melakukan sesuatu, jalur perakitan terikat untuk

menghasilkan produk dengan bagian yang hilang atau tidak terpasang

dengan benar.

Gambar 5.4 Perpanjangan Jidoka untuk Mencegah Penghilangan

Lampiran Papan Nama

Gambar 5.4 menunjukkan bagaimana jidoka diperluas ke jalur

perakitan untuk mencegah kelalaian pada proses pemasangan pelat nama.

Sebelum perbaikan, pekerja perakitan terkadang mengabaikan memasang

papan nama ke produk. Ini lebih sering terjadi ketika pekerja baru saja pulang

dari istirahat. Ketika masalah ini pertama kali ditemukan, supervisor

mengingatkan pekerja untuk berhati-hati dalam menempelkan papan nama

pada setiap produk. Meski begitu, para pekerja terkadang lupa. Akhirnya,

supervisor memutuskan jalur perakitan harus memiliki perangkat poka-yoke



yang akan mencegah produk tanpa pelat nama agar tidak berjalan di jalur.

Perangkat poka-yoke terdiri dari sakelar fotolistrik yang memantulkan berkas

cahaya dari pelat nama logam mengkilap. Sakelar ini menggunakan sinar

yang dipantulkan untuk mendeteksi apakah pelat nama telah dipasang. Jika

mendeteksi papan nama yang hilang, itu menyalakan andon "kelainan" dan

membunyikan bel. Garis tidak dihentikan hingga produk mencapai posisi

preset. Perangkat ini mencegah lebih banyak produk dikirim tanpa pelat

nama (Hirano, 2019).

2. Poka-Yoke

Poka berarti kesalahan yang tidak disengaja, dan kuk berarti pencegahan.

Poka-yoke artinya menerapkan perangkat sederhana berbiaya rendah yang

mendeteksi situasi abnormal sebelum terjadi, atau sekali terjadi, hentikan garis

untuk mencegah cacat. Shingo membedakan antara kesalahan, yang

menurutnya tidak mungkin dilakukan menghindari, dan cacat, yang dia yakini

bisa dihilangkan seluruhnya. Poka-yoke mengurangi beban fisik dan mental

pekerja dengan menghilangkan perlu terus-menerus memeriksa kesalahan

umum yang menyebabkan cacat. kesalahan paling umum dalam urutan

kepentingan (Dennis, 2015):

a. Langkah-langkah proses yang hilang (mis., Fluks tidak diterapkan sebelum

pengelasan)

b. Kesalahan proses (mis., Pengelasan yang diterapkan tidak memenuhi

standar)

c. Benda kerja yang tidak sesuai (mis., Benda yang diatur mundur dan dilas

diterapkan salah tempat)

d. Bagian yang hilang

e. Bagian yang salah

f. Barang kerja yang salah diproses

g. Operasi mesin yang salah

h. Kesalahan penyetelan (mis., Kesalahan pada penyetelan penyesuaian mesin

pemotong menjadi sebagian dipotong terlalu tipis atau terlalu gemuk)

i. Peralatan tidak diatur dengan benar

j. Alat dan JIG tidak cukup disiapkan



Poka-yoke yang baik memenuhi persyaratan berikut:

a. Sederhana, dengan umur panjang dan perawatan rendah

b. Reliability Keandalan tinggi

c. Biaya rendah

d. Dirancang untuk kondisi tempat kerja

Lantai produksi biasanya merupakan sumber poka-yoke terbaik.

a. Sistem Inspeksi dan Kontrol Zona

Di Toyota, konsep "kontrol zona." Ini digunakan dan Masing-masing

dari wlayahnya mengukur tingkat manajemen mulai dari pemimpin tim,

Human Resource, hingga manajer pabrik didorong untuk berpikir dalam hal

wilayahnya. Misalnya, sebuah tim zona pemimpin adalah tim dan area kerja

langsungnya. Pemasok dan pelanggan adalah tim hulu dan hilir. Ini cara

berpikir memaksa pengembangan kontrol yang berlebihan, yang merupakan

inti dari rekayasa keandalan.

b. Inspeksi Cacat

Ini merupakan inspeksi “good – not good”, yang tujuannya adalah untuk

mencegah cacat dari sampai ke pelanggan atau ke proses hilir. Ini

merupakan postmortem kegiatan yang sering dilakukan oleh departemen

inspeksi terpisah, yang umumnya memerlukan sedikit akar penyebab analisis

atau umpan balik untuk cacat sumber. Inspeksi penilaian tidak memperkuat

proses atau orang kami, dan mereka boros. Pendekatan yang lebih efektif

memang ada.

c. Inspeksi Informatif — Mengurangi Cacat

Hal Ini dirancang untuk menemukan cacat, bukan kesalahan, dan

memberi umpan balik ke sumber, yang kemudian mengambil tindakan

korektif. Seringkali mereka memerlukan penggunaan alat statistik seperti

protokol pengambilan sampel dan SPC. Informatif inspeksi cenderung lebih

unggul dari inspeksi penilaian, tetapi umpan balik dan tindakan balasan

sering terlambat. Inspeksi informatif paling efektif adalah yang melibatkan

pemeriksaan diri atau pengecekan yang berurutan. Memeriksa sendiri berarti

operator memeriksa pekerjaannya sendiri. Cell berbentuk U mendukung

pemeriksaan sendiri oleh menempatkan proses awal dan akhir secara

berdampingan. Secara berurutan memeriksa proses hilir memeriksa

kerusakan dan memberikan umpan balik segera. Pengecekan seperti itu



harus dilakukan peer to peer karena pengawas dapat memeriksa tampaknya

menghukum. Di Toyota pengecekan yang berurutan dapat dilakukan sangat

efektif ketika mencakup 100% item. Jalur perakitan kondusif untuk jenis

pemeriksaan ini.

d. Inspeksi Sumber — Mencegah Cacat

Hal Ini merupakan metode inspeksi yang dirancang untuk menemukan

kesalahan yang mungkin mengarah pada cacat dan memberikan umpan

balik cepat ke sumbernya. Target Toyota Cambridge adalah 100% inspeksi

proses prioritas. Inspeksi sumber dapat dikategorikan sebagai vertikal atau

horizontal.

e. Inspeksi Sumber Vertikal

Hal Ini membutuhkan pencarian hulu untuk penyebab root. Misalnya,

gerinda pada potongan logam di toko perakitan mungkin memiliki sumbernya

di lasan toko. Atau kebocoran air dalam perakitan mungkin karena aplikasi

yang tidak tepat sealant di toko cat. Pendekatan standar untuk pemecahan

masalah dan loop umpan balik yang kuat di Toyota dengan cepat

mengidentifikasi dan menyerang masalah bersama. Umpan balik hulu dan

hilir adalah kunci untuk meningkatkan proses kemampuan dan penahanan.

f. Inspeksi Sumber Horisontal

Hal Ini melibatkan pencarian akar penyebab dalam departemen.

Misalnya, root penyebab cacat yang salah dan hilang di toko perakitan sering

kali adalah ketidakhadiran.

g. Inspeksi (pencegahan kesalahan)

Inspeksi informatif (pencegahan cacat) bisa efektif, terutama ketika

didasarkan pada pemeriksaan diri atau berturut-turut. Sebagai contoh:

1) Sensor cahaya menghentikan operasi pengeboran ketika gagal

mendeteksi persyaratan jumlah lubang pada benda kerja.

2) Mesin tidak akan mulai jika benda kerja diposisikan secara salah. Itu on

switch mengirim arus listrik yang lemah ke pin referensi, dan hanya ketika

bagian melakukan kontak dengan masing-masing pin akan mesin mulai.

3) Sebuah mesin penyadap berhenti karena sensor logam gagal mendeteksi

mesin cuci di setiap titik pengeboran.

4) proses pemasok berhenti memberi makan proses hilir kapan penuh (mis.,

ketika jumlah bagian yang diinginkan telah disediakan).



h. Peringatan

Peringatan dalam poka-yoke mengingatkan kita akan kelainan dengan

mengaktifkan bel atau cahaya. Yang paling terkenal mungkin adalah papan

Toyota andon, yang mengingatkan grup pemimpin untuk masalah dengan

menyalakan nomor proses, memainkan musik, atau keduanya.Toyota andon

terlibat ketika seorang anggota tim menarik kabelnya yang berjalan di

sepanjang garis. Garis terus bergerak sampai mencapai posisi tetap. Karena

masing-masing proses memiliki posisi tetap, anggota tim dapat

menyelesaikan setidaknya satu siklus operasi. Ini sangat mengurangi potensi

cacat yang diciptakan oleh menghentikan garis di pertengahan siklus.

Poka-yoke dapat mendeteksi penyimpangan dalam benda kerja atau

metode kerja atau penyimpangan Benda Kerja Jenis poka-yoke menggunakan

perangkat penginderaan untuk mendeteksi kelainan pada berat, dimensi, atau

bentuk produk, misalnya:

a. Berat: Menetapkan standar berat dan menimbang setiap produk

menggunakan keseimbangan.

b. Dimensi: Membuat standar untuk ketebalan, diameter dalam dan luar, dan

seterusnya, dan mengidentifikasi penyimpangan menggunakan limit switch,

sumbat, JIG, mata fotolistrik, dan sejenisnya.

c. Bentuk: Membuat standar untuk sudut, jumlah dan posisi lubang,

kelengkungan,dan sebagainya, dan mendeteksi penyimpangan dengan

sakelar batas, pin locator, gangguan dalam peluncuran, dan detektor serupa.

Penyimpangan Metode Kerja dapat terjadi, dan itu diklasifikasikan

dengan Jenis poka-yoke menggunakan sensor untuk mendeteksi kesalahan

dalam gerakan standar, untuk contoh:

a. Sensor fotoelektrik menghitung berapa kali tangan pekerja istirahat balok

dalam meraih bagian. Jika diperlukan jumlah hitungan tidak terpenuhi, bagian

harus hilang.

b. Sebuah penghitung menghitung jumlah pengelasan spot yang dibuat pada

benda kerja. Itu klem tidak akan terlepas kecuali nomor yang benar telah

dibuat. Dengan jenis poka-yoke ini maka pekerjaannya harus ditata

sedemikian rupa proses hilir tidak dapat dilanjutkan kecuali proses hulu telah

lengkap.:



c. Dalam pengeboran dan pengelasan, jig pengelasan harus dibuat yang hanya

akan pegang benda kerja yang sudah dibor.

d. Ketika merakit beberapa model, sensor fotolistrik seharusnya digunakan

untuk mendeteksi bentuk model karakteristik. Sensor kemudian bisaterkait

dengan bagian kontainer, sehingga hanya kontainer yang diperlukan untuk

Model yang diberikan akan terbuka.

Penghitung sangat berguna dalam hal ini. Sebagai contoh:

a. Saklar batas dapat digunakan untuk menghitung jumlah lubang yang dibor

dalam Benda kerja.

b. Kiat las dapat diubah saat jumlah tertentu tercapai. Sebuah penghitung

menghentikan mesin las ketika jumlah yang diperlukan tercapai dan tidak

akan memulai ulang hingga tip baru dipasang.

Metode bagian yang hilang juga bisa efektif. Sebagai contoh:

a. Jika jumlah komponen dalam kit perakitan terstandarisasi, sisa komponen

akan menunjukkan kesalahan kelalaian. Ukur kondisi kritis seperti tekanan,

suhu, tegangan, atau parameter proses lainnya. Pekerjaan tidak dapat

dilanjutkan kecuali nilainya ada direntang yang telah ditentukan. Sebagai

contoh:

b. Pengukur tekanan mematikan proses saat tekanan berlebih atau bocor

terdeteksi.

c. OuplPasangan ganda dimatikan motor saat suhu berlebih terdeteksi di

bantalan.

d. Kunci pas torsi menyediakan torsi dalam kisaran target dan ditutup di luar

jangkauan.

3. Alat Deteksi Poka-Yoke

Teknologi sensor adalah area yang kaya dan berkembang. Di Toyota kami

terbatas hanya dengan kreativitas kita. Sensor dapat diklasifikasikan sebagai

kontak dan nonkontak perangkat (Dennis, 2015).

a. Sensor Kontak

Sensor kontak yang paling umum adalah



1) Limit switch dan microswitch: Mendeteksi keberadaan benda kerja, mati,

atau alat. Sensor murah dan kuat ini banyak digunakan.

2) Transformator diferensial: Memetik perubahan medan magnet tergantung

pada tingkat kontak dengan benda kerja.

3) Switch Sakelar sentuh: Diaktifkan dengan sentuhan ringan pada bagian

antena; dapat mendeteksi Kehadiran, dimensi, kerusakan, dan

sebagainya.

4) Sakelar batas sangat berharga untuk menghilangkan titik jepit dan

peralatan dan kerusakan produk yang disebabkan oleh peralatan dan

produk yang terkena dampak sesuatu.

b. Metode Non-kontak

Perangkat ini mendeteksi gangguan dalam sinar fotolistrik, kedekatannya

benda padat, bagian logam, serat, warna, sinar ultraviolet, cahaya

inframerah, menghitung kelainan, berkas elektron, dimensi, tekanan, suhu,

fluktuasi arus listrik, dan getaran. Berikut ini beberapa yang biasa digunakan

perangkat (Dennis, 2015):

1) Photoelektrik: Digunakan secara luas sebagai layar cahaya untuk

memastikan alat berat area bersih sebelum mesin bergerak; juga

digunakan untuk menghitung tindakan, jatuh benda, dan dimensi benda

kerja.

2) Detektor bagian logam: Digunakan untuk menghitung jumlah sekrup yang

dipasang, verifikasi apakah suatu bagian dikeluarkan dari pers, dan

konfirmasikan keselamatan itu kandang tertutup.

3) Suhu: Termometer dan termokopel digunakan untuk mendeteksi

perubahan suhu mati, motor, dan. oven curing

4) Tekanan: Pengukur tekanan mendeteksi penyumbatan cairan pada pipa

dan tekanan berlebih dalam mesin.

5) Fluktuasi arus listrik: Banyak digunakan dalam pengelasan spot untuk

memeriksa arus sekunder yang membahayakan integritas lasan.

4. Implementasi Jidoka

Jidoka mensyaratkan (Dennis, 2015):

a. Deteksi cacat (atau kesalahan yang mendahuluinya).

b. Hentikan prosesnya.



c. Meminta bantuan dan memperbaiki kondisi langsung.

d. Selesaikan masalah pada akar masalah, sehingga tidak terjadi lagi.

Poka-yoke merupakan inti dari langkah 1 dan 4, dan dengan demikian

meningkatkan proses keduanya Kemampuan dan penahanan cacat. Poka-yoke

membantu kami menangkap kesalahan dan Cacat lebih dekat dengan kondisi

aktual yang menyebabkan mereka. Masalah kita pemecah memiliki kesempatan

yang lebih baik untuk sampai ke akar penyebab karena proses kondisi tidak akan

banyak berubah. Poka-yoke membantu memastikan “TKP,” untuk menggunakan

CSI (TKP investigasi) metafora, belum berubah ketika kita sampai di sana.

Sebaliknya, inspeksi setelah terlambat sudah terlambat; TKP dan petunjuk telah

manja.

Untuk terus meningkatkan kualitas, kita perlu strategi jidoka jangka

panjang. Untuk mempertahankan jidoka, sistem harus mendorong improvement

process atau biasa disebut dengan kaizen. mendefinisikan tingkat kemampuan

dan pengungkungan untuk proses kami. Ini pada gilirannya dapat diterjemahkan

ke dalam skor dan peringkat untuk setiap proses. Sistem penilaian kami harus

sederhana dan tidak bergantung pada statistic metode (Dennis, 2015).


1. Nilai Jidoka setidaknya dalam tiga proses di organisasi Anda.?

2. Tentukan "kontrol zona." Jidoka?

3. Apa saja kesalahan paling umum dalam urutan kepentingan Poka Yoke?

4. Sebutkan sensor kontak yang paling umum alat deteksi Poka Yoke?

5. Berikan contoh Poka-yoke yang baik memenuhi persyaratan berikut?

D. DAFTAR PUSTAKA

Dennis, Pascal. (2006) For a detailed discussion of Lean mental models, see, Getting

the Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution


Dennis, Pascal. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an

imprint of Taylor & Francis Group

Dennis, Pascal. Andy & Me (2011). Crisis and Transformation on the Lean Journey,




Dennis, Pascal. The Remedy (2010). Bringing Lean Out of the Factory to Transform

the Entire Organization. New York: Wiley,

Hirano, H. (2019). JIT Implementation Manual; The Complete Guide to Just-in-Time

Manufacturing Second Edition vol.6. Boca Raton: Taylor & Francis

Group, LLC.



PERTEMUAN 6

BALANCING PROCESS


Mahasiswa mapu mengetahui strategi yang dapat digunakan dalam melakukan

balancing process pada suatu line/ Cell dengan menyesuaikan ruang lingkup dan

scope dari proses operasi dari sebuah sisem produksi, serta menelusuri bebapa

case study pada organisasi dalam melakukan balancing process pada line/ cell

produksinya

B. URAIAN MATERI

1. Manufaktur Cell dan One-Piece-Flow

Manufaktur Cell adalah salah satu rasionalisasi tata letak produksi yang

paling efisien metode yang dikenal, membantu mengurangi berbagai jenis

pemborosan dan memindahkan keseluruhan organisasi menuju sistem tarikan.

Cell adalah kebalikan dari pekerjaan tradisional toko atau area, yang berisi

serangkaian mesin dan proses serupa. Secara tradisional, suatu produk berjalan

beberapa ratus meter dalam proses, membuang waktu dan menyebabkan jumlah

WIP yang tinggi di antara area yang berbeda. Namun, dalam Cell, mesin dan

peralatan ditempatkan untuk menghindari pergerakan atau transportasi produk.

Pertimbangkan contoh rangkaian produk yang membutuhkan perakitan,

pengeboran, detik perakitan, pembersihan dan pengujian; dalam hal ini stasiun

ini dan yang ditunjuk pekerja ditempatkan dalam urutan di area yang ditentukan.

Banyak manfaatnya yang diperoleh meliputi (Chiarini, 2013):

a. Mengurangi pemborosan dalam hal transportasi dan pergerakan pekerja;

b. Pengurangan lead time;

c. Menghemat ruang;

d. Menyeimbangkan kegiatan dan mengurangi lahan produksi;

e. Pengurangan waktu pengaturan internal;

f. Penghapusan penyebab pemborosan.

Manufaktur Cell sangat penting dalam mempertahankan fleksibilitas,

dalam hal kuantitas dan kode, yang diminta pelanggan.

2. P-Q Analysis

Ketika bergerak menuju perancangan Cell, penting untuk melakukan



evaluasi awal dari produksi. Situasi khas melibatkan banyak kode yang berbeda,

di antaranya yang hanya sedikit diperlukan dalam jumlah tinggi, sedangkan

sisanya diperlukan dalam jumlah yang jauh lebih kecil. Sekali kode dan

jumlahnya (pada harian, mingguan atau bahkan bulanan) telah dicatat, prinsip

Pareto 20:80 akan membuatnya mudah memvisualisasikan situasi. Sumbu

horizontal histogram berisi kode, sedangkan sumbu vertikal mencatat jumlah.

Histogram ini biasanya disebut analisis P-Q; dalam contoh, kode A, B dan C

(20%) diambil hampir 80% dari total produksi. Jika perusahaan harus

menghasilkan ketiganya kode ini bukan masalah. Bahkan, jumlah yang tinggi

mungkin akan menjadi miliknya keuntungan dan jumlah kode yang rendah akan

meminimalkan masalah, seperti pengaturan waktu, di dalam Cell.

Jenis Cell bervariasi tetapi jenis yang paling sering digunakan adalah dua

berikut (Chiarini, 2013):

a. Berfokus pada produk;

b. Model campuran.

Jenis pertama berfungsi paling baik dengan produk / kode kuantitas

tinggi, sedangkan yang kedua jenis, yang memproses berbagai kode yang

berbeda, terutama membutuhkan pergantian rendah waktu. Lebih jauh lagi,

ketika berjuang untuk one-piece-flow, masalah kualitas, dan waktu henti perlu

dibawa ke minimum absolut. Proses tidak stabil yang menyebabkan produk yang

cacat akan menyebabkan kegagalan. Sel-sel model campuran jelas jenisnya

dibutuhkan untuk one-piece-flow. yang hanya sedikit diperlukan dalam jumlah

tinggi, sedangkan sisanya diperlukan dalam jumlah yang jauh lebih kecil. Sekali

kode dan jumlahnya (pada harian, mingguan atau bahkan bulanan) telah dicatat,

prinsip Pareto 20:80 akan membuatnya mudah memvisualisasikan situasi.

Gambar 6.1 Analisis P-Q



Sumbu horizontal histogram diilustrasikan pada Gambar 6.1 berisi kode,

sedangkan sumbu vertikal mencatat jumlah. Histogram ini biasanya disebut

analisis P-Q; dalam contoh, kode A, B dan C (20%) diambil hampir 80% dari total

produksi. Jika perusahaan hanya harus menghasilkan ketiganya kode, ini bukan

masalah. Bahkan, jumlah yang tinggi mungkin akan menjadi miliknya

keuntungan dan jumlah kode yang rendah akan meminimalkan masalah, seperti

pengaturan waktu, di dalam Cell.

Langkah selanjutnya, setelah analisis P-Q, adalah mengidentifikasi

operasi serupa yang berbeda kode memiliki kesamaan. Metode sederhana yang

dapat digunakan untuk mencapai hal ini diketahui sebagai Analisis Rute Siklus.

Metode ini menggunakan kisi intuitif seperti pada Gambar 6.2 untuk

mengidentifikasi grup kode yang dapat ditempatkan di dalam Cell yang sama.

Kotak ditampilkan menganalisis kode dengan kuantitas lebih rendah yang

diidentifikasi dalam diagram P-Q, membuatnya mungkin untuk mengelompokkan

kode D, E, F dan G dalam satu Cell, dengan mengingatnya kode H dan L dapat

ditambahkan juga. Di antara kode yang tersisa perbedaannya terlalu banyak,

sehingga tidak mungkin bagi mereka untuk dikelompokkan. Kode D, E, F dan G

demikian menjadi keluarga produk dalam Cell masa depan. Setelah

mengidentifikasi produk untuk Cell, waktu untuk produk tersebut perlu dihitung

dan dibandingkan dengan waktu operasi lain di dalam Cell. Takt-time dihitung

berdasarkan rumus berikut:

a. Waktu ¼ tersedia setiap hari jam kerja

b. Permintaan produk atau layanan harian

Takt-time adalah frekuensi di mana produk harus diproduksi untuk

memuaskan permintaan pelanggan. Analisis waktu Cell mencatat panjang setiap

proses dalam Cell dan membandingkannya dengan waktu. Saat mengumpulkan

data ini, siklus waktu manual dan proses mekanis, bongkar muat mesin,

pergerakan semua pekerja dan waktu tunggu perlu diperhitungkan. Data ini

seharusnya direkam berbagai kali dalam periode waktu yang lama tidak hanya

untuk menghitung rata-rata, tetapi juga untuk mengetahui waktu minimum yang

mungkin dan kondisi yang membuat ini seminimal mungkin. Lembar yang

digunakan untuk mencatat informasi ini berbeda dari perusahaan

kepada perusahaan; Gambar 6.2 menunjukkan lembar analisis waktu Cell yang

khas, dalam hal ini digunakan oleh sebuah perusahaan teknik. Kode yang

dianalisis dalam gambar memiliki kapasitas rendah dilipat tetapi ini belum



dimodifikasi karena takut membuatnya menjadi hambatan seluruh Cell dan

membuat WIP. Jika permintaan harian untuk produk ini lebih tinggi dari pada

kapasitas lipat, maka Cell tidak akan bisa menjaga takt-time.

Setelah semua informasi yang diperlukan telah dikumpulkan,

perancangan tata letak Cell dapat dimulai. Cell biasanya dirancang dengan

menjaga stasiun manual dan mesin sebagai sedekat mungkin sehingga pekerja

tidak perlu banyak bergerak. Cell biasanya "U" atau berbentuk "C", dengan

operasi sesuai arus, sehingga pekerja bias bergerak bebas.

Pelatihan silang harus diterapkan dalam Cell. Pekerja harus bisa

bergerak dari satu stasiun ke yang lain dan bekerja pada operasi manual dan

mekanik. Jumlah pekerja di dalam Cell ditentukan oleh waktu takt dan ukuran

Cell. Last but not least, Otonomi, atau Jidoka, harus digunakan dalam Cell. Ini

melibatkan memodifikasi mesin sehingga mereka dapat melakukan pemeriksaan

oleh diri dengan demikian pekerja tidak perlu membuang waktu untuk melakukan

pemeriksaan manual.

Misalnya, dalam mesin yang menghasilkan kecepatan dan tekanan

konstan, alarm yang menandakan ketika variasi terjadi dapat diinstal. Untuk

menjaga takt-waktu di onepiece- flow cell, alarm dapat memberi sinyal akhir dari

siklus kode, secara otomatis membongkar produk. Otonomi juga dapat dikaitkan

dengan prinsip dasar lain dikenal sebagai proof proofing atau poka-yoke, yang

dapat diterapkan pada manual dan stasiun mekanik. Sistem ini memeriksa

produk dan proses dan segera cacat sinyal menggunakan sirene atau lampu.

Seringkali sinyal-sinyal ini juga menyebabkan aliran berhenti. Contoh dari Poka-

Yoke. Perusahaan rekayasa harus merakit penutup menggunakan enam sekrup

dengan torsi kritis. Pekerja harus meletakkan keenam sekrup di tempatnya,

sementara kunci momen terhubung ke perangkat keras tertentu untuk

memeriksa apakah sekrup masuk urutan yang benar. Jika ada sekrup yang

terlupakan, sirine memblokir seluruh stasiun sampai sekrup telah ditempatkan

dalam urutan yang benar.

Poka-yoke juga dapat diterapkan di industri jasa atau administrasi publik.

Troli “pintar” untuk obat-obatan telah digunakan selama beberapa tahun

sekarang: kode batang menyala file pasien dibandingkan dengan barcode pada

obat untuk menghindari kesalahan



Tabel 6.1 Analisis waktu Cell

Sumber: (Chiarini, 2013)

3. Merancang Manajemen Cell

Saat merancang manajemen Cell, langkah-langkah yang perlu diambil

cukup sederhana (Chiarini, 2013):

a. Mengumpulkan data mengenai kode dan kuantitasnya

b. Analisis aliran proses;

c. Memetakan satu proses secara detail (misalnya, Work Layout Mapping,

WLM), mengumpulkan waktu siklus untuk setiap operasi / aktivitas tunggal;

d. Penghitungan waktu dan kapasitas proses;

e. Waktu gabungan aktivitas (ACT);

f. Modifikasi tata letak, pembuatan Cell baru;

4. Heijunka Board

Heijunka Board (atau kotak heinjuka) dikembangkan oleh Toyota pada tahun

1960-an untuk disimpan jumlah dan campuran produktif dalam Cell diratakan.

Konsep leveling mungkin juga diterapkan di daerah tradisional, tetapi hanya jika

waktu set-up telah dikurangi, memungkinkan pekerja untuk dengan cepat beralih

dari satu kode ke kode lainnya. Manfaat meliputi (Chiarini, 2013):

a. Pengurangan jumlah lot yang diproses;



b. Pengurangan lead time;

c. Pengurangan modal beku;

d. Peningkatan organisasi aliran nilai.

Secara tradisional, heijunka board adalah jadwal program yang

ditempatkan di satu titik Cell yang mengatur ritme dan menarik proses ke hulu;

itu bisa, misalnya, menjadi ditempatkan pada operasi akhir dari mana produk

kemudian dikirim ke pelanggan. Di sini, setiap hari, jumlah dan kode yang perlu

diproduksi ditetapkan menurut waktu, Label Kanban kemudian menggunakan

informasi ini untuk memesan produk dari proses hulu.

Sumber: (Rother & Shook, 2003) Gambar 6.2 Heijunka Board Tradisional

Tabel 6.2 Program Heinjuka

Part

Number

Monthly

Quantity

Daily

Quantity

Half A Day

Quantity

Ratio

A 320 16 8 (1 Every 30”) A/C=2:1

B 640 32 16 (Every 15”) B/C=4:1

C 160 8 4 (1 Every 60”) C/C=1:1

D 240 12 6(1 Every 40”) D/C=3:2

Satu bulan biasanya berisi rata-rata 20 hari kerja; jumlah rata-rata harian

dihitung dan dicatat di kolom ketiga. Untuk mengatur pemrograman Heijunka

berdasarkan setengah hari (4 jam), setengah hari dapat dibagi menjadi interval



15 menit. Untuk alasan praktis, karena kode A, B, C dan D perlu diproduksi di

frekuensi lebih tinggi dari 15 menit, setengah hari harus dibagi menjadi interval

setidaknya 30 menit. Mengikuti organisasi ini papan yang dapat dirakit. Itu baris

mendefinisikan kode; kolom masing-masing mewakili segmen setengah jam. Di

setiap kotak Label Kanban yang perlu ditarik di segmen itu ditempatkan. Di babak

pertama, satu label A, dua label B, dan satu masing-masing C dan D ditarik; di

yang kedua setengah jam, bagaimanapun, satu label A dan dua label B ditarik.

Kanban di masing-masing slot mendefinisikan pitch: pitch merupakan takt-time

dikalikan dengan permintaan pelanggan. Dalam contoh, pitch sama dengan satu

karena kami mengasumsikan bahwa hanya satu produk dari setiap kode dikirim

ke pelanggan setiap hari, tetapi jelas pelanggan dapat meminta lot yang berbeda

ukuran. Organisasi yang belum menerapkan Lean dan dengan demikian tidak

mengurangi waktu pengaturan atau membebaskan aliran nilai pemborosan,

5. Quick Changeover dan Single Minute Exchange of Dies (SMED)

Metode Single Minute Exchange of Dies (SMED) dikembangkan oleh

Shigeo Shingo dari akhir 1950-an hingga awal 1960-an. Shingo adalah konsultan

bagi banyak orang Organisasi Jepang, termasuk Toyota, yang berhasil

memperoleh hasil yang sangat baik dengan metode ini pada mesin cetak bodi

mobil tradisional. SMED sangat penting dalam Quick Changeover, yang

mengurangi WIP dan meningkatkan waktu tunggu.

SMED lebih terkait perubahan mesin dan stempel (Dies). Mengurangi

waktu penggantian sangat penting ketika berusaha untuk mengurangi WIP.

Cukup jelas bahwa jika pergantian waktu tinggi, sesuai dengan konsep "Lot

ekonomis", lot besar perlu diproduksi sebelum berhenti dan berubah. manfaat

lainnya pada organisasi yang menerapkan SMED, seperti (Chiarini, 2013):

a. Peningkatan keamanan terkait instalasi;

b. Peningkatan ergonomi bagi pekerja yang melakukan pergantian.

Untuk menerapkan SMED, kegiatan changeover perlu dibagi menjadi

empat tahap.

a. Tahap 1 Identifikasi pengaturan dan persiapan internal dan luar.

Pengaturan internal dalah kegiatan yang hanya dapat dilakukan tempat

ketika mesin atau proses telah dibekukan; misalnya menghapus secara fisik

cap atau komponennya, atau memindahkan pasien dari ruang operasi.

Pengaturan luar (Outer Exchange Dies) adalah kegiatan yang dapat



dilakukan sementara proses terus mengalir. Misalnya menghapus perangko

berikutnya dari gudang dan mempersiapkannya untuk pekerjaan itu,

membius pasien, menyiapkan bahan untuk acara selanjutnya. Pengaturan

luar dapat dilakukan saat proses bekerja biasanya, sehingga menghemat

waktu. Untuk mencapai chang-over dalam waktu kurang dari 10 menit.

Tahap ini sangat penting karena memisahkan kegiatan yang hanya

bisa dilakukan ketika proses telah dibekukan dari yang dapat dilakukan

selama aliran. Masalahnya adalah bahwa banyak pekerja tidak menyadari

bahwa beberapa operasi dapat dilakukan dilakukan saat mesin bekerja, dan

prosesnya sering berhenti tidak perlu. Rata-rata, pergantian dapat dikurangi

hingga 60% dengan mengonversi pengaturan internal operasi ke luar.

Selama persiapan changeover, beberapa tugas sederhana dapat dilakukan

untuk menghemat waktu:

1) Persiapan checksheet dan operasi pengaturan;

2) Pemeriksaan kinerja pada peralatan dan alat;

3) Perbaikan terkait transportasi berbagai komponen.

Checksheet mencantumkan semua yang diperlukan untuk pengaturan,

termasuk:

1) Alat, peralatan, instruksi dan pekerja;

2) Kondisi kerja yang diperlukan (mis. Suhu, tekanan, listrik, ukuran, dll.);

3) Segala tindakan yang perlu diambil.

Untuk menghindari pemborosan waktu mencari alat, dan disesuaikan

untuk mesin yang bersangkutan. Checksheet juga menyebutkan kondisi

kesehatan dan keselamatan pekerja, dan isu yang berkaitan dengan

lingkungan; ini sangat penting dan tidak boleh diabaikan. Itu daftar mengacu

pada kit dan set. Ini berarti pekerja tidak membuang waktu mencari hal-hal

yang mereka butuhkan. Checksheet harus disiapkan khusus untuk setiap

mesin. Checksheet juga dapat digunakan untuk kegiatan yang tidak terkait

dengan manufaktur. Checksheet sangat berguna saat mempersiapkan untuk

pergantian dan mereka mengurangi banyak kesalahan.

Namun, checksheet tidak dapat benar-benar menghindari pemborosan

waktu yang disebabkan oleh kinerja alat. Pekerja dapat sepenuhnya

dipersiapkan selama pengaturan, tetapi jika kapan Pergantian terjadi mereka

menyadari bahwa alat belum diasah dan obeng tidak bekerja, maka semua

persiapan itu, memang, sia-sia. Biasanya, setelah menggunakan alat dan



sebelum menempatkannya kembali di tempat, alat harus diperiksa secara

akurat sehingga jika mereka perlu perbaikan atau pemeliharaan, itu bisa

dilakukan sebelum digunakan berikutnya.

b. Tahap 2 Konversi sebanyak mungkin set-up internal ke luar.

Setelah tahap persiapan, yang melibatkan pembuatan checksheet,

menerapkan cek dan meningkatkan transportasi, tahap selanjutnya

melibatkan konversi pengaturan internal yang luar. Tahap ini memungkinkan

penurunan lebih lanjut dalam waktu dan dapat dibagi menjadi tiga aspek

berbeda:

1) Mempersiapkan kondisi kerja;

2) Operasi standardisasi;

3) Penggunaan jig.

Persiapan kondisi kerja termasuk mengikuti checksheet; jadi tidak

hanya memiliki komponen, alat dan peralatan yang siap tetapi juga sudah

siap kondisi kerja yang sempurna. Saat mesin masih bekerja, kondisinya

seperti suhu, tekanan, pelumasan, pembersihan dan komponen dapat

disiapkan. Ini termasuk, misalnya, memanaskan cetakan dan melumasinya

atau, di rumah sakit, menyiapkan alat bedah tertentu sebelumnya. Operasi

standarisasi sangat membantu mengurangi waktu penggantian.

Gambar. 6.4 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sebelum)



Gambar. 6.5 Peningkatan perubahan cetakan pada cetakan besar (sesudah)

Bantal kedua memungkinkan untuk mengurangi cetakan total waktu

transportasi. Bahkan, setelah bengkel, crane memindahkan cetakan baru

dari gudang ke nomor bantalan 2. Mesin kemudian dimatikan; cetakannya

adalah dilepas dan ditempatkan pada nomor bantal 1. Cetakan baru

kemudian dipasang dan yang lama dipindahkan ke gudang. Sebelum

bengkel, mesin harus dimatikan, cetakan lama dihapus dan dipindahkan ke

gudang; disini baru cetakan diambil, diangkut ke mesin dan dipasang Waktu

penggantian tadinya berkurang 10% dengan menerapkan modifikasi kecil.

c. Tahap 3 dan tahap 4 Peningkatan pengaturan internal dan eksternal.

Untuk meningkatkan operasi pengaturan internal, sebagian besar

perusahaan bergantung pada empat langkah (Chiarini, 2013):

1) Melakukan operasi secara paralel

2) Melakukan operasi secara paralel biasanya melibatkan dua pekerja

yang bekerja di waktu yang sama untuk menghemat waktu.

Kelemahannya jelas bahwa biaya tenaga kerja meningkat, tetapi

seringkali satu pekerja tunggal membutuhkan lebih dari dua kali lipat

waktu dua pekerja untuk melakukan kegiatan yang sama. Ketika area

set-up cukup besar, untuk Misalnya, bagan spageti menunjukkan bahwa

jika hanya ada satu pekerja, 80% waktunya terbuang dalam gerakan.

Sebaliknya, dua pekerja dapat berpisah dan bekerja di waktu yang sama

di berbagai daerah.

3) Menggunakan klem, Cetakan dan alat yang dilekatkan dengan

menggunakan sekrup, baut dan mur hanya merupakan pemborosan

waktu. Sekrup hilang cukup banyak, terutama ketika ada banyak mereka



mudah bercampur, dan mereka jelas harus mengacaukannya, yaitu

buang-buang waktu Klem lebih cepat dan dapat digunakan langsung

pada mesin.

4) Menghilangkan penyesuaian Metode yang dengan cepat memperbaiki

cetakan dan alat meliputi:

a) Tuas gerakan tunggal;

b) Sistem magnetik;

c) Sistem yang saling terkait;

5) Membuat sistem terlihat dan mudah digunakan dengan menerapkan

instruksi ke mesin organisasi memilih untuk mengganti alat dan

peralatan dengan lebih efisien.


1. Jelaskan apa yang kamu ketahui tentang penyeimbangan proses?

2. Apasaja tugas sederhana dapat dilakukan untuk menghemat waktu?

3. Apasaja manfaat manfaat SMED ?

4. Bagaimana cara mengetahui Metode Utama Organisasi Lean?

D. DAFTAR PUSTAKA

Alukal, G., Manos A. (2008) Lean Kaizen: A Simplified Approach to Process

Improvements, p. 900. ASQ, Milwaukee


System to Lean Office. New York: Springer-Verlag Italia

Junewick, M.A. (2002) Lean Speak: The Productivity Business Improvement

Dictionary Productivity Press, New York

Khanna, V.K., Vrat, P., Shankar, R., Sahay, B.S. (2006) Usage of quality tools in the

Indian automobile sector. J. Manage. Res. 3, 157–169

Liker, J.K. (2004). The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s

Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York


Muda. USA: Lean Enterprise Institute,

Tapping, D. (2002) The Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste. MCS

Media Inc – Technology & Engineering, Chelsea

Warwood, S.J., Knowles, G. (2004) An investigation into Japanese 5-S practice in

UK industry. TQM. Mag. 16, 347–353



PERTEMUAN 7

LINE BALANCING


Memahami dan menjabarkan tentang konsep dasar line balancing serta model

yang dapat digunakan, dan menelusuri implementasi line balancing pada

manufaktur.

B. URAIAN MATERI

1. Konsep Line Balancing

Bagian ini menyajikan konsep dasar keseimbangan jalur perakitan (line

balancing). Definisi diberikan untuk istilah yang dicetak miring. Penekanan pada

bagian ini adalah untuk membiasakan pembaca dengan yang paling sederhana,

versi masalah penyeimbangan jalur perakitan, melepaskan masalah relaksasi,

generalisasi, dan kompleksitas lainnya yang menambah konsep yang akan

digunakan dikemudian hari. (Bryan & Pearce , 2015)

a. Assembly/ Perakitan

Sebagaimana dijelaskan oleh Scholl, adalah proses pembuatan yang

mengembangkan sebuah benda kerja yang sedang dikerjakan menjadi

produk jadi dengan pemasangan komponen secara berurutan.

b. Tugas dan Prioritas

Pekerjaan yang dilakukan selama perakitan dibagi menjadi sekecil

mungkin operasi tak terpisahkan, atau tugas, yang masing-masing

membutuhkan waktu proses yang lengkap. Urutan di mana tugas dilakukan

dapat dibatasi sehingga beberapa tugas harus dilakukan sebelum tugas lain

dimulai, karena arsitektur fisik benda kerja, alasan keamanan, atau penyebab

lainnya. Misalnya, pada Gambar 7.1, tugas 2 adalah pendahulu untuk tugas

7, tetapi hubungan ini tersirat dengan mempertimbangkan hubungan

pendahulunya dari tugas 4.



Gambar 7.1 Precedence Graph

Atau, hubungan diutamakan dapat dikumpulkan dalam bentuk sebuah

matriks prioritas. Setiap tugas dapat secara sewenang-wenang diberi nomor

pengindeksan, 1 ke n, di mana n adalah jumlah total tugas. Baris dari indeks

matriks n-x-n ke pendahulunya tugas dan penerus diindeks ke kolom,

memungkinkan satu elemen matriks untuk masing-masing kemungkinan

hubungan yang diutamakan. Matriks dibangun dengan menempatkan 1 di

setiap matriks elemen yang memiliki hubungan yang diutamakan.

c. Jalur Perakitan, Stasiun Kerja dan Pekerja/Operator

Alur perakitan adalah jenis proses perakitan, di mana konveyor atau

sejenisnya peralatan penanganan material memindahkan benda kerja dengan

jarak yang sama dari awal proses perakitan sampai akhir. Jalur pengangkutan

tersegmentasi menurut ini jarak menjadi serangkaian stasiun berurutan,

sehingga ada satu benda kerja di masing-masing stasiun. Setiap stasiun diberi

subset tugas untuk diselesaikan, dan bagian yang diperlukan, perkakas, dan

kebutuhan lain untuk menyelesaikan tugas-tugas itu, selain pekerja

menyediakan tenaga kerja yang diperlukan. tingkat dari satu stasiun ke yang

berikutnya, menghasilkan waktu siklus konstan untuk setiap stasiun

menyelesaikan pekerjaan pada benda kerja saat ini sebelum konveyor

memindahkannya ke stasiun berikutnya. Contoh dari jalur perakitan

ditunjukkan pada Gambar 7.2. Dalam pictogram ini, setiap blok mewakili suatu

bagian. Di setiap stasiun, seorang pekerja mengambil bagian-bagian, secara

opsional, sub-rakitan beberapa dari mereka, dan kencangkan ke benda kerja

di atas conveyor.



Gambar 7.2 Jalur Perakitan

Jalur perakitan awalnya dibangun untuk produksi massal terstandar

produk perakitan, untuk meningkatkan produktivitas pekerja rata-rata dan

throughput keseluruhan oleh meningkatkan spesialisasi tenaga kerja di

sepanjang jalur. alur perakitan modern dirancang untuk produksi sesuai

pesanan dan kustomisasi massal yang cepat dan fleksibel sesuai terhadap

permintaan pelanggan (Mather) (Pine), tetapi dikaitkan dengan otomatisasi

yang signifikan dan biaya modal fasilitas. Perencanaan jalur perakitan yang

sukses sangat penting untuk merekayasa proses produksi yang hemat biaya.

d. Masalah Penyeimbangan Line Balancing

Masalah penyeimbangan jalur perakitan adalah masalah perencanaan

produksi berkaitan dengan mengalokasikan tugas ke stasiun di jalur perakitan,

pertama kali diusulkan dan dirumuskan sebagai masalah pemrograman

matematika pada tahun 1955 oleh (Salveson). Sebuah solusi ke penyeimbang

jalur perakitan adalah seperangkat keputusan yang menentukan tugas yang

ditugaskan untuk setiap stasiun. (Scholl) memberikan tinjauan modern

menyeluruh tentang jalur perakitan dan penyeimbang jalur perakitan.

2. Model Line Balancing

Lingkungan produksi yang dimodelkan penting untuk menyediakan

sejumlah besar opsi yang dapat dikonfigurasi pelanggan untuk setiap kendaraan.

Setiap kendaraan yang diproduksi adalah custom dipesan, dan tidak ada yang



dibuat dengan konfigurasi stok. Selanjutnya, beberapa platform juga dikenal

sebagai varian, sering diproduksi pada jalur perakitan yang sama. Di dalam

lingkungan sangat mungkin bahwa setiap kendaraan dikonfigurasikan secara

unik. Sebagai hasil dari keragaman konfigurasi ini, beberapa tugas hanya

berlaku untuk sebagian dari kendaraan. Misalnya, memasang rel atap

membutuhkan beberapa tugas untuk diselesaikan, namun tidak semua

kendaraan memiliki rel atap. Untuk kendaraan tanpa atap, tugas ini dapat dilewati

sepenuhnya. (Bryan & Pearce , 2015)

Ada beberapa aturan sederhana untuk diikuti yang akan memungkinkan

garis genap yang bagus. Ini merupakan kesempatan yang baik untuk memiliki

seorang pemimpin jalur atau perwakilan yang setara dari jalur perakitan yang

dapat membantu. Masukan mereka dapat membantu menghindari

memindahkan konten pekerjaan ke bagian aliran yang salah. Gunakan keempat

aturan ini, secara berurutan, saat menyeimbangkan garis: (Ortiz, 2006)

a. Hilangkan pekerjaan yang tidak bernilai tambah

Analisis studi waktu dan gerak akan mengidentifikasi peluang untuk

pembuangan pemborosan. Banyak pekerjaan yang tidak bernilai tambah

yang diidentifikasi dalam studi waktu dan gerak secara konseptual dihapus.

Tidak pernah merupakan ide yang baik untuk merancang pemborosan ke

jalur perakitan. Ingat, aman untuk berasumsi bahwa tim kaizen akan

merancang workstation untuk material point-of-use dan sub-assemblies.

Semua alat, persediaan, peralatan, dan dokumentasi yang diperlukan akan

berada di workstation sehingga operator tidak perlu meninggalkan area

kerja mereka selama jam-jam efektif. Tim kaizen akan melakukan berbagai

kegiatan pengurangan pemborosan selama acara kaizen yang akan

memungkinkan jalur mengalir dengan baik. Gunakan data waktu dan gerak

untuk membantu mengarahkan Anda ke arah yang benar.

b. Seimbangkan waktu

Waktu adalah kuncinya. Lakukan operan pertama pada penyeimbang baris

dengan hanya menambahkan waktu bersama saat Anda pergi ke lembar

pengumpulan studi waktu

c. Seimbangkan dengan konten pekerjaan

Pekerjaan perakitan manual dapat dipisahkan menjadi tugas-tugas terkecil

dan paling sederhana. Memasang braket dengan empat sekrup dapat

dipecah menjadi empat operasi terpisah jika diperlukan.



d. Seimbang dengan materi

Kecuali untuk subassemblies yang tidak memerlukan penyeimbangan

workstation, proses perakitan diatur ke takt time. Akan ada beberapa

kesempatan ketika lebih banyak penyeimbangan garis diperlukan untuk

mengalir proses perakitan. Aturan penyeimbangan baris terakhir adalah

menyeimbangkan materi atau inventory. Contoh sempurna adalah

workstation tes. Terkadang persyaratan pengujian dapat melampaui takt

time. Seorang insinyur atau teknisi uji kadang-kadang dapat memperbaiki

proses pengujian sehingga dapat diselesaikan dalam takt time yang

ditetapkan. Jika mereka tidak berhasil, solusi yang baik untuk masalah ini

adalah merancang workstation untuk mengakomodasi dua unit secara

bersamaan. (Ortiz, 2006). Aspek lain dari penyeimbangan material adalah

untuk menganalisis ukuran bagian yang akan ditempatkan ke dalam

workstation untuk perakitan. Saya telah merancang jalur perakitan di mana

bahannya begitu besar sehingga workstation-nya cukup panjang. Bahan

tidak boleh ditempatkan lebih jauh dari panjang lengan atau ditumpuk ke

belakang sehingga operator harus berjalan di sekitar palet dan tas jinjing. Ini

secara berhubungan erat akan menambah waktu ke workstation dan

memperlambat proses

Menyeimbangkan jalur perakitan membutuhkan perhatian terhadap

detail. Sangat penting untuk mengikuti aturan penyetelan garis dan

memastikan bahwa tidak ada workstation yang melebihi takt time.

Memanfaatkan pengumpan subassembly dapat membantu dalam memuat

semua stasiun kerja jalur utama ke takt time selama jalur pengumpan diatur

ke waktu takt yang sama. takt time merupakan tujuan dari setiap latihan

keseimbangan garis. Setelah Anda dapat memuat semua workstation tepat

di bawah waktu pengerjaan, Anda dapat beralih ke desain jalur perakitan

dan bersiap untuk acara kaizen. (Ortiz, 2006)

3. Implementasi Line Balacing

Ini merupakan salah satu alat terpenting untuk mengendalikan produksi

dan aliran material. Balance line assembly membantu mengoptimalkan variabel

tertentu yang memengaruhi produktivitas proses. Beberapa variabel ini

merupakan produk dalam inventori proses, waktu produksi, dan pengiriman

parsial (Zacharia dan Nearchou 2016; Tapkan et al. 2016) (Jorge Luis García-

Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-Macías, 2017)



Tujuan utama Line Balacing perakitan adalah untuk menyeimbangkan

waktu kerja di semua tahap. Karena itu diperlukan pengumpulan data yang

bijaksana dari jalur perakitan, pengetahuan teoritis tentang waktu dan gerakan

untuk menentukan waktu untuk setiap kegiatan proses, penanganan bahan, dan

bahkan investasi ekonomi (solusi masalah bisa mahal).

Terlepas dari manfaat penyeimbangan jalur perakitan, kondisi tertentu

dapat membatasi cakupannya. Dengan kata lain, tidak setiap proses layak

dipelajari dalam hal keseimbangan waktu (Lei dan Guo 2016; Lam et al. 2016;

Chica et al. 2016). (Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé

Aracely Maldonado-Macías, 2017) Ketentuannya adalah sebagai berikut:

a. Kuantitas Volume

Jumlah produksi harus cukup untuk membenarkan persiapan jalur perakitan.

Perusahaan harus mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk

menyiapkan jalur perakitan dan penghematan yang diharapkan saat

menyeimbangkannya (dengan mempertimbangkan lamanya proses).

Banyak teknik membantu meningkatkan waktu penyiapan, terutama

Pertukaran Meninggal Satu Menit.

b. Manajemen Kontinuitas

Tindakan Manajemen Kontinuitas penting untuk memastikan pasokan bahan,

input, suku cadang, dan subassemblies yang berkelanjutan. Selain itu,

penting untuk mengoordinasikan strategi perawatan untuk meminimalkan

kegagalan peralatan. Kontinuitas menekankan pada sistem logistik dan

pasokan bahan. Dengan demikian, pemasok memainkan peran yang sangat

penting dalam memastikan bahan baku yang dibutuhkan di gudang. Sistem

pemeliharaan preventif total juga ditekankan.

Perencanaan jalur perakitan yang sukses sangat penting untuk

merekayasa proses produksi yang hemat biaya. (Bryan & Pearce , 2015) Jalur

perakitan hanyalah satu dari banyak sistem produksi modern yang muncul dari

pabrik-pabrik awal. Jalur perakitan tergantung pada inovasi industri utama di

Indonesia penanganan material, sistem produksi lini, dan bagian yang dapat

dipertukarkan. Pertama aplikasi industri komponen penanganan bahan curah

dicatat dalam pabrik tepung dibangun pada 1785 (Roe) (Bryan & Pearce , 2015).

Berbagai sistem konveyor dan elevator digunakan di pabrik, memungkinkan

untuk pergerakan bahan baku yang sepenuhnya otomatis melalui pabrik.



Serangkaian perkembangan dalam teknologi peralatan mesin selama awal 1800-

an diizinkan untuk komponen kerajinan tangan diganti dengan industri yang

dapat dipertukarkan bagian. Perubahan ini secara drastis mengurangi waktu dan

biaya komponen produk, sehingga memungkinkan untuk akses yang dapat

diandalkan ke komponen standar. Asal yang tepat dari sistem produksi jalur

adalah tidak pasti. Perimbangan jalur perakitan adalah praktik menempatkan unit

kerja yang dapat didefinisikan (disebut sebagai tugas) ke dalam kelompok

terpadu (disebut pusat kerja) sesuai dengan beberapa tujuan. Tujuan ini

biasanya mengambil satu dari dua bentuk.

Yang pertama adalah minimalisasi pekerja yang dibutuhkan, dikenal

sebagai masalah Tipe I, dan yang kedua adalah minimalisasi jumlah waktu yang

berlalu antara penyelesaian dua pekerjaan berturut-turut (waktu siklus), yang

dikenal sebagai masalah Tipe II. Penelitian yang disajikan di sini adalah yang

paling dekat dengan masalah tipe yang diasumsikan oleh siklus waktu yang

diasumsikan oleh manajemen. Terlepas dari jenisnya, masalah penyeimbangan

jalur perakitan umumnya memiliki beberapa kendala antara lain:

a. Tugas tidak akan ditugaskan ke pusat kerja sampai semua pendahulunya

telah dikerjakan atau diselesaikan.

b. Tugas hanya dapat ditugaskan ke satu pusat kerja.

c. Semua pekerja di jalur perakitan memiliki tingkat keterampilan yang sama.

d. Semua tugas tidak tergantung pada masing-masing

e. Waktu pergantian antara produk yang berbeda dapat diabaikan

Dengan skenario ini, tugas-tugas dapat ditempatkan ke dalam pekerjaan

yang dipusatkan pada jumlah waktu yang diminta oleh undang-undang tidak

akan melampaui siklus waktu yang ditentukan.

Gambar 7.3 Jalur Perakitan Non Pararel



Gambar 7.4 Contoh grafis dari paralelisasi

Gambar 7.3 menunjukkan contoh nonparalleling. Dalam contoh ini, tugas

3, 5, 6 dan 9 akan dilakukan oleh seorang pekerja tunggal di kantor2, dan durasi

total semua rumah tidak dapat mengecewakan waktu siklus tertentu. (Untuk

memperjelas bahasa yang digunakan mulai dari sini, setiap pekerja memiliki

stasiun kerja di mana atau dia dapat melakukan satu atau lebih tugas. Masing-

masing membutuhkan beberapa peralatan yang berbeda. Setiap pusat kerja

terdiri dari salah satu stasiun kerja untuk stasiun kerja yang tidak paralel atau

beberapa paralel.) Karena empat tugas dilakukan oleh seorang pekerja tunggal,

diasumsikan bahwa empat potong peralatan diperlukan. Ketika jangka waktu

tugas dalam satu sentimeter kerja melebihi siklus waktu tertentu, salah satu atau

beberapa tugas harus dihapus dari pusat kerja, atau duplikat stasiun kerja (dan

pekerja) dapat dimasukkan dalam pusat kerja. Alternatif terakhir ini disebut

sebagai paralel, di mana set tugas yang sama ditugaskan untuk setiap

workstation di dalam pusat kerja. Jumlah penjajaran yang diperlukan tergantung

pada rasio total durasi tugas dengan waktu kerja yang sama dengan waktu

siklus. Gambar 7.4 menunjukkan contoh tiga workstation paralel dalam pusat

kerja. Empat tugas yang sama menempati pusat kerja seperti pada gambar 6.3

± 3, 5, 6 dan 9. Namun, dalam kasus ini, masing-masing tiga pekerja melakukan

keempat tugas secara paralel. Juga, karena ada tiga pekerja di pusat kerja ini

dan empat tugas untuk setiap pekerja, diasumsikan bahwa diperlukan 12 buah

peralatan.

4. Model Yang Dapat Digunakan Dalam Line Balancing

a. Masalah Line Balancing dan Masalah Model Campuran

Heuristik penyeimbangan jalur perakitan umum yang digunakan di sini untuk

menghasilkan solusi awal didasarkan pada Heuristic Pemanfaatan

Pemanfaatan Gaither (1996), dengan modifikasi kation (McMullen, 1995).



Gaither’stext memiliki contoh terperinci. Perlu dicatat bahwa heuristik

penyeimbang garis dapat digunakan untuk mendapatkan solusi layak awal.

Jika terjadi masalah model campuran, durasi komposit untuk setiap tugas

dihitung menggunakan rata-rata tertimbang. Bobot yang digunakan

sebanding dengan kontribusi pada campuran produk dari produk yang terlibat

dalam masalah model campuran. Dalam hal model produk tunggal, durasi

tugas yang diberikan digunakan langsung untuk durasi tugas komposit dan

rata-rata tertimbang tidak diperlukan. Terlepas dari apakah model campuran

atau model produk tunggal digunakan, durasi tugas komposit digunakan

sebagai durasi tugas. Penyeimbangan garis kemudian dilakukan sesuai

dengan heuristik Gaither.

b. Fungsi Obyektif

Selama proses Annealing Simulasi yang iteratif, pengguna menentukan

fungsi tujuan sebagai tujuan. Berbagai fungsi objektif diselidiki untuk

digunakan dengan pendekatan Simulasi Annealing. Daftar variabel

dirangkum pertama, diikuti oleh deskripsi fungsi objektif dan deskripsi

langkah-langkah Annealing Simulasi.

1) Minimalkan biaya desain

Fungsi obyektif yang disajikan di bawah ini adalah untuk meminimalkan

total biaya yang terkait dengan solusi penyeimbangan jalur perakitan.

Khususnya, tujuan ini berkaitan dengan meminimalkan jumlah biaya yang

terkait dengan persyaratan tenaga kerja dan persyaratan peralatan.

2) Minimalkan indeks kehalusan

Maksud dari fungsi objektif yang disajikan di bawah ini adalah untuk

meminimalkan ̀ kelancaran 'di semua pusat kerja. Fungsi obyektif ini pada

dasarnya setara dengan `indeks kehalusan 'yang disajikan oleh Moodie

dan Young (1965) dan juga digunakan oleh Suresh dan Sahu (1994),

yang tidak memungkinkan untuk paralelisasi tugas. `Indeks kelancaran

'ini dimaksudkan untuk disumbangkan ke pusat pekerjaan secara merata

sebanyak mungkin.

3) Minimalkan probabilitas keterlambatan

Ketika sifat stokastik dari durasi tugas dipertimbangkan, ada

kemungkinan bahwa durasi tugas aktual dapat melebihi durasi yang

diharapkan, yang menyiratkan kemungkinan keterlambatan (Silverman

dan Carter 1984, 1986). Fungsi tujuan khusus ini adalah untuk



meminimalkan keterlambatan di semua pusat kerja. Pertimbangkan

sekelompok tugas yang telah ditugaskan di pusat kerja. Dalam penelitian

ini diasumsikan koefisien variasi tetap.

4) Minimalkan fungsi komposit

Seperti yang biasanya terjadi ketika beberapa tujuan penting, beberapa

pertukaran di antara tujuan dapat diharapkan. Sebagai contoh, solusi

yang berupaya meminimalkan biaya, mungkin akan menghasilkan solusi

yang berkinerja buruk sehubungan dengan keterlambatan sistem, Karena

perdagangan semacam itu, tiga fungsi komposit ditampilkan yang

mencoba untuk mengukur jumlah dari dua fungsi tujuan sebelumnya.

c. Simulasi Annealing Heuristik

Heuristik Simulated Annealing terdiri dari delapan langkah algoritmik yang

dijelaskan di bawah ini. Berikut deskripsi adalah diagram alur yang secara

grafis menunjukkan logika pendekatan ini antara lain:

1) Langkah 1. Inisialisasi model dengan menentukan waktu siklus (C),

parameter kontrol (T), laju pendinginan (CR), sejumlah iterasi untuk

setiap level T (Nmax), dan kriteria berhenti (Tmin). Juga buat solusi layak

awal untuk masalah tersebut, dan pilih fungsi obyektif untuk optimisasi.

Solusi awal ini menjadi solusi `saat ini 'pertama dan solusi` terbaik'

pertama yang digunakan untuk teknik pencarian. Hitung nilai fungsi

tujuan untuk solusi awal ini. Nilai fungsi tujuan untuk solusi saat ini akan

disebut sebagai Ec, dan nilai fungsi tujuan untuk solusi terbaik akan

disebut sebagai Eb.

2) Langkah 2. Dari solusi saat ini, hasilkan solusi tetangga yang ramah

lingkungan. Ini dilakukan melalui atradeor atransfer. Suatu perdagangan

dianggap penting, tetapi jika suatu perdagangan tidak mungkin, maka

suatu transfer dipertimbangkan. Terlepas dari strategi yang digunakan

untuk menghasilkan solusi tetangga, ukuran kru, persyaratan peralatan,

dan langkah-langkah lain yang relevan harus dihitung ulang untuk

menentukan hasil perdagangan dalam hal fungsi tujuan. Salah satu opsi

berikut ini kemudian diambil, yaitu:



a) Perdagangan

Tugas perdagangan antara dua pusat kerja yang berdekatan. Pusat kerja

dipilih secara acak, dan ditentukan apakah tugas akhir dalam pusat kerja

ini (disebut sebagai tugas X) dapat ditukar dengan tugas pertama di pusat

kerja berikutnya (disebut sebagai tugas Y). Penentuan ini dilakukan

dengan memeriksa hubungan yang diutamakan antara kedua tugas

tersebut. Jika hubungan diutamakan menunjukkan bahwa tugas Y

diizinkan untuk mendahului tugas X, perdagangan dianggap layak

b) Transfer

Pindahkan tugas dari satu pusat kerja ke pusat kerja lainnya, dan perbarui

jumlah pekerja dan peralatan yang dibutuhkan sebagai akibat dari

pemindahan tersebut. Pusat kerja dipilih secara acak, dan tugas terakhir

di pusat kerja ini ditransfer ke pusat kerja berikutnya sebagai tugas

pertama. Ini akan disebut sebagai transfer 'biasa'.

c) Penghitungan

Hitung perbedaan antara nilai fungsi obyektif dari solusi pengujian dan

solusi saat ini. Perbedaan ini akan disebut sebagai perubahan energy.

d) Jika nilai fungsi obyektif dari solusi baru saat ini kurang dari solusi terbaik.

maka solusi terbaik digantikan oleh solusi saat ini yang baru

e) Buat kriteria Metropolis untuk menerima solusi uji dengan fungsi objektif

yang lebih rendah daripada solusi saat ini. Kriteria ini memberikan

probabilitas berikut dari solusi uji inferior yang diterima sebagai solusi

saat ini.

f) Jika nomor iterasi saat ini sama dengan jumlah iterasi maksimum (Nmax)

untuk level saat ini dari parameter kontrol (T), kemudian lanjutkan ke

langkah ke 7. Jika tidak, tambahkan nomor iterasi (N) dengan 1 dan

kembali ke langkah 2.

g) Sesuaikan suhu pendinginan dengan menggunakan hubungan berikut T

= T x CR. Jika kemudian nilai T tidak lebih dari kriteria berhenti (Tmin),

maka lanjutkan ke langkah 8. Jika tidak, inisialisasi ulang nomor iterasi

saat ini (N) ke 1, dan kembali ke langkah 2.

h) Heuristik Simulated Annealing selesai. Solusi terbaik adalah yang sesuai

dengan Eb.



Perlunya konfigurasi perakitan tipe-U muncul dari upaya untuk

meningkatkan produktivitas dengan fleksibilitas yang lebih besar. Monden (1993)

membahas masalah ini dalam konteks Sistem Produksi Toyota. Secara umum,

keuntungan-keuntungan berikut dari konfigurasi tipe-U dapat dinyatakan:

a. Respon cepat terhadap perubahan dalam lingkungan (kerusakan mesin,

ketidakhadiran pekerja, dll.) Karena kemungkinan realokasi pekerja yang

dilatih secara silang.

b. Kemudahan untuk mengadopsi perubahan dalam waktu siklus, karena

potensi tinggi menyeimbangkan garis dengan waktu siklus baru.

c. Tingkat partisipasi pekerja yang tinggi untuk meningkatkan proses produksi.

d. Fleksibilitas menambah / menghapus pekerja (garis penyeimbang), dan,

yang paling penting,

e. Jumlah stasiun yang dibutuhkan oleh saluran U tidak pernah lebih besar dari

yang oleh jalur tradisional. Terlepas dari manfaat ini, U-lines menghadirkan

beberapa kesulitan operasional dalam menjadwalkan pergerakan pekerja,

mengirimkan pekerjaan, aktivitas penanganan material, dan kontrol WIP.

Selain itu, masalah penyeimbang garis pada U-line jauh lebih rumit daripada

garis tradisional karena meningkatnya ruang pencarian.

Literatur pada garis-U jarang dan relatif baru terhadap garis lurus

tradisional. Penelitian tentang U-lines dapat diklasifikasikan menjadi dua

kelompok: line balancing (ULB) dan jalur produksi. Pada kelompok sebelumnya,

para peneliti mempelajari masalah keseimbangan sistem perakitan tipe-U untuk

meminimalkan waktu siklus atau jumlah stasiun. Pada kelompok yang terakhir,

penekanannya adalah pada mengidentifikasi faktor-faktor desain penting dan

pengaruhnya terhadap kinerja garis tipe-U.


1. Setelah mempelajari pembahasan line balancing, bagaimana pandangan anda

mengenai line balancing di tempat anda bekerja saat ini?

2. Setiap pembahasan materi line balancing terdapat beberapa penjelasan dari

berbagi pakar, buatlah penjabaran menurut anda tentang line balancing

tersebutt?

3. Buatlah penjabaran dari konsep line balacing?

4. Seberapa penting peran line balancing dalam dunia industri?

5. Manfaat apa yang dihasilkan dari penerapan line balancing?



D. DAFTAR PUSTAKA

E. Erel , I Sabuncuoglu, & B. A. Aksu . (2001). Balancing of U-type assembly

systems using simulated annealing. International Journal of Production

Research.

Bryan, & Pearce . (2015). "A STUDY ON GENERAL ASSEMBLY LINE

BALANCING MODELING METHODS AND TECHNIQUES. All

Dissertations. 1549.

Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-

Macías. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Mexico:

Springer International Publishing.

Ortiz, C. (2006). Kaizen Assembly Designing, Constructing, and Managing a Lean

Assembly Line. USA: CRC Press Taylor & Francis Group



PERTEMUAN 8

KONSEP JUST IN TIME (JIT)


Memahami dan menjabarkan tentang “konsep dasar just In time, ruang lingkup

dalam menghilangkan pemborosan yang ada, serta mampu menelusuri

implementasi JIT dalam manufaktur”.

B. URAIAN MATERI

1. Pengantar Konsep Just In Time (JIT)

Pendekatan dasar untuk sistem produksi “Just-in-Time” (JIT) adalah

untuk mengurangi biaya produk melalui penghapusan pemborosan. Dalam

fasilitas produksi, pemborosan dapat didefinisikan sebagai cacat, stok, antrian,

dan keterlambatan. Dengan menghilangkan tumpukan persediaan di lantai

pabrik, inefisiensi operasi dapat diekspos. Oleh karena itu, memproduksi atau

menerima persediaan "tepat waktu" untuk proses produksi selanjutnya dapat

menghilangkan persediaan persediaan.

Manufaktur Just-In-Time (JIT) merupakan filosofi manajemen Jepang

yang diterapkan dalam manufaktur. Pada dasarnya ini melibatkan barang yang

tepat dengan kualitas dan kuantitas yang tepat di tempat yang tepat pada waktu

yang tepat. Saat ini, semakin banyak perusahaan Amerika Utara

mempertimbangkan pendekatan JIT dalam menanggapi lingkungan yang

semakin kompetitif.

Kemampuan untuk mengelola persediaan (yang seringkali merupakan 80

persen dari biaya produk) untuk bertepatan dengan permintaan pasar atau

mengubah spesifikasi produk dapat secara substansial meningkatkan

keuntungan dan meningkatkan posisi kompetitif produsen dengan mengurangi

persediaan dan pemborosan. Just In Time (JIT) merupakan filosofi manajemen,

pendekatan terintegrasi untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya

perusahaan, yaitu, modal, peralatan, dan tenaga kerja. Tujuan JIT adalah

menghilangkan total pemborosan dalam proses pembuatan.

JIT merupakan serangkaian kegiatan terintegrasi yang dirancang untuk

mencapai produksi volume tinggi menggunakan inventory minimal bahan baku,



barang dalam proses dan barang jadi. Just In Time juga didasarkan pada logika

bahwa tidak ada yang akan diproduksi sampai dibutuhkan. (H.k.Shivanad,

2006)

JIT merupakan salah satu sistem lean yang ditunjukkan dalam piramida

dan salah satu yang paling dikenal dan digunakan di perusahaan. Filosofi ini

menganggap bahwa pemborosan dalam proses dapat dikurangi dengan

mengurangi kapasitas persediaan, atau lebih baik lagi dengan menghilangkan

inventory dan aktivitas yang tidak perlu yang tidak menambah nilai pada operasi

(Shnaiderman dan Ben-Baruch 2016). Demikian pula, JIT merupakan alat

sederhana namun kuat yang mendukung aliran material pada inti lean

manufacturing (Krajewski et al. 2013; Alcaraz et al. 2016). JIT berusaha untuk

menghilangkan pemborosan, serta untuk mengatur sumber daya, arus

informasi, dan aturan keputusan yang memungkinkan perusahaan untuk

memperoleh manfaat dari sistem. (Maldonado-Macías, 2017)

Pembuatan Just-in-time (JIT), seperti yang dipelopori di Jepang oleh

Toyota Motor Company pada awal 1970-an dan dikenal sebagai kanban atau

sistem kartu, mengharuskan operator untuk memesan pada operasi

sebelumnya, biasanya dengan melewati kartu. Seperti halnya MRP, tujuannya

adalah meminimalkan inventory dengan menunda produksi komponen hingga

saat-saat terakhir. Meskipun sering kontras, strategi MRP dan JIT dapat dilihat

sebagai strategi manajemen persediaan yang saling melengkapi. JIT

menekankan bahwa produksi komponen apa pun tidak boleh dimulai sebelum

pesanan perusahaan ditempatkan sistem tarikan. MRP melengkapi strategi ini

dengan menjadwal ulang awal produksi bagian ini untuk menghindari potensi

keterlambatan untuk kegiatan produksi yang panjang. MRP mengantisipasi

perintah penarikan sebelum terjadinya dan memicu dimulainya produksi untuk

penyelesaian tepat waktu dan memenuhi permintaan masa depan untuk produk

secara tepat waktu. (Monden, 2012).

Sistem Produksi Toyota dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota

Motor Corporation dan sedang diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang

setelah guncangan minyak tahun 1973. Tujuan utama dari sistem ini adalah

untuk menghilangkan melalui kegiatan perbaikan berbagai jenis pemborosan

yang tersembunyi di dalam perusahaan. Bahkan selama periode pertumbuhan

yang ekonomi lambat, Toyota bisa mendapat untung dengan mengurangi biaya

melalui sistem produksi yang sepenuhnya menghilangkan inventory dan tenaga



kerja yang berlebihan. Mungkin tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa ini

merupakan sistem manajemen produksi revolusioner lainnya. Ini mengikuti

sistem Taylor (manajemen ilmiah) dan sistem Ford (jalur perakitan massal).

(Monden, 2012).

Pabrikan A.S., menerapkan manufaktur JIT, mengharapkan MRP

menyelesaikan masalah penjadwalan mereka yang rumit pada awal 1970-an,

Meskipun keuntungan sederhana MRP akan diperkuat oleh pengembangan

perencanaan sumber daya manufaktur (juga dikenal sebagai MRP II) pada

1980-an, dengan diperkenalkannya JIT pada periode waktu yang sama, banyak

manajer manufaktur memilih untuk tidak menerapkan MRP II secara

menguntungkan. JIT, hanya untuk mengakui kemudian bahwa keduanya tidak

kompetitif tetapi sebenarnya teknik pelengkap untuk manajemen persediaan.

Faktor kunci dalam hal ini merupakan keyakinan umum tetapi salah bahwa MRP

membutuhkan produksi batch besar karena periode waktu yang lama diperlukan

untuk memperlengkapi kembali alat berat (Benhabib, 2003).

Secara alami, JIT dengan cepat dicatat bukan teknik yang sederhana

tetapi sangat menantang untuk diterapkan. JIT telah tiba di AS dari Jepang, di

mana konsep Single Minute Exchange Dies (SMED) memungkinkan produsen

untuk memiliki batch kecil dan campuran produk pada jalur yang sama. SMED,

ketika dikombinasikan dengan kontrol kualitas dalam proses, adalah strategi

yang unggul. Butuh hampir satu dekade bagi pabrikan A.S. untuk memenuhi

tantangan berkepala tiga JIT, SMED, dan kontrol kualitas. Hari ini orang dapat

dengan mudah melihat tempat alami JIT di perusahaan manufaktur, di mana

pesanan diterima melalui internet dan diteruskan ke lantai pabrik begitu barang

tiba. JIT menghilangkan persediaan dalam-proses (atau bahkan pasca

produksi) yang besar dan memungkinkan perusahaan untuk memberikan

penghematan biaya yang signifikan kepada pelanggan. Namun, dengan

berkurangnya inventory dalam proses, pabrik diharuskan untuk menghilangkan

semua masalah potensial dalam produksi sehubungan dengan kegagalan

mesin dan kualitas produk. Sebagai contoh, tidak biasa bagi perusahaan

manufaktur komponen otomotif untuk bekerja dengan persediaan setengah hari.

Pelanggan industri mengharapkan pengiriman beberapa kali sehari dari

pemasok mereka, dengan kemungkinan hukuman yang berat dijatuhkan pada

keterlambatan pengiriman (Benhabib, 2003)



Sistem Produksi Toyota dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota

Motor Corporation dan sedang diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang

setelah guncangan minyak tahun 1973. Tujuan utama dari sistem ini adalah

untuk menghilangkan melalui kegiatan perbaikan berbagai jenis pemborosan

yang tersembunyi di dalam perusahaan. Bahkan selama periode pertumbuhan

yang ekonomi lambat, Toyota bisa mendapat untung dengan mengurangi biaya

melalui sistem produksi yang sepenuhnya menghilangkan inventory dan tenaga

kerja yang berlebihan. Mungkin tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa ini

merupakan sistem manajemen produksi revolusioner lainnya. Ini mengikuti

sistem Taylor (manajemen ilmiah) dan sistem Ford (jalur perakitan massal).

(Monden, 2012)

Bab ini mengkaji ide dasar di balik sistem produksi ini, bagaimana ia

membuat produk, dan terutama bidang di mana inovasi Jepang dapat dilihat.

Selanjutnya, kerangka kerja sistem produksi ini diperiksa dengan menghadirkan

ide-ide dan tujuan dasarnya dengan berbagai alat dan metode yang digunakan

untuk mencapainya. Toyota Production System merupakan metode yang layak

untuk membuat produk karena ini adalah alat yang efektif untuk menghasilkan

tujuan akhir laba. Untuk mencapai tujuan ini, tujuan utama Sistem Produksi

Toyota adalah pengurangan biaya, atau peningkatan produktivitas.

Pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas dicapai melalui

penghapusan berbagai pemborosan seperti inventory yang berlebihan dan

tenaga kerja yang berlebihan. Konsep biaya dalam konteks ini sangat luas. Ini

pada dasarnya adalah pengeluaran uang tunai untuk menghasilkan

keuntungan, habis di masa lalu, sekarang, dan masa depan dari penjualan. Oleh

karena itu, biaya dalam Sistem Produksi Toyota tidak hanya mencakup biaya

produksi, tetapi juga biaya penjualan, biaya administrasi, dan bahkan biaya

modal. (Monden, 2012).

Konsep Just In Time mengikuti tiga prinsip dasar: (Stewart, 2011)

a. Sistem Tarik

Prinsip dasar pertama dari produksi just-in-time merupakan sistem

tarikan Selama bertahun-tahun sistem tarik telah mendapatkan banyak

ketenaran di dunia manufaktur. Ini dapat dikaitkan terutama dengan salah

satu alat yang digunakan dalam sistem tarik, kanban. Meskipun kanban

adalah alat yang sangat baik untuk menerapkan sistem tarik, itu hanyalah



alat. Seringkali saya menemukan di lautan luas materi tentang lean

manufacturing dan TPS bahwa ada daya tarik dengan alat yang digunakan

oleh Toyota dan orang lain untuk menerapkan tepat waktu. Meskipun ini

tidak selalu merupakan hal yang buruk, penting untuk dipahami bahwa ini

hanyalah alat dan sistem dapat diimplementasikan menggunakan berbagai

alat. Beberapa orang ingin Anda percaya bahwa tanpa kanban, sistem

tarikan tidak dapat diterapkan. Ini salah (Stewart, 2011).

Esensi sebenarnya dari sistem tarik adalah aliran informasi. Dalam

organisasi tradisional, informasi didorong melalui sistem. Karena bahan

pada akhirnya akan mengikuti aliran informasi, bahan tersebut akhirnya

didorong melalui sistem, menciptakan stok persediaan pada berbagai

tahap proses pembuatan. Dalam didorong melalui sistem dan ada tiga

puluh enam setengah hari inventory disistem. Ini adalah banyak modal

kerja yang terikat dalam produk yang tidak memiliki nilai nyata bagi

pelanggan

b. Aliran Proses

Prinsip dasar kedua just in time adalah aliran produksi. Produksi

aliran kontinu didasarkan pada konsep menghilangkan berhenti dan mulai

terkait dengan manufaktur, sehingga menjaga proses produksi diratakan

dan mempertahankan aliran material melalui proses. Aliran produksi

bekerja bersamaan dengan sistem tarikan untuk mengurangi waktu tunggu

pabrikasi secara keseluruhan dan mengurangi tingkat persediaan dalam

proses. (Stewart, 2011)

Idealnya pemrosesan aliran dicapai dengan memproduksi produk

satu per satu. Untuk mencapai aliran satu bagian, produk diproduksi satu

per satu dan diteruskan ke proses selanjutnya. Memproduksi komponen

dalam batch untuk proses selanjutnya tidak diizinkan berdasarkan konsep

one-piece flow. Dengan mencapai one-piece flow, kita dapat mengurangi

start dan stop yang terkait dengan produksi batch tradisional. (Stewart,

2011)

c. Takt Time

Aspek fundamental terakhir dari produksi just-in-time adalah takt

time. takt time adalah sinkronisasi produksi berdasarkan permintaan

pelanggan. Ironisnya, takt time berakar di Jerman. Takt berasal dari kata



Jerman Takzeit, yang berarti waktu siklus. Ini menarik karena waktu siklus

dan takt time adalah dua konsep yang sama sekali berbeda, meskipun

terkait (Stewart, 2011)

Takt Time = Total Waktu Produksi Harian / Total kebutuhan

pelanggan setiap hari

Waktu Siklus = Total Waktu Produksi Harian / Total unit yang

mungkin diproduksi

Takt time adalah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan satu

produk melalui proses produksi. Waktu ini diambil dengan mengambil total

kebutuhan pelanggan per hari dan membaginya menjadi total waktu

produksi harian yang tersedia. (Stewart, 2011)

Misalnya, mari kita asumsikan bahwa permintaan pelanggan untuk

produk tertentu adalah dua puluh ribu produk per bulan. Karena kami

memiliki jadwal produksi dua puluh hari, ini memberi kami persyaratan

produksi harian seribu produk per hari. Jika hari produksi saya didasarkan

pada tujuh setengah jam produksi, itu memberi saya empat ratus lima puluh

menit produksi, yang berarti setiap produk membutuhkan dua puluh tujuh

detik untuk menghasilkan. Waktu takt saya untuk produk ini adalah dua

puluh tujuh detik. (Stewart, 2011).

2. Benefit dari Just In Time (JIT )

Jika JIT direalisasikan di seluruh perusahaan, maka persediaan yang

tidak perlu di pabrik akan sepenuhnya dihilangkan, membuat toko atau gudang

tidak perlu. Biaya tercatat persediaan akan berkurang dan rasio perputaran

modal akan meningkat. Pertimbangan utama Sistem Produksi Toyota adalah

untuk mengurangi biaya dengan sepenuhnya menghilangkan pemborosan.

Empat jenis pemborosan dapat ditemukan dalam operasi produksi manufaktur:

a. Sumber daya produksi yang berlebihan

b. Overproduksi

c. Persediaan berlebihan

d. Investasi modal yang tidak perlu

Keempat sumber pemborosan juga meningkatkan biaya administrasi,

biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung atau tidak langsung, dan

biaya overhead seperti depresiasi, dll. Karena tenaga kerja yang berlebihan

adalah pemborosan pertama yang terjadi dalam siklus dan tampaknya memberi



jalan bagi pemborosan berikutnya , sangat penting untuk mengurangi atau

menghilangkan pemborosan itu terlebih dahulu (Monden, 2012)

JIT Sebuah sistem yang tujuan untuk mengoptimalkan proses dan

prosedur dengan secara terus menerus melakukan pengurangan pemborosan.

Terdiri dari 7 Waste untuk mengejar pengurangan pemborosan. Pemborosan

yang diidentifikasi untuk reduksi melalui perbaikan berkelanjutan dalam proses

produksi yaitu; (H.k.Shivanad, 2006)

a. Waste of over production( pemborosan over produksi)

b. Waste of waiting ( pemborosan waktu tunggu)

c. Waste of prosessing( pemborosan proses )

d. Waste of Trasportation (pemborosan Trasportasi)

e. Waste of Stok ( pemborosan persediaan)

f. Waste of Motion (pemborosan langkah kerja)

g. Waste of making Defective part (pemborosan part cacat)

Pertama, pemborosan di tempat kerja manufaktur terutama adalah

keberadaan sumber daya produksi yang berlebihan, yang merupakan tenaga

kerja yang berlebihan, fasilitas yang berlebihan, dan inventory yang berlebihan.

Ketika elemen-elemen ini ada dalam jumlah yang lebih dari yang diperlukan,

apakah mereka orang, peralatan, bahan, atau produk, mereka hanya

meningkatkan pengeluaran uang tunai (biaya) dan tidak menambah nilai.

Sebagai contoh, memiliki tenaga kerja yang berlebihan menyebabkan biaya

personel yang berlebihan, memiliki fasilitas yang berlebihan menyebabkan

biaya penyusutan yang berlebihan, dan memiliki persediaan yang berlebihan

menyebabkan pengeluaran uang berlebihan (biaya modal dan investasi

persediaan). (Monden, 2012)

Selain itu, sumber daya produksi yang berlebihan menciptakan

pemborosan sekunder kelebihan produksi, yang dianggap sebagai jenis

pemborosan terburuk di Toyota. Overproduksi adalah terus bekerja ketika

operasi penting harus dihentikan. Overproduksi menyebabkan jenis

pemborosan ketiga yang ditemukan di pabrik inventori berlebihan. Persediaan

ekstra menciptakan kebutuhan akan lebih banyak tenaga kerja, peralatan, dan

ruang lantai untuk mengangkut dan menyimpan persediaan. Pekerjaan

tambahan ini selanjutnya akan membuat kelebihan produksi tidak terlihat.

(Monden, 2012)



Dengan adanya sumber daya yang berlebihan, produksi berlebih, dan

persediaan berlebih dari waktu ke waktu, permintaan akan pemborosan jenis

keempat akan berkembang. Jenis keempat ini, investasi modal yang tidak perlu,

termasuk yang berikut:

a. Membangun gudang untuk menyimpan inventory tambahan

b. Mempekerjakan pekerja tambahan untuk mengangkut inventory ke gudang

baru

c. Membeli fork lift untuk setiap transporter

d. Menyewa petugas kontrol inventory untuk bekerja di gudang baru

e. Menyewa operator untuk memperbaiki inventory yang rusak

f. Menetapkan proses untuk mengelola kondisi dan jumlah berbagai jenis

inventory

g. Menyewa seseorang untuk melakukan kontrol inventory yang

terkomputerisasi

Dengan mengklarifikasi bahwa tenaga kerja yang berlebihan

menciptakan waktu idle (waktu tunggu), operasi pekerja dapat dialokasikan

kembali untuk mengurangi jumlah pekerja. Ini menghasilkan pengurangan biaya

tenaga kerja. Lebih lanjut, biaya tambahan yang disebabkan oleh pemborosan

kedua, ketiga, dan keempat yang disebutkan sebelumnya dapat dikurangi.

Seperti yang terlihat di atas, itu merupakan pokok utama Sistem

Produksi Toyota untuk mengendalikan produksi berlebih untuk memastikan

bahwa semua proses menghasilkan produk sesuai dengan kecepatan

penjualan pasar. Kemampuan untuk mengendalikan kelebihan produksi adalah

struktur Sistem Produksi Toyota. (Monden, 2012). Meskipun pengurangan biaya

adalah tujuan sistem yang paling penting, pertama-tama harus memenuhi tiga

sub-tujuan lain:

a. Kontrol kuantitas, yang memungkinkan sistem untuk beradaptasi dengan

fluktuasi harian dan bulanan dalam permintaan kuantitas dan variasi

b. Jaminan kualitas, yang menjamin bahwa setiap proses hanya akan

memasok unit yang baik untuk proses selanjutnya

c. Menghormati kemanusiaan, atau moral, yang harus dipupuk sementara

sistem memanfaatkan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran

biayanya

1) Peningkatan aliran material.



2) Berkurangnya waktu pengembangan produk.

3) Peningkatan siklus produksi pada setiap langkah.

4) Kurangi jumlah waktu persediaan bahan baku dan produk jadi.

5) Menerapkan rencana produksi JIT dapat mencapai berbagai manfaat.

Harus ditekankan di sini bahwa tiga tujuan ini tidak dapat eksis secara

independen atau dicapai secara independen tanpa saling mempengaruhi atau

tujuan utama pengurangan biaya. Ini merupakan fitur khusus dari Toyota

Production System bahwa tujuan utama tidak dapat dicapai tanpa realisasi sub-

tujuan dan sebaliknya. Semua tujuan adalah output dari sistem yang sama;

dengan produktivitas sebagai tujuan akhir dan konsep panduan, Toyota

Production System berupaya untuk mewujudkan setiap tujuan yang telah

dirancangnya. Sebelum membahas konsep-konsep Sistem Produksi Toyota

secara terperinci, tinjauan umum sistem ini telah dilakukan. Output (hasil) -

biaya, kuantitas, kualitas, dan rasa hormat terhadap kemanusiaan - serta input

dari Sistem Produksi Toyota digambarkan. (Monden, 2012).xxx

3. Implementasi Just In Time (JIT)

Sepenuhnya implementasi yang di keinginannya adalah untuk

menghasilkan lead time yang lebih pendek serta membebaskan modal kerja.

Ketika diterapkan dengan tepat, produksi tepat waktu memastikan bahwa apa

yang sedang dibutuhkan dan sedang dibangun. Konsep kualitas bawaan

memastikan bahwa apa yang dibangun bebas dari cacat bagi pelanggan, dan

oleh karena itu semua produk yang telah diproduksi dikonversi menjadi barang

jadi, meminimalkan pekerjaan dalam proses. Pertimbangkan situasi pada 95%

dari semua perusahaan manufaktur saat ini. Semua perusahaan manufaktur

memiliki proses yang mengambil sejumlah komponen mentah dan memproses

komponen-komponen itu menjadi produk tertentu yang kemudian dijual kepada

pelanggan. Perusahaan hanya menghasilkan uang ketika produk yang

diproduksi dapat dijual kepada pelanggan. Setiap produk yang diproduksi

melebihi apa yang diinginkan pelanggan untuk dibeli tidak memberikan nilai

langsung kepada organisasi saat ini. Semua bahan baku dan komponen yang

diproduksi sebagian tidak memiliki nilai bagi pelanggan, karena mereka hanya

bersedia membayar untuk produk jadi. Berdasarkan situasi ini, masuk akal untuk

meminimalkan semua persediaan berlebih dan berusaha untuk menghasilkan

hanya apa yang ingin dibeli oleh pelanggan. Untuk mencapai proses ini,



organisasi umumnya akan menyiapkan jadwal produksi yang akan mendorong

pembelian semua bahan baku dan menjadwalkan semua peralatan dan proses

produksi yang diperlukan. Jadwal didistribusikan ke departemen produksi terkait

dalam organisasi dan pemasok yang diperlukan. Contohnya akan berakhir di sini

jika dunia sempurna dan semuanya terjadi sesuai rencana. Tidak ada

perubahan, tidak ada penyesuaian yang diperlukan di dunia yang sempurna.

Semua pemasok dapat memenuhi komitmen mereka tanpa masalah, pesanan

pelanggan tidak memiliki penyesuaian positif atau negatif, dan tentu saja

departemen manufaktur berjalan sesuai rencana dan semuanya baik-baik saja

dengan dunia. Bahkan dalam organisasi yang canggih seperti Toyota, jarang

sekali rencana itu berjalan tanpa perubahan dan perubahan. Alasan

perubahannya sederhana. Kondisi yang mendasari rencana produksi asli ketika

pertama kali dikembangkan ditakdirkan untuk berubah sebelum dan selama

waktu rencana tersebut dilaksanakan. (Stewart, 2007).

a. Penerapan JIT pada Purchasing

Penerapan Just-in-Time Purchasing ( (JITP) terhadap kinerja

perusahaan di Yordania menggunakan structural equation modeling (SEM).

Model struktural diusulkan yang menghubungkan JITP dengan kinerja

perusahaan. JITP kemudian diukur dengan enam dimensi sementara kinerja

perusahaan diukur dengan tiga dimensi. Data dikumpulkan dari 250

perusahaan. Hasil SEM menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak,

pelatihan karyawan, dan hubungan karyawan secara positif memengaruhi

implementasi JITP dan kinerja perusahaan. Namun, praktik nilai tambah

pemasok, praktik transportasi, dan praktik kuantitas yang disampaikan tidak

berpengaruh signifikan pada JITP dan kinerja perusahaan. Hasil ini

menunjukkan bahwa perusahaan Yordania telah mengambil langkah

pertama dalam implementasi JITP, namun mereka perlu mengembangkan

rencana aksi untuk menerapkan praktik JITP untuk meningkatkan kinerja

mereka. Sebagai kesimpulan, penelitian ini memberikan para pembuat

keputusan umpan balik yang berharga tentang rute implementasi JITP

mereka dan menilai sejauh mana dimensi JITP memengaruhi kinerja

perusahaan. (Golinska, 2014).

Menghadapi tantangan persaingan global, perusahaan di seluruh

dunia dipaksa untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya,



meningkatkan kualitas, dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus

berubah. Salah satu solusi yang berhasil adalah penerapan sistem

manufaktur just-in-time (JIT) (Balci et al. 2007; Barlow 2002; Marsh dan

Conard 2008). Implementasi JIT merupakan bagian integral dan biasanya

dimasukkan saat menggambarkan JIT praktek manajemen. Dengan

pembelian JIT (JITP), pemasok menjadi operasi yang diperluas dari

produsen JIT. Pentingnya pembelian JITP dalam sistem manajemen JITP

keseluruhan ditunjukkan oleh besarnya suku cadang oleh produsen khas

(Gunasekaran 1999; Waters-Fuller 1995). Tujuan mendasar dari JIT adalah

untuk memastikan bahwa produksi sedekat mungkin dengan proses

berkelanjutan dari penerimaan bahan baku / komponen hingga pengiriman

barang jadi. JITP merupakan bagian penting dari keseluruhan program JIT

dan dapat menghasilkan manfaat dari pengurangan waktu pengerjaan,

mengurangi persediaan, meningkatkan kualitas, meningkatkan keandalan

waktu pengerjaan, mengurangi biaya bahan dan meningkatkan fleksibilitas.

JITP membutuhkan pengiriman kecil tetapi sering dari bagian-bagian kualitas

total dari pemasok lokal yang bersumber tunggal, dengan siapa ada

hubungan dekat dibulatkan pada saling ketergantungan dan komunikasi

yang sering. (Golinska, 2014).

Dalam praktiknya, beberapa dimensi digunakan untuk mengukur

tingkat implementasi JITP, termasuk komitmen manajemen puncak,

pelatihan karyawan, hubungan karyawan, praktik nilai tambah pemasok,

praktik transportasi, dan jumlah yang dikirimkan. Jordan diklasifikasikan

sebagai pasar berkembang. Persaingan yang tajam telah memaksa

perusahaan untuk terus meningkatkan kinerja mereka. Oleh karena itu,

industri menerapkan beberapa program manajemen peningkatan untuk

memperkuat keunggulan kompetitif mereka. Di antara program-program

tersebut adalah kerangka kerja JITP. Selanjutnya, pemodelan persamaan

struktural secara luas digunakan untuk analisis statistik di banyak aplikasi

manajerial (Al-Refaie dan Hanayneh 2014; Al-Refaie et al. 2012a, b, c). Oleh

karena itu, penelitian ini mencoba untuk menguji efek dari implementasi JITP

pada kinerja organisasi menggunakan pemodelan persamaan struktural.

(Golinska, 2014).

Garg et al. (1996) meneliti pembelian JIT secara kritis dalam konteks

India. Terdapat indikasi bahwa industri India memberi arti penting pada



atribut JIT, menghadapi beberapa masalah dalam mengimplementasikan

JIT, dan mengharapkan keuntungan keseluruhan secara rata-rata 59,8% jika

pembelian JIT dilaksanakan sepenuhnya. Pengujian mengkonfirmasi bahwa

ruang lingkup implementasi JITP di India adil dan tidak tergantung pada jenis

industri, tata letak, dan jumlah karyawan. Radovilsky et al. (1996)

menyatakan bahwa menggunakan filosofi JIT dalam pembelian

menghasilkan sejumlah hasil positif dalam organisasi manufaktur dan jasa.

Bidang utama perbaikan termasuk pengurangan inventory, peningkatan

kualitas, dan pengurangan keseluruhan dalam biaya total. Hubungan dengan

pemasok dan dukungan mereka merupakan titik fokus utama dalam

menjalankan sistem JITP. Garg et al. (1997) menemukan pentingnya

mengidentifikasi atribut kriteria evaluasi pembelian dan pemasok JITP di

industri India. Selain itu, ia melakukan studi kasus tentang industri mobil India

yang telah mengimplementasikan JITP. Landry et al. (1997) melakukan studi

kasus pada industri Kanada berukuran sedang, memproduksi strip cuaca

untuk mobil. Industri ini memiliki perencanaan kebutuhan material

terintegrasi, sistem kanban dan bar-coding untuk mencapai pengadaan JIT.

Keuntungan yang dicapai oleh perusahaan termasuk pengurangan drastis

total tingkat inventory, waktu pembelian, kontrol pertama yang lebih baik.

Gunasekaran (1999) mengusulkan kerangka kerja untuk merancang sistem

JITP menggunakan aplikasi pendidikan konduktif dan menyatakan bahwa

penerapan teknologi informasi dapat memainkan peran penting dalam

mencapai JITP. Garg dan Deshmukh (1999) mempresentasikan hasil studi

kasus perakitan traktor India dan manfaat signifikan yang dicapai adalah

pengurangan dalam inventory, perpindahan material, ruang, tenaga kerja,

proses-dalam-proses dan lead-time serta peningkatan dalam produktivitas

dan kualitas sebagai hasil dari implementasi JITP. Kaynak (2002) meneliti

efek dari implementasi JITP pada kinerja perusahaan di 214 organisasi yang

beroperasi di AS dan mencakup berbagai ukuran perusahaan dan berbagai

macam industri. Kaynak dan Pagan (2003) menganalisis efek efisiensi

produktif teknis dari penerapan teknik JITP di industri manufaktur AS melalui

pemodelan efisiensi teknis menggunakan fungsi produksi perbatasan

stokastik. Hasil menunjukkan bahwa nilai tambah pemasok dan masalah

transportasi tampaknya tidak terkait dengan peningkatan efisiensi produktif.

Kaynak dan Hartly (2006) menggunakan replikasi penelitian untuk



memvalidasi pengembangan konstruk JIP. Enam faktor JITP diperiksa

termasuk: komitmen manajemen puncak, hubungan karyawan, pelatihan,

manajemen kualitas pemasok, transportasi, dan jumlah yang disampaikan

dengan menggunakan dua set data yang berbeda dan menguji struktur

urutan pertama dan kedua. (Golinska, 2014).

b. Sistem JIT

Staf manajemen produksi dan peningkatan berkesinambungan Toyota

telah memasukkan rasa hormat terhadap kemanusiaan ke dalam Sistem

Produksi Toyota dengan cara-cara berikut (Monden, 2012).

Gambar 8.1 sistem Just In Time

1) Semua jenis kegiatan yang sia-sia dihilangkan dari lantai pabrik. Operasi

manusia yang sia-sia diganti dengan operasi bernilai tambah, sehingga

mengurangi total waktu operasi standar dan jumlah pekerja. Pekerjaan

yang berharga diberikan kepada manusia, sehingga meningkatkan moral

sekaligus meningkatkan produktivitas.

2) Lini produksi dapat dihentikan oleh pekerja ketika masalah terjadi di lini

tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya dalam buku ini, praktik ini

disebut jidoka, yang merupakan sistem kontrol cacat otonom. Di dunia

Barat, ini disebut sebagai pemberdayaan.



3) Kelompok kecil seperti QC melakukan kegiatan peningkatan

berkelanjutan dan menginstal perangkat kontrol cacat otonom. Selain itu,

ada sistem saran yang dapat digunakan pekerja

Namun, menghilangkan kegiatan yang sia-sia memang menimbulkan

masalah. Tindakan yang diambil untuk meningkatkan produktivitas sering kali

mendorong kerja keras atau tekanan kerja dan, dengan demikian,

keterasingan manusia. Misalnya, sering kali ada kesalahpahaman bahwa

meningkatkan operasi pekerja harus dicapai dengan memperkenalkan

sebanyak mungkin pekerjaan dalam waktu takt tertentu alih-alih mengganti

operasi boros dengan operasi bernilai tambah. Pekerja harus melakukan

lebih banyak pekerjaan dalam garis berbentuk U, di mana banyak jenis mesin

diletakkan. Ini memaksa pekerja untuk melakukan pekerjaan lebih keras,

yang kadang-kadang merupakan kritik terhadap Sistem Produksi Toyota.

Namun, Sistem Produksi Toyota terus berkembang, dan telah dimodifikasi

baru-baru ini untuk secara substansial meningkatkan rasa hormat terhadap

kemanusiaan.

c. Integrasi antara Just In Time dengan Sistem Kanban

Sistem kanban adalah sistem informasi yang secara harmonis

mengontrol produksi produk yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan

pada waktu yang diperlukan dalam setiap proses pabrik dan juga di antara

perusahaan. Ini dikenal sebagai produksi just-in-time (JIT). Di Toyota, sistem

kanban dianggap sebagai subsistem dari seluruh Sistem Produksi Toyota.

Dengan kata lain, sistem kanban tidak setara dengan Toyota Production

System, meskipun banyak orang salah menyebut sistem kanban. Dalam bab

ini, berbagai jenis kanban, penggunaannya, dan aturannya dijelaskan.

Bagaimana kanban terhubung dengan banyak rutinitas pendukung di jalur

produksi juga dibahas (Monden, 2012)

Banyak orang salah menyebut Sistem Produksi Toyota sebagai

sistem kanban. Sistem Produksi Toyota membuat produk; sistem kanban

mengelola metode produksi JIT. Singkatnya, sistem kanban adalah sistem

informasi yang secara harmonis mengontrol jumlah produksi dalam setiap

proses. Kecuali jika berbagai prasyarat sistem ini tidak diterapkan dengan

sempurna (mis., Desain proses, standarisasi operasi, dan kelancaran

produksi), maka JIT akan sulit direalisasikan, bahkan ketika sistem kanban



diperkenalkan. (Monden, 2012)

Untuk mewujudkan tujuan JIT dari kanban, aturan berikut harus diikuti:

1) Proses Selanjutnya Harus Menarik Produk yang Diperlukan dari Proses

Sebelumnya dalam Kuantitas yang Diperlukan pada Titik yang Diperlukan

dalam Waktu.

2) Proses Sebelumnya Harus Menghasilkan Produk-Produknya dalam

Kuantitas yang Dicabut oleh Proses Selanjutnya Aturan

3) Produk Yang Cacat Jangan Pernah Disampaikan ke Proses Selanjutnya

4) Jumlah Kanban Yang Harus Aturan

5) Kanban Harus Digunakan untuk Beradaptasi dengan Fluktuasi

Permintaan yang Kecil (Penyempurnaan Produksi oleh Kanban)

Diminimalkan


1. Setelah mempelajari ruang lingkup Just In Time (JIT), bagaimana pandangan

anda mengenai ruang lingkup Just In Time dari industri manufaktur?

2. Dari Materi modul ini terdapat beberapa definisi Just In Time dari berbagai pakar,

buatlah penjabaran menurut anda tentang definisi Just In time dengan acuannya

dari pakar tersebut?

3. Buatlah penjabaran dari komponen Faktor pendukung berjalannya sistem JUST

IN TIME?

4. Seberapa penting peran sistem Just In Time dalam dunia industri?

5. Berikan gambaran / contoh Just In Time di tempat kerja kamu?

D. DAFTAR PUSTAKA

Golinska, P. ( 2014). Logistics Operations, Supply Chain Management And

Sustainability. Switzerland : Springer Prees.

H.K.Shivanad, M. B. (2006). Flexible Manufacturing System. Bangalove. India: New

Age International.

Maldonado-Macías, J. L.-A.-V. (2017). Kaizen Planning, Implementing And

Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.



Monden, Y. (2012). Toyota Produksi Sistem. Amerika: Academic & Foreign People.

Sarwoko, W. (2019). Rancang Ulang Rantai Pasok Bahan Baku Untuk Industri

Minuman Sari Buah Di Pasar Horeka Studi Kasus Pt. Amanah Prima

Indonesia Tangerang. Jitmi (Jurnal Ilmiah Teknik Dan Manajemen

Industri), 2(1), 11-17.

Stewart, J. (2011). The Toyota Kaizen Continuum. London , New York: Crc Prees.



PERTEMUAN 9

SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)


Mahasiswa mampu mengidentifikasi proses setup yang dapat menimbulkan

pemborosan serta mengetahui dan dapat membuat rancangan dari implementasi

SMED, mencari literature organisasi manufacturing yang mengimplementasikan

SMED.

B. URAIAN MATERI

Selain proses 5S untuk menciptakan lingkungan kerja yang bersih dan dapat

dikelola, alat Lean lain yang meningkatkan tempat kerja adalah Single-Minute

Exchange Of Dies (SMED) yang merupakan metodologi yang berfokus pada

pengurangan waktu penyiapan dan downtime, masing-masing. Meskipun jarang

dapat dicapai, tujuan teoritis SMED merupakan Zero Set-Up, di mana pergantian

terjadi secara instan dan tidak memengaruhi aliran kontinu. Dalam praktiknya,

penyiapan SMED hanya memerlukan waktu kurang dari 10 menit, dari situlah istilah

"satu menit" berasal. Berikut adalah manfaat utama SMED (Cudney, Furterer, &

Dietrich, 2014):

1. Persediaan berkurang

2. Peningkatan fleksibilitas

3. Peningkatan kapasitas

4. Layanan pelanggan yang lebih baik

Dicapai dengan analisis rinci dari proses berkelanjutan, tujuan SMED adalah

untuk membuat pengaturan sebagai operasi rutin standar (Cudney, Furterer, &

Dietrich, 2014).

1. Sejarah SMED

Awalnya dikembangkan untuk meningkatkan mesin die press dan peralatan

mesin, Shigeo Shingo memperkenalkan SMED setelah 19 tahun mengamati

operasi penyiapan di pabrik. Waktu penyiapan dihitung sebagai rentang waktu

antara penyelesaian barang terakhir dari produk A dan waktu penyelesaian

barang pertama dari produk B. Ini termasuk waktu untuk mengganti bahan,

perkakas, perlengkapan, dan cetakan, dan untuk menstabilkan proses lagi untuk



membuat suku cadang yang baik. Dalam mengembangkan metodologinya,

Shingo menemukan dua hal utama. Pertama, operasi penyiapan dapat dibagi

menjadi dua kategori:

a. Pengaturan internal, yang dilakukan saat mesin tidak beroperasi. Contohnya

adalah mengubah perkakas di mesin.

b. Setup eksternal, yang dilakukan saat mesin sedang berjalan. Contohnya

adalah alat pengaturan untuk produk yang berbeda.

Poin kedua yang ditemukan Shingo adalah bahwa mengubah pengaturan

internal menjadi pengaturan eksternal dapat secara substansial mengurangi

waktu pergantian. Ini juga meningkatkan waktu mesin dapat beroperasi. Shigeo

Shingo percaya waktu penyiapan apa pun dapat dikurangi hingga 59/60.

2. Manfaat SMED

Seperti yang telah disebutkan, penerapan SMED memberikan banyak

manfaat:

a. Ada lebih sedikit penyesuaian fisik dalam perubahan proses, yang berarti

lebih sedikit kemungkinan kesalahan.

b. Fleksibilitas dalam penjadwalan ditingkatkan karena pengaturannya kurang

dari takt time.

c. Menghindari biaya kelebihan persediaan. Ini, pada gilirannya, meningkatkan

kapasitas dengan mengurangi jumlah waktu yang hilang untuk pergantian.

d. Ada juga lebih sedikit bahan yang terbuang karena skrap selama

pemasangan.

e. Kualitas produk juga ditingkatkan dengan mengurangi variasi antara setiap

pengaturan.

f. Juga dalam hal kualitas, dengan memproduksi proses yang lebih kecil, ada

kemungkinan penurunan kerusakan skala besar dalam persediaan yang

ditemukan setelah bagian telah dibuat.

g. SMED juga mengurangi kerusakan akibat kesalahan pengaturan dan

menghilangkan uji coba.

h. Layanan pelanggan ditingkatkan karena kemampuan untuk berubah dengan

cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang berubah. SMED

memungkinkan perusahaan menghasilkan produk yang lebih hemat biaya

dengan lebih sedikit pemborosan dalam jumlah yang lebih kecil.



i. Pergantian yang lebih cepat meningkatkan produktivitas dengan mengurangi

jumlah waktu henti.

j. SMED juga menghasilkan lingkungan kerja yang lebih aman. Dengan

menyederhanakan pengaturan, risiko ketegangan fisik atau cedera

berkurang.

k. Dovetailing dengan tema 5S, ruang fisik, atau tapak, suatu area berkurang,

sehingga memberikan penggunaan ruang lantai yang lebih efisien dan

mengurangi jumlah kekacauan

3. SMED Methodology

Semua operasi penyiapan terdiri dari lima langkah utama (Cudney, Furterer, &

Dietrich, 2014):

a. Sebelum memulai SMED, operasi pengaturan harus ditentukan.

b. Langkah selanjutnya meliputi persiapan, penyesuaian setelah proses, dan

pemeriksaan bahan dan alat.

c. Langkah ketiga adalah memasang dan melepas bilah, perkakas, dan

komponen.

d. Selanjutnya dilakukan pengukuran, pengaturan, dan kalibrasi.

e. Langkah terakhir adalah uji coba dan penyesuaian.

Selanjutnya, mari kita lihat setiap langkah lebih detail.

a. Langkah 1: Menentukan Operasi Pengaturan

Dalam mengamati pengaturan saat ini, langkah pertama adalah memilih area

untuk perbaikan. Dalam memilih suatu area, jangan anggap mesin itu

independen satu sama lain. Sebaliknya, Anda harus mempertimbangkan

pengurangan waktu penyiapan sebagai bagian dari aliran produksi yang

lengkap. Proses pembuatan harus terdiri dari aliran terus menerus dari bahan

mentah ke produk jadi. Ini mencakup empat fase dasar proses pembuatan:

pemrosesan, inspeksi, pengangkutan, dan penyimpanan. Saat mengevaluasi

proses kandidat SMED, sering kali spesialis perbaikan proses menemukan

mesin monumen terbesar di dalam fasilitas produksi dan menggunakannya

sebagai titik awal untuk menilai dampak hulu dan hilir dari pengoperasian

mesin. Mesin terbesar mungkin, atau mungkin tidak, menjadi SMED yang

akan dianalisis; namun, ini memberikan titik awal untuk evaluasi proses.

b. Langkah 2: Persiapan, Penyesuaian Setelah Proses, dan Pemeriksaan

Material dan Alat



Setelah kandidat evaluasi SMED dipilih, tujuan dari langkah selanjutnya ini

adalah untuk memastikan bahwa semua alat dan bahan yang diperlukan

tersedia dan berfungsi. Anda harus melakukan langkah ini di luar

pengoperasian mesin. Ini adalah sumber utama untuk menyederhanakan

proses penyiapan.

c. Langkah 3: Memasang dan Melepas Pisau, Alat, dan Komponen

Setelah Langkah 2 selesai, langkah selanjutnya terdiri dari melepas bagian

dan alat setelah memproses bagian dan kemudian memasang bagian dan

alat untuk bagian berikutnya. Untuk melakukan langkah ini, biasanya, Anda

harus menghentikan mesin. Oleh karena itu, ini harus diidentifikasi sebagai

pengaturan internal.

d. Langkah 4: Pengukuran, Pengaturan, dan Kalibrasi

Pada langkah ini, Anda harus melakukan pengukuran dan kalibrasi yang

diperlukan selama operasi produksi. Operasi ini biasanya bersifat internal,

tetapi dapat diubah menjadi eksternal.

e. Langkah 5: Uji Coba dan Penyesuaian

Langkah terakhir dalam pergantian adalah membuat penyesuaian setelah

mengerjakan bagian pertama. Jika Anda telah melakukan pengukuran dan

kalibrasi yang akurat.

4. Tahap persiapan implementasi SMED

Ada tiga tahapan SMED (diuraikan pada Gambar 9.1) yang

menyederhanakan pergantian:

a. Memisahkan pengaturan internal dan eksternal

b. Mengubah pengaturan internal menjadi pengaturan eksternal

c. Merampingkan operasi pengaturan

Langkah awal untuk menerapkan peningkatan SMED adalah menganalisis

operasi saat ini. Pertama, amati penyiapan dengan menggunakan teknik

pengambilan video untuk referensi yang lebih mudah. Perhatikan gerakan

tangan, mata, dan tubuh setiap operator alat berat. Kemudian tunjukkan video

tersebut kepada orang pengaturan dan orang lain yang terlibat dengan operasi

tersebut. Terakhir, dengan menggunakan video, catat waktu dan gerakan pada

grafik analisis pengaturan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.1.

Kemudian, bagan setiap kategori waktu dalam format Pareto. Contoh format

disajikan pada Gambar 5.3. Ada beberapa kategori waktu, termasuk pencarian,

penggantian perlengkapan, waktu berjalan, inspeksi barang pertama,



pengukuran, penggantian alat, dan pemrograman.

Kunci agar berhasil menerapkan SMED adalah dengan benar

membedakan antara penyiapan internal dan eksternal. Anda harus melakukan

elemen seperti persiapan dan pengangkutan saat mesin sedang berjalan; ini

biasanya dapat mengurangi waktu penyiapan internal sebesar 30% hingga 50%.

Metode lain untuk mengurangi pengaturan internal adalah dengan memeriksa

kembali operasi yang dianggap internal. Anda mungkin berasumsi bahwa

beberapa langkah bersifat internal, tetapi dapat dilakukan secara eksternal. Anda

juga dapat mengubah pengaturan internal menjadi pengaturan eksternal dengan

mengidentifikasi fungsi dari langkah-langkah tersebut selama proses

pengaturan. Cara lain untuk mengurangi waktu penyiapan lebih lanjut adalah

menganalisis langkah-langkah penyiapan internal untuk mempersingkat waktu

yang diperlukan.

Gambar 9.1 Tahapan implementasi SMED.

Tabel 9.1 peta persiapan implementasi SMED



Bagian selanjutnya dari bab ini menjelaskan tiga langkah analisis

penyiapan lebih detail (Cudney, Furterer, & Dietrich, 2014).

a. Langkah 1: Pisahkan Elemen

Memisahkan elemen internal dan eksternal untuk mengidentifikasi area untuk

perbaikan. Tujuan SMED adalah memiliki semua peralatan yang diperlukan

di stasiun sehingga operator tidak pernah pergi (dan tidak perlu keluar) untuk

melakukan pengaturan eksternal apa pun. Anda juga harus mengidentifikasi

pemisahan elemen internal dan eksternal pada bagan analisis penyiapan

Anda di bawah kategori pergantian, seperti yang ditunjukkan pada Gambar

9.1. Aktivitas internal dilakukan saat mesin tidak beroperasi. Elemen

eksternal dilakukan saat mesin sedang berjalan. Operator mesin dapat

dengan mudah melakukan beberapa tugas saat alat berat berjalan: misalnya,

mereka dapat memanggil personel yang tepat, menyetel perkakas, dan

mendapatkan suku cadang. Namun, banyak operator sering tidak memulai

tugas ini hingga mesin berhenti. Seperti yang disebutkan sebelumnya dalam

bab ini, dengan melakukan tugas-tugas di luar pengaturan ini, Anda biasanya

dapat mengurangi waktu pengaturan di organisasi Anda sebesar 30% –50%.

Teknik praktis untuk memisahkan tugas internal dan eksternal termasuk

daftar periksa, pemeriksaan fungsi, dan peningkatan transportasi.

1) Menggunakan Checksheet

Daftar periksa Anda harus mencakup semua yang diperlukan untuk

menyiapkan dan menjalankan operasi berikutnya, termasuk alat,

spesifikasi, orang, kondisi operasi, dan pengukuran. Dengan memeriksa

item pada daftar sebelum mesin dihentikan, operator dapat memperbaiki

langkah dan kesalahan yang terlewat sebelum penyetelan internal. Daftar

periksa juga harus spesifik untuk setiap mesin atau operasi, karena daftar

periksa umum dapat membingungkan dan oleh karena itu, sering

diabaikan.

2) Menggunakan Pemeriksaan Fungsi

Pemeriksaan fungsi juga penting sebelum memulai penyetelan internal

karena pemeriksaan tersebut memverifikasi bahwa suku cadang

berfungsi dengan baik dan memberikan waktu untuk perbaikan sebelum

pergantian. Jika operator Anda tidak menemukan peralatan yang rusak

hingga penyiapan, mungkin ada penundaan besar selama penyiapan

internal.



3) Meningkatkan Transportasi

Cara lain untuk mengurangi waktu mesin mati adalah dengan

memindahkan suku cadang dan peralatan ke mesin selama penyetelan

eksternal. Operator mesin harus mengangkut semua perkakas dan

perlengkapan yang diperlukan ke mesin atau operasi sebelum mereka

mematikan mesin untuk pergantian. Di sisi lain, karyawan tidak boleh

memindahkan suku cadang dan alat dari operasi sebelumnya ke

penyimpanan sampai mereka memasang suku cadang baru dan mesin

berjalan.

b. Langkah 2: Ubah Pengaturan Internal ke Pengaturan Eksternal

Pada langkah sebelumnya, Anda memisahkan tugas internal dari tugas

eksternal. Untuk mengurangi waktu penyiapan, Anda perlu mengubah

penyiapan internal menjadi penyiapan eksternal. Tahap pertama adalah

mengevaluasi fungsi dan tujuan sebenarnya dari setiap tugas di pengaturan

internal saat ini. Tahap kedua adalah mengubah langkah internal ke

pengaturan eksternal.

Ada tiga metode untuk mengubah pengaturan internal menjadi

pengaturan eksternal, dijelaskan dalam paragraf berikut.

1) Teknik 1: Persiapkan Kondisi Pengoperasian

Sebelumnya Ini berarti menyiapkan suku cadang, alat, dan kondisi

sebelum memulai penyetelan internal. Contohnya adalah memanaskan

cetakan cetakan terlebih dahulu, daripada memanaskan cetakan setelah

penyetelan.

2) Teknik 2: Standarisasi Fungsi Esensial

Ini berarti menjaga karakteristik yang sama dari satu operasi ke operasi

lainnya. Jika perkakas atau suku cadang berbeda-beda di setiap

pengoperasian, operator biasanya harus melakukan penyesuaian saat

alat berat mati, yang cenderung sangat memakan waktu. Sebaliknya,

dengan menstandarkan suku cadang dan alat, Anda dapat mengurangi

waktu penyetelan internal. Standarisasi fungsional berfokus pada

standarisasi hanya elemen yang penting untuk penyiapan, seperti

mengamankan cetakan atau perlengkapan, pemusatan, dan dimensi. Ini

melibatkan dua langkah:

a) Pertama, evaluasi setiap fungsi dalam proses penyiapan dan

tentukan mana yang dapat distandarisasi.



b) Selanjutnya, evaluasi kembali setiap fungsi untuk menentukan

apakah cara yang lebih efisien dimungkinkan dengan menggunakan

lebih sedikit bagian. Contohnya adalah standarisasi perkakas untuk

setiap model untuk menghilangkan perubahan alat selama

mempersiapkan.

3) Teknik 3: Gunakan Jig Perantara

Ini adalah plate atau bingkai dimensi standar yang dapat dilepas dari

mesin. Tujuannya adalah untuk mengeksternalisasi penyiapan sebanyak

mungkin. Perlengkapan saat ini dipasang ke jig perantara pada mesin.

Perlengkapan berikutnya juga dipasang ke jig perantara sebagai

prosedur pengaturan eksternal. Selama penyetelan, perlengkapan

berikutnya sudah terpasang dan siap dipasang ke mesin. Contohnya

adalah standarisasi subplate fixture sehingga semua fixture dipasang

dengan cara yang sama. Semua perlengkapan dirancang dan dibangun

dengan jig perantara.

c. Langkah 3: Sederhanakan Operasi Pengaturan

Pada langkah terakhir SMED, Anda dapat meningkatkan operasi

penyiapan internal dan eksternal yang tersisa dengan mengevaluasi kembali

fungsi dan tujuan setiap tugas. Metode untuk menerapkan peningkatan

dipisahkan menjadi peningkatan penyiapan eksternal dan peningkatan

penyiapan internal. Dalam mengembangkan rencana perbaikan,

pertimbangkan tujuh bentuk pemborosan / muda berikut:

1) Overproduction

2) Waiting

3) Transportation

4) Excess processing

5) Inventory

6) Motion

7) Defects

5. Merampingkan Pengaturan Eksternal

Perbaikan penyiapan eksternal fokus pada penyederhanaan penyimpanan

dan aspek transportasi penyiapan. Untuk menyempurnakan area ini, manajemen

alat dan bagian adalah kuncinya. 5S penting untuk pergantian yang sukses. 5S

akan memastikan bahwa Anda dan karyawan Anda tidak kehilangan waktu untuk



mencari alat dan bahan, karena bahan yang diperlukan akan berada di tempat

yang tepat dan bersih serta berfungsi. Anda sering kali dapat memotong

setengah waktu penyiapan hanya dengan mengatur materi Anda.

6. Menyederhanakan Pengaturan Internal

Ada beberapa teknik untuk menyederhanakan penyiapan internal:

a. Menerapkan operasi paralel: Pergantian tertentu memerlukan tugas

dilakukan di depan dan belakang alat berat. Operasi paralel mengurangi

waktu yang hilang dengan berjalan bolak-balik dari depan ke belakang mesin.

Sebaliknya, bagi operasi penyetelan antara dua orang, satu untuk setiap sisi

mesin; ini menghilangkan waktu berjalan dan mengurangi waktu pengaturan

internal. Namun, Anda harus dengan hati-hati mengembangkan bagan

prosedural terperinci untuk mempertahankan operasi yang aman dan andal

selama pergantian. Bagan prosedural Anda harus mencantumkan urutan

tugas untuk setiap orang, waktu yang dibutuhkan, dan kapan sinyal

keamanan diperlukan. Sinyalnya harus berupa bel, peluit, atau lampu untuk

memberi tahu orang lain dengan jelas.

b. Menggunakan klem fungsional: Teknik lain untuk merampingkan pengaturan

internal adalah dengan menggunakan klem fungsional. Baut dianggap

musuh di SMED karena memperlambat pengaturan internal. Baut sering kali

hilang, tidak cocok, dan membutuhkan waktu terlalu lama untuk

dikencangkan. Sebaliknya, klem fungsional memasang barang pada

tempatnya dengan sedikit usaha dan dapat dilonggarkan atau dikencangkan

dengan cepat. Selain itu, karena biasanya dipasang ke mesin, operator tidak

bisa kehilangan atau mencocokkan mereka. Jenis sistem penjepitan

fungsional termasuk satu putaran, satu gerakan, dan interlocking.

c. Menghilangkan penyesuaian: Menghilangkan penyesuaian juga mengurangi

waktu yang dihabiskan selama penyetelan internal. Uji coba dan

penyesuaian biasanya mencapai 50% dari total waktu dalam pergantian.

Dengan menghilangkan penyesuaian ini, Anda menghindari kehilangan

waktu karena waktu henti alat berat. Kuncinya adalah memiliki pengaturan

yang tepat sebelum memulai mesin untuk operasi baru. Uji coba dan

penyesuaian bergantung pada keakuratan pengaturan pemusatan, dimensi,

dan kondisi.



Menghilangkan penyesuaian dapat dicapai dengan beberapa cara:

a. Menggunakan skala numerik dan pengaturan standar: misalnya, Anda dapat

membuat skala berskala dengan tanda yang menunjukkan pengaturan yang

tepat.

b. Mengidentifikasi bidang referensi imajiner dan garis tengah: misalnya,

dengan menempatkan balok-V dan batang pada meja mesin sejajar dengan

garis tengah dan kemudian menyejajarkan bagian tengah pemotong.

c. Menggunakan sistem multipel persekutuan terkecil, yang memperhitungkan

operasi yang memiliki elemen yang sama tetapi berbeda dalam hal dimensi,

pola, atau fungsi.

d. Mekanisasi: Ini merupakan upaya terakhir untuk merampingkan pengaturan.

Ini karena teknik ini tidak akan mengurangi waktu penyiapan secara

signifikan sebanyak teknik lainnya. Alasan lain adalah bahwa mekanisasi

akan mengurangi operasi yang tidak efisien, tetapi tidak akan membuat

proses menjadi lebih baik.

Teknik dalam mekanisasi meliputi:

1) Menggunakan forklift untuk memasukkan cetakan atau cetakan besar ke

dalam mesin

2) Memindahkan cetakan berat

3) Pengencangan dan pelonggaran die dengan remote control

4) Menggunakan energi dari pengepres untuk memindahkan cetakan berat

7. Dokumentasikan Pengaturan Baru

Langkah terakhir SMED adalah mendokumentasikan penyiapan baru pada

bagan analisis penyiapan baru. Rekam video prosedur penyiapan lagi dan catat

waktu untuk setiap elemen. Kembangkan rencana perbaikan baru. Proses ini

akan berlanjut hingga penyiapan dihilangkan atau penyiapan berada dalam takt

time. Bagan analisis penyiapan sekarang menjadi dasar untuk prosedur

penyiapan karena berisi langkah-langkah yang diperlukan untuk pergantian yang

berhasil. Instruksi kerja terperinci lainnya yang tidak termasuk juga harus

dipasang dan personel dilatih. Ingatlah bahwa peningkatan berkelanjutan adalah

sebuah siklus. Setelah selesai, ulangi siklus dengan mencoba

menyederhanakan proses penyiapan lebih lanjut.




1. Jelaskan dan berikan gambaran singkat mengenai SMED?

2. Jelasakan manfaat dari implementasi SMED?

3. Jelaskan fungsi dasar dari SMED?

4. Jelaskan tahapan yang dapat dilakukan dalam implementasi SMED?

5. Carilah beberapa referensi manufacture yang mengimplementasikan SMED?

D. DAFTAR PUSTAKA

Bieberstein, N., Laird, R.G., Jones, K., and Mitra, T., (2008). Executing SOA: A

Practical Guide for the Service-oriented Architect, IBM/Pearson, Upper

Saddle River, NJ.

Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). Lean System: Applications

and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare. Boca Raton:


Furterer, S., (2011). Systems Engineering Focus on Business Architecture: Models,

Methods and Applications, CRC Press, Boca Raton, FL.

Huthwaite, B., (2004). The Lean Design Solution, Institute for Lean Design, Mackinac

Island, MI.

IBM Corporation, (2005). Component Business Models: Making Specialization Real,

IBM Business Consulting Services, IBM Institute for Business Value, Somers,

NY.

Kearney, A.T., (2003). The Line on Design: How to Reduce Material Cost By

Eliminating Design Waste, AT Kearney Inc., Chicago, IL.

Mascitelli, R., (2004). The Lean Design Guidebook, Technology Perspectives,

Northridge, CA.



PERTEMUAN 10

SISTEM OTOMASI TRANSPORTASI MATERIAL


Mahasiwa mampu mengidentifikasi dan menentukan rancangan alat bantu yang

efektif digunakan dalam sistem produksi, serta dapat merancang material handling

yang sesuai dengan sistem produksi yang otomasi

B. URAIAN MATERI

1. Penanganan Material

Didefinisikan oleh Industri Penanganan Material di Amerika sebagai

pergerakan, perlindungan, penyimpanan dan kontrol material dan produk selama

proses pembuatan dan distribusi, konsumsi dan pembuangan. Penanganan

material harus dilakukan dengan aman, efisien, dengan biaya rendah, tepat

waktu, akurat (material yang tepat dalam jumlah yang tepat dan lokasi yang

tepat), dan tanpa merusak material. Penanganan material merupakan masalah

penting namun sering terlewatkan dalam produksi. Biaya penanganan material

merupakan bagian yang signifikan dari total biaya produksi, diperkirakan rata-

rata sekitar 20-25% dari total biaya tenaga kerja manufaktur di Amerika Serikat.

Proporsi ini bervariasi, tergantung pada jenis produksi dan tingkat otomatisasi

dalam penanganan material. Posisi penanganan material dalam sistem produksi

yang lebih besar ditunjukkan pada Gambar 10.1. (Groover, 2015)

Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.1 Penanganan dan identifikasi material dalam sistem produksi



a. Ikhtisar Penanganan Material

Penanganan material adalah salah satu aktivitas dalam sistem

distribusi yang lebih besar di mana material, suku cadang, dan produk

dipindahkan, disimpan, dan dilacak dalam infrastruktur komersial dunia.

Istilah yang umum digunakan untuk sistem yang lebih besar adalah logistik,

yang berkaitan dengan akuisisi, pergerakan, penyimpanan, dan distribusi

bahan dan produk, serta perencanaan dan pengendalian operasi ini untuk

memenuhi permintaan pelanggan. Operasi logistik dapat dibagi menjadi dua

kategori dasar: logistik eksternal dan logistik internal. Logistik eksternal

berkaitan dengan transportasi dan aktivitas terkait yang terjadi di luar fasilitas.

Secara umum, kegiatan ini melibatkan pergerakan material antar lokasi

geografis yang berbeda. Lima moda transportasi tradisional adalah kereta

api, truk, udara, kapal, dan pipa. Logistik internal, lebih dikenal sebagai

penanganan bahan, melibatkan pergerakan dan penyimpanan bahan di

dalam fasilitas tertentu. Berbagai macam peralatan penanganan material

tersedia secara komersial. Peralatan dapat diklasifikasikan ke dalam lima

kategori: (Groover, 2015)

1) Peralatan Transportasi

Peralatan transportasi material digunakan untuk memindahkan

material ke dalam pabrik, gudang, atau fasilitas lainnya. Lima jenis

peralatan utama adalah truk industri, kendaraan berpemandu otomatis,

kendaraan berpemandu rel, konveyor, dan kerekan dan derek.

2) Peralatan Positioning

Kategori ini terdiri dari peralatan yang digunakan untuk menangani

suku cadang dan bahan lainnya di satu lokasi: misalnya, memuat dan

membongkar suku cadang dari mesin produksi dalam sel kerja.

Penentuan posisi dilakukan oleh Robotic industri yang melakukan

penanganan material dan pengumpan suku cadang dalam perakitan

otomatis. Kerekan yang digunakan di satu lokasi juga dapat dimasukkan

dalam kategori ini.



3) Peralatan Pembentukan Beban Unit

Istilah peralatan penyatuan mengacu pada kontainer yang

digunakan untuk menampung barang individu selama penanganan dan

peralatan yang digunakan untuk memuat dan mengemas kontainer.

Wadahnya antara lain palet, wajan, kotak, keranjang, tong, dan drum,

beberapa di antaranya ditunjukkan pada Gambar 10.2.

Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.2 Contoh kontainer muatan unit untuk penanganan material: (a)

palet kayu, (b) kotak palet, dan (c) kotak jinjing

Meskipun tampak biasa-biasa saja, kontainer sangat penting untuk

memindahkan material secara efisien sebagai satu unit muatan, bukan

sebagai item individual. Palet dan kontainer lain yang dapat ditangani

dengan peralatan fork-lift banyak digunakan dalam operasi produksi dan

distribusi. Sebagian besar pabrik, gudang, dan pusat distribusi

menggunakan truk forklif untuk memindahkan muatan unit ke palet.

Fasilitas tertentu harus sering distandarisasi pada jenis dan ukuran

kontainer tertentu jika menggunakan peralatan transportasi dan / atau

penyimpanan otomatis untuk menangani beban.

Kategori kedua dari peralatan unitizing termasuk paletizer, yang

dirancang untuk secara otomatis memuat karton ke palet dan film plastik

pembungkus menyusut di sekitarnya untuk pengiriman, dan depalletizer,

yang dirancang untuk membongkar karton dari palet. Mesin pembungkus

dan pengemas lainnya juga termasuk dalam kategori peralatan ini.

(Groover, 2015)



4) Peralatan Penyimpanan

Meskipun secara umum diinginkan untuk mengurangi

penyimpanan bahan di pabrik, tampaknya tidak dapat dihindari bahwa

bahan mentah dan proses kerja menghabiskan beberapa waktu di

penyimpanan, meskipun hanya sementara. Dan produk jadi cenderung

menghabiskan waktu di gudang atau pusat distribusi sebelum dikirim ke

pelanggan akhir. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan

metode yang paling tepat untuk menyimpan bahan dan produk sebelum,

selama, dan setelah pembuatan. (Groover, 2015)

Metode dan peralatan penyimpanan dapat diklasifikasikan menjadi

dua kategori utama: (Groover, 2015)

a) Metode Penyimpanan Konvensional

Metode penyimpanan konvensional termasuk penyimpanan massal

(menyimpan item di area lantai terbuka), sistem rak (untuk palet), rak

dan tempat sampah, dan penyimpanan laci. Secara umum, metode

penyimpanan konvensional padat karya. Pekerja manusia

menyimpan material dan mengambilnya dari penyimpanan.

b) Sistem Penyimpanan Otomatis.

Sistem penyimpanan otomatis dirancang untuk mengurangi atau

menghilangkan tenaga kerja manual yang terlibat dalam fungsi ini.

Model matematika dikembangkan untuk memprediksi throughput dan

karakteristik kinerja lain dari sistem penyimpanan otomatis.

5) Peralatan Identifikasi Dan Kontrol.

Ruang lingkup penanganan material termasuk melacak material

yang dipindahkan dan disimpan. Ini biasanya dilakukan dengan

membubuhkan semacam label pada barang, karton, atau muatan unit

yang secara unik mengidentifikasinya. Label yang paling umum

digunakan saat ini merupakan kode batang yang dapat dibaca dengan

cepat dan otomatis oleh pembaca kode batang. Ini merupakan teknologi

dasar yang sama yang digunakan oleh toko grosir dan pedagang eceran.

Teknologi identifikasi alternatif yang semakin penting adalah RFID (untuk

identifikasi frekuensi radio).



b. Pertimbangan Desain dalam Penanganan Material

Peralatan penanganan material biasanya dirakit menjadi sebuah

sistem. Sistem harus ditentukan dan dikonfigurasi untuk memenuhi

persyaratan aplikasi tertentu. Desain sistem bergantung pada bahan yang

akan ditangani, jumlah dan jarak yang akan dipindahkan, jenis fasilitas

produksi yang dilayani oleh sistem penanganan, dan faktor lain, termasuk

anggaran yang tersedia. Bagian ini mempertimbangkan faktor-faktor yang

mempengaruhi desain sistem penanganan bahan.

1) Karakteristik Material.

Untuk tujuan penanganan, bahan dapat diklasifikasikan

berdasarkan karakteristik fisik yang disajikan pada Tabel 10.1, yang

disarankan oleh skema klasifikasi Muther dan Haganas. (Groover, 2015)

Tabel 10.1 Karakteristik Material dalam Penanganan Material

Sumber: (Groover, 2015)

Desain sistem penanganan material harus mempertimbangkan

faktor-faktor ini. Misalnya, jika material berupa cairan yang akan

dipindahkan jarak jauh dalam volume yang besar, maka pipa adalah

sarana transportasi yang tepat. Tetapi metode penanganan ini tidak akan

memungkinkan untuk memindahkan cairan yang terkandung dalam tong

atau wadah lain. Material dalam sebuah pabrik biasanya terdiri dari

barang padat: bahan mentah, suku cadang, dan produk jadi atau

setengah jadi. (Groover, 2015)

2) Laju Alir, Perutean, dan Penjadwalan.

Selain karakteristik material, faktor lain harus dipertimbangkan

dalam menentukan jenis peralatan yang paling sesuai untuk aplikasi.

Faktor-faktor lain ini meliputi: (Groover, 2015)



a) Jumlah Dan Laju Aliran Material Yang Akan Dipindahkan

Jumlah atau kuantitas material yang akan dipindahkan

mempengaruhi jenis sistem penanganan yang harus dipasang. Jika

material dalam jumlah besar harus ditangani, maka sistem

penanganan khusus sesuai. Jika jumlah jenis material tertentu kecil

tetapi ada banyak jenis material yang akan dipindahkan, maka sistem

penanganan harus dirancang untuk digunakan bersama dengan

berbagai material yang dipindahkan. Jumlah material yang

dipindahkan harus diperhatikan dalam konteks waktu, yaitu seberapa

banyak material yang dipindahkan dalam periode waktu tertentu.

Jumlah material yang dipindahkan per satuan waktu disebut sebagai

laju aliran. Bergantung pada bentuk materialnya, laju aliran diukur

dalam satuan per jam, beban palet per jam, ton per jam, atau unit

serupa. Apakah material harus dipindahkan sebagai unit individu,

dalam batch, atau secara kontinyu berpengaruh pada pemilihan

metode penanganan.

b) Faktor Perutean

Faktor perutean meliputi lokasi penjemputan dan pengantaran, jarak

perpindahan, variasi rute, dan kondisi yang ada di sepanjang rute.

Mengingat bahwa faktor-faktor lain tetap konstan, biaya penanganan

secara langsung berhubungan dengan jarak perpindahan: Semakin

jauh jarak perpindahan, semakin besar biaya. Variasi perutean terjadi

karena material yang berbeda mengikuti pola aliran yang berbeda di

pabrik atau gudang. Jika perbedaan ini ada, sistem penanganan

material harus cukup fleksibel untuk menghadapinya. Kondisi di

sepanjang rute antara lain kondisi permukaan lantai, kemacetan lalu

lintas, apakah sebagian perpindahan dilakukan di luar ruangan,

apakah jalurnya lurus atau melibatkan belokan dan perubahan

ketinggian, dan ada atau tidak adanya orang di sepanjang jalan.

Semua faktor ini mempengaruhi desain sistem transportasi material.

c) Penjadwalan Pemindahan.

Penjadwalan berkaitan dengan waktu setiap pengiriman individu.

Dalam produksi serta dalam banyak aplikasi penanganan material

lainnya, material harus diambil dan dikirim segera ke tujuan yang



tepat untuk menjaga kinerja puncak dan efisiensi sistem secara

keseluruhan. Sejauh yang dibutuhkan oleh aplikasi, sistem

penanganan harus responsif terhadap kebutuhan pengambilan dan

pengiriman barang tepat waktu. Pekerjaan terburu-buru

meningkatkan biaya penanganan material. Urgensi penjadwalan

sering dikurangi dengan menyediakan ruang untuk penyangga stok

material di titik penjemputan dan penurunan. Hal ini memungkinkan

"float" material ada di sistem, sehingga mengurangi tekanan pada

sistem penanganan untuk segera merespons permintaan pengiriman.

3) Tata Letak Fasilitas

Sistem penanganan material merupakan faktor penting dalam

desain tata letak pabrik. Ketika fasilitas baru sedang direncanakan,

sistem penanganannya harus dipertimbangkan bagian dari tata letak.

Dengan cara ini, ada peluang yang lebih besar untuk membuat tata letak

yang mengoptimalkan aliran material dalam gedung dan menggunakan

jenis sistem penanganan yang paling tepat. Dalam kasus fasilitas yang

ada, ada lebih banyak kendala pada desain sistem penanganan.

Penataan departemen dan peralatan di gedung saat ini sering membatasi

pencapaian pola aliran yang optimal. Sistem penanganan material yang

berbeda umumnya diperlukan untuk ketiga jenis tata letak. (Groover,

2015)

Dalam tata letak proses, berbagai suku cadang dan / atau produk

diproduksi dalam ukuran batch kecil atau menengah. Sistem penanganan

harus fleksibel untuk menghadapi variasi. Pekerjaan dalam proses yang

cukup besar biasanya merupakan salah satu karakteristik produksi batch,

dan sistem penanganan material harus mampu mengakomodasi

inventory ini. Truk tangan dan truk forklift (untuk memindahkan muatan

palet bagian) biasanya digunakan dalam tata letak proses. Aplikasi pabrik

dari sistem kendaraan berpemandu otomatis semakin berkembang

karena sistem tersebut mewakili cara serbaguna untuk menangani

konfigurasi beban yang berbeda dalam produksi volume sedang dan

rendah. Pekerjaan yang sedang berlangsung sering kali disimpan di

lantai pabrik dekat mesin terjadwal berikutnya. Cara yang lebih sistematis

untuk mengelola inventory dalam proses mencakup sistem penyimpanan



otomatis.(Waurzyniak, 2012)

4) Prinsip Beban Unit.

Prinsip Beban Unit berdiri sebagai prinsip penting dan diterapkan

secara luas dalam penanganan material. Beban satuan adalah massa

yang akan dipindahkan atau ditangani pada satu waktu. Muatan unit

hanya dapat terdiri dari satu bagian, wadah yang diisi dengan banyak

bagian, atau palet yang memuat banyak wadah bagian. Secara umum,

beban unit harus dirancang sebesar yang praktis untuk sistem

penanganan material yang akan dipindahkan atau disimpan, dengan

memperhatikan pertimbangan keamanan, kenyamanan, dan akses ke

material penyusun beban unit. Prinsip ini banyak diterapkan di industri

truk, kereta api, dan kapal. Beban unit palet dikumpulkan menjadi beban

truk, yang kemudian menjadi beban unit yang lebih besar. Kemudian

muatan truk ini dikumpulkan sekali lagi di kereta barang atau kapal, yang

pada dasarnya menjadi muatan satuan yang lebih besar.(Waurzyniak,

2012)

Yang termasuk dalam pengertian beban satuan adalah wadah

yang menampung atau menyangga material yang akan dipindahkan.

Sedapat mungkin, kontainer ini distandarisasi dalam ukuran dan

konfigurasi agar kompatibel dengan sistem penanganan material.

(Groover, 2015)

2. Peralatan Transportasi Material

Bagian ini mencakup lima kategori peralatan pengangkut material yang

biasa digunakan untuk memindahkan suku cadang dan bahan lainnya di fasilitas

manufaktur dan gudang: (Groover, 2015)

a. Truk Industri

Truk industri dibagi menjadi dua kategori: tidak bertenaga dan

bertenaga. Jenis tidak bertenaga sering disebut sebagai truk tangan karena

didorong atau ditarik oleh pekerja manusia. Jumlah material yang

dipindahkan dan jarak yang ditempuh relative rendah ketika jenis peralatan

ini digunakan untuk mengangkut material.

Truk tangan diklasifikasikan sebagai roda dua atau roda ganda. Truk

roda dua, Gambar 10.3 (a), umumnya lebih mudah untuk dimanipulasi oleh



pekerja tetapi terbatas pada beban yang lebih ringan. Truk tangan beroda

banyak tersedia dalam beberapa tipe dan ukuran. Dua jenis yang umum

adalah truk boneka dan truk palet. Dollies adalah bingkai atau platform

sederhana seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.3 (b). Berbagai

konfigurasi roda dimungkinkan, termasuk roda tetap dan roda tipe kastor.

Truk palet, yang ditunjukkan pada Gambar 10.3 (c), memiliki dua garpu yang

dapat dimasukkan melalui lubang pada palet. (Groover, 2015)

Gambar 10.3 Contoh truk industri tidak bertenaga (truk tangan)

Mekanisme pengangkatan digerakkan oleh pekerja untuk mengangkat

dan menurunkan palet dari tanah menggunakan roda berdiameter kecil di

dekat ujung garpu. Dalam pengoperasiannya, pekerja memasukkan garpu ke

dalam palet, menaikkan beban, menarik truk ke tujuannya, menurunkan

palet, dan melepas garpu.

Truk bertenaga digerakkan sendiri dan dipandu oleh seorang pekerja.

Tiga jenis yang umum digunakan di pabrik dan gudang: (a) truk walkie, (b)

truk pengendara forklif, dan (c) traktor penarik. Seperti Gambar 10.4:

(Groover, 2015)



Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.4 Tiga jenis utama truk bertenaga: (a) truk walkie, (b) truk forklif,

dan (c) traktor penarik

b. Kendaraan Pemandu Rel

Kategori ketiga alat angkut material terdiri dari kendaraan bermotor

yang dipandu oleh sistem rel tetap. Sistem rel terdiri dari satu rel, yang

disebut monorel, atau dua rel paralel. Monorel di pabrik dan gudang biasanya

digantung di atas kepala dari langit-langit. Dalam sistem kendaraan

berpemandu rel yang menggunakan rel tetap paralel, rel umumnya menonjol

ke atas dari lantai. Dalam kedua kasus tersebut, keberadaan jalur kereta api

tetap membedakan sistem ini dari sistem kendaraan berpemandu otomatis.

Seperti AGV, kendaraan beroperasi secara tidak sinkron dan digerakkan oleh

motor listrik terpasang. Tidak seperti AGV, yang ditenagai oleh aki sendiri,

kendaraan berpemandu rel mengambil tenaga listrik dari rel listrik (mirip

dengan sistem rel angkutan cepat perkotaan). Ini membebaskan kendaraan

dari pengisian ulang baterainya secara berkala; namun, sistem rel berlistrik

menimbulkan bahaya keamanan yang tidak ada dalam AGVS. Variasi

perutean dimungkinkan dalam sistem kendaraan berpemandu rel melalui

penggunaan sakelar, meja putar, dan bagian track khusus lainnya. Hal ini

memungkinkan muatan yang berbeda untuk melakukan perjalanan dengan



rute yang berbeda, mirip dengan AGVS. Sistem pemandu rel umumnya

dianggap lebih serbaguna daripada sistem konveyor tetapi kurang serbaguna

dibandingkan sistem kendaraan berpemandu otomatis. (Groover, 2015)

1) Konveyor

Konveyor adalah alat mekanis untuk memindahkan barang atau

bahan curah, biasanya di dalam fasilitas. Konveyor umumnya digunakan

ketika material harus dipindahkan dalam jumlah yang relatif besar antara

lokasi tertentu melalui jalur tetap, yang mungkin berada di lantai atas

lantai, atau di atas kepala. Konveyor bertenaga atau tidak bertenaga.

Pada konveyor bertenaga, mekanisme daya terkandung di jalur tetap,

menggunakan rantai, sabuk, gulungan berputar, atau perangkat lain

untuk mendorong beban di sepanjang jalur. Konveyor bertenaga

biasanya digunakan dalam sistem transportasi material otomatis di

pabrik, gudang, dan pusat distribusi. Pada konveyor tanpa daya, material

dipindahkan secara manual oleh pekerja manusia yang mendorong

beban di sepanjang jalur tetap atau dengan gravitasi dari satu ketinggian

ke ketinggian yang lebih rendah.

Berbagai peralatan konveyor tersedia secara komersial.

Kepentingan utama di sini adalah pada konveyor bertenaga. Sebagian

besar jenis utama konveyor bertenaga, yang diatur menurut jenis daya

mekanis yang disediakan di jalur tetap, dijelaskan secara singkat sebagai

berikut:



Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.5 Jenis Conveyor: (a) Roller conveyor, (b) skate-wheel conveyor,

(c) belt (flat) conveyor (rangka penyangga tidak diperlihatkan), (d) conveyor di

lantai towline, dan (e) overhead troli konveyor

a) Konveyor roller.

Dalam roller conveyor, jalur tersebut terdiri dari serangkaian tabung

(roller) yang tegak lurus dengan arah perjalanan, seperti pada

Gambar 14.5(a). Beban harus memiliki permukaan bawah datar dari

area yang cukup untuk mencakup beberapa rol yang berdekatan.

Palet, wajan tote, atau karton melayani tujuan ini dengan baik. Rol

terkandung dalam bingkai tetap yang meningkatkan jalur di atas lantai

dari beberapa inci menjadi beberapa kaki. Beban bergerak maju saat

rol berputar. Konveyor roller dapat ditenagai atau tidak bertenaga.

Konveyor roller bertenaga didorong oleh ikat pinggang atau rantai.

Konveyor roller nonpower sering didorong oleh gravitasi sehingga

jalur memiliki kemiringan ke bawah yang cukup untuk mengatasi

gesekan bergulir. Konveyor roller digunakan dalam berbagai aplikasi,

termasuk manufaktur, perakitan, pengemasan, penyortiran, dan

distribusi.

b) Konveyor roda skate.

Ini serupa dalam pengoperasiannya dengan roller conveyor. Alih-alih



roller, mereka menggunakan roda skate yang berputar pada poros

yang terhubung ke bingkai untuk menggulung palet, panci jinjing, atau

wadah lain di sepanjang jalur, seperti pada Gambar 14.5 (b).

Konveyor roda skate lebih ringan daripada konveyor roller. Aplikasi

conveyor roda skate mirip dengan conveyor roller, kecuali bahwa

beban umumnya harus lebih ringan karena kontak antara beban dan

conveyor jauh lebih terkonsentrasi. Karena ringan, konveyor roda

skate terkadang dibuat sebagai unit portabel yang dapat digunakan

untuk bongkar muat trailer truk di dermaga pengiriman dan

penerimaan di pabrik dan gudang.

c) Konveyor sabuk.

Belt conveyor terdiri dari loop kontinu, dengan setengah panjangnya

digunakan untuk mengirimkan material dan setengah lainnya untuk

pengulangan, seperti pada Gambar 14.5 (c). Sabuk tersebut terbuat

dari bahan elastomer yang diperkuat (karet), sehingga memiliki

kelenturan yang tinggi tetapi daya tahan yang rendah. Di salah satu

ujung konveyor terdapat gulungan penggerak yang menggerakkan

sabuk. Sabuk fleksibel didukung oleh bingkai yang memiliki roller atau

slider pendukung di sepanjang loop depannya. Belt conveyor tersedia

dalam dua bentuk umum: belt datar untuk palet, karton, dan bagian

individu; dan belt berbelok untuk bahan curah. Material yang

ditempatkan pada permukaan belt bergerak di sepanjang jalur yang

bergerak. Dalam kasus konveyor sabuk beralur, roller dan penyangga

memberi sabuk fleksibel bentuk V pada loop maju (pengiriman) untuk

menampung bahan curah seperti batu bara, kerikil, butiran, atau

bahan partikulat serupa.

d) Konveyor rantai.

Rantai berjalan di sepanjang saluran di lantai yang memberikan

dukungan untuk bagian rantai yang fleksibel. Entah rantai meluncur

di sepanjang saluran atau mereka naik rol di saluran. Beban

umumnya diseret di sepanjang jalur menggunakan jeruji yang

menonjol dari rantai yang bergerak. Konveyor ini menggunakan

gerobak roda empat yang digerakkan oleh rantai atau kabel bergerak

yang terletak di parit di lantai, seperti pada Gambar 14.5 (d). Gerobak



menggunakan pin baja yang menonjol di bawah permukaan lantai ke

dalam parit untuk mengikat rantai untuk penarik. (Perangkat gripper

diganti dengan pin ketika kabel digunakan untuk sistem katrol, seperti

pada troli San Francisco.) Pin dapat ditarik keluar dari rantai (atau

gripper melepaskan kabel) untuk melepaskan gerobak untuk

memuat, membongkar, mengganti, mengumpulkan suku cadang, dan

secara manual mendorong gerobak keluar dari jalur utama.

e) Konveyor troli overhead.

Troli dalam penanganan material adalah kereta beroda yang berjalan

di atas rel atas tempat beban dapat ditangguhkan. Konveyor troli di

atas kepala, Gambar 14.5 (e), terdiri dari beberapa troli, biasanya

berjarak sama di sepanjang jalur tetap. Troli-troli tersebut

dihubungkan bersama dan digerakkan di sepanjang lintasan dengan

menggunakan rantai atau kabel yang membentuk satu putaran

penuh. Ditangguhkan dari troli adalah kait, keranjang, atau wadah lain

untuk membawa beban. Rantai (atau kabel) dipasang ke katrol

penggerak yang menarik rantai dengan kecepatan konstan. Jalur

konveyor ditentukan oleh konfigurasi sistem trek, yang memiliki

belokan dan kemungkinan perubahan ketinggian. Konveyor troli

overhead sering digunakan dalam pabrik untuk memindahkan suku

cadang dan rakitan antara departemen produksi utama. Mereka dapat

digunakan untuk pengiriman dan penyimpanan.

2) Derek dan Kerek

Kategori kelima dari alat angkut dalam penanganan material

adalah crane dan hoist. Derek digunakan untuk pergerakan horizontal

material di fasilitas, dan kerekan digunakan untuk pengangkatan vertikal.

Derek selalu mencakup kerekan; dengan demikian, komponen kerekan

derek mengangkat beban, dan derek mengangkut beban secara

horizontal ke tujuan yang diinginkan. Peralatan penanganan material

kelas ini mencakup derek yang mampu mengangkat dan memindahkan

beban yang sangat berat, dalam beberapa kasus melebihi 100 ton.

Hoist adalah alat mekanis yang digunakan untuk menaikkan dan

menurunkan beban. Seperti terlihat pada Gambar 10.6, kerekan terdiri



dari satu atau lebih katrol tetap, satu atau lebih katrol bergerak, dan tali,

kabel, atau rantai yang dirangkai di antara katrol. (Groover, 2015)

Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.6 Hoist dengan keunggulan mekanis 4.0

Sebuah kait atau alat lain untuk memasang beban dihubungkan ke

katrol yang bergerak. Jumlah katrol dalam kerekan menentukan

keunggulan mekanisnya, yaitu perbandingan bobot beban dengan gaya

penggerak yang diperlukan untuk mengangkat beban.

Derek mencakup berbagai peralatan penanganan material yang

dirancang untuk mengangkat dan memindahkan beban berat

menggunakan satu atau lebih balok di atas kepala sebagai penyangga.

Jenis utama derek yang ditemukan di pabrik meliputi derek jembatan,

derek gantri, dan derek jib. Dalam ketiga jenis, setidaknya satu kerekan

dipasang ke troli yang naik di atas balok overhead derek. Derek jembatan

terdiri dari satu atau dua balok penopang atau balok horizontal yang



digantung di antara rel tetap di kedua ujungnya yang dihubungkan ke

struktur bangunan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.7.

Sumber: (Groover, 2015) Gambar 10.7 Tiga tipe crane: (a) bridge crane, (b) gantry crane (setengah

gantry crane ditunjukkan), dan (c) jib crane

3. Analisis Sistem Transportasi Material

Model kuantitatif berguna untuk menganalisis laju aliran material, waktu

siklus pengiriman, dan aspek kinerja sistem lainnya. Analisis tersebut mungkin

berguna dalam menentukan kebutuhan peralatan, misalnya berapa banyak truk

forklif yang akan dibutuhkan untuk memenuhi laju aliran yang ditentukan. Sistem

pengangkutan material dapat diklasifikasikan sebagai sistem berbasis

kendaraan atau sistem konveyor. Cakupan model kuantitatif berikut diatur

sepanjang garis ini. (Groover, 2015)

a. Analisis Sistem Berbasis Kendaraan

Peralatan yang digunakan dalam sistem transportasi material berbasis

kendaraan termasuk truk industri (baik truk tangan maupun truk bertenaga),

kendaraan berpemandu otomatis, kendaraan berpemandu rel, dan jenis

sistem konveyor tertentu. Sistem ini biasanya digunakan untuk mengirimkan

beban terpisah antara titik asal dan tujuan. Beberapa sistem konveyor

menggunakan kendaraan untuk membawa beban. Contohnya termasuk

konveyor jalur derek di lantai dan konveyor gerobak di jalur. Persamaan

matematika dapat dikembangkan untuk mendeskripsikan pengoperasian

sistem transportasi material berbasis kendaraan. Diasumsikan bahwa



kendaraan bergerak dengan kecepatan konstan selama operasinya dan

bahwa efek percepatan, perlambatan, dan perbedaan kecepatan lainnya

diabaikan. Waktu untuk siklus pengiriman tipikal dalam pengoperasian sistem

transportasi berbasis kendaraan terdiri dari pemuatan di stasiun

penjemputan, waktu perjalanan ke stasiun pengantaran, pembongkaran di

stasiun pengantaran , dan waktu tempuh kendaraan yang kosong antar

pengiriman. Total waktu siklus per pengiriman per kendaraan diberikan oleh:

𝑇𝑐 = 𝑇𝐿 +𝐿𝑑

𝑉𝑐+ 𝑇𝑢 +

𝐿𝑒

𝑉𝑐

dimana

𝑇𝑐= waktu siklus pengiriman, min / del;

𝑇𝐿= waktu untuk memuat di stasiun beban, min;

𝐿𝑑 = jarak perjalanan kendaraan antara stasiun bongkar muat, m (ft);

𝑉𝑐= kecepatan pembawa, m / min (ft / min);

𝑇𝑢 = waktu bongkar di stasiun bongkar, min;

dan Le = jarak perjalanan kendaraan kosong sampai dimulainya siklus

pengiriman berikutnya, m (ft).

Tc yang dihitung harus dianggap sebagai nilai yang ideal, karena ia

mengabaikan setiap kerugian waktu karena masalah keandalan, kemacetan

lalu lintas, dan faktor lain yang dapat memperlambat pengiriman. Selain itu,

tidak semua siklus pengiriman sama. Asal dan tujuan mungkin berbeda dari

satu pengiriman ke pengiriman berikutnya, yang memengaruhi istilah Ld dan

Le dalam persamaan. Dengan demikian, istilah-istilah ini dianggap sebagai

nilai rata-rata untuk jarak muatan dan jarak kosong yang ditempuh oleh

kendaraan selama shift atau periode analisis lainnya.

Waktu siklus pengiriman Tc dapat digunakan untuk menentukan dua

nilai yang diminati dalam sistem transportasi berbasis kendaraan: tingkat

pengiriman per kendaraan dan jumlah kendaraan yang diperlukan untuk

memenuhi persyaratan pengiriman total yang ditentukan. Analisis ini

didasarkan pada tarif dan persyaratan per jam, tetapi persamaan tersebut

dapat dengan mudah disesuaikan untuk periode waktu lain. Tarif per jam

pengiriman per kendaraan adalah 60 menit dibagi dengan waktu siklus



pengiriman Tc, menyesuaikan dengan kehilangan waktu selama satu jam.

Kehilangan waktu yang mungkin terjadi meliputi: ketersediaan, kemacetan

lalu lintas, dan efisiensi pengemudi manual dalam kasus truk yang

dioperasikan secara manual. Ketersediaan A adalah faktor keandalan yang

didefinisikan sebagai proporsi total waktu shift dimana kendaraan beroperasi

dan tidak rusak atau diperbaiki.

Untuk sistem yang didasarkan pada truk industri, termasuk truk tangan

dan truk bertenaga yang dioperasikan oleh pekerja manusia, kemacetan lalu

lintas mungkin bukan penyebab utama kinerja operasi yang rendah.

Sebaliknya, kinerja terutama bergantung pada efisiensi kerja operator yang

mengemudikan truk. Efisiensi pekerja didefinisikan sebagai tingkat kerja

aktual dari operator manusia relatif terhadap tingkat kerja yang diharapkan

berdasarkan kinerja standar atau normal. Biarkan Ew melambangkan

efisiensi pekerja.

Dengan faktor-faktor ini ditentukan, waktu yang tersedia per jam per

kendaraan sekarang dapat diekspresikan sebagai 60 menit disesuaikan

dengan A, Ft, dan Ew. Itu adalah:

𝐴𝑇 = 60𝐴𝐹𝑡𝐸𝑤

di mana

AT = waktu yang tersedia, min / jam per kendaraan;

A = ketersediaan;

𝐹𝑡 = faktor lalu lintas,

dan 𝐸𝑤 = efisiensi pekerja. Parameter A, Ft,

dan Ew tidak memperhitungkan perutean kendaraan yang buruk, tata letak

jalur pemandu yang buruk, atau manajemen kendaraan yang buruk dalam

sistem. Faktor-faktor ini harus diminimalkan, tetapi jika ada, faktor-faktor

tersebut diperhitungkan dalam nilai Ld, Le, TL, dan Tu.

Persamaan untuk dua parameter kinerja yang diminati sekarang dapat

ditulis. Tarif pengiriman per kendaraan ditentukan oleh: (Groover, 2015)

𝑅𝑑𝑣 =𝐴𝑇

𝑇𝑐

di mana



𝑅𝑑𝑣= tingkat pengiriman per jam per kendaraan, pengiriman / jam per

kendaraan;

𝑇𝑐 = waktu siklus pengiriman dihitung min / del;

dan AT = waktu yang tersedia dalam 1 jam, disesuaikan dengan kehilangan

waktu, min / jam.

Jumlah total kendaraan (truk, AGV, troli, gerobak, dll.) Yang diperlukan

untuk memenuhi jadwal pengiriman total Rf yang ditentukan dalam sistem

dapat diperkirakan dengan terlebih dahulu menghitung total beban kerja yang

diperlukan dan kemudian membaginya dengan waktu yang tersedia per

kendaraan. Beban kerja didefinisikan sebagai jumlah total pekerjaan,

dinyatakan dalam waktu, yang harus diselesaikan oleh sistem transportasi

material dalam 1 jam. Ini dapat dinyatakan sebagai:

𝑊𝐿 = 𝑅𝑓𝑇𝐶

di mana

𝑊𝐿 = beban kerja, min / jam;

𝑅𝑓= laju aliran yang ditentukan dari total pengiriman per jam untuk sistem,

pengiriman / jam; dan

𝑇𝐶= waktu siklus pengiriman, min / del.

Sekarang jumlah kendaraan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

beban kerja ini dapat ditulis sebagai:

𝑛𝑐 =𝑊𝐿

𝐴𝑇

dimana

nc = jumlah pengangkut (kendaraan) yang dibutuhkan,

WL = beban kerja, min / jam;

dan AT = waktu yang tersedia per kendaraan, min / jam per kendaraan.

Menentukan nc:

𝑛𝑐 =𝑅𝑓

𝑅𝑑𝑣



dimana

nc = jumlah operator yang dibutuhkan,

Rf = total persyaratan pengiriman dalam sistem, pengiriman / jam;

dan Rdv = tingkat pengiriman per kendaraan, pengiriman / jam per

kendaraan. Meskipun faktor lalu lintas menjadi penyebab keterlambatan

kendaraan, namun tidak termasuk keterlambatan yang ditemui oleh stasiun

bongkar muat yang harus menunggu kedatangan kendaraan. Karena sifat

permintaan bongkar / muat yang acak, stasiun kerja cenderung mengalami

waktu tunggu sementara kendaraan sibuk dengan pengiriman lain.

Persamaan sebelumnya tidak mempertimbangkan waktu idle ini atau

dampaknya terhadap biaya operasi. Jika waktu diam stasiun akan

diminimalkan. Model matematika yang didasarkan pada teori antrian cocok

untuk menganalisis situasi stokastik yang lebih kompleks ini.

b. Analisis Konveyor

Dalam pembahasan di sini, tiga tipe dasar operasi konveyor: (Groover,

2015)

1) Konveyor Arah Tunggal.

Pertimbangkan kasus konveyor bertenaga satu arah dengan satu

stasiun beban di ujung hulu dan satu stasiun bongkar di ujung hilir. Bahan

dimuat di satu ujung dan dibongkar di ujung lainnya. Materi dapat berupa

suku cadang, karton, muatan palet, atau muatan unit lainnya. Dengan

asumsi konveyor beroperasi pada kecepatan konstan, waktu yang

dibutuhkan untuk memindahkan material dari stasiun muat ke stasiun

bongkar muat ditentukan oleh.

𝑇𝑑 =𝐿𝑑

𝑉𝑐

Dimana

Td = waktu pengiriman, min;

Ld = panjang konveyor antara stasiun bongkar muat, m (ft),

dan vc = kecepatan konveyor, m / mnt (ft / mnt).



Laju aliran material di konveyor ditentukan oleh laju pemuatan di

stasiun beban. Tingkat pemuatan dibatasi oleh kebalikan dari waktu yang

dibutuhkan untuk memuat material. Mengingat kecepatan konveyor, laju

pemuatan menetapkan jarak bahan-bahan pada konveyor. Meringkas

hubungan ini:

𝑅𝑓 = 𝑅𝐿 =𝑉𝑐

𝑆𝑐≤

1

𝑇𝐿

dimana

Rf = laju aliran material, bagian / menit;

RL = tingkat pemuatan, bagian / menit;

sc = center – to - center spacing material pada conveyor, m / part (ft /

part);

dan TL = waktu pemuatan, min / bagian.

Orang mungkin tergoda untuk berpikir bahwa kecepatan pemuatan

RL adalah kebalikan dari TL waktu pemuatan. Namun, RL ditentukan oleh

persyaratan laju aliran Rf, sedangkan TL ditentukan oleh faktor

ergonomis. Pekerja yang memuat konveyor mungkin mampu melakukan

tugas pemuatan dengan kecepatan yang lebih cepat dari kecepatan

aliran yang dibutuhkan. Di sisi lain, persyaratan laju aliran tidak dapat

diatur lebih cepat daripada yang dimungkinkan secara manusiawi untuk

melakukan tugas pemuatan.

Persyaratan tambahan untuk bongkar muat adalah bahwa waktu

yang diperlukan untuk membongkar konveyor harus sama dengan atau

kurang dari kebalikan dari laju aliran material:

𝑇𝑢 ≤1

𝑅𝑓

dimana

TU = waktu bongkar, min / part. Jika pembongkaran membutuhkan lebih

banyak waktu daripada interval waktu antara beban yang datang, maka

beban dapat terakumulasi atau dibuang ke lantai di ujung hilir konveyor.

Keuntungan dari Prinsip Beban Unit dapat ditunjukkan dengan

mengangkut bagian np dalam wadah daripada satu bagian:



𝑅𝑓 =𝑛𝑝𝑉𝑐

𝑆𝑐≤

1

𝑇𝐿

dimana

Rf = laju aliran, bagian / menit;

np = jumlah bagian per kontainer;

sc = center - to - center spacing dari kontainer pada conveyor, m /

container (ft / container);

dan TL = waktu muat per kontainer, min / kontainer.

Laju aliran bagian yang diangkut oleh konveyor berpotensi jauh

lebih besar dalam kasus ini. Namun, waktu pemuatan masih menjadi

batasan, dan TL dapat terdiri dari tidak hanya waktu untuk memuat

kontainer ke konveyor tetapi juga waktu untuk memuat komponen ke

dalam kontainer. Persamaan sebelumnya harus diinterpretasikan dan

mungkin disesuaikan untuk aplikasi yang diberikan.

2) Konveyor Loop Kontinyu.

Pertimbangkan konveyor loop kontinu seperti troli overhead yang

jalurnya dibentuk oleh rantai tak berujung yang bergerak dalam loop trek,

dan pembawa digantung dari trek dan ditarik oleh rantai. Konveyor

memindahkan bagian-bagian dalam pengangkut antara stasiun beban

dan stasiun pembongkaran. Loop lengkap dibagi menjadi dua bagian:

loop pengiriman (maju) di mana pembawa dimuat dan loop kembali di

mana operator bergerak kosong. Panjang loop pengiriman adalah Ld,

dan panjang loop kembali adalah Le. Oleh karena itu, panjang total

konveyor adalah L = Ld + Le. Total waktu yang dibutuhkan untuk

melakukan perjalanan loop lengkap adalah:

𝑇𝑐 =𝐿

𝑉𝑐

dimana

Tc = total waktu siklus, min;

dan vc = kecepatan rantai konveyor, m / mnt (ft / mnt).

Waktu yang dihabiskan beban dalam loop maju adalah



𝑇𝑑 =𝐿𝑑

𝑉𝑐

dimana

Td = waktu pengiriman pada loop maju, min.

Operator diberi jarak yang sama di sepanjang rantai dengan jarak

sc terpisah. Jadi, jumlah pembawa dalam loop diberikan oleh: (Groover,

2015)

𝑛𝑐 =𝐿

𝑆𝑐

di mana

nc = jumlah operator;

L = panjang total loop konveyor, m (ft);

dan sc = jarak pusat-ke-pusat antara operator, m / carrier (ft / carrier).

Nilai nc harus berupa bilangan bulat, sehingga nilai L dan sc harus

konsisten dengan persyaratan tersebut.

Setiap pengangkut mampu memegang suku cadang pada loop

pengiriman, dan tidak memegang suku cadang pada perjalanan pulang.

Karena hanya pembawa pada loop depan yang berisi bagian, jumlah

maksimum bagian dalam sistem pada satu waktu ditentukan oleh jumlah

bagian dalam system:

=𝑛𝑝𝑛𝑐𝐿𝑎

𝐿

Seperti pada konveyor satu arah, laju aliran maksimum antara

stasiun beban dan un-beban adalah:

𝑅𝑓 =𝑛𝑝𝑉𝑐

𝑆𝑐

dimana

Rf = bagian per menit, pc / min. Sekali lagi, laju ini harus konsisten dengan

batasan waktu yang dibutuhkan untuk memuat dan menurunkan

konveyor.



3) Konveyor Sirkulasi.

Kasus konveyor resirkulasi dengan satu stasiun beban dan satu

stasiun bongkar muat dianalisis dengan Kwo. Menurut analisisnya, tiga

prinsip dasar yang harus ditaati dalam merancang sistem konveyor

tersebut:

a) Aturan Kecepatan.

Kecepatan operasi konveyor harus berada dalam kisaran tertentu.

Batas bawah jangkauan ditentukan oleh tingkat bongkar muat yang

diperlukan di masing-masing stasiun. Tarif ini ditentukan oleh sistem

eksternal yang dilayani oleh konveyor. Misalkan RL dan RU mewakili

tingkat bongkar muat yang dibutuhkan di dua stasiun, masing-masing.

Kemudian kecepatan konveyor harus memenuhi hubungan tersebut:

𝑛𝑝𝑉𝑐

𝑆𝑐≥ 𝑀𝑎𝑥{𝑅𝐿, 𝑅𝑢}

di mana

RL = tingkat pemuatan yang dibutuhkan, pc / menit;

dan RU = tingkat bongkar muat yang sesuai.

Batas kecepatan atas ditentukan oleh kemampuan fisik

penangan material yang melakukan tugas bongkar muat.

Kemampuan mereka ditentukan oleh waktu yang dibutuhkan untuk

memuat dan membongkar kapal induk, sehingga:

𝑉𝑐

𝑆𝐶≤ 𝑀𝐼𝑁 {

1

𝑇𝐿,

1

𝑇𝑢}

di mana

TL = waktu yang dibutuhkan untuk memuat carrier, min / carrier; dan

TU = waktu yang dibutuhkan untuk membongkar muatan. Batasan

lain tentu saja bahwa kecepatan tidak boleh melebihi batas fisik

konveyor mekanis itu sendiri.

b) Batasan Kapasitas.

Kapasitas laju aliran sistem konveyor harus setidaknya sama dengan

persyaratan laju aliran untuk mengakomodasi stok cadangan dan

memungkinkan waktu yang berlalu antara pemuatan dan



pembongkaran karena jarak pengiriman. Ini dapat diungkapkan

sebagai berikut:

𝑛𝑝𝑉𝑐

𝑆𝑐≥ 𝑅𝑓

Dalam hal ini, Rf harus diinterpretasikan sebagai spesifikasi

sistem yang dibutuhkan untuk konveyor resirkulasi.

c) Prinsip Keseragaman.

Prinsip ini menyatakan bahwa bagian (beban) harus didistribusikan

secara merata di sepanjang konveyor, sehingga tidak akan ada

bagian konveyor di mana setiap pembawa penuh sementara bagian

lain hampir kosong. Alasan prinsip keseragaman adalah untuk

menghindari waktu tunggu yang sangat lama di stasiun muat atau

bongkar untuk pengangkut kosong atau penuh (masing-masing)

untuk tiba.


1. Jelaskan macam peralatan penanganan material tersedia secara komersial !

2. Sebutkan kategori metode dan peralatan penyimpanan !

3. Apa faktor lain harus dipertimbangkan dalam menentukan jenis peralatan yang

paling sesuai untuk aplikasi ?

4. Apa yang anda ketahui tentang kategori peralatan pengangkut material yang

biasa digunakan untuk memindahkan suku cadang dan bahan lainnya di fasilitas

manufaktur dan gudang ?

5. Jelaskan tipe dasar dalam pengoperasian konveyor !

D. DAFTAR PUSTAKA

Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated

Manufacturing. United States of America: Pearson Higher Education.

Nieves, E., (2005). “Robotics: More Capable, Still Flexible,” Manufacturing

Engineering.



Tompkins, J. A., J. A. White, Y. A. Bozer, E. H. Frazelle, J. M. Tanchoco, and J.

Trevino, (2010). Facilities Planning, 4th ed., John Wiley & Sons, Inc., New

York.

Waurzyniak, P., (2006). “Masters of Manufacturing: Joseph F. Engelberger,”

Manufacturing Engineering.

Waurzyniak, P., (2012). “Flexible Automation for Automotive,” Manufacturing

Engineering.



PERTEMUAN 11

OTOMASI MATERIAL HANDLING


Mahasiswa mengetahui dan dapat memaparakan dari konsep, fungsi, prinsip dan

kriteria dari jenis-jenis otomasi material handling yang dapat digunakan dalam

manufacture, serta bagaimana membuat rekayasa rancangan material handling

yang berfungsi untuk mempermudah proses produksi

B. URAIAN MATERI

1. Definisi Dan Konsep

Haynes mendefinisikan “Material Handling mencakup operasi dasar sehubungan

dengan pergerakan produk massal, kemasan dan individual dalam keadaan

semi-padat atau padat oleh alat gravitasi secara manual atau peralatan yang

digerakkan daya dan dalam batas-batas individu memproduksi, membuat,

memproses atau mendirikan layanan”. Material Handling tidak menambah nilai

apa pun untuk produk tetapi menambah biaya produk dan karenanya akan

membebani pelanggan lebih. Jadi penanganannya harus dijaga seminimal

mungkin.

Material Handling dalam industri hampir 40% dari biaya produksi. Dari

total waktu yang dihabiskan untuk pembuatan suatu produk, 20% dari waktu

digunakan untuk pemrosesan aktual pada mereka sedangkan sisanya 80% dari

waktu dihabiskan untuk berpindah dari satu tempat ke tempat lain, menunggu

pemrosesan. Material Handling yang buruk dapat menyebabkan keterlambatan

yang menyebabkan pemalasan peralatan. Material Handling juga dapat

didefinisikan sebagai ‘fungsi yang berhubungan dengan persiapan,

menempatkan dan memposisikan material untuk memudahkan pergerakan atau

penyimpanannya '.

Material Handling merupakan seni dan ilmu yang melibatkan gerakan,

penanganan dan penyimpanan bahan selama berbagai tahap pembuatan.

Dengan demikian fungsinya mencakup setiap pertimbangan produk kecuali

operasi pemrosesan yang sebenarnya. Dalam banyak kasus, penanganannya

juga dimasukkan sebagai satu kesatuan bagian dari proses. Melalui Material



Handling ilmiah pengurangan biaya yang cukup besar juga seperti dalam siklus

waktu produksi dapat dicapai.

2. Tujuan Material Handling

Berikut ini merupakan tujuan penanganan material:

a. Minimalkan biaya penanganan material.

b. Minimalkan keterlambatan dan gangguan dengan menyediakan materi pada

titik penggunaan pada jumlah yang tepat dan pada waktu yang tepat.

c. Meningkatkan kapasitas produktif fasilitas produksi dengan pemanfaatan

yang efektif dari kapasitas dan meningkatkan produktivitas.

d. Keamanan dalam Material Handling melalui peningkatan kondisi kerja.

e. Pemanfaatan maksimum peralatan penanganan material.

f. Pencegahan kerusakan bahan.

g. Turunkan investasi dalam inventory proses

3. Prinsip Material Handling

Berikut ini merupakan prinsip-prinsip penanganan material:

a. Prinsip perencanaan: Semua kegiatan penanganan harus direncanakan.

b. Prinsip sistem: Rencanakan suatu sistem yang mengintegrasikan sebanyak

mungkin kegiatan penanganan dan mengoordinasikan seluruh ruang lingkup

operasi penerimaan, penyimpanan, produksi, inspeksi, pengepakan,

pergudangan, persediaan dan transportasi.

c. Prinsip pemanfaatan ruang: Manfaatkan ruang kubik secara optimal.

d. Prinsip beban unit: Meningkatkan kuantitas, ukuran, berat beban yang

ditangani.

e. Prinsip gravitasi: Memanfaatkan gravitasi untuk memindahkan material ke

tempat yang praktis.

f. Prinsip aliran material: Rencanakan urutan operasi dan pengaturan peralatan

mengoptimalkan aliran material.

g. Prinsip penyederhanaan: Kurangi gabungkan atau hilangkan gerakan yang

tidak perlu dan / atau peralatan.

h. Prinsip keselamatan: Menyediakan metode dan peralatan penanganan yang

aman.

i. Prinsip mekanisasi: Gunakan peralatan Material Handling mekanis atau

otomatis.

j. Prinsip Standardisasi: Metode standardisasi, jenis, ukuran peralatan

penanganan material.



k. Prinsip fleksibilitas: Gunakan metode dan peralatan yang dapat melakukan

berbagai tugas dan aplikasi.

l. Prinsip pemilihan peralatan: Pertimbangkan semua aspek material,

perpindahan, dan metode dimanfaatkan.

m. Prinsip bobot mati: Mengurangi rasio bobot mati untuk membayar beban

pada peralatan seluler.

n. Prinsip gerak: Peralatan yang dirancang untuk mengangkut material harus

tetap bergerak.

o. Prinsip waktu idle: Mengurangi waktu idle / waktu tidak produktif dari kedua

peralatan Maintenance Handling dan kekuatan manusia.

p. Prinsip pemeliharaan: Rencanakan pemeliharaan preventif atau jadwal

perbaikan semua peralatan penanganan.

q. Prinsip usang: Ganti metode/peralatan penanganan usang jika lebih

metode/peralatan yang efisien akan meningkatkan operasi.

r. Prinsip kapasitas: Gunakan peralatan penanganan untuk membantu

mencapai kapasitas penuhnya.

s. Prinsip kontrol: Gunakan peralatan Material Handling untuk meningkatkan

kontrol produksi, kontrol inventory dan penanganan lainnya.

t. Prinsip kinerja: Menentukan efisiensi penanganan kinerja dalam hal biaya per

unit yang ditangani yang merupakan kriteria utama.

4. Seleksi Peralatan Material Handling

Pemilihan peralatan Material Handling merupakan keputusan penting karena

mempengaruhi biaya dan efisiensi sistem penanganan. Faktor-faktor berikut

harus diperhitungkan saat memilih peralatan penanganan material:

a. Sifat Bahan

Apakah itu padat, cair atau gas, dan dalam ukuran, bentuk dan berat apa

yang harus dipindahkan, merupakan Pertimbangan penting dan sudah bisa

mengarah pada eliminasi awal dari berbagai peralatan yang tersedia sedang

ditinjau. Demikian pula, jika suatu bahan rapuh, korosif atau beracun ini akan

menyiratkan bahwa metode dan wadah penanganan tertentu akan lebih

disukai daripada yang lain.

b. Tata Letak Dan Karakteristik Bangunan

Faktor pembatas lainnya adalah ketersediaan ruang untuk penanganan.

Langit-langit tingkat rendah mungkin menghalangi penggunaan kerekan



atau crane, dan keberadaan kolom pendukung di canggung tempat dapat

membatasi ukuran peralatan penanganan material. Jika gedungnya

bertingkat, peluncuran atau landai untuk truk industri dapat digunakan.

Layout itu sendiri akan menunjukkan jenis operasi produksi (terus menerus,

berselang, posisi tetap atau kelompok) dan dapat menunjukkan beberapa

item peralatan yang akan lebih cocok daripada yang lain. Kapasitas lantai

juga membantu dalam memilih peralatan Material Handling terbaik.

c. Arus Produksi

Jika alirannya cukup konstan antara dua posisi tetap yang tidak mungkin

berubah, tetap peralatan seperti konveyor atau peluncuran dapat berhasil

digunakan. Sebaliknya, jika aliran tidak konstan dan arah berubah sesekali

dari satu titik ke titik lain karena beberapa produk sedang diproduksi secara

bersamaan, peralatan bergerak seperti truk akan melakukannya lebih

disukai.

d. Pertimbangan Biaya

Ini merupakan salah satu pertimbangan terpenting. Faktor-faktor di atas

dapat membantu mempersempit kisaran peralatan yang sesuai, sementara

biaya dapat membantu dalam mengambil keputusan akhir. Beberapa

elemen biaya perlu dipertimbangkan ketika perbandingan dibuat antara

berbagai item peralatan yang semuanya mampu menangani beban yang

sama. Investasi awal dan operasi dan biaya perawatan merupakan biaya

utama yang harus dipertimbangkan. Dengan menghitung dan

membandingkan total biaya untuk masing-masing item peralatan yang

dipertimbangkan, keputusan yang lebih rasional dapat dilakukan tercapai

pada pilihan yang paling tepat.

e. Sifat Operasi

Pemilihan peralatan juga tergantung pada sifat operasi seperti apakah

penanganan bersifat sementara atau permanen, apakah alirannya kontinu

atau terputus-putus dan pola aliran material-vertikal atau horizontal.

f. Faktor Teknik

Pemilihan peralatan juga tergantung pada faktor teknik seperti dimensi pintu

dan langit-langit, lantai ruang, kondisi lantai dan kekuatan struktural.

g. Keandalan Peralatan

Keandalan peralatan dan reputasi pemasok dan layanan purna jual juga

berperan penting dalam memilih peralatan penanganan material.



5. Evaluasi Sistem Material Handling

Faktor biaya termasuk biaya investasi, biaya tenaga kerja, dan jam layanan

yang diantisipasi per tahun, pemanfaatan, dan kemampuan membawa muatan

unit, karakteristik bongkar muat, biaya operasi dan persyaratan ukuran

merupakan faktor untuk evolusi peralatan penanganan material. Faktor lain

yang harus dipertimbangkan merupakan sumber daya, kondisi di mana

peralatan harus beroperasi dan semacamnya aspek teknis lainnya.

Oleh karena itu, pilihan peralatan dalam organisasi akan meningkatkan

materi sistem penanganan melalui teknik studi kerja. Mereka biasanya

menghasilkan peningkatan rasio waktu pengoperasian untuk memuat waktu

melalui paletisasi, menghindari gerakan duplikasi, dll. Usang sistem

penanganan dapat diganti dengan peralatan yang lebih efisien. Efektivitas

sistem Material Handling dapat diukur dalam hal rasio waktu yang dihabiskan

dalam penanganan hingga total waktu yang dihabiskan dalam produksi. Ini akan

menutupi waktu elemen. Efektivitas biaya dapat diukur dengan biaya yang

dikeluarkan per satuan berat ditangani. Dapat dikatakan dengan aman bahwa

sangat sedikit organisasi yang berusaha menyusun biaya dan waktu dengan

cara ini sehingga dapat melihat kinerja secara objektif dan untuk mengambil

langkah-langkah perbaikan. Beberapa dari indeks lain yang dapat digunakan

untuk mengevaluasi kinerja sistem penanganan tercantum di bawah ini:

a. Rasio Pemanfaatan Alat

Rasio pemanfaatan peralatan merupakan indikator penting untuk menilai

sistem penanganan material. Ini Rasio dapat dihitung dan dibandingkan

dengan perusahaan sejenis atau dalam periode yang sama. Untuk

mengetahui upaya total yang diperlukan untuk memindahkan material,

mungkin perlu dilakukan menghitung rasio Material Handling Labor (MHL).

Rasio ini dihitung sebagai di bawah:

MHL = Personel yang ditugaskan untuk penanganan material

Total tenaga kerja yang beroperasi

Untuk memastikan apakah sistem penanganan memberikan pusat

kerja material dengan efisiensi maksimum, diinginkan untuk menghitung

rasio kerugian penanganan tenaga kerja langsung. Rasionya adalah:

DLHL = Bahan penanganan waktu hilang dari tenaga kerja

Total waktu kerja langsung



Rasio operasi gerakan yang dihitung setelah membagi jumlah total

gerakan dengan jumlah total operasi produktif menunjukkan apakah para

pekerja juga mengalami hal yang sama banyak gerakan karena routing

yang buruk. Namun, harus ditekankan bahwa efisiensi Material Handling

sangat tergantung pada faktor-faktor berikut:

1) efisiensi metode penanganan yang digunakan untuk menangani berat

unit melalui satuan jarak,

2) efisiensi tata letak yang menentukan jarak yang dilaluinya bahan harus

ditangani,

3) pemanfaatan fasilitas penanganan,

4) efisiensi kecepatan penanganan.

Kesimpulannya, dapat dikatakan bahwa sistem Material Handling

yang efektif tergantung pada penjahitan tata letak dan peralatan yang

sesuai dengan persyaratan khusus. Ketika volume besar harus

dipindahkan dari sejumlah terbatas sumber ke sejumlah tujuan peralatan

jalur tetap lebih disukai rol, konveyor sabuk, konveyor overhead, dan crane

gauntry. Untuk peningkatan fleksibilitas berbagai peralatan jalur lebih

disukai.

6. Peralatan Material Handling

Peralatan Material Handling yang luas dapat diklasifikasikan ke dalam dua

kategori, yaitu:

a. Peralatan jalur tetap, dan Peralatan jalur variabel.

Peralatan jalur tetap yang bergerak di jalur tetap. Konveyor, perangkat

monorel, peluncuran dan peralatan penggerak katrol termasuk dalam

kategori ini. Sedikit variasi dalam kategori ini adalah disediakan oleh

overhead crane, yang meskipun dibatasi, dapat memindahkan material di

mana saja cara dalam area terbatas berdasarkan desainnya. Overhead

crane memiliki yang sangat kisaran yang baik dalam hal mengangkut tonase

dan digunakan untuk menangani bahan baku besar, susun dan kadang-

kadang palletizing.

b. Peralatan jalur variabel tidak memiliki batasan dalam arah gerakan sekalipun

ukurannya merupakan faktor yang harus dipertimbangkan karena truk, forklift

dan mobile crane traktor industri termasuk dalam kategori ini. Forklift tersedia



dalam banyak rentang bermanuver dan berbagai lampiran disediakan untuk

meningkatkan keserbagunaannya. Peralatan Penyerahan Bahan dapat

diklasifikasikan dalam lima kategori utama.

1) Conveyor

Konveyor berguna untuk memindahkan material antara dua workstation

tetap, baik secara terus menerus atau sebentar-sebentar. Mereka

terutama digunakan untuk operasi produksi berkelanjutan atau massal

— memang, mereka cocok untuk sebagian besar operasi di mana

alirannya kurang lebih stabil. Konveyor mungkin dari berbagai jenis,

dengan rol, roda atau ikat pinggang untuk membantu memindahkan

material: ini mungkin saja digerakkan daya atau dapat bergulir dengan

bebas. Keputusan untuk menyediakan konveyor harus diambil dengan

hati-hati, karena mereka biasanya mahal untuk dipasang; apalagi,

mereka kurang fleksibel dan, di mana dua atau lebih konvergen, perlu

untuk mengoordinasikan kecepatan di mana dua konveyor bergerak.

2) Truk industri

Truk industri lebih fleksibel digunakan daripada konveyor karena mereka

dapat bergerak di antara berbagai jenis poin dan tidak diperbaiki secara

permanen di satu tempat. Karenanya, mereka paling cocok untuk

intermiten produksi dan untuk menangani berbagai ukuran dan bentuk

bahan. Ada banyak jenis truckpetrol yang digerakkan, listrik, bertenaga

tangan, dan sebagainya. Keuntungan terbesar mereka terletak pada

jangkauan luas lampiran tersedia; ini meningkatkan kemampuan truk

untuk menangani berbagai jenis dan bentuk bahan.

3) Cranes dan hoists

Keuntungan utama crane dan kerekan dapat memindahkan material

berat ruang overhead. Namun, mereka biasanya hanya dapat melayani

area terbatas. Di sini lagi, ada beberapa jenis crane dan hoist, dan dalam

setiap jenis ada berbagai kapasitas pemuatan. Derek dan kerekan dapat

digunakan baik untuk terputus-putus dan untuk produksi berkelanjutan.

4) Wadah

Ini merupakan wadah mati Karton, tong, skid, palet yang menampung

materi untuk diangkut tetapi tidak memindahkan diri mereka sendiri, atau

wadah hidup Gerbong, gerobak dorong atau wadah yang dikendalikan

sendiri oleh komputer. Peralatan penanganan semacam ini bisa berisi



dan bergerak bahannya, dan biasanya dioperasikan secara manual.

5) Robotic

Ada banyak jenis Robotic. Mereka bervariasi dalam ukuran, dan dalam

fungsi dan kemampuan manuver. Meskipun banyak Robotic digunakan

untuk menangani dan mengangkut material, yang lain digunakan untuk

melakukan operasi seperti itu sebagai pengelasan atau painting

semprot. Keuntungan Robotic adalah bahwa mereka dapat melakukan

permusuhan lingkungan seperti kondisi yang tidak sehat atau melakukan

tugas-tugas sulit seperti yang berulang-ulang pergerakan material berat.

Pilihan peralatan material handling di antara berbagai kemungkinan

yang ada tidak mudah. Dalam beberapa kasus bahan yang sama dapat

ditangani oleh berbagai jenis peralatan, dan keragaman peralatan dan

attachment yang tersedia tidak membuat masalah menjadi lebih mudah.

Namun, dalam beberapa kasus, sifat bahan yang akan ditangani

mempersempit pilihan. Beberapa dari peralatan material handling

ditunjukkan pada gambar 11.1 hingga 11.11.

Gambar 11.1 Wheel Conveyor

Gambar 11.2 Screw Conveyor



Gambar 11.3 Belt Conveyor Conveyor

Gambar 11.4 Roller

Gambar 11.5 Jip Crane



Gambar 11.6 Bridge Crane

Gambar 11.7 Platform Truck

Gambar 11.8 Fork Truck



Gambar 11.9 Chain Hoist

Gambar 11.10 Electric Hoist

Gambar 11.11 Spiral Chute



Gambar 11.12 Industrial Tractor

Gambar 11.13 Electrical Hoist

7. Hubungan Antara Layout Dan Material Handling

Ada hubungan erat antara tata letak pabrik dan penanganan material. Tata

letak yang baik memastikan Material Handling minimum dan menghilangkan

penanganan ulang dengan cara berikut:

a. Pergerakan material tidak menambah nilai pada produk jadi, Material

Handling harus dijaga seminimal mungkin meskipun tidak menghindarinya.

Ini hanya mungkin melalui pabrik yang sistematis tata letak. Dengan demikian

tata letak yang baik meminimalkan penanganan.

b. Waktu produktif pekerja akan hilang tanpa produksi jika mereka diharuskan

untuk bepergian jarak jauh untuk mendapatkan alat material, dll. Dengan

demikian tata letak yang baik memastikan perjalanan minimum untuk pekerja



sehingga meningkatkan waktu produksi dan menghilangkan waktu berburu

dan waktu perjalanan.

c. Ruang merupakan kriteria penting. Tata letak pabrik mengintegrasikan

semua gerakan manusia, material melalui tata letak yang dirancang dengan

baik dengan sistem penanganan material.

d. Tata letak pabrik yang baik membantu membangun sistem Material Handling

yang efisien. Ini membantu menjaga Material Handling lebih pendek, lebih

cepat dan ekonomis. Tata letak yang baik mengurangi material mundur,

gerakan pekerja yang tidak perlu memastikan efektivitas di bidang

manufaktur.

Dengan demikian tata letak yang baik selalu memastikan Material

Handling yang minimum.

C. LATIHAN SOAL

1. Jelaskan pengertian dari Material Handling yang dipaparkan oleh Haynes?

2. Sebutkan tujuan Material Handling dan prinsip Material Handling sebutkan 7

saja?

3. Rasio dapat dihitung dan dibandingkan dengan perusahaan sejenis atau dalam

periode yang sama. Untuk mengetahui upaya total yang diperlukan untuk

memindahkan material, bagaimanakah menentukan rumus rationya?

4. Coba jelaskan apa yang anda ketahui tentang pengertian

a. Prinsip keselamatan:

b. Prinsip mekanisasi:

c. Prinsip Standardisasi:

d. Prinsip fleksibilitas:

e. Prinsip pemilihan peralatan:

f. Prinsip bobot mati:

5. Coba jelaskan cara meminimalisir hubungan antara Layout tanaman dengan

Material Handling?



D. DAFTAR PUSTAKA

Cachon, G. dan C. Terwiesch. (2006). Matching Supply with Demand : An

Introduction to Operations Management. The McGraw-Hill

Companies Inc. New York.


System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia .

Dennis, Pascal. Andy & Me.(2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey,


Dennis, Pascal.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform


Gaspersz, Vincent. (2001). Production Planning and Inventory Control. PT

Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Hendrixon (2013). Penentuan Harga Sewa Mesin-Mesin Di Inkubator Teknologi

Badan Penelitian Pengembangan Dan Inovasi Daerah Provinsi

Sumatera Selatan. Vol. 7 No. 3.

Kumar, S. A., & Suresh, N. (2008). production and Operation Management . New

Delhi: New Age International (P) Ltd.

Litzinger, J.E. (2001). Utilization of Capacity: An Overlooked Factor in Activity-

Based Management. Artikel.


the Factory . USA: Taylor and Francis Group, LLC

Purnomo, Hari (2004). Perencanaan dan Perancangan Failitas. Yogyakarta,

Penerbit Graha Ilmu.

Wignjosoebroto, Sritomo. (2003). Ergonomic, Studi Gerakan dan Waktu, Edisi 1,

Cetakan ketiga. Guna Widya. Surabaya.



PERTEMUAN 12

SISTEM OTOMASI UNTUK MANUFAKTUR


Mahasiswa Mampu Mengetahui Bagaimana Sistem Kerja Dari Otomasi Sistem

Manufaktur Dapat Di Aplikasikan Dalam Proses Manufaktur Serta Mampu

Merancang System Manufaktur Yang Otomasi Pada Proses. Dari hulu sampai

dengan hilir, yang dapat meningkatkan efisiensi proses maupun cost

B. URAIAN MATERI

1. Pengantar Sistem Otomasi untuk Manufaktur

Bagian ini menjelaskan prinsip-prinsip dasar dan perangkat keras

otomasi manufaktur untuk aliran bahan dan informasi teknologi otomatis.

Perangkat keras dan perangkat lunak manufaktur tercanggih saat ini adalah

Computer Integrated Manufacturing (CIM), didefinisikan sebagai integrasi sistem

bantuan komputer untuk fungsi desain. Bantuan komputer untuk desain dan

produksi menggunakan Computer Aided Design (CAD) dan Computer Aided

Manufacturing (CAM). Desain berbantuan komputer untuk aliran informasi

teknologi otomatis mencakup: Computer Aided Design and Drafting (CADD),

Computer Automated Process Planning (CAPP), sistem pemrograman otomatis,

dan perencanaan tata letak terkomputerisasi. Aliran material otomatis meliputi:

(Hitomi, 2017)

a. Peralatan mesin otomatis untuk produksi massal

b. Peralatan mesin yang dikontrol secara numerik (NC)

c. Sistem manufaktur fleksibel (FMS)

d. Perakitan otomatis termasuk sistem perakitan fleksibel (FAS)

e. Otomatis penanganan material termasuk Robotic industri dan gudang

otomatis

f. Inspeksi / pengujian otomatis (CAI / CAT).

2. Otomasi Industri

a. Pengertian Otomasi

Otomasi adalah operasi otomatis yang pada dasarnya berkaitan

dengan produksi atau sistem manufaktur otomatis. Terdapat tiga langkah



menuju otomasi untuk meningkatkan efisiensi manufaktur dan produktivitas

tenaga kerja, yaitu: (Hitomi, 2017)

1) Pengenalan alat

Alat (instrumen) adalah perpanjangan tangan yang digunakan

untuk melakukan tindakan efektif. Manusia telah menggunakan alat

untuk kegiatan produktif. Dengan demikian, langkah pertama dalam

sejarah peningkatan efisiensi manufaktur adalah pemanfaatan alat.

2) Mekanisasi

Mekanisasi adalah penggantian tenaga fisik manusia dengan

mesin. Mesin terdiri dari tiga komponen:

a) Penggerak utama yang mengubah berbagai energi menjadi energi

mekanik

b) Pemancar yang memancarkan tenaga penggerak ke tempat kerja

c) Unit mesin yang melakukan pekerjaan mekanis.

Peralatan mesin memainkan peran penting dalam meningkatkan

efisiensi manufaktur untuk produksi produk industri. Perkakas yang

memainkan peran dasar pada tahap pertama untuk meningkatkan

efisiensi produksi, sekarang dipasang ke peralatan mesin dan

mengimplementasikan operasi pemesinan. Perkembangan peralatan

mesin presisi telah berkontribusi pada modernisasi manufaktur menjadi

industri besar. (Hitomi, 2017)

3) Otomatisasi.

Langkah ketiga adalah penggantian tenaga kerja mental

manusia dengan mesin. Penyiapan, pengoperasian, dan kontrol

peralatan mesin mulai dioperasikan secara otomatis oleh pekerja

terampil seperti pada tahap kedua. Ini merupakan gerakan menuju

otomatisasi. Realisasi pertamanya adalah mesin bubut otomatis yang

ditemukan pada tahun 1873. Perkembangan elektronika dan teknik

kontrol mendorong kecenderungan ke arah otomatisasi. Kata ini

berubah menjadi otomatisasi setelah Perang Dunia II, meskipun istilah

ini berasal dari tahun 1936 oleh D.S. Harder (Morris Dictionary of Word

and Phrase Origins, 1988). (Hitomi, 2017)



b. Teori Otomasi

Pada awalnya, ketika D.S. Harder menciptakan istilah otomasi pada

tahun 1936 saat bekerja untuk General Motors Corporation, dia

memaksudkannya sebagai transfer bagian kerja antara mesin dalam proses

produksi, tanpa operasi manusia. Pada tahun 1946, dia mendirikan

departemen Otomasi ketika dia menjabat sebagai wakil presiden Ford Motor

Company. Setelah perang usai, seorang konsultan manajemen, J. Diebold,

menulis dua buku tentang otomasi. Dalam bukunya yang diterbitkan pada

tahun 1952, ia mendefinisikan otomasi sebagai operasi otomatis atau

proses pembuatan barang berwujud secara otomatis. J.B. Bright

mempresentasikan tahapan pengembangan mekanisasi dan otomasi, dan

D.F. Drucker mengenali otomatisasi sebagai sistem konseptual di luar

teknologi. (Hitomi, 2017)

1) Asal Otomasi

Otomasi dapat dianggap sebagai singkatan dari otomatisasi atau

operasi otomatis. Otomatisasi adalah kombinasi dari bahasa Yunani

automatos (yang berarti bertindak sendiri) dan bahasa Latin -ion (artinya

negara).

2) Arti dari Mekanisasi / Otomasi

Mekanisasi adalah penggantian tenaga kerja fisik manusia

dengan mesin, tetapi pengendalian operasi mesin ini dipengaruhi oleh

operator manusia. Namun otomatisasi juga menggantikan tindakan

kontrol ini dengan mesin seperti yang disebutkan di bagian sebelumnya.

Artinya, otomatisasi berarti penggantian aktivitas fisik dan mental

manusia dengan mesin.

c. Jenis Otomatisasi

Seperti yang telah disarankan, otomatisasi berarti operasi otomatis.

Mesin yang bergerak sendiri, jam, burung atau boneka yang tampil secara

otomatis yang dibuat pada abad pertengahan. Otomasi menyiratkan proses

yang mengadopsi metode produksi otomatis atau produksi otomatis penuh

di pabrik (Einzig, 1956). Oleh karena itu istilah ini telah berkaitan dengan,

dan terbatas pada, aktivitas produksi. (Hitomi, 2017)



1) Factory Automation (FA)

Otomatisasi mekanis dan otomasi proses berkaitan dengan

proses produksi langsung yang mengubah bahan mentah menjadi

produk yaitu aliran bahan. Jenis otomasi ini sekarang disebut Factory

Automation (FA). Istilah ini muncul pada tahun 1961.

2) Office Automation (OA)

Di sisi lain, Office Automation (OA) berkaitan dengan manajemen

atau pengendalian kegiatan produktif, yaitu aliran informasi. Setelah FA

dan OA terintegrasi, maka Office Automation muncul.

3) Low Cost Automation (LCA)

Secara umum, otomatisasi tingkat tinggi membutuhkan investasi

modal yang sangat besar. Low Cost Automation (LCA) muncul pada

tahun 1965 di Pennsylvania State University, bertujuan untuk

otomatisasi dengan modal kecil dengan menggunakan peralatan

otomatis standar seperti aktuator, sensor, dll. Jenis otomasi ini sangat

berguna untuk usaha kecil, karena efektivitas biaya untuk produksi

otomatis massal dari satu produk sangat bagus.

4) Otomasi yang Diperluas

Kata otomasi dilampirkan dengan kata lain, seperti: (Hitomi, 2017)

a) Otomatisasi desain untuk desain otomatis yang cepat dan

penggambaran suku cadang dan produk,

b) Otomatisasi laboratorium untuk pengukuran otomatis, pengumpulan

dan analisis data uji

c) Penyimpanan atau penjualan otomasi untuk manajemen penjualan

dengan komputer menggunakan teknik POS (point of sale), dan lain-

lain.

d. Pengembangan Manufaktur Otomatis

1) Pengembangan Otomasi

Pada paruh kedua abad ke-19, konveyor, yang pertama kali

digunakan di pabrik penghasil tepung otomatis oleh O. Evans pada



tahun 1787, digunakan secara luas untuk transfer barang. Sekitar tahun

1873, Spencer menemukan mesin bubut ulir otomatis.

2) Otomasi Transfer

Jenis otomatisasi sederhana yang telah banyak digunakan

hingga sekarang, adalah mesin transfer untuk produksi berkelanjutan,

yang menggabungkan dalam satu unit fungsi beberapa unit pemesinan

terpisah yang disatukan dengan mekanisme pemuatan dan

pemindahan. Mesin transfer pertama dibuat oleh Morris Motors dari

Inggris pada tahun 1924 untuk membuat blok silinder, tetapi tidak dapat

diandalkan karena ketergantungannya pada kontrol mekanis.

Perkembangan mesin transfer mencapai puncaknya pada pertengahan

1950-an, ketika pabrik mobil utama memasang jenis jalur transfer

terintegrasi ini. Ini disebut otomasi transfer, hanya berorientasi pada

industri produksi massal.

3) Otomasi Fleksibel

Untuk otomasi produksi non-massa (variasi produk, batch kecil)

menggunakan mesin serbaguna, yang mampu mengotomatiskan mode

produksi ini dan dilengkapi dengan perangkat kontrol yang

memungkinkannya membaca instruksi untuk operasi pemesinan

tertentu dan beroperasi secara otomatis sesuai untuk perintah-perintah

di bawah kendali operator yang telah dikembangkan. Khas dari

otomatisasi yang dikendalikan program atau otomatisasi fleksibel,

adalah Numeric Control (NC). Dalam NC instruksi pemesinan diberikan

ke perangkat kontrol dengan cara menekan atau pita magnetik atau disk.

Gagasan tentang sistem kontrol kartu berlubang pertama kali

diperkenalkan pada tahun 1725 oleh B. Bouchon untuk alat tenun untuk

menenun dengan benar pola yang diinginkan, dan diperpanjang hingga

mencapai puncaknya pada kesempurnaan alat tenun Jacquard di sekitar

tahun 1804. Hal ini masih berlangsung digunakan hari ini. Di area

produksi, kendali perkakas mesin dengan menggunakan pita pelubang

pertama kali dilakukan di AS pada tahun 1952 ketika mesin penggilingan

yang dikendalikan secara numerik dikembangkan untuk Angkatan Udara

AS di Institut Teknologi Massachusetts. Jenis alat mesin yang



dikendalikan program ini telah digunakan di bengkel-bengkel industri

sejak sekitar tahun 1956. (Hitomi, 2017)

3. Prinsip Computer Integrated Manufacturing (CIM)

a. Dasar-dasar Sistem Manufaktur Terintegrasi Komputer

Integrated Manufacturing System (IMS) mengintegrasikan tiga fungsi

utama berikut: (Hitomi, 2017)

1) Fungsi produksi untuk mengubah sumber daya produksi (terutama

bahan mentah) menjadi produk yang disebut aliran bahan

2) Fungsi desain untuk transformasi spesifikasi pelanggan menjadi desain

dan gambar rinci, dan desain pabrik proses, sebelum produksi yang

disebut aliran informasi teknologi

3) Fungsi manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas

produksi yang disebut aliran informasi manajerial.

b. Tiga Alat Bantu Komputer dalam CIM

Computer Integrated Manufacturing (CIM) adalah sistem

terkomputerisasi yang mengintegrasikan alat bantu komputer melalui

database, yaitu: (Hitomi, 2017)

1) Bantuan komputer untuk fungsi produksi atau aliran bahan otomatis

seperti: pengadaan produksi, pengendalian kualitas, pengendalian

proses, pengendalian biaya distribusi / penjualan manufaktur dengan

bantuan komputer (CAM)

2) Bantuan komputer untuk fungsi desain atau aliran otomatis informasi

teknologi seperti: penelitian dan pengembangan, produk desain, proses

desain, proses perencanaan (CAPP), desain tata letak dibantu komputer

(CAD).

3) Bantuan komputer untuk fungsi manajemen atatu aliran otomatis

informasi manajerial seperti: perencanaan penjualan, perencanaan

produksi, penjadwalan operasi dengan bantuan komputer (CAP).



Sumber: (Hitomi, 2017) Gambar 12.1 Kerangka dasar manufaktur terintegrasi komputer (CIM) dengan

integrasi sistem alat bantu komputer yang memiliki fungsi yang berbeda: desain

(CAD), produksi (CAM), dan manajemen (CAP) dengan menggunakan

database umum.

c. Konsep dan Asal CIM

Integrasi aliran bahan otomatis dan aliran informasi otomatis adalah

sebuah konsep CIM. CIM juga merupakan mode realisasi dari integrasi

sistem. Secara historis, Computer Aided Manufacturing (CAM) dianjurkan di

Amerika Serikat sekitar tahun 1969. Ini meluas ke Integrated Computer

Aided Manufacturing (ICAM). Pada tahun 1973 J. Harrington menciptakan

istilah Computer Integrated Manufacturing (CIM) termasuk desain dengan

bantuan komputer (CAD) (Harrington, 1973). (Ghang, 2013)

1) Definisi CIM

Dalam penerapan, CIM dianggap sebagai integrasi produksi dan

penjualan, dan selanjutnya mencakup teknologi. Hal ini dimaksudkan

untuk memastikan pengurangan waktu tunggu dan adaptasi yang

fleksibel untuk produksi batch kecil yang sangat bervariasi melalui

pemrosesan terkomputerisasi dari seluruh aktivitas mulai dari

penerimaan pesanan hingga pengiriman produk.



2) CIM secara umum

Definisi umum CIM adalah sistem manufaktur strategis adaptif

fleksibel yang mengintegrasikan tiga fungsi dan sistem yang berbeda

yaitu: desain, produksi, dan manajemen melalui jaringan informasi

dengan komputer. Perlu dicatat bahwa M dari CIM berarti manufaktur

dalam arti luas yaitu: manufaktur adalah rangkaian fungsi bisnis

(perencanaan, akuisisi, produksi , distribusi, inventory, pemasaran dan

manajemen penjualan, dan mencakup aktivitas manajemen dan

pemasaran.

d. Efektivitas CIM

Manfaat penginstalan sistem CIM diringkas sebagai berikut: (Hitomi,

2017)

1) CIM mengintegrasikan tiga fungsi komputerisasi dasar di perusahaan

manufaktur: yaitu, desain, produksi dan manajemen, memegang

otonomi individu dalam sistem CIM. Produksi dan penjualan juga terkait

erat, sehingga dapat memenuhi kebutuhan pasar / konsumen dalam

mode just in time.

2) Pemanfaatan alat bantu komputer yang efektif untuk ketiga fungsi di atas

seperti CAD, CAM, dan CAPP, dilakukan dengan membangun dan

menggunakan database umum, yang dapat diakses oleh setiap fungsi.

Database harus selalu dijaga untuk menyimpan data / informasi yang up

to date.

3) Otomasi untuk produksi satu item mudah dilakukan oleh mesin otomatis

konvensional, peralatan mesin tujuan khusus, dan mesin transfer,

seperti yang disebutkan di bab sebelumnya. Namun, produksi

multiproduk, batch kecil, yang merupakan 75% dari produksi di Amerika

Serikat dan 85% di Jepang, hanya dapat diotomatisasi oleh CIM yang

berisi Flexible Manufacturing System FMS) untuk memproduksi

berbagai item.

4) Kualitas tinggi, biaya rendah, dan pengiriman tepat waktu (respon

cepat). Multi produk konvensional, produksi batch kecil cenderung

memiliki produktivitas / efisiensi rendah. CIM berupaya mencapai

fabrikasi produk berkualitas tinggi dengan produktivitas tinggi dengan



biaya rendah untuk pengiriman tepat waktu (tepat waktu / responden

cepat).

5) Perusahaan manufaktur dapat berorientasi pada strategi manufaktur.

Contoh CIM Sistem CIM yang ideal tidak mudah direalisasikan akan

tetapi, memasang sistem CIM sangat penting untuk produksi di masa

mendatang dari sudut pandang strategis dan kompetitif.

e. Keuntungan / Kerugian dari Instalasi CIM

Untuk mendemonstrasikan efektivitas implementasi CIM, British

Society of Production Management menerbitkan (data oleh UNYSIS,

Jepang): (Hitomi, 2017)

1) Pengurangan biaya desain: 15-30%

2) Peningkatan efisiensi aktivitas desain: 4-20 kali

3) Penurunan waktu tunggu: 30-70%

4) Peningkatan kualitas produk: 2-5 kali

5) Pengurangan persediaan: 30-70%

6) Peningkatan produktivitas total: 30-60%

7) Pengurangan biaya tenaga kerja 5-25%. Di sisi lain, perlu diperhatikan

bahwa implementasi CIM membutuhkan investasi modal yang besar.

4. Computer Aided Design (CAD)

Computer Aided Design CAD pertama kali muncul pada tahun 1963

sebagai Sketch Pad oleh I.E. Sutherland di Institut Teknologi Massachusetts.

Perangkat lunak ini menggunakan tabung sinar katoda (CRT) dengan pena

cahaya untuk input dan output gambar dan bentuk, sehingga dirancang secara

interaktif secara online melalui tindakan manusia dan komputer. S.A. Coons

mengusulkan konsep CAD yang mengintegrasikan desain konseptual, detail,

dan produksi dan mengembangkan tambalan untuk permukaan bebas.

Computer Aided Design (CAD) menggunakan komputer, tampilan grafis, mesin

gambar otomatis, dan perangkat periferal lainnya untuk desain dan gambar

interaktif atau otomatis. Metode interaktif grafik komputer (CG) berkaitan dengan

pembentukan bentuk dan gambar, perubahan lokasi, proyeksi gambar, dll.

Fasilitas yang digunakan untuk CAD digambarkan pada Gambar 13.2. Komputer



yang digunakan adalah tipe mainframe, tipe stand alone, tipe engineering work

station (EWS), atau komputer mikro. (Ghang, 2013)

Gambar 12.2 Konfigurasi CAD terdiri dari komputer dengan tampilan grafik,

perangkat input dan output.

Alat yang diprogram secara otomatis (APT) adalah sistem pemrograman

otomatis untuk pemesinan Numerical Control (NC), dibangun pada tahun 1952,

juga di Massachusetts Institute of Technology. Ia melakukan perhitungan

matematis yang diperlukan untuk menentukan kontur geometris dari jalur pahat

dan urutan operasi dari bagian geometri, yang merupakan pemrosesan

geometris. Extended APT (EXAPT) yang dikembangkan di Jerman, mengandung

unsur perencanaan proses atau pemrosesan teknologi.

Program komputer pertama untuk perencanaan proses dikembangkan

sebagai Automated Manufacturing Planning (AMP) oleh International Business

Machines Corporation. Kemudian, Computer Aided Manufacturing-International

(CAM-I) membangun salah satu sistem paling terkenal yang disebut Computer

Automated Process Planning (CAPP). Desain rekayasa optimal oleh komputer

disebut Computer Aided Engineering (CAE), yang diusulkan oleh Structural

Dynamics Research Corporation pada tahun 1980. (Hitomi, 2017)

a. Model Geometris

Pemodelan geometris atau desain pola adalah tugas utama CAD,

membangun pola geometris bagian / produk pada tampilan. (Hitomi, 2017)



1) Model Padat

Dua model solid yang paling visual adalah:

a) Constructive Solid Geometry (CSG) seperti persegi panjang, silinder,

segitiga, piramida, kubus, dll., Dirangkai dengan perhitungan

himpunan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.3.

Gambar 12.3 Prosedur CSC.

b) Representasi batas (B-rep) digabungkan menjadi satu, seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 13.4.

Gambar 12.4 B-rep menggabungkan batas batas yang kokoh

bersama sama.

CSG sederhana dalam struktur data mudah untuk

memasukkan data dan mengubah sistem menjadi B-rep, dan

membutuhkan lebih sedikit memori untuk informasi formulir. Di sisi

lain, CSG memerlukan pengoperasian pengaturan domain bentuk

setiap kali analisis dan pemrosesan dilakukan. Karakteristik B-rep

adalah kebalikan dari CSG.



2) Bentuk Bebas

Permukaan bentuk bebas atau pahatan yang rumit dan tidak

dapat diekspresikan oleh matematika, seperti: sayap mobil, cetakan, dll.

Ditunjukkan dengan kumpulan segmen permukaan yang memenuhi

kondisi kontinuitas tertentu. Contohnya adalah:

a) Kurva Coons

b) Kurva Bezier

c) B-spline rasional tidak seragam (NURBS).

b. Karakteristik CAD dan Desain

Model geometris di atas dikonfigurasikan untuk mengotomatiskan

gambar dengan peralatan peregangan otomatis, kemudian waktu tunggu

desain dan gambar serta tenaga kerja berkurang secara signifikan. Desain

harus diarahkan pada produk baru yang membutuhkan banyak kreativitas

dan profesionalisme. Namun, CAD saat ini masih memainkan peran besar

dalam gambar teknik. Untuk kegiatan desain nyata, penerapan kecerdasan

buatan atau rekayasa pengetahuan mungkin diperlukan. Dalam proses ini,

sistem pakar yang didasarkan pada aturan produksi digunakan secara

efektif. Sistem ini terdiri dari (Gambar 12.5): (Hitomi, 2017)

Gambar 12.5 Sistem pakar yang didasarkan pada aturan produksi memperoleh

pengetahuan produksi dari pakar profesional, menerapkan mekanisme

inferensi, dan menghasilkan informasi yang sesuai untuk digunakan.



c. Sistem CAD / CAM

Dengan demikian sistem CAD / CAM mengintegrasikan desain dan

produksi menggunakan komputer. Namun, integrasi lengkap seperti itu

belum mapan, ada beberapa penundaan antara penyelesaian program NC

dan eksekusi pemesinan. Teknologi pembuatan prototipe yang cepat

membantu mempercepat proses desain ini dan mempercepat

perkembangan perkakas dan pemesinan. Kegiatan simultan daripada

kegiatan berturut-turut untuk pengembangan produk, desain produk,

perencanaan proses, dan implementasi produksi disebut rekayasa

bersamaan atau simultan. Dengan teknik ini lead time produksi berkurang

secara signifikan.

d. Perencanaan Operasi Otomatis

Setelah menentukan rute proses, rencana rinci untuk setiap operasi

harus ditetapkan, seperti:

1) Menentukan urutan operasi elemen seperti pemuatan dan

pembongkaran benda kerja, pendekatan alat potong, urutan tentang

operasi pemesinan aktual, dimensi bagian yang akan dikerjakan, dll

2) Memilih alat potong yang tepat

3) Menentukan kondisi pemesinan ini dikeluarkan dalam peralatan mesin

yang dikendalikan secara numerik (NC), dalam banyak kasus, dengan

membaca perintah dari informasi digital NC melalui unit kontrol NC /

komputer program tersimpan yang dihubungkan melalui unit kontrol

mesin langsung ke perkakas mesin NC.

e. Pemrograman Otomatis

Instruksi NC dapat dibuat secara manual atau dengan sistem

pemrograman otomatis, yang merupakan sejenis CAD, dan mencakup tiga

fungsi utama berikut:

1) Pemrograman bagian.

Ini menjelaskan konfigurasi dan dimensi komponen yang akan

diproduksi, gerakan perkakas, kondisi pemesinan, dan fungsi tambahan

dari perkakas mesin yang akan digunakan pada lembar pengkodean

menggunakan bahasa pemrograman otomatis NC tertentu. Program



bagian ini meliputi: pernyataan yang menjelaskan bagian tersebut dan

pernyataan yang menginstruksikan jalur alat pemotong dan urutan

operasi, dll.

2) Program prosesor utama.

Ini memproses masukan dari program bagian dan menghitung

serangkaian koordinat untuk jalur pahat, menghasilkan data CL (lokasi

pemotong) dengan instruksi tambahan.

3) Program pasca prosesor.

Ini digunakan untuk menghasilkan informasi NC dari data CL,

untuk mengontrol alat mesin NC tertentu dan unit kontrol yang akan

digunakan. Berikut Gambar 12.6 menjelaskan sistem pemrograman

otomatis untuk pemesinan yang dikontrol secara numerik.

Gambar 12.6 Sistem pemrograman otomatis untuk pemesinan yang dikontrol

secara numerik.


1. Apa yang anda ketahui tentang otomasi industri?

2. Jelaskan secara singkat mengenai jenis-jenis otomasi!

3. Sebutkan dan jelaskan alat bantu Komputer dalam CIM!

4. Apa yang anda ketahui tentang CAD dan fungsinya dalam dunia industri?

5. Buatlah model geometris atau desain pola yang menggunakan CAD pada suatu

perusahaan manufaktur!



D. DAFTAR PUSTAKA

Ghang, D.C and Dange, J. J. (2013). Adoptability of CAD / CAM for Jewelry Making

Industry Using Method Comparison Tecnique International Journal of

Trend i Engineering and Technology (IJLTET). Vol.3 Issue

Hitomi, K. (2017). Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor & Francis J.

Carlos, "Performance Measurement on Automotive Assembly Line", in

the Report of Project / Dissertation Master in Electronics and Computer

Engineering Major Automation, University of Porto.

L. Monostori, (2014). “Cyber-physical Production Systems: Roots, Expectations and

R&D Challenges, ”in Procedia CIRP Vol 17: pp 9–13.

Groover. M.P, (2019). Automation, Production Systems, and Computer Integrated

Manufacturing. New Jersey: Prentice Hall



PERTEMUAN 13

TEKNOLOGI OTOMASI UNTUK SISTEM MANUFAKTUR


Mahasiswa diharapkan mampu memahami penggunaan tekhnologi otomasi yang

dapat digunakan dalam manufaktur, serta dapat merancang pemanfaatan

tekhnologi otomasi yang efektif dalam kelangsungan proses manufaktur.

B. URAIAN MATERI

1. Pengantar Teknologi Otomasi

Sistem manufaktur dapat didefinisikan sebagai kumpulan peralatan dan

sumber daya manusia terintegrasi yang melakukan satu atau lebih pemrosesan

dan / atau operasi perakitan pada bahan, bagian, atau kumpulan bagian awal

pekerjaan. Peralatan terintegrasi terdiri dari mesin produksi, penanganan

material dan perangkat pemosisian, serta sistem komputer. Sumber daya

manusia dibutuhkan baik penuh waktu atau paruh waktu untuk menjaga

peralatan tetap beroperasi. Posisi sistem manufaktur dalam sistem produksi

yang lebih besar ditunjukkan pada Gambar 13.1. (Groover, 2013)

Sumber : (Groover, 2013) Gambar 13.1 Posisi sistem manufaktur dalam sistem produksi yang lebih besar.



2. Dasar-dasar Otomasi

Otomasi dapat didefinisikan sebagai teknologi yang dengannya suatu

proses atau prosedur dilakukan tanpa bantuan manusia. Manusia mungkin hadir

sebagai pengamat atau bahkan peserta, tetapi proses itu sendiri beroperasi di

bawah pengarahannya sendiri. Otomasi diimplementasikan melalui sistem

kontrol yang menjalankan program instruksi. Untuk mengotomatiskan suatu

proses, daya diperlukan untuk mengoperasikan sistem kontrol dan untuk

menjalankan proses itu sendiri. (Chang, 2005)

a. Tiga Komponen Sistem Otomasi

Seperti yang ditunjukkan di atas, sistem otomasi terdiri dari tiga

komponen dasar: daya, program instruksi, dan sistem kontrol untuk

melaksanakan instruksi. Hubungan antar komponen ini ditunjukkan pada

Gambar 9.2. (Groover, 2013)

Sumber : (Groover, 2013) Gambar 13.2 Elemen sistem otomasi

Aktivitas dalam proses otomasi ditentukan oleh program instruksi.

Dalam proses otomasi yang paling sederhana, satu-satunya instruksi

mungkin untuk mempertahankan variabel terkontrol tertentu pada tingkat

yang ditentukan, seperti mengatur suhu dalam tungku perlakuan panas.

Dalam proses yang lebih kompleks, urutan aktivitas diperlukan selama siklus

kerja, dan urutan serta detail setiap aktivitas ditentukan oleh program

instruksi. Setiap aktivitas melibatkan perubahan dalam satu atau beberapa

parameter proses, seperti mengubah posisi koordinat x meja kerja peralatan

mesin, membuka atau menutup katup dalam sistem aliran fluida, atau

menghidupkan atau mematikan motor. Dalam beberapa proses otomasi,

program siklus kerja harus berisi instruksi untuk membuat keputusan atau

bereaksi terhadap kejadian tak terduga selama siklus kerja. Contoh situasi

yang membutuhkan kemampuan semacam ini termasuk: variasi bahan

mentah yang memerlukan penyesuaian parameter proses tertentu untuk



mengimbanginya, interaksi dan komunikasi dengan manusia seperti

menanggapi permintaan informasi status sistem, persyaratan pemantauan

keselamatan, dan kerusakan peralatan.

Program instruksi dijalankan oleh sistem kontrol, komponen dasar

ketiga dari sistem otomasi. Dua jenis sistem kontrol dapat dibedakan: loop

tertutup dan loop terbuka. Sistem loop tertutup, juga dikenal sebagai sistem

kontrol umpan balik, adalah sistem di mana variabel proses yang diinginkan

(keluaran dari proses) dibandingkan dengan parameter proses yang sesuai

(masukan ke proses), dan perbedaan apa pun di antara keduanya

digunakan untuk mendorong nilai keluaran agar sesuai dengan masukan.

b. Jenis-jenis Otomasi

Sistem otomasi yang digunakan dalam manufaktur dapat

diklasifikasikan menjadi tiga tipe dasar: otomatisasi tetap, otomasi

terprogram, dan otomatisasi fleksibel. (Groover, 2013)

1) Otomasi Tetap

Dalam otomasi tetap, langkah-langkah pemrosesan atau

perakitan dan urutannya ditetapkan oleh konfigurasi peralatan. Program

instruksi ditentukan oleh desain peralatan dan tidak dapat diubah

dengan mudah. Setiap langkah dalam urutan biasanya melibatkan

tindakan sederhana, seperti memberi makan spindel yang berputar di

sepanjang lintasan linier. Meskipun siklus kerja terdiri dari operasi

sederhana, pengintegrasian dan pengoordinasian tindakan dapat

mengakibatkan kebutuhan akan sistem kontrol yang agak canggih, dan

kontrol komputer seringkali diperlukan.

Ciri khas otomasi tetap mencakup investasi awal yang tinggi untuk

peralatan khusus, tingkat produksi yang tinggi, dan sedikit atau tidak ada

fleksibilitas untuk mengakomodasi variasi produk. Sistem otomasi

dengan fitur ini dapat disesuaikan untuk suku cadang dan produk yang

diproduksi dalam jumlah yang sangat besar. Biaya investasi yang tinggi

dapat tersebar di banyak unit, sehingga biaya per unit relatif lebih rendah

dibandingkan metode produksi alternatif.

2) Otomasi yang Dapat Diprogram

Seperti namanya, peralatan dalam otomatisasi terprogram



dirancang dengan kemampuan untuk mengubah program instruksi

untuk memungkinkan produksi suku cadang atau produk yang berbeda.

Program baru bisa disiapkan untuk suku cadang baru, dan peralatan

dapat membaca setiap program dan menjalankan instruksi yang

dikodekan. Dengan demikian fitur yang menjadi ciri otomatisasi

terprogram adalah investasi tinggi pada peralatan tujuan umum yang

dapat diprogram ulang, tingkat produksi yang lebih rendah daripada

otomatisasi tetap, kemampuan untuk mengatasi variasi produk dengan

memprogram ulang peralatan, dan kesesuaian untuk produksi batch dari

berbagai bagian atau gaya produk.

3) Otomatisasi Fleksibel

Otomatisasi fleksibel adalah perpanjangan dari otomatisasi

terprogram di mana hampir tidak ada waktu produksi yang hilang untuk

perubahan pengaturan dan / atau pemrograman ulang. Setiap

perubahan yang diperlukan dalam program instruksi dan / atau

pengaturan dapat diselesaikan dengan cepat; yaitu, dalam waktu yang

diperlukan untuk memindahkan unit kerja berikutnya ke posisinya di

mesin. Oleh karena itu, sistem yang fleksibel mampu menghasilkan

campuran berbagai bagian atau produk satu per satu, bukan dalam

batch. Fitur-fitur yang biasanya diasosiasikan dengan otomasi fleksibel

termasuk : biaya investasi yang tinggi untuk peralatan yang direkayasa

secara khusus, tingkat produksi sedang, dan produksi terus-menerus

dari berbagai bagian atau gaya produk. Dengan penjelasan diatas, dapat

dikatakan bahwa otomasi tetap dapat diterapkan dalam situasi variasi

produk keras, otomasi terprogram berlaku untuk variasi produk

menengah, dan otomatisasi fleksibel dapat digunakan untuk variasi

produk lunak.

3. Perangkat Keras Untuk Otomasi

Otomasi dan kontrol proses diimplementasikan menggunakan berbagai

perangkat keras yang berinteraksi dengan operasi produksi dan peralatan

pemrosesan terkait. Sensor diperlukan untuk mengukur variabel proses. Aktuator

digunakan untuk menggerakkan parameter proses. Dan berbagai perangkat

tambahan diperlukan untuk menghubungkan sensor dan aktuator dengan

pengontrol proses, yang biasanya berupa komputer digital.



a. Sensor

Sensor adalah perangkat yang mengubah stimulus fisik atau variabel

yang menarik (misalnya suhu, gaya, tekanan, atau karakteristik proses

lainnya) menjadi bentuk fisik yang lebih nyaman (misalnya, tegangan listrik)

untuk tujuan mengukur variabel. Konversi memungkinkan variabel

diinterpretasikan sebagai nilai kuantitatif. Berbagai jenis sensor tersedia

untuk mengumpulkan data untuk kontrol umpan balik dalam otomasi

manufaktur. Mereka sering diklasifikasikan menurut jenis stimulus; ada

variabel mekanik, listrik, termal, radiasi, magnet, dan kimia. Dalam setiap

kategori, beberapa variabel dapat diukur. Misalnya, dalam kategori mekanik,

variabel fisik meliputi posisi, kecepatan, gaya, torsi, dan banyak lainnya.

Variabel kelistrikan meliputi tegangan, arus, dan hambatan. Begitu

seterusnya untuk kategori mayor lainnya. Sebelum alat pengukur dapat

digunakan, alat tersebut harus dikalibrasi, yang pada dasarnya berarti

menentukan fungsi transfer sensor. Kemudahan kalibrasi adalah salah satu

kriteria yang dapat digunakan alat pengukur. Kriteria lain termasuk akurasi,

presisi, jangkauan operasi, kecepatan respon, kehandalan dan biaya.

b. Akuator

Dalam sistem otomasi, aktuator adalah perangkat yang mengubah

sinyal kontrol menjadi tindakan fisik, yang biasanya mengacu pada

perubahan parameter input proses. Tindakan tersebut biasanya bersifat

mekanis, seperti perubahan posisi meja kerja atau kecepatan putaran

motor. Sinyal kontrol umumnya merupakan sinyal level rendah, dan penguat

mungkin diperlukan untuk meningkatkan kekuatan sinyal untuk

menggerakkan aktuator. Aktuator dapat diklasifikasikan menurut jenis

penguatnya sebagai: listrik, hidrolik, atau pneumatik. Aktuator listrik

termasuk motor listrik AC dan DC, motor stepper, dan solenoida.

Pengoperasian dua jenis motor listrik (motor servo dan motor stepper).

Aktuator hidraulik menggunakan cairan hidraulik untuk memperkuat sinyal

kontrol dan sering ditentukan ketika gaya besar diperlukan dalam aplikasi.

Aktuator pneumatik digerakkan oleh udara terkompresi, yang biasa

digunakan di pabrik. Ketiga jenis aktuator tersedia sebagai perangkat linier

atau rotasi. Penunjukan ini membedakan apakah tindakan keluaran adalah

gerakan linier atau gerakan rotasi. Motor listrik dan motor stepper lebih



umum sebagai aktuator rotasi, sedangkan kebanyakan aktuator hidrolik dan

pneumatik memberikan output linier.

c. Interface Devices

Interface device memungkinkan proses untuk dihubungkan ke

pengontrol komputer dan sebaliknya. Sinyal sensor dari proses pembuatan

dimasukkan ke dalam komputer, dan sinyal perintah dikirim ke aktuator yang

mengoperasikan proses tersebut. Bagian ini menjelaskan perangkat keras

yang memungkinkan komunikasi ini antara proses dan pengontrol.

Perangkat tersebut termasuk konverter analog ke digital, konverter digital ke

analog, Interface device input / output kontak, dan penghitung pulsa dan

generator. Sinyal analog kontinu dari sensor yang terpasang pada proses

harus diubah menjadi nilai digital yang dapat digunakan oleh komputer

kontrol, sebuah fungsi yang dilakukan oleh konverter analog ke digital

(ADC). Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 13.3

Sumber : (Groover, 2013)

Gambar 13.3 Konverter analog ke digital bekerja dengan mengubah sinyal

analog kontinu menjadi serangkaian data sampel diskrit.

Konverter digital ke analog (DAC) menyelesaikan proses kebalikan

dari ADC. Ini mengubah output digital dari komputer kontrol menjadi sinyal

kuasi kontinu yang mampu menggerakkan aktuator analog atau perangkat

analog lainnya. DAC menjalankan fungsinya dalam dua langkah: (Groover,

2013)

1) Decoding, di mana urutan nilai keluaran digital diubah menjadi rangkaian

nilai analog yang sesuai pada interval waktu diskrit



2) Penyimpanan data, di mana setiap nilai analog diubah menjadi sinyal

kontinu selama durasi interval waktu. Dalam kasus yang paling

sederhana, sinyal kontinu terdiri dari serangkaian fungsi langkah yang

digunakan untuk menggerakkan aktuator analog seperti pada Gambar

13.4 (Groover, 2013)

Sumber : (Groover, 2013) Gambar 13.4 Konverter analog ke digital bekerja dengan mengubah sinyal

analog kontinu menjadi serangkaian data sampel diskrit.

Interface device input / output kontak adalah komponen yang

digunakan untuk mengkomunikasikan data biner bolak balik antara proses

dan komputer kontrol. Interface device input kontak adalah perangkat yang

membaca data biner ke komputer dari sumber eksternal. Ini terdiri dari

serangkaian kontak listrik biner yang menunjukkan status perangkat biner

seperti sakelar batas yang terpasang ke proses. Status setiap kontak

dipindai secara berkala oleh komputer untuk memperbarui nilai yang

digunakan oleh program kontrol. Interface device output kontak adalah

perangkat yang digunakan untuk mengkomunikasikan sinyal on / off dari

komputer ke komponen biner eksternal seperti solenoida, alarm, dan lampu

indikator. Ini juga dapat digunakan untuk menghidupkan dan mematikan

motor kecepatan konstan.

d. Pengontrol Proses

Sebagian besar sistem kontrol proses menggunakan beberapa jenis

komputer digital sebagai pengontrolnya. Persyaratan yang umumnya terkait

dengan kontrol komputer waktu nyata meliputi yang berikut ini: (Groover,

2013)

1) Kemampuan komputer untuk menanggapi sinyal yang masuk dari



proses dan jika perlu, untuk menghentikan pelaksanaan program saat

ini untuk melayani sinyal yang masuk.

2) Kemampuan untuk mengirimkan perintah ke proses yang

diimplementasikan dengan menggunakan aktuator yang terhubung ke

proses. Perintah ini mungkin merupakan respons terhadap sinyal yang

masuk dari proses tersebut.

3) Kemampuan untuk melaksanakan tindakan tertentu pada titik waktu

tertentu selama operasi proses.

4) Kemampuan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan komputer

lain yang mungkin terhubung ke proses. kontrol proses terdistribusi

digunakan untuk menggambarkan sistem kontrol di mana beberapa

mikrokomputer digunakan untuk berbagi beban kerja kontrol proses

5) Kemampuan untuk menerima masukan dari personel operasi untuk

tujuan seperti memasukkan program atau data baru, mengedit program

yang ada, dan menghentikan proses dalam keadaan darurat.

Pengontrol logika yang dapat diprogram (PLC) adalah pengontrol

berbasis komputer mikro yang menggunakan instruksi yang tersimpan

dalam memori yang dapat diprogram untuk mengimplementasikan logika,

pengurutan, pengaturan waktu, penghitungan, dan fungsi kontrol aritmatika,

melalui modul input / output digital atau analog, untuk mengendalikan

berbagai mesin dan proses. Komponen utama dari sebuah PLC, yang

ditunjukkan pada Gambar 9.5 (Groover, 2013)

Gambar 9.5 Komponen utama dari pengontrol logika yang dapat diprogram.



Pada gambar diatas terdapat modul input dan output yang

menghubungkan PLC ke peralatan industri yang akan dikontrol, prosesor

unit pemrosesan pusat (CPU) yang menjalankan fungsi logika dan urutan

untuk mengontrol proses dengan beroperasi pada sinyal input dan

menentukan sinyal output yang tepat yang ditentukan oleh program kontrol,

memori PLC yang terhubung ke prosesor dan berisi logika dan instruksi

pengurutan, daya - 115 V AC biasanya digunakan untuk menggerakkan

PLC. Selain itu, perangkat pemrograman (biasanya dapat dilepas)

digunakan untuk memasukkan program ke dalam PLC. Pemrograman

melibatkan masuknya instruksi kontrol ke PLC menggunakan perangkat

pemrograman. Instruksi kontrol yang paling umum mencakup operasi logika,

pengurutan, penghitungan, dan pengaturan waktu. Banyak aplikasi kontrol

memerlukan instruksi tambahan untuk kontrol analog, pemrosesan data,

dan perhitungan. Keuntungan yang diasosiasikan dengan pengontrol

terprogram sebagai berikut: (Hughes, 2005)

1) Pemrograman PLC lebih mudah daripada memasang kabel panel

kontrol relai karena PLC dapat diprogram ulang, sedangkan kontrol

terprogram konvensional harus diprogram ulang dan sering kali dibuang

karena kesulitan dalam pemasangan kembali

2) PLC dapat dihubungkan dengan sistem komputer pabrik lebih mudah

daripada kontrol konvensional

3) PLC membutuhkan lebih sedikit ruang lantai daripada kontrol relai

4) PLC menawarkan keandalan yang lebih besar dan perawatan yang lebih

mudah.

4. Industri Roboticik

Robotic industri adalah mesin yang dapat diprogram untuk keperluan

umum yang memiliki fitur antropomorfik tertentu. Fitur antropomorfik yang paling

jelas, atau mirip manusia, adalah lengan mekanis Robotic, atau manipulator.

Unit kontrol untuk Robotic industri modern adalah komputer yang dapat

diprogram untuk menjalankan subrutin yang agak canggih, sehingga

memberikan Robotic kecerdasan yang terkadang terlihat hampir seperti

manusia. Manipulasi Robotic, dikombinasikan dengan pengontrol tingkat tinggi,

memungkinkan Robotic industri untuk melakukan berbagai tugas seperti

bongkar muat mesin produksi, pengelasan titik, dan pengecatan semprot.



Robotic biasanya digunakan sebagai pengganti pekerja manusia dalam tugas-

tugas ini. Robotic industri pertama dipasang dalam operasi pengecoran di Ford

Motor Company. Pekerjaan Robotic adalah membongkar cetakan die dari mesin

die-casting. (Groover, 2013)

a. Anatomi Robotic

Robotic industri terdiri dari manipulator mekanik dan pengontrol untuk

memindahkannya dan melakukan fungsi terkait lainnya. Manipulator

mekanis terdiri dari sambungan dan tautan yang dapat memposisikan dan

mengarahkan ujung manipulator relatif terhadap alasnya. Unit pengontrol

terdiri dari perangkat keras dan perangkat lunak elektronik untuk

mengoperasikan sambungan secara terkoordinasi untuk menjalankan siklus

kerja yang diprogram. Gambar 13.6 menunjukkan salah satu konfigurasi

Robotic industri yang umum.

Gambar 13.6 Manipulator Robotic industri modern. (Foto milik Adept

Technology, Inc.)

1) Sendi dan Tautan Manipulator

Sendi pada Robotic mirip dengan sendi pada tubuh manusia. Ini

memberikan gerakan relatif antara dua bagian tubuh. Terhubung ke

setiap sambungan adalah link input dan link output. Setiap sambungan

memindahkan tautan keluarannya relatif terhadap tautan masukannya.



Manipulator Robotic terdiri dari serangkaian kombinasi link joint link.

Tautan keluaran dari satu sambungan adalah link masukan untuk

sambungan berikutnya. Robotic industri tipikal memiliki lima atau enam

sambungan. Gerakan terkoordinasi dari sambungan ini memberi Robotic

kemampuannya untuk memindahkan, memposisikan, dan mengarahkan

objek untuk melakukan pekerjaan yang berguna. Sambungan

manipulator dapat diklasifikasikan sebagai linier atau berputar, yang

menunjukkan gerakan link keluaran relatif terhadap link masukan.

2) Desain Manipulator

Menggunakan sambungan dari dua tipe dasar, setiap sambungan

dipisahkan dari sebelumnya oleh link, manipulator dibangun.

Kebanyakan Robotic industri dipasang di lantai. Basisnya adalah link 0;

ini adalah input link ke joint 1 yang outputnya link 1, yang merupakan

input ke joint 2 yang link outputnya adalah link 2; dan seterusnya, untuk

jumlah joint pada manipulator. Manipulator Robotic biasanya dapat

dibagi menjadi dua bagian: perakitan lengan-dan-tubuh dan perakitan

pergelangan tangan. Biasanya ada tiga sendi yang terkait dengan

rakitan lengan dan tubuh, dan dua atau tiga sendi yang terkait dengan

pergelangan tangan. Lengan dan tubuh berfungsi untuk memosisikan

suatu benda atau alat, dan fungsi pergelangan tangan adalah untuk

mengarahkan benda atau alat dengan benar. Penentuan posisi

berkaitan dengan memindahkan bagian atau alat dari satu lokasi ke

lokasi lain. Orientasi berkaitan dengan menyelaraskan objek secara

tepat dengan beberapa lokasi stasioner di area kerja.

Untuk mencapai fungsi ini, desain lengan dan tubuh berbeda dari

pergelangan tangan. Penentuan posisi membutuhkan gerakan spasial

yang besar, sedangkan orientasi membutuhkan gerakan memutar dan

memutar untuk menyelaraskan bagian atau alat yang relatif terhadap

posisi tetap di tempat kerja. Lengan dan tubuh terdiri dari sambungan

dan sambungan besar, sedangkan pergelangan tangan terdiri dari

sambungan pendek. Sendi lengan dan tubuh sering terdiri dari tipe linier

dan berputar, sedangkan sendi pergelangan tangan hampir selalu tipe

yang berputar. Ada lima konfigurasi dasar lengan dan tubuh yang

tersedia di Robotic komersial, diidentifikasi pada Gambar 13.7.



Sumber : (Groover, 2013) Gambar 9.7 Lima anatomi umum dari Robotic industri komersial: (a) kutub, (b)

silinder, (c) koordinat kartesius, (d) lengan bersendi, dan (e) SCARA, atau

lengan Robotic perakitan yang sesuai selektif.

Pada gambar diatas dapat pula disebut Robotic SCARA, yang

merupakan singkatan dari "lengan Robotic perakitan yang sesuai secara

selektif". Hal ini mirip dengan anatomi lengan bersendi, kecuali bahwa

sendi bahu dan siku memiliki sumbu rotasi vertikal, sehingga

memberikan kekakuan dalam arah vertikal tetapi kepatuhan relatif pada

arah horizontal. Pergelangan tangan dipasang ke mata rantai terakhir

dalam salah satu konfigurasi lengan dan tubuh ini. SCARA terkadang

merupakan pengecualian karena hampir selalu digunakan untuk

penanganan sederhana dan tugas perakitan yang melibatkan gerakan

vertikal. Oleh karena itu, pergelangan tangan biasanya tidak ada di ujung

manipulatornya. Mengganti pergelangan tangan pada SCARA biasanya

merupakan gripper untuk memegang komponen untuk gerakan dan /

atau perakitan.



3) Volume Kerja dan Ketepatan Gerakan

Salah satu pertimbangan teknis penting dari Robotic industri

adalah ukuran volume kerjanya. Volume kerja didefinisikan sebagai

penjangkau di mana manipulator Robotic dapat memposisikan dan

mengorientasikan ujung pergelangan tangannya. Jarak jangkauan ini

ditentukan oleh jumlah sambungan, juga jenis dan jangkauannya, serta

ukuran mata rantai. Volume kerja penting karena memainkan peran

penting dalam menentukan aplikasi mana yang dapat dilakukan Robotic.

Definisi resolusi kontrol, akurasi, dan pengulangan untuk sistem

pemosisian NC berlaku untuk Robotic industri. Bagaimanapun,

manipulator Robotic adalah sistem pemosisian. Secara umum, tautan

dan sambungan Robotic hampir tidak sekaku rekan peralatan mesin

mereka, sehingga akurasi dan pengulangan gerakan mereka tidak

sebaik itu.

4) Efektor akhir

Robotic industri adalah mesin serbaguna. Agar Robotic berguna

dalam aplikasi tertentu, ia harus dilengkapi dengan perkakas khusus

yang dirancang untuk aplikasi tersebut. Efektor akhir adalah perkakas

khusus yang menghubungkan ke ujung pergelangan Robotic untuk

melakukan tugas tertentu. Ada dua tipe umum efektor akhir yaitu: alat

dan gripper. Suatu alat digunakan ketika Robotic harus melakukan suatu

operasi pemrosesan. Alat khusus termasuk senjata las titik, alat las

busur, nozel cat semprot, spindel putar, obor pemanas, dan alat

perakitan (misalnya obeng otomasi). Robotic diprogram untuk

memanipulasi alat relatif terhadap bagian pekerjaan yang sedang

diproses. Grippers dirancang untuk menggenggam dan memindahkan

objek selama siklus kerja. Objek biasanya merupakan bagian kerja, dan

efektor akhir harus dirancang secara khusus untuk bagian tersebut.

Grippers digunakan untuk aplikasi penempatan suku cadang, pemuatan

dan pembongkaran alat berat, dan pembuatan palet. Gambar 9.8

menunjukkan konfigurasi gripper yang khas.



Sumber : (Groover, 2013) Gambar 9.8 Robotic gripper: (a) terbuka dan (b) tertutup untuk menangkap

bagian kerja.

b. Sistem Kontrol dan Pemrograman Robotic

Pengontrol Robotic terdiri dari perangkat keras dan perangkat lunak

elektronik untuk mengontrol sambungan selama pelaksanaan siklus kerja

yang diprogram. Kebanyakan unit kontrol Robotic saat ini didasarkan pada

sistem komputer mikro. Sistem kontrol dalam Roboticika dapat

diklasifikasikan sebagai berikut:

1) Putar ulang dengan kontrol point to point (PTP).

Seperti pada kontrol numerik, sistem gerak Robotic dapat dibagi

menjadi jalur point to point dan kontinu. Program untuk Robotic

pemutaran titik ke titik terdiri dari serangkaian lokasi titik dan urutan di

mana titik-titik ini harus dikunjungi selama siklus kerja. Selama

pemrograman, titik-titik ini direkam ke dalam memori, dan kemudian

diputar ulang selama menjalankan program. Dalam gerakan titik ke titik,

jalur yang diambil untuk sampai ke posisi akhir tidak dikontrol.

2) Putar ulang dengan kontrol jalur kontinu (CP).

Kontrol jalur kontinu mirip dengan PTP, kecuali jalur gerakan

daripada titik individu yang disimpan dalam memori. Dalam jenis

gerakan CP reguler tertentu, seperti jalur garis lurus antara dua lokasi

titik, lintasan yang diperlukan oleh manipulator dihitung oleh unit



pengontrol untuk setiap gerakan. Untuk gerakan kontinu tak beraturan,

seperti jalur yang diikuti dalam painting semprot, jalur ditentukan oleh

serangkaian titik yang berjarak dekat yang mendekati jalur mulus tak

beraturan. Robotic yang mampu melakukan gerakan jalur terus menerus

juga dapat melakukan gerakan titik-ke-titik.

3) Kontrol cerdas.

Robotic industri modern menunjukkan karakteristik yang

seringkali membuatnya tampak bertindak cerdas. Karakteristik tersebut

meliputi kemampuan untuk merespons sensor canggih seperti visi

mesin, membuat keputusan saat terjadi kesalahan selama siklus kerja,

membuat komputasi, dan berkomunikasi dengan manusia. Kecerdasan

Robotic diimplementasikan menggunakan mikroprosesor yang kuat dan

teknik pemrograman tingkat lanjut.

Robotic menjalankan program instruksi yang tersimpan yang

mendefinisikan urutan gerakan dan posisi dalam siklus kerja, seperti

program bagian di NC. Selain instruksi gerak, program dapat mencakup

instruksi untuk fungsi lain seperti berinteraksi dengan peralatan eksternal,

merespons sensor, dan memproses data. Ada dua metode dasar yang

digunakan untuk mengajarkan program Robotic modern: (Groover, 2013)

1) Mengatur melalui pemrograman dan bahasa pemrograman komputer.

Pemrograman ini melibatkan metode mengajar dengan menunjukkan di

mana manipulator digerakkan oleh pemrogram melalui urutan posisi

dalam siklus kerja. Pengontrol merekam setiap posisi dalam memori

untuk pemutaran berikutnya. Tersedia dua prosedur untuk memimpin

Robotic melalui urutan gerakan: leadthrough bertenaga dan leadthrough

manual. Dalam leadthrough bertenaga, manipulator digerakkan oleh

kotak kontrol yang memiliki sakelar sakelar atau tombol tekan untuk

mengontrol pergerakan sambungan. Dengan menggunakan kotak

kontrol, pemrogram memindahkan manipulator ke setiap lokasi,

merekam posisi sambungan yang sesuai ke dalam memori. Pengaturan

yang didukung adalah metode umum untuk memprogram Robotic

pemutaran dengan kontrol titik ke titik. Petunjuk arah manual biasanya

digunakan untuk Robotic pemutaran dengan kontrol jalur kontinu. Dalam

metode ini, programmer secara fisik menggerakkan pergelangan tangan



manipulator melalui siklus gerak. Untuk pengecatan semprot dan

pekerjaan tertentu lainnya, ini adalah cara yang lebih nyaman untuk

memprogram Robotic.

2) Bahasa pemrograman komputer untuk Robotic pemrograman telah

berkembang dari penggunaan pengendali komputer mikro. Bahasa

komersial pertama diperkenalkan sekitar 1979. Bahasa komputer

menyediakan cara yang nyaman untuk mengintegrasikan bahasa

tertentu fungsi nonmotion ke dalam siklus kerja, seperti logika

keputusan, interlocking dengan peralatan lain, dan interfacing dengan

sensor.

c. Aplikasi Robotic Industri

Beberapa pekerjaan industri cocok untuk aplikasi Robotic. Berikut ini

merupakan karakteristik penting dari situasi kerja yang cenderung

mendorong penggantian Robotic sebagai pengganti pekerja manusia:

(Groover, 2013)

1) Lingkungan kerja berbahaya bagi manusia,

2) Siklus kerja yang berulang,

3) Pekerjaan dilakukan di lokasi yang tidak bergerak,

4) Penanganan bagian atau alat akan sulit bagi manusia,

5) Merupakan operasi multishift,

6) Produksi berjalan lama dan pergantian jarang,

7) Pemosisian bagian dan orientasi ditetapkan pada awal siklus kerja,

karena sebagian besar Robotic tidak dapat melihat.

Aplikasi Robotic industri yang cenderung sesuai dengan karakteristik

ini dapat dibagi menjadi tiga kategori dasar:

1) Aplikasi penanganan material melibatkan pergerakan material atau

bagian dari satu lokasi dan orientasi ke lokasi lain. Untuk menyelesaikan

tugas relokasi ini, Robotic dilengkapi dengan gripper. Seperti disebutkan

sebelumnya, gripper harus dirancang khusus untuk menangkap bagian

tertentu dalam aplikasi. Aplikasi penanganan material termasuk transfer

material (penempatan bagian, pembuatan palet, depalletizing) dan



pemuatan dan / atau pembongkaran mesin (misalnya, peralatan mesin,

pengepres, dan cetakan plastik).

2) Operasi pemrosesan membutuhkan Robotic untuk memanipulasi alat

sebagai efektor akhirnya. Aplikasinya meliputi pengelasan titik,

pengelasan busur kontinu, pelapisan semprot, dan pemotongan logam

tertentu serta operasi deburring di mana Robotic memanipulasi alat

khusus. Dalam setiap operasi ini, alat digunakan sebagai efektor akhir

Robotic. Pengelasan spot adalah aplikasi umum Robotic industri dalam

industri otomotif. Penerapan spot welding diilustrasikan pada Gambar

13.10.

Gambar 9.10 Bagian dari jalur perakitan mobil di mana Robotic melakukan

operasi pengelasan titik. (Foto milik Ocean / Corbis Images.)

Aplikasi perakitan dan inspeksi tidak dapat diklasifikasikan dengan

rapi di salah satu kategori sebelumnya, terkadang melibatkan penanganan

bagian dan manipulasi alat di lain waktu. Aplikasi perakitan sering kali

melibatkan penumpukan satu bagian ke bagian lain yang pada dasarnya itu

adalah tugas penanganan bagian. Dalam operasi perakitan lainnya, alat

dimanipulasi, seperti obeng otomasi. Demikian pula, operasi inspeksi

terkadang memerlukan Robotic untuk memposisikan bagian kerja relatif

terhadap perangkat inspeksi, atau untuk memuat bagian tersebut ke dalam

mesin inspeksi, sedangkan aplikasi lain melibatkan manipulasi sensor untuk

melakukan inspeksi. (Groover, 2013)




1. Apa itu Otomasi? Dan jelaskan komponen-komponen sistem Otomasi !

2. Teknik pemrograman yang paling penting adalah pemrograman bagian manual,

pemrograman bagian berbantuan komputer, pemrograman bagian berbantuan

CAD / CAM, dan input data manual. Jelaskan masing-masing secara singkat !

3. Jelaskan apa sajakah perangkat keras yang digunakan untuk Otomasi !

4. Apakah keuntungan yang didapat sebuah perusahaan apabila menjalankan

sistem pengontrolan yang terprogram ?

5. Apa yang kamu tahu tentang industri Roboticik dan bagaimana

mengaplikasikannya dalam suatu perusahaan?

D. DAFTAR PUSTAKA

Chang, C-H, and Melkanoff, M. A. NC (2005). Machine Programming and Software

Design, 3rd ed. Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, New

Jersey.

Groover, M. P. (2013). Fundamentals Of Modern Manufacturing. United States of

America: Jhon Willey.

Groover, M. P. Automation, Production Systems, and Computer Integrated

Manufacturing, 3rd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,

2008.

Hughes, T. A. (2005). Programmable Controllers, 4th ed., Instrumentation,

Systems, and Automation Society, Research Triangle Park, North

Carolina.

Seames W. (2002). Computer Numerical Control, Concepts and Programming.

Delmar-Thomson Learning, Albany, New York.

Webb, J. W., and Reis, R. A. (2003). Programmable Logic Controllers: Principles

and Applications, 5th ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River,

New Jersey.

Weber, A. (2005). “Robotic dos and don’ts,” Assembly.

Weber, A. (2004). “Is Flexibility a Myth?” Assembly.



PERTEMUAN 14

ROBOTIKA INDUSTRI


Mahasiswa mampu mengaplikasikan dan merancang sistem Roboticic yang dapat

digunakan dalam manufaktur, dalam penggunaan sistem otomasi dalam proses

manufaktur

B. URAIAN MATERI

1. Robotic Anatomi Dan Atribut Terkait

Lengan atau manipulator Robotic industri terdiri dari serangkaian

sambungan dan tautan. Anatomi Robotic berkaitan dengan jenis dan ukuran

sambungan dan tautan ini serta aspek lain dari konstruksi fisik manipulator.

Anatomi Robotic memengaruhi kemampuannya dan tugas yang paling sesuai.

(Groover, 2013)

a. Sambungan dan Tautan

Sendi Robotic, atau sumbu seperti yang juga disebut dalam

Roboticika, mirip dengan sendi dalam tubuh manusia: Ini memberikan

gerakan relatif antara dua bagian tubuh. Robotic sering diklasifikasikan

berdasarkan jumlah sumbu yang dimilikinya. Terhubung ke setiap

sambungan adalah dua tautan, tautan input dan tautan output. Tautan adalah

komponen kaku dari manipulator Robotic. Tujuan dari sambungan ini adalah

untuk menyediakan pergerakan relatif yang terkontrol antara tautan masukan

dan tautan keluaran. Kebanyakan Robotic dipasang di pangkalan stasioner

di lantai. Biarkan alas ini dan hubungannya dengan sambungan pertama

disebut sebagai sambungan 0. Ini adalah sambungan masukan ke

sambungan 1, yang pertama dalam rangkaian sambungan yang digunakan

dalam konstruksi Robotic. Link keluaran dari joint 1 adalah link 1. Link 1

adalah link masukan ke sambungan 2, link keluarannya adalah link 2, dan

seterusnya. Skema penomoran tautan bersama ini diilustrasikan pada

Gambar 14.1.



Sumber: (Groover, 2013) Gambar 14.1 Diagram konstruksi Robotic yang menunjukkan bagaimana

Robotic terdiri dari serangkaian kombinasi sambungan-sambungan.

Hampir semua Robotic industri memiliki sambungan mekanis yang

dapat diklasifikasikan menjadi satu dari lima jenis: dua jenis yang

memberikan gerakan translasi dan tiga jenis yang menyediakan gerakan

berputar. Jenis sambungan ini diilustrasikan pada Gambar 14.2 dan

didasarkan pada skema yang dijelaskan dalam lima jenis sendi tersebut

adalah:

1) Sambungan linier (sambungan tipe L).

Gerakan relatif antara tautan masukan dan tautan keluaran

merupakan gerakan teleskopik translasi, dengan sumbu kedua tautan

sejajar.

2) Sendi ortogonal (sendi tipe O).

Ini juga merupakan gerakan geser translasi, tetapi tautan input dan

output tegak lurus satu sama lain.

3) Sambungan rotasi (sambungan tipe R).

Jenis ini memberikan gerakan relatif rotasi, dengan sumbu rotasi

tegak lurus dengan sumbu link masukan dan keluaran.

4) Sambungan putar (sambungan tipe T).

Sambungan ini juga melibatkan gerakan berputar, tetapi sumbu

rotasi sejajar dengan sumbu kedua mata rantai.



5) Sendi berputar (sambungan tipe V, V dari "v" dalam putaran).

Pada tipe sambungan ini, sumbu link masukan sejajar dengan

sumbu rotasi sambungan, dan sumbu link keluaran tegak lurus dengan

sumbu rotasi.

Gambar 14.2 Lima jenis sambungan yang umum digunakan dalam konstruksi

Robotic industri: (a) sambungan linier (sambungan tipe L), (b) sambungan

ortogonal (sambungan tipe O), (c) sambungan rotasi (sambungan tipe R), (d)

memutar joint (sambungan tipe T), dan (e) sambungan putar (sambungan tipe

V).

Masing-masing jenis sambungan ini memiliki jangkauan yang dapat

dipindahkan. Kisaran untuk sambungan translasi biasanya kurang dari satu

meter, tetapi untuk Robotic gantry besar, jangkauannya mungkin beberapa

meter. Tiga jenis sendi putar mungkin memiliki jangkauan sekecil beberapa

derajat atau sebesar beberapa putaran lengkap.



b. Sistem Penggerak Bersama

Sambungan Robotic digerakkan menggunakan salah satu dari tiga

jenis sistem penggerak:

1) Listrik

Sistem penggerak listrik menggunakan motor listrik sebagai

sambungan aktuator (misalnya, motor servo atau motor stepper. Motor

terhubung ke sambungan baik tanpa menggunakan pengurangan gigi

(disebut penggerak langsung) atau dengan pengurangan gigi untuk

meningkatkan torsi atau gaya.

2) Hidrolik

Sistem penggerak hidrolik dan pneumatik menggunakan

perangkat seperti piston linier dan aktuator baling-baling putar untuk

menggerakkan sambungan. Penggerak pneumatik biasanya terbatas

pada Robotic yang lebih kecil yang digunakan dalam aplikasi transfer

komponen sederhana. Penggerak listrik dan penggerak hidrolik

digunakan pada Robotic industri yang lebih canggih. Penggerak listrik

telah menjadi sistem penggerak pilihan pada Robotic yang tersedia

secara komersial, seiring dengan kemajuan teknologi motor listrik dalam

beberapa tahun terakhir. Ini lebih mudah beradaptasi dengan kontrol

komputer, yang merupakan teknologi dominan yang digunakan saat ini

untuk pengontrol Robotic. Robotic penggerak listrik relatif akurat

dibandingkan dengan Robotic bertenaga hidrolik. Sebaliknya, Robotic

penggerak hidraulik dapat dirancang dengan kapasitas angkat yang

lebih besar.

3) Pneumatik.

Sistem penggerak sensor posisi (dan sensor kecepatan jika

digunakan), dan sistem kontrol umpan balik untuk sambungan

menentukan karakteristik respons dinamis dari manipulator. Kecepatan

Robotic dapat bergerak ke posisi terprogram dan stabilitas gerakannya

merupakan karakteristik penting dari respon dinamis dalam Roboticika.

Kecepatan gerak mengacu pada kecepatan absolut manipulator di ujung

lengannya. Kecepatan maksimum Robotic besar sekitar 2 m / detik (6

kaki / detik). Kecepatan dapat diprogram ke dalam siklus kerja sehingga



bagian siklus yang berbeda dilakukan pada kecepatan yang berbeda.

Yang terkadang lebih penting daripada kecepatan adalah kemampuan

Robotic untuk berakselerasi dan melambat secara terkendali. Dalam

banyak siklus kerja, sebagian besar pergerakan Robotic dilakukan di

wilayah terbatas dari volume kerja, sehingga Robotic tidak pernah

mencapai kecepatan tertinggi. Dalam kasus ini, hampir semua siklus

gerak terlibat dalam percepatan dan perlambatan daripada dalam

kecepatan konstan. Faktor lain yang mempengaruhi kecepatan gerak

adalah berat (massa) benda yang sedang dimanipulasi dan ketepatan

tempat benda tersebut harus ditempatkan pada akhir gerakan tertentu.

Semua faktor ini termasuk dalam kecepatan respon, yaitu waktu yang

dibutuhkan untuk manipulator untuk berpindah dari satu titik dalam ruang ke

titik berikutnya. Kecepatan respons penting karena memengaruhi waktu

siklus Robotic, yang pada akhirnya memengaruhi laju produksi dalam

aplikasi. Stabilitas gerakan mengacu pada jumlah overshoot dan osilasi

yang terjadi pada gerakan Robotic di ujung lengan saat mencoba untuk

pindah ke lokasi terprogram berikutnya. Lebih banyak osilasi dalam gerakan

merupakan indikasi kurang stabilnya. Masalahnya adalah bahwa Robotic

dengan stabilitas yang lebih besar secara inheren lebih lambat dalam

responsnya, sedangkan Robotic yang lebih cepat umumnya kurang stabil.

c. Sensor Dalam Roboticika

Pembahasan di sini adalah tentang bagaimana sensor diterapkan

dalam Roboticika. Sensor yang digunakan dalam Roboticika industri dapat

diklasifikasikan menjadi dua kategori:

1) Internal

Sensor internal adalah komponen Robotic dan digunakan untuk

mengontrol posisi dan kecepatan sambungan Robotic. Sensor ini

membentuk loop kontrol umpan balik dengan pengontrol Robotic.

Sensor khas yang digunakan untuk mengontrol posisi lengan Robotic

termasuk potensiometer dan encoder optik. Berbagai jenis takometer

digunakan untuk mengontrol kecepatan lengan Robotic dengan

peralatan lain di dalam sel.



2) Eksternal

Dalam banyak kasus, sensor eksternal ini adalah perangkat yang

relatif sederhana, seperti sakelar batas yang menentukan apakah suatu

bagian telah ditempatkan dengan benar di fixture atau bahwa bagian

tersebut siap untuk diambil di konveyor.

Situasi lain memerlukan teknologi sensor yang lebih canggih,

termasuk yang berikut ini:

1) Sensor taktil.

Ini digunakan untuk menentukan apakah terjadi kontak antara

sensor dan objek lain. Sensor taktil dapat dibagi menjadi dua jenis dalam

aplikasi Robotic:

a) sensor sentuh

Sensor sentuh menunjukkan bahwa kontak telah dibuat dengan

objek.

b) sensor gaya.

Sensor gaya menunjukkan besarnya gaya dengan benda. Ini

mungkin berguna dalam gripper untuk mengukur dan mengontrol

gaya yang diterapkan untuk menggenggam objek halus.

2) Sensor jarak.

Ini menunjukkan saat suatu objek dekat dengan sensor. Jika jenis

sensor ini digunakan untuk menunjukkan jarak sebenarnya dari suatu

objek, maka disebut sensor jangkauan.

3) Sensor optik.

Photocell dan perangkat fotometrik lainnya dapat digunakan untuk

mendeteksi ada atau tidaknya objek dan sering digunakan untuk deteksi

kedekatan.

4) Penglihatan mesin.

Visi mesin digunakan dalam Roboticika untuk inspeksi, identifikasi

suku cadang, panduan, dan penggunaan lainnya. Perbaikan dalam

pemrograman Sistem Robotic yang dipandu visi (VGR) telah membuat

implementasi teknologi ini lebih mudah dan lebih cepat, dan visi mesin



diimplementasikan sebagai fitur integral di semakin banyak instalasi

Robotic, terutama di industri otomotif.

5) Sensor lainnya.

Kategori lain-lain mencakup jenis sensor lain yang mungkin

digunakan dalam Roboticika, seperti perangkat untuk mengukur suhu,

tekanan fluida, aliran fluida, tegangan listrik, arus, dan berbagai sifat fisik

lainnya.

2. Sistem Kontrol Robotic

Aktuasi sambungan individu harus dikontrol dalam mode terkoordinasi

agar manipulator dapat melakukan siklus gerak yang diinginkan. Pengontrol

berbasis mikroprosesor umumnya digunakan saat ini dalam Roboticika sebagai

perangkat keras sistem kontrol. Pengontrol diatur dalam struktur hierarki seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 14.3 sehingga setiap sambungan memiliki

sistem kontrol umpan baliknya sendiri, dan pengontrol pengawas

mengoordinasikan aktuasi gabungan dari sambungan sesuai dengan urutan

program Robotic.(Craig, 2004)

Gambar 14.3 Struktur kendali hierarki pengendali mikrokomputer Robotic.

Jenis kontrol yang berbeda diperlukan untuk aplikasi yang berbeda.

Pengontrol Robotic dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori:

a. Kontrol Urutan Terbatas

Kontrol Urutan Terbatas. Ini merupakan tipe kontrol paling dasar. Ini

dapat digunakan hanya untuk siklus gerakan sederhana, seperti operasi

pengambilan dan tempat (yaitu, mengambil objek di satu lokasi dan

menempatkannya di lokasi lain). Biasanya diterapkan dengan menetapkan



batas atau penghentian mekanis untuk setiap sambungan dan mengurutkan

penggerak sambungan untuk menyelesaikan siklus. Saling kunci kadang-

kadang digunakan untuk menunjukkan bahwa penggerak sambungan

tertentu telah dilakukan sehingga langkah selanjutnya dalam urutan dapat

dimulai. Namun, tidak ada kontrol servo untuk mencapai pemosisian

sambungan yang tepat. Banyak Robotic yang digerakkan secara pneumatik

adalah Robotic urutan terbatas.

b. Pemutaran Dengan Titik-Ke-Titik Kontrol

Dalam kontrol point-to-point (PTP), posisi individu lengan Robotic

dicatat ke dalam memori. Posisi ini tidak terbatas pada penghentian mekanis

untuk setiap sambungan seperti pada Robotic pengurut terbatas.

Sebaliknya, setiap posisi dalam program Robotic terdiri dari sekumpulan

nilai yang mewakili lokasi dalam rentang setiap sambungan manipulator.

Jadi, setiap "titik" terdiri dari lima atau enam nilai yang sesuai dengan posisi

masing-masing dari lima atau enam sambungan manipulator. Untuk setiap

posisi yang ditentukan dalam program, sambungan dengan demikian

diarahkan untuk bergerak ke lokasi yang ditentukan masing-masing. Kontrol

umpan balik digunakan selama siklus gerak untuk memastikan bahwa

sambungan individu mencapai lokasi yang ditentukan dalam program.

Saling kunci digunakan untuk mengoordinasikan tindakan Robotic dengan

tindakan peralatan lain di sel kerja.(Craig, 2004)

c. Pemutaran Dengan Kontrol Jalur Kontinu

Robotic jalur kontinu memiliki kemampuan pemutaran yang sama

dengan jenis sebelumnya. Robotic pemutaran dengan kontrol jalur kontinu

mampu melakukan salah satu atau kedua hal berikut: (Groover, 2013)

1) Kapasitas penyimpanan yang lebih besar.

Pengontrol memiliki kapasitas penyimpanan yang jauh lebih besar

daripada rekan point-to-pointnya, sehingga jumlah lokasi yang dapat

direkam ke dalam memori jauh lebih besar daripada point-to-point.

Dengan demikian, titik-titik yang membentuk siklus gerak dapat diberi

jarak yang sangat berdekatan untuk memungkinkan Robotic mencapai

gerakan kontinu yang mulus. Dalam PTP, hanya lokasi akhir dari elemen

gerakan individu yang dikontrol, sehingga jalur yang diambil oleh lengan



untuk mencapai lokasi akhir tidak dikontrol. Dalam gerakan jalur kontinu,

gerakan lengan dan pergelangan tangan dikontrol selama gerakan.

2) Perhitungan interpolasi.

Pengontrol menghitung jalur antara titik awal dan titik akhir dari

setiap gerakan menggunakan rutinitas interpolasi yang serupa dengan

yang digunakan di NC. Pertimbangkan manipulator koordinat Kartesius

tiga sumbu di mana ujung lengan digerakkan dalam ruang x – y – z.

Dalam sistem titik-ke-titik, sumbu x-, y-, dan z dikontrol untuk mencapai

lokasi titik tertentu dalam volume kerja Robotic. Dalam sistem jalur

kontinu, tidak hanya sumbu x, y, dan z yang dikontrol, tetapi kecepatan

dx / dt, dy / dt, dan dz / dt dikontrol secara bersamaan untuk mencapai

jalur linier atau lengkung yang ditentukan.

d. Kontrol Cerdas

Robotic industri menjadi semakin cerdas. Dalam konteks ini, Robotic

cerdas adalah Robotic yang menunjukkan perilaku yang membuatnya

tampak cerdas. Beberapa karakteristik yang membuat Robotic tampak

cerdas termasuk kemampuan untuk berinteraksi dengan lingkungannya,

membuat keputusan ketika terjadi kesalahan selama siklus kerja,

berkomunikasi dengan manusia, membuat perhitungan selama siklus gerak,

dan merespons input sensor canggih seperti mesin. penglihatan. Selain itu,

Robotic dengan kontrol cerdas memiliki kemampuan pemutaran untuk PTP

dan kontrol jalur berkelanjutan. Semua fitur ini membutuhkan tingkat kontrol

komputer yang relatif tinggi dan bahasa pemrograman tingkat lanjut untuk

memasukkan logika pengambilan keputusan dan "kecerdasan" lainnya ke

dalam memori.

3. Mengakhiri Efektor

Efektor akhir memungkinkan Robotic untuk menyelesaikan tugas

tertentu. Karena ada berbagai macam tugas yang dilakukan oleh Robotic

industri, efektor akhir biasanya direkayasa khusus dan dibuat untuk setiap

aplikasi yang berbeda. Dua kategori end efektor adalah gripper dan alat.

(Groover, 2013)



a. Penggenggam

Gripper adalah efektor akhir yang digunakan untuk menangkap dan

memanipulasi objek selama siklus kerja. Objek biasanya merupakan bagian

kerja yang dipindahkan dari satu lokasi ke lokasi lain di dalam sel. Aplikasi

bongkar muat mesin termasuk dalam kategori ini. Karena variasi bentuk

bagian, ukuran, dan berat, kebanyakan gripper harus dirancang khusus.

Jenis grippers yang digunakan dalam aplikasi Robotic industri meliputi yang

berikut ini:

1) Mechanical gripper, terdiri dari dua atau lebih jari yang dapat digerakkan

oleh Robotic controller untuk membuka dan menutup bagian kerja

(Gambar 14.4 menunjukkan gripper dengan dua jari).

Sumber: (Groover, 2013) Gambar 14.4 Robotic mekanik gripper.

Gripper mekanis adalah tipe gripper yang paling umum. Beberapa

inovasi dan kemajuan dalam teknologi gripper mekanis meliputi:

(Groover, 2013)

a) Gripper ganda, terdiri dari dua perangkat gripper dalam satu efektor

ujung untuk pemuatan dan pembongkaran alat berat. Dengan satu

gripper, Robotic harus menjangkau mesin produksi dua kali, sekali

untuk membongkar bagian yang sudah jadi dan memposisikannya di

lokasi di luar mesin, dan kedua kalinya untuk mengambil bagian



berikutnya dan memuatnya ke dalam mesin. Dengan gripper ganda,

Robotic mengambil bagian kerja berikutnya saat mesin masih

memproses bagian sebelumnya. Saat siklus mesin selesai, Robotic

hanya menjangkau mesin satu kali: untuk melepaskan bagian yang

sudah selesai dan memuat bagian berikutnya. Ini mengurangi waktu

siklus per bagian.

b) Jari yang dapat dipertukarkan yang dapat digunakan pada satu

mekanisme gripper. Untuk mengakomodasi bagian yang berbeda,

jari yang berbeda dipasang pada gripper.

c) Umpan balik sensorik di jari yang memberikan kemampuan kepada

gripper seperti: merasakan keberadaan bagian kerja atau

menerapkan gaya terbatas tertentu ke bagian kerja selama

menggenggam (untuk bagian kerja yang rapuh).

d) Penggenggam dengan banyak jari yang memiliki anatomi umum

tangan manusia.

e) Produk gripper standar yang tersedia secara komersial, sehingga

mengurangi kebutuhan untuk merancang gripper khusus untuk

setiap aplikasi Robotic yang terpisah.

2) Vacuum gripper, dimana suction cup digunakan untuk menahan benda

datar

3) Alat magnet, untuk menahan bagian besi

4) Alat perekat, yang menggunakan bahan perekat untuk menahan bahan

fleksibel seperti kain

5) Alat mekanis sederhana, seperti kait dan scoop.

b. Alat

Contoh alat yang digunakan sebagai end efektor oleh Robotic untuk

melakukan aplikasi pemrosesan antara lain pistol las titik, alat las busur;

pistol painting semprot; poros berputar untuk pengeboran, perutean,

penggilingan, dan operasi serupa; alat perakitan (mis., obeng otomatis);

obor pemanas; sendok (untuk die casting logam); dan alat pemotong jet air.

Dalam setiap kasus, Robotic tidak hanya harus mengontrol posisi relatif alat

sehubungan dengan pekerjaan sebagai fungsi waktu, tetapi juga harus



mengontrol pengoperasian alat. Untuk tujuan ini, Robotic harus dapat

mengirimkan sinyal kendali ke alat untuk memulai, menghentikan, dan

sebaliknya mengatur tindakannya.

Dalam beberapa aplikasi, Robotic dapat menggunakan banyak alat

selama siklus kerja. Misalnya, beberapa ukuran bit perutean atau

pengeboran harus diterapkan pada bagian kerja. Maka dari itu, Robotic

harus memiliki alat perubah alat yang cepat. End effector dalam hal ini

mengambil bentuk dudukan pahat ganti cepat untuk mengencangkan dan

melepaskan dengan cepat berbagai pahat yang digunakan selama siklus

kerja.

4. Penerapan Robotic Industri

Sebagian besar aplikasi saat ini ada di bidang manufaktur. Aplikasi

biasanya dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu kategori berikut: (Groover,

2013)

a. Aplikasi penanganan material

Dalam aplikasi penanganan material, Robotic memindahkan material

atau bagian dari satu tempat ke tempat lain. Untuk menyelesaikan

pemindahan, Robotic dilengkapi dengan gripper yang harus didesain untuk

menangani bagian tertentu atau bagian yang akan dipindahkan. Termasuk

dalam kategori aplikasi ini adalah pemindahan material dan pemuatan dan /

atau pembongkaran mesin. Dalam banyak aplikasi penanganan material,

bagian-bagian tersebut harus disajikan ke Robotic dalam posisi dan

orientasi yang diketahui. Ini membutuhkan beberapa bentuk perangkat

penanganan material untuk mengirimkan bagian-bagian tersebut ke dalam

sel kerja dalam posisi dan orientasi ini.

b. Transfer material.

Aplikasi ini merupakan aplikasi di mana tujuan utama Robotic adalah

untuk memindahkan bagian dari satu lokasi ke lokasi lain. Dalam banyak

kasus, reorientasi bagian dilakukan selama pemindahan. Aplikasi dasar

dalam kategori ini disebut operasi pick-and-place, di mana Robotic

mengambil sebagian dan menyimpannya di lokasi baru. Mentransfer bagian

dari satu konveyor ke konveyor lainnya adalah contohnya. Contoh transfer

material yang lebih kompleks adalah pembuatan palet, di mana Robotic



mengambil bagian, karton, atau objek lain dari satu lokasi dan

menyimpannya ke palet atau wadah lain di berbagai posisi di palet.

Masalahnya diilustrasikan pada Gambar 14.5.

Gambar 14.5 Pengaturan bagian tipikal untuk operasi pembuatan palet Robotic.

Meskipun titik penjemputan sama untuk setiap siklus, setoran lokasi

di palet berbeda untuk setiap karton. Ini menambah tingkat kesulitan tugas.

Aplikasi lain yang mirip dengan pembuatan palet termasuk depalletizing,

yang terdiri dari memindahkan bagian-bagian dari pengaturan yang teratur

dalam palet dan menempatkannya di lokasi lain (misalnya, ke konveyor yang

bergerak); operasi penumpukan, yang melibatkan penempatan bagian datar

di atas satu sama lain, sehingga lokasi vertikal dari posisi turun terus

berubah dengan setiap siklus; dan operasi penyisipan, di mana Robotic

memasukkan bagian-bagian ke dalam kompartemen karton yang terbagi.

c. Mesin Memuat dan / atau Bongkar.

Dalam pemuatan dan / atau pembongkaran mesin aplikasi, Robotic

mentransfer bagian ke dan / atau dari mesin produksi. Tiga kemungkinan

kasus tersebut adalah:

1) Pemuatan mesin, di mana Robotic memuat bagian-bagian ke dalam

mesin produksi, tetapi bagian-bagian tersebut diturunkan dari mesin

dengan cara lain.

2) Mesin bongkar, di mana bahan baku dimasukkan ke dalam mesin tanpa



menggunakan Robotic, dan Robotic membongkar bagian yang sudah

jadi.

3) Pemuatan dan pembongkaran mesin, yang melibatkan pemuatan

bagian pekerjaan mentah dan pembongkaran bagian yang sudah jadi

oleh Robotic.

Aplikasi Robotic industri untuk pemuatan dan / atau pembongkaran

mesin meliputi proses-proses berikut:

1) Die casting.

Robotic membongkar bagian dari mesin die casting. Operasi periferal

terkadang dilakukan oleh Robotic termasuk mencelupkan bagian-bagian

ke dalam bak air untuk pendinginan.

2) Cetakan plastik.

Cetakan plastik mirip dengan die casting. Robotic membongkar bagian

cetakan dari mesin cetak injeksi.

3) Operasi pemesinan logam.

Robotic memuat blanko mentah ke dalam alat mesin dan

mengeluarkan komponen yang sudah jadi dari mesin. Perubahan bentuk

dan ukuran bagian sebelum dan sesudah pengerjaan sering

menimbulkan masalah dalam desain efektor ujung, dan gripper ganda

sering digunakan untuk menangani masalah ini.

4) Penempaan.

Robotic biasanya memuat billet panas mentah ke dalam dadu,

menahannya selama pemogokan tempa, dan mengeluarkannya dari

palu tempa. Tindakan palu dan risiko kerusakan pada die atau end

effector adalah masalah teknis yang signifikan.

5) Pekerjaan pers.

Operator manusia bekerja dengan risiko yang cukup besar dalam

operasi pengerjaan logam lembaran karena tindakan pers. Robotic

digunakan sebagai pengganti pekerja untuk mengurangi bahaya. Dalam

aplikasi ini, Robotic memuat blanko ke dalam pers, kemudian operasi

stamping dilakukan, dan bagian tersebut jatuh dari mesin ke dalam



wadah.

6) Perlakuan panas.

Ini seringkali merupakan operasi yang relatif sederhana di mana

Robotic memuat dan / atau membongkar bagian-bagian dari tungku.

d. Operasi Pemrosesan

Dalam aplikasi pemrosesan, Robotic melakukan beberapa operasi

pada suatu bagian kerja, seperti penggerindaan atau pengecatan semprot.

Ciri yang membedakan dari kategori ini adalah Robotic dilengkapi dengan

beberapa jenis alat sebagai efektor akhirnya. Untuk melakukan proses

tersebut, Robotic harus memanipulasi alat relatif terhadap bagiannya.

Contoh aplikasi Robotic industri dalam kategori pemrosesan meliputi

pengelasan titik, pengelasan busur, pengecatan semprot, dan berbagai

proses pemesinan dan spindel berputar lainnya.

1) Pengelasan titik

Adalah proses penyambungan logam di mana dua bagian

lembaran logam digabungkan bersama pada titik-titik kontak

terlokalisasi. Dua elektroda menekan bagian-bagian logam bersama-

sama dan kemudian arus listrik yang besar diterapkan melintasi titik

kontak untuk menyebabkan fusi terjadi. Elektroda, bersama dengan

mekanisme yang menggerakkan mereka, merupakan pistol las dalam

pengelasan titik. Efektor akhir adalah pistol las spot yang digunakan

untuk mencubit panel mobil bersama-sama dan melakukan proses

pengelasan resistansi. Pistol las yang digunakan untuk pengelasan spot

mobil biasanya berat. Sebelum penerapan Robotic, pekerja manusia

melakukan operasi ini, dan alat pengelasan berat sulit untuk

dimanipulasi secara akurat oleh manusia. Akibatnya, ada banyak contoh

las yang terlewat, lokasi las yang buruk, dan cacat lainnya, yang

mengakibatkan kualitas produk jadi secara keseluruhan rendah.

2) Pengelasan busur

Digunakan untuk memberikan pengelasan kontinu daripada

pengelasan titik individu pada titik kontak tertentu. Sambungan las busur

yang dihasilkan jauh lebih kuat daripada pada pengelasan spot. Karena

pengelasan kontinu, pengelasan dapat digunakan di bejana bertekanan



kedap udara dan pengelasan lain yang membutuhkan kekuatan dan

kontinuitas. Ada berbagai bentuk pengelasan busur, tetapi semuanya

mengikuti uraian umum yang diberikan di sini. Kondisi kerja manusia

yang melakukan pengelasan busur kurang baik.

Robotic industri juga dapat digunakan untuk mengotomatiskan

proses pengelasan busur. Sel terdiri dari Robotic, peralatan las (unit

daya, pengontrol, alat las, dan mekanisme umpan kawat), dan

perlengkapan yang memposisikan komponen untuk Robotic. Fixture

dapat dimekanisasi dengan satu atau dua sumbu sehingga dapat

menyajikan bagian pekerjaan yang berbeda ke Robotic untuk

pengelasan (istilah positioner digunakan untuk jenis fixture ini). Untuk

produktivitas yang lebih tinggi, dua perlengkapan sering digunakan

sehingga pekerja manusia atau Robotic lain dapat membongkar

pekerjaan yang telah selesai dan memuat komponen untuk siklus kerja

berikutnya sementara Robotic pengelasan sedang mengelas pekerjaan

yang sekarang. Gambar 14.6 mengilustrasikan pengaturan tempat kerja

semacam ini.

Gambar 14.6 Sel las busur Robotic tempat Robotic pengelasan bergerak di

antara perlengkapan pengelasan di atas rel.

3) Spray coating



Mengarahkan pistol semprot ke objek yang akan dilapisi. Cairan

(misalnya cat) mengalir melalui nosel pistol semprot untuk disebarkan

dan dioleskan ke permukaan benda. Painting semprot adalah aplikasi

yang paling umum dalam kategori ini, tetapi lapisan semprot mengacu

pada aplikasi yang lebih luas yang mencakup pengecatan. Lingkungan

kerja manusia yang melakukan proses ini penuh dengan bahaya

kesehatan. Bahaya ini termasuk asap berbahaya dan berbahaya di

udara dan kebisingan dari nosel pistol semprot. Untuk mengurangi

bahaya ini, Robotic semakin banyak digunakan untuk tugas pelapisan

semprot, terutama dalam operasi produksi tinggi. Aplikasi Robotic

termasuk lapisan semprotan bodi mobil mobil, peralatan, mesin, dan

bagian lain; pewarnaan semprotan produk kayu; dan penyemprotan

pelapis porselen pada perlengkapan kamar mandi. Robotic harus

mampu mengontrol jalur terus menerus menyelesaikan urutan gerakan

halus yang diperlukan dalam painting semprot.

Penggunaan Robotic industri untuk pelapis semprot menawarkan

sejumlah manfaat selain melindungi pekerja dari lingkungan berbahaya.

Manfaat lain ini termasuk keseragaman yang lebih besar dalam

mengaplikasikan lapisan daripada yang dapat dicapai manusia,

mengurangi pemborosan cat, menurunkan kebutuhan ventilasi area

kerja karena tidak ada manusia selama proses tersebut, dan

produktivitas yang lebih besar.

Daftar proses industri yang dilakukan oleh Robotic terus bertambah.

Diantaranya adalah sebagai berikut: (Groover, 2013)

1) Pengeboran, perutean, dan proses pemesinan lainnya.

Aplikasi ini menggunakan spindel yang berputar sebagai efektor

akhir. Alat pemotong dipasang di pencekam spindel. Salah satu masalah

dengan aplikasi ini merupakan gaya potong yang tinggi yang dihadapi

dalam pemesinan. Robotic harus cukup kuat untuk menahan gaya

pemotongan ini dan menjaga akurasi pemotongan yang diperlukan.

2) Penggilingan, penyikatan kawat, dan operasi serupa.

Sebagian besar operasi ini memutar spindel sebagai efektor akhir

untuk menggerakkan roda gerinda, sikat kawat, roda pemoles, atau alat



serupa dengan kecepatan tinggi untuk menyelesaikan operasi finishing

dan deburring pada benda kerja. Dalam pendekatan alternatif yang

dijelaskan dalam, Robotic dilengkapi dengan gripper untuk menahan

dan memanipulasi benda kerja terhadap kepala deburring yang

berputar.

3) Pemotongan waterjet.

Ini merupakan proses di mana aliran air bertekanan tinggi

didorong melalui nozel kecil dengan kecepatan tinggi untuk memotong

lembaran plastik, kain, karton, dan bahan lainnya dengan presisi. End

effector merupakan nosel waterjet yang diarahkan mengikuti jalur

pemotongan yang diinginkan oleh Robotic.

4) Pemotongan laser.

Fungsi Robotic pada aplikasi ini mirip dengan fungsinya pada

pemotongan waterjet. Pengelasan sinar laser adalah aplikasi serupa.

Pistol laser dipasang pada Robotic sebagai efektor ujungnya. Dalam

aplikasi yang dijelaskan dalam, Robotic digunakan untuk memotong

lembaran logam berlebih dari bagian yang diproduksi dalam operasi

pencetakan panas. Lembaran logam yang dicap panas terlalu sulit untuk

dipangkas dengan cetakan pemotongan konvensional, sehingga

pemotongan laser harus digunakan.

e. Perakitan dan Inspeksi

Perakitan dan inspeksi dapat melibatkan penanganan material atau

manipulasi alat. Misalnya, operasi perakitan biasanya melibatkan

penambahan komponen untuk membangun produk. Ini membutuhkan

perpindahan bagian dari lokasi pasokan di tempat kerja ke produk yang

sedang dirakit, yaitu penanganan material. Namun, pekerjaan perakitan

biasanya melibatkan tugas yang beragam dan terkadang sulit, seringkali

memerlukan penyesuaian untuk dilakukan di bagian yang tidak cukup

cocok. Pekerjaan inspeksi membutuhkan ketelitian dan kesabaran yang

tinggi, dan penilaian manusia sering kali diperlukan untuk menentukan

apakah suatu produk sesuai dengan spesifikasi kualitas atau tidak. Karena

komplikasi pada kedua jenis pekerjaan ini, penerapan Robotic tidaklah

mudah. Namun demikian, potensi imbalannya begitu besar sehingga upaya



substansial telah dilakukan untuk mengembangkan teknologi yang

diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam aplikasi ini.

1) Perakitan.

Perakitan melibatkan penggabungan dua atau lebih bagian untuk

membentuk entitas baru, yang disebut sub-rakitan atau perakitan.

Entitas baru dibuat aman dengan mengikat bagian-bagian tersebut

bersama-sama menggunakan teknik pengikatan mekanis (misalnya,

sekrup, baut dan mur, paku keling) atau proses penyambungan

(misalnya, pengelasan, mematri, menyolder, atau pengikatan perekat).

Pengelasan aplikasi telah dibahas. Karena pentingnya ekonomis

perakitan, metode otomatis sering digunakan terapan. Otomatisasi tetap

cocok untuk produksi massal produk yang relatif sederhana, seperti

pena, pensil mekanik, pemantik rokok, dan pipa selang taman. Robotic

biasanya dirugikan dalam situasi produksi tinggi ini karena mereka tidak

dapat beroperasi pada kecepatan tinggi yang dapat dilakukan peralatan

otomatis tetap. Aplikasi paling menarik Robotic industri untuk perakitan

melibatkan situasi di mana campuran model serupa diproduksi di sel

kerja atau jalur perakitan yang sama. Contoh dari jenis produk ini

termasuk motor listrik, peralatan kecil, dan berbagai produk mekanik dan

listrik kecil lainnya. Dalam hal ini, konfigurasi dasar dari model yang

berbeda adalah sama, tetapi terdapat variasi dalam ukuran, geometri,

opsi, dan fitur lainnya. Produk semacam itu sering dibuat secara

berkelompok di jalur perakitan manual.

2) Inspeksi.

Seringkali ada kebutuhan dalam produksi otomatis untuk

memeriksa pekerjaan yang telah diselesaikan. Inspeksi melaksanakan

fungsi-fungsi berikut:

a) memastikan bahwa proses tertentu telah diselesaikan,

b) memastikan bahwa suku cadang telah dirakit seperti yang

ditentukan,

c) mengidentifikasi kekurangan pada bahan mentah dan suku cadang

jadi.



Tujuannya di sini adalah untuk mengidentifikasi peran yang

dimainkan oleh Robotic industri dalam inspeksi. Tugas inspeksi yang

dilakukan oleh Robotic dapat dibagi menjadi dua kasus berikut:

a) Robotic melakukan bongkar muat untuk mendukung mesin inspeksi

atau pengujian. Kasus ini benar-benar mesin bongkar muat, dimana

mesin tersebut adalah mesin inspeksi. Robotic mengambil bagian

(atau rakitan) yang masuk ke sel, memuat dan mengeluarkannya

untuk melakukan proses inspeksi, dan menempatkannya di keluaran

sel. Dalam beberapa kasus, pemeriksaan dapat mengakibatkan

penyortiran bagian yang harus dilakukan oleh Robotic. Bergantung

pada tingkat kualitas suku cadang, Robotic menempatkannya di

wadah yang berbeda atau pada konveyor keluar yang berbeda.

b) Robotic memanipulasi perangkat inspeksi, seperti probe mekanis

atau sensor penglihatan, untuk memeriksa produk. Kasus ini mirip

dengan operasi pemrosesan di mana efektor akhir yang dipasang ke

pergelangan tangan Robotic adalah probe inspeksi. Untuk

melakukan proses, bagian dikirim ke workstation dalam posisi dan

orientasi yang benar, dan Robotic harus memanipulasi perangkat

inspeksi sesuai kebutuhan.

Kebanyakan Robotic dalam aplikasi industri saat ini tidak memiliki

kemampuan penglihatan. Kapasitas mereka untuk mengambil bagian atau

memanipulasi alat selama setiap siklus kerja bergantung pada unit kerja

yang berada pada posisi dan orientasi yang diketahui. Unit kerja harus

disajikan kepada Robotic di lokasi yang sama setiap siklus. Waktu siklus dan

biaya aplikasi Roboticik yang diusulkan dapat dianalisis menggunakan

rumus:

𝑇𝑐 = 𝑇𝑜 + 𝑇ℎ + 𝑇𝑡

Di mana

𝑇𝑐= waktu siklus, min / pc;

𝑇𝑜= waktu pemrosesan aktual atau operasi perakitan, min / pc;

𝑇ℎ= waktu penanganan bagian kerja, min / pc;

𝑇𝑡= waktu penanganan alat rata-rata,



banyak Robotic yang dipasang saat ini dilengkapi dengan kemampuan

penglihatan atau kompatibel dengan penglihatan, yang berarti bahwa

pengontrolnya memiliki perangkat lunak untuk dengan mudah

mengintegrasikan penglihatan ke dalam siklus kerja.

5. Programming Robotic

Untuk menyelesaikan pekerjaan yang berguna, Robotic harus diprogram

untuk melakukan siklus gerak. Program Robotic dapat diartikan sebagai jalur

dalam ruang yang akan diikuti oleh manipulator, dikombinasikan dengan

tindakan periferal yang mendukung siklus kerja. Contoh tindakan periferal

termasuk membuka dan menutup gripper, melakukan pengambilan keputusan

logis, dan berkomunikasi dengan peralatan lain di dalam sel. Robotic diprogram

dengan memasukkan perintah pemrograman ke dalam memori pengontrolnya.

Tiga metode pemrograman dapat dibedakan: (Groover, 2013)

a. Pemrograman kepemimpinan

Tanggal pemrograman kepemimpinan dari awal 1960-an sebelum

kontrol komputer lazim. Metode dasar yang sama digunakan saat ini untuk

banyak Robotic yang dikendalikan komputer. Ada dua metode untuk

melakukan prosedur pengajaran penuntun:

1) Pengarahan bertenaga

Pimpinan bertenaga biasanya digunakan sebagai metode

pemrograman untuk Robotic pemutaran dengan kontrol titik-ke-titik.

Menggunakan sakelar atau tombol sakelar, pemrogram menggerakkan

lengan Robotic ke posisi yang diinginkan, secara berurutan, dan

mencatat posisi tersebut ke dalam memori. Selama pemutaran

berikutnya, Robotic bergerak melalui urutan posisi dengan kekuatannya

sendiri.

2) Pengarahan manual

Petunjuk arah manual nyaman untuk memprogram Robotic

pemutaran dengan kontrol jalur kontinu di mana jalur kontinu merupakan

pola gerakan tidak beraturan seperti dalam painting semprot. Metode

pemrograman ini mengharuskan operator untuk secara fisik memegang

alat yang dipasang di ujung lengan dan memindahkannya melalui urutan

gerakan, merekam jalur ke dalam memori. Perangkat pemrograman



memiliki konfigurasi sambungan yang sama dengan Robotic dan

dilengkapi dengan pegangan pemicu (atau sakelar kontrol lainnya), yang

diaktifkan operator saat merekam gerakan ke dalam memori. Gerakan

dicatat sebagai rangkaian titik yang berjarak dekat. Selama pemutaran,

jalur dibuat ulang dengan mengontrol lengan Robotic yang sebenarnya

melalui urutan titik yang sama.

Dalam pemrograman memimpin, tugas diajarkan kepada Robotic

dengan menggerakkan manipulator melalui siklus gerak yang diperlukan,

sekaligus memasukkan program ke dalam memori pengontrol untuk

pemutaran berikutnya didukung Leadthrough dan Manual Leadthrough:

(Groover, 2013)

1) Metode leadthrough

Menyediakan cara yang sangat alami untuk memprogram perintah

gerakan ke dalam pengontrol Robotic. Dalam petunjuk arah manual,

operator cukup menggerakkan lengan melalui jalur yang diperlukan

untuk membuat program. Dalam leadthrough bertenaga, operator

menggunakan liontin pengajaran genggam untuk menggerakkan

manipulator. Pemrogram memindahkan berbagai sambungan

manipulator ke posisi yang diperlukan di ruang kerja dengan

mengaktifkan sakelar atau tombol dari liontin pengajaran secara

terkoordinasi. Misalnya, sulit untuk mengoordinasikan sambungan

individu Robotic yang diartikulasikan (konfigurasi TRR) untuk

menggerakkan ujung lengan dalam gerakan garis lurus. Oleh karena itu,

banyak Robotic yang menggunakan leadthrough bertenaga memberikan

dua metode alternatif untuk mengontrol pergerakan seluruh manipulator

selama pemrograman, selain kontrol untuk sambungan individu. Dengan

metode ini, programmer dapat menggerakkan ujung pergelangan

tangan Robotic dalam jalur garis lurus. Dalam sistem koordinat dunia,

asal dan sumbu ditentukan relatif terhadap basis Robotic, seperti yang

diilustrasikan pada Gambar 14.7 (a). Dalam sistem koordinat alat,

Gambar 14.7 (b), kesejajaran sistem sumbu ditentukan relatif terhadap

orientasi pelat muka pergelangan tangan (tempat efektor ujung

dipasang). (Groover, 2013)



Sumber: (Groover, 2013) Gambar 14.7 (a) Sistem koordinat dunia. (b) Sistem koordinat alat.

Dengan cara ini, pemrogram dapat mengarahkan alat dengan

cara yang diinginkan dan kemudian mengontrol Robotic untuk membuat

gerakan linier dalam arah sejajar atau tegak lurus dengan alat. Sistem

koordinat dunia dan alat hanya berguna jika Robotic memiliki kapasitas

untuk menggerakkan ujung pergelangan tangannya dalam gerakan

garis lurus, sejajar dengan salah satu sumbu sistem koordinat. Gerakan

garis lurus cukup alami untuk Robotic koordinat Kartesius (konfigurasi

LOO) tetapi tidak wajar untuk Robotic dengan kombinasi rotasi apa pun,

sambungan (tipe R, T, dan V).



2) Manual Leadthrough

Untuk mencapai gerakan garis lurus diperlukan manipulator

dengan jenis sambungan ini untuk melakukan proses interpolasi linier.

Dalam interpolasi garis lurus, komputer kontrol menghitung urutan titik

yang dapat dialamatkan dalam ruang yang harus dilalui ujung

pergelangan tangan untuk mencapai jalur garis lurus antara dua titik.

Kecepatan Robotic dikendalikan melalui dial atau perangkat input

lainnya, yang terletak di liontin pengajaran dan / atau panel kontrol

utama. Gerakan tertentu dalam siklus kerja harus dilakukan dengan

kecepatan tinggi (misalnya, bagian yang bergerak dengan jarak yang

cukup jauh di dalam sel), sedangkan gerakan lain memerlukan

kecepatan rendah (misalnya, gerakan yang memerlukan presisi tinggi

dalam memposisikan bagian kerja). Kontrol kecepatan juga

memungkinkan program tertentu untuk dicoba pada kecepatan lambat

yang aman dan kemudian digunakan pada kecepatan yang lebih tinggi

selama produksi.

Keuntungan yang ditawarkan oleh metode leadthrough adalah

dapat dengan mudah dipelajari oleh petugas bengkel. Memprogram

Robotic dengan menggerakkan lengannya melalui jalur gerakan yang

diperlukan merupakan cara yang logis bagi seseorang untuk

mengajarkan siklus kerja. Pemrogram Robotic tidak perlu memiliki

pengetahuan tentang pemrograman komputer. Bahasa Robotic yang

dijelaskan di bagian selanjutnya, terutama bahasa yang lebih maju, lebih

mudah dipelajari oleh seseorang yang memiliki latar belakang

pemrograman komputer.

Ada beberapa kelemahan yang melekat pada metode pemrograman

leadthrough: (Groover, 2013)

1) Produksi reguler harus dihentikan selama prosedur pemrograman

prospek.

2) Liontin pengajaran yang digunakan dengan leadthrough bertenaga dan

perangkat pemrograman yang digunakan dengan leadthrough manual

dibatasi dalam hal logika pengambilan keputusan yang dapat

dimasukkan ke dalam program.



3) Karena metode memimpin dikembangkan sebelum kontrol komputer

menjadi umum untuk Robotic, metode ini tidak langsung kompatibel

dengan teknologi berbasis komputer modern seperti CAD / CAM,

database manufaktur, dan jaringan komunikasi lokal.

b. Bahasa Pemrograman Robotic

Penggunaan bahasa pemrograman tekstual menjadi metode

pemrograman yang tepat karena komputer digital mengambil alih fungsi

kontrol dalam Roboticika. Penggunaannya telah dirangsang oleh

meningkatnya kompleksitas tugas yang diminta Robotic untuk dilakukan,

dengan kebutuhan yang bersamaan untuk memasukkan keputusan logis ke

dalam siklus kerja Robotic. Bahasa pemrograman yang mirip komputer ini

sebenarnya merupakan kombinasi metode on-line dan off-line, karena

Robotic harus tetap diajarkan lokasinya menggunakan metode leadthrough.

Bahasa pemrograman tekstual untuk Robotic memberikan kesempatan

untuk melakukan fungsi-fungsi berikut yang tidak dapat dengan mudah

dicapai oleh pemrograman memimpin:

1) Kemampuan sensor yang ditingkatkan, termasuk penggunaan input dan

output analog serta digital

2) Peningkatan kemampuan output untuk mengontrol peralatan eksternal

3) Logika program yang berada di luar kemampuan metode leadthrough

4) Perhitungan dan pemrosesan data serupa dengan bahasa

pemrograman komputer

5) Komunikasi dengan orang lain sistem komputer.

Pemrograman gerak dengan bahasa Robotic biasanya membutuhkan

kombinasi pernyataan tekstual dan teknik petunjuk arah. Karenanya,

metode pemrograman ini kadang-kadang disebut sebagai pemrograman on-

line / off-line. Pernyataan tekstual digunakan untuk menggambarkan

gerakan, dan metode leadthrough digunakan untuk menentukan posisi dan

orientasi Robotic selama dan / atau di akhir gerakan.

c. Simulasi Dan Pemrograman Off-Line

Pemrograman off-line memungkinkan program Robotic untuk

disiapkan di terminal komputer jarak jauh dan diunduh ke pengontrol Robotic



untuk dieksekusi tanpa mengganggu produksi. Dalam pemrograman off-line

yang sebenarnya, tidak perlu secara fisik menempatkan posisi di ruang kerja

Robotic seperti yang dipersyaratkan dengan bahasa pemrograman tekstual

saat ini. Beberapa bentuk simulasi komputer grafis diperlukan untuk

memvalidasi program yang dikembangkan secara off-line, mirip dengan

prosedur off-line yang digunakan dalam pemrograman bagian NC. Prosedur

pemrograman off-line yang tersedia secara komersial menggunakan

simulasi grafis untuk membangun model tiga dimensi sel Robotic untuk

evaluasi dan pemrograman offline. Sel mungkin terdiri dari Robotic,

peralatan mesin, konveyor, dan perangkat keras lainnya. Simulator

menampilkan komponen sel ini pada monitor grafik dan menunjukkan

Robotic melakukan siklus kerjanya dalam grafik komputer animasi.

Setelah program dikembangkan menggunakan prosedur simulasi,

kemudian diubah menjadi bahasa tekstual yang sesuai dengan Robotic

tertentu yang digunakan dalam sel. Ini merupakan langkah dalam

pemrograman Robotic off-line yang setara dengan pasca-pemrosesan

dalam pemrograman bagian NC. Prosedur kalibrasi digunakan untuk

mengoreksi model komputer tiga dimensi dengan mengganti data lokasi

aktual dari sel dengan nilai perkiraan yang dikembangkan dalam model asli.

Kerugian dari mengkalibrasi sel adalah hilangnya beberapa waktu produksi

dalam melakukan prosedur ini.

6. Akurasi dan Repeatabilitas Robotic

Kapasitas Robotic untuk memosisikan dan mengarahkan ujung

pergelangan tangannya dengan akurasi dan pengulangan merupakan atribut

kontrol yang penting di hampir semua aplikasi industri. Dalam Roboticika,

karakteristik didefinisikan di ujung pergelangan tangan dan tanpa adanya

efektor ujung yang terpasang di pergelangan tangan. Resolusi kontrol mengacu

pada kemampuan sistem pemosisian Robotic untuk membagi jangkauan

sambungan menjadi titik-titik yang berjarak dekat, yang disebut titik-titik yang

dapat dialamatkan, ke mana sambungan dapat dipindahkan oleh pengontrol.

Pengulangan adalah ukuran kemampuan Robotic untuk memosisikan

ujung pergelangan tangannya pada titik yang diajarkan sebelumnya dalam

volume kerja. Setiap kali Robotic mencoba untuk kembali ke titik yang



diprogram, ia akan kembali ke posisi yang sedikit berbeda. Variasi pengulangan

memiliki sumber utama kesalahan mekanis yang disebutkan sebelumnya.

Untuk sambungan putar, parameter ini dapat dikonseptualisasikan

sebagai nilai sudut sambungan itu sendiri atau panjang busur di ujung

sambungan keluaran sambungan. Untuk menjadi nilai praktis, keakuratan dan

pengulangan manipulator Robotic harus mencakup efek dari semua

sambungan, dikombinasikan dengan efek kesalahan mekanisnya. Untuk

Robotic multi-sumbu, akurasi dan pengulangan akan bervariasi tergantung di

mana dalam volume kerja ujung pergelangan tangan diposisikan. Alasannya

adalah bahwa kombinasi sambungan tertentu akan cenderung memperbesar

efek resolusi kontrol dan kesalahan mekanis.

Dengan kata lain, kesalahan tidak akan bersifat isotropik. Sebaliknya,

radius akan bervariasi karena kesalahan mekanis terkait akan berbeda pada

arah tertentu dibandingkan dengan yang lain. Lengan mekanik Robotic lebih

kaku pada arah tertentu, dan kekakuan ini mempengaruhi kesalahan. Juga,

yang disebut bola tidak akan tetap ukurannya konstan di seluruh volume kerja

Robotic. Seperti halnya resolusi kontrol, itu akan dipengaruhi oleh kombinasi

tertentu dari posisi sendi dari manipulator. Di beberapa wilayah volume

pekerjaan, kesalahan pengulangan akan lebih besar daripada di wilayah lain.

Akurasi dan pengulangan telah didefinisikan sebelumnya sebagai parameter

statis dari manipulator. Namun, parameter presisi ini dipengaruhi oleh operasi

dinamis Robotic. Karakteristik seperti kecepatan, muatan, dan arah pendekatan

akan mempengaruhi akurasi dan pengulangan Robotic. (Groover, 2013)


1. Jelaskan lima jenis sambungan sendi !

2. Apa yang anda ketahui tentang SCARA ?

3. Sebutkan tiga jenis system penggerak sambungan Robotic !

4. Jelaskan teknologi sensor canggih yang termasuk dalam sensor eksternal

Roboticic !

5. Dari pembahasan modul diatas, apa yang anda pahami tentang Leadthrough

dan Manual Leadthrough ?



D. DAFTAR PUSTAKA

Colestock, H., (2004). Industrial Roboticics: Selection, Design, and Maintenance,

McGraw-Hill, New York.

Craig, J. J., (2004). Introduction to Roboticics: Mechanics and Control, 3rd ed.,

Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.



Hixon, D., (2012). “Roboticics Cut New Path in Hot Metals Stamping,”



Engineering.




Engineering.



GLOSARIUM

5S adalah filosofi organisasi yang agresif dan kebersihan yang menciptakan ketertiban

dan disiplin serta meletakkan dasar bagi pabrik visual.

Aktuator adalah perangkat yang mengubah sinyal kontrol menjadi tindakan fisik, yang

biasanya mengacu pada perubahan parameter input proses.

Alat (instrumen) adalah perpanjangan tangan yang digunakan untuk melakukan

tindakan efektif

APT adalah sistem pemrograman otomatis untuk pemesinan Numerical Control (NC)

CIM adalah sistem manufaktur strategis adaptif fleksibel yang mengintegrasikan tiga

fungsi dan sistem yang berbeda yaitu: desain, produksi, dan manajemen

melalui jaringan informasi dengan computer

Computer Integrated Manufacturing (CIM) adalah sistem terkomputerisasi yang

mengintegrasikan alat bantu komputer melalui database

End effector adalah nosel waterjet yang diarahkan mengikuti jalur pemotongan yang

diinginkan oleh robot

Go To See adalah proses aktif yang membutuhkan nemawashi dan pergi untuk melihat

kondisi sebenarnya

Gripper adalah efektor akhir yang digunakan untuk menangkap dan memanipulasi objek

selama siklus kerja

Heijunka board adalah jadwal program yang ditempatkan di satu titik Cell yang mengatur

ritme dan menarik proses ke hulu; itu bisa, misalnya, menjadi ditempatkan

pada operasi akhir dari mana produk kemudian dikirim ke pelanggan.

Heuristik Simulated Annealing terdiri dari delapan langkah algoritmik yang dijelaskan di

bawah ini. Berikut deskripsi adalah diagram alur yang secara grafis

menunjukkan logika

Interface device input / output kontak adalah komponen yang digunakan untuk

mengkomunikasikan data biner bolak balik antara proses dan komputer

kontrol.

jidoka telah ditentukan oleh Toyota sebagai "otomatisasi dengan pikiran manusia" dan

menyiratkan pekerja cerdas dan mesin mengidentifikasi kesalahan dan

mengambil tindakan cepat.

Just In Time (JIT) adalah filosofi manajemen, pendekatan terintegrasi untuk

mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan, yaitu, modal,

peralatan, dan tenaga kerja.

Kaizen adalah sebuah filosofi dari Jepang yang artinya memfokuskan diri pada

pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau

berkesinambungan dalam perusahaan.



Konveyor adalah alat mekanis untuk memindahkan barang atau bahan curah, biasanya

di dalam fasilitas

Manufaktur Cell adalah salah satu rasionalisasi tata letak produksi yang paling efisien

metode yang dikenal, membantu mengurangi berbagai jenis pemborosan

dan memindahkan keseluruhan organisasi menuju sistem tarikan

Material Handling adalah seni dan ilmu yang melibatkan gerakan, penanganan dan

penyimpanan bahan selama berbagai tahap pembuatan

Mekanisasi adalah penggantian tenaga fisik manusia dengan mesin

Mengacu pada ketidakrataan atau fluktuasi dalam pekerjaan

Muda adalah satu-satunya kata dalam bahasa Jepang yang berarti sampah

Otomatisasi adalah kombinasi dari bahasa Yunani automatos (yang berarti bertindak

sendiri) dan bahasa Latin -ion

Otomatisasi fleksibel adalah perpanjangan dari otomatisasi terprogram di mana hampir

tidak ada waktu produksi yang hilang untuk perubahan pengaturan dan / atau

pemrograman ulang

Overproduction adalah terus bekerja ketika operasi penting harus dihentikan.

Penanganan material adalah salah satu aktivitas dalam sistem distribusi yang lebih

besar di mana material, suku cadang, dan produk dipindahkan, disimpan, dan

dilacak dalam infrastruktur komersial dunia

Pitch adalah takt-time dikalikan dengan permintaan pelanggan.

PLC) adalah pengontrol berbasis komputer mikro yang menggunakan instruksi yang

tersimpan dalam memori yang dapat diprogram untuk mengimplementasikan

logika, pengurutan, pengaturan waktu, penghitungan, dan fungsi kontrol

aritmatika, melalui modul input / output digital atau analog, untuk

mengendalikan berbagai mesin dan proses

Poka-yoke adalah inti dari langkah 1 dan 4, dan dengan demikian meningkatkan proses

keduanya Kemampuan dan penahanan cacat. Poka-yoke membantu kami

menangkap kesalahan dan Cacat lebih dekat dengan kondisi aktual yang

menyebabkan mereka.

Robot industri adalah mesin yang dapat diprogram untuk keperluan umum yang memiliki

fitur antropomorfik tertentu

Sensor adalah perangkat yang mengubah stimulus fisik atau variabel yang menarik

(misalnya suhu, gaya, tekanan, atau karakteristik proses lainnya) menjadi

bentuk fisik yang lebih nyaman

sensor eksternal ini adalah perangkat yang relatif sederhana

Sensor internal adalah komponen robot dan digunakan untuk mengontrol posisi dan

kecepatan sambungan robot



Set in Order — Pada dasarnya adalah proses meletakkan perkakas, perlengkapan, dan

proses pada titik penggunaan untuk pekerja sekaligus meningkatkan

keselamatan dan ergonomi secara keseluruhan

Shine — Sebagian besar langkah ini ditangani selama langkah Set in Order. Maksudnya

di sini ada tiga.

Single-Minute Exchange Of Dies (SMED) yang merupakan metodologi yang berfokus

pada pengurangan waktu penyiapan dan downtime, masing-masing.

sistem adalah serangkaian bagian yang terintegrasi dengan tujuan yang jelas

SMED lebih terkait perubahan mesin dan stempel (Dies). Mengurangi waktu

penggantian sangat penting ketika berusaha untuk mengurangi WIP.

Sortir adalah proses membuang semua yang tidak diperlukan di area tersebut.

Sortir adalah yang pertama dari lima pilar 5S.

Sustain adalah pilar kelima dan terakhir 5S. Ini menggabungkan disiplin ilmu yang

dibutuhkan untuk mempertahankan peningkatan

Sustain adalah rutinitas yang membuat segala sesuatu tidak kembali seperti sebelum

5S

Takt-time adalah frekuensi di mana produk harus diproduksi untuk memuaskan

permintaan pelanggan.

Troli dalam penanganan material adalah kereta beroda yang berjalan di atas rel atas

tempat beban dapat ditangguhkan.

Value stream mapping (VSM) merupakan teknik memvisualkan proses aktivitas dalam

bentuk mapping flow chart yang berguna untuk memetakan aktivitas yang

memberikan value added dalam mewujudkan proses lean.

VSM adalah metode pengelolaan pertama dan paling penting yang digunakan untuk

mengidentifikasi apa perlu diubah ketika berusaha untuk menerapkan Lean



DAFTAR PUSTAKA

Alukal, G., Manos A. (2008) Lean Kaizen: A Simplified Approach to Process

Improvements, p. 900. ASQ, Milwaukee.

Bastuti, S., Alfatiyah, R., Shobur, M., & Candra, A. (2019). Manajemen Logistik.

Bieberstein, N., Laird, R.G., Jones, K., and Mitra, T., (2008). Executing SOA: A

Practical Guide for the Service-oriented Architect, IBM/Pearson, Upper

Saddle River, NJ.

Bryan, & Pearce . (2015). "A STUDY ON GENERAL ASSEMBLY LINE BALANCING

MODELING METHODS AND TECHNIQUES. All Dissertations. 1549.

Cachon, G. dan C. Terwiesch. (2006). Matching Supply with Demand : An

Introduction to Operations Management. The McGraw-Hill Companies

Inc. New York.

Chang, C-H, and Melkanoff, M. A. NC (2005). Machine Programming and Software

Design, 3rd ed. Pearson Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

Chiarini, A. (2009) A system to improve logistic antiblastic management inside the

health care using Lean Six Sigma tools: the case of the Pharmacy

Department of “Policlinico Le Scotte”, Siena. In: Proceeding Acts of

“Logistics Research Network Annual Conference”, Cardiff University,

Chiarini, A. (2012) Lean Production: mistakes and limitations of accounting systems

inside the SME sector. Int. J. Manuf. Technol. Manag.

Chiarini, A. (2012) Risk management and cost reduction of antiblastic drugs using

lean six sigma tools. Leadersh. Health. Serv.



Colestock, H., (2004). Industrial Roboticics: Selection, Design, and Maintenance,

McGraw-Hill, New York.

Craig, J. J., (2004). Introduction to Roboticics: Mechanics and Control, 3rd ed.,

Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.






Dennis P. (2006) For a detailed discussion of Lean mental models, see, Getting the

Right Things Done: A Leader’s Guide to Planning and Execution


Dennis P. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an imprint

of Taylor & Francis Group

Dennis P. Andy & Me.(2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey, 2nd

edition, New York: Taylor & Francis,

Dennis P.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform the

Entire Organization. New York: Wiley

Dennis, Pascal. Andy & Me (2011) Crisis and Transformation on the Lean Journey,


Dennis, Pascal.(2010) The Remedy: Bringing Lean Out of the Factory to Transform


E. Erel , I Sabuncuoglu, & B. A. Aksu . (2001). Balancing of U-type assembly systems

using simulated annealing. International Journal of Production

Research.

Furterer, S., (2011). Systems Engineering Focus on Business Architecture: Models,

Methods and Applications, CRC Press, Boca Raton, FL.

Gaspersz, Vincent. (2001). Production Planning and Inventory Control. PT Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

Ghang, D.C and Dange, J. J. (2013). Adoptability of CAD / CAM for Jewelry Making

Industry Using Method Comparison Tecnique International Journal of

Trend i Engineering and Technology (IJLTET). Vol.3 Issue

Golinska, P. ( 2014). Logistics Operations, Supply Chain Management And

Sustainability. Switzerland : Springer Prees.

Groover, M. P. (2013). Fundamentals Of Modern Manufacturing. United States of

America: Jhon Willey.



Groover. M.P, (2019). Automation, Production Systems, and Computer Integrated

Manufacturing. New Jersey: Prentice Hall.

Gupta, S. and Chandna, P. (2019), “Implementation of 5S in scientific equipment

company”, International Journal of Recent Technology and Engineering,

Vol. 8 No. 3, pp. 107-111, doi: 10. 35940/ijrte.c3894.098319.



Gupta, S. and Jain, S. (2015), “An application of 5S concept to organize the

workplace at a scientific instruments manufacturing company”,

International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 6 No. 1, pp. 73-88, doi:

10.1108/ijlss-08-2013-0047. The 5S lean technique 355

Gupta, S. and Jain, S.K. (2014), “The 5S and kaizen concept for overall improvement

of the organization: a case study”, International Journal of Lean

Enterprise Research, Vol. 1 No. 1, p. 2014. Ho, S.K. and Cicmil, S.

(1996), “Japanese 5-S practice”, The TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp.

45-53.

H.K.Shivanad, M. B. (2006). Flexible Manufacturing System. Bangalove. India: New

Age International.

Hendrixon (2013). Penentuan Harga Sewa Mesin-Mesin Di Inkubator Teknologi

Badan Penelitian Pengembangan Dan Inovasi Daerah Provinsi

Sumatera Selatan. Vol. 7 No. 3.

Hirano, H. (2019). JIT Implementation Manual; The Complete Guide to Just-in-Time

Manufacturing Second Edition vol.6. Boca Raton: Taylor & Francis

Group, LLC.

Hitomi, K. (2017). Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor & Francis J.

Carlos, "Performance Measurement on Automotive Assembly Line", in

the Report of Project / Dissertation Master in Electronics and Computer

Engineering Major Automation, University of Porto.

Hixon, D., (2012). “Roboticics Cut New Path in Hot Metals Stamping,” Manufacturing

Engineering.

Hughes, T. A. (2005). Programmable Controllers, 4th ed., Instrumentation, Systems,

and Automation Society, Research Triangle Park, North Carolina.

Huthwaite, B., (2004). The Lean Design Solution, Institute for Lean Design, Mackinac

Island, MI.

IBM Corporation, (2005). Component Business Models: Making Specialization Real,

IBM Business Consulting Services, IBM Institute for Business Value,

Somers, NY.

Jimenez, E., Tejeda, A., Perez, M., Blanco, J. and Martinez, E. (2012), “Applicability

of lean production with VSM to the Rioja wine sector”, International

Journal of Production Research, Vol. 50 No. 7, pp. 1890-1904



Jones, D.T., and Womack, J. (2009)., MA: Lean Enterprise Institute, Seeing the

Whole Cambridge.

Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-

Macías. (2017). Kaizen Planning, Implementing and Controlling. Mexico:

Springer International Publishing.

Junewick, M.A. (2002) Lean Speak: The Productivity Business Improvement

Dictionary Productivity Press, New York

Katare, S. and Yadav, T. (2019), “Implementation of lean manufacturing tool 5s to

improve productivity in btirt campus”, International Journal of

Engineering Applied Sciences and Technology, Vol. 04 No. 04, pp. 55-

62, doi: 10.33564/ijeast.2019.v04i04.009.

Kearney, A.T., (2003). The Line on Design: How to Reduce Material Cost By

Eliminating Design Waste, AT Kearney Inc., Chicago, IL.

Khanna, V.K., Vrat, P., Shankar, R., Sahay, B.S. (2006) Usage of quality tools in the

Indian automobile sector. J. Manage. Res. 3, 157–169

Kumar, S. A., & Suresh, N. (2008). production and Operation Management . New

Delhi: New Age International (P) Ltd.

L. Monostori, (2014). “Cyber-physical Production Systems: Roots, Expectations and

R&D Challenges, ”in Procedia CIRP Vol 17: pp 9–13.

Liker, J.K. (2004). The Toyota Way, 14 Management Principles from the World’s

Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York

Litzinger, J.E. (2001). Utilization of Capacity: An Overlooked Factor in Activity-Based

Management. Artikel.

Maldonado-Macías, J. L.-A.-V. (2017). Kaizen Planning, Implementing And

Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.

Markova, N. and Markov, D. (2017), “The oretical aspects of «lean enterprise»

definition. Bulletin of Ural Federal university”, Series Economics And

Management, Vol. 16 No. 6, pp. 858-879, doi: 10.

15826/vestnik.2017.16.6.041.

Mascarenhas, R., Pimentel, C. and Rosa, M. (2019), “The way lean starts – a

different approach to introduce lean culture and changing process with

people’s involvement”, Procedia Manufacturing, Vol. 38, pp. 948-956,

doi: 10.1016/j.promfg.2020.01.178.

Mascitelli, R., (2004). The Lean Design Guidebook, Technology Perspectives,



Northridge, CA.



Engineering.

Nurmutia, S., Candra, A., & Shobur, M. (2020, July). Analysis Improvement

Production Process Of Making Joint Care Air Filter Mitsubishi (Cjm) With

Overall Equipment Effectiveness And Six Big Losses. In IOP Conference

Series: Materials Science and Engineering (Vol. 852, No. 1, p. 012106).

IOP Publishing.

Ortiz, C. (2006). Kaizen Assembly Designing, Constructing, and Managing a Lean

Assembly Line. USA: CRC Press Taylor & Francis Group


the Factory . USA: Taylor and Francis Group, LLC.

Purnomo, Hari (2004). Perencanaan dan Perancangan Failitas. Yogyakarta,

Penerbit Graha Ilmu.

Rahimi, G., Ghodusi, N., Zamani, A. and Goli, M. (2013), “Compare the application

of symmetry elements (5s) in the department of youth and sports, Isfahan

Province”, International Journal of Scientific Research in Knowledge,

Vol. 1 No. 6, pp. 148-153.

Rosita, D., Alfatiyah, R., Zulziar, M., & Shobur, M. (2020). RE-LAYOUT FASILITAS

PRODUKSI DENGAN METODE LINE BALANCING UNTUK

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DI PT. KMK GLOBAL

SPORTS. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 3(1),

33-42.


Muda. USA: Lean Enterprise Institute.


Muda. USA: Lean Enterprise Institute,

Seames W. (2002). Computer Numerical Control, Concepts and Programming.

Delmar-Thomson Learning, Albany, New York.

Shobur, M. (2013). Analisis Operating Characteristic Curve Part S11036 Pada

Proses Polishing Untuk Menjamin Kualitas (Studi Kasus di PT. Surya



Toto Indonesia, Tbk). Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas

Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas Pamulang, 9(24), 43-57.

Shobur, M. (2019). PENINGKATAN KUALITAS PROSES PRODUKSI BENG-BENG

DI LINE 8 PT. MAYORA INDAH, TBK DENGAN PENDEKATAN SIX

SIGMA. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 1(2), 107-

116.

Shobur, M., Feblidiyanti, N., Puspitasari, D., Ibrahim, I. A., & Choirunnisa, S. (2020).

Praktikum Statistika Industri.

Shobur, M., Wakhit, W., Candra, A., & Bahranizha, I. N. (2020). Praktikum Sistem

Produksi.


Tapping, D. (2002) The Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste. MCS

Media Inc – Technology & Engineering, Chelsea

Tkhorikov, B. and Zakharov, V. (2019), “Tools for lean production management of

the university department: the 5s system, kanban. research result”,

Economic Research, Vol. 5 No. 1, pp. 60-76, doi: 10.18413/2409-1634-

2019-5-1-0-7.

Tompkins, J. A., J. A. White, Y. A. Bozer, E. H. Frazelle, J. M. Tanchoco, and J.

Trevino, (2010). Facilities Planning, 4th ed., John Wiley & Sons, Inc.,

New York.

Visco, D. (2016). 5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and

Sustaining Your 5S Program. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

Warwood, S.J., Knowles, G. (2004) An investigation into Japanese 5-S practice in

UK industry. TQM. Mag. 16, 347–353.




Engineering.

Webb, J. W., and Reis, R. A. (2003). Programmable Logic Controllers: Principles and

Applications, 5th ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New

Jersey.

Weber, A. (2005). “Robotic dos and don’ts,” Assembly.



Weber, A. (2004). “Is Flexibility a Myth?” Assembly.

Wignjosoebroto, Sritomo. (2003). Ergonomic, Studi Gerakan dan Waktu, Edisi 1,

Cetakan ketiga. Guna Widya. Surabaya.

Young, F.Y.F. (2014), “The use of 5S in healthcare services: a literature review”,

International Journal of Business and Social Science, Vol. 5 No. 10, p.

1.



RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER

(RPS) Program Studi : Teknik Industri S-1 Mata Kuliah/Kode : Sistem Produksi Lean / TIN0592

Prasyarat : Sistem Produksi Sks : 2 Sks

Deskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah Sistem Produksi Lean

merupakan Matakuliah pilihan Program

Studi S.1 Teknik Industri yang membahas

tentang model sistem manufaktur yang

efektif dan efisien yang dapat digunakan,

rancangan model aliran produksi dengan

konsep lean, tools dan sistem yang dapat

digunakan dalam manufacturing lean, serta

alat analisis yang diguanakan dalam proses

efisiensi sehingga dapat merancang sebuah

sistem lean manufacturing yang efisien.

Capaian

Pembelajaran

: Setelah menyelesaikan Matakuliah ini

mahasiswa mampu mengidentifikasi aktivitas

dalam manufaktur yang harus disesuaikan

dengan manufacturing lean, dan menentukan

serta menggunakan alat-alat analisis dalam

implementasi sistem lean manufacturing, dan

mampu merancang sistem manufacturing lean

yang tepat pada sebuah organisasi yang sesuai

dengan standart internasional secara teliti dan

terukur sesuai dengan konsep sistem produksi

lean yang efisien.

Penyusun : 1. Muhammad Shobur, S.T., M.T. (Ketua)

2. Rini Alfatiyah, S.T, M.T (Anggota)

3. Tedi Dahniar, S.T., M.T (Anggota)

4. Edi Supriadi, S.T., M.T (Anggota)



PERTEMUAN

KE-

KEMAMPUAN AKHIR YANG

DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 Mahasiswa mampu memahami

dan memaparkan konsep dan

fungsi dilakukan perancangan

Lean Manufacturing, bagaimana

strategi implementasi konsep Lean

dalam sistem manufaktur yang

ada, serta menelusuri beberapa

case study pada organisasi dalam

implementasi Lean Manufacturing

Kosep dasar, tujuan

serta serta fokus

kriteria critical to

success factor dalam

Sistem Produksi

Lean.

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur para ahli dan

industri manufaktur

yang implementasikan

lean manufacturing

Kelengkapan

jawaban

5%


dan memaparkan konsep dalam

menjadikan sebuah organisasi

menumbuhkan budaya organisasi

yang Lean, aspek-aspek yang

terukur, tahapan serta fungsi dalam


yang Lean, serta menelusuri

beberapa organisasi yang

Konsep dasar

budaya budaya

Lean, standarisasi

membangun lean

Culture,

membangun kaizen

workshop dan

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur para ahli dan

melakukan lean

culture review dalam

beberapa organisasi

Ketepatan

model

5%



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI


yang lean.

manajemen

implementasi Lean

3 Mahasiswa mampu mengetahui

definisi, fungsi dan bagaimana

melakukan proses pemetaan,

dalam mengidentifikasi aktivitas-

aktivitas yang memiliki value

added dan non value added

menggunakan Value Stream

Mapping, mahasiswa juga

menelusuri berbagai case study

dalam proses mapping dengan

menggunkan Value stream

mapping.

Deinisi, manfaat

pengelolaan serta

proses mapping

current state dan

future state dalam

level value stream

maping

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study organisasi yang

menggunakan VSM

Kelengkapan

jawaban

5%

4 Mahasiswa mampu

mengidentifikasi bagian-bagian

dalam konsep 5S serta dapat

menelusuri studi literatur

organisasi yang

mengimplementasikan 5S dan

Konsep dasar serta

implementasi 5s

dalam organisasi

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study organisasi yang

mengimplementasikan

5S

Kelengkapan

jawaban

6%



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

dapat melakukan rancangan

implementasi sistem 5S baik

dalam manufaktur ataupun dalam

sistem operasi bisnis


konsep jidoka dalam membangun

sistem produksi lean, mengetahui

karakteristik dari jidoka dalam

sistem produksi serta mampu

mengintegrasikan poka-yoke

dengan jidoka dalam merancang

sistem produksi Lean, serta

menelusuri study literatur dan case

study bebrapa organisasi yang

mengimplementasikan Jidoka

Definisi dan

spesifikasi dari

Jidoka, alat-alat

poka-yoke dan

proses implementasi

jidoka

Simulasi dan

demonstrasi

Menggambarkan,

menghitung dan

mensimulasikan tools

yang digunakan dalam

beberapa case study

organisasi dalam

implementasi Jidoka

Ketepatan

perhitungan

dan gambaran

model sistem

10%



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

6 Mahasiswa mapu mengetahui

strategi yang dapat digunakan

dalam melakukan balancing

process pada suatu line/ Cell

dengan menyesuaikan ruang

lingkup dan scope dari proses

operasi dari sebuah sisem

produksi, serta menelusuri bebapa

case study pada organisasi dalam

melakukan balancing process

pada line/ cell produksinya

Manufacturing cell

dan one piece flow,

P-Q analysis dan

rancangan

manajemen cell

dalam

manufacturing

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada organisasi

industry dalam

implementasi cell

manufactruing

Kelengkapan

jawaban

6%

7 Memahami dan menjabarkan

tentang konsep dasar line

balancing serta model yang dapat

digunakan, dan menelusuri

implementasi line balancing pada

manufaktur.

Konsep, model dan

implementasi Line

Balancing dalam

proses manufaktur.

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study organisasi dalam

implementasi line

balancing

Kelengkapan

jawaban

10%

UJIAN TENGAH SEMESTER (UTS)



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

8 Memahami dan menjabarkan

tentang “konsep dasar just In time,

ruang lingkup dalam

menghilangkan pemborosan yang

ada, serta mampu menelusuri

implementasi JIT dalam

manufaktur”.

Konsep dasar,

benefit dan

implementasi Just in

Time

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case


implementasi Just in

Time.

Kelengkapan

jawaban

5%

9 Mahasiswa mampu

mengidentifikasi proses setup

yang dapat menimbulkan

pemborosan serta mengetahui dan

dapat membuat rancangan dari

implementasi SMED, mencari

literature organisasi

manufacturing yang

mengimplementasikan SMED.

Deinisi, manfaat,

methodology dalam

proses implementasi

Single-Minute

Exchange Of Dies

(SMED)

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case


implementasi Single-

Minute Exchange Of

Dies (SMED)

Kelengkapan

jawaban

5%



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

10 Mahasiwa mampu

mengidentifikasi dan menentukan

rancangan alat bantu yang efektif

digunakan dalam sistem produksi,

serta dapat merancang material

handling yang sesuai dengan

sistem produksi yang otomasi

Model sistem

otomasi transportasi

materia, alat

transportasi yang

dapat digunakan

dalam sistem

transportasi dan

analisis sistem

transportasi material

secara otomasi

Simulasi dan

demonstrasi

Menggambarkan, dan



beberapa case study

organisasi dalam

implementasi sistem

otomasi transportasi

material

Kelengkapan

jawaban dan

gambaran

model

10%

11 Mahasiswa mengetahui dan dapat

memaparakan dari konsep, fungsi,

prinsip dan kriteria dari jenis-jenis

otomasi material handling yang

dapat digunakan dalam

manufacture, serta bagaimana

membuat rekayasa rancangan

Definisi, tujuan,

prinsip serta

pemilihan dan

evaluasi alat- alat

material handling

yang dapat

digunakan dalam

sistem produksi

Simulasi dan

Demonstrasi

Menggambarkan, dan



beberapa case study

organisasi dalam

penggunaan material

handling

Kelengkapan

jawaban dan

gambaran

model sistem

6%



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

material handling yang berfungsi

untuk mempermudah proses

produksi

12 Mahasiswa Mampu Mengetahui

Bagaimana Sistem Kerja Dari

Otomasi Sistem Manufaktur

Dapat Di Aplikasikan Dalam

Proses Manufaktur Serta Mampu

Merancang System Manufaktur

Yang Otomasi Pada Proses. Dari

hulu sampai dengan hilir, yang

dapat meningkatkan efisiensi

proses maupun cost

Design sistem

otomasi manufaktur,

otomasi industri dan

penggunaan

Computer Integrated

Manufacturing

(CIM) dan Computer

Aided Design (CAD)

Simulasi dan

Demonstrasi.

Menelusuri studi

literatur dan case


implementasi

Computer Integrated

Manufacturing (CIM)

dan Computer Aided

Design (CAD)

Kelengkapan

jawaban

10%

13 Mahasiswa diharapkan mampu

memahami penggunaan

tekhnologi otomasi yang dapat

Technologi otomasi

dalam manufaktur,

dasar sistem dan

Simulasi dan

Demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case


Kelengkapan

jawaban

7%



PERTEMUAN

KE-


DIHARAPKAN

BAHAN KAJIAN

(MATERI AJAR)

METODE

PEMBELAJARAN

PENGALAMAN

BELAJAR

MAHASISWA

KRITERIA

PENILAIAN

BOBOT

NILAI

digunakan dalam manufaktur,

serta dapat merancang

pemanfaatan tekhnologi otomasi

yang efektif dalam kelangsungan

proses manufaktur.

hardware serta

sistem robotic yang

dapat digunakan

dalam proses

manufaktur

implementasi sistem

otomasi

manufacturing

14 Mahasiswa mampu

mengaplikasikan dan merancang

sistem Roboticic yang dapat

digunakan dalam manufaktur,

dalam penggunaan sistem otomasi

dalam proses manufaktur

Anatomi robotic

yang digunakan,

sistem control dan

penggunaan robotic

dalam industri

Simulasi dan

demonstrasi

Menelusuri studi

literatur dan case

study pada industri

manufaktur dalam

implementasi robotika

industri

Kelengkapan

jawaban

10%

UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS)

Referensi:

Chiarini, A. (2012) Lean Production: mistakes and limitations of accounting systems inside the SME sector. Int. J. Manuf. Technol.

Manag.

Chiarini, A. (2012) Risk management and cost reduction of antiblastic drugs using lean six sigma tools. Leadersh. Health. Serv.



Chiarini, A. (2013). Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office. Bologna: Springer-Verlag Italia.

Cudney, E. A., Furterer, S. L., & Dietrich, D. M. (2014). LEAN SYSTEM; Applications and Case Studies in Manufacturing, Service, and

Healthcare. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC

Dennis P. (2015). Lean Production Simplified 3st. Boca Raton: RC Press is an imprint of Taylor & Francis Group

Ghang, D.C and Dange, J. J. (2013). Adoptability of CAD / CAM for Jewelry Making Industry Using Method Comparison Tecnique

International Journal of Trend i Engineering and Technology (IJLTET). Vol.3 Issue

Golinska, P. ( 2014). Logistics Operations, Supply Chain Management And Sustainability. Switzerland : Springer Prees.

Groover, M. P. (2013). Fundamentals Of Modern Manufacturing. United States of America: Jhon Willey.

Groover, M. P. (2015). Automation, Production Systems, and Computer-Integrated Manufacturing. United States of America: Pearson

Higher Education.

Groover. M.P, (2019). Automation, Production Systems, and Computer Integrated Manufacturing. New Jersey: Prentice Hall.

Gupta, S. and Chandna, P. (2019), “Implementation of 5S in scientific equipment company”, International Journal of Recent Technology

and Engineering, Vol. 8 No. 3, pp. 107-111, doi: 10. 35940/ijrte.c3894.098319.

Gupta, S. and Jain, S. (2015), “An application of 5S concept to organize the workplace at a scientific instruments manufacturing

company”, International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 6 No. 1, pp. 73-88, doi: 10.1108/ijlss-08-2013-0047. The 5S lean

technique 355

Gupta, S. and Jain, S.K. (2014), “The 5S and kaizen concept for overall improvement of the organization: a case study”, International

Journal of Lean Enterprise Research, Vol. 1 No. 1, p. 2014. Ho, S.K. and Cicmil, S. (1996), “Japanese 5-S practice”, The

TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp. 45-53.



Hirano, H. (2019). JIT Implementation Manual; The Complete Guide to Just-in-Time Manufacturing Second Edition vol.6. Boca Raton:


Hitomi, K. (2017). Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor & Francis J. Carlos, "Performance Measurement on Automotive

Assembly Line", in the Report of Project / Dissertation Master in Electronics and Computer Engineering Major Automation,

University of Porto.

Jorge Luis García-Alcaraz, Midiala Oropesa-Vento, & Aidé Aracely Maldonado-Macías. (2017). Kaizen Planning, Implementing and

Controlling. Mexico: Springer International Publishing.

Katare, S. and Yadav, T. (2019), “Implementation of lean manufacturing tool 5s to improve productivity in btirt campus”, International

Journal of Engineering Applied Sciences and Technology, Vol. 04 No. 04, pp. 55-62, doi: 10.33564/ijeast.2019.v04i04.009.

L. Monostori, (2014). “Cyber-physical Production Systems: Roots, Expectations and R&D Challenges, ”in Procedia CIRP Vol 17: pp 9–

13.

Maldonado-Macías, J. L.-A.-V. (2017). Kaizen Planning, Implementing And Controlling. Switzerland: Springer International Publishing.

Markova, N. and Markov, D. (2017), “The oretical aspects of «lean enterprise» definition. Bulletin of Ural Federal university”, Series

Economics And Management, Vol. 16 No. 6, pp. 858-879, doi: 10. 15826/vestnik.2017.16.6.041.

Mascarenhas, R., Pimentel, C. and Rosa, M. (2019), “The way lean starts – a different approach to introduce lean culture and changing

process with people’s involvement”, Procedia Manufacturing, Vol. 38, pp. 948-956, doi: 10.1016/j.promfg.2020.01.178.




Nurmutia, S., Candra, A., & Shobur, M. (2020, July). Analysis Improvement Production Process Of Making Joint Care Air Filter

Mitsubishi (Cjm) With Overall Equipment Effectiveness And Six Big Losses. In IOP Conference Series: Materials Science

and Engineering (Vol. 852, No. 1, p. 012106). IOP Publishing.

Rahimi, G., Ghodusi, N., Zamani, A. and Goli, M. (2013), “Compare the application of symmetry elements (5s) in the department of

youth and sports, Isfahan Province”, International Journal of Scientific Research in Knowledge, Vol. 1 No. 6, pp. 148-153.

Rosita, D., Alfatiyah, R., Zulziar, M., & Shobur, M. (2020). RE-LAYOUT FASILITAS PRODUKSI DENGAN METODE LINE

BALANCING UNTUK

Shobur, M. (2013). Analisis Operating Characteristic Curve Part S11036 Pada Proses Polishing Untuk Menjamin Kualitas (Studi Kasus

di PT. Surya Toto Indonesia, Tbk). Teknologi, Jurnal Ilmiah dan teknologi, Fakultas Teknik Dan Fakultas MIPA Universitas

Pamulang, 9(24), 43-57.

Shobur, M. (2019). PENINGKATAN KUALITAS PROSES PRODUKSI BENG-BENG DI LINE 8 PT. MAYORA INDAH, TBK

DENGAN PENDEKATAN SIX SIGMA. JITMI (Jurnal Ilmiah Teknik dan Manajemen Industri), 1(2), 107-116.

Shobur, M., Feblidiyanti, N., Puspitasari, D., Ibrahim, I. A., & Choirunnisa, S. (2020). Praktikum Statistika Industri.

Shobur, M., Wakhit, W., Candra, A., & Bahranizha, I. N. (2020). Praktikum Sistem Produksi.


apping, D. (2002) The Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste. MCS Media Inc – Technology & Engineering, Chelsea

Tkhorikov, B. and Zakharov, V. (2019), “Tools for lean production management of the university department: the 5s system, kanban.

research result”, Economic Research, Vol. 5 No. 1, pp. 60-76, doi: 10.18413/2409-1634-2019-5-1-0-7.



Tompkins, J. A., J. A. White, Y. A. Bozer, E. H. Frazelle, J. M. Tanchoco, and J. Trevino, (2010). Facilities Planning, 4th ed., John Wiley

& Sons, Inc., New York.

Visco, D. (2016). 5S Made Easy: A Step-by-Step Guide to Implementing and Sustaining Your 5S Program. Boca Raton: Taylor & Francis

Group, LLC.

Waurzyniak, P., (2012). “Flexible Automation for Automotive,” Manufacturing Engineering.

Young, F.Y.F. (2014), “The use of 5S in healthcare services: a literature review”, International Journal of Business and Social Science,

Vol. 5 No. 10, p. 1.

Tangerang Selatan, 25 Maret 2021

Ketua Program Studi

S1 Teknik Industri

Ketua Tim Teaching

Mata Kuliah Sistem Produksi Lean

Rini Alfatiyah, S.T., M.T. Muhammad Shobur, S.T., M.T.

NIDN. 04.180381.02 NIDN. 04.270889.03

Documents

SISTEM PRODUKSI LEAN - eprints.unpam.ac.id