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Sistemas de Indicadores de gestión organizacional. Herramienta estratégica
para la gestión efectiva del capital humano
Área
Investigación- Proyectos de Investigación en desarrollo en las Universidades participantes.
Autores
Pulido, Mónica del Valle Email
[email protected] Institución de Procedencia
Facultad de Cs Económicas- Universidad Nacional de Tucumán- Tucumán Palabras Clave
Indicadores de gestión, desempeño organizacional, dirección estratégica, capital humano, efectividad.
Resumen:
En un entorno complejo, competitivo e inestable como el actual, las organizaciones
deben monitorear en forma permanente el desempeño en todas sus áreas a fin de
evaluar el cumplimiento de los objetivos fijados. El desarrollo de un sistema de
indicadores claves de rendimiento (KPI) se transforma en una poderosa herramienta
de gestión para detectar desviaciones, identificar fortalezas, aprender y tomar
decisiones oportunas para la mejora continua del desempeño organizacional.
La aplicación de indicadores de gestión al área de recursos humanos permite a las
empresas mejorar la efectividad y la calidad de gestión del capital humano para la
consecución de los objetivos organizacionales, la creación de valor y la generación
de ventajas competitivas.
En el marco del Proyecto de Investigación “Modelos y Herramientas de Gestión
Organizacional” de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNT, se desarrolla
una investigación con el objetivo de definir un sistema de indicadores claves de
desempeño para la gestión del talento humano que pueda ser utilizado como
referencia por las Pymes del NOA. El estudio descriptivo de la bibliografía y de la
documentación relevada permitió identificar las variables y fases relevantes para la
elaboración de un esquema teórico de medición para el área de capital humano.
1. Fundamentación
En el actual ambiente de negocios las empresas requieren diseños, estrategias de
negocios y herramientas de gestión que faciliten un desempeño efectivo ante el alto
grado de complejidad y el elevado ritmo de cambio del entorno. Los administradores
deben analizar, evaluar y controlar los procesos de las distintas áreas del negocio
en base a datos objetivos y relevantes y no orientados por suposiciones subjetivas.
La naturaleza del control de gestión es proactiva y el mismo constituye una
herramienta eficaz para mantener a la organización enfocada en el logro de sus
metas, a la vez que favorece la autonomía de las personas a través del autocontrol
de su propia gestión. Mediante la generación de información el control de gestión
provee insumos para la toma de decisiones efectivas, de preferencia preventivas,
que mantienen a la organización en la senda del éxito. (Beltrán Jaramillo, 2000)
En ese marco, un sistema de indicadores claves de rendimiento o desempeño (KPI)
es una herramienta esencial del sistema de control de gestión, que permite a las
empresas realizar el seguimiento permanente de su actuación, mantenerse en el
camino correcto y mejorar las competencias organizacionales en todas sus áreas.
Pocas Pymes del Noroeste del país utilizan indicadores de gestión para evaluar su
desempeño. Las empresas más innovadoras han adquirido una visión estratégica
del capital humano como factor clave de éxito y saben que el desempeño de las
personas tiene impacto en la satisfacción de los clientes, en la rentabilidad y en la
capacidad de innovación de la organización. Sin embargo, no utilizan indicadores
de gestión de recursos humanos (RR.HH.), por lo cual aplican políticas intuitivas y
limitan la inversión en el área ante la carencia de mediciones sobre el impacto del
capital humano en los resultados de la empresa.
Dado que el factor humano constituye un activo estratégico clave para las
organizaciones por su contribución a la creación de valor y a la capacidad de
diferenciación frente a la competencia, es necesario que el área de RR.HH.
participe activamente de la dirección empresarial, utilizando el lenguaje
cuantitativo/monetario de los negocios a través de un sistema de indicadores claves
de desempeño para la gestión estratégica del capital humano.
2. Supuesto de partida y objetivo de la investigación
La presente investigación se realiza como parte del Proyecto “Modelos y
Herramientas de Gestión Organizacional” del Instituto de Administración de la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán.
El objeto de estudio son los indicadores claves de desempeño (KPI, por key
performance indicator) para evaluar la gestión del capital humano. La finalidad es
definir un sistema de indicadores que pueda ser utilizado como marco de referencia
por las Pymes, que sea adaptable a las necesidades de cada empresa y que se
pueda implementar a bajo costo y con relativa sencillez.
Partimos del supuesto de que, aplicando un sistema de medición de la gestión del
capital humano que mida la contribución de este activo al logro de las metas
organizacionales, las Pymes redefinirán su visión del capital humano como factor
clave en la generación de valor, podrán aplicar políticas de RR.HH. más efectivas y
estarán dispuestas a invertir más en las funciones propias del área de RR.HH.
Durante la investigación, se realizó un estudio de tipo descriptivo y se utilizaron
técnicas de revisión documental y bibliográfica sobre el tema, así como entrevistas
semiestructuradas a empresarios del medio. El análisis y sistematización de la
información recabada permitió elaborar una conceptualización teórica del tema a
partir de los diversos enfoques existentes a fin de establecer criterios para la
selección de puntos críticos de medición en la función de gestión del capital
humano. Se persigue el objetivo de obtener como resultado un modelo teórico para
el desarrollo de un sistema de indicadores claves de desempeño (KPI) o indicadores
de gestión para recursos humanos para ser aplicado en empresas del medio.
3. La medición del desempeño
Según el diccionario de la Real Academia Española el término medir en su primera
acepción significa: “Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuantas veces la segunda está contenida en la primera.” La medición es
“la acción y efecto de medir”. Cuando en ciencia se habla de medición se hace
referencia al proceso de determinar la cantidad o magnitud de un objeto o fenómeno
comparándolo con un patrón o unidad de medida seleccionada.
En la ciencia administrativa la medición del desempeño puede ser definida como
una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades
de una empresa. La medición permite interpretar lo que está ocurriendo a fin de
tomar medidas cuando las variables se desvían de los límites esperados, evaluando
en tiempo real las causas a fin de establecer cambios para evitar o prever
consecuencias negativas y potenciar las oportunidades de mejora. (Camejo, 2012)
La utilidad y relevancia de medir el desempeño se sintetiza en la frase de James
Harrington citada por Fitz Enz: “Las mediciones son la clave. Si Ud. no puede
medirlo no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede gestionarlo. Si no
puede gestionarlo, no puede mejorarlo.” (1999, p.51)
3.1. Concepto de indicador clave de desempeño o KPI
Un KPI es una medida financiera o no financiera que se diseña y utiliza para evaluar
el progreso en un proceso o actividad específica en relación al cumplimiento de los
objetivos y metas preestablecidas. Muestra los resultados de la actuación pasada
como base para la toma de decisiones y líneas de acción futuras.
Según AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
,2002): “Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y
evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su
comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos.”
Los KPI pueden ser valores monetarios, unidades o índices entre otros, cuya
magnitud debe interpretarse según un modelo de análisis comparándola con valores
de referencia preestablecidos para hacer un diagnóstico sobre la situación actual.
“Un indicador siempre debe estar unido a la definición de objetivos a alcanzar.
El indicador es una medida cuantitativa del desempeño, que sólo cobra
significado si se pone en consonancia con el objetivo que previamente se
haya marcado. Es su comparación con este objetivo lo que dirá si se está
actuando de manera adecuada, si los procesos son efectivos y eficientes,
etc.” (Fleites Pozo, 2013, p.17)
Un sistema de indicadores claves de desempeño es un instrumento estratégico que
forma parte del sistema del control de gestión empresarial y está formado por un
conjunto de indicadores interrelacionados que permiten determinar si un proyecto,
un proceso, una tarea, un área o una organización están siendo exitosos y en qué
medida están cumpliendo con los objetivos definidos.
3.2. Objetivos y ventajas de los indicadores claves de gestión
Los objetivos principales de la utilización de KPI es medir el nivel de actuación,
realizar un diagnóstico, comunicar e informar sobre el estado de la situación actual
y los objetivos alcanzados, motivar a los equipos responsables del cumplimiento de
los objetivos reflejados en el KPI y en general, evaluar cualquier progreso de manera
constante. (Ayestarán Crespo y otros, 2012).
Los KPI surgieron en el marco de la filosofía de calidad total y de mejora continua,
por lo que el objetivo último de un sistema de KPI es el monitoreo permanente del
desempeño para mejorarlo en forma continua en base a las condiciones y
necesidades cambiantes del entorno externo e interno.
La importancia de medir y analizar el desempeño se relaciona con la capacidad de
la empresa de adelantarse a los problemas a través de tareas que permitan detectar
situaciones potenciales antes de que produzcan un impacto negativo. (Pérez, 2015)
La utilización de un sistema de indicadores de desempeño permite mejorar o incluso
redefinir el plan, los objetivos y la asignación de recursos en la organización.
Asimismo, promueve un mayor compromiso con los resultados por parte de los
directivos y los niveles gerenciales medios. En efecto “Los indicadores de Gestión
resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a
partir de su Misión... Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados.”
(Perez Jaramillo, 2017, p.3)
Utilizar indicadores de gestión permite a la organización mejorar la eficiencia al
optimizar la utilización de los recursos minimizando los costos y aumenta la eficacia
al permitir mejorar la fijación de objetivos. En conjunto, esto permite aumentar la
productividad, lo que en principio tendrá efectos positivos en la satisfacción del
cliente interno/ externo y, en consecuencia, en la rentabilidad de la empresa.
4. Características y condiciones de un sistema de medición efectivo
Es necesario comprender que tratar de medir “todo” es costoso e ineficaz. Para que
un sistema de medición del desempeño sea efectivo es necesario seleccionar las
variables críticas más representativas de los aspectos vitales del fenómeno,
proceso, área o situación que se desea controlar.
En efecto, el conjunto de indicadores de un sistema de medición debe estar
focalizado a medir los aspectos claves relacionados con los productos y servicios
estratégicos. Para construir un buen sistema de medición y seleccionar los
indicadores adecuados que lo integren es necesario tener claros los objetivos y
propósitos de la organización. (Armijo, 2011)
Para que un sistema de medición sea efectivo es necesario que se den ciertas
condiciones en el entorno organizacional. Debe existir un clima organizacional sano
que priorice los intereses comunes en el cual las áreas y las personas estén
alineadas con los objetivos de la organización. En ese contexto la construcción de
un sistema de medición debe enfocarse en identificar oportunidades y responsables
de mejora y no en buscar culpables de las desviaciones detectadas.
El proceso de diseño de un sistema de medición debe ser participativo para crear
un clima interno de confianza y aceptación para que en etapas posteriores los
involucrados se comprometan a aplicarlo en forma correcta y eficaz.
Haciendo una analogía con el organismo humano, se puede afirmar que los
indicadores de gestión se focalizan en los “signos vitales” del funcionamiento de la
organización. Se debe contar con el menor número posible de indicadores que
brinden información permanente y precisa de aspectos críticos relacionados al
funcionamiento de la empresa tales como la eficacia, la eficiencia, la productividad,
la calidad y la ejecución presupuestaria. El sistema de indicadores debe facilitar la
administración efectiva de la información. (Beltrán Jaramillo, 2003).
4.1. Atributos y características de los KPI
Los KIP implican un lenguaje común y estandarizado para todos los interesados por
lo cual deben ser transparentes para contribuir a la confianza y a la aceptación de
su uso y claros para facilitar a los usuarios su adecuada interpretación.
Según Rodriguez y Gomez Bravo (1991) los indicadores deben tener ciertos
atributos como los siguientes:
a) Pertinencia: para que brinden información de valor para los destinatarios, los
indicadores deben enfocarse en la medición de variables relevantes para el
cumplimiento de los objetivos. La pertinencia debe revisarse periódicamente
porque los factores y los fenómenos importantes pueden cambiar con el tiempo.
b) Precisión: se refiere al grado de fidelidad con que el indicador refleja la magnitud
del hecho que se desea medir. La distorsión de la medición debe estar en niveles
aceptables para que sea útil para la toma de decisiones. Para ello es necesario
realizar una buena definición operativa del indicador y se debe asegurar que el
responsable esté comprometido en hacer un relevamiento correcto de los datos.
c) Oportunidad: debe asegurarse el cumplimiento de los plazos de recolección de
datos, de cálculo y de comunicación de los resultados a fin de que la información
resultante esté disponible en el tiempo oportuno para que las decisiones se
tomen en el menor lapso posible.
d) Confiabilidad: característica que depende de las anteriores. Implica además que
se debe establecer un proceso de revisión periódica y de retroalimentación de
todo el sistema para detectar y corregir posibles deficiencias.
e) Economía: debe haber una adecuada relación entre los costos necesarios para
realizar la medición y el beneficio o relevancia de la decisión a tomar en base a
esa medición. Un modo de disminuir los costos es capacitar al propio trabajador
para que releve los datos y realice ciertas mediciones lo que además contribuye
al atributo de oportunidad al disminuir los tiempos de retroalimentación.
De acuerdo a Beltrán Jaramillo (2003) los indicadores de desempeño son
esencialmente información y como tal deben contar con los atributos de la
información útil. Por lo tanto, a las características anteriores se deben agregar:
f) Integridad: es decir debe ser completa, debe proporcionar una visión integral de
lo que se necesita saber de un fenómeno o situación determinada.
g) Periodicidad: la frecuencia temporal con que se realicen las mediciones debe ser
la necesaria para que se puedan tomar decisiones oportunas y adecuadas.
4.2. Tipo de indicadores:
Existen diversos criterios para clasificar los indicadores. Para medir la efectividad
de la gestión, sea de una parte o de la organización en su totalidad, es útil clasificar
a los indicadores tomando en cuenta su naturaleza, o sea en base a los factores
clave de éxito (signos vitales) para la gestión efectiva:
De eficacia: Miden el logro de los resultados propuestos, comparando los
resultados obtenidos con los objetivos establecidos. Se enfocan en el qué se
hace. Miden si se hicieron las cosas que se debían hacer.
De eficiencia: Se enfocan en cómo se hicieron las cosas. Mide la capacidad de
la empresa para desarrollar una actividad utilizando el mínimo de recursos.
De efectividad: algunos autores utilizan eficacia y efectividad como sinónimos.
Otros consideran que se es efectivo si se cumplen eficacia y eficiencia al mismo
tiempo, por lo que la mayor efectividad se alcanza al hacer un uso óptimo de los
recursos disponibles alcanzando los resultados esperados.
De productividad: La productividad es la relación que existe entre la producción
obtenida y los recursos empleados. Es una combinación entre eficacia y
eficiencia y se mide a través de un índice: Producción / recursos consumidos.
Hay dos formas de aumentar la productividad: 1) producir lo que el cliente valora
y 2) hacerlo con el menor consumo de recursos.
4.3. Elementos de los indicadores de gestión
Un indicador debe contar con los siguientes componentes mínimos:
a. Nombre: para identificar y diferenciar al indicador; debe ser concreto y debe
representar claramente su objetivo.
b. Objetivo: explica con claridad qué característica o hecho mide el indicador y qué
persigue, es decir, qué mejora se busca con su implementación.
c. Forma de cálculo: en un indicador cuantitativo se debe tener claro la fórmula de
cálculo, identificando los factores involucrados y cómo ellos se relacionan. Se
debe indicar la unidad de medida en que se expresan los factores y la magnitud
resultante del cálculo (porcentaje, unidades físicas, moneda, etc.).
d. Valores de referencia: son los patrones con el que debe ser contrastada o
comparada la magnitud del indicador. Pueden ser valores consensuados según
las metas definidas, valores históricos, valores estándares, valores medios del
sector, el valor máximo logrado en la organización y/o en organizaciones del
medio. Puede ser un valor o un rango. Se debe indicar la desviación aceptada.
e. Puntos de medición: define quienes son los responsables de hacer las lecturas,
cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y los medios para medir.
f. Responsables de procesamiento: se establece quienes son los responsables de
procesar los datos relevados y de obtener las magnitudes del indicador para
luego generar los informes que se derivarán a los usuarios.
g. Momento y periodicidad: se establecen los momentos y la periodicidad en que
se realizará la lectura de datos y la medición del indicador, así como los plazos
en que deben ser informados a los usuarios.
h. Destinatarios: se determina quienes son los usuarios de la información surgida
del indicador quienes se nutren de la misma para la toma de decisiones.
Cada indicador debe estar documentado en un Manual de Indicadores de Gestión
en el que se describan todos los elementos que lo componen.
5. Proceso de implantación de un sistema de indicadores de gestión
La construcción de un sistema de medición eficaz requiere seguir una metodología
estructurada y realizar una reflexión profunda sobre la organización.
Para ello el Documento Informativo DI-02-03 de la Universidad de Granada (2007)
considera que debe darse respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?; ¿Dónde es conveniente medir?; ¿Cuándo hay que medir?
¿En qué momento o con qué frecuencia medir?; ¿Quién debe medir?; ¿Cómo se
debe medir?;¿Cómo se van a difundir los resultados?;¿Quién utiliza la información?;
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar el sistema de obtención de datos?
Para generar un hábito que luego derive en una cultura de la medición y del
autocontrol del desempeño, es conveniente que las personas cuenten
temporalmente con un funcionario o un consultor que las capacite y acompañe
durante el proceso de diseño e implementación del sistema.
5.1. Selección de Indicadores
Los indicadores que deben seleccionarse son aquellos que permitan evaluar el
desempeño organizacional para controlar si está bien orientado al cumplimiento de
los objetivos definidos haciendo el mejor uso posible de recursos disponibles.
Para establecer un criterio que permita seleccionar y controlar periódicamente la
utilidad de los indicadores de gestión, Pérez Jaramillo (2017) propone aplicar una
técnica sencilla que consiste en realizar cuatro preguntas básicas:
¿Es fácil de medir? ¿Se mide rápidamente? ¿Proporciona información relevante?
¿Se grafica rápidamente?
Si todas las respuestas son afirmativas se ha definido un indicador apropiado.
5.2. Fases del proceso de construcción del sistema de indicadores
Según Beltrán Jaramillo (2003) las fases del proceso de implantación de un sistema
de indicadores de gestión son:
a. Disponer de objetivos y estrategias (metas). Es necesario definir objetivos
claros, precisos y cuantificables, así como establecer las estrategias para
lograrlos. Esta fase en realidad forma parte de la planificación estratégica de la
empresa, ya que las metas tácticas y los objetivos operativos deben derivar de
los objetivos organizacionales para perseguir la Misión y Visión.
b. Identificar factores críticos de éxito. Consiste en identificar los aspectos claves
que se deben controlar para el éxito de la gestión de un proceso, área, proyecto
o tarea relacionados con: eficacia, eficiencia, efectividad y productividad.
c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito. Se deben definir los
indicadores adecuados que midan aspectos relacionados con los factores claves
de éxito para cada fenómeno a controlar.
d. Determinar el estado, umbral y rango de gestión de cada indicador. Es
conveniente establecer el valor de partida del indicador seleccionado (estado) a
fin de observar la evolución. Se debe definir el valor esperado (umbral) y el rango
de valores aceptables entre el mínimo y máximo que el indicador podría tomar.
e. Diseñar la medición: Especificar las fuentes internas o externas, la frecuencia,
los responsables y la forma de recolección y presentación de la información.
f. Determinar y asignar recursos. Se deben determinar la necesidad de recursos
para realizar las mediciones e informarlas. Como se mencionó, es conveniente
que la medición la realice quien ejecuta el trabajo, que será el primer usuario de
la información, lo que reduce el tiempo del proceso y permite que los recursos
utilizados sean parte de los asignados para el desarrollo del trabajo.
g. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores. Un sistema de revisión y
retroalimentación permitirá que desde la primera aplicación se puedan observar
los aspectos mejorables para ir ajustando todas las fases del proceso.
h. Estandarizar y formalizar. Consiste en especificar y documentar en el Manual de
Indicadores, divulgar e incluir el sistema de medición entre las herramientas de
operación y control de la empresa.
i. Mantener y mejorar continuamente. Debido al dinamismo que existe en el
ambiente de negocios, para asegurar mantener la efectividad del sistema de
indicadores es necesaria la revisión integral periódica del sistema, a la vez que
deben revisarse los objetivos, estrategias y procesos de la organización.
La implantación del sistema de medición se establece con efecto cascada de arriba
hacia abajo desde del nivel estratégico para establecer los indicadores corporativos
basados en la planeación estratégica, los que serán la base para establecer
indicadores a nivel táctico para las funciones y procesos de cada área. Por último,
se establecen los indicadores del nivel operativo con base en los indicadores
tácticos, la planeación operativa y los procesos y actividades de este nivel.
En cambio, la aplicación del sistema (recolección de datos, consolidación de
indicadores etc.) fluye en sentido contrario, desde el nivel operativo consolidando
los indicadores primero para el nivel táctico y desde éste hacia nivel estratégico.
6. Mediciones de la gestión de Recursos Humanos
El Área de RR.HH. tiene un rol esencial en el proceso de implantación de un sistema
de medición de la gestión organizacional. Debe comprometerse con el proyecto con
dos objetivos claros: 1) facilitar en la empresa la generación del clima de confianza
y de cooperación necesarios para el cambio cultural y 2) enfocarse en el diseño e
implementación de un sistema de indicadores de gestión del capital humano que
sea efectivo para el logro de los objetivos de la organización.
Para ello, se requiere un cambio de enfoque en las funciones del Área de RR.HH.
a fin de que ésta abandone el rol de staff y se convierta en un socio estratégico que
participe en la dirección empresarial. Es necesario que los profesionales de recursos
humanos tengan competencias técnicas, estratégicas y financieras que les permita
desarrollar una función de gestión del capital humano que añada valor y puedan
demostrar con datos mensurables la efectividad de sus políticas.
La gestión de los recursos humanos debe enfocarse en dotar a la organización de
personas con las competencias necesarias para los fines de la organización. No es
suficiente que el personal tenga más y mejores competencias, sino que deben
poseer aquellas que permitan a la empresa producir resultados y cumplir con sus
objetivos. (Calós, 2001)
Fitz Enz (1999) afirma y pregona desde hace décadas que la clave del éxito del área
de RR.HH. es que aprenda a elaborar mediciones relevantes de su propia actuación
para evaluar su efectividad y demostrar su intervención en la generación de valor
agregado, generando información cuantitativa útil para la toma de decisiones
empresariales respecto a los recursos humanos.
El compromiso del Área de RR.HH. con la estrategia de negocios se materializa a
través de una gestión consistente con el plan estratégico y con la elaboración de
informes claros sobre el rendimiento de la inversión (ROI) en Capital Humano para
la toma de decisiones. Los informes a la dirección deben orientarse a analizar la
tendencia a lo largo del tiempo, evaluar la correlación entre el costo del personal y
el desempeño y a brindar información predictiva que permita a los administradores
saber lo que se avizora para tomar medidas proactivas. Estos informes en forma de
cuadros gráficos y/o notas serán útiles también para persuadir a la dirección sobre
la necesidad de asignar presupuesto suficiente al área de RR.HH. (Fitz Enz, 2003).
6.1. Ventajas de un sistema de medición para el área de RRHH
Un sistema de indicadores de gestión de recursos humanos produce los siguientes
efectos en la función del área (Fitz Enz, 1999):
a) Centra al equipo de RR.HH. en los asuntos importantes: no todos los asuntos
que requieren atención en la empresa tienen la misma importancia o urgencia
para perseguir los objetivos. Las mediciones se enfocan en los factores claves
lo que ayuda al área a fijar prioridades.
b) Aclara expectativas: Una vez que se han establecido los objetivos de costos,
cantidad, tiempo, calidad y satisfacción al cliente, el equipo puede desarrollar
una gestión efectiva porque comprende los resultados que se esperan.
c) Implica, motiva y fomenta la creatividad: es usual que cuando el sistema está en
pleno funcionamiento el equipo se motive y proponga mejoras si existe un clima
de confianza y si se reconocen los méritos por aportes valiosos.
d) Aproxima a RR.HH. a los departamentos de línea: el sistema facilita que el área
oriente sus esfuerzos a los aspectos relevantes y demuestre sus aportes, con lo
que la alta dirección y las otras áreas funcionales percibirán que la función de
RR.HH. tiene un rol estratégico en la gestión empresarial
6.2. Sistema de KPI para Recursos Humanos
Se han identificado diferentes enfoques sobre lo que se debe medir en relación a la
gestión del capital humano. Existe una gran cantidad de indicadores que se pueden
aplicar y su utilidad dependerá de las necesidades de cada organización.
Otero (2017) propone que un sistema de indicadores de RR.HH. debe medir los
siguientes aspectos: reclutamiento; remuneración; formación y capacitación;
compromiso y satisfacción; desempeño; seguridad en el trabajo.
Por su parte el enfoque de Fitz Enz (1999) consiste en aplicar un sistema de
indicadores de gestión de los RR.HH. que mida los siguientes procesos:
a. Adquisición del Activo Humano: Planificación y dotación de personal.
b. Mantenimiento del capital humano: Remuneración, prestaciones y sistema de
información.
c. Apoyo al activo humano: orientación, asesoramiento, tiempo perdido, relaciones
laborales
d. Desarrollo del Activo Humano: formación y desarrollo
Con base en estos enfoques, se definió un modelo marco agrupando en categorías
las funciones de RR.HH. Dentro de cada categoría se seleccionó un conjunto de
indicadores que permiten evaluar la gestión centrándose en los aspectos críticos
para el éxito de cada proceso. Se presenta a continuación una primera aproximación
de un sistema de medición para la gestión de RR.HH. para Pymes.
6.2.1. Adquisición del Capital Humano: Selección o reclutamiento.
Gran parte del potencial del área de RR.HH. para agregar valor depende de la
efectividad de sus políticas de selección. Los indicadores para este proceso son:
Costo de reclutamiento por contratado (CRC) = Costo Total de Reclutamiento Número de contratados
El costo total se integra por los costos de anuncios, honorarios de agencias,
remuneraciones de seleccionadores, etc. Este indicador puede desglosarse por
fuentes de reclutamiento (anuncios, agencias, recomendaciones, universidades
etc.), por tipo de contratado (convenio, mensual, por hora) o por nivel de contratado
(principiante, junior, senior).
Puede ser útil medir la proporción de vacantes cubiertas de fuente interna:
Tasa de contratación interna (TCI) = Puestos cubiertos con fuente interna Total de Contrataciones
Hay tres indicadores relacionados con la eficiencia en el uso del tiempo que
demanda el proceso de selección (Fitz Enz, 1999):
Tiempo de respuesta (TR) = FE – FS
Tiempo para cubrir el puesto (TP) = FO – FS
Tiempo para comenzar (TC) = FI – FS
Donde: FS = Fecha de recepción de la solicitud para cubrir una vacante; FE = Fecha
en que el primer candidato apto es enviado al área solicitante para la entrevista; FO
= Fecha en que un candidato acepta la oferta de trabajo; FI = Fecha en que el nuevo
contratado se incorpora a trabajar.
El TR es una métrica útil para evaluar el tiempo que se tarda en empezar un trabajo
una vez que se recibe el encargo en cualquier área de la organización.
El TP también llamado Tiempo de Reparación (TRep) se utiliza para medir la
duración de una tarea o proceso y evaluar su dificultad.
El TC es el indicador para el proceso de reclutamiento análogo al Tiempo Total del
Proceso (TTP) que mide la rapidez con que se satisface la necesidad del cliente
(externo o interno) en cualquier área y función de la empresa.
Para medir la eficacia lograda en las convocatorias para cubrir vacantes tenemos:
Factor de candidatos aptos (FCA) = Número de candidatos aptos entrevistados Número de empleados Contratados
Tasa de contratación por anuncio (TCpA) = Número de empleados Contratados N° de puestos anunciados
Fitz Enz (1999) propone medir la eficiencia del proceso y de sus etapas así:
Ratio de contratación (RC) = C / CP = (E / CP) * (CAE / E) * (C / CAE)
Donde: C = N° de empleados contratados; CP = Candidatos que se presentaron;
E = entrevistas realizadas; CAE = N° de candidatos aptos enviados a entrevista.
Si esta ratio es demasiado baja puede indicar que hubo falta de precisión en los
anuncios de puestos o defectos en los criterios usados en la primera preselección.
Por último, una forma de evaluar la efectividad del proceso de selección sería medir
al cabo de un año factores como las calificaciones recibidas por los nuevos
contratados en la evaluación de desempeño, la cantidad de ascensos logrados y la
permanencia de los nuevos contratados. Hay que tener en cuenta que en estos
factores influyen aspectos no controlables por el área de RR.HH. como la falta de
oportunidades de ascensos o un mal supervisor. Con estas salvedades, se puede
medir la calidad del capital humano contratado en este índice:
Calidad de contratación (CC): CC = CM + PCA + PCI 3
Donde: CM = Calificaciones medias de actuación de los nuevos contratados (en %
Ej. 4 en escala hasta 5 es el 80%); PCA = % de nuevos contratados ascendidos en
el año; PCI = % de nuevos contratados que permanecen en la empresa después de
un año. Cada elemento del numerador es un indicador en sí mismo a analizar.
6.2.2. Mantenimiento del capital humano: Remuneraciones, satisfacción
del personal y apoyo a los empleados.
El salario es una variable crítica ya que afecta la satisfacción de los empleados lo
que incide en la productividad. El costo del plantel tiene un peso relativo importante
dentro de los gastos de la empresa, razón por la cual éstas no pueden mantener
estructuras salariales excesivas. El área de RR.HH. debe generar información que
ayude a la organización a optimizar el retorno sobre su inversión en personal (ROI).
Un sistema retributivo es aplicado en forma eficaz si la empresa logra atraer, retener
e incentivar talentos manteniéndose dentro del presupuesto de salarios. El sistema
es eficaz si cumple con sus objetivos con un nivel adecuado de satisfacción de los
empleados (Fitz Enz. 1999).
Indicadores de eficiencia relevantes del sistema retributivo son:
Salario medio por empleado (SME) = Total anual de Sueldos / N° de Empleados
Salario medio p/ hora (SMH)= Total anual de Sueldos / Total anual de Horas
Trabajadas
Costo medio por empleado (CME) = Costo Total de Plantilla / N° de Empleados
Horas Extras promedio p/ empleado (HEE)= Total Horas Extras / N° de Empleados
Factor de Horas Extras (FHE)= Total Horas Extras / Costo Total de Plantilla
Costo de Supervisión (CS) = Costo Total de Supervisión / Costo Total de Plantilla
Con índices análogos al FHE y CS puede medirse la incidencia de los distintos tipos
de costos de personal en el costo total de plantilla, por ejemplo: incentivos,
contribuciones patronales, etc. También es necesario analizar la productividad de
cada tipo de costos en relación con el resultado del proceso que los origina.
Todos los indicadores anteriores pueden desagregarse por categorías (tipo de
empleado, nivel, área, sucursal etc.) y deben compararse con los valores medios
del sector y otros patrones de referencia definidos a fin de mantener un sistema
retributivo efectivo y competitivo.
A la dirección también le interesa conocer la relación entre el costo de la plantilla
con el total de gastos operativos y con el total de ventas. Para evaluar el rendimiento
de la inversión de los costos de plantilla es necesario que la empresa haya definido
metas cuantitativas a alcanzar con las que se compare el desempeño alcanzado
por los individuos y/o por los equipos.
La evaluación de desempeño es necesaria para mantener un sistema retributivo
equitativo y para poder relacionar el desempeño con la inversión en plantilla.
El nivel de compromiso y satisfacción laboral de los empleados afecta la
productividad. Se pueden evaluar estos factores por medio de encuestas de clima
laboral o medir en forma indirecta a través de variables que pueden estar influidas
por aquellos como el ausentismo laboral y la rotación del personal.
Respecto al ausentismo laboral, la empresa tiene poco control sobre ausencias
legales como feriados, matrimonio, nacimientos y vacaciones anuales pagas,
aunque es muy importante conocer su incidencia relativa en los costos operativos.
Se pueden aplicar políticas que permitan minimizar las ausencias por enfermedad
o por trámites personales a las estrictamente necesarias. Es importante mantener
en el nivel más bajo posible las ausencias, en especial las injustificadas, por el
efecto negativo que producen en la productividad.
Muchas ausencias pueden originarse por insatisfacción con las condiciones
laborales como el salario, estilos de liderazgo, carga excesiva de trabajo,
deficiencias en las medidas de seguridad, etc. Es necesario medir el nivel o tasa de
incidencia de las ausencias durante el período (por ej. durante el mes):
Tasa de ausentismo (A) = Horas perdidas por ausencias Horas disponibles por toda la plantilla
La rotación implica el egreso del personal fuera de la organización, sea voluntario
(renuncias) o involuntario (despido, jubilación, etc.). Es necesario mantener la
rotación voluntaria en niveles aceptables. Algo de rotación es saludable para evitar
altos costos de plantilla y para favorecer la innovación con el ingreso de personas
con nuevas ideas. Existen dos mediciones básicas que conviene analizar:
Tasa de ingresos (TI) = C / e y Tasa de rotación (TR) = R / e
Donde C= número de empleados contratados en el período; R= número de
empleados retirados en el período; e = cantidad promedio de empleados
La tasa de ausentismo y la tasa de rotación deben segregarse por grupo
demográfico (edad, sexo, formación, nivel, etc.), por áreas y otras clasificaciones
relevantes para una verdadera comprensión de estos fenómenos organizacionales.
Otra medición útil es el factor de estabilidad y de inestabilidad en el período de una
población de empleados determinada (por ej. de los nuevos contratados):
Factor de estabilidad (FE)= EP/Em y Factor de inestabilidad (FI)= ER/ Em
Donde EP= empleados originales que permanecen al final del período; ER=
empleados originales que se retiraron durante el período; Em= cantidad de
empleados de la población analizada al inicio del período.
Es necesario conocer y analizar los costos del ausentismo y de la rotación.
Costo de ausentismo p/empleado (CAE)
CAE = Costo de horas de trabajo perdidas + Costo de horas de supervisión perdidas Cantidad Promedio de Empleados
Al numerador se pueden sumar otros costos como la pérdida de productividad.
Es importante determinar el costo de las rotaciones que comprende costos de
reclutamiento, costos de orientación y formación y pérdidas de productividad.
Por último, el asesoramiento al personal por parte del área de RR.HH. es un proceso
permanente que según Fitz Enz (1999) sirve como “válvula de seguridad” para
descomprimir la presión que se acumula por las fricciones propias del
funcionamiento de la empresa. Es importante que el área analice la eficacia de este
servicio a través de encuestas de satisfacción de los empleados. Algunos
indicadores que pueden utilizarse para evaluar la efectividad del proceso son:
Tiempo medio de asesoramiento (TMA) = Tiempo total en horas de asesoramiento Cantidad total de sesiones
Factor de temas de asesoramiento (FTA) = Cantidad de sesiones de un tema Cantidad total de sesiones
Factor de asesoramiento por área (FAA) = Cantidad de sesiones por área
Cantidad total de sesiones
Se puede medir la cantidad media de sesiones de asesoramiento por empleado en
cada área si se utiliza como denominador la cantidad de empleados del área.
En FTA y FAA se puede reemplazar la cantidad de sesiones por cantidad de horas
de asesoramiento total, por tema y por área para obtener una medida más precisa.
6.2.3. Desarrollo del Activo Humano: orientación, formación y desarrollo
Los gastos de orientación o inducción de los contratados pueden incluirse en el
costo total de selección o considerarse como costos de formación. Hemos optado
por lo segundo. La orientación de los ingresantes es útil para acortar el período de
integración y para acelerar el periodo de aprendizaje.
Para evaluar la eficacia de las orientaciones se deberían establecer metas de costos
y de impactos esperados. El impacto puede evaluarse a través de encuestas y
entrevistas. Para evaluar el costo de este proceso un indicador útil es:
Costo medio de la orientación por empleado (COE) = (t x Rh x E) + CD E
Donde: t = tiempo en horas empleado en orientación; Rh = retribución media por
hora de los empleados orientados; E = cantidad de empleados orientados; CD =
costo del personal del área de RR.HH. asignado a las orientaciones.
Este indicador puede desagregarse por área, tipo de empleado etc. Puede
obtenerse también el tiempo medio de orientación por empleado (TOE) = t / E.
Las actividades formativas solo son efectivas si contribuyen a una mejora continua
en el desempeño del capital humano. En relación al costo de la formación los
indicadores más utilizados son:
Costo de formación p/ empleado (CFE) = Costo total de formación N° de empleados formados
Costo de formación por hora (CFH) = Costo total de formación Total de horas de formación
El costo de formación por hora es una medición más precisa y valiosa que el costo
por empleado ya que estandariza el denominador entre cursos de distinta duración.
Para medir el cambio en los conocimientos, aptitudes, actitudes y actuación del
personal es necesario implementar pruebas y encuestas antes y después de la
capacitación y aplicar un indicador como el siguiente (Ej. cambio en conocimientos):
Cambio en los conocimientos (CCo) =
CCo = Nivel de conocimientos demostrados después de la capacitación Nivel de conocimientos demostrados antes de la capacitación.
Aunque el cambio en la actuación después de la capacitación sea positivo, para que
el plan de formación agregue valor, el empleado debe demostrar una mejora
sostenida en el desempeño laboral posterior a la capacitación. Se puede medir el
impacto de la formación en el desempeño laboral, con un índice análogo al
descripto, comparando la calificación media obtenida por el empleado en la
evaluación de desempeño laboral del período posterior a la formación con la
calificación media obtenida antes de la formación.
7. Conclusiones
El avance alcanzado en la investigación ha permitido desarrollar un modelo que
representa una primera aproximación de un sistema de medición de la gestión de
RR.HH. que sirva como marco de referencia para las Pymes. El objetivo es seguir
profundizando en la medición de aspectos relacionados al sistema retributivo y
sobre el impacto en resultados de la inversión en capital humano.
A partir de la comparación entre los resultados obtenidos y las metas definidas, un
sistema de medición de la gestión posibilita identificar oportunidades de mejora a
fin de realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción.
Asimismo, al hacer visibles los resultados positivos posibilita identificar fortalezas
que pueden orientarse a reforzar comportamientos deseados.
El estudio permite inferir que prácticamente todas las funciones en la empresa
pueden medirse objetivamente mediante alguna combinación de costo, tiempo,
cantidad, calidad o índices de desempeño. La medición debe orientarse a los
factores claves para el éxito de la gestión como eficiencia, eficacia y productividad.
La empresa necesita conocer el resultado que genera su inversión en capital
humano. Con la implantación de un sistema de medición de la gestión del activo
humano, el área de RR.HH. puede convertirse en socio estratégico en la dirección
de la empresa, desarrollando una gestión eficaz del capital humano que agregue
valor y brindando información útil para la toma de decisiones efectivas y oportunas
que permitan maximizar la rentabilidad sobre el capital humano.
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