SISTEMAS DE IN

FORMACIÓN:

BALANCED SCORECARD

MASTER EN DIRECCIÓ

N Y ADMINISTRACIÓ

N DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD M

IGUEL H

ERNANDEZ

ROBERTO MELE

RO

ABRIL 2015

Empecemos de una forma original: ¿qué es un ‘cuadro de mando’?

Sistema de Información para la medición, control y seguimiento del negocio y para apoyar en la toma de decisiones.

Operativo

Énfasis en la medición de lo tangible

Escasa vinculación interdepartamental

Escasa vinculación con la estrategia

Útil para medir lo logrado

sobrecargado de información

IntegralHincapié en el

cumplimiento de la estrategia

Tiene en cuenta activos intangibles

Incorpora satisfacción de sus clientes y sus

expectativas

Recursos Humanos

Se define el Cuadro de Mando como un conjunto integrado y coherente de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa, es decir, que a través de un Cuadro de Mando se obtiene un diagnóstico de las variables clave de la empresa o de un segmento de ella.

Nos centramos en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Definir la estrategia de la empresa

Identificar las Áreas de Resultado Clave (ARC)

Identificar los Factores Clave de Gestión (FCG)

Formular los objetivos de gestión a conseguir

y los indicadores de gestión adecuados

Establecer los niveles a conseguir y fijar responsables de

lograrlos

Medir los resultados alcanzados

Comparar con los niveles previstos,

analizar las desviaciones y sus

causas y adoptar, en su caso, medidas

correctoras.

Área de Resultado Clave - 1

Cuero

Caucho

TelaCuerda

El concepto de Áreas clave de negocio o Áreas clave de Resultado, trata de distinguir

aquellas actividades, áreas o procesos que una organización debe gestionar especialmente bien para conseguir sus objetivos estratégicos. Son aquellas

áreas de las que depende el éxito o fracaso de la empresa

Área de Resultado Clave - 2

• Estructura patrimonial• Rotación• Rentabilidad• Etc.

Situación Económica - Financiera

• Ventas• Márgenes• Distribución• Etc.

Área Comercial

• Formación• Motivación• Clima laboral• Etc.

Recursos Humanos

• Fidelización• Atención al cliente• RSC• Etc.

Relación con clientes y la Comunidad

Financiera: aspectos de los que dependen el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva del accionista

Clientes: aspectos de los que depende la creación de valor añadido y diferenciación desde el punto de vista del cliente

Procesos Internos: aspectos que influyen en una mejora continua de los procesos internos

Aprendizaje y el Crecimiento: aspectos que favorecen el apoyo al cambio, la formación, la innovación y, el crecimiento

Factores de Gestión Clave - 1

Los factores de gestión clave son aquellos factores que influyen decisivamente en la evolución positiva de un Área de Resultado Clave

Crítico Necesario Deseable

Financiación

Capitalización

Grandes clientes

Repercusión

Gastos operativos

RRHH

Factores de Gestión Clave - 2

producción

calidad adecuada

nivel de producción

productividad

costes competitivos

nivel de stocks

clientes

satisfacción

fidelización

personalización

recursos humanos

clima laboral

adecuado nivel salarial

prevención riesgos laborales

Formación

productividad

comercial

facturación

cuota de mercado

demanda

diversificación de productos

Compras

competencia

publicidad, promoción, …

distribución

Financiera

rentabilidad económica

rentabilidad financiera

estructura financiera

márgenes

inversiones

costes financieros

financiación a largo plazo

Objetivos e Indicadores - 1

Estrategia

Metas alcanzables

Alcanzables

Controlables

Con responsables asociados

Consensuados

Motivadores

Comprensibles Realistas

Estas medidas aportan una descripción cuantitativa de la actividad o trabajo desarrollados, sin aportar información de aspectos cualitativos

Objetivos e Indicadores - 2

Volumen de

trabajoEficacia Eficienci

a

Miden si se están cumpliendo los objetivos sin tener en cuenta los costes o recursos empleados para ello

Relacionan volúmenes de trabajo o cumplimiento de objetivos con los recursos empleados para ello

Comercial Ventas Int

Ventas Nac Producción

Rotación Payback

Devoluciones Quejas

Liquidez: Activo circulante / Exigible a corto plazo

Solvencia: Recursos propios / Recursos ajenos

Tesorería: Disponible / Exigible a corto plazo

Endeudamiento: Exigible a corto y largo plazo / Total pasivo

Estructura del endeudamiento: Deuda a corto plazo / Total deuda

Rotación de stocks: Coste de mercancías vendidas / Stocks

Periodo medio de pago a proveedores: Proveedores x 365 días / Compras

(incorporando el IVA)

Periodo medio de cobro a clientes: Clientes x 365 días / (Ventas incorporando el

IVA)

Porcentaje de Margen bruto: Margen bruto x 100 / Ventas

Rentabilidad sobre ventas: BAIT ó BAT / Ventas

Rentabilidad sobre Recursos Propios: Beneficio después de impuestos / Recursos

propios

Cuota de mercado: Ventas propias / Mercado total

Estacionalidad de ventas: Ventas de los seis meses con mayor actividad / Total

ventas año

Grado de consecución de ventas: Ventas realizadas / Ventas presupuestadas

Posición relativa en el mercado: Ventas realizadas / Ventas del líder del mercado

Notoriedad de producto: Clientes potenciales que conocen el producto / Clientes

potenciales

Aceptación del producto: Clientes que compran el producto / Clientes que conocen el

producto

Fidelidad de clientes: Clientes que repiten compra / Clientes que compran el

producto

Venta media por cliente: Ventas / Número de clientes que compran

Margen por cliente: (Ventas – Coste de ventas) / Ventas

Penetración en el mercado: Clientes nuevos / Total clientes Ventas a clientes

nuevos / Total ventas

Siniestralidad: Número de accidentes laborales / Plantilla total

Productividad total: Valor de la producción / Coste de personal

Productividad horaria: Valor de la producción / Horas de trabajo

Productividad por trabajador: Valor de la producción / Número de trabajadores

Movilidad funcional : Traslados de puestos o funciones / Plantilla total

Abanico salarial: Salario más alto / salario más bajo

Objetivos e Indicadores - 3

CMI debe ser personal

izable

adaptarse a los responsables de la gestión

Enfoque top - down

iniciar el proceso desde el nivel más global o estratégico hasta el más operativo

Matriz de

responsabilidad

Es necesario tanto para exigir como para valorar el objetivo

Conclusión