SISTEMA DI

MISURAZIONE E

VALUTAZIONE DELLE

PERFORMANCE

ALLEGATO DECRETO N. 146 DEL 31/07/2018

INDICE

1. Descrizione del Sistema ................................................................................................................................................... 1

1.1 Caratteristiche distintive dell’organizzazione della Provincia di Caserta ................................................................... 1

1.2. Processo di programmazione, misurazione e valutazione delle performance ......................................................... 1

1.3 Le unità di misurazione della performance ................................................................................................................ 2

1.4 La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa ......................................................... 3

1.5 La metodologia adottata per la misurazione della performance individuale .............................................................. 9

1.6 Trasparenza del sistema e della sua applicazione .................................................................................................. 13

1.7 Le modalità adottate per il miglioramento del Sistema. ........................................................................................... 15

2. Modalità di attuazione: ................................................................................................................................................... 15

2.1. Sistemi informativi, strumenti informatici e tecniche utilizzate durante il processo di misurazione e valutazione .. 15

2.3. Procedure di conciliazione ..................................................................................................................................... 15

Appendice ..................................................................................................................................................................... 17

1

1. DESCRIZIONE DEL SISTEMA

Obiettivo del presente documento è la descrizione del Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance (da ora

SMVP) della Provincia di Caserta; dall’approvazione del SMVP ivi definito, le attività di misurazione e valutazione delle

performance dell’Ente dovranno essere svolte secondo le i principi, gli strumenti e le modalità di seguito descritti.

1.1 Caratteristiche distintive dell’organizzazione della Provincia di Caserta

Il sistema organizzativo della Provincia di Caserta si articola in: Dipartimenti/Aree, Settori, Servizi, Unità di Progetto ed

Uffici.

La responsabilità della direzione delle Aree e dei Settori, è affidata a un Dirigente.

La responsabilità dei Servizi è affidata ad un dipendente inquadrato nella categoria funzionale D.

1.2. Processo di programmazione, misurazione e valutazione delle performance

Il ciclo delle performance della Provincia di Caserta si articola in tre fasi principali: la programmazione,strategica ed

operativa, la misurazione e la valutazione (dei risultati e delle performance).

Attraverso la programmazione l’Amministrazione definisce gli obiettivi che si prefigge di raggiungere nel medio-lungo e

nel breve periodo. Questa fase serve ad orientare le performance individuali in funzione della performance organizzativa

attesa e quest’ultima in funzione della creazione di valore pubblico, ovvero del miglioramento del livello di benessere dei

destinatari delle politiche e dei servizi.

L’output della fase di programmazione non è unico, ma include diversi documenti di programmazione (anche in virtù

delle diverse finalità degli atti di programmazione previsti dalle disposizioni normative vigenti), complementari l’uno

all’altro in quanto tutti parte di un unico e più ampio processo di pianificazione e programmazione.

La programmazione prende avvio con l'approvazione delle LINEE DI MANDATO in cui il Presidente definisce gli indirizzi

politici e le strategie che l’Amministrazione intende adottare nel lungo periodo.

In un secondo momento, i Dirigenti di settore, di concerto con i Capi dipartimento/area, concorrono alla redazione del

DUP (DOCUMENTO UNICO DI PROGRAMMAZIONE). Il DUP è lo strumento che permette l’attività di guida strategica ed

operativa degli enti locali e costituisce, nel rispetto del principio del coordinamento e coerenza dei documenti di bilancio,

il presupposto necessario di tutti gli altri documenti di programmazione.

I contenuti del DUP vengono quindi recepiti ed articolati nel PEG-PDO-PERFORMANCE attraverso il quale vengono

individuati gli obiettivi della gestione ed affidati gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.

Il livello di raggiungimento dei risultati e degli impatti da questi prodotti su utenti e stakeholder viene definito attraverso

l'attività di misurazione.

La fase di misurazione serve a quantificare: i risultati raggiunti dall’amministrazione nel suo complesso, i contributi delle

articolazioni organizzative e dei gruppi (performance organizzativa); i contributi individuali (performance individuali).

Nell’ultima fase, sulla base del livello misurato di raggiungimento degli obiettivi rispetto ai target prefissati, si effettua la

valutazione, ovvero si formula un “giudizio” complessivo sulla performance, cercando di comprendere i fattori (interni ed

esterni) che possono aver influito positivamente o negativamente sul grado di raggiungimento degli obiettivi medesimi,

anche al fine di apprendere per migliorare nell’anno successivo.

2

Misurazione e valutazione della performance sono attività distinte ma complementari, in quanto fasi del più ampio Ciclo

della Performance.

In base al d.lgs. 150/2009 la fase di valutazione deve avere come output la Relazione annuale sulla Performance che,

evidenzia, a consuntivo, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e formalizzati nel

Piano. Nella Relazione, l’amministrazione inoltre evidenzia le modalità secondo cui si è svolto, nell’anno di riferimento,

l’intero processo di misurazione e valutazione.

1.3 Le unità di misurazione della performance

La misurazione e valutazione della performance della Provincia di Caserta viene effettuata con riferimento alle seguenti

dimensioni tra loro correlate:

1. amministrazione nel suo complesso (obiettivi strategici ed operativi collegati alle Missioni);

2. singole articolazioni dell’amministrazione (obiettivi operativi collegati alle unità organizzative ivi

compresa la performance legata allo "stato di salute");

3. processi e progetti (obiettivi operativi1).

4. individui.

Le unità di analisi 1, 2, 3 rientrano nel perimetro della performance organizzativa; mentre quando il focus si sposta

sull’individuo si entra nel campo della performance individuale.

La misurazione delle performance dell'Amministrazione ha come riferimento principale gli obiettivi strategici ed operativi

definiti in fase di programmazione. La necessità tuttavia di misurare l'efficienza e l'efficacia con la quale l'Ente riesce a

svolgere le proprie funzioni istituzionali, assume rilevanza attraverso la predisposizione di specifiche attività di

misurazione connesse al cd "stato di salute dell'Ente". Come si vedrà in seguito, infatti, attraverso la predisposizione di

obiettivi trasversali a tutti i settori (connessi ad esempio alla razionalizzazione dei costi, alla riduzione dei tempi di

risposta e alla soddisfazione dell'utenza in genere) sarà possibile misurare anche la performance dei singoli processi e

realizzare una forma di controllo di qualità dell'operato dell'amministrazione.

Attraverso l'individuazione e la misurazione dell'efficacia e dell'efficienza dei singoli processi e/o progetti è possibile

realizzare un collegamento diretto con gli output prodotti dall’amministrazione, con particolare riferimento ai servizi

erogati e alla conseguente identificazione degli utenti (interni o esterni) a cui questi ultimi sono rivolti. In questo modo si

rende più immediato il collegamento tra la misurazione e valutazione della performance organizzativa e gli esiti delle

1 Il processo è definito come una sequenza organizzata di attività finalizzate alla creazione di un output richiesto o necessario ad

un utente (interno o esterno) che può attraversare più unità organizzative Il progetto o obiettivo operativo è un insieme di attività finalizzato a realizzare un output ben preciso in un determinato intervallo, differenziandosi in questo senso da un processo destinato, invece, a ripetersi nel tempo. Esso richiede uno sforzo di definizione delle attività specifiche da realizzare , in genere aggiuntive rispetto alle attività ricorrenti che potrebbero coinvolgere più unità organizzative. differenziandosi in questo senso da un processo destinato, invece, a ripetersi nel tempo. Il progetto richiede la definizione delle attività col fine ultimo di individuare:

le risorse necessarie;

i tempi attesi di completamento;

l’output e l’efficacia attesi per le diverse attività e complessivamente per il progetto.

3

indagini sul livello di soddisfazione di cittadini e utenti rispetto ai servizi erogati, riuscendo quindi ad identificare con

maggiore efficacia eventuali azioni correttive e/o migliorative da intraprendere.

Il risultato finale della performance dell’Ente e delle singole articolazioni è determinato utilizzando gli strumenti per la

misurazione del grado di realizzazione degli obiettivi e dei loro indicatori.

Il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’intero Ente è espresso dalla media ponderata dei risultati raggiunti su tutti gli

obiettivi specifici contenuti nel Piano della performance.

Il livello di raggiungimento degli obiettivi relativi alla performance dei settori, che contribuisce alla determinazione

dell'obiettivo di rendimento di cui alla performance individuale, è espresso dalla media ponderata dei risultati conseguiti

nel raggiungimento di tutti gli obiettivi operativi di ciascun settore.

Sul livello finale di raggiungimento degli obiettivi avranno incidenza le risultanze delle indagini di customer satisfaction

finalizzate ad acquisire il grado di gradimento dell’utenza sui risultati delle azioni poste in essere dalla struttura, con le

modalità che saranno indicate in sede di approvazione del Piano della Performance, anche in maniera differenziata

rispetto a ciascun obiettivo specifico.

La performance dell'Ente sarà considerata negativa qualora la media ponderata del raggiungimento degli

obiettivi che compongono il piano della performance non superi il 70%.

La performance di struttura sarà considerata negativa qualora la media del raggiungimento del proprio

obiettivo/i specifico di struttura non superi il 50%.

1.4 La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa

L’impianto metodologico della performance organizzativa è strutturato, da un lato, nel rispetto degli ambiti di misurazione

di cui all’Art. 8 del D.lgs. 150/2009, dall’altro, in base all'impostazione data ai documenti contabili ai sensi del D. Lgs.

118/2011 ai fine di rendere i cicli di misurazione delle perfomance e di bilancio perfettamente integrati e coordinati. La

figura mostra il modello di riferimento logico della performance organizzativa adottato (Figura 1).

Figura 1

4

Il percorso di misurazione parte dalle "Missioni" che rappresentano le funzioni principali svolte dall'amministrazione,

utilizzando risorse finanziarie, umane e strumentali ad esse destinate (art. 13 D. Lgs. 118/2011). I programmi

rappresentano gli aggregati omogenei di attività volte a perseguire gli obiettivi definiti nell'ambito delle missioni. Per ogni

Missione dovranno essere individuati uno o più outcome, ovvero i reali impatti desiderati rendendo

immediatamente intelligibile agli stakeholder la finalizzazione delle attività dell’amministrazione rispetto ai loro

bisogni e aspettative2. In termini organizzativi le missioni comprendono uno o più settori/servizi preposti per la loro

attuazione; ogni settore/servizio, dal punto di vista programmatico, può essere contenuto anche in più Missioni3.

Attraverso la programmazione vengono quindi definiti gli obiettivi, articolati in strategici ed operativi. Tale articolazione

non dipende dai livelli organizzativi a cui tali obiettivi fanno capo, ma dal livello di rilevanza rispetto ai bisogni della

collettività (outcome) e dall’orizzonte temporale di riferimento. Infatti, gli obiettivi strategici fanno riferimento ad orizzonti

temporali pluriennali e sono di particolare rilevanza rispetto non solo alle priorità politiche dell’amministrazione ma, più in

generale, rispetto ai bisogni ed alle attese degli stakeholder ed alla missione istituzionale (non risultano, quindi,

facilmente modificabili nel breve periodo). Gli obiettivi operativi, invece, declinano l’orizzonte strategico nei singoli

esercizi (breve periodo), rientrando negli strumenti di natura programmatica delle attività delle amministrazioni.

Ad ogni outcome sono legati uno o più obiettivi strategici che, in diversa misura, contribuiscono al suo raggiungimento.

Gli obiettivi strategici sono normalmente obiettivi pluriennali (triennali o di durata pari al mandato amministrativo), ovvero

che l’amministrazione si è posta ed ha programmato nel medio-lungo periodo.

Sulla base del ruolo istituzionale svolto dalla Provincia di Caserta, anche in attuazione del ridimensionamento delle

funzione ex legge 56/2014, le missioni "attive" presso la Provincia di Caserta sono le seguenti (vedi tabella 1)

Tabella 1

Missioni Descrizione

SERVIZI ISTITUZIONALI, GENERALI E DI GESTIONE

Amministrazione e funzionamento dei servizi generali, dei servizi statistici e informativi, delle attività per lo sviluppo dell'ente in una ottica di governance e partenariato e per la comunicazione istituzionale. Amministrazione, funzionamento e supporto agli organi esecutivi e legislativi. Amministrazione e funzionamento dei servizi di pianificazione economica in generale e delle attività per gli affari e i servizi finanziari e fiscali. Sviluppo e gestione delle politiche per il personale. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria di carattere generale e di assistenza tecnica.

ORDINE PUBBLICO E

SICUREZZA

Amministrazione e funzionamento delle attività collegate all’ordine pubblico e alla sicurezza a livello locale, alla polizia locale, commerciale e amministrativa. Sono incluse le attività di supporto alla programmazione, al coordinamento e al monitoraggio delle relative politiche. Sono comprese anche le attività in forma di collaborazione con altre forze di polizia presenti sul territorio. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di ordine pubblico e sicurezza.

ISTRUZIONE E DIRITTO

ALLO STUDIO

Amministrazione, funzionamento ed erogazione di istruzione di qualunque ordine e grado per l'obbligo formativo e dei servizi connessi (quali assistenza scolastica, trasporto e refezione), ivi inclusi gli interventi per l'edilizia scolastica e l'edilizia residenziale per il diritto allo studio. Sono incluse le attività di supporto alla programmazione, al coordinamento e al monitoraggio delle politiche per l'istruzione. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di istruzione e diritto allo studio.

TUTELA E VALORIZZAZIONE

DEI BENI E DELLE ATTIVITÀ

CULTURALI

Amministrazione e funzionamento delle attività di tutela e sostegno, di ristrutturazione e manutenzione dei beni di interesse storico, artistico e culturale e del patrimonio archeologico e architettonico . Amministrazione, funzionamento ed erogazione di servizi culturali e di sostegno alle strutture e alle attività culturali non finalizzate al turismo. Sono incluse le attività di supporto alla programmazione, al

2 Ciò consente di impostare anche l'ambito di misurazione della performance organizzativa di cui all'art. 8 comma 1 lett. a del d. lgs.

150/2009 così come modificato dal D. LGS. 74 del 25/05/2017. 3 Le Missioni non vanno confuse con la struttura organizzativa: generalmente, una Missione trasversale a più unità organizzative (settori, servizi, uffici etc.) anche se, in alcuni casi, una missione può essere contenuta all’interno di una sola unità organizzativa.

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coordinamento e al monitoraggio delle relative politiche. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di tutela e valorizzazione dei beni e delle attività culturali.

ASSETTO DEL TERRITORIO

ED EDILIZIA ABITATIVA

Amministrazione, funzionamento e fornitura dei servizi e delle attività relativi alla pianificazione e alla gestione del territorio e per la casa, ivi incluse le attività di supporto alla programmazione, al coordinamento e al monitoraggio delle relative politiche. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di assetto del territorio e di edilizia abitativa.

SVILUPPO SOSTENIBILE E

TUTELA DEL TERRITORIO E

DELL'AMBIENTE

Amministrazione e funzionamento delle attività e dei servizi connessi alla tutela dell'ambiente, del territorio, delle risorse naturali e delle biodiversità, di difesa del suolo e dall'inquinamento del suolo, dell'acqua e dell'aria Amministrazione, funzionamento e fornitura dei servizi inerenti l'igiene ambientale, lo smaltimento dei rifiuti e la gestione del servizio idrico. Sono incluse le attività di supporto alla programmazione, al coordinamento e al monitoraggio delle relative politiche. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di sviluppo sostenibile e tutela del territorio e dell'ambiente.

TRASPORTI E DIRITTO ALLA

MOBILITÀ

Amministrazione, funzionamento e regolamentazione delle attività inerenti la pianificazione, la gestione e l'erogazione di servizi relativi alla mobilità sul territorio. Sono incluse le attività di supporto alla programmazione, al coordinamento e al monitoraggio delle relative politiche. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di trasporto e diritto alla mobilità.

SOCCORSO CIVILE

Amministrazione e funzionamento delle attività relative agli interventi di protezione civile sul territorio, per la previsione, la prevenzione, il soccorso e il superamento delle emergenze e per fronteggiare le calamità naturali. Programmazione, coordinamento e monitoraggio degli interventi di soccorso civile sul territorio, ivi comprese anche le attività in forma di collaborazione con altre amministrazioni competenti in materia. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di soccorso civile.

ENERGIA E

DIVERSIFICAZIONE DELLE

FONTI ENERGETICHE

Programmazaone del sistema energetico e razionalizzazione delle reti energetiche nel territorio, nell’ambito del quadro normativo e istituzionale comunitario e statale. Attività per incentivare l’uso razionale dell’energia e l’utilizzo delle fonti rinnovabili. Programmazione e coordinamento per la razionalizzazione e lo sviluppo delle infrastrutture e delle reti energetiche sul territorio. Interventi che rientrano nell'ambito della politica regionale unitaria in materia di energia e diversificazione delle fonti energetiche.

Nell’Appendice è illustrata la scheda standard riguardante gli obiettivi strategici che sarà contenuta all’interno

del PEG-PDO- Performance.

Ad ogni obiettivo strategico devono corrispondere uno o più indicatori di impatto con un relativo target di riferimento

nelle diverse annualità previste, così come illustrato nella Figura 2.

Figura 2

Ogni obiettivo strategico dovrà essere collegato ad uno o più obiettivi operativi che, in diversa misura, contribuiranno al

suo raggiungimento.

Missione

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La misurazione della performance organizzativa dovrà interessare solo quegli obiettivi operativi che sono

qualificanti, innovativi e caratterizzanti rispetto alle priorità politiche stabilite, con le quali la stessa

amministrazione provinciale intende [rap]presentarsi alla cittadinanza.

Ad ogni obiettivo operativo dovranno corrispondere una o più azioni specifiche che sono, con un peso diverso,

necessarie al suo raggiungimento; ciò indicando anche la tempistica.

Ad ogni azione dovranno corrispondere una serie di indicatori di realizzazione/risultato a cui dovrà essere attribuito un

target, ovvero il valore programmato o atteso, così come illustrato nella figura 3.

Figura 3

Per ogni obiettivo operativo, inoltre, dovrà essere indicata la quantificazione delle risorse economiche, umane e

strumentali, nonché le specifiche responsabilità organizzative.

La rappresentazione degli indicatori d’impatto è affidata a determinate dimensioni espressamente richiesti come ambiti

specifici di misurazione dal D.lgs. 150/2009. Nella fattispecie avremo 4 dimensioni: Qualità, Quantità, Efficacia,

Efficienza.

Gli indicatori di realizzazione/risultato devono essere scelti in modo coerente con le dimensioni prevalenti proprie degli

indicatori d’impatto.

Questo punto rappresenta l’aspetto più innovativo di tale strategia d’analisi, in quanto l’utilizzo di queste dimensioni

facilita il processo di selezione degli indicatori di realizzazione/risultato; questi infatti saranno individuati con una

maggiore coerenza rispetto agli impatti desiderati, evitando in questo modo l’adozione di un numero eccessivo e

spropositato di indicatori che di fatto complicano enormemente le attività di misurazione e valutazione.

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Figura 4

Cosi come illustrato nella figura 5, ogni indicatore d’impatto potrà essere composto e rappresentato complessivamente

da:

gli indicatori interni all’organizzazione provinciale, ovvero quelli relativi agli obiettivi operativi ed altri individuati

sempre nell’ambito dell’amministrazione;

gli indicatori esterni all’organizzazione provinciale, che misurano i fenomeni che a diverso titolo incidono sul

funzionamento dell’amministrazione.

Figura 5

Contestualmente alle attività di misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi dovranno essere definite e

programmate una serie di attività per la misurazione e valutazione dello stato di salute dell’amministrazione: ciò in

quanto “l’amministrazione è tenuta a indicare le condizioni necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo

svolgimento delle attività e l’erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali; a tal fine, il Sistema deve essere

strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se: a) l’amministrazione è in grado effettivamente di

raggiungere i propri obiettivi, e portatori di interesse (stakeholder); b) i processi interni di supporto – i quali rendono

possibile il funzionamento dell’amministrazione – raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia” .

In merito a tali questioni, l’Amministrazione provinciale adotterà alcuni specifici obiettivi strategici legati allo “Stato di

salute dell’amministrazione”, a cui corrisponderanno uno o più indicatori d’impatto; tali obiettivi strategici saranno

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anch’essi declinati in uno o più obiettivi operativi con specifici indicatori di realizzazione/risultato; le attività previste per il

raggiungimento di tali obiettivi sono trasversali a tutte quelle riguardanti gli altri obiettivi operativi.

Gli obiettivi operativi che riguarderanno lo stato di salute dell’amministrazione prevedranno le seguenti attività:

Rilevazione della soddisfazione degli utenti, effettuata sui risultati connessi agli obiettivi operativi;

Verifica degli obiettivi di promozione delle pari opportunità, effettuata sulla base dei risultati connessi agli

obiettivi operativi;

Analisi valutative con gli stakeholder interni ed esterni, effettuate sui risultati connessi agli obiettivi

operativi e strategici;

Analisi valutative sugli aspetti prettamente finanziari dell’amministrazione (Entrate, Spese/Costi,

Patrimonio, Indebitamento, ecc.);

Recupero dell’efficienza e dell’efficacia dei servizi attraverso innovazioni organizzative e gestionali;

Accesso a risorse finanziarie esterne (attività di fund raising);

Riduzione di costi e sprechi di gestione.

I risultati ottenuti dallo svolgimento di tali attività (unitamente a quelli ottenuti dalla misurazione e valutazione degli

obiettivi strategici e operativi) potranno costituire la base informativa per:

la modernizzazione e il miglioramento continuo dell’organizzazione e delle competenze professionali e la

capacità di attuazione di piani e programmi (Art. 8, D.lgs. 150/2009) ;

la taratura dal «basso» delle priorità dell’amministrazione (outcome, obiettivi strategici e operativi) in

relazione alle reali esigenze emerse dei cittadini e degli stakeholder in generale.

In questo modo, il primo ambito di misurazione definito dal decreto n. 150/2009, ovvero “l'attuazione delle politiche

attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività” sarà pienamente centrato; ciò in quanto, adottando tale

impostazione metodologica, saranno forniti gli elementi necessari per la costituzione di un ciclo di [ri]definizione delle

priorità programmatiche, così come illustrato nella figura 6.

Figura 6

9

Nella Tabella 2 sono indicati i singoli ambiti di misurazione (previsti all’Art. 8 del D.lgs. 150/2009), la loro rilevanza (Alta,

Media, Bassa) per la Provincia di Caserta e la loro corrispondenza rispetto alle fasi/attività e agli strumenti contenuti e

previsti nel Sistema.

Tabella 2

Ambiti di Misurazione Rilevanza Fasi/attività

Attuazione delle politiche e conseguimento degli obiettivi collegati ai bisogni e alle esigenze della collettività

Alta

Definizione e misurazione degli "outcome" e obiettivi strategici.

Misurazione e valutazione elementi connessi allo "stato di salute 2dell’amministrazione.

Attuazione di piani e programmi, ovvero misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse

Alta Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi

Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive

Alta Misurazione e valutazione dello stato di salute dell’amministrazione

Modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi

Media Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi e

dello stato di salute dell’amministrazione

Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione

Alta Misurazione e valutazione dello stato di salute dell’amministrazione

Efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi

Media Processo di selezione degli indicatori di realizzazione/risultato; Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi e

dello stato di salute dell’amministrazione

Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati Media Processo di selezione degli indicatori di realizzazione/risultato; Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi

Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità Media Misurazione e valutazione dello stato di salute dell’amministrazione

1.5 La metodologia adottata per la misurazione della performance individuale

Ai sensi dell’art. 9 del d.lgs. n. 150/2009 l a performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una

unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata:

a) agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità, ai quali e' attribuito un peso

prevalente nella valutazione complessiva;

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e

manageriali dimostrate, nonchè ai comportamenti organizzativi richiesti per il più efficace svolgimento delle

funzioni assegnate;

d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei

giudizi.

In particolare, gli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità riguarderanno gli

aspetti della misurazione legati allo "stato di salute dell'Amministrazione" così come definiti nel precedente paragrafo 1.4.

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Gli obiettivi individuali verranno definiti ed assegnati nel pieno rispetto delle caratteristiche di cui all’art. 5, comma 2, del

d.lgs. n. 150/2009 e tenendo conto di quanto previsto dal presente SMVP; in particolare gli obiettivi individuali saranno:

rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle

strategie dell'Ente Provincia di Caserta;

coerenti con gli obiettivi strategici di performance organizzativa;

riferiti all’ anno in corso;

correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili;

confrontabili e individuati in funzione delle “tendenze” delle produttività dell’Ente tendenzialmente nel triennio

precedente;

effettivamente raggiungibili da parte degli assegnatari.

Gli obiettivi individuali nell’ambito dell’organizzazione dell’Ente vengono assegnati e valutati (grado di raggiungimento)

secondo il seguente schema:

SOGGETTO “Destinatario” dell’obiettivo

SOGGETTO “Responsabile dell’assegnazione”

dell’obiettivo

SOGGETTO “Responsabile della valutazione”

dell’obiettivo

Segretario Generale Presidente OIV

Capi Dipartimento/Area Segretario Generale OIV

Dirigenti di Settore Segretario Generale/Capi

Dipartimento Area

OIV

Si chiarisce che:

per l’assegnazione degli obiettivi, i soggetti responsabili potranno avvalersi dei contributi dell’OIV, del Settore

Bilancio e Programmazione, della Struttura tecnica Permanente di Supporto per le attività di programmazione

e controllo;

l’attività di misurazione del consuntivo per ciascun indicatore sarà effettuata dalla struttura di supporto alla

programmazione e controllo incardinata presso il Comitato di Direzione, ove possibile e coerente con la

tipologia di indicatore, che potrà avvalersi del Settore Bilancio e Programmazione;

il SOGGETTO “Responsabile della valutazione” avrà la responsabilità di valutare il livello di raggiungimento

dell’obiettivo in funzione della attività di misurazione.

L’obiettivo individuale da assegnare a ciascun dirigente si articola in:

a) obiettivo di RENDIMENTO (che concorre nella misura del 70% al raggiungimento dell’obiettivo individuale)

inteso al conseguimento dei risultati gestionali come da PEG/PDO/Performance;

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b) obiettivo di COMPORTAMENTO (che concorre nella misura del 30% al raggiungimento dell’obiettivo

individuale) inteso a consolidare gli skill professionali e all’adozione di comportamenti manageriali.

L’obiettivo di RENDIMENTO si articola in singoli obiettivi GESTIONALI, che saranno:

estratti dal PEG/PDO/Performance approvato dall’Ente per il periodo di riferimento;

specifici e misurabili attraverso i medesimi indicatori previsti nel PEG/PDO/Performance in relazione ai

target assegnati;

pesati in virtù del valore attribuito al PESO FUNZIONALE dell’obiettivo cosi come definito all’interno del

PEG/PDO/Performance;

riferiti a risorse finanziarie “disponibili”, nel caso di obiettivi che necessitino di queste;

valutabili in relazione ad uno o più CRITERI DI VALUTAZIONE che consentono, in virtù del target sullo

specifico indicatore e dell’effettiva misurazione dell’indicatore stesso, di computarne l’effettivo livello di

raggiungimento.

Nell’allegato è riportata la Scheda Standard Obiettivo Individuale – Rendimento per la quale, di seguito, sono descritti i

singoli campi.

a) TITOLO

Titolo dell’Obiettivo Operativo così come indicato nel PEG/PDO/Performance; nell’ambito della singola scheda

potranno essere inseriti un numero variabile di obiettivi (a titolo orientativo un numero congruo di obiettivi potrebbero

esser 4,5); in linea generale al Dirigente di Settore vengono assegnati tutti gli obiettivi previsti per il settore medesimo

nel PEG/PDO/Performance; possono altresì aggiungersi obiettivi legati all’ Obiettivo Strategico “Stato di salute”.

b) PESO

In relazione al PESO FUNZIONALE dei singoli obiettivi operativi come inserito nel PEG/PDO/Performance (Alta,

Media, Bassa) e dell’eventuale aggiunta di altri obiettivi si determina il peso percentuale del singolo obiettivo; la

somma dei pesi relativi agli obiettivi assegnati dovrà essere pari a 100%.

c) INDICATORE Sono gli indicatori relativi allo specifico obiettivo operativo così come individuati nel PEG/PDO/Performance

(orientativamente non più di 4 per ogni obiettivo operativo).

d) TARGET E’ il target relativo all’indicatore così come individuato nel PEG/PDO/Performance.

e) CRITERIO DI

VALUTAZIONE

E’ la regola con cui per ciascun indicatore, si definisce come, in funzione del target e del valore consuntivato, si calcola

il livello di raggiungimento (valore da 0 a 10) dell’obiettivo; ovviamente il criterio dipende fortemente dalla natura

dell’indicatore stesso.

f) VALORE

CONSUNTIVATO E’ il valore assunto dall’indicatore nel periodo in esame.

g) GRADO DI

RAGGIUNGIMENTO

Per lo specifico indicatore, in funzione del target, del criterio di valutazione e dal valore consuntivato per l’indicatore,

sarà calcolato il grado di raggiungimento del singolo indicatore (valore da 0 a 10)

h) PUNTEGGIO

OBIETTIVO

E’ la media matematica tra tutti gli indicatori associati al medesimo obiettivo operativo e pertanto potrà assumere un

valore compreso tra 0 e 10.

i) PUNTEGGIO

COMPLESSIVO

E’ la media pesata (come al precedente campo b) tra tutti i punteggi obiettivo inclusi nella medesima scheda

valutazione.

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I campi da a) ad e) verranno compilati nella fase di assegnazione degli obiettivi individuali. In particolare, al fine di

rendere coerente e omogeneo il processo di valutazione, il responsabile dell’assegnazione dell’obiettivo per la

definizione dei valori da inserire nei campi b) ed e)si avvarrà delle indicazioni fornite dall’OIV.

I campi fa f) ad i) verranno compilati nella fase di valutazione degli obiettivi individuali.

L’ obiettivo di COMPORTAMENTO si articola in:

competenze nella relazione Segretario Generale / Dirigenti (che concorre nella misura del 10% al

raggiungimento dell’obiettivo individuale)

competenze nella relazione Dirigenti / Dipendenti (che concorre nella misura del 10% al raggiungimento

dell’obiettivo individuale)

competenze nella relazione Presidente / Dirigenti (che concorre nella misura del 10% al raggiungimento

dell’obiettivo individuale)

Le tabelle di seguito riportate indicano i fattori, i descrittori e la valutazione per ciascuna delle 3 tipologie di competenze

valutabili. Nell’Appendice

Competenze nella relazione Segretario Generale / Dirigenti:

Competenza Fattori Descrittori Valutazione massima

Valutazione attribuita

Programmazione Definizione e impostazione

Costruzione del piano

Razionalizzazione delle risorse

1

Conoscenze Autoaggiornamento

Utilizzazione

Finalizzazione

1

Realizzazione Progettualità / adattabilità Innovazione forme di gestione

Innovazione processi di lavoro

Adattamento alle variazioni e disponibilità

1,5

Percorso per la soluzione dei problemi

Capacità di individuare soluzioni alternative

Capacità di assumersi responsabilità

Capacità di affrontare con prontezza la soluzione dei problemi

2

Capacità gestionali Efficienza

Efficacia

Economicità

2

Relazioni Comunicazione e collaborazione

Propensione alla diffusione di informazioni, conoscenze e risultati

Capacità di interazione

1

Valutazione dei collaboratori

Differenziazione, motivazione e proposte di

miglioramento

Capacità di differenziare la valutazione

Capacità di motivare il punteggio

Capacità di individuare aspetti migliorativi e di proporre azioni correttive

1,5

13

Totale 10

Competenze nella relazione Dirigenti / Dipendenti

Competenza Fattori Descrittori Valutazione massima

Valutazione attribuita

Relazioni Coordinamento, motivazione e delega

Condivisione degli obiettivi e delle strategie

Capacità di coinvolgimento

Formazione dei collaboratori

Autorevolezza

10

Totale 10

Competenze nella relazione Presidente / Dirigenti

Competenza Fattori Descrittori Valutazione massima

Valutazione attribuita

Analisi Reattività nel recepimento

degli indirizzi politici

Individuazione del proprio campo di azione

Attuazione della distinzione tra indirizzo politico e attività gestionale

Valutazione della rilevanza

Anticipazione dei problemi

6

Relazioni Orientamento all’utenza Grado di conoscenza dell’utenza

Attenzione ai problemi dell’utenza

4

Totale 10

1.6 Trasparenza del sistema e applicazione

Il presente sistema è rivolto a tutti i dirigenti dell’Ente con contratto a tempo indeterminato o determinato o comandati da

altro Ente che abbiano svolto almeno 180 (centottanta) giorni di attività nell’anno considerato e si applica a partire

dall’anno 2018.

Il periodo minimo di attività stabilito nel paragrafo precedente non opera nei confronti dei dipendenti che cessano

nell’anno di riferimento o che, nel medesimo anno, sono stati oggetto di modifica del rapporto contrattuale.

Non accedono alla remunerazione legata alla performance i dirigenti personale del comparto che nell’anno di riferimento

hanno riportato una sanzione disciplinare superiore al rimprovero scritto.

Per espressa previsione dell'art. 3 de d. lgs. 150/2009 i risultati del presente SMVP rilevano ai fini del riconoscimento

delle progressioni economiche, dell'attribuzione di incarichi di responsabilità al personale, nonché del conferimento degli

incarichi dirigenziali.

La valutazione negativa rileva ai fini dell'accertamento della responsabilità dirigenziale e ai fini dell'irrogazione del

licenziamento disciplinare ai sensi dell'articolo 55-quater, comma 1, lettera f-quinquies), del decreto legislativo 30 marzo

2001, n. 165, ove resa a tali fini specifici nel rispetto delle disposizioni del presente decreto.))

14

Qualora un dirigente consegua una valutazione di perfomance individuale inferiore al 50% non gli potrà essere rinnovato

l'incarico dirigenziale.

La trasparenza è intesa, secondo l’art. 11 del D.lgs. n. 150/2009, come “accessibilità totale delle informazioni

concernenti ogni aspetto dell'organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all'utilizzo delle risorse

per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell'attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi

competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità”.

L’amministrazione provinciale al fine di attuare il principio della trasparenza amministrativa e, quindi, per garantire “la

massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance”, potrà prevedere di realizzare una serie di

incontri con le associazioni di consumatori o utenti, i centri di ricerca e altri osservatori qualificati (senza nuovi o maggiori

oneri per la finanza pubblica), dedicati alla presentazione, alla condivisione dei documenti principali che rappresentano la

performance dell’Ente (ovvero il Sistema di misurazione e valutazione della performance, nonché il Piano e la Relazione

sulla performance), ma più in generale su tutti gli elementi che costituiscono le fasi del ciclo di gestione della

performance. Tali incontri costituiranno anche dei momenti di confronto necessari per analizzare tutti gli aspetti legati

all’applicazione del Sistema, al fine di:

considerare quelli che sono i punti di forza e di debolezza;

identificare una strategia di miglioramento sostenibile.

Inoltre, così come prescritto all’Art. 11, comma 8 del succitato Decreto, saranno pubblicati sul sito istituzionale dell’Ente

nell’apposita sezione denominata “Trasparenza, valutazione e merito”, le seguenti informazioni / documenti:

il PEG-PDO Performance dell’anno in corso;

la Relazione sulla Performance dell’anno concluso;

il Sistema di misurazione e valutazione della performance;

l'ammontare complessivo dei premi collegati alla performance stanziati e l'ammontare dei premi effettivamente

distribuiti;

l'analisi dei dati relativi al grado di differenziazione nell'utilizzo dei sistemi premiali sia per i dirigenti che per i

funzionari;

i nominativi ed i curricula dei componenti degli Organismi indipendenti di valutazione;

i curricula dei dirigenti e dei titolari di posizioni organizzative, redatti in conformità al vigente modello europeo;

le retribuzioni dei dirigenti, con specifica evidenza sulle componenti variabili della retribuzione e delle componenti

legate alla valutazione di risultato;

i curricula e le retribuzioni di coloro che rivestono incarichi di indirizzo politico amministrativo;

gli incarichi, retribuiti e non retribuiti, conferiti ai dipendenti pubblici e a soggetti privati.

Inoltre, si provvederà, con scadenza annuale, alla pubblicazione del portafoglio dei servizi erogati, sia agli utenti finali

che quelli intermedi.

Infine, l’amministrazione provinciale pubblicherà, nella succitata sezione del sito istituzionale, i dati relativa alla

contabilizzazione dei costi e all'evidenziazione dei costi effettivi e di quelli imputati al personale per ogni servizio erogato,

nonché quelli relativi al monitoraggio del loro andamento nel tempo.

15

1.7 Le modalità adottate per il miglioramento del Sistema.

L’amministrazione provinciale intende promuovere progressivamente il miglioramento del Sistema, attraverso azioni

specifiche che puntino all’individuazione ed alla risoluzione dei nodi strutturali che ostacolano una pieno ottenimento

degli effetti/impatti desiderati. In particolare, l’OIV, con scadenza semestrale, fisserà specifici incontri con i Dirigenti

(Segretario Generale, Capi Dipartimento/Area e Dirigenti di Settore) i quali forniranno suggerimenti e raccomandazioni

particolareggiate, in modo tale da poter in seguito effettuare (sulla base di evidenze empiriche fornite) eventuali revisioni

e aggiustamenti delle metodologie adottate, nonché delle modalità e dei tempi di attuazione.

2. MODALITÀ DI ATTUAZIONE:

2.1. Sistemi informativi, strumenti informatici e tecniche utilizzate durante il processo di

misurazione e valutazione

La raccolta e il trattamento dei dati dovrà essere effettuata attraverso appositi strumenti informatici che dovranno

consentire l’elaborazione e il confronto degli stessi a livello automatico (con particolare riferimento ai dati di natura

quantitativa).

Il sistema dovrà garantire la cooperazione applicativa con gli strumenti (già in dotazione o previsti) per la contabilità ed il

controllo di gestione. Dovrà altresì essere garantita la condivisione di informazioni, dati e documenti ai diversi livelli

interni dell’Ente, mediante schemi autorizzativi e profili che consentano diverse prerogative di accesso a seconda dei

livelli e delle responsabilità dell’organizzazione.

Il Sistema dovrà essere implementato su base web, ed il file sharing dovrà essere consentito in modo sicuro.

Esso dovrà essere dotato di strumenti accessori (dashboard o simili) che consentano ai livelli ed alle strutture competenti

il monitoraggio costante e continuo delle attività e dell’andamento tendenziale degli indicatori, anche con riferimento a

modelli e standard di qualità predefiniti o da implementarsi successivamente.

Il completamento del sistema contabile con il modulo di controllo di gestione consentirà di creare i presupposti per

migliorare il supporto ai processi decisionali ed alla gestione. Per Controllo di Gestione si intende l’applicazione di

logiche e strumenti tipici dell’economia aziendale a supporto delle funzioni di governo e di gestione della Provincia.

L’adozione di un tale sistema terrà conto, inoltre, della ricognizione ed istituzionalizzazione dei processi amministrativo-

gestionali dell’Ente, mediante la gestione informatizzata del procedimento, la raccolta delle informazioni sui risultati della

gestione e la loro restituzione ai responsabili, al management ed agli organi di governo, nonché della

responsabilizzazione dei dirigenti e delle figure sub-dirigenziali, sulla base delle informazioni ricevute.

2.3. Procedure di conciliazione

È stata definita un’apposita procedura di conciliazione preposta alla risoluzione degli eventuali conflitti che possono

emergere nell’ambito del processo di misurazione e valutazione e per prevenire l’eventuale contenzioso giurisdizionale.

16

Nello specifico, qualora un Dirigente non ritenga corretta la valutazione espressa, e quindi punteggi assegnati, può

presentare al Comitato di Direzione istanza di attivazione della procedura di conciliazione, entro 10 giorni dal momento in

cui viene a conoscenza dell’esito valutativo.

Il Presidente su proposta del Segretario Generale, entro 10 giorni dalla presentazione dell’istanza, qualora questa sia

presentata da un dirigente, provvede a nominare un conciliatore individuandolo tra i Segretari Comunali e/o Direttori

Generali di enti locali. Nel caso in cui l’istanza sia presentata da un dipendente o titolare di posizione organizzativa la

questione dovrà essere riesaminata dallo stesso OIV senza l’intervento del dirigente del Settore. Il conciliatore o,

comunque, l’OIV entro 10 giorni dalla nomina, convoca il soggetto che ha presentato l’istanza ed instaura un

contraddittorio. Al termine dello stesso e, in ogni caso, entro 15 giorni dall’avvio del procedimento medesimo, il

conciliatore si pronuncia sulla correttezza o meno della valutazione e, se necessario, formula una proposta volta a

risolvere il conflitto.

Si ritiene che l’attività di conciliazione deve ritenersi eccezionale ed ammissibile sono nei casi in cui:

vi siano errori materiale nello sviluppo della procedura di valutazione (errato soggetto valutatore, errore

nell’utilizzo di parametri, mancanza di elementi fondamentali della valutazione come per esempio il

colloquio finale, ecc.)

vi siano elementi di carattere generale che facciano ritenere distorsioni nel processo di valutazione, per

esempio comportamenti palesemente difformi di valutatore rispetto ai suoi colleghi o situazioni di

situazione generalizzata.

Al di fuori di questi motivi si preferirà non procedere all’attivazione delle procedure conciliative.

17

Appendice

ELENCO ALLEGATI

1) Scheda Standard Obiettivo Strategico 2) Scheda Standard Obiettivo Operativo 3) Scheda Standard Obiettivo Individuale – Rendimento 4) Tabella descrittiva dei descrittori adottati per l’obiettivo di COMPORTAMENTO

Scheda Standard Obiettivo Strategico

OBIETTIVO STRATEGICO N. 1

Descrizione [Riquadro dedicato alla descrizione dell’Obiettivo Strategico]

Servizi di riferimento

Indicatori d’impatto Target

Anno 2013 Anno 2014 Anno 2015

Indicatore d’impatto 1 Indicatore d’impatto 2 Indicatore d’impatto n.

Obiettivi Operativi collegati Obiettivo operativo 1, Obiettivo operativo 2, Obiettivo operativo 3, Obiettivo operativo n.,

18

Scheda Standard Obiettivo Operativo

A) ANAGRAFICA OBIETTIVO (COD. …. )

CODICE DENOMINAZIONE OBIETTIVO GESTIONALE UNITÀ ORGANIZZATIVA DI RIFERIMENTO

DIRIGENTE RESPONSABILE

MISSIONE CARATTERISTICHE E TIPOLOGIA OBIETTIVO

OBIETTIVO STRATEGICO RIFERIMENTO

MONOSETTORIALE

PLURISETTORIALE

PESO ATTRIBUITO (ALTO, MEDIO,

BASSO)

OBIETTIVO DI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

NUOVO OBIETTIVO

DESCRIZIONE, MOTIVAZIONE E FINALITA'

B) PIANIFICAZIONE OPERATIVA e RISORSE ATTRIBUITE(COD. … )

AZIONI OPERATIVE PRINCIPALI INDICATORE Target

indicatore Tipologia (quantità, qualità,

efficenza, efficacia)

Attività 1 Attività 2 ....

EVENTUALI ALTRI SETTORI COINVOLTI

SETTORE REFERENTE Fase di competenza

19

RISORSE UMANE IMPIEGATE NELLE ATTIVITA’

RISORSE FINANZIARIE ANNO ....

ENTRATE SPESE

C) MONITORAGGIO E VALUTAZIONE IMPATTO DELLE POLITICHE PIANIFICATE (COD. ….)

OUTCOME DESIDERATO

INDICATORI DI RISULTATO

DESCRIZIONE INDICATORE TIPOLOGIA

INDICATORE FORMULA TARGET

Indicatori di impatto

20

Scheda Standard Obiettivo Individuale – Rendimento

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

TITOLO PESO INDICATORE TARGET CRITERIO DI VALUTAZIONE

VALORE CONSUNTIVATO

GRADO DI RAGGIUNGIMENTO

PUNTEGGIO OBIETTIVO

PUNTEGGIO COMPLESSIVO

Obiettivo Operativo 1

XX%

Indic. 1.1 Target 1.1 Criterio 1.1 Cons.1.1 Punt. 1.1

Punt.1

Punt.compl.

Indic. 1.2 Target 1.2 Criterio 1.2 Cons. 1.2 Punt. 1.2

Indic. 1.n Target 1.n Criterio 1.n Cons 1.n Punt. 1.n

Obiettivo Operativo 2

YY% Indic. 2.1 Target 2.1 Criterio 2.1 Cons.2.1 Punt. 2.1 Punt.2

Indic. 2.2 Target 2.2 Criterio 2.2 Cons. 2.2 Punt. 2.2

Indic. 2.n Target 2.n Criterio 2.n Cons 2.n Punt. 2.n

Obiettivo Operativo k

ZZ% Indic. k.1 Target k.1 Criterio k.1 Cons.k.1 Punt. k.1 Punt.k

Indic. k.2 Target k.2 Criterio k.2 Cons. k.2 Punt. k.2

Indic. k.n Target k.n Criteriok.n Cons k.n Punt. k.n

21

Tabella descrittiva dei descrittori adottati per l’obiettivo di COMPORTAMENTO

Descrittore Spiegazione

Costruzione del piano Si intende la capacità di strutturare un programma di lavoro, individuando le risorse ed i tempi di realizzazione; questi aspetti richiedono la conoscenza e l’adozione di tecniche e strumenti specifici (W.B.S., diagrammi di Gantt, matrici delle responsabilità)

Razionalizzazione delle risorse Si intende la capacità di utilizzare strumenti tesi in particolare ad un corretto utilizzo delle stesse

Autoaggiornamento E’ la capacità di accrescere il proprio patrimonio disciplinare attraverso l’aggiornamento quotidiano e la partecipazione a seminari, corsi e convegni

Utilizzazione E’ l’attitudine a saper usare e mettere in rapporto le proprie conoscenze con l’attività operativa e di applicare in modo adeguato la conoscenza delle normative, delle tecniche e degli strumenti

Finalizzazione E’ la capacità di focalizzare e sintetizzare le proprie conoscenze disciplinari ai fini della tempestività e precisione delle risposte nell’azione operativa.

Innovazione forme di gestione Capacità di introdurre nuove modalità di gestione dei servizi, realizzando formule gestionali efficienti e capaci di offrire servizi di qualità.

Innovazione processi di lavoro Capacità di trovare soluzioni organizzative ad alto valore aggiunto per la razionalizzazione dei processi e la semplificazione delle procedure.

Adattamento alle variazioni e disponibilità

Esso si manifesta attraverso l’adattamento agli imprevisti (anche con una riformulazione dei piani), la flessibilità nel gestire l’emergenza o il cambiamento e la disponibilità a ricoprire incarichi non espressamente previsti dal ruolo ricoperto, oltre alla disponibilità verso le esigenze dell’Amministrazione (flessibilità negli orari…..)

Capacità di individuare soluzioni alternative

Capacità di individuare soluzioni alternative non predefinite da norme, da procedure o da un quadro generale di riferimento.

Capacità di assumersi responsabilità

Responsabilità nell’assumere decisioni e nel prefigurare soluzioni, responsabilità che vanno anche correlate alla complessità, alla rilevanza del contesto in cui si opera ed alla posizione ricoperta.

Efficienza Capacità di massimizzare il risultato a parità di risorse oppure di raggiungere gli obiettivi prefissati con un minore utilizzo di risorse.

Efficacia Capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati (efficacia gestionale) e di soddisfare i bisogni dei fruitori della propria attività, i clienti interni ed esterni (efficacia sociale).

Economicità Essa deriva dalla combinazione dell’efficienza e dell’efficacia, capacità quindi di fare proprie tutte le dimensioni di una corretta gestione.

Propensione alla diffusione delle informazioni, delle conoscenze e dei risultati

Propensione alla diffusione delle informazioni, delle conoscenze e dei risultati della propria attività anche attraverso un confronto e una discussione con terzi tenendo presente il fatto che una comunicazione è tanto più efficace quanto più è interattiva ed è chiara dal punto divista espositivo.

Capacità di interazione Si intende la capacità di interagire e lavorare in comune con altre funzioni dell’organizzazione promuovendo in tale senso una collaborazione fra Dirigenti su percorsi operativi comuni.

Capacità di differenziare la valutazione

Capacità di differenziare la valutazione dei collaboratori. Tale competenza viene valutata sia in termini assoluti (pendendo in considerazione il punteggio numerico attribuito al collaboratore) sia in termini relativi (confrontando tale punteggio con quello assegnato dagli altri Dirigenti della struttura e con quello assegnato dal medesimo Dirigente negli anni precedenti)

Capacità di motivare il punteggio Capacità di motivare sufficientemente il punteggio attribuito.

Condivisione degli obiettivi di settore e delle strategie dell’ente

Condivisione degli obiettivi di settore e delle strategie dell’ente con i propri collaboratori.

Capacità di coinvolgimento Capacità di coinvolgimento dei propri collaboratori nel lavoro della propria unità operativa; tale capacità è rilevabile nelle modalità con cui vengono distribuite le deleghe, i compiti e le responsabilità e nel tipo di supervisione esercitata, con un controllo più per risultato che per procedura; propensione a valorizzare il lavoro altrui.

Formazione dei collaboratori Capacità di provvedere alla formazione dei collaboratori, allo sviluppo delle loro capacità e delle loro esperienze; questa attenzione del Dirigente nei confronti delle dimensioni professionali del personale va intesa principalmente come crescita professionale sostanziale e come sviluppo conoscitivo e motivazionale.

Autorevolezza Con tale capacità si intende l’uso corretto dell’autorità nella gestione quotidiana, nel controllo del lavoro del proprio personale, nella distribuzione dei compiti nella gestione dei conflitti, nella gestione dei propri collaboratori e nelle modalità di valutazione degli stessi; queste ultime dovranno dimostrare equilibrio, rigore metodologico ed indipendenza.

Percepire ed individuare il proprio campo d’azione.

Capacità di operare per feedback, con verifiche puntuali sulla propria attività e di promuovere indagini e verifiche su quelle del proprio ambito organizzativo; capacità di strutturare il campo dei fenomeni creando delle tipologie.

Attuazione della distinzione tra indirizzo politico e attività gestionale

Saper attuare concretamente la distinzione tra indirizzo politico e attività gestionale, compiendo autonomamente scelte operative che danno attuazione ai programmi approvati dagli organi di governo.

Valutazione della rilevanza Presuppone la capacità di essere in grado di effettuare scelte di priorità ai fini della definizione dei programmi e dell’attività di pianificazione

Anticipazione dei problemi Capacità di fare sintesi sulla base degli elementi e delle informazioni a disposizione ed alla luce di questo saper prevedere i fenomeni e prevenire i problemi futuri.

Grado di conoscenza dell’utenza Grado di conoscenza dell’utenza sia da un punto di vista qualitativo che da un punto di vista quantitativo; conoscere l’utenza significa avere presente tutte le caratteristiche che contribuiscono a definirne la tipologia.

Attenzione ai problemi dell’utenza Capacità di ascolto e di individuazione delle risorse e degli strumenti per il soddisfacimento delle richieste della stessa