SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA

SISTEMA ORGANIZACIONALFUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Estructura organizacional: es la que define cómo se dividen, agrupan o coordinan formalmente las tareas en el trabajo.

Los elementos claves que deben considerar los gerentes al diseñar una estructura organizacional, son:

1. Especialización laboral ó división del trabajo2. Departamentalización3. Cadena de mandos 4. Tramo de control 5. Centralización y Descentralización6. Formalización


1. Especialización laboral ó división del trabajo: su esencia está en que, en lugar de que un individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta.

Resultados:a) los trabajadores trabajan por debajo de sus

capacidades.b) Uso ineficaz de los recursos al pagar trabajadores

muy calificados por hacer tareas sencillas.c) Es más fácil y barato encontrar trabajadores para que

hagan tareas específicas y repetitivasd) Costos humanos es mayor que la productividad


2. Departamentalización: es la base para agrupar las tareas. Se trata quedespués de dividir las tareas mediante la especialización, hay queagruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean muycomunes.

Formas de agruparse en la departamentalización:a) Por funciones realizadas, cambiando estas por objetivos y actividades. Se trata de

alcanzar economías de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes.

b) Por el producto de la organización, resultando mayor responsabilidad por el desempeño del producto puesto que todas las actividades relacionadas están regidas por el mismo gerente.

c) Por la geografía o territorio, funciona cuando los clientes de la organización están dispersos en una región extensa y tienen necesidades similares por su localización.

d) Por procesos, cuando cada departamento se especializa en una etapa de la producción. Sirve tanto al cliente como para los productos y se divide en etapas el servicio.

e) Al tipo de cliente que la organización quiere llegar, lo que resulta que cada departamento tiene en común varios problemas y necesidades que satisfacen mejor con especialistas de cada área.


3. Cadenas de mando: es una línea continua de autoridad

que se extiende desde la parte superior de la organización

hasta la última posición y aclara quién reporta a quién.

Contempla dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando.

a) Autoridad: Derechos inherentes en una posición de jefe para dar órdenes y esperar que se cumplan.

b) Unidad de mando: Un subordinado debe tener sólo un jefe superior ante el cual es directamente responsable.

Resultados: menos relevantes a medida de que los empleados

operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran

exclusivas de la administración.


4. Tramo de control: Número de subordinados que un gerente puededirigir eficaz y eficientemente.

Es importante porque determina el número de niveles y administradores quetiene una organización.

En igualdad de circunstancias cuanto más ancho o largo sea el tramo decontrol, más eficiente es la organización

a) Los tramos anchos son eficientes a nivel de costos pero reducen la eficacia y, el desempeño de los empleados disminuye por falta de control.

b) Los tramos estrechos son más costosos al añadir niveles administrativos y hacer lenta la toma de decisiones rigidizando a los empleados por excesivo control.


5. Centralización y Descentralización: Una organización caracterizada por la centralización es un animal estructural esencialmente distinto que el descentralizado.

a) Centralización es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización y

b) Descentralización: es cuando la toma de decisión se delega a los empleados de bajo nivel.

Los resultados son diferentes:

En la descentralización se toman rápidamente medidas para

resolver los problemas, más personas intervienen en la toma de

decisiones y los empleados se sienten mejor en su vida

laboral.


6. Formalización: Grado en que los puestos o tareas dentro de la organización se hallan estandarizados. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace, cuando lo hace y cómo lo hace.

Resultados: 1) A mayor estandarización los empleados aportan menos y2) a menor estandarización los empleados tiene más libertadpara ejercer a discreción su trabajo.


Preguntas que deben responder los gerentes al diseñar una estructura organizacional son:

1. Especialización laboral o división del trabajo: ¿ En qué medida las tareas se dividen en trabajos separados?.

2. Departamentalización: ¿ Sobre qué base se agruparán los trabajos?

3. Cadena de mando: ¿ A quién reportan individuos y grupos?.

4. Tramo de control: ¿A cuántos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia?

1. Centralización y Descentralización: ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones?

1. Formalización: ¿ En qué medida se regirán empleados y administradores con reglas y normas?

DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES

1. Estructura simple: estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.

Ventajas: Es una organización “plana”, sencilla, flexible, se mantiene fácily la contabilidad es clara.Desventajas: Se dificulta sostenerla en las organizaciones que no sonpequeñas , a medida que crece se vuelve inadecuada por su pocaformalización y la centralización genera sobrecarga en ladirección, pierde impulso y fracasa. Se vuelve riesgosa en elmomento que la cabeza desaparece.


2. Burocracia: estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consiguemediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas endepartamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y tomade decisiones que sigue la cadena de mandos.

Ventajas: Capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Al reunirespecialidades en departamentos funcionales se obtienen economías de escala, duplicaciónmínima de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de “hablar el mismolenguaje” entre compañeros. Se arreglan bien con administradores de niveles medio einferior menos capacitados y por ende menos costosos.

Desventajas: La especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades

funcionalespueden ahogar las metas generales de la organización. Preocupación obsesiva de las reglasy cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones.La burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayanresuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programas de decisión.


3. Estructura matricial: estructura que crea líneas dobles de autoridad ycombina la departamentalización de funciones y productos. La matrízcombina dos formas de departamentalización: por funciones y porproductos. Ventajas: Se reúnen especialistas lo que minimiza el número necesario, al tiempoque permite conjuntar y compartir recursos de varios productos.Desventajas: Dificultad para coordinar las tareas de diversos especialistas de modoque sus actividades se completen a tiempo y dentro del presupuesto.La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficiosy desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas paracumplir con los plazos de tiempo y de presupuesto. Además señalaclaramente las responsabilidades de todas actividades relacionadas con elproducto, pero éstas se duplican, los mismo que los costos. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización yevitar sus inconvenientes.

NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO

1. Estructura por equipos: Uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo.

a) Su característica fundamental es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel de equipo de trabajo.

b) Requiere empleados que sean tan generalistas como especialistas.

c) En compañías pequeñas, esta estructura puede definir toda la organización.

d) En las organizaciones grandes, completa lo que es una burocracia común. Esto les permite tener la eficiencia de la estandarización burocrática así como también la flexibilidad que traen los equipos.


Organización virtual ( organización modular o en red): es una organización nuclearpequeña que subcontrata las principales funciones administrativas.

a) En términos estructurales está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

b) Su prototipo, es la compañía cinematográfica actual. Se convoca a las personas más capaces para cada proyecto.

c) Se reducen los gastos generales burocráticos y se aminoran los riesgos al no existir el largo plazo.

d) En las organizaciones grandes se subcontrata la manufactura y no poseen instalaciones.

f) Contrasta con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de administración y en la que el control se basa en la propiedad, subcontratando muchas funciones y se concentra en lo que sabe hacer mejor.

g) Su principal ventaja es la máxima flexibilidad, creando redes de relaciones.h) Su principal desventaja es que se reduce el control de la administración sobre

partes importantes del negocio.

Una organización virtual

Fábricas en Corea del Sur Vendedores por comisión.

Empresa independiente de asesoría en investigación y desarrollo

GRUPO EJECUTIVO

Agencia de publicidad


Organización sin fronteras: organización que tiene por objetivo eliminar la cadenade mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos porequipos facultados.a) Depende de la tecnología de la información denominándosela “organización

de forma T”b) Aplana su jerarquía, estatus y rangos se reducen al mínimo y el trabajo se

coordina por equipos de proyectos y no por funciones ni departamentos.c) Reemplaza los departamentos por equipo multifuncionales y organiza las

actividades por procesos.d) Convierte a los especialistas en generalistas rotando a las personas por las

áreas funcionales.e) Las barreras externas (proveedores, clientes), se reducen por medio de la

globalización, alianzas estratégicas, vínculos entre la organización y los clientes y teleconmutación, borrando los límites de las organizaciones, así, los trabajadores laboran fuera de los límites físicos de las instalaciones de sus patrones.

f) El hilo tecnológico común son las computadoras en red, protegidos del Internet de acceso público por software especial, permite comunicarse a través de las fronteras internas y externas de las organizaciones.

MODELOS EXTREMOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Modelo mecanicista: (corresponde a la burocracia), es una estructura caracterizada por la departamentalización excesiva, elevada formalización, una red de información limitada y centralización.

2. Modelo orgánico: (se asemeja a la organización sin fronteras), es una estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización y una red extensa de información y toma de decisiones participativa.

Modelo mecanicista

Gerente

Departamentoa

Departamentob

Departamentoc

Departamentod

Unidada

•Mucha especialización•Departamentalización rígida•Cadena de mandos clara•Tramos de control estrechos•Centralización•Mucha formalización.

Modelo orgánico

Equipo D

Equipo A

Equipo C

•Equipos multifuncionales•Equipos de jerarquía variada•Tránsito libre de la información•Tramos de control amplios•Descentralización•Poca formalización.

Equipo B

FUERZAS QUE SON LAS CAUSAS O DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

SON DOS:

1. LA ESTRATEGIA Y

2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Ambas deben estar muy enlazadas.

a) Si la estructura de la organización es un medio para que la administraciónalcance sus objetivos, éstos objetivos deben derivarse de una estrategiaorganizacional.

• Si la administración hace un cambio significativo en su estrategiaorganizacional, ésta deberá modificar su estructura para dar lugar yapoyo a dicho cambio.

LAS TEORIAS ESTRATÉGICAS SE CENTRAN EN TRESDIMENSIONES:

a) Estrategia de innovación: estrategia con la que se destaca la introducción de productos o servicios nuevos.

b) Estrategia de minimización de costos: estrategia que insiste en un control rígido de los costos, evitar la innovaciones innecesarias y los gastos de marketing y recortar los precios.

c) Estrategia de imitación: estrategia con la que se pretende hacer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compañías.

Así también las teorías estratégicas se apoyan en el

diseño estructural que mejor les conviene.

RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

Innovación

Minimización de costos

Imitación

OPCIÓN ESTRUCTURAL

Orgánica: estructura suelta, pocaespecialización, poca formalización,descentralizada.Mecanicista: control rígido, extensaespecialización laboral, muchaformalización, mucha centralización. Mecanicista y Orgánica: mezcla depropiedades rígidas y sueltas,controles estrechos sobre lasactividades actuales y más ligerospara las empresas nuevas.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Tamaño de la organización :

(organizaciones con más de

2.000empleados).

Tecnología: (cómo convierte la

organización sus insumos en

productos)

Entorno: (instituciones o fuerzas

fuera de la organización que

pueden afectar su desempeño)

El tamaño afecta la estructura en formadecreciente y se vuelve más mecanicista:Más especialización, más departamentalización,Más niveles verticales, más reglas yreglamentos.

Las tecnologías de rutina llevarían a la centralización, sólo si hay poca formalización.

Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea elambiente, más orgánica debe ser la estructura. Cuánto más abundante, estable y simple el primero, más mecanicista se preferiría , la segunda.

MODELO TRIDIMENSIONAL DEL ENTORNO

Estable

Abundante

Simple Complejo

Escaso

Dinámico

Entorno¿Por qué el entorno repercute en la estructura de la organización?. Porla INCERTIDUMBRE DEL AMBIENTE.

Hay tres dimensiones para el entorno de cualquier organización:

1. Capacidad: grado en que puede sostener un crecimiento. Los entornos ricos generan un exceso de recursos que sirve como amortiguador en épocas de escasez relativa

2. Volatilidad: grado de inestabilidad del entorno. A un entorno dinámico hay dificultad para pronosticar las probabilidades de las diversas alternativas de decisión.

3. Complejidad: grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los entornos simples son homogéneos y concentrados, en cambios los entornos heterogéneos y caracterizados por la dispersión son complejos.

Diseño Organizacionales y conducta de los empleados.

1. Estructuras organizacionales versus el desempeño y satisfacción empleado: “no se puede generalizar sino considerar las diferencias individuales”.

a) No todos prefieren la libertad y la flexibilidad de las estructuras orgánicas.

b) Algunos prefieren la estandarización y mínima ambigüedad de las estructuras mecanicistas.

2. Preferencias de los empleados:

a) Especialización laboral: a mayor productividad más reducción de la satisfacción.

b) Tramo de control:

c) Centralización

Estructura de la organización: determinantes y resultados

Causas:•Tamaño•Tecnología•Estrategia•Entorno

Diseños estructurales•Mecanicistas•Orgánicas

Desempeño y

Satisfacción

Matizada por las diferencias individuales y normas culturales

conduce adetermina

CONDUCTA PARA EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD

• Gerentes eficaces: aprenden a delegar

• Cinco Comportamientos para quienes saben delegar:

a) Aclare las asignaciones

b) Especifique el margen de libertad del empleado

c) Deje participar al empleado

d) Informe a los demás que ha delegado

e) Abra canales de retroalimentación.

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