Sistema de Gestión por Procesos, Publicación

5/10/2018 Sistema de Gestión por Procesos, Publicación - slidepdf.com

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SGPSISTEMA DE GESTIÓN POR

PROCESOS

Lanbide Heziketako Kalitaterako eta GaitasunaEbaluatzeko Euskal Agentzia

Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y laCalidad de la Formación Profesional







EL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS DE LA VICECONSEJERÍA DEFORMACIÓN PROFESIONAL Y APRENDIZAJE PERMANENTE

SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

QUÉ ES:

Organizar la gestión del centro en base a procesos en lugar de hacerlo en base a funciones.Los procesos aportan productos y servicios a sus clientes satisfaciendo sus expectativas yalcanzando los resultados previstos.

La organización por procesos se basa en la asignación de propietarios y equipos a cadaproceso. La misión del propietario y del equipo de proceso es evaluar los resultados paramejorar los procesos hasta que los alcanzan, gestionar los factores críticos , resolver las interrelaciones con otros procesos y desplegar los objetivos del proceso a todos los nivelesde la organización.

POR QUÉ:Porque hemos cerrado un período marcado por la obtención de los 400 puntos EFQM;nuestra principal área de mejora en el ámbito de la gestión es la integración entre laestrategia –los objetivos- y su despliegue a través de los procesos. Queremos que losprocesos estén orientados claramente al logro de los objetivos.

Queremos disponer de un único sistema de gestión en los centros basado en procesos;queremos mejorarlos poco a poco para que sean capaces de superar las normas vigentesde calidad, medio-ambiente, prevención, curriculares o de otro tipo.

PARA QUÉ:

Para que todo el Sistema de FP y AP, los centros y la propia Vice-consejería, trabajemos deforma homogénea, como un gran equipo, de manera que los objetivos generales puedandesplegarse a los centros y estos contribuir en la medida en que puedan a los objetivosglobales y también a los específicos del centro.

Ofrecemos el SGP como referencia para que los centros establezcan sus propios procesosde acuerdo a los objetivos que hayan establecido en su estrategia y a los factores críticosque hayan identificado.

INTRODUCCIÓN.

La Formación Profesional del País Vasco ha venido trabajando con modelos de calidad desde hace ya más

de una década; los principales referentes han sido la norma ISO 9001 y el modelo EFQM aunque tambiénse ha trabajado con normas medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) de gestión de personas (Investors inPeople), de prevención (OSHAS 18001), etc.

Cuando los centros de FP comenzamos a trabajar con el modelo EFQM fuimos comprendiendo poco a pocoel significado de la palabra procesos ; comenzamos a entender que todas las actividades que desarrollamos,desde las actividades formativas hasta la planificación pasando por la gestión económica o el mantenimientopueden considerarse como procesos o parte de procesos; en este sentido los procesos serían un conjuntode actividades ligadas entre sí; pero lo fundamental de los procesos estaría en que éstos utilizan recursos ycontroles para transformar determinados elementos de entrada en resultados . Lo que da sentido a losprocesos son los resultados que persiguen.

Probablemente nuestros primeros intentos de cambio no pasaron de ser una adecuación más bien formal;

tratábamos de diseñar los procesos a partir de los sistemas de la calidad, juntando varios procedimientos oagrupando actividades relacionadas; tratamos también de avanzar clasificando y ordenando procesos porcategorías: procesos de prestación de servicio, procesos de apoyo, procesos de planificación o procesos demejora.



Finalmente comprendimos que la razón de ser de los procesos está en los resultados, en el valor añadidoque aportan a los clientes o beneficiarios del proceso. Además, la gestión por procesos implicaría pasar deun modelo organizativo funcional a una organización más horizontal basada en responsables o propietariosde dichos procesos.

A partir de 2005, a la vista de los resultados de las evaluaciones realizadas en los centros de FP por

Euskalit, la Agencia de la Calidad comenzó a trabajar sobre un proyecto, no muy claramente explicitadotodavía en aquella época, con la idea de dar con un sistema de gestión basado en procesos que pudieraservir de modelo orientativo a todos los centros; también iniciamos entonces una reflexión para dar con unmodelo de autoevaluación ordenado de una manera similar a los procesos.

Esta reflexión terminó con las dos principales propuestas de la Agencia para seguir mejorando la gestión delos centros de FP: el Sistema de Gestión por Procesos –SGP- y el Modelo de Gestión, Autoevaluación yMejora HOBBIDE.

Nuestro modelo de gestión, autoevaluación y mejora Hobbide, se basa en 9 principios: Focalización en los resultados. Orientación a los grupos de interés. Alianzas y colaboraciones.

Organización por procesos. Decisiones basadas en hechos, datos y análisis de información. Innovación, aprendizaje y mejora. Desarrollo del personal, participación y confianza en las personas. Liderazgo basado en el ejemplo y la coherencia. Compromiso con la sociedad.

El principio de la organización por procesos dice lo siguiente:

“Los centros de Formación Profesional adoptan un sistema de gestión por procesos; asignanpropietarios de los procesos –y de los grupos de interés- que han identificado como claves para ellogro de los objetivos estratégicos –resultados a medio y largo plazo-. Para que los procesos yactividades se desarrollen en condiciones controladas diseñan y estandarizan sus procesos de

acuerdo con un ciclo IPAE (Análisis de Información, Planificación, Acción y Evaluación); utilizanindicadores y establecen objetivos para evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento delos procesos, analizan las causas cuando se producen desviaciones y desarrollan accionescorrectivas y de mejora. Para establecer los objetivos analizan la capacidad del proceso y toman encuenta los resultados precedentes para que sean precisos, siendo alcanzables, realistas y acotadosen el tiempo.Cuando es posible –por ejemplo en la formación inicial-, los centros de FP fomentan la autogestiónde los procesos a través de equipos –de ciclo- que trabajan con autonomía y con la autoridad yresponsabilidad sobre el proceso, los objetivos, las actividades y los recursos.”

La idea clave aquí sería “procesos que han identificado como claves para el logro de los objetivos estratégicos”. Los procesos tienen sentido en tanto que coadyuvan al logro de los objetivos.

En el origen de la propuesta del SGP hay dos elementos fundamentales: de un lado, la necesidad deadoptar una sistemática de gestión por procesos, cuestión que como veremos fue el área de mejora másrelevante de las detectadas en las evaluaciones externas de Euskalit. De otro lado, la necesidad de unareflexión estratégica como punto de partida para identificar cuáles son los procesos clave del sistema de FP;como veremos el origen del SGP está precisamente en la reflexión estratégica realizada por la Vice-consejería de FP a finales de 2005

Así pues, los centros de FP no deben implantar miméticamente los procesos de la propuesta SGP quepresentamos en este documento; en realidad deben primero establecer sus objetivos a largo plazo y sólodespués los procesos necesarios para alcanzarlos. Es cierto que los centros de FP, todos ellos, contribuyenal logro de los objetivos de un sistema común, el sistema de FP y que los objetivos del sistema sólo puedenlograrse a través de los centros y, por tanto, éstos deben de hacerlos suyos. Por esta razón pensamos quelo más probable es que los objetivos de los centros y los del sistema estén alineados, siendo similares y por

ello tampoco sean muy diferentes los procesos de los centros y los del sistema de FP. Pero ello no obstapara sea la reflexión estratégica del centro la que establezca cuáles son los procesos clave del centro.



LOS INFORMES DE EUSKALIT

La presentación de los centros de FP a los premios a la excelencia de Euskalit tuvo mucha influencia en lareflexión de la Agencia sobre los procesos. Desde hace ya casi un adécada, los centros han venidopresentando Memorias al Servicio de Evaluación Externa de Euskalit al objeto de acreditar 400 puntosEFQM, un requisito de la Viceconsejería para todos los centros integrales de FP.

Pues bien, en el marco del Acuerdo de colaboración entre la Agencia y Euskalit, ésta ha venido presentandoa la Agencia un informe anual destacando las principales áreas de mejora detectadas por los evaluadores yalgunas ideas para la mejora.

La mejora de los procesos fue un tema recurrente en los informes y constituyó, en nuestra opinión, laprincipal área de mejora a abordar; la línea de mejora debía ir orientada a una integración más clara y consistente entre los procesos y la estrategia del centro .

A continuación destacamos algunos párrafos de los Informes mencionados referidos a procesos:

Áreas de mejora:

No queda suficientemente explicitado el despliegue de los objetivos estratégicos a través de losprocesos clave hasta los niveles inferiores de la organización.

Falta de indicadores para la gestión de procesos que no forman parte de la prestación del servicio, yen éste, los indicadores utilizados sirven más para el control de cumplimiento que para la gestión desu efectividad.

Ideas para la mejora:

Establecimiento de una sistemática de gestión basada en procesos, que permita la mayor implicación de éstos en los objetivos estratégicos y gestión anual del centro.

La gestión por procesos implica la fijación de indicadores y objetivos que propicien su posterior evaluación y revisión. Se considera por ello adecuado, que el cuadro de mando integre los objetivos e indicadores de los procesos.

Revisar el mapa de procesos para simplificarlo y orientarlo a una gestión por procesos. El vigente se orienta más a una gestión de procesos; además, consideramos que la organización actualmente está centrada más en implantar procedimientos que en gestionar procesos.

Formarse el equipo directivo en la gestión de procesos y formarse en la metodología del despliegue de objetivos (objetivos de resultados y de desarrollo organizativo) para dirigir su despliegue por la organización.

Año 2004; 15 centros de FP evaluados

Áreas de mejora:

No existe un sentimiento claro de propiedad en los procesos ni gestión eficiente de los mismos através de herramientas de evaluación y medición. Escaso fomento de la participación del personalen los equipos de proceso.

El mapa de procesos y los procedimientos del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 muestranun elevado grado de confusión en cuanto a la coexistencia de ambos y a la finalidad y utilización decada uno de ellos.

Falta por cerrar los ciclos de evaluación y revisión de muchas de las actividades que se realizan.

Mejorar la sistemática para la selección y presentación de los indicadores con mayor relevancia para laorganización.




Para llevar a cabo una gestión por procesos, la organización tendría que diferenciar entre un

proceso y la aplicación de un procedimiento. Podría ayudar en este sentido la articulación de la información (objetivos, indicadores, planes de acción, grado de cumplimiento, documentación asociada) por cada uno de los procesos definidos y no por Alorgunes e Ikasgunes; la información derivada de estos se gestionaría a través de la presencia de los gestores de estas estructuras en equipos de proceso.

Sería interesante encaminar la motivación del personal a la consecución de los objetivos estratégicos, a través de un despliegue sistemático de los mismos hasta el nivel individual; todo ello permitirá un análisis, revisión y actuaciones consecuentes; igualmente importante, será fomentar una mayor participación del personal en los equipos de proceso y mejora para garantizar un despliegue más efectivo de la gestión por procesos y poder al mismo tiempo prever una continuidad del sistema implantado.

Gestión de y por procesos para mejorar la identificación en todos los procesos de sus elementos: propietario (funciones), proveedores, clientes, procesos relacionados (interacciones entradas- salidas), indicadores, objetivos, etc.…


Áreas de mejora:

Reflexionar sobre el alcance del concepto de gestión por procesos y sobre la definición meditada deuna estructura de gestión por procesos, cuestión esta última importante para continuar la tarea de“horizontalización” en la gestión iniciada por el equipo directivo.


Animamos a la organización a avanzar en la gestión por procesos, como herramienta para la consecución de los objetivos estratégicos, superando las estructuras funcionales del centro y desplegando los objetivos en los procesos de forma que su consecución se apoye en todos los

niveles de la organización.

La eliminación de parte del papeleo y burocracia interna, que en muchos casos puede suponer cierto rechazo en el personal, podría abordarse con el objetivo de "cero papeles"; el sistema informático de que dispone el centro facilitaría la introducción progresiva de este sistema, al menos en la gestión por procesos.

La organización ha desarrollado un itinerario interesante hacia la gestión por procesos con un amplio despliegue en lo que respecta a las personas implicadas en la propiedad de los mismos. No obstante, convendría seguir profundizando dotando a cada propietario de proceso de una autonomía y capacidad de gestión suficientes.

Formarse en la metodología de despliegue de objetivos para efectuar su despliegue por el centro.


LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA DE LA VICE-CONSEJERIA DE FP y AP

El objeto de la reflexión estratégica de la Viceconsejería de FP y AP realizada a finales de 2005 y primerosde 2006 fue el de “formular una dirección estratégica para el sistema de Formación Profesional del País Vasco mediante un proceso de reflexión en el que se identifican necesidades, expectativas, beneficios... de los Grupos de Interés del sistema, se evalúan los cambios y oportunidades habidas en el entorno y se anticipan acciones posibles de otras instituciones y administraciones para decidir objetivos a medio plazo y estructurar los procesos, planes y presupuestos necesarios para lograr dichos objetivos; una dirección estrategica implica priorizar unos objetivos sobre otros, asumir riesgos y apuestas concretas”.



El proceso seguido por el equipo de reflexión estratégica fue el siguiente:

Grupos de interés.

Se consideraron Grupos de Interés o Partes Interesadas, a todos aquellos colectivos que tienen intereses enel sistema de FP, es decir, a quienes pueden esperar obtener algún beneficio del sistema de FP o tienenciertas expectativas o necesidades que pueda cubrir dicho sistema.

El equipo identificó un total de 23 colectivos o partes interesadas en la FP.

Necesidades, expectativas, beneficios.

En cuanto al análisis de expectativas, se trató de simplificar y centrarse en lo esencial. A continuaciónmostramos algunos ejemplos de expectativas de los principales grupos de interés identificados.

El equipo, destacó como expectativas del alumnado de Formación Profesional Inicial principalmente lainserción laboral , la calidad de los cursos y del profesorado , la promoción de curso –progreso académico-,un aprendizaje fácil y práctico , lograr un buen nivel para el desempeño profesional y obtener unacertificación oficial.

El sistema de FP puede beneficiar al alumnado de Formación Profesional Continua con el reconocimiento de su competencia , con nuevas formas de aprender –on line por ejemplo-, con una oferta de cursos cortos y en

horario adecuado.El alumnado de Formación Ocupacional puede esperar asesoramiento y orientación además deexpectativas anteriormente citadas. El de Iniciación Profesional puede obtener inserción laboral y progresar a los ciclos formativos …

Las empresas esperan tener buenos profesionales, competentes con un valor añadido –en idiomas, enactitudes y comportamientos-; pueden esperar apoyo de los centros en el desarrollo de sus planes de formación, esperan que la brecha tecnológica empresa-centro sea pequeña y los profesionales quecontratan estén actualizados .

Lógicamente las expectativas del gobierno son algo diferentes. Espera que contribuyamos al aprendizaje permanente de la ciudadanía, sigamos la legislación y las normativas, optimicemos los recursos , evaluemos

los resultados del sistema, haya consenso social sobre nuestro sistema de FP; espera tener una FP competitiva , un buen ajuste entre oferta y demanda, etc.

Identificar los GRUPOSDE INTERÉS del Sistema de

FP y AP

11

Analizar y deducir lasnecesidades y expectativasde los Grupos de Interés.

22

Establecer los objetivosestratégicos del Sistema deFP y AP

33

Identificar los FactoresCríticos de Éxito para ellogro de los objetivos

44

Identificar los procesosclave del sistema de FP yAP

66

Redactar la Misión delSistema para el próximo

periodo

55

Realizar el prediseño delos procesos clave

77

Nombrar propietarios yequipos para comenzar lagestión por procesos

88

EELL PPRROOCCEESSOO DDEE RREEFFLLEEXXIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA



La Viceconsejería espera tener centros innovadores , buenos resultados , profesorado competente , que todostrabajemos en la misma dirección y colaboremos , centros abiertos al entorno , calidad de los servicios y cursos , que seamos más eficientes , tengamos una posición comparable a los mejores países de la UE, abrirnuevos nichos de mercado para la FP y el AP , imagen y reconocimiento al esfuerzo de todos, …

Los centros esperan tener buenos recursos , capacidad de gestión , mejores sistemas de provisión de personal , adecuación de los perfiles del profesorado , autonomía real, poder de decisión , participar en la

gestión de la FP, buena comunicación , tener clientes, …El personal de los centros espera estabilidad , oportunidades de formación , reconocimiento , recursos,competencias para su puesto de trabajo, buen liderazgo en el centro, orientaciones claras. El personal de lapropia Vice-consejería espera, además un liderazgo compartido , alineamiento entre tareas de la VC y lasque fija la Administración…

Un beneficio que la VC puede dar al Departamento de Trabajo es dar la formación a desempleados ycolaborar con EGAILAN en la orientación . Hobetuz espera más fondos para formación continua , fiabilidad y efectividad de la documentación de los centros, compromiso de los centros en la formación continua bajodemanda.

Participación, información y consenso serían demandas de los agentes sociales así como de las

asociaciones de centros quienes tienen sus propias expectativas en relación a los conciertos y a la gestióndel personal.

Las instituciones se pueden beneficiar de nuestra colaboración en sus proyectos y de que asumamos laIniciación Profesional (Ayuntamientos). Las familias de oportunidades de formación para sus hijos, deatención, información y asesoramiento. La ciudadanía en general se puede beneficiar del acceso aaprendizajes no formales y al reconocimiento de sus competencias.

Todas las expectativas identificadas se agruparon por afinidad resultando finalmente un total de 36.



Necesidades / Expectativas / Beneficios Incluye en la misma: Grupo Interés

1 Empleablidad / Inserción laboral Inserción de calidad e inserción de calidad

2 Certificación oficial de la formación Certificado profesionalidad en Iniciación Profesional

3 Adquisición de competencia para elempleo

Empleabilidad rápida en FO e IP

4 Desempeño profesional eficaz

5 Asesoramiento / orientación Búsqueda de empleo y formación más adecuada

6 Progreso académico Promoción de curso en inicial

7 Profesionales cualificadosCompetencia para el empleo no sólo técnica, polivalencia, idiomas, capacidad de aprender,majo..

8 Formación bajo su demanda Planes de fromación específicos según sus necesidades concretas

Alumnado FI;FC; FO; IP /Empresas

9 Ajuste oferta con demanda sistemaproductivo

Nutrir al sistema productivo de los trabajadores que necesita

10 FP competitiva, innovadora Formación actualizada, sólida.

11 Aprendizaje permanenteConocimiento para la competitividad y para la cultura, para desarrollo personal y profesional,cubrir necesidades de los individuos.

12 Optimización de recursos de la FP Personal, medios, equipos presupuestos...Incluye eficacia y eficiencia en la gestión (VC)

13 Movilidad europea Favorecer dicha movilidad

14 Consenso social Consenso con agentes sociales

15 Buenos resultados (más clientes) Mantener un liderazgo de la FP, en los parámetros de la Unión Europea y ser tractores.

16 Centros Agente proactivos en el entorno Ser antenas de innovación. Incluye buscar nuevos nichos de mercado

17 Profesorado comprometido e implicado Reconocimiento y confianza, mejora de su imagen

18Equipos directivos muy

profesionalizados

Respuesta a las directrices y proyectos, complicidad con el sistema, a lta capacidad degestión , poder de decisión sobre las personas y tareas, autonomía financiera y de gestión,reconocimiento de la responsabilidad y de los éxitos

GOBIERNOVasco

(Educación

/Personal) /Viceconsejería

)

19 Poder de gestión directiva en los centrosAutonomía para gestionar las plantillas y problemas propios, competencia adecuada delprofesorado, RPTs adecuadas a necesidades, seguridad jurídica en la pollítica interna depersonal, capacidad de resolver problemas propios de personal y de gestión.

20Recursos adecuados para una buena

gestión

Suficiente provisión de recursos de personas, de conocimiento, de equipos y medios ycampo para la creatividad propia. Buena gestión de la comunicación (nTICS) y de datosúnica. Equilibrio publica-privada en clientes, matrícula única, tratamiento flujos migratorios.

21 Competencia, conocimiento, desarrollo yformación

Acceder a competencias para puesto, recursos de conocimiento, formación y desarrolloprofesional. RPT necesarias -completas- , no por conocimientos -módulos- sino por centros ysus necesidades y las competencias requeridas en el puesto.

22Trabajo fijo, estabilidad, oportunidades

de cambio y promociómTrabajo fijo y estabilidad, reconocimiento socio-profesional y en el sistema, orientacionesclaras y liderazgo en la dirección, equilibrio en la implicación y en las oportunidades.

Centros /Profesorado -

personal

23Valoración y retribución justa de puestos

de trabajo

Alineación entre tareas y organigrama de la VC y la valoración de puestos de trabajo de laAdministración. Retribución de cargos en VC y entes según niveles de administracióngeneral.

24 Liderazgo compartido, empowermentAutonomía en el trabajo, reconocimiento interno, comunicación, confianza, liderazgo,orientaciones, ,

Personal VC

25 Cofinanciación y efectividadCofinanciación Gobierno/forndo social europeo. Trazabilidad de la documentación (fiabilidady efectividad). Buena formación. Instrumentos para la gestión. Aumentar la formacióncontinua

Hobetuz

26Fondos para cursos y participar en la

planificación de la FPFondos para cursos.Compartir y participar en la planificación y la oferta de la FP. Formaciónreconocible

Agentessociales

27 Más empleo y empleo estable Sind.doc.28

Financiación vía proyectos. Mantener empleo con mínima rotación

Participar en decisiones. Estar informados. Financiación vía proyectos. Mantener empleo conmínima rotación.Participar en la planificación de la FP. Autonomía de gestión

Ikaslan

29 Sistema de fianciación equiparado a lapública

Asegurar su sistema de financiación equiparandolo a la pública. (concierto que contempletodos los gastos que genera su actividad). Mantener el empleo

Hetel...

30Colaboración en proyectos

institucionales. Asunción de la I.P.Colaboración en proyectos institucionales. Apoyo acciones formativas. Asunción de laIniciación Profesional por educación

Dip. Ayunt.

31Asesoramiento y oportunidades de

formaciónInformación y asesoramiento. Oportunidaddes de formación para sus hijos Fam.Alum.

32Oportunidades de acceso a los

aprendizajes no formales e informales. Sufinanciación y reconocimiento.

Conciencia de los beneficios. Información y orientación para su progreso. Oportunidades deacceso a los aprendizajes no formales e informales y su financiación. Reconocimiento deesos aprendizajes

Ciudadanía

33 Expectativas de negocio Pago rápido, menos burocracia. Expectativas de negocio. Acceso Igualdad de condiciones Proveed.

34 Pasarelas bidireccionales Pasarelas bidireccionales. Nivel de calidad en la formación Universidad

35 Autorización ciclos Que se les autorice la impartición de ciclos formativos. Formar parte de la Red IES

36Alineamiento con la UE y transferencia de

experiencias a CCAAAlineamiento con los objetivos marcados por la comisión europea. Colaboración en eldesarrollo de la formación profesional del estado. Transferencia de experiencias (CCAA)

Europa y Gob.Y CCAA



Objetivos estratégicos.

El tercer paso del proceso de reflexión fue el de establecer los objetivos estratégicos . Los objetivosdebían ser cuantificables, es decir, objetivos SMART (eSpecíficos –está claro a qué se refieren-,Medibles –está claro el indicador y la unidad de medición-, Alcanzables -se refieren a un área sobrela que tenemos control y podemos actuar, Realista –se pueden lograr con las personas y recursosdisponibles- y están acotados en el Tiempo –sabemos para cuándo hay que lograrlo-. Se situó como

perspectiva de tiempo para alcanzar los objetivos estratégicos el año 2010.

Se establecieron objetivos estratégicos en relación a la satisfacción de las expectativas másrelevantes de las mostradas anteriormente; para este trabajo contamos con la ayuda del Panel deIndicadores de la FP y del primer Informe de Resultados de la FP (finales de 2005). Estosdocumentos nos permiten conocer los datos disponibles respecto al objetivo que tratamos deprecisar, de forma que podemos plantearnos objetivos estratégicos tomando como base los datoshistóricos.

Necesidades /Expectativas / Beneficios

de la VC para los GI

Objetivo estratégico Indicadores del panel de la FP relacionados Grupos interés

15Más clientes ycertificaciones

oficiales

1) Para 2010 llegar a un nº depersonas (170.000) con acciones deformación presenciales del sistemade FP

2) Para 2010 alcanzar 35.000 personasque logran certificación oficial de FP(actualmente 10600 + 8050 cat +500RC)

1.3.1 Usuarios del sistema de FI (octubre, matrícula DAE,evaluados).1.3.2 Número de personas matriculadas en FC catálogo.1.3.3 Número de personas matriculadas en FC Hobetuz1.3.2 Número de personas matriculadas en FO Langai.1.3.7 Distribución de alumnado entre Secundaria Post-obligatoriaentre FP y bachillerato1.3.8 Distribución entre grado medio y superior 1.3.9. Flujos de alumnado: en 1º grado medio-superior comparadocon 4º ESO-2º bach. de curso precedente1.3.10 Mujeres en FI1.3.11 Ciclos y alumnos en modelos euskaldunes (D y mixtos)5.1.4 Nº y porcentaje de aulas de 1º en B o D

GOBIERNO Vasco/ Viceconsejería

2

1.1.1 Nº de personas con certificación oficial por accionesformativas en el conjunto de la FP.Estratificación: 1.1.2 Inicial, 1.1.3. Continua de catálogo, 1.1.4Continua de Hobetuz, 1.1.5 Ocupacional Langai. (no oficial),1.1.X Por INEM, 1.1.Y Por IP (desconocido) 1.1.6 Nº de personascertificadas por Dispositivo Estratificcion por familias

Alumnado FI; FC;FO; IP / Empresas

925

Formación bajodemanda

1) Llegar a 115000 en FP bajodemanda (objetivo específico en estecampo)

Desconocido por ahora:% de Personas de FC Hobetuz (bajo demanda) formadas en loscentros de FP.

GOBIERNOVasco /Viceconsejería

2) Lograr que la cuota de mercado delos centros de FP en FC bajodemanda del X% en 2010.

Hobetuz

Por ejemplo, actualmente tenemos 155.700 personas matriculadas en el CONJUNTO del sistema deFP. Queremos alcanzar las 170.000 para 2010 lo que nos parece un objetivo realista y alcanzable.

Pero no esperamos crecer en Formación Inicial; por tanto, hemos apostado por crecerfundamentalmente en la Formación Continua, aunque también podemos hacerlo en IniciaciónProfesional y en Formación Ocupacional si llegan las transferencias y hay un acuerdo con Trabajopara que los centros de la red impartan esa formación. Por eso hay un objetivo específico, que esmejorar en casi 10.000 alumnos en Formación Continua bajo demanda (115.000). Pero no es

previsible crecer en catálogo modular; por tanto hay que mejorar la cuota de mercado de los centrosde la RED en la Formación bajo demanda. Sin embargo, este dato es desconocido y hay queesperar a conocerlo para formular un objetivo realista en este indicador.




de la FP para los GI


1 Inserción laboral

1) Mantener <25% de alumnos quecontinuán estudios (en FP y/ o en "otros").

2) Alcanzar un índice de inserción laboraldel 85% para 2010

1.2.1 Inserción de titulados de FI. 12.1.2 Tiempo medio de paro hasta incorporación a empleosignificativo.Estratificación por familias5.1.6 Porcentaje de titulados de FP que encuentrantrabajo antes de un mes.5.2.4 Índice puro de empleabilidad5.2.6 Evolución del PIB


8

1) Alcanzar el 75% en el porcentaje detitulados que trabajan en su familiaprofesional

5.1.1 Titulados de FP que no trabajan en su familiaprofesional5.1.2 Empleo indefinido comparado entre titulados FP y

jóvenes en generalCalidad del empleo


4Profesionalescualificados

1) Superar el 7,5 en la percepción deempleadores sobre el perfil profesional para2010

Percepción alumnado FI2.1.6 Satisfacción con adecuación entre formaciónrecibida y requisitos del trabajo


7

1) Mantener un nivel de disposición deempleadores -de empresas colaboradorasen FCT- a contratar titulados de FP por encima del 95%.

2) Lograr una satisfacción general deempleadores con titulados de FP cercano al8 para 2010.

Percepción empresas:2.2.1 Satisfacción con nivel competencial. Estratificado enáreas competenciales: perfil profesional, conocimientostécnicos, desempeño, actitud en el trabajo, habilidadessociales.2.2.2. Disposición a la contratación de técnicos de FP

Empresas

3

3.3.1 Alumnado de FI que ha hecho FCT y Empresasimplicadas en FCT2.1.5 Satisfacción alumnado con la FCT. Estratificado por familias


En el caso de la Inserción laboral nos proponemos alcanzar un índice de inserción del 85%.Actualmente está en torno al 80%. Otro aspecto relacionado con la inserción y, también, con lacualificación de nuestros titulados es la calidad de la inserción. Actualmente un 68% de los tituladosde FP se insertan en su familia profesional; queremos llegar al 75%.

La VC, a través de los centros, pasa una encuesta bienal a las empresas que colaboran en la FCT,en ella se mide la percepción de los empleadores sobre el perfil profesional de nuestros titulados;queremos llegar al 7,5; ya estamos cerca de ese objetivo pues actualmente es de 7,3.

Según dicha encuesta, la disposición actual de los empleadores para contratar titulados de FPsupera el 95% y queremos mantenernos en este nivel; por último queremos llegar a cerca del 8 en la

satisfacción general de los empleadores; actualmente estamos en un 7,5 de media.


de la FP para los GI


6Progresoacadémico

1) Reducir el fracaso escolar a un digito enla Formación Profesional para 2010 (90% deindice de promoción medio)

3.1.1.1 Alumnado de 2º curso que obtiene título en esecurso3.1.1.2 Indice de promoción de 1º a 2º (estratificados medio/ superior)3.1.1.3 Alumnado titulados en período previsto de 2cursos3.1.2.1 Éxito escolar en FC de catálogo 3.1.2.2 Hobetuz.3.1.2.3 FO Langai. Estratificado por familias.Percepciones:

2.1.1.1 Satisfacción alumnado con cursos de FI2.1.1.2 Con cursos catálogo2.1.1.3 Con Cursos Ocupacional

GOBIERNO VascoViceconsejeríaAlumnado FI; FC;FO; IP



Lógicamente, todos queremos mejorar los resultados académicos. El objetivo es reducir el fracasoescolar a un dígito, algo menos en realidad: 85% de promoción en Grado Medio y 90% en GradoSuperior. Este objetivo no es fácil de lograr; aunque actualmente estamos 5 puntos por debajo, hayque tener en cuenta que tenemos grupos de alumnos pequeños (de hecho la media de alumnos porgrupo es de 16) y que el impacto del fracaso de un solo alumno es muy alto.

Los anteriores son algunos ejemplos del método seguido para la reflexión sobre los objetivosestratégicos.

Los objetivos estratégicos que hemos ido fijando van a poder alcanzarse sólo con el apoyo y lacolaboración de los centros. En este sentido, debemos ser capaces de desplegar estos objetivos alos centros para que éstos contribuyan, en la medida en que puedan, a su logro.

El objetivo que nos hemos propuesto al respecto es que la Vice-consejería y los centros lleguen aacuerdos concretos respecto a la contribución a planes y objetivos, que se puedan cuantificar ymedir, y que éstos se alcancen en un 80%. Nunca hasta ahora se ha trabajado con un indicador deeste tipo y habremos de ver cómo podemos hacerlo.

Factores Críticos de Éxito.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) serían aquellas nuevas capacidades internas que debemosponer en marcha dentro del sistema para que podamos lograr los objetivos estratégicos que hemosformulado, es decir, que los FCE representan lo que nuestro sistema de FP deberá hacer para podertener éxito en su misión que no es otra que la de alcanzar esos objetivos muy concretos que hemosdefinido.

Precisando un poco más, la idea es la siguiente: podemos plantearnos unos objetivos más o menosambiciosos pero todos sabemos que “si seguimos haciendo lo mismo lo más probable es queobtengamos los mismos resultados”. Si queremos mejorar los resultados debemos especificar quées lo que vamos a hacer diferente, de qué nuevas capacidades vamos a dotar al Sistema de FP y

AP para lograrlo. Esas nuevas capacidades internas que vamos a poner en marcha son los FactoresCríticos para tener Éxito en nuestra misión.

Para identificar los factores críticos, el equipo se preguntaba, por ejemplo: ¿qué tenemos que hacerpara realmente conseguir más clientes para la FP? La respuesta fue que debíamos centrar laapuesta en la FC bajo demanda y en gestionar la Iniciación Profesional. También debíamosformalizar una alianza estratégica con el Departamento de Trabajo con vistas a las transferencias y aque nuestros centros impartan la Formación Ocupacional. Otro factor de éxito, en este caso unacapacidad interna necesaria, sería la reconversión de Hobetuz en el órgano gestor de FC y FO conestructura comarcal y centros homologados por especialidades así como un cambio en el ConsejoVasco.

Necesidades / Expectativas /

Beneficios de la FP para los GI Objetivo estratégico Factor crítico de éxito

Más clientes y certificacionesoficiales

1) Para 2010 llegar a un nº de personas (170.000)personas con acciones de formación presencialesdel sistema de FP (criterio: aunque una mismapersona se beneficie de varias acciones cuenta cadauna de ellas

2) Para 2010 alcanzar 35.000 personas que lograncertificación oficial de FP (actualmente 10600 +8050 cat +500 RC)

Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado dela Formación Continua bajo demanda y de la IniciaciónProfesional desde la red de centros de FPAlianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional

Formación bajo demanda

1) Llegar a 115000 en FP bajo demanda (objetivoespecífico en este campo)

2) Lograr que la cuota de mercado de los centrosde FP en FC bajo demanda del 40% en 2010.

Reconvertir Hobetuz en el ógano gestor de la FC y FO, conestructuras comarcales (fundaciones) para la gestión dela formación para el empleo, ligadas con centroshomologados por especialidades.

Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco



Para mejorar la inserción laboral el factor crítico es que la oferta de FP no se diseñe sólo en funciónde la demanda –intereses del alumnado- sino que también se tome en cuenta la inserción laboralque tienen las familias profesionales. Tenemos que favorecer la oferta de los ciclos que tienen mayorsalida profesional; hablamos de lograr un equilibrio entre satisfacción de la demanda del alumnado yla empleabilidad de los ciclos.

Necesidades / Expectativas /Beneficios de la FP para los GI Objetivo estratégico Factor crítico de éxito

Inserción laboral1) Mantener <25% de alumnado que continúaestudios (en FP y/ o en "otros").

2) Alcanzar un índice de inserción laboral del 85%para 2010

Asegurar una relación más cohernete entre lasocupaciones de las empresas -convenios- y lastitulaciones que se expiden.Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrioentre respuesta a las demandas del alumnado y lainserción laboral de los titulados.

1) Alcanzar el 75% en el porcentaje de tituladosque trabajan en su familia profesional

Competencia en idiomas del profesorado.

El factor crítico para asegurar que nuestros profesionales estén bien cualificados sería reducir labrecha entre el nivel de actualización profesional que tienen nuestros alumnos y lo que requieren lasempresas. Por tanto, tenemos que trabajar la I+D+i de la profesionalidad y actualizar más rápidonuestros currículos. También añadimos la competencia en idiomas del profesorado como un factorcrítico ya que nos puede permitir trabajar con una oferta multilingüe y mejorar la competencialingüística de los alumnado.


1) Superar el 7,5 en la percepción de empleadoressobre el perfil profesional para 2010

Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir labrecha entre profesionalidad necesaria en las empresas y lade los titulados

Profesionales cualificados 1) Mantener un nivel de disposición de empleadores-de empresas colaboradoras en FCT- a contratar titulados de FP por encima del 95%.

2) Lograr una satisfacción general de empleadorescon titulados de FP cercano al 8 para 2010.

Y, ¿qué vamos a hacer para mejorar los resultados académicos que ya son francamente buenosactualmente? Todos estaremos de acuerdo en que la competencia docente del profesorado es elfactor crítico; tenemos que dejar de lado la enseñanza basada en la transmisión –explicación- decontenidos y centrarnos en el aprendizaje y la adquisición de competencia; implantar nuevosformatos de aprendizaje que favorezcan el trabajo práctico y cooperativo.

Pero todo esto no se puede lograr si el alumnado se mantiene pasivo o desdeña el esfuerzo. Por esoes necesario fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo a través de la implantación de los Premiosde FP, participar en concursos como word-skils, etc.


Progreso académico1) Reducir el fracaso escolar a un digito en laFormación Profesional para 2010 (90% de índice depromoción medio)

Competencia del Profesorado: Mejorar la metodología delproceso de enseñanza-aprendizaje y los formatos.Fomentar de la cultura del esfuerzo y el trabajo (PremiosFP, word-skils..)

Los anteriores son algunos ejemplos de los Factores Críticos de Éxito identificados y el procesoseguido para hacerlo.

A continuación mostramos el conjunto de Factores críticos de éxito identificados que, agrupados por

afinidad, forman el decálogo de intenciones de la FP para el próximo período:



FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOCentrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado de la Formación Continua bajo demanda y de la Iniciación Profesionaldesde la red de centros de FP.1

Nuevos mercadosde FP

Reconvertir Hobetuz en el órgano gestor de la FC y FO, con estructuras comarcales (fundaciones) para la gestión de laformación para el empleo, ligadas con centros homologados por especialidades.Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrio entre respuesta a las demandas del alumnado y la inserción laboralde los titulados.

Asegurar una relación más coherente entre las ocupaciones de las empresas -convenios- y las titulaciones que se expiden.Oficialidad de las certificaciones de todos los subsistemas de FP y reconocimiento por los empresarios.

Asumir la gestión de la Iniciación Profesional desde la VC de FP y AP

2Profesionalidad eInserción laboral

Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la brecha entre la profesionalidad requerida y ofertada. Trabajar los desarrollos curriculares y unidades didácticas.

Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional

Alianza con EGAILAN para un único portal de empleo-formación: LANBIDE.

Orientador profesional -laboral- en los centros para el servicio general de información, asesoría, ...

3Alianza Empleo-

formación

Red de mediadores para el aprendizaje.

Racionalizar la oferta comarcal por familias profesionales (en privada y pública) y eliminar duplicidades de oferta y de los

recursos proporcionados a los centros. Centros específicos de FP más concentrados.

4Rendimiento de la

ofertaMatrícula única.

Contratación y/ o reconversión profesional de los actuales docentes hacia las nuevas figuras profesionales de la FP asociadas asus compromisos con su entorno productivo, social e institucional. Formación del profesorado en idiomas Configurar las plazas de RPT de acuerdo con las necesidades reales y nuevas figuras profesionales (no ligadas exclusivamente ahoras de docencia) asegurando la cobertura legislativa.

Regular el trabajo en los centros según el calendario laboral, no el lectivo.

Implantar un protocolo para provisión y perfilación de plazas

Fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo (Premios FP, word-skils..)

Implantar un SISTEMA de reconocimiento público a los méritos del profesorado

5Gestión del personal

Establecer un nuevo protocolo de acceso a listas de interinos y de sustitutos y la formación de éstos.

Organizar los centros como unidades de gestión (Cap 1,2,6, proyectos) y evaluar el rendimiento con auditorías económicas, depersonal y de resultados (Diseñar para ello un sistema de evaluación del rendimiento de la gestión)

Asegurar el alineamiento de objetivos de VC-centros

Apostar por una función directiva PROFESIONAL, con poder para el ejercicio del liderazgo y la gestión directiva necesarios en FP,con un reconocimiento económico.

Implantar un ambicioso PROGRAMA DE FORMACIÓN DIRECTIVA específico para la FP.

Velar por un equilibrio entre pública y concertada en la cuota de mercado de FPI

Colaborar en el diseño de un instrumento que permita establecer con claridad el módulo de concertación.

6Unidades de gestión

Asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de objetivos al conjunto del sistema

Competencia del Profesorado en metodologías didácticas y formatos de aprendizaje.

Implantar la gestión por competencias en los centros y planes estratégicos de formación en centro

7Competencia y

formaciónprofesorado Aumentar el presupuesto para formación

Presupuesto, diagnóstico y plan de acción interinstitucional sobre la base de una visión compartida del propósito delAprendizaje Permanente.

Asumir la gestión de la Enseñanza Permanente de Adultos (EPA) desde la VC de FP y AP

8Aprendizajepermanente

Identificar la información y el conocimiento relevantes sobre las recomendaciones europeas y establecer un canal de comunicacióndentro de la VC para ello.

Formar parte de la Red de Ciencia y Tecnología

Tener un ente (consorcio, fundación...) de apoyo a Tknika

Realizar I+D+i de las tecnologías de la comunicación (NTICs)

Realizar I+D+i de las tecnologías emergentes.

9

Innovación y mejora

Puesta en marcha del modelo de gestión autoevaluación y mejora de la FP del País Vasco en los centros y sistema de FP para



asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue de objetivos al conjunto del sistema.

Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco

Replantear la personalidad jurídica de los entes de la VC para disponer de mayor autonomía de gestión.Revisar los niveles retributivos y las funciones del personal de la VC

Participación sindical y empresarial en la estructura comarcal de la formación para el empleo10

Legislación

Negociación y consenso con los agentes sociales de una LEY de FP para el País Vasco acorde con los FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO recogidos en la reflexión estratégica de la VC de FP. Asegurar el soporte legislativo para la implantación de ciclos, currículos etc.

Identificar los procesos clave

Una vez identificados los factores críticos de éxito quedaría por determinar los procesos clave. Puesbien, si los FCE representan las nuevas acciones y las nuevas capacidades de que hay que dotar alsistema de FP y AP para lograr sus objetivos estratégicos, los procesos clave serán aquellos (deentre todos los procesos que gestiona la VC) en los que se gestionan los Factores Críticos.

Dado que los FCE constituyen algo así como actividades fundamentales a gestionar en esosprocesos, nos preguntamos: ¿en qué proceso se debe gestionar este factor crítico?

Así por ejemplo, ¿en que proceso podemos trabajar la apuesta por la formación continua bajodemanda? La respuesta fue clara: en el proceso de Formación Continua. ¿Y la apuesta por asumirla Iniciación Profesional? En el proceso de Formación Profesional Inicial. ¿Y la alianza estratégicacon Trabajo? En el proceso de Posicionamiento Estratégico.

Así fuimos identificando los procesos clave y subrayando en ellos las actividades relacionadas conlos Factores Críticos como recordatorio. Por ejemplo, una actividad clave de la gestión del procesode Formación Profesional Continua será la formación bajo demanda y un tema clave en el gobiernode la VC será la Alianza con Trabajo.

A continuación presentamos los procesos clave identificados; la gestión de dichos procesos seasigna a propietarios y equipos de proceso.

Se recogen aquí los procesos identificados y las actividades ligadas a FCE que deben incluirse encada proceso para asegurarnos de que los FCE se han incluído en los procesos. Se ha incluido laformulación genérica de los objetivos estratégicos asociados a cada proceso.

LOS PROCESOS CLAVE

Factores Críticos de Éxito PROCESOS ACCIONES / ACTIVIDADESObjetivos

Estratégicos

FormaciónProfesional

- Centrar la apuesta de crecimiento en el nicho de mercado de la

Formación Continua bajo demanda y de la Iniciación Profesionaldesde la red de centros de FP.- Reconvertir Hobetuz en el ógano gestor de la FC y FO, con

estructuras comarcales (fundaciones) para la gestión de la formaciónpara el empleo, ligadas con centros homologados por especialidades.

- Oficialidad de las certificaciones del subsistema de FPC yreconocimiento por los empresarios.

FPC y FPO

- Reorientación de Hobetuz-Estructuras

comarcales.- Estructura comarcal de formaciónyempleo con participación sindical.

- Certificación oficial.

2.- Competencia

profesional de lapobleción activa

- Lograr que la oferta de FP se diseñe con un mayor equilibrio entrerespuesta a las demandas del alumnado y la inserción laboral de lostitulados.

- Asegurar una relación más coherente entre las ocupaciones de lasempresas -convenios- y las titulaciones que se expiden.

- Trabajar la I+D+i de la profesionalidad para reducir la brecha entreprofesionalidad necesaria en las empresas y la de los titulados.

- Racionalizar la oferta comarcal por familias profesionales ( en privaday pública) y eliminar duplicidades de oferta y de los recursos

proporcionados a los centros.- Matrícula única

FPI

- Autorizaciones de ciclos de FPI.- Racionalización de la oferta eliminando

duplicidades.- Oferta comarcal por familias

profesionales.- Actualización de títulos / cualificaciones.- Reconocimientos al alumnado: Premios

de la FP.- Matrícula única.

- Equilibrio entre pública y concertada en lacuota de mercado.

1.- Nivelcompetencialóptimo delalumnado4.- Inserciónlaboral5.-Progresoacadémico6.-Rendimiento de

la oferta16.-Estilo deaprendizaje.



Aprendizajepermanente

- Presupuesto, diagnóstico y plan de acción interinstitucional sobre labase de una visión compartida del propósito del A.P.

- Asumir la gestión de la EPA y de IP desde la VC de FP y AP

IPEPA

- EPA e IP- Diagnóstico y plan de acción

interinstitucional

3.- Euskadi, Paísdel Aprendizaje

Gobierno de laFP

- Alianza estratégica con Trabajo para la F Ocupacional.- Alianza con EGAILAN para un ún ico portal de empleo-formación:

LANBIDE.- Centros específicos de FP más concentrados.- Organizar los centros como unidades de gestión (Cap. 1,2,6,

proyectos) y evaluar el rendimiento con autorías económicas, depersonal y de resultados (Diseñar para ello un sistema de evaluacióndel rendimiento de la gestión)

- Asegurar el alineamiento de objetivos de VC-centros- Apostar por una función directiva PROFESIONAL, con poder para el

ejercicio del liderazgo y gestión directiva necesarios en FP, con unreconocimiento económico.

- Velar por un equilibrio entre pública y concertada en la cuota demercado de FPI

- Asegurar la gestión por procesos en y desde la VC así como eldespliegue de objetivos al conjunto del sistema.

- Cambiar la estructura y funciones del Consejo Vasco- Replantear la personalidad jurídica de los entes de la VC para

disponer de mayor autonomía de gestión.- Revisar los niveles retributivos y las funciones del personal de la VC- Participación sindical y empresarial en la estructura comarcal de la

formación para el empleo- Negociación y consenso con los agentes sociales de una LEY de FP

para el País Vasco acorde con los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITOrecogidos en la reflexión estratégica de la VC de FP

Gobierno de laVC

- Acuerdo con Trabajo sobre FC y FO.- Reorientación del Consejo Vasco de FP.- Estructuración de centros como Unidades

de gestión autónoma.- Despliegue de objetivos de la VC a los

centros.- Evaluación del rendimiento de la gestión

de los centros.- Revisión de la función directiva de los

centros.- Clarificación del módulo de concertación

(instrumento regulador).- Aprobación de una Ley de FP del País

Vasco dando cobertura a los FCEidentificados.

- Personalidad jurídica de los Entes.- Niveles retributivos y funciones del

personal- Estructura de procesos- Despliegue de objetivos

8.-Capacidad ycalidad de lagestión12.-Consensosocial y percepciónciudadana.13.-Alineamientocon directriceseuropeas.14.-Liderazgocompartido.15.-Relaciones.

Personas

- Contratación y/ o reconversión profesional de los actuales docenteshacia las nuevas figuras profesionales de la FP asociadas a suscompromisos con su entorno productivo, social e institucional.

- Configurar las plazas de RPT de acuerdo con las necesidades realesy nuevas figuras profesionales (no ligadas exclusivamente a horas de

docencia) asegurando la cobertura legislativa.- Regular el trabajo en los centros según el calendario laboral, no ellectivo.

- Implantar un protocolo para provisión y perfilación de plazas.- Fomentar la cultura del esfuerzo y el trabajo (Premios FP, word-

skils..)- Impantar un SISTEMA de reconocimiento público a los méritos del

profesorado.- Establecer un nuevo protocolo de acceso a listas de interinos y de

sustitutos y la formación de éstos.- Diseñar un instrumento que permita establecer con claridad el

módulo de concertación

Gestión depersonas

- Identificación de nuevas figurasprofesionales en FP y reconversión de losdocentes / contratación.

- Configuración de plantillas (RPT) sobrenecesidades reales.

- Regulación del trabajo del personaldocente según calendario laboral.- Revisión del protocolo de provisión y

perfilación de plazas.- Establecimiento de un nuevo protocolo de

acceso a listas de interinos y sustitutos.- Establecimiento de premios de la FP para

los méritos del profesorado.

9.-Estabilidad delpersonal en loscentros.

- Competencia del Profesorado en metodología y formatos deaprendizaje.

- Implantar la gestión por competencias en los centros y planesestratégicos de formación en centro.

- Aumentar el presupuesto para formación- Implantar un ambicioso PROGRAMA DE FORMACIÓN DIRECTIVAespecífico para la FP.

-

Formación delprofesorado

- Metodologías de aprendizaje (formatosde aprendizaje / equipamientos...).

- Formación de directivos específica paraFP.

- Acceso a la formación de interinos ysustitutos.- Aprobación d eplanes estratégicos de

formación de los centros.- Implantación generalizada de la gestión

por competencias.

7.-Formación delprofesorado.

Asesoría FP

- Orientador profesional -laboral- en los centros para el servicio generalde información, asesoría...

- Red de mediadores de arprendizaje -también para el aprendizajepernanente

Información yasesoría de la FP

- Portal empleo-formación profesionalúnico Lanbide.net.

- Red de mediadores y orientadoresprofesionales.

10.-Información yasesoramiento

Sugerimos que este proceso se considere como parte de un proceso más global quesería el Posicionamiento en el mercado, una parte del gobierno de la FP.

Comunicacióninterna



- Identificar la información y el conocimiento relevantes sobre lasrecomendaciones europeas y establecer un canal de comunicacióndentro de la VC para ello.

Información,conocimiento ycomunicacióninterna.

- Canal de comunicación en la VC sobreconocimiento relevante.

Innovación

- Formar parte de la Red de Ciencia y Tecnología- Tener un ente (consorcio, fundación...) de apoyo a Tknika

- Realizar I+D + i de las tecnologías de la comunicación (NTICs)- Realizar I+D + i de las tecnologías emergentes.- Puesta en marcha del modelo de gestión autoevaluación y mejora de

la FP del País Vasco en los centros y sistema de FP para asegurar lagestión por procesos en y desde la VC así como el despliegue deobjetivos al conjunto del sistema.

Innovación y mejora - Ente apoyo a Tknika- I+D+ i d elas tecnologías emergentes

- I+D+i de comunicación interna FP- Implantación del modelo de gestiónautoevaluación y mejora de la FP

11.-Innovación.

Así pues, la reflexión estratégica no sólo ha identificado los procesos clave sino también lasactividades que son críticas en la gestión de dichos procesos, precisamente porque estánrelacionadas con los Factores Críticos de Éxito que hemos identificado para poder alcanzar losobjetivos.

De esta manera tratamos de establecer la relación entre los objetivos y los procesos; la forma deentender esta relación representa un cambio de paradigma; la forma más natural de ver esta

relación es que los resultados son la consecuencia de los procesos, de lo que hacemos, y es verdad;pero el punto de vista que sugerimos es que los procesos son producto de los resultados quequeremos lograr; que los objetivos manden sobre los procesos.

A continuación mostramos el mapa de procesos del SGP de la Viceconsejería de FormaciónProfesional y Aprendizaje Permanente .

5

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓN ECONÓMICA

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

MAPA DE PROCESOS

ESTRUCTURA DE PROCESOS

D e s p l i e g u e d e l a e s t r a t e g i a

N e c e s i d a d e s d e C o m u n i c a c i ó n

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

FORMACIÓN PROFESIONAL INICIAL

FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA

APRENDIZAJE PERMANENTE

DISPOSITIVO DE RECONOCIMIENTO

P u b l i c i d a d y

m a r k e t i n g

I n f o r m a c i ó n a l a E s t r a t e g i a

INNOVACIÓN

FORMACIÓN DEK PROFESORADO

GESTIÓN DE PERSONAS

Procesos ligados al Gobierno d e la VC Procesos de gestión de Personas Procesos de prestación de servicios

CONCLUSIONES

El SGP (Sistema de Gestión por Procesos) es el resultado de una reflexión estratégica realizada porla Viceconsejería de FP y AP; en este sentido los procesos del SGP están orientados al logro de losobjetivos del sistema.

La propuesta del sistema de gestión por procesos de la Agencia no es una propuesta cerrada; loscentros deben alinear esta propuesta no sólo ni únicamente con los objetivos del sistema de FP sino



con sus propios objetivos estratégicos y, por tanto, deben identificar sus procesos clave desde supropia reflexión estratégica.

Como veremos más adelante el SGP propone una forma de gestión “de” los procesos; lofundamental estaría en el seguimiento de los resultados que obtiene, por más que el seguimiento delas actividades realizadas sea importante también. Además, en el SGP el seguimiento de losresultados y el rendimiento de los procesos y las acciones de mejora son .responsabilidad propia del

proceso y por tanto de su propietario y equipo.

Los procesos del SGP incluyen indicadores de resultados (R) y de rendimiento (r); los indicadores deresultados se asocian a los objetivos estratégicos vinculados al proceso; los de rendimiento a lasactividades incluidas en las etapas del proceso.

En el diseño de los procesos del SGP se ha utilizado una variante del PDCA (Plan-Do-Check-Act)denominada IPAE (Análisis de Información-Planificación-Acción-Evaluación y Revisión) que incluyeactividades para las cuatro etapas en coherencia con el Modelo de Gestión, Autoevaluación y MejoraHOBBIDE.

El SGP propone una gestión “por” procesos; esto significa que se pretende descentralizar la gestióny se opta por la autogestión a través de propietarios y equipos de proceso al menos a cada proceso

clave, y que pretende superar la organización por funciones; la misión del propietario y el equipo deproceso es precisamente evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento, analizar las causas cuando se producen desviaciones y mejorar los procesos hasta alcanzar los resultados previstos deacuerdo con la capacidad del proceso y los resultados precedentes, gestionar los factores críticos ,resolver las interrelaciones con otros procesos y desplegar los objetivos a todos los niveles de laorganización.



SGP, SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS

LAS CLAVES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS “SGP”

El modelo del sistema de gestión por procesos SGP no es un diseño cerrado a implantar

en todos los centros, ya que no todos tienen las mismas necesidades, cada centro tiene

que diseñar su propio sistema SGP, “orientado a los resultados que quiere lograr ”, teniendo

en cuenta las siguientes claves o sistemáticas del modelo:

1. La identificación de los procesos parte de los objetivos del centro, y en el diseño de

cada uno de ellos se contemplan las cuatro etapas de gestión que plantea el modelo

Hobbide “análisis de información, planificación, acción y evaluación ”

2. Se designan propietarios y equipos de proceso responsables de su gestión,

independientemente de responsabilidades concretas en la realización de actividades o

tareas.

3. La gestión de la mejora está incluida en la gestión de cada proceso, en lugar de

identificar un proceso específico de mejora

4. El sistema tiene en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO

9001:2000,



EL MAPA DE PROCESOS

En coherencia con lo anterior, el mapa de procesos tiene que ser flexible y adaptarse en

cada caso a las necesidades del centro.

La razón de ser de cada proceso está asociada al logro de objetivos estratégicos

(hablamos entonces de procesos clave) y/o objetivos o resultados a otros niveles.

Cada proceso incluye actividades de “análisis de información”, de “planificación”, de”acción”

y de”evaluación ”.

El mapa del modelo SGP se compone de nueve procesos, identificados a partir de objetivos

estratégicos de la Viceconsejería relacionados con resultados de los centros.

Una vez identificados los procesos, cada uno de ellos tendrá establecidos unos objetivos,

concretados en términos de indicadores , y asignado un propietario y equipo de gestión, que

serán quienes lo definan y documenten.



LA DOCUMENTACIÓN

La flexibilidad que se pide al sistema para adaptarse a las necesidades, exige que el

sistema documental no sea burocrático y el número de instrucciones operativas que nos

dicen qué hacer y cómo sea reducido.

La estructura de la documentación está reflejada en el siguiente esquema:

El Manual de la CalidadManual de la CalidadManual de la CalidadManual de la Calidad es un documento en el que se describen los aspectos generales

del sistema a partir de los requisitos de la norma ISO 9001, además de incluir el alcance del

sistema, el mapa de procesos y como documentos anexos la política de la calidadpolítica de la calidadpolítica de la calidadpolítica de la calidad y

aquellos procedimientosprocedimientosprocedimientosprocedimientos relacionados con la gestión de todos los procesos, como son: “la

gestión de la documentación y la de los registros”, “las auditorías internas al sistema” y la

gestión de las no conformidades y de acciones correctivas y preventivas que se deriven

(estos tres últimos recogidos en el procedimiento de evaluación, revisión y mejora )

El resto de la documentación está ligado a cada proceso y a su gestión.

El proceso se documenta en una ficha de procesoficha de procesoficha de procesoficha de proceso, una hoja de gestión de indicadoreshoja de gestión de indicadoreshoja de gestión de indicadoreshoja de gestión de indicadores y

una hoja de aprendizaje y mejor hoja de aprendizaje y mejor hoja de aprendizaje y mejor hoja de aprendizaje y mejoraaaa.

En la fichafichafichaficha se identifican el propietario y el equipo de gestión y se define el proceso, con

sus actividades, los registros en que se documentan y los documentos de apoyo

necesarios.

Los documentos de apoyo pueden ser instrucciones o información de origen externo,

registros de otros procesos con información o instrucciones operativas del sistema,



general como el procedimiento de evaluación, revisión y mejora o implantada en la

gestión del proceso

La hoja de gestión de indicadoreshoja de gestión de indicadoreshoja de gestión de indicadoreshoja de gestión de indicadores es el soporte para el seguimiento, control y evaluación

del proceso, a partir de los indicadores y objetivos establecidos.

Y la hoja de aprendizaje y mejorahoja de aprendizaje y mejorahoja de aprendizaje y mejorahoja de aprendizaje y mejora que es el soporte donde se registra la gestión de la

mejora, las no conformidades, y acciones correctivas y preventivas.

LA GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS

Como ya se ha dicho no se identifica un proceso para la gestión de la mejora , sino que está

se integra en cada proceso.

Se trata de establecer para el periodo (curso-año...) los resultados que se esperan del

proceso, concretados con indicadores y objetivos , entre ellos los objetivos estratégicos

anualizados en el caso de los procesos clave, y cuando se plantea el seguimiento.

En los procesos de prestación de servicio (Formación Inicial o Formación Continua y

Ocupacional) además hay que tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos que

determinan la calidad del servicio/ curso, que se concretan con indicadores y niveles de

aceptación (nivel mínimo que determina la conformidad), en lugar de objetivo

En base a estos resultados se diseña el proceso y se hace su planificación, aunque el

centro puede estar manejando otro montón de indicadores que son datos relevantes para el

análisis y que forman parte de un panel pero para los que no se ha establecido un objetivo

concreto de mejora.

Cuando se haya establecido, se realizará el seguimiento de los indicadores y objetivos., y si

estos no se alcanzan se revisarán las acciones ligadas (en plan anual o plan del proceso ) y

en el caso de los indicadores ligados a requisitos, si no se alcanza el nivel de aceptación se

abrirá una no conformidad que se gestionará según el procedimiento de “evaluación,

revisión y mejora”, analizando los datos para determinar las causas y estableciendo

acciones correctivas y, en otros casos que no haya llegado a producirse, acciones

preventivas y evaluando su eficacia para determinar si se incorporan al diseño del proceso,.

Se sigue el mismo procedimiento cuando se detectan áreas de mejora u otras no

conformidades por incumplimiento de requisitos de la norma, legales o del sistema.



El procedimiento de “Evaluación, Revisión y Mejora” recoge esta sistemática, que incluye la

gestión de no conformidades y de acciones correctivas y preventivas (requisitos de norma)



LOS PROCESOS

Los procesos son diseñados y revisados por el propietario y el equipo de proceso, teniendo

en cuenta los resultados que se esperan, el cumplimiento de los requisitos legales, de los

requisitos de las normas de referencia como ISO y la propia cultura del centro (los procesos

del modelo SGP tienen claramente como referencia un centro público).



En el diseño se determinan las actividades del proceso por etapas, y los documentos de

apoyo y los registros que se consideran necesarios.

Hay que tener en cuenta, de cara a la certificación ISO, que las instrucciones operativas

son requisitos a cumplir, por lo que aquellas metodologías o instrucciones que no sequieren seguir en todo lo que determinan, se contemplan como información de referencia

como pueden ser las bibliografías.

No hay porque documentar todas las actividades o sistemáticas de los procesos, aunque sí

las evidencias de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO y los legales.

En relación con las misiones y responsabilidades que tienen que ver con la ejecución de

actividades o tareas, generalmente están definidas en los propios planes o en normativas

oficiales o en el ROF (reglamento de organización y funcionamiento del centro), de no ser

así se incluirán en una instrucción.

Además hay actividades y documentos, relacionados con la sistemática de gestión y mejora

de los procesos, que se contemplan en todos ellos, como son:

•••• El establecimiento de objetivos e indicadores del proceso, tanto los de resultados

como los asociados al rendimiento (indicadores intermedios ligados a las

actividades definidas) y su registro la hoja de gestión de indicadores y objetivos

•••• La evaluación de la eficacia del proceso, que se determina en función del logro de

los objetivos establecidos, y en la que aparecen, como instrucción operativa el

procedimiento de evaluación, revisión y mejora (anexo del manual) y como

registros, la hoja de aprendizaje y mejora y la memoria

En la memoria se recoge la información del proceso para la “Revisión del Sistema

por la Dirección ”, incluyendo las propuestas de mejora

•••• En la etapa de análisis de información entre los documentos de apoyo está la

estrategia , como información relevante (buscando la alineación desde el análisis) y

como registro un informe de conclusiones (no todas las conclusiones del análisis se

abordan en la planificación y el tenerlas en un informe es útil de cara a futuros

análisis o a revisiones de la estrategia)

1. El Proceso de Posicionamiento Estratégico

Objetivos y razón de ser del proceso:



La razón de ser de este proceso es el desarrollo de una estrategia y de un proyecto

educativo del centro, con objetivos e indicadores de proceso como “un % de cumplimiento

de los objetivos estratégicos ” o “un índice de satisfacción de los grupos de interés con el

proyecto educativo ”...

A partir de ahí se han definido en el proceso las siguientes actividades, recogidas en su

ficha:

Análisis de información:



La metodología de referencia es la que ha utilizado la Viceconsejería., que parte del

análisis de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de los resultados de

los indicadores y de la gestión de los procesos.

Además se realizará una revisión del sistema teniendo en cuenta la información y

resultados a determinar que establecen los requisitos de la norma ISO.

Planificación:

En esta etapa se ha incluido la planificación estratégica a largo o medio plazo que es la que

recoge el “plan estratégico” , que incluye:

•••• La determinación de los objetivos estratégicos (a medio /largo plazo), concretados

en términos de indicadores para su seguimiento y medición,

•••• La identificación de los factores críticos de éxito y de los procesos asociados

(procesos clave) a los que despliega, la designación de un propietario y equipo de

gestión

•••• y la Misión. Visión y Valores del centro,

•••• Además se aprobará una Política de Calidad (requisito esto de la norma ISO)

La gestión del cambio se contempla en aquellas actuaciones que, por su impacto en las

personas o en los procesos, requieran de una planificación específica del mismo.

Acción

La planificación de la estrategia a corto plazo, el curso /año, y su despliegue se recogen en

el “Plan Anual del Centro ”, estableciendo el progreso anual de los objetivos estratégicos,

los objetivos a abordar o anualizados y el plan de acciones asociado.

En el seguimiento del plan , se determinará la eficacia de las acciones, que está en función

de su cumplimiento y del logro de los objetivos, para, en caso negativo revisar el plan.

Otra actividad incluida en el proceso es la elaboración del plan de medición de la

satisfacción, y la aprobación de las encuestas a los distintos grupos de interés.

Evaluación:

De igual manera se evalúa la eficacia de la estrategia y del plan, de cara a la posible

revisión de la estrategia o de su planificación a medio o largo plazo.

Para terminar, como en todos los procesos, está la evaluación de la eficacia del proceso.

Los requisitos de la norma ISO que se han tenido en cuenta en el proceso:

(5.6) La revisión por la dirección, que es un análisis anual del sistema, en el que se

debe tener en cuenta una información y unos resultados que están establecidos en



la norma, en el proceso esto se ha recogido en un “guión revisión del sistema” de

acuerdo al cual se realizará el “Informe de Revisión del Sistema ” .

(5.3) La Política de la Calidad

(5.4) Planificación, todo los que tiene que ver con el plan anual y el seguimiento

(7.2) Seguimiento y medición, la medición de la satisfacción del cliente

2. El Proceso de Planificación Económica


Un objetivo fundamental y su razón de ser es la cobertura económica de los procesos

clave, por lo que tendrá también esta consideración.

Descripción del proceso, en su documento ficha :




En el análisis habría que determinar las necesidades económicas de los procesos clave, en

relación con los factores críticos de éxito identificados, y las posibilidades de cobertura,

para a partir de ahí establecer los objetivos e indicadores del proceso.

Planificación:

La planificación económica se concreta en la asignación de recursos y la elaboración del

presupuesto, y se elaboran teniendo en cuenta además de la normativa legal, unos criterios

para la asignación de recursos en los que se incluirá la cobertura de los procesos clave y la

provisión de recursos que determina la norma ISO (que serían los necesarios para

prestación de los servicios /cursos).



Acción

En esta etapa, las actividades están relacionadas con la ejecución del presupuesto, y su

desarrollo está sujeto a normativa legal (para centros públicos), en el caso de la

contabilidad con un programa informático.

La gestión de las compras se realizará de acuerdo al método establecido, que además de a

la normativa legal tiene en cuenta el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO.


•••• (6.1) Provisión de recursos,,,, en cuanto a determinar y proporcionar los

recursos necesarios, que se tiene en cuenta en los criterios para la

asignación de recursos

•••• (6.3) Infraestructuras, desde el punto de vista de tener en cuenta en los

criterios las necesidades de mejoras, cambios...

•••• (7.4) Compras, el “método de compras y evaluación de proveedores”

establece aquello que requieren la norma, como la documentación de los

requisitos de compra, la evaluación y selección de proveedores o la

verificación del producto.

3. El Proceso de Gestión de Activos y Recursos


Desarrollar una estrategia de gestión de los activos y recursos que apoye al desarrollo de la

estrategia del centro,

Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar su rendimiento,

E incluir en la gestión aquellos aspectos que tienen que ver con la seguridad (y en el caso

de muchos centros además los de medio ambiente)

Descripción del proceso, en su documento ficha:




En el análisis habrá que tener en cuenta, además de las propuestas de mejora planteadas

en la memoria a partir de los resultados y de los aspectos de seguridad o medio ambiente,

el determinar las necesidades de la estrategia del centro y cómo abordarlas.

Planificación:

Para desarrollar una estrategia de gestión de activos y recursos tendríamos que establecer

los objetivos a medio plazo y plantearnos el progreso anual, las acciones asociadas se

incluirán en los planes que corresponda. Aunque hasta poder determinar una estrategia, se

establecerán objetivos e indicadores para el año /curso.

En la ficha se ha contemplado en principio la planificación del mantenimiento y de la

seguridad, aunque también se ha tenido que tener en cuenta la gestión de activos y

recursos relacionada con la planificación docente que se ha incluido en el proceso degestión de personas, para contemplar esta en su conjunto.



En relación con el mantenimiento, por un lado se contempla el mantenimiento preventivo ,

desde la planificación con un “Plan de Mantenimiento” , y por otro el correctivo que se

gestionará de acuerdo con un “método de mantenimiento correctivo ”, que recoge la

sistemática a seguir.

Las revisiones periódicas, que son actuaciones repetitivas, formaran parte de la

planificación del mantenimiento preventivo, aunque pueden estar documentadas en fichas

de máquinas o espacios , (que pueden contemplarse como registro en la ficha o formar

parte del “plan de mantenimiento ”).

De igual manera el plan de seguridad buscará la prevención.

Otras sistemáticas como la de gestión del uso de los activos se podrán determinar de

acuerdo con los objetivos establecidos.

Acción:

El mantenimiento y la seguridad se gestionarán de acuerdo a los planes, incluyendo

además las actuaciones de mantenimiento correctivo , que están definidas en un método de

mantenimiento correctivo, y las actuaciones en caso de accidente, recogidas en

instrucciones y /o carteles.

La gestión del inventario, como mínimo tendrá que ajustarse al programa informático oficial,

aunque puede ser más operativo elaborar uno propio del centro.


•••• (6.1) Provisión de recursos: la organización debe determinar y proporcionar los

recursos necesarios para implementar y mantener el SGP y mejorar su eficacia, en

cuanto a infraestructura y ambiente de trabajo.

•••• (6.3) Infraestructura: la gestión del mantenimiento y uso tiene en cuenta que la

organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria

para lograr la conformidad con los requisitos del servicio,

•••• (6.4) Ambiente de trabajo: este aspecto está considerado en el plan de seguridad.

4. El Proceso de Gestión de Personas


Desarrollar “estrategias” y /o planes de gestión de personas, de cara a mejorar los aspectos

que se determinen de gestión de personas o adecuar las competencias de las personas a

las necesidades del centro, con indicadores como el índice de satisfacción general de las

personas o el nº de horas de formación y desarrollo del centro ...





De cara a establecer estrategias y planes se analizarán distintos aspectos de la gestión de

personas, al menos los recogidos en la memoria y las necesidades y expectativas de este

grupo de interés, además de las necesidades de la estrategia del centro, entre otras las

competencias claves (competencias de las personas ligadas a factores críticos u objetivos

estratégicos) .

Planificación:

A partir del análisis se establecen los objetivos e indicadores del proceso, objetivos a medio

plazo, si definimos una estrategia de gestión de personas, y a corto plazo, que en ese caso

serían los de progreso anual, las acciones asociadas se incluirán en los planes que

corresponda.



Además de las actividades de gestión de la provisión de personal, asignación de cargos y

tareas y planificación docente, se contemplan planes específicos de “ Acogida ” y de

“Formación y Desarrollo ”

Acción:

Para la gestión de la formación y desarrollo se ha establecido un método de formación y

desarrollo, que contemple la evaluación de la eficacia de las acciones tomadas y los

registros a mantener.

Además se ha incluido el realizar el reconocimiento a las personas, para que se tenga en

cuenta, aunque no se contemple entre los planes específicos “el plan de reconocimiento ”

Evaluación

En el proceso de Posicionamiento Estratégico se contempla la elaboración del plan de

medición de la satisfacción y en los procesos relacionados con el grupo de interés el

desarrollo y evaluación.


•••• (6.1) Provisión de recursos: la organización debe determinar y proporcionar los

recursos necesarios para implementar y mantener el SGP y mejorar su eficacia, en

cuanto a recursos humanos

•••• (6.2) Recursos Humanos: Determinar la COMPETENCIA necesaria, proporcionar

formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, evaluar la

eficacia de las acciones tomadas, Toma de conciencia (contribución al logro de

objetivos…), Mantener registros apropiados de la educación, formación, habilidades,

experiencia...

•••• (7.1) Planificación de la Realización del Producto, aunque está mas relacionado con

los procesos de prestación de servicios, en los que se definen las actividades de la

prestación, hay una actividad de este proceso la elaboración de la planificacióndocente que está relacionada.

5. El Proceso de Posicionamiento en el Mercado


Los objetivos y la razón de ser de este proceso,, está en los resultados que se esperan en

la matrícula o la inscripción, con indicadores como nº de alumnos matriculas en FI , % de plazas cubiertas sobre ofertadas





En esta etapa es importante realizar un buen estudio de mercado , contemplando el mayor

número de aspectos relacionados con él, lo que dependerá de que se haya identificado y

recogido información relevante sobre ellos.

Para determinar los aspectos a analizar, tenemos como referencia los 6 que contempla el

modelo Hobbide: tipo de mercado, tendencias y cambios en sectores demandantes,

cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales, indicadores demográficos,

sociales y políticos, imagen externa del Centro, efectos de la cartera de productos y

servicios del Centro .

Planificación:

A partir del análisis se establecen los objetivos e indicadores del proceso y se determinan la

cartera con la oferta educativa y de servicios y los requisitos de los cursos /servicios

Los requisitos de los cursos /servicios son las características que los definen y que de caraa la comunicación al cliente están recogidos en los catálogos u otros documentos



informativos como las especificaciones , en el caso de los cursos hablamos de sus módulos

o materias, la duración, el itinerario formativo, etc..., algunos determinados por la

administración en normativa legal.

En el manual de calidad las características que los cursos deben cumplir se han definido

atendiendo a los siguientes aspectos:

• Efectividad del aprendizaje (índice de aprobados, índice de asistencia ).

• Efectividad de la enseñanza; (cumplimiento de la programación, cumplimiento de horas, y

satisfacción con el curso).

El control y seguimiento del cumplimiento de estos requisitos, se gestiona en los procesos

de prestación del servicio (formación inicial y formación continua y ocupacional)

Acción:

Antes de la matriculación /inscripción, a partir de la cual el centro se compromete a cumplir

los requisitos, habría que revisarlos y en caso de que existan dudas sobre la capacidad

para cumplirlos informar sobre ellas, por ejemplo la posibilidad de que un curso no se

imparta si no alcanza un número determinado de matrículas.

La gestión de la matrícula, en la formación inicial y la continua, está muy regulada por la

administración, incluso con el apoyo de programas informáticos, pero no se establecen las

actuaciones en el caso de modificaciones en la matrícula por revisión de los requisitos (por

ejemplo: cambios de optativas, modelos lingüísticos...) por lo que se ha pensado en una

instrucción operativa que lo contemple método de matriculación.

Los requisitos de la norma ISO a tener en cuenta en el proceso:

•••• (7.2.1) Determinación de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe determinar: los requisitos especificados por el cliente,

incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la

misma, los no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o

para el uso previsto, cuando sea conocido, los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y cualquier requisito adicional determinado por la

organización

•••• (7.2.2) Revisión de los requisitos relacionados con el producto:

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta

revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a

proporcionar un producto y debe asegurarse de que: están definidos los requisitos

del producto, están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del

contrato y los expresados previamente, la organización tiene la capacidad para

cumplir con los requisitos, deben mantenerse registros de los resultados de la



revisión y de las acciones originadas por la misma, cuando el cliente no proporciona

una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los

requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando se cambien los requisitos del

producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea

modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos

modificados

•••• (7.2.3) Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la

comunicación con los clientes, relativos a la información sobre el producto, las

consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la

retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas

6. El Proceso de Formación Inicial


La razón de ser de este proceso está en la mejora de los resultados de los cursos de

formación inicial, con objetivos respecto al índice de promoción, el grado de satisfacción con

el curso , o incluso al índice de inserción laboral ....

Y en el cumplimiento de los requisitos de los cursos, que se determina a partir delcumplimiento de unos objetivos asociados a las características (o que se alcancen unos

niveles de aceptación en los indicadores asociados), un % de horas impartidas, un % de

unidades didácticas impartidas o un % de aprobados





La finalidad del análisis es identificar las posibilidades de mejora, de la prestación

(impartición del curso) y de los resultados de los cursos (donde podríamos centrar la

mejora), teniendo en cuenta las propuestas de la memoria en relación con los resultados,

las necesidades y expectativas recogidas y las limitaciones del diseño previo DCB. Además

habría que contemplar las modificaciones en los requisitos de los cursos o la implantación

de nuevos ciclos.

Planificación:

Al igual que el análisis la planificación

Como ya se ha comentado, en estos procesos ligados a la prestación de servicios, además

de establecer objetivos e indicadores de mejora de los resultados, hay que contemplar los

objetivos (niveles de aceptación) e indicadores asociados al cumplimiento de los requisitos

en cada curso



Los objetivos e indicadores establecidos, a partir de las características citadas en el manual de

calidad , para los cursos de formación inicial son:

• 100% de unidades didácticas impartidas en cada módulo o materia del curso , se trata de

medir el cumplimiento de la programación (el 100% se ha exigido en las auditorias

externas)

• 90% de horas impartidas en cada módulo o materia del curso , siempre y cuando no

estemos por debajo de las horas básicas fijadas en los DCB como requisito legal.

• X % de aprobados en cada módulo o materia del curso, el % puede depender del módulo

o materia, aunque en muchos casos lo que se establece es un nivel mínimo aceptable

para todos ellos se podría fijar teniendo en cuenta sus resultados históricos.

El cumplimiento de estos objetivos determina la conformidad del curso, por lo que en cada

evaluación se realiza el control y seguimiento del curso con estos mismos indicadores e

incluso objetivos. También pueden establecerse como indicadores de rendimiento del

proceso al controlar actividades de planificación y de acción.

La programación de cada módulo /materia se desarrolla a partir del diseño básico

establecido DCB , y según un modelo de programación aprobado por el centro, en el que

se tiene en cuenta la planificación del largo plazo, con las unidades didácticas y las horas a

impartir en el curso, la del medio plazo, que sería por evaluaciones (de cara al control y

seguimiento) y la del corto plazo, que llega hasta definir las actividades a realizar (lo que

permite realizar ajustes según el grado de cumplimiento), este nivel en algún modelo sedetermina a lo largo del curso en el cuaderno del profesor (con un tiempo de antelación

establecido).

El programa Ikasgunes que figura en la ficha, es un modelo para la gestión de la

programación y el cuaderno del profesor en una aplicación informática.

Acción:

Para el desarrollo de las actividades de enseñanza-aprendizaje se contempla un modelo de

cuaderno del profesor que debe apoyar el seguimiento del módulo /materia.

En el caso del módulo de FCT, por su singularidad, se plantea la elaboración de un método

que defina en detalle su gestión y los registros de la misma, además del programa oficial

para la gestión de la FCT.

La homogenización y calibración no era una actividad habitual en los centros, se ha

incorporado a partir del requisito de la norma ISO de “control de los dispositivos de

seguimiento y medición”, por lo que se define la sistemática en un método. Se trata de

reducir, en lo posible, la variación para realizar una evaluación de los alumnos lo másobjetiva posible, a partir de la homogenización de los criterios de evaluación , del sistema de



calificación , de las pruebas evaluativas y de sus criterios de corrección (establecidos en

plantillas de corrección ) y de la calibración del profesorado, en aquellos módulos /materias

impartidos por distintos profesores.

Evaluación

Como ya se ha comentado, en estos procesos relacionados directamente con los grupos de

interés se incluye la medición de la satisfacción, de acuerdo con el plan elaborado en

Posicionamiento Estratégico

Los requisitos de la norma ISO que ha tener en cuenta en el proceso:

•••• (7.1) Planificación de la Realización del Producto

•••• (7.5) Producción y Prestación del Servicio

•••• (7.6) Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición

7. El Proceso de Formación Continua y ocupacional


Al igual que en el proceso de formación inicial, la razón de ser de este proceso está además

de en la mejora de los resultados, en el cumplimiento de los requisitos que se determinen

par los cursos.





La finalidad es la misma que en el proceso de formación inicial, pero habrá que tener en

cuenta las diferencias entre la formación continua de catálogo , más similar a la inicial, la

formación continua bajo demanda, en la que el centro realiza el diseño, y la formación

ocupacional que puede tener sus propios requisitos (en principio no se ha tenido en cuenta

en el diseño del proceso).

Planificación:

En relación con los requisitos de los cursos, para los de formación continua de catalogo

modular la Agencia ha establecido, unos objetivos (niveles de aceptación) e indicadores

asociados, que varían respecto a los de formación inicial, se tiene en cuenta para la

conformidad del curso, la satisfacción de los alumnos, además de la asistencia o las horas

impartidas.

A diferencia con la inicial, la planificación de los cursos de formación continua y ocupacional

que se imparten en el centro se ha incluido en el proceso.



En la formación continua “bajo demanda ”, la planificación del curso se contempla en el

diseño, que se realiza de acuerdo a los requisitos de la norma ISO:

Se elabora un plan de diseño, que contempla y describe las diferentes etapas, las

revisiones, la verificación y la validación del diseño, y establece las

responsabilidades.

Se recogen y documentan los elementos de entrada: los contenidos académicos

que debe desarrollar el curso, otros posibles requisitos del cliente y requisitos

legales o reglamentarios que puedan ser de aplicación.

Se elabora la planificación del curso en respuesta a los elementos de entrada, y la

impartición del curso se documenta según lo establecido en el proceso.

De acuerdo con el plan , se realizan revisiones para evaluar la capacidad del diseño

para cumplir los requisitos, analizando los problemas habidos y proponiendo

soluciones, y se verifica asegurando que cumple los requisitos de los elementos de

entrada.

La validación del curso, para asegurarse que el curso diseñado es capaz de

satisfacer los requisitos previstos, en las condiciones de aplicación previstas, se

determina una vez impartido por primera vez con resultado satisfactorio o mediante

la aprobación por parte del cliente.

Una vez validado, el diseño del curso puede ser válido para otros similares.

Acción

Dada la escasa duración de estos cursos, no se contemplan en el proceso algunas de las

actividades del de formación inicial, como la acogida, la tutoría o la orientación, por lo que

se contempla en las actividades de aula la información al alumnado (que se recoge en un

registro) ,

Los requisitos de la norma ISO a tener en cuenta en el proceso:

•••• (7.1) Planificación de la Realización del Producto

•••• (7.3) Diseño y desarrollo (en los cursos bajo demanda)

•••• (7.5) Producción y Prestación del Servicio

8. El Proceso de Gestión de la Comunicación




La razón de ser de este proceso es fundamentalmente una gestión eficaz de la

comunicación, teniendo en cuenta las necesidades de comunicación e información de los

grupos de interés y de otros procesos, con objetivos respecto al índice de satisfacción con la

comunicación y con los canales.



En principio, es importante recoger información sobre las necesidades de comunicación de

todos los procesos y de los grupos de interés, y las propuestas de la memoria, para

determinar los canales y la sistemática de comunicación que podrían ser más eficaces.

Planificación:

Habría que plantear objetivos a medio /largo plazo para abordar todas las necesidades de

los procesos y grupos de interés, y su progreso anual.

Las acciones se recogen en un Plan de Comunicación, que contempla: destinatarios

(grupos de interés), canales, contenidos y periodicidad

Acción:

En esta etapa se contempla despliegue y seguimiento del plan.




•••• (5.5.3) Comunicación interna

•••• (7.2.3) Comunicación con el cliente

9. El Proceso de Innovación


Un objetivo de este proceso sería gestionar la Innovación desde dos aspectos: la creación

de condiciones de contexto que la propicien y disponer de un proceso riguroso que genere

ideas y las desarrolle.



Tiene gran importancia la identificación y recogida de información procedente de los

métodos de vigilancia tecnológica (no estrictamente tecnológica, hablamos también en el

análisis de metodologías didácticas y de modelos de gestión), en estos métodos

tendríamos que tener en cuenta también los contextos y las ideas que se pueden generar

(muchas veces provenientes de necesidades y expectativas o de dificultades).



Planificación:

En esta etapa se contempla: la priorización y selección de propuestas a partir de unos

criterios establecidos (entre los que podría estar el involucrar al mayor número de personas

de cara a las condiciones de contexto) y la a probación por la dirección, teniendo en cuenta

si está orientada de acuerdo a las directrices de la estrategia.

El plan de innovación recogerá las propuestas aprobadas, con sus objetivos de resultados y

el seguimiento (hitos del proyecto ).

Acción:

Cada una de las propuestas del plan de innovación se gestiona como un proyecto:

Con una planificación del proyecto completo, a nivel de “hitos del proyecto ” y

objetivos de resultados , de cara al seguimiento y evaluación, (que puede estar en el

propio plan de innovación o establecerse en una ficha de proyecto ), y una

planificación mas detallada a nivel de actividades y temporalización (cronograma ).

Documents

Sistema de Gestión por Procesos, Publicación