Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo

Instituto de Ciencia Bsicas e Ingeniera

SISTEMA KANBAN, COMO UNA

VENTAJA COMPETITIVA EN LA

MICRO, PEQUEA Y MEDIANA

EMPRESA

MONOGRAFA

Que para obtener el ttulo de:

Ingeniero Industrial

PRESENTA:

Pasante de ingeniero Industrial

Job Angeles Estrada

Director: Ing. Gumercindo Fragoso Contreras

PACHUCA HIDALGO

Junio 2006

Sistema Kanban

Agradecimientos

AGRADECIMIENTOS:

A Dios.

Por haberme permitido pertenecer a

esta familia y por haberme

permitido terminar con satisfaccin

mi carrera de Ingeniera Industrial.

Dedico este trabajo con mucho

cario a mis padres por su ayuda

incondicional y por el apoyo brindado en

esta etapa de mi vida, recuerden

que el

triunfo es tanto de ustedes como mo, por

que as fue el esfuerzo.

A mi Hermana

Porque espero haber sido y seguir

siendo un ejemplo digno, con mucha

admiracin, respeto y cario.

A la UAEH.

Por haberme abierto sus puertas y

darme la oportunidad de cursar mi

carrera en sus aulas y poderme

A mi asesor y Maestros.

Con admiracin y respeto, por sus

consejos, apoyo y asesoramiento que

me brindaron incondicionalmente en

Sistema Kanban

ndice

CONTENIDO

Pg.

Objetivo........... I

Justificacin.... II

Contenido y alcance..

V

Metodologa.... VI

Introduccin.... VIII

CAPITULO 1 ANTECEDENTES DEL KANBAN

Pg.

1.1 Antecedentes histricos................................. 2

1.2 Principios de Kanban ................................ 2

1.3 Definiciones del kanban

2

1.4 Funciones del kanban ...

3

1.5 Control de produccin

3

1.6 Mejora de los procesos..

4

1.7 Implementacin del kanban.

5

1.8 Fases del kanban...

6

CAPITULO 2 ENTRENAMIENTO DE PERSONAL

Pg.

2.1 Recomendaciones para el funcionamiento correcto del Kanban

8

2.2 Observaciones para esta regla

11

2.3 Kanban es un medio para evitar especulaciones..

13

2.4 Estabilizar y racionalizar el proceso.

13

2.5 Tipos y etiquetas de kanban.

13

2.6 Nmero de parte del componente y su descripcin..

15

2.7 Punto de reorden.

16

2.8 Limitaciones del sistema kanban.

18

2.9Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.....

18

2.10 Promotor de mejoras

20

2.10.1 Situaciones anormales....

20

2.10.2 Puntos dbiles...

20

2.11 El kanban de una tarjeta como algo especial..

22

Sistema Kanban

ndice

CAPITULO 3 EL KANBAN Y OTROS SISTEMAS DE INVENTARIOS

Pg.

3.1 El sistema Kanban y otros sistemas de Inventario

25

3.2 Similitudes y diferencias de los inventarios

26

3.3 Cmo circulan los kanbanes: El caso toyota.

28

3.4 Como circula el kanban

30

3.5 Casos y artculos relevantes al tema ..

32

3.6 El mantenimiento preventivo.....

33

3.7 Software de materia prima.

36

3.8 Tamao de lote y calidad...

36

3.9 El sistema general de produccin.

37

3.10 Aumente la productividad..

38

3.11 La produccin de lotes oscurece la necesidad de kaizen en esas reas..

38

3.12 Condiciones previas................

39

3.13 Estabilizando el proceso .

42

3.14 Las funciones de kanban.

42

3.15 Informacin intruccional sobre la produccin y transporte.

42

3.16 Herramientas para el control visual..

42

3.17 Kanban para buenos ajustes de afinacin. (Sujeto slo a pequeos cambios en la produccin)..

43

3.18 Reglas operacionales..

44

3.18.1 Fase 1.

44

3.18.2 Fase 2.

45

3.18.3 Fase 3.

46

3.18.4 Fase 4.

46

3.18.5 Fase 5.

46

3.18.6 Fase 6.

46

3.19 Dificultad operacional..

47

3.20 Conocimiento de kanban

47

3.21 Tipos de kanban

49

CAPTULO 4 EJEMPLOS DE KANBAN

Pg.

4.1 Kanban dentro del proceso.

51

4.2 Kanban entre procesos..

51

4.3 Kanban entre proveedores

51

4.4 Sistemas de costos Kanban .

71

Pg.

Conclusiones.. 75

Glosario 77

Bibliografa.. 80

Sistema Kanban

Objetivo

OBJETIVO:

Inducir a los alumnos de ingeniera industrial y reas afines en el mundo del Kanban, contribuyendo ala eficiencia productiva de la micro, pequea y mediana empresa, as como a todos los encargados dela produccin en la empresa moderna, para eficientizar la produccin en cualquier etapa del proceso.

I

Sistema Kanban

Justificacin

JUSTIFICACIN

El inters por el estudio del tema principalmente se origin dado a mi propia inquietud as como lainquietud expuesta tanto por estudiantes relacionados con los temas de calidad en las diferentesescuelas, y de los mismos micro, pequeos y medianos empresarios, para lograr una competitividadtangible frente a la competencia, esperando ofrecer una herramienta til para el entendimiento deltema, y poder lograr la implementacin principalmente creo que hay que convencer sobre la ventajaque se obtiene con esta herramienta.

Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban

Las caractersticas expuestas en produccin requieren de trabajadores multifuncinales concapacidades para trabajar en comn y fuertemente auto identificados con la empresa de tal forma quecolaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayorpresin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.

En la seleccin de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en ladinmica ms que en la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa.

El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y lasdiferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas ms en laantigedad que en la formacin o la categora del trabajador.

Cada gran empresa posee un sindicato propio, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. Lacomunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y lospropios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave por diferentesdepartamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de losempleados.

En contra de aquellos que ven la gestin de recursos humanos japonesa como un perfecto intercambiode seguridad laboral por compromiso entre empresa y trabajadores, un importante grupo de autoreshan calificado el modelo japons como una moda en la que no existe ningn tipo de consideracinhacia el trabajador.

Aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas deempleados temporales que carecen de seguridad laboral, la esclavitud derivada de la escasadiversificacin sindical, la discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricasJaponesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia delsistema japons de gestin laboral.

II

Sistema Kanban

Justificacin

Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de laproduccin JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.

Los xitos de plantas tales como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida conjuntamente porToyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplosen contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin deJIT

fuera de Japn.

Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendidoimportantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales enJapn.

A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel deimplantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parecehaber estado rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un entorno ptimo parala adaptacin de JIT.

La especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto,la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o lacrisis en la industria automovilstica americana en los 80, son caractersticas que podran haberfomentado una atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado elinicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta.

Aunque especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia americana, lapresencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.

Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que secuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este pas, parece no haberproblema en cuanto a la implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias seencuentran en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.

Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas dentro yfuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores, el tamao de la compaa y el tipo detrabajador.

Las empresas pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandesintroducen prcticas de bajo costo, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formacininterna, mientras que reservan aquellas de alto costo, como la seguridad laboral o el empleo para todala vida, para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior.

III

Sistema Kanban

Justificacin

Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos.

Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automvil se ha intentado adaptar en mayor omenor medida prcticas japonesas, el sector de componentes y productos electrnicos se ha limitado aaceptar las prcticas laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta,sino la mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente.

Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin graduados y formarlostemporalmente en Japn, o por promocionar a trabajadores de planta.

La negociacin con los sindicatos es un paso fundamental para la introduccin de nuevas prcticaslaborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera. Muchas plantas japonesas han intentadoevitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras,normalmente de gran tamao, han logrado establecer acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los sindicatos hanadquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de industrializacin es frecuente la concesinde derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical.

Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particularcultura japonesa "wa7" (armona) basada en la cooperacin, trabajo en equipo y respeto a laantigedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el xito de JIT.

Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin es necesario uncambio cultural importante.

IV

Sistema Kanban

Contenido y alcance

CONTENIDO Y ALCANCE

En el presente trabajo tratare el sistema Kanban, que es un sistema implementado en muchas de lasplantas japonesas, muy poco aplicado en empresas de Mxico, pero con mucho inters actualmente,conocido como sistema de "pull", tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues lasmquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventariosinnecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que seran excedentes deproduccin.

Se estudiar el sistema Kanban, que es una metodologa de origen japons que significa "tarjetanumerada" o "tarjeta de identificacin". Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de materialen un patrn basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadoresde la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las mquinas para que procesen solamente lacantidad requerida.

Con el desarrollo del tema pretendo dar a conocer a los alumnos de Ingeniera Industrial, de reasafines y al mismo empresario, de manera sencilla la implementacin del sistema Kanban en las micro,

pequeas y medianas empresas que se ven afectadas por sus altos ndices de inventarios obsoletos, quetienen procesos innecesarios, etc., o que simplemente quieran hacer su proceso productivo maseficiente, para que este trabajo les sirva como gua para poder lograr la implementacin y poder tenermejoras tangibles en corto tiempo.

V

Sistema Kanban

Metodologa

METODOLOGA

Para la elaboracin del presente trabajo hemos recurrido a un tipo de investigacin descriptiva (Tienecomo objetivo central lograr la descripcin o caracterizacin de un evento de estudio dentro de uncontexto).

El propsito es describir situaciones y eventos. Decir como es y como se manifiesta determinadofenmeno. Buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades ocualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Se selecciona una serie de cuestiones y se midecada una de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga. Miden los conceptos ovariables a los que se refieren. Se centran en medir con la mayor precisin posible. Lasinvestigaciones descriptivas se centran en descubrir. La investigacin descriptiva requiereconsiderable conocimiento del rea que se investiga para formular las preguntas especficas que buscaresponder. Pueden ofrecer la posibilidad de predicciones, aunque sean rudimentarias.

Las investigaciones descriptivas parten del hecho de que hay cierta realidad (o sector del mundo) queresulta insuficientemente conocida y, al mismo tiempo, relevante e interesante para ciertosdesarrollos. El objetivo central de estas investigaciones est en proveer un buen registro de los tiposde hechos que tienen lugar dentro de esa realidad y que la definen o caracterizan sistemticamente. Seestructuran sobre la base de preguntas cuya forma lgica se orienta a describir: cmo es x? Qu esx? Qu ocurre en calidad de x o bajo la forma x? Sus operaciones tpicas o formas de trabajoestandarizadas son las observaciones (recolecciones de datos), las clasificaciones (formulacin desistemas de criterios que permiten agrupar los datos o unificar las diferencias singulares), lasdefiniciones (identificacin de elementos por referencia a un criterio de clase), las comparaciones(determinacin de semejanzas y diferencias o del grado de acercamiento a unos estndares), etc. Sustcnicas tpicas de trabajo varan segn el enfoque epistemolgico adoptado dentro del programa deinvestigacin o dentro de la lnea: mediciones por cuantificacin aritmtica o estadstica (enfoqueempirista-inductivo, registros de base cualitativa (enfoque introspectivo-vivencia) o constriccin deestructuras empricas mediante sistemas lgico-formales (enfoque racionalista-deductivo).

Propsito: Con mucha frecuencia, el propsito del investigador es describir situaciones y eventos, estoes, decir como es y como se manifiesta determinado fenmeno. Los estudios descriptivos buscanespecificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmenoque sea sometido a anlisis (Hernndez Sampieri, Roberto[ 1 ]).

Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Desde elpunto de vista cientfico, describir es medir.

Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellasindependientemente, para as describir lo que se investiga.

[1] Hernndez Sampieri, Roberto. Metodologa de la Investigacin, Ed. Mc Graw Hill. 3 ed.Mxico 2003, Pag. 117

VI

Sistema Kanban

Metodologa

Los estudios descriptivos miden de manera ms bien independiente los conceptos o variables alos que se refieren. Aunque, desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichavariables para decir como es y como se manifiesta el fenmeno de inters, su objetivo no es indicarcomo se relacionan las variables medidas, por ejemplo, un investigador organizacional puedepretender describir varias empresas industriales en trminos deseados. A travs de sus resultados,describir que tan automatizadas estn las empresas medidas (tecnologa), cuanta es la diferenciacinhorizontal (subdivisin de tareas), vertical (nmero de niveles jerrquicos), y espacial (nmero decentros de trabajo y nmero de metas presentes en la empresa, etc.); cuanta libertad en la toma dedecisiones tienen los distintos niveles y cuantos tienen acceso a la toma de decisiones (centralizacinde las decisiones); y en que medida pueden innovar o realizar cambios en los mtodos de trabajo omaquinaria (capacidad de innovacin). Sin embargo, el investigador no pretende analizar por mediode su estudio si las empresas con tecnologa ms automatizada son aquellas que tienden a ser las mscomplejas (relaciona tecnologa con complejidad), ni decirnos si la capacidad de innovacin es mayoren las empresas menos centralizadas (correlacionar capacidad de innovacin con centralizacin).

La investigacin descriptiva, en comparacin con la naturaleza poco estructurada de los estudiosexploratorios, requiere considerable conocimiento del rea que se investiga para formular laspreguntas especficas que busca responder. La descripcin puede ser ms o menos profunda, pero encualquier caso se basa en la medicin de uno o ms atributos del fenmeno descrito.

Diseo de la Investigacin

Los diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en untiempo nico. Su propsito es establecer variables , y analizar su incidencia e interrelacin en unmomento dado.

Estos se clasifican en transeccionales descriptivos y transeccionales correlacinales.

Los diseos transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores enque se manifiesta una o ms variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas uobjetos una, o generalmente, ms variables y proporcionar su descripcin. Son, por lo tanto, estudiospuramente descriptivos y cuando establecen hiptesis stas son tambin descriptivas.

Los estudios transeccionales descriptivos nos presentan un panorama del estado de una o msvariables en uno o ms grupos de personas, objetos o indicadores en un determinado momento.

En este tipo de diseos queda claro que ni siquiera cabe la nocin de manipulacin puesto que cadavariable se trata individualmente, no se vinculan variables.

VII

Sistema Kanban

Introduccin

INTRODUCCIN

Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continuadesde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compaas delJapn el corazn de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamentemaneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en ladcada de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.

Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de produccinaltamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto encompetitividad global.

Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, ascomo qu van a producir despus y que caractersticas tendr.

Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el Kanban, quien directa oindirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera.

Los objetivos especficos del kanban son los siguientes: 1)En una empresa manufacturera, poderempezar cualquier operacin estndar en cualquier momento; 2)Dar instrucciones de la produccinbasados en las condiciones actuales del rea de trabajo; 3)Prevenir que en las organizaciones seagregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleoinnecesario; 4)Propender a la eliminacin de la sobreproduccin; 5)Facilitar el control del material.

Para facilitar al lector la comprensin del tema advierto que los sper ndices son referencias queencontrar en el glosario, adems de considerar la divisin en cuatro captulos desarrollados de lasiguiente manera; en el capitulo uno, antecedentes del kanban, los principales factores a considerarpara la mejora de un proceso; en el capitulo dos, entrenamiento de personal, se dan algunasrecomendaciones y puntos bsicos para cuidar al momento de implementar esta herramienta, as comosus puntos limitantes, tambin los tipos y etiquetas kanban; en el capitulo tres, kanban y otrossistemas de inventarios, se presenta una tabla comparativa kanban vs. otros sistemas de inventario, sedescribe el caso toyota as como las seis reglas para la operacin del kanban y la clasificacin mscomn de kanban; en el capitulo cuatro y ltimo, ejemplos de kanban, se muestran los aspectosaplicables en la clasificacin de kanban, con toda esta informacin que se presenta no pretendo ofreceruna receta de cocina, nicamente proporcionar el soporte bibliogrfico para que los interesados en lamateria puedan iniciar la implementacin en cualquier tipo de empresa.

VIII

Sistema Kanban

Antecedentes del kanban

CAPTULO 1

ANTECEDENTES DEL KANBAN

Sistema Kanban

Antecedentes del kanban

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

An que el origen de esta herramienta no es muy claro se deduce a partir de el sistema de produccinToyota, ste es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisispetrolera de 1973. La compaa toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50, dicho sistemase conceptualiza como: a) manufactura justo a tiempo, b) fuerza de trabajo flexible y c) pensamientocreativo; para lograr el funcionamiento del sistema toyota entre otros puntos bsicos se encuentra elsistema kanban el cual tuvo que originarse como herramienta de apoyo para la implementacin delsistema toyota.

1.2 PRINCIPIOS DE KANBAN

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran:

1. Eliminacin de desperdicios

2. Mejora continua

3. Participacin plena del personal

4. Flexibilidad de la mano de obra

5. Organizacin y visibilidad

1.3 DEFINICIONES DEL KANBAN

Es muy comn la asociacin de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE

INVENTARIOS, esto no es cierto, pero s est relacionado con estos trminos, Kanban funcionarefectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccinmediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significaen japons "etiqueta de instruccin".

La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcinprincipal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acercade qu se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido comosistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinasno producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventariosinnecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que seran excedentes deproduccin.

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Sistema Kanban

Antecedentes del kanban

El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el kanban, una metodologa de origen japonsque significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificacin". Esta tcnica sirve para cumplir losrequerimientos de material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado oembarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a lasmquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se especifica la referencia(mquina, descripcin de pieza, etctera), as como la cantidad de piezas que ha de esperar cadacontenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estacin de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su tarjeta kanban.

1.4 FUNCIONES DEL KANBAN

Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas

Prevenir

el

exceso

de papeleo innecesario

Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto conel material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:

Eliminacin de la sobreproduccin

Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems

Se facilita el control del material

Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que sern analizadas a continuacin:

El control de la produccin; y,

La mejora de los procesos

1.5 CONTROL DE PRODUCCIN

Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de unsistema JIT en la cual los materiales llegaran en

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Sistema Kanban

Antecedentes del kanban

el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a losproveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchasactividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos. Esto es posible gracias a las

relaciones duraderas y de cooperacin que son mantenidas.

En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden serrealizadas sin costo adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximosa la planta.

La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora elcontrol, la comunicacin, el costo y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantenerinventarios de entrada mnimos.

Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elementoesencial tanto para la seleccin de proveedores como para la prolongacin de relaciones.

Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente dentro del sistemakanban, constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms de la empresa matriz, siendo sta unacuestin clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japn.

Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse ofrecerprogramas de formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinmica.

Como en el caso de la gestin de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la ideade beneficios compartidos en relaciones JIT.

Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios deentrada, su gestin y su costo hacia las plantas de los proveedores. En particular, es criticado el usoque se hace de los pequeos proveedores.

1.6 MEJORA DE LOS PROCESOS

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentesactividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenie riles, ydaran los siguientes resultados:

Eliminacin de desperdicios

Organizacin del rea de trabajo

Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar undispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo conla calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la

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Sistema Kanban

Antecedentes del kanban

compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso.

Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda

Manejo

de

multiprocesos

Mecanismos a prueba de error

Mantenimiento

preventivo

Mantenimiento

productivo

total

Reduccin de los niveles de inventario

1.7 IMPLEMENTACIN DEL KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprendacomo un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccinde la supervisin directa.

Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccinrepetitiva.

Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin

"labeled/mixed produccin schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; sta deber serpracticada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de losprocesos Kanban no funcionar, y de los contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que serimplementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, control visual, pokayoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es pre-requisito para la introduccin Kanban.

Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales, para desarrollar unsistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designarlugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el materialest fuera de su lugar.

El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellosartculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastanteanticipo.

El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

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Sistema Kanban

Antecedentes del kanban

1.8 FASES DEL KANBAN

EN RESUMEN, SE CONSIDERA QUE SON 4 LAS FASES PRINCIPALES

PARA UNA BUENA IMPLANTACIN DEL SISTEMA KANBAN, Y ESTAS SON:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar sumanufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en lalnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que paraesto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles dereorden.

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Sistema Kanban

Entrenamiento de personal

CAPTULO 2

ENTRENAMIENTO DE PERSONAL

Sistema Kanban

Entrenamiento de personal

2.1 RECOMENDACIONES PARA EL FUNCIONAMIENTO CORRECTO DEL

KANBAN

Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto deKanban:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

La distribucin en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:

El de minimizar el tiempo intil de los operarios; y,

El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos Por lo tanto, la utilizacin de lneas enforma de U o paralelas permiten a una operario controlar ms procesos dentro de la cadena yminimizar los desplazamientos.

La colocacin de mquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos, tambin contribuye ala eliminacin de distancias y a incrementar la sensibilizacin hacia la demanda puesto que permitemantener menores inventarios.

El trabajo en clulas y equipos de operarios en cada fase del proceso productivo contribuye a laconsecucin de estos objetivos y a la divisin del proceso en etapas interconectadas por kanban.

Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la comunicacin dentro de una cadena hace que sea lademanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de "arrastre" que posibilita la existenciade mnimos stocks8. Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta distribucin en planta esnecesario mantener un nivel de produccin estable y nivelado que pasa por el control y prediccin delvolumen de demanda.

Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria permite reducir eltamao de los lotes y eliminar enormemente los inventarios.

Si bien, el tiempo en que las mquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a un nuevo productoes similar en Japn y en occidente, el menor tiempo empleado por los primeros para realizar loscambios de utillaje permite realizar esta operacin un mayor nmero de veces y trabajar con lotes mspequeos.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

El control de calidad juega un papel esencial en produccin JIT. Es introducido el concepto de ControlTotal de Calidad, cuya principal mxima es producir calidad mejor, que detectar y retirar losproductos defectuosos (filosofa cero defectos).

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Sistema Kanban

Entrenamiento de personal

Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y procesos en una serie deprogramas que pasan por la formacin de los trabajadores para ejercer labores de auto supervisin ypor la implantacin de tcnicas estadsticas de control que permiten parar la cadena cuando algunamquina est desajustada y comienza a producir fuera de los estndares establecidos.

La participacin de los trabajadores en la introduccin de mejoras es realizada a travs de los crculosde calidad, que estn constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores que proponen y analizanposibles cambios para mejorar la eficiencia.

Estos crculos son fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de las mejoras obtenidascon las diferentes ideas.

Mantener una produccin flexible o, lo que es lo mismo, responder rpidamente a los cambios dedemanda implica que las diferentes clulas sean activadas regularmente en el tiempo.

Para evitar una infrautilizacin de los operarios estos deben conocer diferentes actividades con el finde ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.

De la misma forma, aunque los niveles de produccin son mantenidos estables a corto plazo, lasvariaciones estacinales son afrontadas mediante la utilizacin de personal temporal y la modificacinde la duracin de las jornadas de trabajo.

Finalmente, en produccin JIT reina un principio fundamental, la mejora continua o "kaizen". Esteprincipio est siempre presente en todos los procesos, los cuales estn abiertos a cambios y mejorasque son potenciados con la participacin de todos a travs, por ejemplo, de los crculos de calidad.

Un ejemplo de la tarjeta Kanban se muestra en la tabla 2.1.

Tabla 2.1 Ejemplo de tarjeta kanban

Pieza No:

734789X

Descripcin

Alambre de tonel

Unidad de Medida

metro

(Reorder Qty)

6

Lugar de almacenamiento

Pasillo 7, caja 17

Vendedor Anaconda

Tel. del vendedor

593 04 515151

Cdigo del vendedor

16GAX100

567 8990

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El kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entregade un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que deseanpermanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos encalidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factorque se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.

La implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandasdel mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas deautomatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos de layout10, y lneas de produccin. Enrealidad, con un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puedelograr desarrollar algn sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de unainversin mayor.

Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron en estados ambientalesseguros, se desempean desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo, los sistemas mstradicionales usados en los Estados Unidos tambin muestran este buen desempeo. Al contrario, hayotros ambientes de planta en que todos los sistemas se desempean mucho peor.

Esto sugiere que los factores en s mismos son la clave para un mejoramiento estructural.Simultneamente se reducen los tiempos de Setup y los tamaos de lote se encuentran como la nicamanera efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al cliente.

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipoy mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.

Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva aocurrir.

En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatizacin o Jidoka11, cuyo significado enjapons es control de defectos autnomo.

La Autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguienteproceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcanmas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos.

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2.2 OBSERVACIONES PARA ESTA REGLA

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir larecurrencia.

Los procesos subsecuentes requerirn slo lo que es necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita a los procesos anteriores, enla cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una prdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en elmomento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.

La prdida puede ser muy variada, incluyendo prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en elexceso de inventario, y la prdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuentacon la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que esnecesario, y cuando estos estn produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior nova a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener lacapacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacinde otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales.

Sin embargo, el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momentoadecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacintendr que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que"se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anterioresla cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo deber ser utilizado desde elproceso inicial hasta el ltimo.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o requerirnarbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos

Una etiqueta de Kanban debe siempre acompaar a cada artculo

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Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

Esta regla fue creada con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario almnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de kanbanes

Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos El JIT es una filosofa apoyada en eldesenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de manufacturacon garanta de calidad, mediante la eliminacin de desperdicios y la simplificacin operacional,posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es elresultado de una aplicacin de una tcnica especfica.

Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos en el mbito tcnico, gerencial,operacional y humano.

Deber ser implementado respetando las caractersticas operacionales de cada empresa, as como elmejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.

Balancear la produccin.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesossubsecuentes.

Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera quepuedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempoy a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esanecesidad. En este punto es el que hace nfasis la quinta regla, la produccin debe estar balanceada osuavizada.

Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban, teniendo especialcuidado y observacin del primero, que son los siguientes:

Equilibrio, sincronizacin y flujo

Calidad: "Hacerlo bien la primera vez"

Participacin de los empleados

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2.3 KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES

De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin paraproduccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su

trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente vez,tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguientelote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro.

Solamente la informacin que est contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial,evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a la produccin. Es muy importante queest bien balanceada la produccin; si es que fuere as, obtendremos los siguientes beneficios:

Reduccin en tiempo de produccin

Aumento de productividad

Reduccin

en

costo de calidad

Reduccin en precios de material comprado

Reduccin de inventarios

Reduccin

del

tiempo de alistamiento

2.4 ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado encuenta, seguirn existiendo partes defectuosas. Estas partes defectuosas pueden ser definidas comodesperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales,mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Hay que recordar que el Kanbanes definido como una Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en elproceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.

2.5 TIPOS Y ETIQUETAS DE KANBAN

Tipos de Kanban

Los autores no se ponen de acuerdo al nmero y clasificacin de tipos de Kanban que pueden surgir yapoyar a una organizacin.

Esta clasificacin puede variar segn la perspectiva del profesional, en consideracin a los elementosque tome en cuenta para su conceptualizacin.

Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varan de acuerdo a sunecesidad, y que se han denominado como sigue:

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a. Kanban de instruccin de produccin

b. Kanban de separacin de las piezas

Sus diferencias sern explicadas a continuacin

a) Kanban de instruccin de produccin:

Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up escercano a cero.

Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo tratadobajo calor, stas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentrodel proceso.

Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que haba trasladado hasta elalmacn de materias primas del cliente.

Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente.

Cada vez se utiliza en ms empresas ya que es ms flexible ante los cambios de mercado, debido a queno acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.

b) Kanban separacin de las piezas /sealador:

Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como:

Prensas

Moldeo por confeccin; y,

Estampado

Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, yespecificando la produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban funcionar de la misma manera queun Kanban de produccin.

Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de materias primas delcliente. El sistema exige una coordinacin interna de los elementos internos, que se consigue a travsde la motivacin (grupos de trabajo). Se conseguir darle ms responsabilidad a esas personas y por lotanto ms satisfaccin en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita larivalidad entre los trabajadores.

Informacin necesaria en una etiqueta kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades demanufactura como las del proveedor del material.

La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:

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Nmero de parte del componente y su descripcin

Nombre/Nmero del producto

Cantidad

requerida

Tipo de manejo de material requerido

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble/produccin del producto

2.6 NMERO DE PARTE DEL COMPONENTE Y SU DESCRIPCIN

Los kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo pedido. stasdescriben su origen, destino, cantidad e identidad de los productos a servir. Por lo que cada parte delcomponente deber estar bien definida o clasificada por un cdigo o clave, la que podr estarcompuesta por nmeros o letras, o una combinacin de estos.

Adems, puede incluir una descripcin de la componente, caracterstica que permitir facilitar lacomprensin y actuacin de los involucrados en la produccin.

Nombre/Nmero del producto

Muchas veces ser necesario, adems, incluir el nombre o nmero del producto; en este caso, lanomenclatura se referir al producto en general, y no al componente en particular. Esta caractersticapermitir evitar confusiones, en el sentido de que, las partes que componen un determinado producto,efectivamente lleguen a ese producto. No vaya a ser que ciertas piezas por error se extraven en elcamino, ocasionando prdidas de tiempo y dinero a la organizacin.

Cantidad requerida

Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente necesario, conocer lacantidad requerida para poder producir. El hecho de que, una vez recibida la tarjeta, sta posea errores,desembocarn en graves problemas para la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, ypor lo tanto haya que parar la produccin; por el contrario, puede ser que dichos materiales estn dems, resultando prdidas por mercadera obsoleta.

Tipo de manejo de material requerido.

Muchos componentes necesitarn un trato especial en lo que respecta a su manejo. Gran cantidad demateriales poseen caractersticas que provocan que su manejo sea realizado en forma cuidadosa. Estascaractersticas se pueden presentar en diversas formas y por diversos motivos, los mismos que puedenser entre otros los siguientes:

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El

clima

Lo perecedero del producto

Lo frgil del material

El hecho de mantenerlo en una posicin perenne, etc.

La preocupacin acerca de la calidad de los materiales y la seguridad del funcionamiento del proceso,y su manejo en las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes(empuje). Establecer programas en la manufactura resulta en rdenes de trabajo para las cantidades depiezas o subensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados en el programapredeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de subensamble se almacenan de nuevo. Si haydefectuosos, o las piezas no especficas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandescantidades de piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quiz por das o semanas. En todocaso, si el producto ya estuviere terminado, ser menester almacenarlo en algn lugar, pero como sefacilita la administracin de este almacenamiento? La respuesta, por supuesto, es kanban.

El kanban nos guiar rpidamente al lugar de almacenaje, sin prdidas de tiempo y esfuerzo.

2.7 PUNTO DE REORDEN

Las posiciones de inventario de artculos se debern revisar peridicamente, y el nmero de rdenes seemitir uniformemente a lo largo de la determinacin de la produccin. El punto de reorden revisarla posicin de inventario de artculos intermedios y comprados ms bien diariamente quesemanalmente, como se esquematiza en la figura 2.1.

La razn por qu kanban aparece atractivo no es el sistema en s mismo. El sistema kanban esmeramente una manera conveniente para implementar una estrategia de lote pequeo y una manerapara exponer problemas ambientales.

Ser un sistema de poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas rdenes son hechas por lostrabajadores. Cuando los tamaos de lote son pequeos y repetitivos, los sistemas con ladocumentacin excesiva sobre cada orden de taller, requieren muchos costos ms altos deadministracin.

Existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una seal, papel,una requisicin colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas queindican, debe hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas como son el llevarlo porprogramas de computadora.

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Punto de reorden = (plazo de tiempo en semanas X consumo semanal)+ Stok de seguridad.

Sistema de revisin continua

Inventario

disponible

Punto de reorden=

demanda promedio

durante la entrega +

stok de seguridad

Fig. 2.1 Esquema de revisin continua

Secuencia de ensamble/produccin del producto

La secuencia de ensamble produccin, llamada flujo, es de importancia primordial, y sta se obtienemediante el equilibrio.

La informacin de la tarjeta kanban puede contener en lo concerniente a este punto:

El tiempo del ciclo

La

carga

nivelada

El ritmo de produccin

La

frecuencia

La correcta aplicacin de kanban requerir de capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin. Elcontenido de la secuencia de ensamble colaborar a buscar en lo que a stock se refiere, la cantidadmnima posible en el ltimo momento posible, y la eliminacin de existencias.

El sistema kanban, por s mismo, no es crucial para mejorar el desempeo. Es slo una parte de unafilosofa total de fabricacin destinada para reducir la inversin de inventario, aumentar laproductividad y mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, los mejoramientos en algunos factorestienen mayor probabilidad de tener mejores resultados finales que otros.

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2.8 LIMITACIONES DEL SISTEMA KANBAN

El kanban es factible en prcticamente toda fbrica que haga artculos por unidades completas, perono en las industrias de proceso. Slo rinde beneficios en ciertas circunstancias:

El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de extraccinsi se requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajoproductor, como ocurrira si los tiempos de preparacin son de horas y los lotes son grandes. Lacaracterstica fundamental de JIT es la reduccin de los tiempos de preparacin y el tamao de loslotes, lo cual permite

"extraer" rpidamente partes de los centros de trabajo productores.

Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada da.

Kanban proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado nmero de partes, lo cual noes mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo da en que es producido. Por lotanto, las compaas que tienen un sistema kanban, lo aplican por lo general a los nmeros de parteque se usan mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las tcnicas occidentalesconvencionales.

Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su almacenamiento ymanejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser reguladas con precisin bajo lavigilancia de un planificador o agentes de compras.

2.9 VENTAJAS Y MEJORAS DEL USO DEL SISTEMA JIT Y KANBAN

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productivaimpulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin demuchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del trmino Just-in-Time1(JIT) o produccin ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principalesconcepciones parecen destacar:

JIT como una filosofa

JIT como un conjunto de tcnicas de produccin; y,

JIT como "kanban"

La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente,manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro.

Esta filosofa se ha traducido en una serie de tcnicas de direccin de los procesos productivos, lascuales, en algunos casos, han sido consideradas como nicas constituyentes del xito japons

(perspectiva tcnica).

Una de estas tcnicas es el "kanban", segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera elflujo de la etapa precedente de acuerdo con las

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necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente, pasando as de producir para stocks aproducir para demanda.

Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algoms que un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender lagestin de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-tcnica).

As pues, para describir el modelo japons hemos considerado sus caractersticas dentro de tresprincipales reas:

Procesos

productivos

Recursos humanos; y,

Proveedores

Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en Japn aplican la filosofa JIT y que existenmuchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes tcnicas.

No obstante, para evitar ambigedades hemos considerado el estado ms puro, que puede ser asociadocon factoras pioneras como la de Toyota.

Ventajas

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de ventajas, por lo quehemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las ms importantes, siendolas siguientes:

Reduccin en los niveles de inventario

Reduccin en WIP (Work in Process)

Reduccin

de

tiempos cados

Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban

Promueve el trabajo en equipo

Mejora

la

Calidad

Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea)

Propende a la limpieza y mantenimiento

Provee informacin rpida y precisa

Evita

sobreproduccin

Minimiza

Desperdicios

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2.10 PROMOTOR DE MEJORAS

Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:

En las situaciones anormales; y,

En los puntos dbiles (Teora de las restricciones) A continuacin, explicaremos ms detenidamenteestos 2 aspectos

2.10.1 SITUACIONES ANORMALES

El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por distintas causas, quemuchas veces estn fuera de los lmites que podemos manipular.

Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas ndoles, provenir de diferentes fuentes, y susremedios unas veces fciles y otras veces difciles.

Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben ser considerados cuando se analizan lascontingencias que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar las prcticas degestin utilizadas en sus plantas fuera de Japn; a continuacin se muestra una lista de algunas deellas:

Averas de mquinas y defectos del producto

Tamao de la compaa

Potencial de negociacin con proveedores, gobiernos y sindicatos

Mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente

Existencia de sindicatos a escala sectorial

Resistencia de los trabajadores haca las nuevas prcticas

Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas japonesas

Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a tiempo

Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas JIT

Imposibilidad de concentrar geogrficamente a los proveedores

Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir una relacin proveedor-comprador.

2.10.2 PUNTOS DBILES

Una reduccin gradual en el nmero de kanbanes conduce a reducciones en el stock, lo que terminacon el rol de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin.

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Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalas, y simplifica eldescubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en

los elementos dbiles (Teora de las Restricciones).

Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la informacin al proceso anterior para sabercuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos kanbanes, la informacin deja de ser tanefectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el nmero de kanbanes se reduce el nmero de set-ups. Mientras menos kanbanes existanes mejor la sensibilidad del sistema.

El Kanban de una tarjeta comparado con el de dos tarjetas El kanban de una tarjeta.- Controla lasentregas con rigidez, de manera que el centro de trabajo usuario nunca tiene ms de uno o dosrecipientes de partes y el punto de abastecimiento que le sirve se elimina. El hecho de aliviar eldesorden y la confusin en torno de los puntos de utilizacin es ya una ventaja.

Por otra parte, se permite que las partes producidas se acumulen en forma un tanto excesiva en elpunto de abastecimiento que sirve al centro de trabajo productor; pero la acumulacin no tiene por quser grave en las compaas en las cuales es relativamente fcil asociar la cantidad requerida y elmomento oportuno con el programa de productos finales. Los ejemplos abundan: Motocicletas,motores, bombas y generadores; aparatos de consumo, juguetes.

Comprese, por ejemplo, una fbrica de motocicletas con una de automviles: Posiblemente la fbricade motocicletas hace ocho tamaos en tres colores y para el tipo A se usan siempre un bastidor tipo A,un motor tipo A, salpicadores tipo A, etc.. Hay poca variedad para el cliente. Por lo tanto, Si elprograma de montaje indica que se deben terminar diariamente 20 tipos del tipo A, se necesitarn 20salpicaderas diarias, tal vez con una hora de anticipacin (una hora antes de que se termine cadamontaje); se necesitarn 20 motores y bastidores diarios tal vez con 2 horas de anticipacin, etc.. Lostrozos de tubo para los bastidores se pueden cortar con un da y medio de anticipacin; pero comopasan a soldadura y pintura, donde puede haber problemas y retrasos, el programa de terminacin debastidores se puede fijar a 2 das de anticipacin.

El medio da adicional proporcionar pequeos inventarios de tubera, bastidores terminados ybastidores pintados.

El kanban de una tarjeta, controla bien las entregas de partes de una etapa a la siguiente, y losprogramas diarios de parte, calculndose debidamente la anticipacin, proporcionan las partes cuandose necesitan con una acumulacin ms bien pequea de inventario.

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En comparacin con la fbrica de motocicletas, la de automviles tendr posiblemente 10 veces mspartes y colores, cientos de ofertas para el consumidor y muchas ms etapas de produccin.Comparado con las motocicletas, hay muchas ms posibilidades de retraso, las cuales son el efectocombinado de:

a. El gran nmero de partes

b. La utilizacin variable de las partes; y,

c. Las mltiples etapas de fabricacin

Los programas diarios de produccin de cada nmero de parte tendran que indicar inventariossubstanciales de proteccin (recurriendo mucho a la programacin histrica) a fin de no quedarse sinpartes cuando las demoras sean largas. La ingeniosa solucin de Toyota para este problema es elkanban de 2 tarjetas, el cual controla la produccin de cada nmero de parte ajustndola a los altibajosdel ritmo de produccin de las etapas subsecuentes.

El kanban de dos tarjetas

Es doblemente eficaz porque ofrece la ventaja, para el mejoramiento de la productividad, del retiro dekanban para hacer surgir y resolver los problemas.

Por desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa caracterstica porque no hay control delnmero de recipientes llenos de un determinado nmero de parte.

De manera que las compaas que aplican el kanban de una sola tarjeta tienen que mejorar suproductividad en alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que tiene el sistema de una tarjeta, logramejorar su productividad retirando trabajadores de la operacin de montaje final hasta que seencienden las luces amarillas indicando problemas que deben ser corregidos. La Nihon Radiator Co.,que tambin usa la tarjeta nica, tiene un vigoroso sistema de control total de calidad, que secaracteriza por una serie continua de proyectos de mejoramiento. Los proyectos que se relacionan conla calidad, los mtodos de trabajo, las herramientas o el equipo mejoran la productividad reduciendolos materiales y la mano de obra por unidad, y mejorando la utilizacin del equipo y las herramientas.

2.11 El Kanban de una tarjeta como algo especial

Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente comentario al referirse al sistemakanban: "Creo que se parece al viejo sistema de las 2

charolas". El sistema de las 2 charolas es una tcnica visual del punto de reposicin: Cuando uno veque las existencias de un nmero de parte han disminuido hasta el punto de que se va a abrir la ltimacaja (o a tomar de la segunda charola), se hace un pedido. Ciertamente, el kanban de una tarjetafunciona en esa forma. Slo se diferencia en que es un elemento del sistema Justo a Tiempo, e incluyelo siguiente sin limitarse a ello:

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Se usan recipientes estndar

La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fcil contar y controlar elinventario

El nmero de recipientes llenos que estn en el punto de utilizacin es slo de uno o dos

La cantidad que contiene el recipiente es pequea, de manera que por lo menos un recipiente(normalmente varios) se consume diariamente

En la seccin de produccin, los recipientes se llenan con lotes pequeos, lo cual exige queanteriormente se hayan reducido los tiempos de preparacin a fin de que los lotes pequeos resulteneconmicos.

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Kanban y otros sistemas de inventarios

CAPITULO 3

EL KANBAN Y OTROS SISTEMAS DE INVENTARIOS

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Kanban y otros sistemas de inventarios

3.1 EL KANBAN Y OTROS SISTEMAS DE INVENTARIOS

El sistema de inventario ms antiguo y ms ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto dereposicin (PDR).

La sencilla regla del punto de reposicin dice lo siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide ms.Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da lugar amucho inventario. Se piden ms partes y materias primas para cumplir con la regla, ms que pornecesidad.

Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen dificultad para asociar la necesidad departes con el programa de productos finales. La planeacin de materiales necesarios (PMN) es unmedio mejor, ya que se aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar miles de clculossencillos a fin de transformar un programa maestro de productos finales en la cantidad de partesnecesarias. Pero al igual que el PDR, este mtodo est orientado hacia el lote; es decir, la computadorarecoge todos los pedidos de un determinado nmero de parte de un perodo dado y recomienda que seproduzca o se compre el nmero de parte en un lote de buen tamao.

Las compaas que recurren a la planificacin de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez depieza por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de preparacin para que los lotespequeos sean econmicos. Si lo hicieran, la eleccin lgica sera un simple kanban manual, en lugarde este sistema complejo, costoso y basado en la computadora. La paradoja de la PMN es que, si lacompaa suprime el obstculo del tiempo de preparacin para que la PMN sea realmente eficaz parareducir radicalmente los inventarios, la PMN ya no ser necesaria; es preferible el kanban.

El punto se puede exponer en trminos del "factor fundamental": La PMN

calcula correctamente las necesidades de partes asocindolas con precisin con el programa maestrode productos finales. Pero lo que es correcto en el momento de hacerse el clculo est sujeto a errorposteriormente.

La causa est en que los lotes son substanciales y el tiempo de antelacin para producir es largo, desdeuna hasta varias semanas.

Durante ese tiempo habr demoras y cambios de programas, de manera que el lote que se estproduciendo ya no es correcto en relacin con el programa maestro de productos finales.

El tamao del lote y el tiempo de produccin deterioran la estrecha asociacin entre la cantidad departes necesarias y los programas de productos finales.

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Kanban y otros sistemas de inventarios

3.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS DE LOS INVENTARIOS

A continuacin se desarrolla un esquema, donde se aprecian las principales similitudes y diferenciasde los inventarios que han sido objeto de nuestro anlisis.

Tabla 3.1 Similitudes y diferencias de los inventarios Los ndices de

produccin son

especificados

semanalmente.

Los

requerimientos

La porcin de

El tiempo de fase

netos estn

inventario de

del punto de

determinados

cada uno de los

reorden es usado

dentro de un

artculos es

para crear

nmero igual al

revisado

liberaciones

tamao de lote,

Programa

semanalmente.

planificadas de

dependiendo de

maestro de

Las nuevas

artculos finales.

los factores de

produccin.

rdenes son

Las actualizaciones

estado. Las

liberadas si la

se hacen semanal

rdenes son

posicin de

o mensualmente

liberadas

inventario est

dependiendo de los

uniformemente

bajo el punto de

factores de estado.

durante la

reorden.

semana. Los

tamaos de lotes

dependen del

nmero total de

requerimientos

netos.

Se produce una

Ninguna para,

acumulacin

artculos

Visibilidad

mxima de lead-

intermedios y de

Ninguna

Futura

times de cualquier

compra; una

tem por ms de

semana para

treinta semanas

cada tem

Artculos de

inventario

intermedios y de

La revisin es

Regeracin en

compra se

cada 4 horas o

base a una

Frecuencia de

posicionan y

diaria,

semana; estado de

Replaneacin

revisan diaria y

dependiendo de

orden es revisado

semanalmente

los factores de

diariamente.

dependiendo de

estado.

la versin del

sistema usado.

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

Todas las

especialidades son

Si en la posicin

lotes para lotes; las

de inventario no

El FOQ se usa

normas se fijan en

se puede

para partes

cantidades

encontrar el punto intermedias y de

Tamao de lote

(FOQ).Si los

de reorden con

compra. El

lgico

requerimientos

una simple orden

tamao de lote

netos exceden al

FOQ, mltiples

es equivalente al

FOQ mltiples

rdenes de

tamao del

rdenes de tamao

tamao FOQ

container.

de FOQ son

sern distribuidas.

distribuidas.

Tanto los artculos

Todas las

Cada orden debe

especiales como

rdenes deben

tener todos sus

Reglas de

los estndares

tener suficientes

componentes

liberacin

pueden ser

componentes

liberados con

liberados

como para llenar

anterioridad.

rpidamente.

el container.

En el taller

Montaje

Por computador

Por computador

mismo

Las cantidades

Las recepciones

en los

programadas son

Las recepciones

containeres no

reducidas para

programadas son

son ajustadas

rendir cuentas

reducidas, y las

para las prdidas

sobre las

planeadas son

de rendimiento,

prdidas en

Modificaciones

aumentadas, para

pero el nmero

rendimiento en la

para el tiempo

rendir cuentas de

de tarjetas

computacin de la

perdido

las perdidas de

Kanban para

posicin de

rendimiento en la

cada artculo

inventario. Los

planeacin de

deben rendir

tamaos de lote

reposicin de

cuentas de las

no son ajustados

inventario.

perdidas de

al tiempo de

rendimiento

liberacin.

esperadas.

Reglas De

Fecha de entrega

Fecha de entrega

prioridad de

FIFO

ms cercana

ms cercana

trabajo

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

3.3 CMO CIRCULAN LOS KANBANES: EL CASO TOYOTA

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, noa una labor ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejorfinanciada, sino que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura; y el sistema de produccinToyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesasdespus de la crisis petrolera de 1973. La compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de losaos 50 y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el reade produccin que incluyen:

Desde el departamento de compras de materias primas

El servicio al cliente

Los

recursos humanos

Las

finanzas,

etc.

Siendo utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con lasnecesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se mencionanbrevemente:

a. Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiemporequerido y en las cantidades requeridas.

Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados ypermite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

b. Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el nmero de trabajadores para ajustarse alos cambios de demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las operaciones, anterior yposterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tiposde actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia deltrabajador, el trabajador se preocupara por la compaa.

c. Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu17) que significa capitalizar las sugerencias de lostrabajadores, para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Esmejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta laatencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener unsistema de respuesta a esas sugerencias.

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los 3conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota.

1. Sistema Kanban, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculosnecesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa ytambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productosson jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin.Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ltima estacin es laque marca el ritmo de produccin.

2. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin dela demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente ymensualmente.

3. Reduccin del tiempo de set-up. El producto que llega primero al mercado goza de un altoporcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.

4. Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando lasoperaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir unaunidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar.

5. Distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajomuy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra atravs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas deoperacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde laresponsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar encada producto.

6. Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad,reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a travsde equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Consistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunasanormalidades en la

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de Kanban,displays digitales, etc.

8. Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos, pormedio de la accin de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compaa.Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y cooperacinse d en toda la compaa.

3.4 COMO CIRCULA EL KANBAN

Los kanban circulan de la siguiente forma:

a. Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un Kanbande transporte y se coloca en una posicin especfica.

b. Un

trabajador

lleva

este Kanban hasta el proceso previo para

obtener piezas procesadas. Retira un Kanban de produccin de un palet de piezas procesadas y locoloca en una posicin prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el palet se transportaa la lnea.

c.

El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de produccin retirado del palet en el proceso previo, sirvecomo tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de piezassemiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

d. Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente al proceso anterior se retira de un paletde piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final de la lnea de montaje.

Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la produccin se ejecutapasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la produccin especulativapuede generar inventarios innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.

El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso, as como los stocksde productos acabados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con numerosasentregas y transportes frecuentes.

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

Fig. 3.1 Lay-out de un ejemplo del sistema kanban

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los procesos convencionales decontrol.

En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema seestablece como sigue:

Las entregas se realizan varias veces al da

Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacn y tenerdespus que retirarlas para transferirlas a la lnea

El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible acumular excesosde stocks

El movimiento de los kanbanes regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el nmerode kanbanes restringe el nmero de productos en circulacin. EL Kanban debe moverse siempre conlos productos, como se muestra en la Fig. 3.1

3.5 CASOS Y ARTCULOS RELEVANTES AL TEMA

Kanban TO KANBRAIN

Lewis J. Perelman.

Kanban transform el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema

"Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos.

Un resultado es: Incorporar los salones de clase con los departamentos, as como reclutamientos en elcampus, para evitar la obsolescencia.

Tu proyecto de reingeniera se est viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy yMichael Hammer, los autores del best seller "Reingeniera de la Corporacin", confesaron que trescuartas partes de la corporacin apoyada con Reingeniera fall al querer hacer todo de maneraadecuada.

"La falsa correlacin con el aprendizaje con el entrenamiento o educacin es uno de los errores mscomunes y costosos de la corporacin que se manejan hoy en da"; dice John Seely Brown,Vicepresidente de la Xerox Corp.

"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert Clegg,Vicepresidente The Charles Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultoresLybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK

para los negocios del siglo 21.

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Sistema Kanban

Kanban y otros sistemas de inventarios

Se puso una grfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de negociocomplejo casi tan fcil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente deSchwab vio a SPARKS, genero y mostr caracteres sin error que su departamento estaba causando uncuello de botella en el servicio a clientes.

SPARKS revelo que los trabajadores ponan o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensabanque eran de menor prioridad hasta el final del da.

"Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo Clegg.

Despus de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empez a dictarle direcciones de los lugaresdonde tenan mayor demanda.

Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenan diferentesideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podra explicar su caso. Los empleados tenan queaprender por ellos mismos".

Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consult con los trabajadores y elloscoproducieron flujos de informacin a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue dice Clegg.

Maintenance Management. (Manejo del mantenimiento)

Christer Idhammmar.

Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compaa especializada en entrenamiento eimplementacin de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus prcticas.

3.6 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prcticas para elcuidado esencial. Lo mejor es hacer un rol ingenieril de acuerdo al nmero de mquinas existentes.Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro rol:

Limpieza

detallada

de los componentes

Lubricacin

Prcticas de operacin

Ajustes sobre la marcha

Estndares

de

balance

Estndares

de

alineamientos

Mantenimiento

y

tiempo de compostura

Causa raz, anlisis y acciones para disear el mantenimiento.

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Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin embargo, no siempre loreconocemos; en algunas slo consideran unos pocos a esto se le llama "world class".

Estos tambin sirven para evaluar el equipo y tambin es buena idea en cuanto a objetivos.

Un ejemplo es cuando visit la Pulp & Paper donde se me mostr el calendario donde slo seasignaban tres mecanismos de prevencin y era en la mquina de papel. Inspeccione las mquinas depapel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas cosas que no se puedenapreciar a simple vista cmo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de aceite estaban sobrellenados y cmo saber cundo esta muy alto o bajo el nivel de aceite.

En este caso los gerentes de las dos mquinas de papel queran reducir al mnimo el nmero de piezasde mquinas o de reas para aplicar el mantenimiento preventivo.

An analytical method for perfomance evalution of kanban controlled production systems

Mara Di Mascolo y Yannik Frein

Laboratorio de Grenoble, San Martn Francia

Yves Dallery

Universidad de Pierre et Marie Curie, Pars, Francia.

El sistema de produccin, descompuesto en escenarios en serie, considerando cada escenario como unnmero dado de kanban.

El sistema de produccin de kanban controlado es modelado como red de ruta crtica con unmecanismo sincronizado.

El principio bsico de ste propsito es descomponer el sistema kanban original en un set desubsistemas; cada subsistema empieza asociado con un escenario en particular. Cada subsistema esanalizado en un parmetro de forma de produccin. Los resultados numricos que muestra el mtodoestn lejos de ser exactos.

Common sense manufacturing, a method of production control Herbert J. Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

El sistema llamado manufactura de sentido comn (CSM), utilizado en Lucent Technologies, formaparte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los beneficios de just-in-time y planeacin derequerimientos de materiales (MRP).

Este aprovechamiento del control de procesos requiere buena planeacin para la calculacin de lacapacidad, rdenes de partes, anlisis de demanda y programa de aceptacin.

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Kanban y otros sistemas de inventarios

Para estas tareas, el proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo.

Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado por MRP

para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la improvisacin. Elpunto de la produccin actual, el kanban, es mejor utilizado. El sistema de control de produccin deCSM resulta de combinar las distancias del MRP y el JIT. Una examinacin del sistema CSM muestrala estructura para hacer improvisaciones significativas en la produccin.

Changes in production planning and control systems with implementation of cellular manufacturing

Festus O. Olorunniwo, PhD

Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martn, Martn, TN 38238.

En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y dedicadas a centrosde trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no similar funcionales oproceso que se manufacturan en un set de partes de familias. La planeacin de la produccin esutilizada para regular el flujo de materiales en el proceso de manufactura, celulares o no.

La manera de la planeacin de la produccin es trada como para cambiar la implementacin de CM.Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas de implementacin deCM, se hizo una firma de implementacin de CM. Mientras el 81.8% de las firmas sobrevivieron alsistema PP antes de implementar CM, esto es evidente que las firmas se retardan menos slo ensistemas PP.

Examining a kanban material acquisition system

Michle Markey

Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas.

Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco ms de sentido comn. La tasa de empujargrandes cantidades de inventario, flujo constante de partes que se jalan c