SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN - La …conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 39 print.pdfPrácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas:

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

Segundo semestre de 2007, pp. 1-136; Bogotá, Colombia; ISSN 1012-8255

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SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Editor invitadoOswaldo Lorenzo

(Instituto de Empresa Business School)

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administra-ción en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.ISSN 1012-8255La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá, D. C., Colombia. Carrera 1 No. 18A - 70, Edificio RGC, Bogotá, D. C., Zona Postal 2, Colombia, apartado aéreo 4976Tel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2328, 3675. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551http://administracion.uniandes.edu.co

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Artista invitado: Darío Villegas Ossa

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IMPRESO EN COLOMBIA - PRlNTED IN COLOMBIA

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN

No. 39, Segundo semestre de 2007, pp. 1-136; Bogotá, Colombia; ISSN 1012-8255

CONTENIDO

SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

PresentaciónOSWALDO LORENZO OCHOA Y ENRIQUE OGLIASTRI V

ARTÍCULOS

Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casosRAQUEL PUENTE Y MARÍA ANTONIA CERVILLA 1

Comunicación de la investigación en innovación tecnológica: el caso de TechnovationMARÍA LIDUINA PEREIRA DO CARMO, MARÍA TERESA GARCÍA MERINO Y MARÍA VALLE SANTOS ÁLVAREZ 29

SMEs & IS innovations adoption: A review & assessment of previous researchBOUMEDIENE RAMDANI Y PETER KAWALEK 47

Does Internet technology improve performance in small and medium enterprises? Evidence from selected Mexican firmsJOSÉ ERNESTO AMORÓS, MARCEL PLANELLAS Y JOAN MANUEL BATISTA-FOGUET 71

CASO

Éxito y sostenibilidad en los telecentros rurales de servicios en EspañaJOSÉ ESTEVES, ALEJANDRO PINTO GONZÁLEZ Y JESÚS GARCÍA TELLO 93

RESEÑA

Del libro Bit Literacy Productivity in the Age of Information and E-mail Overload de Mark HurstCARLOS ANDRADE 111

Reference list of information systemsOSWALDO LORENZO OCHOA 113

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 119

Política editorial y propiedad intelectual 121

Artista invitado: Darío Villegas Ossa

Darío Villegas Ossa

Nació el 6 de septiembre de 1961 en Bello, Antioquia, [email protected]

Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad Jorge Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revistas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autor del libro Círculo hechizado (2005) en el cual reúne sus poemas y dibujos.

VCONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA V

Presentación

Foreword

Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 39, 2007, v-viii.Copyright 2007 de Cladea, http://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php

RESUMEN

Se presentan cuatro trabajos investigativos sobre los sistemas y tecnologías de información y un caso, que provienen de cinco países. El primer artículo analiza experiencias en Venezuela con los sistemas para el manejo de relaciones con clientes (CRM). En segundo lugar, tomando como base las publicaciones en la revista Technovation, se analiza la comunicación de la investigación en innovación tecnológica. En tercer lugar, se estudia la adopción de innovaciones en tecnologías de información de las Pymes y se concluye que la diversidad de modelos y necesidades hace poco recomendable la búsqueda de un modelo genérico. El cuarto artículo fue un estudio realizado en México que concluye sobre el significativo y positivo efecto de la Internet en las Pymes. El quinto trabajo es un caso que describe el efecto del programa de los telecentros rura-les en España y plantea los retos para su continuidad y desarrollo en el futuro. Finalmente, se incluye una reseña de un libro y una lista de referencias sobre sistemas de información.

ABSTRACT

Four research papers and a case, from five different countries, were presented on the topics of systems and information technologies. The first article analy-zes the customer relationship management (CRM) practices, and the state of their adoption, in five big companies which operate in Venezuelan. The second analyzes research communication on technology innovation using data from the Technovation journal. The third reviews the IS innovations adoption re-search in general, and in SMEs (Small to Medium-sized Enterprises) context in particular. Contrary to the call for more unifying model, the authors argue IS innovations are highly differentiated technologies for which there should not be a single adoption model. The fourth article was a study performed in Mexico

VIVI ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007

that focuses on the significant and positive aspect of the Internet on SMEs. The fifth is a case study describing the impact of the telecenter program in rural Spain and proposes the challenges for its continuity and development in the future. Lastly, this issue concludes with a book review and a list of references on information systems.

Se puede decir que los sistemas y tecnologías de información son uno de los principales ha-bilitadores de transformación de las organizaciones, la sociedad y los individuos en el nuevo mundo, globalizado e interconectado. La influencia de estas tecnologías en el desempeño de las organizaciones, sociedades e individuos es incuestionable. Más productividad, mejora de las relaciones con los clientes y proveedores, procesos más efectivos, información más exacta y a tiempo y sociedades e individuos mejor conectados, son algunos de los resultados de la implantación de estas tecnologías. Sin embargo, también es cierto que la selección, implantación y uso de estas tecnologías se ha convertido, en algunos casos, en auténticas pesadillas. Mientras los beneficios de estos sistemas parecen ser reconocidos por todos, su adopción se considera un reto con muchos riesgos de fracaso.

Para responder a esta situación, académicos de todo el mundo han estudiado los factores de éxito y los factores de riesgos en la implantación de sistemas y tecnologías de información. Así mismo, algunos han investigado y desarrollado respuestas basadas en distintos modelos o perspectivas. Por ejemplo, unos han tratado de abordar el tema desde una perspectiva de “comportamiento” (behaviour) de los usuarios; otros han preferido trabajarlo desde una perspectiva de innovación tecnológica (technological innovation and diffusion), y un tercer grupo se ha concentrado en la investigación de factores (factors research).

A propósito de la investigación sobre los Sistemas y Tecnologías de Información en Iberoamérica, podríamos decir que el asunto ha sido abordado de manera muy dispersa con contribuciones puntuales e individuales por investigadores con posiciones en universidades de la región o de Estados Unidos y Europa. Se requiere una perspectiva más integral que tome en cuenta factores regionales y comparaciones entre países. Entre tanto, es importante subrayar que durante los últimos años se han estado organizando grupos de interés y conferencias importantes en los países de la región. En particular se puede mencionar el capítulo de Lati-noamérica y el Caribe de la Asociación para los Sistemas de Información (www.aisnet.org) y la conferencia AMCIS de dicha asociación realizada en Acapulco (México) en 2006.

En este número especial sobre Sistemas y Tecnologías de Información esperamos contribuir al debate y desarrollo del conocimiento del tema en la región. Con este propósito, este número presenta cuatro artículos, un caso y la revisión de un libro.

En el primer artículo, Raquel Puente, del IESA, y María Antonia Cervilla, de la Universidad Simón Bolívar, ambas de Caracas (Venezuela), presentan la experiencia con el uso de aplicaciones sobre el manejo de relaciones con los consumidores o CRM (Customer Relationship Management) en cinco empresas venezolanas. Una de las principales conclu-siones es el reconocimiento de implantación por etapas, de acuerdo con las prioridades de la organización, como una mejor práctica para alcanzar el éxito en la implantación. Los proyectos de amplio alcance son muy riesgosos y, por ende, también son evitados frecuen-temente por las organizaciones.

VIICONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA VII

En el segundo artículo, María Liduina Pereira do Carmo, María Teresa García Merino y María Valle Santos Álvarez, de la Universidad de Valladolid (España), estudian la comu-nicación de la investigación en innovación tecnológica tomando como referencia la revista Technovation, una de las publicaciones más influyentes en dicho campo. En particular, es importante hacer resaltar que este estudio muestra que los autores iberoamericanos han tenido más interés en sus trabajos hacia los temas de dirección tecnológica e innovación tecnológica y, en comparación con otras regiones, poca curiosidad hacia el asunto de emprendedurismo (entrepreneurship) y hacia el innovador como individuo.

En el tercer artículo, Boumediene Ramdani y Peter Kawalek, del Manchester Business School (Gran Bretaña), realizan una revisión crítica de la investigación sobre la adopción de innovaciones en sistemas de información, y en particular en el contexto de las pequeñas y medianas empresas. Esta revisión ha encontrado muchas contribuciones que explican la implantación y aceptación de los sistemas de información desde diferentes perspectivas. Entre tanto, los autores argumentan que las grandes diferencias entre las tecnologías de información que existen hoy día justifican el desarrollo de múltiples modelos de adopción bajo perspectivas distintas. En otras palabras, los autores no recomiendan el llamado de otros autores hacia la búsqueda de un modelo unificado de adopción de tecnologías de información.

En el cuarto artículo, José Ernesto Amorós, de la Universidad del Desarrollo, en San-tiago (Chile), Marcel Planellas y Joan Manuel Batista-Foguet, de Esade Business School (España), examinan el efecto del uso de la Internet en el desempeño de las pequeñas y medianas empresas. El estudio fue realizado en México y validado usando modelización de ecuaciones estructurales y pruebas no paramétricas. En palabras de los autores, aunque se requiere más investigación para validar los resultados obtenidos por ellos, el impacto de la Internet en el crecimiento de las Pyme es significativo.

En el caso de enseñanza, José Esteves, del IE Buisness School, Alejandro Pinto González, del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías del Estado, y Jesús García Tello, de Red.es (España), describen el éxito de los telecentros rurales de servicios en España. El caso debate sobre la sostenibilidad del modelo actual y reta al lector a proponer modelos opcionales para garantizar el éxito en la expansión y difusión de esta iniciativa a través de más pueblos y regiones en España. El caso puede ser muy interesante como modelo para América Latina en la difusión de la tecnología en centros rurales.

Finalmente, Carlos Andrade, profesor adjunto del IE Business School (España) y Gerente de Proyectos de la empresa de tecnología Fairisaac, hace una revisión crítica del libro Bit Literacy: Productivity in the Age of Information and E-mail Overload, de Mark Hurst, que presenta una serie de técnicas y habilidades para “alfabetizarse” en un mundo de información infinita y tiempo limitado.

Pensamos que este número representa una contribución en el estudio de la influencia de los sistemas de información en las organizaciones, la sociedad y los individuos. Además, los artículos aquí presentados abordan los procesos de implantación y uso desde distintas perspectivas. Se incluye también una lista de referencias sobre sistemas de información, elaborada por Oswaldo Lorenzo, y que puede servirles a profesores y estudiantes que quieran incursionar en este campo.

VIIIVIII ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007

Invitamos a nuestros lectores a enviar sus aportes investigativos o sus iniciativas y sugerencias. La rla es pluralista en todos los sentidos y tenemos propuestas para números especializados en mercadeo, gobernanza y base de la pirámide, temas sobre los cuales nos interesaría recibir contribuciones; también vendrán números generales que combinan artí-culos sobre diversidad de temas. Parte de nuestras secciones habituales son los casos, las bibliografías de publicaciones de los profesores de escuelas iberoamericanas y, por supuesto, las investigaciones empíricas.

¡Feliz lectura!

Oswaldo Lorenzo Ochoa y Enrique Ogliastri.

CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 1

Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 39, 2007, 1-28.Copyright 2007 de Cladea, http://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php

Prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: un estudio de casos

Customer Relationship Management (CRM) practices in Venezuelan firms: A study of cases

Raquel PuenteInstituto de Estudios Superiores

de Administración, Caracas, Venezuela

[email protected]

María Antonia Cervilla Universidad Simón Bolívar,

Caracas, [email protected]

RESUMEN

Con base en cinco estudios de casos, este artículo analiza las prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) y el estado de su adopción en cinco empresas grandes que operan en el mercado venezolano. Se trata de un estudio exploratorio en el cual, mediante entrevistas estructuradas a gerentes de las dis-tintas empresas, se evalúan las prácticas seguidas por las organizaciones para la adopción, implantación y uso de CRM. En el trabajo se discuten los aspectos siguientes: definición de CRM en la empresa, motivación para su implantación, alcance, objetivos perseguidos, criterios de selección de la tecnología, impacto estratégico y operativo, evaluación de la experiencia y expectativas. En todos los casos estudiados la motivación inicial para emprender un proyecto de CRM tuvo que ver con objetivos de mejora en la gestión de las relaciones con el cliente, en la búsqueda de generar relaciones de mayor agregación de valor. Se observan especificidades sectoriales, en particular en lo que respecta a la segmentación y a la naturaleza de la relación con los clientes y a los criterios para la selección del proveedor de tecnología. Entre las lecciones aprendidas por las empresas mediante la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente, se destaca el reconocimiento del fracaso al tratar de emprender proyectos de alcance amplio, y, como consecuencia, la necesidad de cubrir los diferentes niveles de CRM por etapas, de acuerdo con las prioridades de la organización. Todos los gerentes entrevistados consideraron que el desarrollo de una estrate-gia de CRM fue una decisión acertada, aunque, en general, aún era pronto para evaluar el impacto en las ventajas competitivas de la empresa.

2 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 39, 2007

PRÁCTICAS DE LA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) EN EMPRESAS VENEZOLANAS

Palabras clave: gerencia de relaciones con el cliente, CRM, mejores prácticas, mercadeo relacional, empresas venezolanas.

ABSTRACT

Based on five case studies, this article analyzed the customer relationship mana-gement (CRM) practices, and the state of their adoption, in five big companies which operate in Venezuelan market. It is an exploratory study in which, by means of structured interviews to managers of the different firms, the practices followed by the organizations for the adoption, implantation and use of CRM are evaluated. In the work the following aspects are discussed: definition of CRM in the company, motivation for its implementation, reaches, objetives pursued, criteria of selection of the technology, strategic and operative impact, evaluation of the experience and expectations to future. In all the studied cases the initial motivation to undertake a CRM project had to do with objectives of improvement in the management of the relations with the client, in the search to generate relations of greater aggregation of value. Sector specificities are observed, in particular with regard to the segmentation and to the nature of the relation with the clients as well as to the criteria to select the technology supplier. Between the lessons learned by the companies through the adoption, implementation and use of the CRM, emphasize the recognition of the failure when trying to undertake projects of wide reach and the necessity to cover the different CRM levels by stages, in agreement with the organization’s priorities. All the managers interviewed consider that the development of a CRM strategy was a right decision, although, in general, still is soon for evaluating the impact in the competitive advantages of the firms.

Key words: customer relationship management, CRM, best practices, relational marketing, Venezuelan firms.

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas se enfrentan a un nuevo paradigma de mercadeo, en el que el foco es el cliente. En este contexto, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las iniciativas empresariales viene marcada por la lealtad de los clientes; para lograr este objetivo es vital cultivar relaciones de largo plazo que se traduzcan en fidelidad y que generen un mayor número de transacciones comerciales sostenidas en el tiempo entre la empresa y sus clientes. El objetivo estratégico debe ser generar fidelidad del consumidor hacia la empresa (Greenberg, 2003).

Hoy día, para construir su oferta, a las empresas no les basta con tener una visión de lo que el cliente quiere, sino que necesitan crear y mantener una relación con él. Según el concepto


PUENTE Y CERVILLA

moderno, cliente es todo aquel individuo con el que la empresa intercambia valor; se consideran no sólo aquellos a quienes las empresas les vende un producto o les presta un servicio a cambio de un valor monetario. Por ello, se habla entonces de una red de interrelaciones conformada por una diversidad de actores.

Así, el siglo XXI puede ser llamado la “era de las relaciones”, en la que la dinámica es la misma que en el ámbito interpersonal: creación de confianza, diálogo de dos vías, compromiso y estima mutua (Olasz, 2006). Los clientes sofisticados toman su decisión de compra basados más en la relación que tienen con los proveedores que en la comparación de características de los productos. Las empresas llamadas one to one tienen en sus clientes el activo más preciado, y su objetivo es conservar y desarrollar el negocio a partir de los clientes de mayor valor (Most Valuable Customers, o MVC) y los clientes de mayor potencial de crecimiento (Most Grow able Customers, MGC) para lograr una rentabilidad superior.

Esta investigación tiene como objetivo central determinar, mediante un estudio de casos múltiple, si en Venezuela se están aplicando estrategias de gerencia de relaciones con el cliente, que contemplen la interrelación de los diferentes elementos que definen el éxito de los proce-sos de adopción, implantación y uso de CRM. Los objetivos específicos son: i) investigar en qué grado la implantación de CRM ha sido desplegada y aprovechada por las organizaciones para el desarrollo de ventajas competitivas; ii) examinar las prácticas que han influido en el éxito o en el fracaso de las iniciativas de CRM emprendidas por empresas venezolanas; y iii) reconocer los factores críticos de éxito para la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente.

2. MARCO CONCEPTUAL

2.1. ¿Qué es CRM?

Al CRM se le han dado múltiples definiciones, pues se trata de un término utilizado por mu-chos pero entendido por pocos. De acuerdo con Greenberg (2004), CRM es una filosofía y una estrategia de negocios, apoyada por un sistema y una tecnología, la cual es diseñada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios. El hecho de ser considerado una filosofía indica que no se trata de un proyecto sino de una manera de ver y entender todo lo relacionado con las interacciones; no se incluye la palabra “cliente” en la definición para dejar abierta la posibilidad de incluir a aquellos (clientes internos, externos, directos e indirectos, terceros y relacionados) que están en contacto con la empresa y no sólo los compradores de un determinado producto o servicio; en este sentido se puede hablar de la red de relaciones de valor de la empresa.

Según la Asociación Americana de Marketing, CRM “es el resultado de la continua evolución e integración de las ideas de mercadeo, nueva información disponible, tecnología y formas organizacionales” (Boulding, Staelin, Ehret y Jhonston, 2005, 156). Payne y Frow (2005) elaboran su propia definición tras hacer un inventario exhaustivo de las definiciones existentes y concluyen que el CRM une el potencial de las estrategias de mercadeo relacional con la tecnología de información (TI) para crear relaciones rentables de largo plazo con los



clientes y otras audiencias clave. Además, el CRM provee oportunidades resaltantes para usar datos e información para entender a los clientes y crear valor con ellos.

La gerencia de relaciones con el cliente (CRM) implica atraer, desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes en el tiempo (Day, 2000). Así, CRM viene a ser un enfoque para gerenciar el conocimiento relacionado con los clientes de creciente significado estratégico (Massey, Montoya y Holcom, 2001). Su adopción exitosa, habilitada por las TI, redefine los modelos tradicionales de interacción entre los negocios y sus clientes, tanto nacional como globalmente. Se considera una ventaja competitiva porque le permite a la organización ex-plorar y usar el conocimiento de sus clientes y fomentar relaciones rentables y de largo plazo (Karakostas, Kardaras y Papathanassiou, 2005).

La filosofía de CRM se basa fundamentalmente en los aspectos siguientes (Ryals y Nox, 2001): a) orientación de las relaciones; b) retención del cliente; c) creación de valor mediante la gerencia de procesos y d) TI como la tecnología habilitadora para el descubrimiento y gerencia del conocimiento del cliente.

Es posible encontrar variadas definiciones de CRM, pero los enunciados anteriores hacen un inventario de los aspectos fundamentales de los cuales se trata. Viene a ser el compromiso total de la organización establecer y gestionar activamente relaciones de largo plazo con sus clientes, mediante la alineación de procesos, políticas y sistemas e incentivos que procuren mejorar la experiencia del cliente y ayuden a la empresa a lograr los objetivos estratégicos del negocio, con la ayuda de la tecnología de información como habilitadora.

2.2. Beneficios de utilizar CRM

CRM implica el uso continuo de información refinada acerca de clientes actuales y potenciales para anticiparse y responder a sus necesidades; se apoya en una combinación de procesos de negocios y de TI para descubrir el conocimiento clave acerca de los clientes. Haciendo un uso efectivo de las TI, las organizaciones pueden ofrecerles mayor valor a sus clientes.

Los resultados de una estrategia de CRM efectiva pueden ser una mayor satisfacción de los clientes, incremento de los ingresos y una creciente ventaja competitiva como resultado de la retención de clientes a largo plazo (Pries y Stone, 2004).

Tener información estratégica acerca de sus clientes y mercados es vital para una em-presa. Saber quiénes compran, qué, dónde, cuánto, cuándo fue la última vez que estuvieron en contacto con la empresa, por qué razón, cuál es el potencial de compra futuro, cuánto cuesta servirlos, cuál es el nivel de satisfacción actual y cuál es el valor de un cliente, es clave para tomar decisiones inteligentes. A partir de esta información las empresa pueden decidir: qué clientes vale la pena conservar, a quiénes es mejor dejar partir, qué ofrecer a cada uno, cómo hacer que un cliente no se vaya con la competencia, cómo ejecutar las campañas de mercadeo para lograr atraer a clientes rentables, cómo vender más a los mismos clientes y obtener mayo-res ganancias, a través de cuáles canales debe llegar a qué tipo de clientes (Thakur y Sumney, 2005). Así, la gerencia efectiva de la información y el conocimiento son materia central y crítica para el concepto de CRM, con la finalidad de: a) modificar productos, innovar servicios y desarrollar una estrategia de “personalización masiva” de customización en masa; b) proveer


PUENTE Y CERVILLA

una visión sencilla y consolidada del cliente; c) calcular el valor del cliente; d) establecer una estrategia de comunicación multilateral con el cliente y e) diseñar y desarrollar transacciones personalizadas (Karakostas et al., 2005).

El CRM aplicado correctamente puede hacer que las empresas estén más atentas a la manera como interactúan con sus clientes, sean más inteligentes en el momento de la amplia-ción de productos y servicios e incrementen sus ventajas competitivas. Pero el CRM aplicado de manera incorrecta puede ser muy perjudicial para una empresa, pues contribuye a generar la pérdida de fe de los ejecutivos en el valor de su aporte al negocio. De allí la importancia de atender un conjunto de aspectos que han sido denominados mejores prácticas.

2.3. Mejores prácticas en CRM

Diversos factores influyen en el éxito o fracaso de las estrategias de CRM, y la tecnología es sólo uno de ellos. Sin embargo, existen mejores prácticas que pueden ayudar a las empresas en sus esfuerzos para hacer de CRM una filosofía. El éxito de su aplicación aumentará conside-rablemente si se siguen las mejores prácticas de los programas de CRM, que deben abordarse como un programa de amplio alcance que envuelva cambios organizativos y de procesos. Un estudio realizado en Europa (Van Bentum y Stone, 2005) demostró que la empresa debería tener una cultura basada en la gerencia de relaciones con el cliente antes de implantar un proyecto de tecnología CRM para sacarle el máximo provecho a este programa.

Diversos autores determinan su éxito y su fracaso agrupados en cinco áreas generales:

2.3.1. Estrategia y gobierno

El paso inicial en la estrategia del programa de CRM es incluir en la visión, misión y valores una referencia de la importancia de ser una organización centrada en el cliente y orientada al servicio (Greenberg, 2003). Ello no debe quedar sólo plasmado en enunciados, sino que debe ser llevado a la práctica, por lo que la empresa debe comenzar por identificar a los clientes, conocerlos y escu-charlos para así lograr definir cómo el programa de CRM puede ayudar a cubrir sus necesidades y aumentar la rentabilidad. En cuanto al aspecto de gobierno, las experiencias de implantación indican que los profesionales en tecnología tienen un papel importante en ayudar a los gerentes a entender cómo sacar provecho de las aplicaciones con que cuenta programa de CRM, pero son los ejecutivos vinculados al área de negocios, quienes manejan los procesos de cara al cliente que impactan el éxito de la organización, los que deberían liderar los procesos de CRM (Band, Ragsdale y Schuler, 2005). Sin embargo, IBM Consulting Services (2004) considera que cuando el nivel corporativo es el dueño de la iniciativa, habrá mayores probabilidades de éxito que cuando el proceso es propiedad de mercadeo, ventas o soporte al cliente.

2.3.2. Objetivos y procesos

Definirlos antes de su aplicación ha resultado exitoso en CRM. No se trata de automatizar pro-cesos que han sido ineficientes, sino más bien integrar y dar soporte a los procesos de negocio



que crean las mejores experiencias, para que la relación con los clientes sea realmente efectiva. El proceso de CRM puede llegar a requerir una variedad de cambios en la organización, ya que la mayoría de las empresas están organizadas alrededor de productos y no de las necesidades de los clientes (Roberts, Raymond y Hazard, 2005). Kohli, Piontek, Ellington, Vanosdol, Shepard y Brazel (2001) subrayan el papel de la reingeniería de procesos, apoyada por el uso de TI, en la adopción exitosa de CRM.

2.3.3. Manejo de la información

Ésta es clave en la construcción y mantenimiento de las relaciones con los clientes, y pueden llegar a obtenerse resultados no esperados cuando su manejo no es el correcto para establecer relaciones a largo plazo (Jayachandran, 2005). Es importante definir los criterios de recopila-ción y uso de la información, a fin de utilizarla y explotarla de manera inteligente para obtener decisiones efectivas a partir del sistema CRM; de lo contrario, sólo servirá para almacenar datos que no tendrán impacto en la ejecución de la empresa ni en sus resultados.

2.3.4. Uso y adopción

Es recomendable para las empresas buscar que la mayoría utilice el sistema y lo entienda más como una filosofía que como un simple software. Es importante considerar que las personas tienden a adoptar nuevos sistemas más rápidamente cuando reconocen su utilidad para sus propios intereses y para los de la organización; por tanto, no basta con comunicar el beneficio que se obtendrá, sino que debe asegurarse que la comunidad de usuarios se sienta involucrada en todas las fases de diseño e implantación (Band et al., 2005). Así mismo, se recomienda darle importancia a la facilidad en el uso del software para lograr un alto nivel de utilización.

2.3.5. Tecnología

Ésta debe partir de la estrategia y puede llegar a variar según los objetivos y los recursos dis-ponibles de cada empresa. Greenberg (2003) identifica las siguientes etapas tecnológicas: i) funcional; ii) departamental; iii) CRM parcial y iv) CRM total, que implica bases de datos de cliente compartida, universal y unificada; procesos y estrategias departamentales coordinadas y procesos tradicionales y basados en Internet, que se coordinan entre sí gracias a una estrate-gia CRM unificada. Lo más beneficioso parece ser mantener una plataforma de CRM simple; pero al mismo tiempo es deseable buscar una solución de fácil integración con el resto de las aplicaciones de negocio utilizadas por la empresa y alcanzar una relación con el proveedor que no sea la de una adquisición puntual de un producto. Los expertos sugieren seleccionar o combinar las opciones de tecnología necesarias para implantar la estrategia seleccionada, y no al revés (Payne, Christopher, Clark y Peck, 1999).

A partir de las contribuciones de los distintos autores, es posible elaborar un modelo que contempla seis dimensiones estratégicas de la implantación de CRM (figura 1).


PUENTE Y CERVILLA

Figura 1 Modelo de mejores prácticas de CRM.

Fuente: Adaptado de Band, Ragsdale y Schuler (2005).

2.4. ¿Qué esperar de una solución tecnológica de CRM?

La tecnología es un habilitador para el éxito del CRM (Davenport, 1996), puesto que es un factor necesario pero no suficiente para asegurar su éxito. Existen otros factores que se han de considerar como, por ejemplo, la estructura de mercadeo. Según la división realizada por Meta Group en el 2000, existen tres niveles de CRM, que son:

2.4.1. CRM operacional

Se encarga de gestionar los contactos de la organización con sus consumidores, sea cual fuere la vía por la que se produzcan. Su software se compone de diversos módulos que están relacio-nados directamente con procesos del negocio que soportan directamente los departamentos de ventas, mercadeo y servicios. La fortaleza de la aplicación residirá en su habilidad de combinar los módulos básicos y proveer la visión completa de interacción con los clientes, la cual incluye canales de distribución, mayorista y la Internet.



2.4.2. CRM analítico

Se refiere a la comprensión que la empresa busca tener de sus clientes mediante el uso de tec-nologías que faciliten la compilación y procesamiento de grandes cantidades de información del consumidor, y a partir de allí reafinar las prácticas de cara a éste para aumentar la lealtad y la rentabilidad. Greenberg (2004) identifica además dos tipos de comportamiento analítico: el descriptivo, que busca identificar los patrones de comportamiento del cliente con base en el histórico de compras, rendimiento y hábitos del segmento al cual pertenece; y el predictivo, que trata de identificar posibles conductas con base en pronósticos de comportamiento de compra del segmento al que un individuo pertenece (Verhoef y Donkers, 2001).

2.4.3. CRM colaborativo

Es cualquier función que permite la interacción entre el cliente y el canal en sí. Internet es la tecnología que puede soportar el CRM colaborativo con iniciativas tales como: e-marketing, e-selling, e-service, etc.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

El trabajo se basa en un estudio exploratorio de naturaleza cualitativa, en el que se sigue el en-foque del estudio de caso múltiple como estrategia de investigación (Yin, 1998). A partir de la investigación documental se identificaron los factores clave de éxito y las mejores prácticas en una estrategia de CRM, a fin de elaborar un instrumento a partir del cual se evaluarían las prácticas de la adopción, implantación y uso del CRM utilizadas por cinco empresas venezolanas.

Las hipótesis básicas en las que se funda el trabajo son las siguientes:

– La implantación de CRM no ha sido aprovechada por las empresas en todo su potencial para desarrollar ventajas competitivas.

– Las estrategias de CRM de las empresas estudiadas no toman en consideración todos los factores clave de éxito identificados en la literatura como las mejores prácticas.

– Las empresas que logran los objetivos planteados con su iniciativa de CRM tienen una visión estratégica y han tomado en consideración las mejores prácticas para su adopción, implantación y uso, utilizando la tecnología como un habilitador del cambio.

La identificación de las empresas que se han de estudiar se llevó a cabo a partir de diversos proveedores de aplicaciones tecnológicas de CRM, a fin de conocer un conjunto de organizaciones grandes que han adquirido e implantado CRM o se encontraban en proceso de implantación de una solución. De este grupo se seleccionó una muestra de conveniencia de cinco empresas que operan diferentes sectores, con sede en Venezuela, que estuviesen dispues-tas a compartir su experiencia. En cada una de las organizaciones seleccionadas se contactó


PUENTE Y CERVILLA

a un gerente con una participación importante durante el proceso de adopción, implantación y uso del CRM, a fin de realizar una entrevista estructurada. El cargo específico varió de una organización a otra.

La investigación incluye además un análisis longitudinal, pues el primer levantamiento de información, de los cinco casos, se realizó en el período comprendido entre mayo y junio de 2006, y luego se llevaron a cabo nuevas entrevistas, a las mismas empresas, en abril de 2007. En la mayoría de los casos, las personas entrevistadas fueron diferentes en las dos ocasiones, pues las primeras habían rotado de cargo o se habían ido a otras empresas; pero siempre los entrevistados fueron las personas responsables de CRM en la organización respectiva. Este análisis longitudinal tiene gran valor para el estudio, pues permite tener información sobre el impacto de CRM en el tiempo.

Las preguntas en el instrumento para guiar las entrevistas fueron diseñadas con objeto de evaluar la adopción, implantación y uso de CRM desde una perspectiva amplia, tomando en consideración los factores clave mencionados en la literatura pertinente y las mejores prácticas. Las preguntas se agruparon en ocho secciones, que son:

1. Información general de CRM en la empresa.2. Motivación inicial y alcance.3. Criterios para seleccionar la herramienta tecnológica.4. Objetivos perseguidos con CRM.5. Impacto estratégico y operativo de CRM.6. Uso y adopción (alcance, uso, implantación, base de datos, medición). 7. Evaluación de logros.8. Expectativas.

A partir de la investigación de campo, se examinaron las prácticas seguidas por cinco empresas venezolanas para la adopción, implantación y uso de CRM, a fin de identificar cuál era el enfoque (estratégico u operacional) predominante frente a la gerencia de relaciones con el cliente en las organizaciones estudiadas y analizar los objetivos, procesos, manejo de la información, uso y explotación de la herramienta tecnológica. Del análisis y síntesis de la evidencia obtenida mediante los casos estudiados, se espera extraer implicaciones y lecciones para diseñar y desarrollar estrategias de CRM en las empresas venezolanas.

3.1. Las empresas

Los casos estudiados se identifican como: “empresa A”, “empresa B”, “empresa C”, “empresa D” y “empresa E”, con el fin de mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (con más de 250 empleados) que operan en el país en las industrias de manufactura y de servicios.

La empresa A es una corporación nacional dedicada a prestar servicios de telecomunica-ciones, telefonía fija, móvil e Internet, cuya visión es: “ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades espe-cíficas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad”. Entre sus



objetivos se destaca la creación de ventajas competitivas mediante el manejo de la información de la base de clientes. Es la empresa líder absoluta en telefonía fija y mediante una de sus filiales comparte el liderazgo en telefonía móvil con una empresa multinacional.

La empresa B es subsidiaria de una multinacional que opera en la industria farmacéu-tica, cuya casa matriz se encuentra en los Estados Unidos. Es uno de los mayores fabricantes de medicamentos en el mundo y ocupa el segundo lugar en participación total en el mercado farmacéutico venezolano. Entre sus valores, la empresa subraya su enfoque en el cliente, pues realiza esfuerzos permanentes para investigar y satisfacer las necesidades de sus clientes.

La empresa C presta servicios de telefonía inalámbrica básica, pública y móvil en el área central del país. Formó parte de un grupo europeo de telecomunicaciones y en 2006 fue adquirida por un grupo empresarial venezolano. Su misión es ofrecer servicios de telecomuni-caciones que excedan las expectativas de sus clientes y accionistas, y se distingue por tener una vocación de servicio, innovación, calidad y compromiso social. Entre sus valores se destaca la orientación al cliente. Su participación de mercado en telefonía móvil está alrededor del 12 por ciento; el resto del mercado es dominado por otras dos empresas, una de ellas filial de la empresa A.

La empresa D se desempeña en el sector comercial. Se considera la mayor cadena vene-zolana de tiendas con soluciones para proyectos relacionados con la construcción, decoración y remodelación. Su misión corporativa es ofrecer la mejor opción a sus clientes en variedad, precio y servicio.

La quinta y última empresa, “E”, opera en el sector de medios de comunicación im-presos; es un periódico de distribución nacional con larga presencia en el país. Cuenta con más de 1.785.000 lectores, y tiene el liderazgo absoluto en Gran Caracas (39% más lectores que su principal competidor). Tiene como misión brindar contenidos noticiosos pertinentes y presentar variedad de productos editoriales. Se considera el diario comercial por excelencia, porque genera transacciones y logra que las inversiones realizadas por sus anunciantes se tra-duzcan en ventas. Su prioridad es la satisfacción total de sus actuales lectores y la captación de nuevos; además ofrece a sus anunciantes una audiencia de calidad, integrada por personas de cierto poder adquisitivo.

3.2. Limitaciones del estudio

Se trata de un estudio exploratorio de cinco empresas de diferentes sectores. Aunque las conclu-siones generales, en términos del enfoque y las prácticas de CRM utilizadas por este conjunto de empresas venezolanas, pueden aplicar a la mayoría de los casos, existen especificidades sectoriales que sería interesante analizar mediante estudios en profundidad de sectores específicos.

4. LAS PRÁCTICAS DE CRM EN EMPRESAS VENEZOLANAS

Los información referente a motivación, objetivos, uso y adopción, impacto y evaluación de la experiencia, recabada en las cinco empresas, por medio de las entrevistas, se resume en el cuadro


PUENTE Y CERVILLA

1 (véase anexo I). En el anexo II se presenta con mayor detalle cada una de las experiencias analizadas. A partir de los resultados obtenidos se exponen las prácticas de CRM identificadas para el conjunto de empresas estudiadas, y se examinan aquellas que han influido en el éxito o en el fracaso de las distintas iniciativas.

4.1. ¿Qué es CRM para las empresas?

Las mejores prácticas de CRM indican que debe abordarse como una filosofía del negocio, con un alcance que sobrepase las fronteras del departamento de mercadeo e incluso las fronteras de la organización. Dentro de la visión estratégica, las empresas deben contemplar la creación y mantenimiento de relaciones de largo plazo con sus clientes y relacionados. Prácticamente todos los gerentes entrevistados señalan que para la empresa CRM es una filosofía, una práctica gerencial y no un proyecto de tecnología; aunque en la práctica, en varios casos se trata como una herramienta para mejorar la relación con el cliente y la gestión de la fuerza de ventas. En pocos casos se observa una visión estratégica de largo plazo, con el objetivo de optimizar la red de relaciones de la empresa, la cual va más allá de los clientes directos para incorporar a los proveedores y otros actores que afectan e impactan su cadena de valor. Resulta interesante analizar el enfoque de la empresa “D”, la del sector farmacéutico, la cual, tal vez influida por la naturaleza del negocio, involucra además de los llamados clientes comerciales a otros posi-bles clientes y miembros de la red de valor como médicos, pacientes, instituciones, gobierno, terceros con los que la empresa mantiene alguna forma de relación. La idea es tener una imagen integrada del mercado.

4.2. Estrategia y gobierno

Las empresas estudiadas hacen mención en sus principios corporativos acerca del enfoque en el cliente y la orientación al servicio. En la literatura se señala como una mejor práctica de CRM, identificar a los clientes y analizar y evaluar sus necesidades antes de llevar a cabo la implantación, de manera que éstas sean consideradas. Todas las empresas tienen identificados y clasificados a sus clientes y relacionados por tipos o segmentos diferenciados, pero sólo la empresa “B” indicó que para ella era muy importante llevar a cabo investigaciones previas a fin de conocer las expectativas de los clientes respecto a sus planes de mercadeo relacional. Esto es clave, porque identificar a los clientes y definir de qué manera el programa de CRM puede ayudar a cubrir sus necesidades contribuye a lograr los objetivos planteados.

En todas las organizaciones la implantación del CRM fue apoyada por la alta gerencia, pero en ninguna de ellas la responsabilidad del CRM se sitúa en el nivel corporativo. En al-gunos casos CRM es responsabilidad de una unidad funcional. Por ejemplo, en la empresa A, la responsabilidad del CRM está asignada a la Gerencia de Proyectos dentro de la Gerencia General de Operaciones; en la empresa B, existe un departamento de CRM que depende de la VP de Mercadeo, mientras que en la empresa D se creó una unidad estratégica llamada Centro de Excelencia para CRM, en el mismo nivel de los departamentos de ventas y mercadeo.



4.3. Objetivos y procesos

En todos los casos el objetivo de la estrategia de CRM fue fortalecer las relaciones con el cliente, mejorar la satisfacción de éste, aumentar la lealtad y lograr la fidelidad. Fue interesante ver que dos empresas se plantearon además objetivos relacionados con la gestión de ventas, pues vieron a CRM como una herramienta para mejorar la productividad de la fuerza de ven-tas. En algunas empresas se esperaba un aumento en las ventas, gracias a la satisfacción del cliente. En la mayoría de las casos estudiados se espera lograr en el futuro un conocimiento más detallado y profundo de las necesidades del cliente por medio del CRM, que les permita tomar decisiones estratégicas.

En cuanto a los procesos, todas las empresas indican, en mayor o menor grado, que la adopción de CRM tuvo un impacto en los procesos, es decir, en la forma como se trabaja con el cliente en la organización; un ejemplo concreto fue el proceso de manejo de reclamaciones. Las empresas, en general, manejan indicadores de gestión a fin de medir los niveles alcanzados de desempeño, pero éstos varían entre ellas y con el sector de actividad; entre los más utiliza-dos están: tiempo promedio para la resolución de problemas, escalamiento de reclamaciones, permanencia de un cliente, cantidad de reclamaciones promedio por transacción y medición de efectos de campañas de mercadeo, entre otros. Llama la atención que si bien las cinco em-presas mencionan el aumento de los niveles de lealtad de los clientes como un objetivo de la implantación de CRM, no todas llevan mediciones al respecto.

En la mayoría de los casos se destacó la necesidad de evitar alcances muy ambiciosos con respecto a la automatización de los procesos de gestión de la relación con el cliente. Se planteó la necesidad de hacerla de forma paulatina para evitar problemas mayores en la implantación y darles prioridad a aquellos con mayor impacto en el logro de los objetivos planteados. Entre tanto, la empresa A mencionó que una de las razones del fracaso de sus primeras iniciativas en CRM tuvo que ver con querer acometer proyectos que atacaran varios segmentos de clientes a la vez; mientras que la empresa B señaló que su estrategia se había enfocado en desarrollar aplicaciones de forma paulatina, que tuvieran justificación económica y las que se pudieran ver resultados rápidamente.

Si bien cuatro de las cinco empresas indican haber definido el retorno sobre la inversión (ROI) para el proyecto de implantación del CRM, este asunto no parece ser una preocupación mayor para la gerencia. Más allá de ver el ROI como un indicador aislado, se trata de preparar un caso de negocio en el que se evalúe y verifique que el modelo es aplicable y acorde con las políticas, estrategias y objetivos de rentabilidad de la organización.

4.4. Uso y adopción

En las distintas empresas, el CRM ha abarcado fundamentalmente las áreas de ventas, mer-cadeo y servicios de atención al cliente, con mayor importancia en la primera. Para varias de las empresas ha constituido una pieza clave en sus programas y planes de lealtad. En general, a excepción de la empresa A en sus experiencias iniciales, la adopción ha sido gradual y ha manejado varios proyectos secuenciales o paralelos en áreas diferentes, por lo que en general


PUENTE Y CERVILLA

no se cuenta con bases centralizadas de datos. Sin embargo, todas las empresas esperan am-pliar el alcance del CRM en el corto y el mediano plazo, y tienen incluso en algunos casos un road map definido con los siguientes pasos en el proceso de automatización de la gerencia de relaciones con el cliente.

Uno de los problemas que las empresas señalan haber enfrentado es la rotación de per-sonal, la cual, si es muy alta, puede poner en riesgo el proyecto en términos del aprendizaje. Se considera vital contar con una masa crítica de gente entrenada que pueda soportar el proyecto durante la fase de implantación. Para que sea efectiva, la adopción de CRM debería ser vista por las empresas como un proceso de mejora continua en el cual debe tomarse en cuenta el constante entrenamiento de los usuarios y la creación de incentivos para lograr su participación mediante sugerencias de mejoras posteriores a su implantación.

4.5. Manejo de la información

Contar con información constituye uno de los aspectos clave en la construcción y mantenimiento de las relaciones con los clientes. Sin embargo, tener un CRM no garantiza la recopilación de la información adecuada ni el uso efectivo de ella. En todas las empresas estudiadas existen varias fuentes de información para el CRM y se subraya en especial la calidad de la data, a fin de que sea útil para la toma de decisiones. Por ejemplo, en la empresa D, además de la información levantada por la empresa acerca de sus clientes, se está integrando en el CRM información obtenida mediante auditorias y estadísticas compradas a empresas de investigación de merca-dos. Para la empresa B es clave la calidad de la data en términos de mostrar el histórico de las interacciones con sus clientes, información que sería utilizada para definir tendencias en sus indicadores de gestión y medir el éxito de sus estrategias.

En todos los casos, el acceso a la información se da de acuerdo con los perfiles del usuario, y tiene acceso a ella todo el que tenga contacto con el cliente. Sin embargo, el control y la regulación de este acceso es mayor en las organizaciones en las que la información ma-nejada tiene una naturaleza más sensible para la sociedad, como en la industria farmacéutica. Todas las empresas, siguiendo los perfiles de seguridad requeridos en cada caso, afirman que dan acceso a la información a quien la necesite, y se trata de que la persona tenga los datos relevantes en el momento de interactuar con un cliente.

Las diferentes organizaciones están en el proceso de integración de las diferentes bases de datos que manejan las distintas aplicaciones de CRM en ellas. La meta general es configurar una base de clientes en un solo sistema. Entre las expectativas para el manejo estratégico de la información, están: diseñar bases de datos y procesos compartidos, y desarrollar estrategias departamentales coordinadas.

En cuanto a la integración de CRM con sistemas ERP, se observa que la necesidad de-pende de la industria y de las exigencias del negocio. De las cinco empresas, sólo dos indican la presencia de tal integración. La empresa A indica haber seleccionado una herramienta que está integrada (online) al ERP, aun cuando esta integración sólo se considera significativa para sus sistemas de facturación. Entre tanto, en la empresa C se hizo una interfaz entre el ERP y el CRM.



4.6. Tecnología

Para todas las empresas, la tecnología desempeña un papel fundamental para lograr los objetivos estratégicos perseguidos con el CRM; sin embargo, los gerentes entrevistados la ven como una herramienta, ya que no es la tecnología la que garantiza el éxito de la implantación.

Con respecto a las etapas tecnológicas señaladas por Greenberg (2003), conviene mencionar que las empresas estudiadas se encuentran entre las dos primeras: funcional y departamental. Sin embargo, es necesario recorrer un camino para llegar al CRM total, que implica bases de datos compartidas y coordinación de estrategias entre las diferentes áreas de la organización.

Entre los criterios para la selección de la tecnología se mencionaron: efectividad de la herramienta para lograr la retención del cliente; reconocimiento y seriedad del proveedor; capacidad de “tropicalizar” y adaptar la herramienta a las especificidades del país y de la in-dustria; costos y, por último, grado de impacto en la estructura organizativa. En el caso de la empresa A, la tecnología fue seleccionada antes de tener definidos los procesos que se habían de automatizar, lo cual ocasionó que luego fuera prácticamente imposible armonizar lo que el sistema ofrecía con las necesidades de la corporación. La empresa C destaca que desde el principio se debe tener claridad acerca de qué permite la herramienta; además, considera im-portantes la visita a clientes referenciales y la elaboración de un documento de requerimientos exhaustivo antes de seleccionar el proveedor de tecnología.

Una de las dificultades mencionadas con las herramientas tecnológicas adquiridas es que éstas necesitaban una configuración adicional para trabajar en el mercado local. En la mayoría de las empresas se han hecho esfuerzos por adecuar los sistemas a esta realidad, en la medida de lo posible. La empresa A señala haber enfrentado problemas serios relacionados con la estandarización, ya que la herramienta utilizada no se adaptó a las necesidades crecientes del negocio. Para la empresa E, la dificultad se ha presentado en el logro de la transferencia de información en tiempo real. Entre tanto, la empresa D señala que ha tenido importantes restricciones para ello, a causa de estrictas políticas corporativas de seguridad y acceso a la información, lo cual le ha ocasionado muchos problemas.

5. CONCLUSIONES Y LECCIONES APRENDIDAS

A partir de un marco conceptual elaborado con base en la literatura pertinente, se estudiaron el enfoque y las prácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en cinco empresas que operan en Venezuela. La literatura relevante ha destacado que CRM otorga ventajas competitivas a las empresas en términos de la optimización de la gestión de la relación con los clientes y de la recopilación y uso de información clave para la toma de decisiones estratégicas.

En todos los casos estudiados, la motivación inicial para emprender un proyecto de CRM tuvo que ver con objetivos de mejora en la gestión de las relaciones con el cliente, en la búsqueda de generar relaciones de mayor agregación de valor. Dos de las cinco empresas vieron en el CRM una oportunidad para mejorar la gestión de su fuerza de ventas y aumentar la productividad de sus vendedores.


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Uno de los objetivos del estudio era evaluar en qué grado la implantación de CRM ha sido aprovechada por las empresas para generar ventajas competitivas. Si bien todas las empre-sas consideran que el desarrollo de una estrategia de CRM fue una decisión acertada, afirman (excepto la empresa A, en las etapas iniciales) que la experiencia ha sido un éxito y presentan algunos indicadores del logro de objetivos –v. gr. índice de retención, aumento del número de clientes e incrementos en las ventas–, aún es prematuro evaluar en qué grado la adopción y uso de CRM han sido aprovechados para desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Esta afirmación responde al hecho de que, en general, el nivel de CRM observado en las empresas estudiadas responde al “operacional” (visión de la interacción con el cliente), sin que aún se haya alcanzado el nivel “analítico”, el cual les permitiría a las empresas sacar mucho mayor provecho de la herramienta para fines de inteligencia de mercado (sólo en un caso se indica haber hecho algún uso para investigación de mercado y para definir nuevos productos y ser-vicios). Sin embargo, todas las empresas tienen expectativas de hacer un mayor uso del CRM para diseñar y desarrollar estrategias de negocios, para la cual deberán aprender a gerenciar el conocimiento del cliente generado a partir de esta herramienta.

Entre las lecciones aprendidas por las empresas con la adopción, implantación y uso de la gerencia de relaciones con el cliente, resalta el reconocimiento del fracaso al tratar de emprender proyectos de alcance amplio, y, como consecuencia, la necesidad de cubrir los diferentes niveles de CRM por etapas. En este sentido, se recomienda comenzar por las áreas en las que se presentan las mayores brechas de resultados relacionados con los objetivos cor-porativos establecidos y en las que se visualicen oportunidades de mejora, a fin de lograr el impacto estratégico esperado.

Dado que éste constituye un estudio de carácter exploratorio, se recomienda ampliar el tamaño de la muestra para tener un panorama más amplio de la realidad de la implantación del CRM en el contexto venezolano. Un siguiente nivel en la investigación sería profundizar el estudio por sectores industriales, con objeto de caracterizar las especificidades sectoriales involucradas en la adopción, implantación y uso de CRM. Por último, aunque no quedaron claros los mecanismos que las empresas aplican para medir el progreso hacia el logro de sus objetivos estratégicos, todas expresaron la dificultad para medir el impacto de la adopción de CRM. Por ello, éste se considera un aspecto importante de futuras investigaciones.

Raquel Puente Castro es Ingeniero Civil de la Universidad Central de Venezuela, tiene una Maestría en Administración de Empresas en el IESA y una Especialización de Mercadeo en el mismo Instituto. También obtuvo el título de Master of Management en Tulane University, New Orleans y el Ph. D. en Mercadeo en la misma Universidad. Es profesor adscrito al Centro de Mercadeo del IESA y Directora Académica de la Especialización de Mercadeo. Es profesora invitada de Uniandes.

María Antonia Cervilla es Doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Máster en Administración de Empresas (IESA); Magíster Scientiarum en Ciencia y Tecnología de Alimentos (Instituto de Tecnología de Alimentos,



UCV); Licenciada en Química de la Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezuela. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Simón Bolívar y profesora invitada en el área de formación ejecutiva del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), en Caracas, Venezuela. Sus intereses profesionales y de investigación se orientan alrededor de los temas siguientes: capacidades tecnológicas y competitivas de empresas y sectores industriales; innovación, aprendizaje y capacidades estratégicas en la organización; innovación y mejora de procesos; emprendimiento y creación de empresas de base tecnológica. Otros temas de interés son: “asociatividad” y redes de innovación para el desarrollo de las pymes; adopción y difusión de TI en las empresas venezolanas y desarrollo industrial y tecnológico. Ha participado en numerosos proyectos de investigación y publicado varias monografías, capítulos, artículos en revistas especializadas, informes técnicos y casos de estudio.

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Recibido: 15/12/06Envío evaluación: 01/03/07Corrección: 12/05/07Aceptado: 27/06/07


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Anexo 2Historias de adopción de CRM en empresas venezolanas.

1. El caso de la empresa A

En esta empresa, CRM está catalogado como un proyecto estratégico mayor y depende de un área de negocios denominada Gerencia de Proyectos, que se encarga de todos los proyectos de inversión de software que la corporación considera estratégicos. Dentro de esta gerencia está el gerente de proyecto CRM, que se encarga de la implantación, esfuerzo que se está retomando en el 2007, pues la iniciativa comenzó hace cinco años por medio de un proceso muy ambicioso que fracasó. De esta gerencia de CRM dependen especialistas del negocio que se encargan de levantar los requerimientos de las unidades del negocio y configurarlos dentro de la herramienta. Hasta ahora el segmento prioritario para CRM ha sido el de empresas o B2B.

La empresa considera a CRM una filosofía y no un sistema, una práctica gerencial. Con la plataforma tecnológica disponible se generan aplicaciones, procesos y procedimientos que giren en torno a mejorar la relación con los clientes y que éstos se sientan satisfechos.

Actualmente se usa CRM mediante la implantación de procesos manuales, pero la em-presa ha decidido desarrollar CRM definitivamente. Por tanto, en su último plan estratégico se establece como objetivo fortalecer la relación con los clientes implantando herramientas que permitan mejorar su experiencia. Así mismo hay indicadores operativos, relacionados con calidad del servicio y mejorar la atención al cliente, que apalancan ese objetivo, como, por ejemplo: tiempo de atención de llamada, número de incidentes resueltos, tiempo de resolución de averías, etc., y otros obtenidos mediante encuestas que se hacen periódicamente. Estos indicadores están vinculados a la productividad de los empleados.

La empresa afirma que actualmente no existe una visión de 360 grados del cliente. Esto parece común en el mercado de las telecomunicaciones, que están muy atadas a procesos regulatorios que no permiten tener sinergia entre las empresas que pertenezcan a un holding y no pueden aprovechar las oportunidades de necesidades insatisfechas de los clientes entre filiales. La empresa ha avanzado algo; se llevan a cabo ventas cruzadas pero generadas sólo por medio de campañas que siguen un proceso manual: hay una negociación entre las filiales, se define el target, se determina el producto con el cual se quiere hacer la venta cruzada y al final de la campaña se revisan los resultados. La idea es avanzar aún más por medio de un CRM que le permita a la empresa tener una única base de datos de clientes y mediante el conocimiento de los gustos de éste y de los productos del portafolio de la empresa que utiliza, ofrecer paquetes de productos, promociones y planes específicos, etc. para incrementar la tasa de retención de clientes.

De las iniciativas fallidas de CRM que ha tenido la empresa, quedaron algunos resultados parciales, lo que significa que en el segmento de Empresas e Instituciones se dispone de un sistema de CRM desde hace dos años. En la nueva etapa de implantación se están trabajan-do los procesos de ventas, mercadeo y servicios. Primero se implantará el proceso de venta relacionado con la captura de la orden; luego, según la prioridad, se implantará el modulo de mercadeo y, por último, el de servicios. Estas áreas de desarrollo fueron escogidas a causa de



la brecha que presentan respecto a los objetivos corporativos establecidos por la empresa, de modo que puedan tener el mayor impacto posible.

CRM apoyaría el desarrollo de planes de lealtad en la empresa, pues su efectividad depende del conocimiento del cliente; sin embargo, en una compañía de telecomunicaciones que maneja un conjunto de interfaces, un plan de éstos puede volverse muy complejo. Al tener todos a los clientes en una base de datos única, en la que se tiene el histórico total de las operaciones de manera consolidada, el plan de lealtad puede ser más efectivo.

El proceso de implantación de CRM en la empresa ha estado apoyado por cambios culturales y de procesos. En cuanto al primero, internamente se han realizado campañas cuyo tema es que el cliente es lo primero, y que buscan crear conciencia en todo el personal y canales que tienen contacto con el cliente; en realidad, esto forma parte de uno de los valores de la empresa: “centrarse en el cliente”. En cuanto a los procesos, sobre la base del conocimiento del cliente, se ha buscado migrar la mayor cantidad de funciones hacia canales no presenciales como Internet y call centers, que el cliente prefiere usar.

En este momento, con las herramientas disponibles, es muy difícil para la empresa llevar un trato personal de los clientes. Sólo en el caso del segmento de Empresas e Instituciones, el cual cuenta con un CRM, se personaliza la atención al cliente; pero no es así en el caso del segmento Residencial, constituido por tres millones de usuarios, en el que se necesita una herramienta robusta de CRM que permita manejar el trato personalizado de cada uno de los clientes. Pero hasta ahora no ha sido posible contar con una base de datos única y centralizada, al nivel de la corporación. Esto es precisamente lo que se pretende alcanzar con las diferentes fases del proyecto de CRM, y proveerle acceso a esta información desde el más bajo nivel operativo hasta el más alto nivel gerencial a todo el personal que tenga contacto con el cliente.

Esta organización ha aprendido de sus fracasos anteriores tres cosas, fundamentalmente: 1) no hacer proyectos de gran envergadura, que pretendan abarcar a todo el universo de clien-tes; 2) el sistema de CRM tiene que nacer del negocio, de modo que se deben identificar las áreas de impacto que deben ser atendidas, considerar el tamaño del segmento y el ROI de la inversión; los proyectos de CRM que han sido exitosos han atacado un segmento a la vez, bien sea de clientes, de productos o de orientación, es decir, atacan ventas, mercadeo o servicios; 3) la importancia de la selección del software y la posibilidad de adaptarlo a un mercado en desarrollo y con las variables especificas de Venezuela. Para la empresa esto último viene a ser un balance entre personalización y costos, y aunque en general los proveedores de software de CRM aseguran que en la medida en que una empresa se alinee más a la estandarización de sus procesos, será más exitosa, pues éstos están basados en las mejores prácticas. La experiencia les ha indicado que las aplicaciones deben tener siempre una “tropicalización”, pues de otro modo la probabilidad de fracaso es muy alta.

2. El caso de la empresa B

En esta empresa, CRM es una iniciativa corporativa. Hace año y medio en Latinoamérica se creó una unidad llamada “Centro de Excelencia para CRM”. La estrategia no se definió en instancias locales, pero los principios corporativos globales están orientados hacia el cliente,


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lo que ha permitido implantar CRM en diversos países de la región. Los Centros de Excelencia funcionan para diversas áreas de la organización y prestan apoyo para implantar y desarrollar CRM. La estrategia de implantación que se definió cubrió los diferentes niveles de CRM por etapas de forma paulatina y progresiva, es decir, como proyectos individuales según la prioridad de cada área, ya que se sabía que las experiencias fallidas de CRM estaban relacionadas con proyectos muy ambiciosos que buscaban cubrir todos los niveles de ésta.

CRM es una filosofía de trabajo que abarca muchas áreas de la organización. El área de tecnología se considera de apoyo y provee los instrumentos necesarios para soportar una estrategia centrada en el cliente. Las unidades que localmente están involucradas con la implantación de CRM se encuentran dentro de la Dirección de Servicios al Cliente, llamada Servicios de Mercadeo y Ventas, la cual no se relaciona directamente con ventas o mercadeo, sino que ofrece servicios para ellas.

La empresa B tiene una diversidad de clientes: médicos, farmacias, instituciones, el Gobierno…, todos los terceros con los que se mantienen relaciones de alguna forma. Cuenta, además, con diversos canales a través de los cuales interacciona con estos clientes, como son: la fuerza de ventas, el Contact Center, servicio de ventas y mercadeo y el área médica. Sin embargo, cada uno de ellos interactúa de manera individual con sus respectivas secciones de clientes. Gracias a esto, cada uno puede mantener un nivel operacional de CRM en el que gestiona la relación con su cliente de una forma particular.

Se considera que el cliente principal es el médico, a quien están orientadas las estrategias de mercadeo, pues si bien éste no compra medicamentos, los prescribe. En un segundo nivel está el paciente y, por último, el cliente comercial, es decir, los distribuidores y las droguerías grandes, con quienes la estrategia tiene una orientación más comercial. Las estrategias de CRM están dirigidas a los dos primeros grupos.

Hay varias iniciativas de CRM que corren paralelas en la empresa. La primera es CRM de atención de médicos y pacientes, que abarca el nivel operacional netamente. La segunda es el modulo de visita médica, implantado en 2005 para la fuerza de ventas e involucra el área médica, que abarca cuota y distribución geográfica. El siguiente paso que se desea realizar consiste en integrar estas bases de datos. Adicionalmente se cuenta con un CRM analítico para el área de mercadeo que no va al detalle de cada una de las relaciones entre los clientes, sino que responde más a Inteligencia de Negocios. Ésta es una estrategia corporativa que trabaja en coordinación con la información disponible de todos los países de Latinoamérica.

La visión de la empresa es concentrar estas iniciativas, junto con otras que se puedan incorporar en el futuro, con el fin de trabajar más integradamente. La idea es incluir primero las áreas que cubren a los médicos, integrarlos y entonces se podría subir al nivel siguiente para poder efectuar algunos análisis.

El proyecto que se refiere al área de servicios de atención al cliente fue montado para el Programa de Valor Agregado (VAP), cuya función básica es fomentar la lealtad del cliente para con la empresa farmacéutica. Cuando un paciente debe someterse a un tratamiento cró-nico (quizá de por vida) y el médico le prescribe alguno de sus productos, el laboratorio le da ciertos beneficios como medicamentos, entrenamientos, charlas informativas... El objetivo es establecer una relación de servicios de largo plazo con el paciente, a fin de agregar valor y lograr



que éste se mantenga leal a sus marcas. Se utiliza la información provista por el CRM para asegurar que realmente el servicio que se les está dando a los pacientes es un valor agregado; esta indica que la permanencia promedio del paciente ha aumentado entre 9 y 12 meses. Otra métrica establecida se relaciona con el número de pacientes, el cual establece un incremento del 10 por ciento mensual, para el proyecto actual de VAP.

En el proyecto del área de fuerza de ventas, los objetivos específicos fueron aumentar la efectividad de la visita médica: incrementar el número de visitas y llegar a tener una cobertura geográfica total. Todos los objetivos están orientados hacia la captura y retención de clientes. En realidad, se utilizan muchos indicadores para monitorear objetivos, como la permanencia del cliente.

Las áreas que actualmente utilizan CRM son Fuerza de Ventas, Gerencia de Investiga-ción de Mercado, Programa de Valor Agregado y Servicios de Atención al Cliente. Según la estrategia de implantación, se espera que la siguiente área involucrada sea la Gerencia Médica. La implantación de este proyecto se definió por fases y tiene como alcance definido para 2008. Esta decisión se debe a la complejidad del proyecto, a la ventaja de trabajar con bases de datos focalizadas y la necesidad de mostrar resultados concretos en corto tiempo.

En primer lugar se desarrolló el área operacional, que presentaba la necesidad más inmediata. El centro de excelencia estableció que cada país de la región debía establecer su estrategia individual, según las prioridades de su negocio, a fin de cubrir las áreas con mayor carencia, independientemente de la estrategia corporativa. La metodología establecida fue ir cubriendo las áreas más urgentes en primer lugar e ir ascendiendo dentro de los niveles en la medida necesaria. Una vez cubierta la de fuerza de ventas y los programas de valor agregado, el próximo paso era incorporar Gerencia Médica e incluir CRM colaborativo de los médicos. La incorporación al proyecto de un CRM analítico está programada para comienzos de 2008, último nivel. La idea es que se incorpore información de mercado incluso con auditorias ex-ternas. Sería una mezcla entre MRM, Marketing Resource Management con CRM, la cual se está definiendo en función de las prioridades del negocio.

Con la implantación no hubo cambios en procesos de ventas, porque el CRM no está orientado a los clientes comerciales, ya que en la industria farmacéutica el cliente al cual se dirige el CRM no es el que compra. Actualmente existen parcelas de datos en las que cada área tiene su propia información y lleva su relación con el médico. Con la introducción del CRM se evidenció un cambio operativo en la forma como se trabajaba con los médicos.

El cambio en la fuerza de ventas sí fue significativo. Anteriormente se veía la visita médica como algo que se debía cumplir, pero actualmente se ve como un servicio de valor agregado al médico, orientada a buscar una experiencia más individual. La tecnología ha sido de gran apoyo en este proceso.

La empresa considera que la verdadera ventaja competitiva se obtendrá cuando esta información se integre con la información del área médica y con el VAP, lo que nos dará una visión de 360 grados de los médicos. La intención es desarrollar una vista única del cliente, que no existe para el área de médicos.

De los clientes comerciales, sí existe una visión bastante integrada, ya que es una relación netamente comercial. De las grandes droguerías abastecidas, se recopila toda su información


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tanto financiera como la de pedidos y entregas. Esta parte comercial está bastante soportada con los sistemas estándares de transacción, que captan información de finanzas, de planta y otras áreas del negocio para dar la visión de la relación con el cliente, pero eso es sólo con los clientes comerciales, que no son el objetivo de la estrategia de CRM.

La escogencia del proveedor tecnológico dependió del tamaño del mercado y de la capacidad de adquirir y tropicalizar la herramienta. Para CRM de VAP se escogió Microsoft CRM por el tamaño del mercado. Para la parte de fuerza de ventas, se escogió un proveedor llamado Denbrek, que es una herramienta de atención de la visita médica y que utiliza la em-presa globalmente. Los criterios que llevaron a escoger al proveedor fueron principalmente de costo y adecuación a la funcionalidad que se requería, sobre la base del presupuesto destinado para tal fin. Además, por medio del Centro de Excelencia, se evaluó el desempeño en países como Colombia y Ecuador, que ya habían comprado Microsoft CRM, y aunque se evaluaron otros proveedores de costo similar con productos atractivos, el hecho de que la corporación lo hubiese adquirido en otros países contribuyó a seguir con el estándar.

3. El caso de la empresa C

Para la empresa C, CRM es la política estratégica hacia el cliente, como están llegando al cliente y todas las interacciones que éste tiene con la empresa por los diferentes canales dis-ponibles. De acuerdo con esta filosofía, el eje fundamental pasa a ser el cliente, aunque esto no era así necesariamente cuando la compañía comenzó, a pesar de tratarse de una empresa de servicios. En el 2001 las áreas de ventas y de atención al cliente estaban descuidadas, ya que no contaban con herramientas tecnológicas suficientes que les permitiesen automatizar sus actividades principales.

La estrategia de esta organización fue desarrollar el proyecto de forma paulatina, para que cada aplicación tuviese sentido económico y se pudieran ver resultados rápidamente, con objeto de estimular nuevas aplicaciones para el proyecto. El área de Atención al Cliente contaba únicamente con un sistema para hacer seguimiento de reclamaciones; sin embargo, carecía de una aplicación que pudiera mostrar información relevante del cliente, de modo que cuando el ejecutivo recibiera la llamada pudiera tener toda la información (servicios adquiridos, quejas recientes, relación de pagos). El área de Ventas también presentaba deficiencias, pues todo el registro del balance de ventas se llevaba de manera manual. Se quería poder registrar ventas de los aliados comerciales en línea. Para lograr avanzar se seleccionó a Siebel como proveedor de sistema de CRM, y el primer objetivo fue tener todo en una sola aplicación, para no solicitarle varias veces los mismos datos al cliente.

CRM nace en el departamento de Fidelización, que es el área estratégica y rectora en-cargada de planificar y dar las directrices sobre qué trato recibirá el cliente a través de todos los canales. A su vez, la empresa implantó una estrategia de comisiones a fin de estimular que sus aliados comerciales utilizaran la herramienta. Esto dio como resultado que Ventas y Mercadeo tuviesen más información a través del canal indirecto y así poder diseñar planes, servicios y comisiones más atractivas para incentivar la venta.



Entre los objetivos planteados con la implantación del CRM se encuentran principalmente lograr la lealtad y fidelidad del cliente. Se espera además lograr un aumento en las ventas, gracias a la satisfacción del cliente. Para ello se mide el valor de tiempo de vida del cliente, resolución de problemas y los incidentes abiertos y cerrados, entre otros factores. El objetivo es profundizar el conocimiento que se tiene de los clientes e identificar y brindarle más satisfacción ante sus necesidades. Estos indicadores están atados a modalidades de compensación variable, según los cargos, como variable fundamental en su compensación variable, para aquellos que mantienen una relación directa con el cliente.

La empresa C es percibida por el mercado como la empresa de telecomunicaciones que “más oye, la que más atiende, la que mejor atención da a los clientes”. El reto es mantener esta ventaja con la expansión. En parte esta percepción positiva se ha logrado gracias a los planes de lealtad que cuentan con un portafolio de premios valorados por el cliente, pues fue creado con aquellas necesidades que más demandaban los clientes del club de lealtad, y se evitó repetir experiencias que no fueron exitosas. Así mismo se hicieron estudios cualitativos para entender qué esperaba un cliente de un club de lealtad. Los resultados rebasaron las expectativas de la empresa, pues sobrepasaron las metas establecidas en más de un 300 por ciento.

En la empresa C existe cada vez más apoyo de parte de la alta gerencia, a medida que se va internalizando y comprendiendo el valor que se deriva de las interacciones entre la com-pañía y el cliente. Sin embargo, se considera que la implantación con éxito de esta filosofía no se consigue únicamente en las esferas de la gerencia, sino mediante el compromiso de todos los niveles de la organización, lo cual ha representado una curva de aprendizaje para todos, a medida que se han visto los resultados del club de lealtad. En este sentido, CRM ha sido visto por la empresa como una herramienta para evaluar constantemente la efectividad de los procesos y conseguir el cambio cultural necesario en la organización, pues logró posicionar al cliente como el centro de la estrategia.

CRM se ha ido perfeccionando en la empresa C a medida que ha ido creciendo en aplicaciones; ha generado más interacciones, que quedan registradas en el sistema. Esto le permite al ejecutivo contar con toda la historia del cliente, a la hora de atenderlo y atender cualquier requerimiento, ya sea facturación, problemas técnicos o simples asesorías. Otra iniciativa importante en la empresa es la configuración de una base de datos de clientes en un solo sistema, a fin de captar toda la información que las diferentes áreas necesitan (finanzas, ventas, mercadeo). Actualmente la base de datos tiene una confiabilidad alta (80%), y diferen-tes empleados de toda la organización tienen acceso a esa lista de clientes, de acuerdo con su perfil, con diferentes niveles de autorización. Se prevé la integración del sistema de CRM con ERP que se tiene en la empresa.

La empresa C considera que la clave del éxito en la implantación de CRM han sido el apoyo de la gerencia, los alcances acotados o implantación en fases, involucrar todas las áreas de la compañía (finanzas, ventas, atención al cliente, etc.) y la integración con ERP para que todos los procesos sean más rápidos


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4. El caso de la empresa D

Según esta empresa, CRM no es un proyecto; es considerado una forma de vida, en la que siempre hay que satisfacer las necesidades del cliente para obtener su preferencia. Aunque considera que relacionarse con el cliente es algo que cotidianamente hace desde 1992, sólo en 2003, lo formaliza creando un centro de contacto donde confluyen la tecnología de base de datos, telecomunicaciones y el know how de la empresa en el manejo de la relación con los clientes.

Lo que la empresa buscaba al desarrollar el proyecto de CRM era tener una base de datos de clientes depurada, ya que considera que está es el único factor clave del éxito. Así se decide hacer el desarrollo de la aplicación, y desde entonces se trabaja en asegurar la calidad de datos. Para una empresa de retail es un factor vital tener información del cliente, sus datos de contacto, su dirección, su teléfono, el género, pues considera que esto le permitirá crear bases de datos de segmentos específicos y con estos perfiles crear planes de lealtad que agre-guen valor al cliente. En este sentido, la empresa D considera que la lealtad es un camino de dos vías, un compromiso adquirido con sus clientes y así mismo espera que éstos adquieran un compromiso con ella.

CRM es una unidad que reporta a Mercadeo, pues este departamento es el encargado de las relaciones con los clientes, de generar esa lealtad en los dos sentidos; mientras que el departamento de Ventas está encargado de la experiencia del cliente en la tienda. El proyecto también cuenta con el compromiso de la alta gerencia, que se involucra en la resolución de problemas, no sólo con el programa de lealtad y clientes VIP, sino con cualquiera que interactúe con la empresa D, ya que no se toma a los clientes a la ligera. La clave de éxito ha sido volver a CRM parte de la cultura de la empresa, del estilo gerencial de los que la dirigen.

En la empresa las evaluaciones del cliente están ligadas a las compensaciones de los empleados. Se evalúa la experiencia de compra en la tienda de acuerdo con unos criterios esta-blecidos, que incluyen aspectos básicos como situación de la tienda, exhibición, etc. mediante Mystery Shoppers.

El principal objetivo del proyecto de CRM es renovar continuamente la relación y que esta cada vez se traduzca en mayor beneficio para el cliente. Esta relación se puede dar por medio de alguno de los puntos de contacto que la empresa tiene, como una visita a la tienda, una visita a la página web o una llamada al centro de contacto. Aumentar las ventas es el ob-jetivo último; este aumento es una consecuencia de la experiencia que el cliente haya tenido interactuando con la empresa. Para medir ese nivel de lealtad se maneja un indicador de tres elementos: frecuencia, proximidad del contacto y valor monetario promedio.

Según la empresa D, la gran diferencia en el pasado era que la comunicación se hacía mediante folletos incluidos en los periódicos y por medio de la tarjeta de crédito privada de la empresa, utilizada para hacer mejoras en el hogar. Sin embargo, no se lograba tener una relación estrecha con el cliente. Mediante CRM se logra darle un nuevo complemento a la relación con el cliente; se establece una relación. Por ejemplo, pueden obtener el factor Current Life Time Value y con base a éste diseñar campañas más específicas dirigidas al cliente, que van más allá de las cifras de venta.



La idea de la empresa en cuanto al plan de lealtad es agregarle valor al cliente, diseñando, por ejemplo, nuevos productos o servicios personalizados. El Club de Lealtad forma parte del proceso medular de CRM. La integración de la tecnología con el Club tiene que ver con la base de datos: tener toda su información para saber qué tipo de cliente es, qué reclamaciones hizo, cuánto compró… Los empleados deben contar con el expediente del cliente a la hora de tomar una decisión con respecto a éste, y ése es el caso con todos los teleoperadores.

Cuando se desarrolló el proyecto hubo un cambio drástico en los procesos, ya que mu-chos de ellos eran manuales o no existían. Anteriormente había algunas personas encargadas de recibir llamadas que registraban en Excel; esto cambió totalmente: ahora se automatizaron muchos procesos y los empleados están orientados hacia el cliente.

La selección del proveedor estuvo basada en los beneficios de la herramienta y la serie-dad del proveedor. Entonces se hizo una interfaz entre el ERP propio y el CRM y se tuvieron dificultades en la depuración de la data.

El principal problema que enfrentó la empresa D fue la rotación de personal, que puso en riesgo el proyecto en términos de aprendizaje. Esto se ha tratado de solucionar con un pro-grama de entrenamiento intensivo, el cual busca asegurar una masa crítica de gente entrenada que pueda soportar el proyecto durante el período de implantación. En cuanto a cultura, ésta no fue un obstáculo para la empresa, pues estaba muy avanzada en cuanto a orientación al cliente. Atender a la gente es la razón de ser de la empresa D.

La empresa considera que durante los cuatro años que lleva implantando CRM, ha tenido mucho éxito, aun cuando desea conocer más profundamente las necesidades de su cliente. Actualmente cree que tiene las bases y el primer piso de la casa; sin embargo, quiere construir más. “Tenemos un tremendo piso, que creemos que nuestra competencia no lo tiene y ni sabe que hay que tenerlo. No saben por dónde van a empezar”. En parte, ese éxito se debe a la forma como se hacen las cosas en CRM; por ejemplo: los empleados de tecnología tienen que conocer el negocio para hacer cualquier proyecto. Para ello pasan por las tiendas, conocen al cliente, calculan cuánto tiempo se toma éste en una caja registradora, cuánto permanece dentro de la tienda, etc. Todo el que tiene que ver con la empresa debe saber que lo más importante es la experiencia del cliente en la tienda.

Finalmente, la empresa D recomienda a una empresa que quiera iniciar un proyecto de CRM que le otorgue mucha importancia a la orientación hacia el cliente, especialmente si es una empresa de retail.

5. El caso de la empresa E

Ésta es un periódico comercial, parte de un grupo editorial, con un enfoque orientado a la creación de productos a la medida de sus lectores y que desarrolla con frecuencia trabajos que guían las decisiones de compra y consumo de éstos; se considera pionera en la implantación de sistemas de CRM en el sector gráfico. Según esta empresa, CRM significa la gestión prolongada de la relación con los clientes, busca facilitarles sus transacciones con ella y gestionar todo lo necesario para que reciban el servicio de forma adecuada.


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Los principales objetivos de negocios que se planteó la gerencia al hacer la inversión fueron aumento de las ventas y lealtad. La empresa necesitaba optimizar el tiempo de sus vendedores. En un principio vio al CRM más como una herramienta de gestión de la fuerza de ventas; pero con el tiempo fue evolucionando hacia un sistema de gerencia de relaciones con el cliente, el cual ha permitido aumentar la satisfacción de éste.

A causa del tipo de sector, la empresa tiene diferentes tipos de clientes a quienes nece-sita atender adecuadamente, a fin de mantener su posición de mercado: lectores, suscriptores, anunciantes de clasificados, grandes anunciantes y cadena de distribución; en cada caso difiere la naturaleza y dinámica de la relación. Cada una de las áreas manejaba su propia base de clientes, sin ninguna relación entre ellas.

El periódico cuenta con dos sistemas de CRM que fueron implantados en un principio para dos áreas escogidas sobre la base de la cantidad de transacciones y la necesidad de atención. En primer término, se decidió aplicar una herramienta de CRM en el área de clasificados, ya que es muy grande y maneja una cantidad significativa de personas y transacciones. Lo que se buscaba con la implantación del sistema CRM era confirmar la venta de los anuncios por la vía de la renovación con un sistema automatizado. Por el alto volumen de transacciones, se necesitaba una herramienta que pudiese estar conectada con un Call Center, para que cuando el cliente llamara para poner un clasificado, le tomara el pedido un operador y luego el sistema volviese a llamarlo de manera automática, cerca de la fecha de vencimiento del anuncio para saber si deseaba renovar el servicio. La plataforma tecnológica que se adquirió para tal fin fue Siebel, aunque actualmente incluye suscripciones y lectores. Cada negocio mide sus objeti-vos de forma diferente. En el caso de suscriptores, el indicador es cuántos clientes suscritos permanecen en ese estado. En el caso de clasificados, es cuántas veces vuelve un cliente a poner un clasificado. Se considera que en buena medida se han alcanzado los objetivos que se perseguían. De esta manera, aunque con una aplicación muy básica, se cumple la expectativa de lo que la gerencia espera del CRM, que es la relación sistemática con el cliente por medio de la cual la empresa mantiene lealtad y se extrae mayor valor a un costo más bajo, no en la primera venta, sino a partir de la segunda, la tercera, etc.

El segundo sistema está enfocado hacia el negocio principal del periódico, que es la venta de publicidad (la cual representa el 80% de los ingresos). Para manejar la relación con la base de anunciantes se desarrolló un CRM con la plataforma Outlook, que con el tiempo fue evolucionando, agregando más y más funcionalidades, hasta el punto de que actualmente la plataforma queda corta. Este CRM busca fundamentalmente mejorar la productividad de la fuerza de ventas. El sistema está atado a una base de datos relacional, en la que se tiene toda la información previa del cliente: qué compra, cuánto le compra a la competencia, sus patrones de compra, quejas recientes, etc., información que le da al vendedor una ventaja en el momento de negociar con un anunciante o agencia de publicidad. Desde el punto de vista de productividad, se busca optimizar el tiempo “cara a cara” del vendedor con el comprador. Se quiere que el sistema sea capaz de manejar una serie de indicadores que permitan monitorear el desempeño de cada vendedor, manteniéndolo informado acerca de cómo lo esta haciendo, para que pueda hacer los ajustes necesarios para alcanzar las metas establecidas y optimizar su efectividad y eficiencia. Adicionalmente, el sistema está diseñado por la manera en que se



pagan comisiones y sirve como mecanismo de supervisión y control para la fuerza de ventas. Toda esta plataforma forma parte de un proyecto muy grande de estrategia de ventas, el cual estimula la productividad de los vendedores.

En este momento el sistema de CRM toca sólo la parte de ventas; se utiliza algo para investigación de mercados, pero en un nivel muy básico. El próximo paso que se ha de seguir será la inclusión de un módulo para soportar las estrategias de mercadeo. Sin embargo, el análisis de los datos provisto por CRM ha ayudado a definir nuevos, servicios, estrategias y productos comerciales. De allí han salido muchas oportunidades, enfocadas en diseñar soluciones para atender necesidades comunes. También se ha utilizado para cambiar procesos, por ejemplo, todo el proceso de reclamaciones, ya que con la entrada de Siebel quedan gradabas las quejas; así se pudieron jerarquizar e identificar patrones, lo cual permitió identificar los procesos que debían ser mejorados.

La razón fundamental para haber invertido en Siebel y en el sistema de Microsoft fue efectividad. La incorporación de estos sistemas no impactó la estructura organizativa, pues se estructuró sólo la plataforma tecnológica, en el caso específico de venta. En el caso de clasifica-dos, tampoco hubo que hacer cambios, ya que la manera como se visualizó la implantación no justificaba crear un departamento de CRM. La Gerencia de Sistemas maneja las herramientas, pero sólo en el nivel de soporte, ya que éstas tienen que ser gestionadas por las personas que toman las decisiones en cada una de las áreas.



Comunicación de la investigación en innovación tecnológica: el caso de Technovation

Communication of technological innovation research: The Technovation case

María Liduina Pereira do CarmoUniversidad de Valladolid,

Valladolid, Españ[email protected]

María Teresa García MerinoUniversidad de Valladolid,


María Valle Santos ÁlvarezUniversidad de Valladolid,


RESUMEN

En el desarrollo de cualquier proceso de comunicación –incluido el de los resul-tados de la investigación– resulta primordial la correcta identificación y carac-terización de sus elementos esenciales a fin de evitar interferencias o barreras a la comunicación. Con objeto de estudiar la comunicación de la investigación en innovación tecnológica, hemos tomado como referencia la revista Technovation. Dicha revista se sitúa entre las publicaciones más influyentes de dicho campo, tal como se desprende de diferentes estudios y de la información proporcionada por el Institute for Scientific Information (ISI).

Analizamos así la propia revista (canal de comunicación), los autores que han difundido sus trabajos en ella (emisores), los artículos publicados hasta el año 2004 (mensaje), los lectores interesados en sus contenidos (receptores) y las réplicas a los mensajes emitidos (feedback). Las fuentes de información utilizadas para hacer el análisis han sido la propia revista, el ISI y el grupo Emerald. Con las informaciones obtenidas se ha elaborado una base de datos, a partir de la cual caracterizamos los elementos del proceso de comunicación en dicha revista.

Palabras clave: elementos de la comunicación, investigación, innovación tecno-lógica, Technovation.


COMUNICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: EL CASO DE TECHNOVATION

ABSTRACT

In the development of any communication process –including the research results– it is of main importance the correct identification and characteriza-tion of its essential elements in order to avoid interferences or barriers to the communication process. With the purpose of studying the communication of technological innovation research, we have taken as reference the Technovation journal which lies in a prominent position among others in its field, as can be seen from different papers and also from information provided by the Institute for Scientific Information (ISI).

In order to reach our goal, we have analyzed the Technovation journal (communication channel), the authors who have published their researches through it (emitting), the papers’ themes published (message), the journal readers interested in its contents (receiving) and the answers to published messages (feedback). The sources of information to our research were the journal itself, ISI, and the Emerald Group. With the information gathered we created a data base from which we characterized the elements of the journal communication process.

Key words: Elements of the communication, research, technological innovation, Technovation.

1. INTRODUCCIÓN

La investigación desarrollada en un campo científico tendrá que ser comunicada no sólo a otros investigadores, sino también a la sociedad en general. Se podrá así debatir, mejorar y conocer su grado de aplicación. Ahora bien, en el desarrollo de cualquier proceso de comunicación –incluido el de los resultados de la investigación– resulta primordial la correcta identificación y caracterización de sus elementos esenciales, a fin de evitar interferencias o barreras a la comunicación (Santos, García, Martín y Ortega, 2003).

Tal como afirman Zerilli (1988), Koontz y Weihrich (1991), Stoner, Freeman y Gilbert (1999) o Cuervo (1999), entre otros, son cinco los elementos esenciales en el proceso de comu-nicación: emisor, mensaje, canal por el que se transmite el mensaje, receptor y retroalimentación o feedback. Cuando hablamos del emisor y del receptor, debe entenderse que atendemos a sus condiciones específicas y su marco cultural o, dicho de otro modo, a las circunstancias y códigos que determinan el proceso de comunicación.

Tomaremos aquí como referencia la comunicación en el ámbito de la innovación tec-nológica, atendiendo en particular al caso de la revista Technovation1. Nuestro objetivo no es otro que profundizar la caracterización de los diferentes elementos de la comunicación en

1 O también The International Journal of Technological Innovation, Entrepreneurship and Tech-nology Management. En adelante nos referiremos a ella como Technovation.


PEREIRA DO CARMO, GARCÍA MERINO Y SANTOS ÁLVAREZ

Technovation y el análisis de la trayectoria seguida por cada uno de ellos. Así, pretendemos analizar la propia revista (canal de comunicación), los autores que han difundido sus trabajos en ella (emisores), los artículos publicados (mensaje), los lectores interesados en sus contenidos (receptores) y las réplicas a los mensajes emitidos a través de la revista (retroalimentación o feedback). Buscamos con ello obtener una mejor caracterización de la revista como canal de comunicación y del perfil de sus contenidos como mensaje, de manera que los investigadores –potenciales emisores– dispongan de orientación acerca de qué contenido y forma deben proporcionar a su trabajo si quieren dirigirlo adecuadamente a determinados tipos de lectores o receptores y conseguir así cierto feedback.

Para hacer la elección de esta revista como objeto de análisis, han existido diferentes razones: que acaba de celebrar el vigésimo quinto aniversario de su actividad comunicadora en los diferentes ámbitos que le dan nombre; que, como se desprende de los trabajos de Linton y Thongpapanl (2004), Linton (2006), Linton y Embrechts (2007), Nieto (2003) o Cheng, Kumar, Motwani, Reisman y Madan (1999), forma parte del foro de revistas reconocidas en el campo de investigación2 (anexo 1); y que desde 1997 está incluida en el Journal Citation Reports, Science Edition del Institute for Scientific Information (ISI).

Este trabajo queda, por tanto, estructurado en ocho apartados. Vamos a presentar en primer lugar el análisis realizado, el cual identifica y describe las fuentes de información y las variables de las que se ha obtenido información para el estudio. Haremos después, para el caso de Technovation, una breve caracterización de los diferentes elementos identificados en la comunicación: el canal –esto es, la propia revista–, los emisores o autores de sus contenidos, los mensajes o contenidos difundidos, los receptores o lectores de ella y, finalmente, el feedback o retroalimentación producida. El último apartado recoge las conclusiones más destacadas extraídas del trabajo y señala algunas oportunidades.

2. FUENTES DE INFORMACIÓN Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

Las fuentes de información a las que hemos acudido para realizar el análisis han sido, fundamen-talmente, la propia revista Technovation, pero también la base de datos Emerald Management Reviews (EMR) del Emerald Group Publishing Limited y el Journal Citation Reports (Science Edition), del Institute for Scientific Information (ISI).

El acceso a la propia revista básicamente se ha producido por medio de ScienceDirect3. Con las informaciones disponibles en el acceso electrónico a la revista hemos construido, para el período comprendido entre 1981 y 20044 una base de datos compuesta de 1.621 entradas

2 En forma similar a como proponen Coe y Weinstock (1984) o Johnson y Podsakoff (1994) para el management en su conjunto.

3 Plataforma electrónica de Elsevier, que proporciona acceso al texto completo de los artículos de sus diferentes publicaciones.

4 Entre el año de lanzamiento de la revista –1981– y 1994 contamos con información más limitada que para el resto del período, dado que la Universidad de Valladolid únicamente ha contratado los servicios de Science Direct desde 1995 (al menos por lo que respecta a Technovation).



(artículos, discusiones, misceláneas y otros), entre las que se incluyen 990 artículos5. Para construir dicha base de datos hemos recabado muy variada información, lo que va a permitir abordar aquí varios de los elementos de la comunicación en Technovation: la trayectoria evo-lutiva del conjunto de la revista (canal de comunicación), para cuya caracterización vamos a atender muy diversos aspectos; el perfil temático6 (mensaje), para el que contamos de partida con doce términos clave, agrupables en las tres áreas temáticas que dan título a la revista (anexo 2) –innovación tecnológica, entrepreneurship y dirección tecnológica– y que se definirá a partir de la asignación a cada artículo de uno de esos doce términos clave; los autores7 (emisores), para los que consideraremos su número, país de origen, afiliación institucional, recurso a la cooperación –con autores de la misma o diferente institución y del mismo o diferente país– y frecuencia en la comunicación de resultados de investigación y, por último, los lectores (re-ceptores) a los que principalmente se dirige la publicación. La información obtenida, una vez codificada, se ha introducido en el editor de datos del programa estadístico utilizado para su tratamiento (SPSS 12.0 para Windows).

Ahora bien, con la información obtenida de la revista no resulta posible caracterizar el elemento restante: la retroalimentación derivada de la lectura de los trabajos que publica. En consecuencia, recurrimos a las otras dos fuentes informativas mencionadas (Emerald e ISI), con las que además podremos ampliar la caracterización de la revista o canal de comunicación.

El Emerald Group Publishing Limited ha proporcionado acceso electrónico a la base de datos Emerald Management Reviews (EMR), donde encontramos a Technovation entre las “400 mejores revistas acreditadas en dirección” en el período para el que tenemos información disponible (1996-2003)8. También para estos años, revisores especializados de Emerald han leído y evaluado los trabajos publicados en cada una de esas revistas –incluida Technovation–, y le han asignado a cada trabajo de una a tres estrellas (máxima puntuación) por cada uno de los cuatro indicadores siguientes: implicaciones de investigación (II), implicaciones prácticas (IP), originalidad (O) y legibilidad (L). Sirven así dichos revisores como muestra de los receptores de la revista y las valoraciones asignadas a cada trabajo como un feedback sobre él. No disponemos, sin embargo, de información sobre la valoración o retroalimentación efectuada para cada trabajo de Technovation. Contamos, no obstante, con un feedback más global, relativo al conjunto de la revista. Se trata de la puntuación que ésta alcanza en cada uno de los cuatro indicadores citados, una vez hecha la agregación al final de cada año, de las estrellas concedidas a cada

5 Para nuestro estudio hemos atendido únicamente al análisis de aquellos trabajos que tienen las condiciones y características de un artículo.

6 Para establecer el perfil temático se deben conocer los términos clave sobre los que versan los artículos incluidos en la revista. Puesto que dicha información únicamente estaba disponible a partir de 1998 y era tremendamente variada, se ha optado por considerar como términos clave los temas centrales señalados en la descripción de la propia revista en Elsevier.

7 Disponemos de información completa sobre los autores para el total de años de vida de la revista. 8 La elaboración de estos listados anuales de revistas acreditadas se ha sustentado en la opinión de

expertos independientes a escala mundial, tanto del ámbito académico como del empresarial. Technovation forma parte de la categoría Operations & Production Management (O&PM), una de las once categorías en que se agrupan las revistas acreditadas.



uno de sus trabajos en cuanto a cada indicador. Esto permite, por tanto, estudiar el feedback o retroalimentación que generan los contenidos emitidos a través de la revista y ampliar su ca-racterización como canal de comunicación, aludiendo a su orientación (II e IP), su originalidad (O) y su legibilidad (L). Emerald también proporciona una desagregación porcentual de los trabajos de Technovation por tipos de artículos9, que servirá para completar la caracterización de la revista con la definición de su estilo (profesional-periodístico o académico).

Por medio del portal ISI Web of Knowledge de Thomson Corporation hemos accedido a los Journal Citation Reports (JCR) del Institute for Scientific Information (ISI) para los años 1997 a 2004, en los que Technovation aparece incluida en su Edición de Ciencias. Se obtiene de allí información sobre el factor de impacto de la revista en cada año10, lo que también con-tribuirá a la caracterización de la revista o canal de comunicación y al estudio del feedback que, de forma global, genera la publicación. Un feedback que en este caso se plasma en una incorporación de ideas y soporte bibliográfico realizados por lectores de Technovation a sus propios trabajos, para, con ello, crear sus propias aportaciones al campo de estudio.

3. CANAL DE COMUNICACIÓN O REVISTA TECHNOVATION

Desde su aparición en 1981 –fundada por el profesor Wayne S. Brown– hasta hoy, la revista ha experimentado una clara y destacada evolución, la cual se resume en la figura 1. Estamos ante una revista que ha realizado un importante esfuerzo de desarrollo y consolidación, tal como pone de manifiesto su evolución en número de artículos, autores y páginas, formato y contenido, palabras clave, etc.

Así, la evolución del conjunto de artículos, autores y páginas señala una tendencia creciente en todos los casos, que pasa de 11 artículos, 13 autores y un total de 122 páginas en 1981 a 82 artículos, 172 autores y 846 páginas en 2004. También ha sido creciente la partici-pación iberoamericana, pese a que, con sus 43 artículos, sólo representa algo más del 4% del total de artículos de la revista. En cuanto al equipo editorial, éste se ha ido ampliando con el tiempo y ha dado entrada a personas de un número cada vez mayor de países, lo cual favorece el alcance internacional en la revista. A mediados de la década del noventa se produjo una serie de acontecimientos relevantes para Technovation. En 1996, y coincidiendo con ciertos cambios de formato, se amplió el campo de interés de la revista y, en consecuencia, su denominación, que mantiene hoy día. En 1997, Technovation pasó a formar parte del JCR del ISI en su Science Edition, con una presencia constante desde entonces.

9 Esta información sólo está disponible para 1998, 1999 y 2001 a 2003. 10 El factor de impacto de una revista en un año “t” representa el promedio de veces que los artículos

publicados en ella en los dos años anteriores han sido citados en ese año “t”.



Figura 1Evolución temporal de Technovation (ISSN: 0166-4972).

Década del ochenta Década del noventa Años 2000-2004– Inicio de la revista: En

1981.

– Denominación: “TECH-NOVATION –an Internatio-nal Journal of Technological Innovation and Entrepreneu-rship–”. Publicación de El-sevier Scientific Publishing Company (Amsterdam).

– Fundador y Editor-Jefe: Dr. Wayne S. Brown. Desde 1984, el Dr. G. Hayward, Reino Unido.

– Cuerpo editorial: Empieza con 17 miembros de ocho países. Fuerte presencia nor-teamericana en sus inicios.

– Palabras clave: no disponi-bles.

– Nº total de artículos: 194.– Nº total de autores: 280.

– Versión electrónica: Desde 1997 en Science Direct (plataforma electrónica de Elsevier), http://www.sciencedirect.com/science/journal/01664972

– Formato y contenido: Algunos

cambios en portada y diseño (desde el volumen 16, 1996). Se mantiene y amplía el campo de interés de los fundadores.

– Denominación: En 1996 ampliación en el nombre de la revista. Pasa a ser “TECHNOVATION - an International Journal of Technological Innovation, Entrepreneurship and Technology Management”.

– Journal Citation Reports del ISI: Por primera vez en 1997. Factor de impacto en 1997: 0,349.

– Editor-Jefe: Dr. G. Hayward, Reino Unido.

– Cuerpo editorial: A mediados de esta década supera los 30 miembros de unos quince países. Fuerte presencia del Reino Unido.

– Palabras clave: disponibles desde 1998.

– Nº total artículos: 435.– Nº total de autores: 736.

– Formato y contenido: Se declara la intención de aumentar en conte-nidos el tamaño de la revista en un 20 por ciento (según nota editorial de enero de 2003).

– Journal Citation Reports del ISI: Presencia constante desde 1997. Cierta estabilidad de su factor de impacto en el tiempo. Factor de impacto en 2004: 0,231.

– Editor-Jefe: Dr. G. Hayward, Reino Unido.

– Cuerpo editorial: Más de cuarenta miembros de unos veinte países. Fuerte presencia del Reino Unido.

– Nº total artículos: 361.– Artículos en prensa: Cerca de se-

tenta en el momento de finalización del trabajo.

– Nº total de autores: 802.

Primera década Segunda década Inicios de tercera décadaFuente: elaboración propia.

Si para el período comprendido entre 1997 y 2004, comparamos el factor de impacto de esta publicación con el de aquellas revistas del foro (anexo 1) que también están incluidas en el JCR del ISI en su Edición de Ciencias (figura 2), se verá que, aunque en los últimos años



es una de las que ha tenido impacto más bajo, no ha experimentado, sin embargo, grandes oscilaciones con el tiempo.

Figura 2 Revistas del foro en innovación tecnológica en el JCRSE del ISI.

En la actualidad es una revista que tiene una definición cada vez más clara de su orienta-ción investigadora11 y un estilo esencialmente académico12. Esto no obsta para que también se busque la orientación práctica13 y se publiquen algunos trabajos de estilo más profesional. En cualquier caso, en el conjunto de publicaciones de la categoría a la que pertenece en Emerald (O&PM) destaca más por su orientación investigadora que por su orientación práctica. En originalidad y legibilidad (también variando entre 1 y 3), Technovation alcanza valores medios en los últimos años. Se observa, por otra parte, que en aquellos años en que han aumentado los trabajos con orientación práctica y estilo profesional, la revista ha mejorado en legibilidad y ha perdido originalidad.

11 Para esta revista, el indicador Emerald “implicaciones de investigación (II)” –con valores entre 1 y 3– ha pasado de 1,29 en 1996 a 2,09 en 2003.

12 A excepción de 1998, en que los artículos de estilo profesional-periodístico representan el 42,4% de los trabajos de la revista, en el resto de años analizados este tipo de artículos no alcanzan el 9% y hay, por tanto, un claro dominio de los artículos académicos.

13 Para Technovation, el indicador Emerald “implicaciones prácticas (IP)” –con valores entre 1 y 3– ha pasado de 1,57 en 1996 a 2,03 en 2003.



4. EMISORES O AUTORES DE LOS ARTÍCULOS

Con las informaciones obtenidas de la revista ha sido posible clasificar los autores por países, los cuales totalizan 48 –de ellos, siete son iberoamericanos– (anexo 3) y también por tipo de institución (anexo 4). La figura 3 muestra los cinco países con mayor número de emisores en Technovation. Los autores ingleses y norteamericanos, que ostentan la mayor participación, se distancian del resto. Japón, Nigeria e Italia, con participaciones más reducidas, cuentan con una presencia muy equilibrada. Por continentes, el europeo cuenta con el mayor número de trabajos publicados en la revista y prácticamente la mitad de los trabajos es de procedencia americana.

Figura 3Participación institucional y evolución de países en los artículos de

Technovation (1981-2004).

España, en octava posición en el conjunto de países con participación en la revista (con un 3,46% de los artículos de Technovation), ocupa un destacado primer lugar entre los países



iberoamericanos al contar con el 72% de los artículos de dichos países en Technovation. Brasil, en segunda posición, contribuye con el 16% de los artículos procedentes de dichos países.

Se verá ahora cómo han evolucionado, a lo largo de la vida de la revista, las aportaciones realizadas desde los dos países con mayor número de contribuciones: Estados Unidos y el Rei-no Unido14. Los autores norteamericanos representan, a lo largo de los 24 años considerados, un 17% de los emisores de Technovation. Los autores ingleses, por su parte, destacan con la participación global más elevada, que asciende al 20%.

Por lo que respecta a las instituciones, hay una destacada presencia de artículos cuyos emisores pertenecen al ámbito universitario (un 77% del total de artículos y un 91% del total de aportaciones iberoamericanas). A gran distancia se sitúa el resto de las instituciones. Así, por ejemplo, un 10% de los trabajos han sido elaborados por autores procedentes de organismos de investigación. Detrás y con una participación más o menos equilibrada se sitúan los autores provenientes de la industria –5%– y de las administraciones públicas –4%–.

Y en cuanto a la cooperación entre emisores (tabla 1), se entiende que se produce cuando más de un autor firma un mismo artículo15. Así, un 56% de los artículos publicados en Technovation han sido elaborados en cooperación16, porcentaje que asciende al 77% cuando se trata de los artículos iberoamericanos. La mayor parte de estos trabajos –aproximadamente un 70%– son de cooperación exclusivamente universitaria. Ésta aumenta además a partir de 1997. Destaca de manera especial la cooperación entre autores de una misma universidad y país. Y, por lo que respecta a la cooperación universitaria en los artículos iberoamericanos, conviene hacer resaltar la reducida cooperación interuniversitaria y la nula colaboración entre investigadores universitarios iberoamericanos de diferentes países. Con respecto a la cooperación de autores del ámbito universitario con otros procedentes de otro tipo de instituciones no centradas en la investigación, destaca sobre todo la cooperación universidad-industria.

Se verá, por último, quiénes son los emisores más frecuentes en la revista. El japonés Chihiro Watanabe, del Tokio Institute of Technology, cuenta con 28 trabajos de coautoría publi-cados en Technovation, pese a haber empezado sus publicaciones en la revista en 2000. Amrik S. Sohal, de Monash University (Australia), y Elias G. Garayannis, de George Washington University (EE.UU.), han escrito respectivamente 22 y 19 artículos. Ambos han iniciado su participación como autores en Technovation en la segunda mitad del decenio del noventa y han continuado hasta hoy.

14 Conviene comentar que existe dominio norteamericano en el decenio del ochenta (con un 37% de la autoría), que se neutraliza en la década siguiente (con un 16%). El Reino Unido, entre tanto, va aumen-tando su participación en el tiempo (de un 23% en el octavo decenio a un 26% en el siguiente), de manera que entre 2000 y 2004 se produce un relativo equilibrio entre las participaciones de ambos países.

15 Existen, no obstante, distintos tipos de cooperación, según pertenezcan los autores de un trabajo a la misma o a diferente institución y al mismo o a diferente país (García, Rodríguez y Santos 2000 y 2003).

16 Lo más frecuente son las cooperaciones entre dos y tres autores. Pero llega a haber incluso casos de cooperación entre seis autores (cuatro casos en concreto).



Tabla 1Cooperación institucional en Technovation (Anexo 4).

Años 80 Años 90 Años 2000-2004 TotalCoop. misma universidad (UNI) 24 99 120 243Coop. diferente UNI mismo país 19 40 35 94

Coop. UNI extranjeras 8 19 23 50Coop. UNI-OI 1 11 14 26

Coop. UNI-IND 6 13 15 34Coop. UNI-AP 2 5 9 16Coop. UNI-OP 2 6 8Coop. UNI-II 1 1

Coop. UNI-Otros 2 2Coop. organ. de investigación 3 20 32 55

Coop. industrial 2 2 2 6Coop. administración pública 4 3 5 12Coop. organismo profesional 3 2 2 7

Coop. institución internacional 1 1 2Total de artículos individuales 122 218 94 434

Total de artículos 194 435 361 990Fuente: elaboración propia.

5. MENSAJE O PERFIL TEMÁTICO

La figura 4 recoge los resultados del perfil temático de los artículos de Technovation; informa de los términos analizados y, en definitiva, de los contenidos de los mensajes emitidos por sus autores. Se puede así decir que el 49% de los artículos de la revista abordan cuestiones relacio-nadas con la innovación tecnológica. Dentro de ésta, la “política gubernamental e industrial que inhibe o estimula la innovación tecnológica” (PIEI) y el “proceso de innovación tecnológica” (PIT) son los términos clave más frecuentes, y el término “tendencias y avances tecnológicos” (TAT) el más escasamente tratado –sólo representa el 2% de los artículos de Technovation–. En segundo lugar, los contenidos de los mensajes giran en torno a los términos del bloque de dirección tecnológica, que representa el 35% de los artículos de la revista. Aquí, las investi-gaciones más frecuentes se relacionan con las “estructuras organizativas como facilitadoras de la innovación” (EOFI). Se trata además del término clave más analizado, de entre los doce considerados. En cuanto al área de entrepreneurship, conviene destacar el reducido peso de sus trabajos en el conjunto de la publicación. Y respecto al bloque Otros, entran cuestiones diversas que no son propias de ninguno de los bloques anteriores (por ejemplo, medición tecnológica o benchmarking).



Figura 4 Perfil temático de Technovation (1981-2004).

Los autores iberoamericanos han mostrado más interés por la dirección tecnológica que por la innovación tecnológica (con un 49% y un 37%, respectivamente) y, como el conjunto de autores de la revista, poca curiosidad por los asuntos del área entrepreneurship. Los tér-minos que en particular han centrado más la atención de estos autores han sido: “estructuras organizativas como facilitadoras de la innovación” (EOFI) –un 30%–, “proceso de innovación tecnológica” (PIT) –un 16%– y “dirección de la innovación en pequeñas, medianas y grandes organizaciones” (GIO) –un 12%–. Otras particularidades de las aportaciones iberoamericanas son: un interés desigual por los diferentes términos de entrepreneurship y una clara falta de atención hacia las “tendencias y avances tecnológicos” (TAT) y hacia “el innovador como individuo y como tipo de personalidad” (IITP).

En cuanto a la evolución de los términos clave (figura 5), podría revelar rutas y tendencias en determinado período de tiempo. La figura 5 analiza la evolución de sus frecuencias.

El Bloque 1 (Innovación tecnológica) confirma la destacada posición del término “política gubernamental e industrial que inhibe o estimula la innovación tecnológica” (PIEI), con una participación continua y bastante expresiva a partir de la segunda mitad del decenio del ochenta. El “proceso de innovación tecnológica” (PIT) también tiene una presencia cons-tante en los artículos desde mediados de dicho decenio. Sin embargo, su ruta se caracteriza por presentar fuertes oscilaciones con altas frecuencias en unos años y muy bajas en otros. En cuanto al bloque entrepreneurship, obsérvese que, aunque ninguno de los términos que componen este bloque cuenta con una destacada y constante presencia en la revista a lo largo del tiempo, la “dirección de negocios emprendedores” (GEE) se hace más frecuente e incluso



más constante a partir de 1997. Por lo que respecta al tercer bloque, los tres términos que lo componen se caracterizan por tener una presencia más o menos continua a lo largo de la vida de la revista. Se confirma además la destacada posición de “estructuras organizativas como facilitadoras de la innovación” (EOFI), que desde 1996 es el término más frecuente en los artículos de Technovation. En cuanto a Otros, ha mantenido una presencia bastante constante e incluso creciente en los últimos años.

Figura 5Evolución del perfil temático de Technovation.

6. RECEPTORES O LECTORES DE LA REVISTA

Es diversa la audiencia que declara tener la revista, tal como puede verse en la información que sobre ella se presenta en la página web de Elsevier (www.elsevier.com). Así, se identifican los siguientes grupos de receptores o lectores de ella: profesionales de la industria, adminis-tración pública, instituciones financieras, organizaciones de investigación, universidades, organizaciones profesionales e instituciones internacionales. Nos hemos dirigido a Elsevier, intentando conocer con más detalle el peso de esos diferentes grupos de lectores a lo largo del tiempo, pero no se nos ha facilitado dicha información.

Ahora bien, si consideramos la orientación –investigadora– y el estilo –académico– que esencialmente caracterizan a la revista –como ya se vio en el punto 3–, se podría aventurar



que quizá los grupos de lectores con mayor peso en la revista sean aquellos integrados por académicos o personal dedicado a la investigación, esto es, universidades y organizaciones de investigación. No obstante, puesto que la revista también cuenta con orientación práctica y publica algunos trabajos con un estilo más profesional, no debe extrañar que tenga igualmente entre sus lectores a profesionales de la industria, administración pública, instituciones financie-ras, organizaciones profesionales o instituciones internacionales. Pensamos, sin embargo, que todos estos lectores tendrán un peso bastante menor en el conjunto de lectores de la revista.

Además, la afiliación institucional de los autores –vista en el apartado 4– vendría a ratificar estos comentarios. No hay que olvidar la destacada presencia de artículos con autoría de ámbito universitario (el 77% de los artículos de la revista), a la que se sumaría ese 10% de trabajos elaborados por autores procedentes de organizaciones de investigación.

7. FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN

Resulta difícil analizar el feedback que pueda generarse entre lectores y emisores en este proceso de comunicación a través de Technovation. Conscientes de ello, hemos optado por analizarlo mediante una serie de indicadores globales o para el conjunto de la revista, tal como hemos explicado en el apartado 2. Por una parte, el factor de impacto de la revista en el período comprendido entre 1997 y 2004 y, por otra, la puntuación alcanzada por ella en el período que va de 1996 a 2003 para los siguientes indicadores de Emerald: implicaciones de investigación (II), implicaciones prácticas (IP), originalidad (O) y legibilidad (L).

Respecto al factor de impacto de Technovation, cabe decir que, aunque con respecto al conjunto de revistas del foro en innovación tecnológica (anexo 1) cuenta con un impacto bajo, entre 1997 y 2004 dicho factor no ha experimentado grandes oscilaciones. Así pues, los lectores de esta revista se retroalimentan con sus autores y de ese feedback queda constancia en los trabajos desarrollados por algunos de sus lectores. Con este feedback se enriquece el proceso de comunicación en el ámbito considerado y lo hacen también los distintos elementos que participan en él.

Y en cuanto a los cuatro indicadores de Emerald –II, IP, O y L–, los lectores que aquí sirven de muestra –evaluadores experimentados de Emerald– tienden a situarla en una posición media –esto es, 2– hacia el final del período analizado. No obstante, esa valoración no ha sido constante en el tiempo. Se cuenta así con una retroalimentación generada por evaluadores expertos, que puede servir de ayuda para que quienes se encargan de su publicación mejoren la revista. Sería además tremendamente enriquecedor conocer la retroalimentación que dichos evaluadores plantean para cada trabajo, pero esta información lamentablemente no se ha tenido disponible.

8. CONCLUSIONES Y OPORTUNIDADES

El proceso de comunicación, y en particular el proceso seguido para comunicar los resultados de investigación, es realmente una necesidad cuya materialización implica identificar los medios



que lo posibilitan y el conocimiento de sus características. Lo que, en definitiva, obliga a analizar los diferentes elementos que intervienen en dicho proceso. Tal análisis se ha concretado aquí en el ámbito de la innovación tecnológica y, de manera particular, en la revista Technovation.

El análisis efectuado ha proporcionado algunas conclusiones y varias oportunidades. Con respecto a las primeras señalamos: Technovation ha experimentado, en tanto que canal de comunicación, una clara y destacada evolución, puesto que actualmente el lector está ante una revista reconocida –así lo acreditan su presencia en el JCR del ISI y en diferentes estudios sobre revistas apreciadas en innovación tecnológica–, regular en su periodicidad, disponible en formatos de papel y electrónico (lo cual agiliza la atención a su audiencia y sus emisores) y con una definición cada vez más clara de su orientación investigadora y un estilo esencialmente académico. Estas características no riñen con su búsqueda de la orientación práctica y con que se puedan publicar algunos trabajos de estilo más profesional, para atender así la diversa audiencia que declara tener la revista. En cualquier caso, en el conjunto de publicaciones de su campo, se destaca más por su orientación investigadora que por su orientación práctica. Además, el 87% de los trabajos publicados son firmados por autores con afiliación institucional universitaria y de organizaciones de investigación, lo cual ratifica la presencia de emisores provenientes del ámbito académico y del investigador. Además, el perfil temático (mensaje) de Technovation está fundamentalmente orientado hacia temas de dirección e innovación tecnológicas y muy poco hacia los relacionados con el área de entrepreneurship. En cuanto a los receptores, es-tamos ante una revista eminentemente orientada hacia académicos e investigadores, aunque sin prescindir en ningún caso de los prácticos. Y cabe señalar, por último, que los mensajes canalizados por la revista generan un claro feedback, tal como de forma global muestran, por ejemplo, los indicadores Emerald o el factor de impacto de la publicación.

En cuanto a las posibles oportunidades, si atendemos al mensaje, una muy clara la ofrece el bloque entrepreneurship, el cual, aunque incluido en la propia denominación de la revista, hasta la fecha ha recibido una atención más reducida17. Parece que existe también una oportunidad clara para aquellos mensajes con contenido acerca de las “tendencias y avances tecnológicos” (TAT). El autor iberoamericano interesado en publicar en esta revista debería ser consciente de la existencia de estas oportunidades y, dentro del bloque entrepreneurship, de la que le ofrece el término “innovador como individuo y tipo de personalidad”, que no ha recibido atención de estos autores.

En lo que hace relación a los emisores (autoría), se observan también algunas oportu-nidades, especialmente en lo tocante a la cooperación entre autores. Es claro que domina la colaboración exclusivamente universitaria y, dentro de ésta, la que se desarrolla en el seno de la misma universidad. Existen, así pues, diferentes oportunidades. Una sería, por ejemplo, la colaboración entre investigadores o académicos y emisores procedentes de la industria o de organizaciones profesionales, que aproxima así al mundo real la actividad investigadora. Otras oportunidades serían la cooperación entre académicos o investigadores de distintas instituciones

17 Tal como señalan Busenitz, West III, Shepherd, Nelson, Chandler y Zacharakis (2003, 285), estamos ante un campo académico emergente, aún con poco bagaje pero con una clara tendencia al creci-miento.



y entre académicos de diferentes países. Oportunidades todas ellas perfectamente aplicables, por tanto, a los autores iberoamericanos.

Si se tiene ahora en cuenta el canal y el feedback, una oportunidad quizá podría ser la incorporación a la revista de una pequeña sección expresamente dedicada a publicar réplicas rigurosas, bien documentadas y argumentadas, de artículos previamente publicados en ella.

Finalmente, y por lo que a los lectores se refiere, la diversa audiencia a la que la revista declara dirigirse (universidades, organizaciones de investigación, profesionales de la industria, administración pública, instituciones financieras, organizaciones profesionales e instituciones internacionales) ofrece una clara oportunidad. Serán en todo caso los responsables de la revista quienes determinen si conviene o no atender dicha oportunidad, cómo hacerlo y cuándo.

María Liduina Pereira do Carmo es estudiante del Programa de Doctorado Nuevas Tenden-cias en Dirección de Empresas de la Universidad de Valladolid. Cuenta con más de 15 años de experiencia profesional en administración y dirección de la tecnología. Sus intereses de investigación incluyen: estrategia corporativa, dirección de la innovación y entrepreneur-ship. Ha participado en varios congresos nacionales e internacionales (Acede, II Congreso Iberoamericano de Filosofía de la Ciencia y la Tecnología y XVI Jornadas Luso-españolas de Gestao Científica) y entre sus artículos destaca el publicado en Technovation.

María Teresa García Merino es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valladolid y profesora titular de Universidad en el área de Organización de Empresas. Su investigación se desarrolla básicamente en torno a la dirección estratégica de la empresa y a la creación empresarial. Ha participado en diferentes congresos nacionales e internacionales (IAM, EGOS, o IFSAM, entre otros) y ha publicado numerosos artículos en revistas propias del ámbito de su investigación (Organization Studies, Management Research News, Revue d’économie industrielle, CEDE, Technovation o Management Decision).

María Valle Santos Álvarez es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Univer-sidad de Valladolid y profesora titular de Universidad en el área de Organización de Empresas. Su investigación se desarrolla básicamente en torno a la dirección estratégica y a la evolución organizativa. Ha participado en diferentes Congresos Nacionales e Internacionales (IAM, EGOS, o IFSAM, entre otros) y ha publicado numerosos artículos en revistas propias del ámbito de su investigación (Organization Studies, Leadership & Organization Development Journal, Management Research News, Technovation, Management Decision o CEDE).

Referencias

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Koontz, H., & Weihrich, H. (1991). Elementos de administración. México: McGraw Hill.Linton, J. D. (2006). Ranking of technology and innovation management journals. Technovation, 26(3),

285-287.Linton, J. D., & Embrechts, M. (2007). MOT TIM journal rankings 2006. Technovation, 27(3), 91-94.Linton, J. D., & Thongpapanl, N. (2004). Perspective: Ranking the technology innovation management

journals. The Journal of Product Innovation Management, 21, 123-139.Nieto, M. (2003). La investigación en dirección de la innovación. Revista Madrid, 16. Santos, Mª. V., García, Mª. T., Martín, N., & Ortega, A. (2003). Proceso y canales de comunicación para

la investigación en estrategia empresarial. Esic-Market, 114, 43-63.Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, Jr., D. R. (1996). Administración. México: Prentice Hall.Zerilli, A. (1988). Fundamentos de organización y dirección general. Bilbao: Ediciones Deusto.


Anexo 1Revistas que componen el foro en Innovación Tecnológica.

Nombre Año de origenÍndice de Impacto

ISI – Año 2004

IEEE Transactions on Engineering Management (IEEE) 1954 0,573 Science EditionResearch-Technology Management (RTM) 1958 0,677 Science EditionTechnological Forecasting and Social Change 1969 0,461R&D Management 1970 0,479Research Policy 1971 1,536Technovation (TECH) 1981 0,231 Science EditionJournal of Engineering & Technology Management (JETM) 1984 0,281 Science EditionJournal of Product Innovation Management (JPIM) 1984 0,885 Science EditionInternational Journal of Technology Management (IJTM) 1986 0,284 Science Edition Technological Analysis and Strategic Management (TASM) 1989 0,500 Science Edition

Fuente: adaptado de Linton y Thongpapanl (2004), Linton (2006), Linton y Embrechts (2007), Nieto (2003), Cheng et al. (1999).



Anexo 2Relación de términos clave.

Áreas temáticas Código Términos clave

Bloque 1

DPE Desplazamiento de productos existentesIDNP Introducción y desarrollo de nuevos productosPIEI Política gubernamental e industrial que inhibe o estimula la innovación

tecnológica

PIT Proceso de innovación tecnológicaTAT Tendencias y avances tecnológicos

Bloque 2

GEE Dirección de negocios emprendedoresIITP El innovador como individuo y como tipo de personalidadEEBT Estrategias de inversión relacionadas con las nuevas empresas de base

científica y tecnológica

Bloque 3GIO Dirección de la innovación en pequeñas, medianas y grandes organizacionesEOFI Estructuras organizativas como facilitadoras de la innovaciónTTPD Transferencia de tecnología para países en desarrollo

OTROS OTROS Otros Fuente: adaptado de Technovation.

Anexo 3Relación de países por la afiliación institucional de los autores de Technovation.

Cód País Cód. País Cód. País Cód País1 Australia 14 Hungría 26 Noruega 38 Estados Unidos2 Austria 15 India 27 Polonia 39 Chipre3 Bélgica 16 Irlanda 28 Portugal 40 Jordania4 Brasil 17 Israel 29 Singapur 41 Turquía5 Canadá 18 Italia 30 África del Sur 42 Eslovenia6 China 19 Japón 31 Corea del Sur 43 Cuba7 Colombia 20 Kenia 32 España 44 Argentina8 Dinamarca 21 Corea 33 Suecia 45 Trinidad y Tobago9 Finlandia 22 Malasia 34 Suiza 46 Indonesia10 Francia 23 Holanda 35 Taiwán 47 Emiratos Árabes Unidos11 Alemania 24 Nueva Zelanda 36 Tailandia 48 Venezuela12 Grecia 25 Nigeria 37 Reino Unido13 Hong Kong



Anexo 4Relación de instituciones.

Código Categoría institucional

IND Empresa industrial o comercial, o ambas

AP Administración pública

OI Organización de investigación

UNI Universidad

IF Institución financiera

OP Organización profesional

II Institución internacional

Otros Otros



Boumediene RamdaniManchester Business School,

Manchester, [email protected]

Peter KawalekManchester Business School,

Manchester, [email protected]

SMEs & IS innovations adoption: A review & assessment of previous research

Adopción de innovación en sistemas de información en las Pymes: una reseña evaluativa de la investigación

ABSTRACT

Information Systems (IS) innovations adoption scholars have recently expressed their concern of the dominance that some theories attained, which has caused a high degree of enforcement, conformity, and lack of innovation that have not served the IS adoption research community well. Also, they argue that we still lack a unifying theory or even a small assemblage of sub-theories that comple-ment each other in the IS innovations adoption research. From an IS perspective, this paper critically reviews the IS innovations adoption research in general, and in SMEs (Small to Medium-sized Enterprises) context in particular. From reviewing the literature, it can be argued that theories employed to study IS in-novations adoption enriched the literature with many contributions that explained IS acceptance from different perspectives. Contrary to the call for more unifying model, the authors argue IS innovations are highly differentiated technologies for which there should not be a single adoption model.

Key words: SMEs, IS, IT, innovations, adoption, acceptance.

RESUMEN

Los académicos que estudian la adopción de innovaciones en sistemas de infor-mación (IS) han expresado recientemente su preocupación por la preeminencia alcanzada por algunas teorías, lo que ha llevado a un alto grado de imposición,


SMES & IS INNOVATIONS ADOPTION: A REVIEW & ASSESSMENT OF PREVIOUS RESEARCH

conformidad y falta de innovación. Esta situación no es benéfica para la comuni-dad académica preocupada con el tema de adopción de innovaciones en sistemas de información (IS). Asímismo argumentan que aun se carece de una teoría unificadora o aun de un pequeño conjunto de sub-teorías que se complementen. Desde una perspectiva de SI, este artículo revisa críticamente la investigación en adopción de innovaciones en sistemas de información (IS) en general, y en particular aplicada al contexto de las Pymes (pequeña y mediana empresa). De esta revisión, se puede argumentar que las teorías empleadas para estudiar las innovaciones en IS enriquecieron la literatura con muchas contribuciones que explican la aceptación de los SI desde diferentes perspectivas. Contrariamente al llamado por un modelo unificador, los autores proponen que las innovaciones en SI son tecnologías altamente diferenciadas para las cuales no debe haber un único modelo de adopción.

Palabras clave: Pymes, SI, TI, innovación, adopción, aceptación.

1. INTRODUCTION

The authors attempt to put together most theories used in the IS innovations adoption research in small business context. It starts with highlighting the importance of IS innovations adoption in SMEs by drawing attention to the differences in researching SMEs compared to large firms. Before reviewing the IS innovations adoption research, innovation diffusion process will be uncovered to help us understand how IS innovations were researched. Then, IS innovations adoption research will be reviewed generally. Particular focus will be given to reviewing the research streams and domains of SMEs’ IS innovations adoption research. After that, theoretical models used to examine SMEs adoption of IS innovations will be critically reviewed. Finally, criticism of the IS innovations and diffusion research is highlighted with concluding remarks on future research opportunities.

2. SMES ADOPTION OF IS INNOVATIONS

Attention of IS vendors has moved recently to SMEs offering them a vast range of solutions, which were formerly adopted by large firms only (Ramdani & Kawalek, 2007b). Most small firms still under-utilise the potential value of IS innovations by only restricting them to admin-istrative tasks (Brock, 2000). The UK Department of Trade and Industry (DTI) literature claims that IS adoption and implementation is crucial to the survival and growth of the economy in general, and small business sector in particular (Martin & Matlay, 2001). SMEs are considered as major economic players and a potent source of national, regional and local economic growth (Taylor & Murphy, 2004). Without a better understanding of the complex processes and the differentiating factors that affect IS adoption level, the drive of IS adoption and development will not successfully contribute to SMEs’ competitiveness (Martin & Matlay, 2001).


RAMDANI Y KAWALEK

The European Commission (EC) defines small businesses based on the number of em-ployees, annual turnover, annual balance sheet total and level of autonomy (EC, 2003). Most definitions of SMEs emanate from the 1971 Bolton Committee Report, which defines a small firm as independent, owner managed and with small market share (Simpson & Docherty, 2004). The DTI (2004) categorises SMEs into: micro-firms with fewer than 10 employees; small-firms with 10-49 employees; and medium-sized firms with 50-249 employees. Story (1994) argues that the number of employees is considered to be an appropriate measure of SMEs because of the differences in organisational structures that occur with size. Using number of employees as a measure, the EC and DTI definitions are compatible.

SMEs differ from large companies in important ways affecting their information-seeking practices (Lang & Calantone, 1997; Buonanno, Faverio, Pigni, Ravarini, Sciuto & Tagliavini, 2005). These differences include:

• Lack of (or substantially less sophisticated) information system management (Kagan, Lau & Nusgart, 1990);

• Frequent concentration of information-gathering responsibilities into one or two individu-als, rather than the specialisation of scanning activities among top executives (Hambrick, 1981);

• Lower levels of resource available for information-gathering; and• Quantity and quality of available environmental information (Pearce, Chapman & David,

1982).

New technologies provide SMEs with opportunities that are largely unexploited (Brock, 2000; Corso, Martini, Paolucci & Pellegrini, 2001). It is hard nowadays to imagine SMEs operating without some use of IS. However, SMEs differ in the level of IS usage (Blackburn & McClure, 1998). Southern and Tilley (2000) identifies three categories of small firms with different attitude to IS: SMEs with low-end IS use, medium-level IS users, and high-end IS users. Before reviewing the IS innovations adoption research, innovation diffusion process will be uncovered.

3. INNOVATION DIFFUSION PROCESS

Organisations today are facing profound technological changes. Gopalakrishnan & Daman-pour (1997) argue that because innovation is one of the key means of adapting to change, researchers from many fields of study – sociology, engineering, economics, marketing and psychology – have been preoccupied with innovation research. They also argue that innovation can be understood as a process consisting of several stages. In the information systems (IS) field, theorists view that these stages progress in a sequential linear fashion (as illustrated in Figure 1). Initially, Kwon and Zmud (1987) proposed a six-phase model of IS implementation process where each stage is linked to particular stage in Lewin’s (1952) change model. Soon after, Cooper & Zmud (1990) developed a variation of the initial model, which incorporates



some of the post adoption behaviours developed by Zmud & Apple (1992). From an innovation diffusion perspective, IS implementation is defined as an organisational effort directed toward diffusing appropriate IS within a user community (Cooper & Zmud, 1990). Each stage of the implementation process is described in Table 1.

The traditional innovation/diffusion literature provides a rich foundation for studies on IS innovations adoption (Premkumar & Roberts, 1999). Rogers, as prominent advocate of diffusion of innovation model, describes the innovation-decision process as “the process through which an individual (or other decision making unit) passes from first knowledge of an innovation, to forming an attitude toward the innovation, to a decision to adopt or reject, to implementation of the new idea, and to confirmation of this decision” (Rogers, 2003, pp 168). As a result, the innovation-decision process can lead to either adoption, a decision to make a full use of an innovation as the best course of action available, or rejection, decision not to adopt an innovation.

Figure 1Innovation Process.

Two different perspectives have been used to analyse IS innovations: (1) the adoption perspective and (2) the implementation, diffusion and use perspective (Kimberly, 1981; Rogers, 1995). The former focuses on the understanding of what makes an organisation responsive to change in its environment. The latter, however, questions how an innovation should be designed, implemented and marketed to enhance rapid and widespread acceptance. As a result, the in-novation process is composed of two sub-processes: initiation and implementation (Rogers, 1995). The initiation process focuses on the actions and events leading up to the decision to adopt, whereas, the implementation process is concerned with the actions and events involved in putting an innovation into use.


RAMDANI Y KAWALEK

Table 1Definitions of the Six-phases of IS Implementation Process (Cooper & Zmud, 1990).

Phase Definition

InitiationProcess Scanning of organisational problems/opportunities and IT solutions

Product A match is found between an IT solution and its application in the organisa-tion

AdoptionProcess Getting organisational backing for the implementation of the IT application

Product A decision is reached to invest resources necessary to accommodate the implementation effort

AdaptationProcess The IT application is developed, installed, and maintained

Product The IT application is available for use in the organisation

AcceptanceProcess Inducing the organisational members to commit to IT application usage

Product The IT application is employed in the organisational work

RoutinizationProcess Usage of the IT application is encouraged as a normal activity

Product Adjusting the organisation’s governance systems to account for the IT ap-plication

InfusionProcess

Increasing the organisational effectiveness by using the IT application in a more comprehensive and integrated manner to support higher levels aspects of organisational work

Product The IT application is used within the organisation to its fullest potential

4. IS INNOVATION ADOPTION RESEARCH

The adoption of IS innovations is one of the most widely studied areas in academia (Wolfe, 1994; Damanpour & Gopalakrishnan, 1998; Brandyberry, 2003). IS innovations adoption re-search has become increasingly popular as IS continues its relentless march into almost every aspect of organisational life (Fichman, 2004), and as innovation become an important driver of organisational competitiveness (Hamel, 1998).

As an attempt to map IS innovations, Swanson (1994) borrowed an organisational innovation model from Daft (1982) and put forward three types of IS innovations: Type I in-novations are confined to the technical tasks; Type II innovations support business administra-tion; and Type III innovations are embedded in the core of the business (Swanson, 1994). This categorisation of different types of IS innovations highlights to some extent that IS innovations are highly differentiated technologies. Having this in mind, many theories have been employed to explain the adoption of different IS innovations. The next section reviews IS innovations adoption research in general, and in small business context in particular.

Technology adoption research, or more broadly acceptance research, has been studied for well over two decades (Venkatesh, Davis & Morris, 2007), and has been described as one



of the most mature areas in IS literature (Venkatesh, Morris, Davis & Davis, 2003; Jasperson, Carter & Zmud, 2005). A recent review of the predictors, linkages and biases in IS innovations adoption research by Jeyaraj, Rottman & Lacity (2006) highlights that a rich but diverse body of theoretical and empirical work has accumulated on the adoption and diffusion of IS-based innovations. A large number of theories have been tested, including Theory of Reasoned Action (Fishbein & Ajzen, 1975), Innovation Diffusion Theory (Rogers, 1983), Social Cognitive Theory (Bandura, 1986), Diffusion/ Implementation Model (Kwon & Zmud, 1987), Technology Ac-ceptance Model (TAM) (Davis, 1989), Theory of Planned Behaviour (Ajzen, 1991), Perceived Characteristics of Innovating (Moore & Benbasat, 1991), Tri-Core Model of IS Innovations (Swanson, 1994), Innovation Diffusion Theory for Organisations (Rogers, 1995), TAM2 (Ven-katesh & Davis, 2000), and Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (Venkatesh et al., 2003). Empirically, qualitative (Agarwal & Prasad, 1997), quantitative (Igbaria & Tan, 1997) and combination of both methods (Thong, Yap & Raman, 1994) have been used.

Venkatesh et al. (2007) summarises the major milestones and key citations in technology adoption research (Table 2). They emphasise the significant influence of TAM on the IS field. Moreover, they report that beyond replication and generalisation, much of the progress to date has cantered around competing models with techno-centric predictors. However, Venkatesh et al. (2007) suggest that research challenging the basic tenets of intention theories has been somewhat limited. Although much of the research on interventions is tied to training, research on the determinants and interventions is now starting to emerge.

Table 2Summary of Progress of Technology Adoption Research (Venkatesh et al., 2007). Major Areas of

ProgressRepresentative Examples and Key Cites

Influential Models Technology Acceptance Model: Davis (1989); Davis, Bagozzi & Warshaw (1989)Theory of Planned Behaviour: Ajzen (1985); Mathieson (1991); Taylor & Todd (1995a; 1995b)Innovation Diffusion Theory: Moore & Benbasat (1991); Agarwal & Prasad (1998)

Replicationand generalizability

Population: Mathieson (1991); Adams & Nelson (1992); Hendrickson, Massey & Cronan (1993)Countries: Japan – Straub, Keil & Brenner (1997); Saudi Arabia - Abdul-Gader & Kozar (1995) Technologies: Email - Karahanna & Straub (1999); Calculator - Mathieson (1991); Spreadsheet - Mathieson (1991); Venkatesh & Davis (1996); Organisational Systems - Venkatesh et al. (2003)

Predictive validity Actual use: Straub & Limayen (1995); Venkatesh & Morris (2000); Venkatesh et al. (2003)Choice: Szajna (1994)Intention: Davis (1989); Mathieson (1991)Self-reported use: Davis (1989)

(Continúa...)


RAMDANI Y KAWALEK

Table 2 (...Continuación)Summary of Progress of Technology Adoption Research (Venkatesh et al., 2007).

Competing models Decomposed theory of planned behavior: Taylor & Todd (1995a; 1995b)Innovation diffusion theory: Moore & Benbasat (1991)Social cognitive theory: Compeau & Higgins (1995a; 1995b)Triandis’ model: Thompson, Higgins & Howell (1991)

Theory base tostudy uniqueproblems

Advertising: Rodgers & Chen (2002)Dairy farming: Flett, Alpass, Humphries, Massey, Morriss & Long (2004)Green electricity: Arkesteijn & Oerlemans (2005)Information adoption: Sussman & Siegal (2003)Marketing: Dabholkar & Bagozzi (2002)Trust: Gefen, Karahanna & Straub (2003a; 2003b)

Temporal dynamicsand othercontingencies

Age: Venkatesh & Morris (2000)Gender: Gefen & Straub (1997); Venkatesh & Morris (2000)Higher-order interactions: Morris, Venkatesh & Ackerman (2005)Temporal dynamics: Taylor & Todd (1995a); Karahanna, Straub & Chervany (1999); Venkatesh & Davis (2000)Voluntariness: Hartwick & Barki (1994); Venkatesh & Davis (2000)

Determinants andother interventions

Determinants of usefulness and ease of use: Karahanna & Straub (1999); Venkatesh (2000); Venkatesh & Davis (2000)Training interventions: Olfman & Mandviwalla (1994); Venkatesh (1999); Venkatesh & Speier (1999)

Constructrefinement andalternativemechanisms

Expectation-disconfirmation: Bhattacherjee (2001); Bhattacherjee & Premkumar (2004)Habit: Morris et al. (2005)Post-adoption: Jasperson et al. (2005)

Synthesis Gefen & Straub (2000); Lee, Kozar & Larsen (2003); Legris, Ingham & Collerette (2003); Venkatesh et al. (2003)

5. SMES’ IS INNOVATION ADOPTION: RESEARCH STREAMS AND DOMAINS

Attewell (1992) suggests that most innovation/diffusion research in IS conforms to of the two distinctive styles: ‘adopter studies’ and ‘macro diffusion studies’. The former addresses under-standing differences in adopter innovativeness, whereas the latter deals with characterising the rate and pattern of technology adoption among potential adopters. According to Brock (2000), there are various research streams influencing research concerning IS adoption in small firms ranging from computer science, behavioural science, decision science, organisational science, social science and management science to economic and political science. He classified the key research streams that have developed over time to four main groups:



• Adoption Research: research interested in the determinants of organisational adoption of IS [for example: Thong and Yap (1995); Fink (1998)].

• Implementation Research: research interested in the post-adoption processes [for example: Cooper and Zmud (1990); Saga and Zmud (1994)].

• Strategic Management Research: research interested in the potential strategic value of IS for organisations [for example: Sethi and King (1994); Elliot and Melhuish (1995)].

• Impact Research: research interested in the various effects of an IS on the operations of individuals, work groups or the whole organisation [for example: Delone and McLean (1992); Hitt and Brynjolfsson (1996)].

Furthermore, Southern and Tilley (2000) identifies three alternative research per-spectives:

• Technological: this type of work has arguably dominated the field and has generally used an IS perspective, and mainly concerned with examining factors leading to IS success within a firm [for example: Naylor and Williams (1994); Cragg and King (1993); Raymond and Pare (1992)].

• Organisational: work in this category is concerned with understanding the small firm’s strategic approach to using IS and the capabilities and structures of SMEs to use the tech-nology [for example: Doherty and King (1998); Swatz and Boaden (1997); Thong and Yap (1995)]

• Small Firms: this approach aims to develop an understanding of the domain from the perspective of the owner/manager of a small firm [for example: Blackburn and McClure (1998); Fuller (1996); Fuller and Southern (1999)].

Another classification of research in IS implementation in SMEs has been introduced by Premkumar (2003). The five major domains in his framework are individual, task, innovation/technology, organisation and environment. He explains that the domains can be considered as different layers of the environment that influences the design and use of information technology. He argues that the core of the framework includes individuals and task because the primary purpose of IS in an organisation is to enable people to complete work-related tasks. At the next layer, technology domain provides the tools and information to aid the individual in his or her task. Technology is implemented in an organisation, which is presented as a different layer. The overarching layer represents the external environment. The following discusses in detail the theories used to examine IS innovations adoption research in SMEs (Table 3).


RAMDANI Y KAWALEK

Table 3Theoretical Models used to Examine SMEs Adoption of IS Innovations.

Theory SourcesTechnology Acceptance Model (TAM) Grandon and Pearson (2004); Igbaria, Zinatelli, Cragg & Cavaye

(1997)Theory of Planned Behaviour (TPB) Harrison, Mykytyn & Riemenschneider (1997)Combined TAM and TPB Riemenschneider, Harrison & Mykytyn (2003)TAM2 Venkatesh and Davis (2000)Innovation Diffusion Theory (IDT) Grandon & Pearson (2004); Lee (2004); Lertwongsatien and Wong-

pinunwatana (2003); Premkumar (2003); Scupola (2003); Kuan & Chau (2001); Lee & Runge (2001); Mehrtens, Cragg & Mills (2001); Mirchandani & Motwani (2001); Raymond (2001); Iacovou, Benbasat & Dexter (1995); Premkumar & Roberts (1999); Thong (1999); Fink (1998); Cragg and King (1993)

Resource-Based View (RBV) Caldeira and Ward (2003); Scupola (2003); Mehrtens et al. (2001); Chau (2001); Thong (2001); Iacovou et al. (1995)

Stage Theory Rao, Metts & Mora (2003); Prananto, Marshall & McKay (2003); Daniel, Wilson & Myers (2002); Levy, Powell & Yetton (2001); Foley & Ram (2002); DTI (2001); Poon and Swatman (1997)

Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT)

Anderson and Schwager (2003)

Venkatesh et al. (2007) argues that much of the research on technology adoption prior TAM examined user satisfaction and attitudes. Theory of Reasoned Action (TRA), which was drawn from social psychology, argues that attitude toward behaviour and subjective norm are the two main factors impacting behavioural intention (Fishbein & Ajzen, 1975). The core constructs of this theory are defined as follows:

Core Construct Definition

Attitude towards behaviour “represents a person’s general feeling of favourableness or unfavourableness towards some stimulus object” (Fishbein & Ajzen, 1975, 216)

Subjective norm “the person’s perception that most people who are important to him think he should or should not perform the behaviour in question” (Fishbein & Ajzen, 1975, 302)

Davis et al. (1989) applied TRA to individuals acceptance of technology and they found that the variance explained was largely consistent with studies that had employed TRA in the context of other behaviours. While it can argue that TRA application in the IS context has advanced knowledge by specifying two essential determinants of IS innovations adoption, TRA partially explains the determinants of adoption behaviour, because it only highlights the overarching determinants.



6. TECHNOLOGY ACCEPTANCE MODEL (TAM)

Technology adoption has gained prominence with introduction of TAM (Davis, 1989; Davis et al., 1989), which argues that the intention to adopt or use new IS is determined by perceived usefulness and perceived ease of use. The final conceptualisation of TAM excluded the at-titude construct in order to better explain intention parsimoniously (Venkatesh et al., 2003). The objective of TAM is:

“to provide an explanation of the determinants of computer acceptance that is general capable of explaining user behaviour across the board range of end-user computing technologies and user population, while at the same time being both parsimonious and theoretically justified” (Davis, 1989, 985).

Core Construct DefinitionPerceived usefulness “the degree to which a person believes that using a particular system would

enhance his or her job performance” (Davis, 1989, 320)Perceived ease-of-use

“the degree to which a person believes that using a particular system would be free of effort” (Davis, 1989, 320)

It has been widely applied to a diverse set of technologies and users (Venkatesh et al., 2003). In the small business context, Igbaria et al. (1997) uses the TAM as a theoretical basis for examining the key factors affecting personal computing acceptance in small firms. Their finding indicate that perceived ease of use is the dominant factor in explaining perceived useful-ness and system usage, and perceived usefulness has a strong effect on system usage. Inspired by the TAM, Grandon & Pearson (2004) identifies perceived usefulness and perceived ease of use as one of the factors that influence electronic commerce adoption. Compared to TRA, TAM explains specific determinants of IS innovations adoption behaviour. However, perceived usefulness and ease-of-use are not the only factors influencing IS innovations adoption. Refer-ring to TAM, Bagozzi (2007) argues that it is unreasonable to expect that one model, and one so simple, would explain decisions and behaviour fully across a wide range of technologies, adoption situations, and differences in decision making and decision makers.

7. THEORY OF PLANNED BEHAVIOUR (TPB)

Ajzen (1985; 1991) introduces and summarises the early findings related to Theory of Planned Behaviour (TPB). This theory has emerged by adding the construct of perceived behavioural control to TRA. It has been successfully applied to the understanding of individual acceptance of many different technologies (Mathieson, 1991; Taylor & Todd, 1995b; Harrison et al., 1997). The core constructs of this theory are defined as follows:


RAMDANI Y KAWALEK


Attitude towards behaviour Adapted from TRA

Subjective norm Adapted from TRA

Perceived behavioural control “the perceived ease or difficulty of performing the behaviour” (Ajzen, 1991, 188) “perception of internal and external constraints on behaviour” (Taylor & Todd, 1995b, 149)

According to Venkatesh et al. (2007), it is interesting to note that the trajectory of TPB is remarkably similar to TAM. Harrison et al. (1997) uses TPB to explain and predict small business executives’ decisions to adopt IS. Their results indicate strong support for a decision process based on attitude (perceived positive and negative consequences for the firm), subjective norm (social expectations), and perceived control (resources to overcome obstacles) regarding IS adoption. TPB can be argued not to be specific to IS usage and is less parsimonious than TAM. Also, TPB requires unique operationalisations in every different situation in which it can be applied (Mathieson, Peacock & Chin, 2001).

8. COMBINED TAM AND TPB

By combining TAM and TPB, Riemenschneider et al.(2003) study of IS adoption in small business suggest that a “collected” model representing the underlying categories of cognitions from TAM and TPB provide a better fit than either the TAM or the TPB alone. Compared to TPB, behavioural intention is influenced by one additional determinant in the combined TAM and TPB (perceived usefulness). The core constructs of this theory are defined as follows:

Core Construct DefinitionAttitude towards behaviour Adapted from TRA/TPBSubjective norm Adapted from TRA/TPBPerceived behavioural control Adapted from TRA/TPBPerceived usefulness Adapted from TAM

A related model is the Decomposed Theory of Planned Behaviour (DTPB), which is identical to TPB in terms of predicting intentions. In contrast to TPB, DTPB is similar to TAM in decomposing attitude, subjective norm, and perceived behavioural control into its underlying belief structure within technology adoption context (Venkatesh et al., 2003). DTPB is an attempt to further explain and decompose the core constructs. Nonetheless, this model has only extended by one additional determinant that influence the behavioural intention compared to TRA.



9. TECHNOLOGY ACCEPTANCE MODEL 2 (TAM2)

Venkatesh & Davis (2000) proposes TAM2 as a theoretical extension of TAM from four longitudinal field studies. They found that both social influence processes (subjective norm, voluntariness, and image) and cognitive instrumental processes (job relevance, output quality, result demonstrability, and perceived ease of use) significantly influence user acceptance. The core constructs of this theory are defined as follows:


Perceived usefulness Adapted from TAM

Perceived ease-of-use Adapted from TAM

Subjective norm Adapted from TRA/TPB.

10. INNOVATION DIFFUSION THEORY (IDT)

IDT (Rogers, 1983) is grounded in sociology and has been used since the 1960s to study a variety of innovations from agricultural tools to organisational innovation (Tornatzky & Klein, 1982). In the IS field, Moore & Benbasat (1991) refined the innovation characteristics presented in Rogers and used them to study individual technology acceptance. The core constructs of this theory are defined as follows:

Core Construct DefinitionRelative advantage The degree to which using an innovation is perceived as being better than its

precursor (Adapted from Moore and Benbasat, 1991).Compatibility The degree to which using an innovation is perceived as being consistent with

the existing values, needs and past experiences of potential adopters (Adapted from Moore and Benbasat, 1991).

Ease of use The degree to which using an innovation is perceived as being easy to use (Adapted from Moore and Benbasat, 1991).

Result demonstrability “the tangibility of the result of using the innovation, including their observability and communicability” (Moore & Benbasat, 1991, 203)

Image “the degree to which use of an innovation is perceived to enhance one’s image or status in one’s social system” (Moore & Benbasat, 1991, 195)

Visibility The degree to which one can see others using the innovation (Adapted from Moore and Benbasat, 1991).

Voluntariness of use “the degree to which use of an innovation is perceived as being voluntary, or of free will” (Moore & Benbasat, 1991, 195)


RAMDANI Y KAWALEK

Although the identified characteristics further our understanding of the determinants of IS usage, an innovation attribute trailability (Rogers, 1983) was excluded. Furthermore, the characteristics identified here focus on IS usage rather than intention to adopt IS innova-tions. In the small business context, IDT has been tested by many authors. Amongst the most common investigated characteristics that promote the adoption of IS innovations is relative advantage (Cragg & King, 1993; Iacovou et al., 1995; Fink, 1998; Thong, 1999; Raymond, 2001; Scupola, 2003; Grandon & Pearson, 2004; Lee, 2004). Moreover, compatibility was also found to be a significant factor (Thong, 1999; Mirchandani & Motwani, 2001; Lertwongsatien & Wongpinunwatana, 2003; Premkumar, 2003; Grandon & Pearson, 2004; Lee, 2004). Finally, complexity was found to be a determinant of IS innovations adoption in small business context (Thong, 1999; Grandon & Pearson, 2004).

Other individual, organisational and environmental factors can influence the adoption of IS innovations (see a comprehensive review by Jeyaraj et al., 2006). TOE (Technology-Organi-sation-Environment) framework developed by Tornatzky & Fleischer (1990) has been applied to study many IS innovations such as broadband (Ramdani & Kawalek, 2007a), e-commerce (Scupola, 2003), EDI (Kuan & Chau, 2001), and communication technologies (Premkumar & Roberts, 1999). The criticism facing researchers using this model is picking and choosing from a list of attributes that have been empirically tested on other IS innovations.

11. RESOURCE BASED VIEW (RBV)

The fundamental principle of the RBV of the firm is the exploitation of core competencies to gain competitive advantage. In the economic literature, Penrose (1959) provides the most detailed exposition of RBV:

“a firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different users and over time is determined by administrative decision. When we regard the function of the private business firm from this point of view, the size of the firm is best gauged by some measure of the productive resources it employs” (Penrose, 1959, 24).

The RBV has been used or partly used with combination of other theories to explain factors impacting IS innovations adoption in SMEs. Iacovou et al. (1995, 467) defines the organisational readiness as “the availability of the needed organisational resources for adop-tion” . They found this factor to influence EDI adoption. Chau (2001) argues that one of the main inhibitors of EDI adoption among SMEs is not possessing sufficient knowledge and skills about the technology. Mehrtens et al. (2001) found that Internet adoption by small firms is influenced by organisational readiness (financial and technological resources). Thong (2001) examines resource constraints on IS implementation in Singaporean small firms. His results show that small businesses with successful IS tend to have adequate IS investment, high us-ers’ IS knowledge, high user involvement, and high CEO support. Caldeira and Ward (2003)



identify two factors that determined the relative success in the adoption and use of IS in selected manufacturing SMEs: management perspectives and attitudes towards IS adoption and use; and development of internal IS competences.

12. STAGES THEORY

It is based on stages of growth theory to describe the process by which IS evolves in an organi-sation (Gengatharen & Standing, 2005). IS adoption is argued to progress in stages that have distinct benchmark variables. E-adoption ladder, PIT model and focus-dominance model will be reviewed as examples of stages theory.

12.1. E-Adoption Model

The ‘e-adoption’ ladder (DTI, 2001) is favoured by the UK government’s Department of Trade and Industry (DTI). Taylor and Murphy (2004) argue that when SME take-up rates of IS are viewed from purely technological perspective, engagement with technology is viewed sequential and progressive. The sequence begins with the use of e-mail and website through e-commerce, e-business and ends with ‘transformed organisations’. The ‘e-adoption’ model is problematic because it implies that all SMEs have the need to follow one linear prescribed course, with the implication that not to finish at the top of the ladder is some kind of failure (Taylor & Murphy, 2004). Moreover, Martin and Matlay (2001) criticises the implicit assump-tion in the adoption ladder that all firms can subscribe to linear development in IS. They argue that this model fails to distinguish between businesses of various sizes, ethnic origin, and stage of IS adoption. Also, they caution against treating increase in IS ownership as evidence of use. Foley and Ram (2002) criticised the staged and evolutionary models because they fail to acknowledge that IS may not be appropriate for every activity for some companies. Therefore, they proposed the PIT model.

12.2. PIT Model

Foley and Ram (2002) have applied PIT model to IS take-up among ethnic and non-ethnic small and micro business in the UK and the West Midlands. PIT model is argued to better ac-commodates the diversity of application and adoption of IS and e-business approaches amongst SMEs (Taylor & Murphy, 2004). This model is a simple matrix that has two elements: what functions IS can be used for in the firm, and what activities it can be applied to. The first ele-ment of the model examines six core areas of the business activity: Logistics and delivery; Finance; Purchasing and procurement (including the management of infrastructure and support services); Operations, processing and assembly (including process, product and services R&D); Marketing and sales; and after sales service. The second element of the matrix examines how IS are used. This is done in three stages summarised by Taylor and Murphy (2004):


RAMDANI Y KAWALEK

• Publicise information on a website, such as product and contact details and other “bro-chureware”, plus terms and conditions or delivery schedules;

• Interact with customers and suppliers through automated communications systems that are more than the simple exchange of emails and, for example, verify credit cards or recognise returning customers; and

• Transform the way a business undertakes its activities, allowing customers to specify de-livery times and places or enabling real time tracking of deliveries, for example.

Foley and Ram (2002) claim that by drawing the two dimensions together, it has been possible to create a model that allows the use of IS in business activities to be examined in greater detail. They added that this model accommodates the differential space of IS adoption and development in different parts or activities of a business. They concluded that this model is more flexible and accommodates utilisation at different rates for each business activity because it does not assume that business should strive to introduce IS into all their activities.

12.3. Focus-Dominance Model

This model is an analytical framework to investigate the potential for SMEs to realise value from IS capabilities (Levy et al., 2001). As described in their paper, this framework has two dimensions: strategic focus for IS adoption and customer dominance. The first dimension reflects the two main purposes of IS adoption: cost reduction and adding value. Customer dominance dimension is a key issue for SMEs.

This model identifies four main approaches to IS exploitation. The efficiency quadrant reflects the position of many start-up firms and those that exploit simple systems (such as Word Processing and accounting) to run their businesses more effectively. The co-ordination quadrant recognises the needs of growing firms to manage their customer base through the use of internal networking systems for example. Both of these quadrants are cost focused and provide SMEs with the facility to manage their work more efficiently and effectively. The col-laboration quadrant considers the incorporation of emerging technologies in order to manage relationships with customers such as EDI (Electronic Data Interchange). The final quadrant, innovation, represents proactive introduction of IS by SMEs. The owners recognise that IS may provide the requisite tools (such as the Internet) that the competitive market demands. Implicit in this model is that when an SME changes its strategic context, for example by increasing its customer base and moving from efficiency to coordination quadrant, it also changes its IS strategy and develops customer database (Levy et al., 2001).

13. UNIFIED THEORY OF ACCEPTANCE AND USE OF TECHNOLOGY (UTAUT)

UTAUT is an attempt to produce a unifying model of IS acceptance. Venkatesh et al. (2003) integrates the determinants from TRA, TAM, motivational model (Davis, Bagozzi & Warshaw, 1992), TPB, combined TAM & TPB, model of PC utilisation (Thompson et al., 1991), DIT



and social cognitive theory (Compeau & Higgins, 1995a, 1995b). Four core determinants of intention and usage were identified: performance expectancy, effort expectancy, social influ-ence and facilitating conditions. Anderson and Schwager (2003) tests and validates this model with wireless LAN technology in small business context. The core constructs of this theory are defined as follows:

Core Construct DefinitionPerformance Expectancy “the degree to which an individual believes that using the system will help him

or her to attain gains in job performance” (Venkatesh et al., 2003, 447)Effort Expectancy “the degree of ease associated with the use of the system” (Venkatesh et al.,

2003, 450)Social Influence “the degree to which an individual perceives that important others believe he or

she should use the system” (Venkatesh et al., 2003, 451)Facilitating Conditions “the degree to which an individual believes that an organisational and techni-

cal infrastructure exists to support use of the system” (Venkatesh et al., 2003, 453)

In summary, the reviewed theories proved to be very powerful theoretical tools in predict-ing, explaining and increasing individual and organisational acceptance of IS innovations.

14. CRITICISM OF IS INNOVATION AND DIFFUSION RESEARCH

Four major shortcoming in the diffusion research have been identified by Rogers (2003). The biases that have been inherited from diffusion research are:

• Pro-innovation bias: the implication of some research that innovation should be adopted/diffused by all members of a social system, that it should be adopted/diffused rapidly, and that the innovation should not be neither re-invented nor rejected.

• Individual-blame bias: the tendency to hold individuals responsible for their problems, rather than the system of which the individuals are part.

• Recall problem: it may lead to inaccuracies when respondents are asked to remember the time at which they adopted an innovation.

• Equality: as socio-economic gaps among the members of a social system are often widened as a result of spread of innovations.

According to Jeyaraj et al. (2006), there are known theoretical biases in the IS innova-tions adoption research including pro-innovation bias (all adoption is good) and the rational bias (adopters make rational decisions) (Rogers, 1995; Fichman, 2004). They also argue that there are known methodological biases including recall bias (self report are unreliable) and pro-adopter bias (non-adopters are understudied) (Rogers, 1995). Because of the mentioned biases, Jeyaraj et al. (2006) suggest the following principles for IS adoption research:


RAMDANI Y KAWALEK

• Increase the study of outcomes as a dependent variable in both individual and organisational adoption research to overcome the pro-innovation bias.

• Increase the study of actual system use as a dependent variable in both individual and organisational adoption research to overcome the self-reporting bias.

• Increase the study of non-adopters to overcome the adopter bias in individual adoption studies.

Benbasat & Barki (2007) expressed their big concern with regard to the dominance TAM attained, which has caused a high degree of enforcement, conformity, and lack of innovation that have not served the IS adoption research community well. In addition, Lucas, Swanson & Zmud (2007) argues that we still lack a unifying theory or even a small assemblage of sub-theories that complement each other in the implementation research stream.

15. CONCLUSIONS

From a critical review of IS innovations adoption literature, it can be argued that theories used to study IS innovations adoption in small business context have served its purpose to a great extent to explain IS acceptance form different perspectives. Contrary to the call for more unifying model, the authors argue that IS innovations are highly differentiated technologies for which there should not be a single adoption model. Therefore, researchers in this area are encouraged to use the mentioned theories to explain, predict and increase individual and organisational acceptance of different IS innovations such as ASP (Application Service Provisioning), and RFID (Radio Frequency Identification). Also, researchers are encouraged to introduce new theories that could contribute further to IS innovations adoption research. For example, com-plexity theory can be useful in providing a framework for helping to understand IS innovations adoption from a different perspective. Inconclusive results are common in this area of research, thus the need for researchers to conduct comparative studies using the same theoretical lens. To conclude, IS innovations adoption research in SMEs seems to be still understudied, further theoretical and empirical research is needed to reach more conclusive results.

Boumediene Ramdani es investigador en el Manchester Business School. Actualmente in-vestiga sobre la adopción de sistemas empresariales (enterprise systems) por parte de las empresas pequeñas y medianas. Ha participado en proyectos que estudian la difusión de innovaciones en SI en el sector público. Sus intereses de investigación incluyen: la difusión de las innovaciones en SI, Pymes y e-gobierno.

Peter Kawalek es profesor de SI en el Manchester Business School. Actualmente participa en proyectos que estudian la difusión de innovaciones en SI en el sector público. Sus intere-ses de investigación incluyen: la difusión de las innovaciones en SI, modelaje de procesos, desarrollo de procesos de negocios, estrategia de SI y e-gobierno.



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Recepción: 20/08/07Aceptación: 27/08/07



José Ernesto AmorósUniversidad del Desarrollo,

Santiago, [email protected]

ESADE Business School, Universitat Ramon Llull

Barcelona, Españ[email protected]

Marcel PlanellasESADE Business School, Universitat Ramon Llull


Joan Manuel Batista-FoguetESADE Business School, Universitat Ramon Llull


Does Internet technology improve performance in small and medium enterprises? Evidence from selected Mexican firms∗

¿La tecnología de Internet ayuda al desempeño de las pequeñas y medianas empresas?Evidencia de una selección de empresas mexicanas

ABSTRACT

This paper examines the effect of Internet use on performance in small and me-dium-sized enterprises (SMEs). Performance is measured by enterprise growth. Research design is based on a quantitative study of SMEs in Mexico. The model has been tested by structural equation modelling (SEM) and non-parametric statistical tests. The total effect of the use of the Internet on the growth of the SMEs studied is considered to be plausible. This empirical evidence contributes to the knowledge of Internet use in the Latin-American SME context. Discussions about implications and future research are advanced.

Key words: SME growth, Internet use, Mexico, structural equation modelling.

RESUMEN

Este trabajo examina el efecto del uso de Internet en el desempeño de las pequeñas y medianas empresas (PYMES). El desempeño es medido por el crecimiento de la empresa. El diseño de la investigación está basado en un estudio cuantitativo en PYMES de México. El modelo fue probado utilizando un sistema de ecu-∗ Una primera versión de este artículo fue presentada en la IV Conferencia de la Iberoamerican

Academy of Management Conference, Lisboa, Portugal, 8-10 de diciembre de 2005. Una versión parcial y en español fue publicada en Universidad & Empresa, 5(10).


DOES INTERNET TECHNOLOGY IMPROVE PERFORMANCE IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES?

aciones estructurales y pruebas estadísticas no paramétricas. El efecto total del uso de Internet en el crecimiento de las PYMES se considera plausible. Esta evidencia empírica contribuye al conocimiento del uso de Internet en el contexto de las PYMES latinoamericanas. Se discute sobre las implicaciones y futuras investigaciones.

Palabras clave: uso de Internet, crecimiento de las PYMES, México, modelo de ecuaciones estructurales.

1. INTRODUCTION

The Internet currently constitutes the technological basis for the information society and for network organizations. The use and adoption of the Internet is a major academic research topic (Porter, 2001; Tapscott, 2001; Del Aguila-Obra & Padilla-Meléndez, 2006). Internet use as a strategic business tool puts the information revolution within reach of small and medium-sized enterprises (SMEs) and gives these kinds of enterprises more opportunities to compete in today’s fast-changing markets. Such firms are considered of fundamental importance to maintain a competitive market (OECD, 2000b, 2002b), as they account for a large share of jobs and hence play an essential role in social development (Ba, Whinston, & Zhang, 2000; Hisrich & Drnovsek, 2002; Jutla, Bodorik & Dhaliwal, 2002). Efficient use of the Internet for both strategic purposes and operations affects the success of SMEs. However, the degree to which SMEs benefit from the use of this technology varies (Dholakia & Kshetri, 2004; Lohrke, Franklin & Frownfelter-Lohrke, 2006).

The main purpose of this paper is to identify whether SMEs that make more intensive use of the Internet, have as a consequence greater growth, as a possible performance indicator. We circumscribe our research to developing economies, such as Mexico. The choice of high enterprise growth as a performance indicator is based on the conception that growth is the most important social and economic consequence for developing SMEs (Low & MacMillan, 1988), and for this reason SMEs are one of the most important actors for sustained economic growth in emerging markets. The SMEs in this study are from San Luis Potosí City, Mexico. This is the tenth largest urban region in the country, with nearly one million people, and represents a good example of an average medium-sized Latin-American city. The results of this research can be added to current work done predominantly in developed countries.

2. LITERATURE REVIEW

2.1. SMEs and the Internet

Internet, just like any of the most important Information and Communication Technologies, ICTs, can be an agent of change and organizational innovation as well as a key element for


AMORÓS, PLANELLAS Y BATISTA-FOGUET

company operations. As the use of Internet becomes more common in organizations, it may constitute an important tool for business strategy (Dandridge & Levenburg, 2000). The Internet is flexible technology with many useful applications for companies. For example a study by the United Kingdom Department of Trade and Industry (DTI, 2000) shows Internet adoption in SMEs in the form of a ladder going from simple electronic mail to the complexities of e-business. However, many latinamerican SMEs face a lack resources with which is not psible to implement and use Internet (and other ICTs) to their full potential. This is one of the main factors inhibiting Internet adoption and its spread in SMEs (Chapman, James-Moore, Szczygiel & Thompson, 2000; Berranger, Tucker & Jones, 2001; Jutla et al., 2002; Street & Meinster, 2004). Nevertheless, the progressive reduction in the cost of ICTs has facilitated SMEs’ access to these technologies, particularly to the Internet. This has also helped SMEs and entrepreneurs in many sectors to join the so-called “new economy” through e-commerce and e-business (Colombo & Delmastro, 2001; Weiss, 2004; Fillis & Wagner, 2005).

The pattern of Internet adoption and its subsequent use in SMEs usually differs from the adoption of traditional information and computer systems (Goode & Stevens, 2000). Ba-sic PC technologies and their related software are rapidly turning into commodities (Lee & Runge, 2001; Tapscott, 2001), while the competitive advantages conferred by an Internet-based economy are becoming a key element for firms (Castells, 2001). Internet technologies help businesses to establish distinctive strategic positions to a much greater extent than previous information did (Porter, 2001). With traditional information technologies, first-movers achieve a temporary advantage but this technology is only an indispensable tool for enterprises when it becomes an open standard. Only those businesses that achieve a high level of lock-in continue to maintain their competitive advantage over their rivals (Shapiro & Varian, 1999). Given that the Internet is a newer rapidly changing technology, companies found they were able to model and examine new forms of business (Tapscott, 2001).

The Internet is a relatively new technology for many SMEs, and all the more so in developing countries (Riquelme, 2002; Schlenker & Crocker, 2003; Wresch, 2003). For this reason, historical information such as conceptual frameworks only yields limited theoretical approaches and very precise models (Kim & Galliers, 2004). Several studies reveal differences in Internet adoption and use by SMEs (Amorós, 2003; Matlay 2004). However, it is important to note that such differences can arise from the type of SMEs in the study and the sector to which they belong. In addition, different methodologies stress different aspects depending on the way the research is designed. Nevertheless, there are certain common factors which crop up in all the studies: First, Internet adoption is not related to previous organizational experience or the adoption of traditional information systems. Second, the owner, who generally assumes the functions of the general manager in SMEs, plays a key role in Internet adoption and third, the most tightly integrated industrial sectors (with formal mechanisms for inter-organizational cooperation) facilitate more rapid Internet adoption. The same effect occurs in sectors that are more internationally oriented.



2.2. Information Technologies, Internet and SME growth

There are several research studies on the causes of adoption and diffusion of technology in the literature of economics, strategic administration, management sciences and organizational behaviour that emphasize the potential for improvement in the performance of the organization that has a technological strategy. In the field of more recent technological innovations, the fact of good management of Internet (and other ICTs) can translate into a clear competitive advantage (Porter, 1998; Sadowski, Maitland & van Dongen, 2002). Nevertheless, most of these studies correspond to large companies. In contrast, only a few empirical studies remark on the effect that information technology could have on the performance of SMEs (Baum, 2001; Street & Meinster, 2004; Lockett & Brown, 2006).

An empirical study by Levy, Powell & Yetton (2002) analyses a sample of SME’s in the United Kingdom. Using a proposal based on Churchill & Lewis (1983), Storey (1994) and their own model, the authors describe how the ICT strategy of SMEs entails a bias of growth. Mechanisms of collaboration and innovation have revealed that these technologies, such as the Internet, play an important role in the ICT strategy of SMEs (Daniel, 2003; Aragon & Cordon, 2005.). Other work conducted by Roberts, Larsen & Tonge (2002) regards ICTs and the Internet as technologies that provide competitive advantages (short and long term), used mainly for administration and internal control, but also very significantly in market and customer service strategies. Baum (2001) concludes in a longitudinal study with newly created companies that the adoption of technology represents a significant factor for the improvement of company performance and therefore a cause of growth.

Summarized, the studies analysed agree that the Internet can be a factor that helps the performance of SMEs; nevertheless, its use is still very incipient. According to Amorós (2003), some general conclusions are:

• In general terms a major number of SMEs have little experience in the use of the more sophisticated Internet technologies. Obviosly some SMEs that have been founded based around Internet technologies have more experience.

• Basic e-mail has become a low-cost tool for establishing effective channels of communica-tion. For this reason, the Internet is intensively used as a communication medium. E-mail is most frequently used to contact both existing and potential customers. Some businesses even use e-mail to establish communication with suppliers and business partners, although this is uncommon among SMEs.

• SMEs use the Web as a means of obtaining and spreading their business information rela-tively cheaply. The studies analysing web page use in SMEs show that this technology is generally used for promotional purposes. There is evidence that in the most cases, the SMEs studied have not exploited web-related technologies beyond marketing and promotional purposes.

• Service companies or those competing in sectors making intensive use of information are also those that make greater use of the Internet.



Summarising, this study proposes a conjunction of “adoption and use of Internet” research and that of venture growth, and to analyse whether SME growth can be explained partly through the degree of Internet use. We can emphasize on the use of Internet as one of the possible factors to explain SME performance in developing countries.

3. RESEARCH MODEL AND RESEARCH QUESTIONS

Use of the Internet affords SMEs many benefits, mainly in the short term (Sadowski et al., 2002). These processes may represent competitive advantages, but are temporary or do not represent a sustainable improvement for the company. Therefore, the main question that this research attempts to answer is:

Can the use of the Internet be a growth factor for small and medium enterprises? In this framework we understood that growth can be valued as a positive indicator of performance when it is continuous. This growth could be a sustainable competitive advantage for SMEs.

We identified four frameworks for Internet use with the purpose of detecting some ty-pologies that have been analysed in the literature and are significant for determining whether they are linked to the company’s growth (Raymond, Julien & Ramangalaby, 2001; Grandon & Pearson, 2004; Del Aguila-Obra & Padilla-Meléndez, 2006):

1. Activity Factors2. Managerial Factors3. Competitive Factors4. Organizational Factors

A summary of these four factors that affect the use of the Internet “as internal or external factors” is shown in Table 1.

On the basis of these factors, we intend to clarify the relationship between Internet use and SME growth by posing the following research questions:

RQ1: Do SMEs with industrial and service activities use the Internet more intensively and have propensity for greater growth? (Activity Factors)

RQ2: Do SMEs with activities in business to business commerce use the Internet more intensively and have propensity for greater growth? (Activity Factors)

RQ3: Do SMEs with a CEO or owner manager who is highly motivated about the use of the Internet use it more intensively and have propensity for greater growth? (Managerial Factors)

RQ4: Do SMEs with a CEO or owner manager with experience in the use of the Internet, use it more intensively and have propensity for greater growth? (Managerial Factors)

RQ5: Do SMEs that compete in a more integrated sector use the Internet more intensively, and as a result of this use have propensity for greater growth? (Competitive Factors)

We decided to use organizational factors as control variables, because these indicators can help to clarify relationships identified in the three previous factors.



Table 1Description of factors affecting Internet use in SMEs.

Activity Factors Managerial Factors Organizational Factors

Internal Factors

The Internet has helped to develop and create new business models (Tapscott, 2001). For example, e-commerce pro-vides SMEs with many commercial opportunities (Poon & Joseph, 2000; Chaston & Mangles, 2002).

Internet adoption and use varies in individual SMEs between markets, commercial processes and main activi-ties (Poon & Joseph, 2000), and also depending on the nature of the business and generic activities: commercial, manufacturing (processing industry) or services, and whether they are engaged in business to business (B2B) or busi-ness to consumer (B2C) commerce (Mehrtens et al., 2001).

Generally, complex industrial activ-ity sectors are more prone to use some type of technological development to a greater degree, and the Internet has been no exception (Chappell & Feindt, 2000; Mehrtens et al., 2001; Porter, 2001). The question is to iden-tify whether more extensive use of the Internet is related to some patterns or processes in companies’ operation.

This refers to the influence exerted by the CEO (commonly the owner manager) or the general manager on Internet use. These aspects are related to motivation, experience, support and the degree to which the CEO or general manager is involved in the implementation and develop-ment of Internet projects (Southern & Tilley, 2000; Lee & Runge, 2001; Raymond, 2001, Scupola, 2003).

The CEO is in the best position to identify the critical requirements of new technologies (Feindt et al., 2002; Fillies et al., 2003; Thong et al., 1997).

Usually the CEO takes the majority of the decisions on the adoption and diffusion processes of ICTs in the company (Lee & Runge, 2001).

If the CEO has the necessary com-petences and abilities to determine the best strategic options, together with a high degree of motivation, he/she can be a leader in the success of the SME, which can translate into growth (Baum et al., 2001).

This refers to the com-pany’s history, structures and resources data, capac-ity for ICT investment, computers and informa-tion systems infrastruc-ture. Another factor to consider is the number of employees (Baum, 2001; Baum et al., 2001).

Competitive Factors

External Factor

This weighs the influence of the sector in which the company competes (external agents). It describes the relations with the various actors in the sector, the supply channels, sector entry and exit barriers, clients or consumers and direct and indirect competition.

Sectors that are more integrated and show bonds of cooperation among its components may be more likely to use certain technologies (Mehrtens et al., 2001; Raymond, 2001; Sadowski et al., 2002; Lee, 2004).

The Internet and related ICTs are having major repercussions on the transformation of the industrial sector (Canals, 2001; Porter, 2001).

ICTs and Internet innovations can be viable ways to unify growth (Levy et al., 2002).



Figure 1 illustrates the general research model. This model shows the relationships among the different variables, in order to determine whether the Internet is one of the causes of SME growth.

Figure 1Research Model.

4. METHODOLOGY

4.1. Sample

The population for our study was selected from companies that operate in San Luis Potosí metropolitan area in Mexico. The requirements for inclusion in the survey were size (between 10 and 250 employees, micro-enterprises thus not being included. By the end of 2005, nearly 11,000 business were registered in the official statistics system, but basically 96.6% are mi-cro-enterprises), ownership status (companies should not be subsidiaries of another larger company) and finally the existence of at least one e-mail account for commercial, industrial or service activities. Following some previous studies, (Sadowski et al., 2002; Dholakia & Kshetri, 2004) we placed emphasis on SMEs from several industries and those operating “traditionally”, meaning enterprises that did not come from pure-Internet technology based operations, for example e-retailers.

We used the regional 2004-2005 Enterprise Data System (Sistema de Información Empresarial Mexicano, SIEM) because this database only includes organizations and busi-



nesses that have an electronic register. Using our inclusion criterion, we obtained and sent 226 personal invitations to the SME’s who had their information up to date. Companies were selected completely at random and contact was made personally (in most cases with the CEO or owner manager). We received 102 valid questionnaires. The questionnaire included aspects of the company’s information technology infrastructure, use of the Internet, distinguishing characteristics and factors related to this use, sales and employee growth indicators, and fac-tors indicators.

4.2. Measures and Model

Business Growth: According to Baum (2001) and following Low & Macmillan’s (1988) con-cepts of business growth as one of the most important performance indicators, SME growth in this study was measured with two indicators: change in annual sales and change in total year-end number of employees. Both measures comprise the period from 2000 to 2003. However, the rate of growth can be expected to differ across enterprises of different size. Birch (1987) developed a formula to standardize the growth rate by multiplying it by a “correction factor”. The correction factor is the absolute difference in the number of workers (or sales) from year 1 to year 2. Using Birch’s formula in a weighted scale range, growth (GRO) is a function of the sales growth indicator (SALES) and the employee growth indicator (EMPLO), which both range from -3 (companies that shrink) to a maximum value of 15 (those with high growth). These measures take into account the data for all four years.

Internet use, INTUSE: Is based on the DTI (2000) ladder adoption model and some empirical studies (Chan & Foster, 2001; Sadowski et al., 2002; Lee, 2004; Dholakia & Kshe-tri, 2004). This measure is constituted by an index, UIE, that goes from 1 (which represents the simplest form of Internet use: having an electronic mail account) to 48 (assuming integral Internet use in the operations of the company). We calculate this scale (1-48) pondering 16 questions about the use of Internet, giving a major value to the questions related to complex systems based on Internet technologies.

The activity factors, ACT: Was measured by categorical variables, type of customers in five categories from B2B to B2C (and intermediate categories) and type of activities measured on an accumulative scale from 0 to 100 percent in the three types of generic activities (com-merce, manufacturing and services).

The managerial factors related to managerial motivation, MNG: was measured with questions in 1 to 7 Likert scales. Managerial experience, EXP, is measured with a scale called “Experience in the use of the Internet” (IEX) from 1 to 15.

The rest of the indicators in the competitive factors, COM, were also measured with Likert scales.

Confirmatory factor analysis was used to test the measurement model underlying the questionnaire, and SEM to specify, estimate and test the underlying relationships among the constructs; additionally, non-parametric tests are provided to illustrate the responses to some research questions. The summary of the variables, evaluation dimensions and sources are shown in Table 2.



Table 2Research Variables.

Evaluation Dimension

Construct Type Variables (Indicators) Source

Growth (GRO) EndogenousSALES: Weighted rate, sales EMPLO: Weighted rate, employees

Birch (1987)Storey (2001)Baum (2001)

Use of the Internet (INTUSE)

Endogenous UIE: Use of the Internet

Spectrum (1997)DTI UK (2000)Chan & Foster (2001); Sadowski et al. (2002)Lee (2004)Dholakia & Kshetri (2004)

Activity Factors:Type of activities

Exogenous (not included in the structural model)

ACT1: Commercial activitiesACT2: Manufacturing activitiesACT3: Service activities

Goode & Stevens (2000)Martin & Matlay (2001)

Activity Factors:Type of customers

Exogenous (not included in the structural model)

ACT4: Customer type (B2B or B2C) Sadowski et al. (2002)

Managerial Factors:Motivation (MNG)

Exogenous

MNG1: Perception that the Internet helps business activitiesMNG2: Participation in the adoption of the InternetMNG3: Influence for the use of the InternetMNG4: Perception of the impact of the Internet on performance

Poon & Swatman (1997)Lee & Runge (2001)Baum, Locke & Smith (2001)Thong, Raman & Yap (1996, 1997)Mehrtens, Cargg & Mills (2001)Raymond (2001)

Managerial Factors: Experience (EXP)

ExogenousIEX: Experience in the use of the Internet

Colombo & Delmastro (2001)Levy et al. (2002)Windrum & Berranger (2002)

Competitive Factors (COM) Exogenous

COM1: Integration of the sectorCOM2: Influence of customersCOM3: Influence of suppliersCOM4: Integration with the Internet

Poon & Swatman (1997)Chau & Hui (2001)Porter (2001)Sadowski et al. (2002)

Organizational Factors (Control):Technological resources (TEC)

Endogenous

NCOM: Number of computers CINT: Number of computers with Internet connectionMAIL: Number of e-mail accountsSIZE: Company size

Goode & Stevens (2000)Baum (2001)



5. RESULTS

As we described previously, the use of the Internet is represented by an index with values ranging from 1 to 48. Of the total sample, 49 companies (48 percent) had a value in the range from 2 to 10, which shows that Internet use was basically electronic mail and the use of the World Wide Web for information purposes. In contrast, only 13 companies (12.7 percent) scored above 22, which indicate some evidence of e-business in these companies. None of the sampled companies registered a value of 48, the maximum being 36. On average, the index of Internet use was 12.65, and the most frequent value was 10.

In relation to these indicators, on average, the companies studied had 11 computers, 8 connected to the Internet, and 6 electronic mail accounts. It should be noted that these average values do not reflect the technological infrastructure of most of the companies. The most frequent values were 3 computers, 1 with an Internet connection, and 1 electronic mail account. In total, 44 companies (43 percent of the sample) stated that they had websites; these data reflect that a good percentage has an operational website for information purposes at least.

With respect to growth, the average growth in employees was 4.47, and sales 5.55, the most frequent value being 3, for both sales and employees. This means that the majority of participant companies had no growth. The average number of employees in the 102 companies that participated was 52, with an average age of 19.7. A summary of the descriptive statistics of the variables appears in Table 3, and the categorical variables are summarized in Table 4 and Table 5.

The questionnaire and the measurement model were validated by a confirmatory factor analysis using LISREL 8.54 (Jöreskog, Sörbom, Du Toit & Du Toit, 2000).

Activity Factors. Owing to the nature of the variables involved in this construct, it was decided not to include them in the first SEM analysis. Therefore, we test the research questions by means of a series of non-parametric tests using SPSS. With respect to RQ1 on the activities of the company, Kruskal-Wallis one-way analysis of variance (sig. 0.287) indicates that there is no evidence of differences in the use of the Internet in the various types of activity of the company; hence we rejected RQ1. With respect to RQ2, which refers to the type of customers, one Mann-Whitney U test (sig. 0.023) indicates that there are significant differences in GRO depending on the UIE index: companies engaged in B2B have higher growth, and therefore we cannot reject RQ2.

Managerial Factors. Our analysis using SEM for the general model – which includes, in addition to the measurement model, the estimates of the effects among the factors measured – shows that motivational factors MNG (SMEs with an owner manager/CEO who is highly motivated about Internet use) have a significant indirect effect on business growth (GRO) through INTUSE (see Figure 2). Therefore, RQ3 cannot be rejected. Analogously, the model shows that the experience of the owner manager/CEO regarding the use of the Internet, EXP, also has a significant indirect effect on business growth (GRO) through INTUSE. Therefore, RQ4 cannot be rejected either.



Table 3Variables’ Descriptive Statistics (n=102).

Variables Mean Median S.D. Min. Max.

Growtha SALES 5.55 5.00 4.316 -1 15EMPLO 4.47 3.00 4.058 -3 15

Use of the InternetUIE 12.65 11.00 6.94 2 36

Managerial FactorsMNG1 5.58 6.00 1.685 1 7MNG2 5.75 6.00 1.500 1 7MNG3 5.46 6.00 1.806 1 7MNG4 5.27 6.00 1.830 1 7

Competitive FactorsCOM1 3.77 4.00 2.320 1 7COM2 4.40 5.00 2.322 1 7COM3 4.58 5.00 2.191 1 7COM4 5.11 6.00 1.990 1 7IEX 3.65 3.00 2.845 1 15

ControlsNCOM 11.75 6.00 14.46 1 80CINT 8.19 4.00 11.15 1 66MAIL 6.16 1.00 10.21 1 51SIZE 55.55 26.00 56.64 10 250

a. Kolmogorov-Smirnov tests demonstrated that distributions of the variables of growth, Internet use and factors do not display a normal behaviour.

Table 4Frequency of Activity Variables, Generic Activities (n=102).

ACT1: Commerce ACT2: Manufacturing ACT3: Services

Percent for activity (category)

Frequency Percent Frequency Percent Frequency Percent

0 33 32.4 47 46.1 67 65.710 to 40 18 17.6 12 11.8 15 14.750 18 17.6 12 11.8 4 3.960 to 40 12 11.8 12 11.7 3 3.0100 21 20.6 19 18.6 13 12.7Total 102 100 102 100 102 100



Table 5Frequency of Activity Variables, Customer Type (n=102).

Customer Category Percent

Totally B2C 13Mainly B2C 19Equal B2C and B2B 30Mainly B2B 18Totally B2B 20Total 100

Competitive Factors. Using SEM again, the competitive factors (COM) had a significant indirect effect, through Internet use (INTUSE), on business growth (GRO) (see Figure 2). Therefore, RQ5, which states that SMEs that compete in integrated sectors and use the Internet more intensively have a propensity to show higher growth, cannot be rejected.

Figure 2Results of SEM.

Organizational Factors: With respect to the control variables, we observe a significant effect of technological resources (TEC) on Internet use, although it has no significant direct



influence on growth (see Figure 2). The negative sign of the effect on GRO is related to some compa-nies that have technological resources but do not present a high growth index. Neither management software nor years using computers was significant in relation to the use of the Internet.

In our SEM analysis, initially we included both regressors, MNG and COM, in the equation for INTUSE(1) (see Table 6). However, if we compare model INTUSE(1) and model INTUSE(2), with and without COM, we observe that the regression coefficient of MNG has diminished from 1.685 to 0.492 and its standard error has increased from 0.555 to 0.710. Infla-tion of standard errors and instability of the estimated coefficients are obvious indications of the existence of multicollinearity between the variables that constitute the COM and MNG factors. Model INTUSE(3) without MNG confirms this situation. So, we consider both regressors as plausible, and 0.472 as the percentage of variance of GRO accounted for by the model – since R2 is not affected by multicollinearity and can actually be trusted. These results are in agreement with the findings of Lee (2004), who states that competitive pressure in the industry is probably less influential if other factors for adoption, such as motivational factors, are present.

Table 6Matrix of Beta Coefficients, INTUSE Equations.

INTUSE EXP TEC MNG COM R2 Model Evaluation

GROWTHΒError stdT

0.187(0.055)3.379

-0.054(0.024)-2.265

0.472χ2 = 116.25 D.F = 95 (p =.068)RMSEA = 0.478

INTUSE (1)All constructs

ΒError stdT

0.524(0.202)2.597

0.130(0.052)2.502

0.492(0.710)0.693

1.006(0.494)2.039

0.254NNFI = 0.945CFI = 0.957

GROWTHΒError stdT

0.185(0.055)3.348

-0.053(0.024)-2.250

0.469χ2 = 50.906 D.F = 50 (p = .438)RMSEA = 0.0

INTUSE (2)Without COM

ΒError stdT

0.487(0.208)2.335

0.127(0.053)2.400

1.685(0.555)3.037

0.200NNFI = 0.997CFI = 0.998

GROWTHΒError stdT

0.186(0.055)3.357

-0.053(0.024)-2.234

0.469χ2=69.786 D.F = 50 (p =. 033)RMSEA = 0.063

INTUSE (3)Without MNG

ΒError stdT

0.561(0.201)2.797

0.127(0.053)2.400

1.344(0.338)3.976

0.200NNFI = 0.934CFI = 0.95

Nevertheless, we have chosen model INTUSE(2) in Table V, because it fits our data much better (χ2=50.906 with DF=50; p=.438; RMSEA= 0.0; NNFI= 0.997; CFI= 0.998) and also for parsimony reasons. Again, both factors, experience in Internet use (EXP) and CEO



motivation (MNG), show significant effects on INTUSE, and as a consequence they have indirect effects on growth (GRO).

6. DISCUSSION AND IMPLICATIONS

The analysis of this research shows that those companies that make greater use of the Internet in their business processes are indeed those that have greater and sustained growth. This effect can be construed as evidence that the use of Internet and related technologies could be at least one of the factors that influences business growth. In the sample of SMEs studied, Internet use can be quantified as 47 percent (R2=0.469) of the values of the indicators of growth of sales and employees. However, the results should be interpreted with care because the SEM model, as we said before, only estimates and tests the underlying relationships among the constructs. Obviously there are some other factors that could explain business growth (Storey, 1994) but our conclusions support the importance of technology (in this case Internet) on the performance and subsequent growth of SMEs. According to the research model, four specific facts are to be considered:

• The type of activity does not differ by the degree of Internet use in the sample of SMEs studied. This result is similar to Sadowski et al. (2002) findings. Our results show slight differences in the fact that manufacturing and service companies are obtaining greater advantages from Internet use. Complex business activities are more related with further technological implementation and use, consequently “traditional” commercial activities (like small retail business) have had a lesser degree of use of Internet and related technologies. But this does not imply that commercial activities do not benefit from it. However, by type of consumers, Internet use expands more among companies serving other companies and non-end consumers.

• Our specific model shows that the main influence in favor of Internet use comes from highly motivated CEOs or owner managers. These results are similar to previous research which explains the role of the owner managers who promote the use of this technology in the company (Feindt, Jeffcoate & Chappell, 2002; Lee, 2004). Motivated CEOs by consequence, just promote Internet use. Some other key factors are involved in the “intention to grow”. But our results confirm that motivation is a key element and ultimately has a positive effect on company performance and hence on business growth.

• As consumers and suppliers of SMEs (main COM indicators) use the Internet in their busi-ness processes, it will become a multiplying factor whereby more and more companies get involved in the use of these technologies. As Poon & Swatman (1997) and Mehrtens, Cargg & Mills (2001) argue, not to use the Internet in sectors that are demanding it can be a significant disadvantage for SMEs.

• The extent of ICT resources has a positive effect on Internet use (INTUSE) but an indirect one on growth. This result should be expected, as the effect of TEC on GRO by INTUSE is essentially indirect and positive. These results are concurrent with Baum (2001) and



Martin & Matlay (2001), who state that a high level of technological resources does not explain or have a direct repercussion on business performance, because companies need to employ their technology investments efficiently, and not just buy computer equipment for the sake of acquiring the latest tech.

The fact that this particular investigation was measured by sales and employee growth does not mean that the use of Internet technologies will very probably rebound on other per-formance indicators for SMEs. A review of the numerous studies conducted in other countries confirms that the use of information technologies, specifically the Internet and related tech-nologies, by SMEs has a positive effect on performance. The results of this research can be added to existing ones, since most of the studies that have been published were conducted in developed countries. Therefore, this study could be of interest for showing another business reality under different economic, political and social parameters.

Implications for theory: One first empirical results from this study for the specific case of the sample analysed is that the use of the Internet be able to have a significant and positive achieve on growth. The results concur with previous research that regards the use of ICTs and related technologies like Internet as an explanatory factor of enterprise growth (Levy et al., 2002; Roberts et al., 2002; Baum, 2001; Street & Meinster, 2004) and suggest that these technologies could be considered an important strategic resource. Secondly, the research model demonstrated the strong relationship between the SME owner-manager (or CEO) and company performance and intention to grow (Greiner, 1972; 1998; Storey, 1994; Baum, 2001; Scupola, 2003). As a result of these findings, the analysis of Internet adoption and use by SMEs requires simultaneous analysis of factors having major influence on the use of the Internet: motivational attitudes and the direct influence of the owner-manager, as one of the most important factors for the use of this technology, with an even greater significance than external influences or technological resources.

With respect to the research methodology, other studies conducted with these analyti-cal techniques (Raymond, 2001; Lee & Runge, 2001; Baum, 2001) confirm its usefulness for estimating the relationships among the variables studied. Thus, this methodology has proven very efficient and continues to be used to investigate the use of ICTs and the Internet in SMEs (Grandon & Mykytyn, 2004; Lin Fen-Hui & Wu Jen-Her, 2004) and constitute an important complementary technique (both quantitative and qualitative) to analyse the use of the Internet and related technologies, as well as the effects on enterprise growth.

Implications for management: The Internet is a technology that has and will continue to have a strong presence in the business world. Simply put, no other technology in modern economic history has hit so forcefully and in such a short time (Chaston & Mangles, 2002; IDB, 2001; Castells, 2001; OECD, 2000a, 2002a). The scale of influence of the Internet in the world-wide market is increasing despite negative effects that were experienced in 2001 with technology-based companies (Castells, 2001; Cisco Systems, 2003; IDC, 2003). It is commonly recognized that there are major problems and barriers facing SMEs desiring to adopt and use Internet technologies especially in developing countries. However, this study stresses the im-portance of SME owner-manager involvement and their motivation to adopt and use Internet



technology. For these reasons owner-managers from emergent regions or countries would do well to focus on some specific strategies to improve their performance through Internet use. For example, (1) Generation of capacities: SMEs should recognize and develop competitive advantages, helping themselves with the potential of the Internet to be different from other companies, for example, through e-commerce; (2) Mobilization of resources: SMEs should assure as far as possible financial and human – and in this case technological – resources that aim towards growth of the company. The Internet and related technologies are now relatively accessible tools to SMEs in many developing countries (low investment); and (3) Negotiated transitions: SMEs should make the necessary adjustments to the company and its members to adapt themselves to the dynamics of the organization, products, services and markets, where the Internet plays an important role as a support for business processes. The motivation and the impulse provided by managers are essential to accomplish these continuous improvements.

Implications for public administrations: Programs to support the creation and develop-ment of SMEs are one of the principal roles of many public administrations. In general terms, the spread of the Internet to SMEs has in many countries been accompanied by government programs fostering ICTs related to Internet such as e-government, Web education programs, public e-commerce bidding, virtual clusters, etc. The results of this study point to important implications for government and public administrations, especially in emerging economies like Mexico or Latin-America. Government financial support programs should be targeted to SMEs to facilitate and aid computer and ICT acquisition. Another important measure could be the regularization of industry providers of ICTs to improve competition and give SMEs more competitive Internet access options. Finally, if SMEs’ owner managers are one of the most important factors for Internet use, public administration in conjunction with other institutions could make Internet business training programs accessible for these kinds of people.

7. LIMITATIONS, CONCLUSIONS AND FUTURE RESEARCH

One of the main limitations of the study consists of the small geographical area in which it was conducted, the relatively small number of companies studied, and the typical shortcomings of a transversal study as opposed to a longitudinal one, it might therefore be difficult to generalize from these results to other regions. Another constraint is the fact that the measure of growth was restricted to sales and number of employees, without considering other performance indicators such as ROI, net profit or measurement of growth by productivity indicators. Another limitation is the use of a specific quantitative model (SEM) that does not consider other variables that can influence business growth. Business growth is a multi-variable and complex phenomena not only related to technological adoption. In the future we need to test some other factors and possibly employ Internet use as a moderator variable or introduce other Internet and related technologies measures. This could help to provide other SME performance perspectives in relation to a more holistic approach. Other future research could employ a larger sample or conduct a longitudinal survey involving more companies in Mexico or replicate this study in



other regions and other countries to compare the results and perform cross-national studies of highly developed versus developing countries.

Despite its limitations, this study highlights some issues to understand the use of the Internet by SMEs and their positive relation to business growth. Furthermore, this study shows significant empirical evidence of the situation in Mexico’s regions in relation to Internet use and has contributed to recognizing local and regional conditions to assist in the development of strategies for Internet and related technologies focused on SMEs. The incorporation of technologies such as the Internet that are attractive to consumers, suppliers, employees and other actors in the various markets can be an important competitive factor for SMEs (Baum, 2001). In Latin America, SMEs are a key factor for national and regional development. The empirical evidence of this study contributes important conclusions to the effect that the Internet can indeed help SMEs improve their performance, taking into account the fact that the Internet is a technology that has grown in emerging countries such as Mexico.

Finally, the mere use of the Internet does not constitute a structural solution for many of the problems that SMEs could face, especially in emerging and developing countries. Never-theless, the potential of this technology will clearly bring quantifiable benefits and continuous improvement of processes and operations for those SMEs that know how to make the most of all the advantages the Internet has to offer.

José Ernesto Amorós es Ph. D. en Management Sciences de Esade-Universitat Ramon Llull, Barcelona, España. Es Licenciado en Administración de Empresas y tiene Maestría en Mercadotecnia por el Tecnológico de Monterrey, México. Es profesor de emprendimiento en la Universidad del Desarrollo, Santiago, Chile. También es un colaborador académico e investigador del Departamento de la Política de Empresa y el Centro de Iniciativa Empre-sarial en Esade. Sus intereses de investigación actuales son: creación de nuevas empresas, emprendimiento corporativo y empresas con alto potencial de crecimiento.

Marcel Planellas, Ph. D. Es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universitat Autònoma de Barcelona y Licenciado en Filosofía y Letras - Historia Moderna, Universitat de Barcelona. Es profesor ordinario del Departamento de Política de Empresa y secretario general de Esade-Universitat Ramon Llull. Sus intereses actuales de investigación son: desem-peño de nuevas empresas, estrategias del alto crecimiento y emprendimiento corporativo.

Joan Manuel Batista-Foguet, Ph. D. Es Doctor Ingeniero Industrial, ETSIIB - Universitat Politècnica de Catalunya y Master in Social Sciences Data Analysis, de la School of Social Sciences, Universidad de Essex, Reino Unido. Es profesor ordinario del Departamento de Métodos Cuantitativos, director del Survey Research Center y actual director de Investigación en la Escuela de Negocios de Esade. Sus campos de interés son el diseño de la investigación, la mejora de instrumentos de medida en la investigación social y los modelos estadísticos multivariantes, usando principalmente modelos de ecuaciones estructurales.



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Éxito y sostenibilidad en los telecentros rurales de servicios en España

Success and sustainability of rural telecenters in Spain

José EstevesInstituto de Empresa Business School,

Madrid, Españ[email protected]

Alejandro Pinto GonzálezCuerpo Superior de Sistemas y

Tecnologías del Estado,Madrid, España

[email protected]

Jesús García TelloSubdirector de Servicios en red.es,


RESUMEN

Los centros rurales o telecentros en España surgieron con la prioridad del acceso a Internet en banda ancha para que todos los ciudadanos puedan hacer uso de los nuevos servicios, aplicaciones y contenidos digitales en igualdad de condiciones. Sin embargo su éxito con una enorme expansión de telecentros ha puesto en causa esta prioridad y la necesidad de repensar todo el modelo de gestión y sostenibili-dad. El modelo de gestión actual es insostenible, ¿pero qué camino seguir?

Palabras clave: telecentros, orientado a contenidos locales, modelo de gestión.

ABSTRACT

Rural or telecom centers in Spain proliferated with the advent of broadband Inter-net access, so that every citizen can make use of new digital services, applications and content under equal conditions. Nevertheless, their success with enormous expansion of telecom centers has questioned this priority and highlighted the need to rethink the entire model of management and sustainability. This model of management is unsustainable. But, which is the path to follow?

Key words: Telecenters, management model, sustainability, information society.

Derechos reservados © Instituto de Empresa Business School, 2007. Publicado con autorización del Instituto de Empresa Business School. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito de los autores. Este caso fue preparado para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrar el manejo efectivo de una situación gerencial. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.


ÉXITO Y SOSTENIBILIDAD EN LOS TELECENTROS RURALES DE SERVICIOS EN ESPAÑA

1. INTRODUCCIÓN

Los centros rurales –o telecentros– surgieron en España con la prioridad del acceso a Internet en banda ancha, para que todos los ciudadanos pudieran hacer uso de los nuevos servicios, aplicaciones y contenidos digitales en igualdad de condiciones. Sin embargo, su éxito –con una enorme expansión de telecentros– había puesto en cuestión esta prioridad y la necesidad de repensar todo su modelo de gestión y sostenibilidad. El modelo de gestión actual era insos-tenible, pero ¿qué camino había que seguir?

2. CASTILLEJO DE ROBLEDO, UNA PEQUEÑA POBLACIÓN EN LA PROVINCIA DE SORIA

Castillejo de Robledo es un pequeño pueblo en el suroeste de la provincia de Soria, en la comunidad autónoma de Castilla y León. Lo habitan algo más de doscientos habitantes y per-tenece a la comarca de Burgo de Osma. Toda la comarca destaca por sus excelentes vinos con denominación de origen Ribera del Duero, y cuenta con un magnífico ecosistema que permite la práctica de la caza durante todo el año. La actividad productiva principal de sus habitantes es la agricultura y la ganadería, ambas de escasa importancia.

Desde las pasadas elecciones del 25 de mayo de 2003, el ayuntamiento está dirigido por un equipo de cinco concejales del Partido Popular.

La alcaldesa de Castillejo de Robledo suele pasear diariamente desde su casa en el campo hasta el ayuntamiento. Andar al aire libre le ayuda a encontrar el mejor enfoque a los problemas que se le plantean a diario en la gestión de un pueblo con muy pocos recursos.

La ciudad (Soria) se encuentra a cien kilómetros y a hora y media de viaje en coche o autobús. Éste sólo pasa una vez al día, así que, sin vehículo propio, el viajero depende de que alguien vaya a Soria y lo quiera llevar. Tradicionalmente, los vecinos del pueblo tienen la necesidad de acudir a Soria para sus compras y gestiones, al menos una vez a la semana. Es un inconveniente asumido por la población.

En el ayuntamiento estaban muy preocupados por la carencia de infraestructuras de tele-comunicaciones en el pueblo y, en general, en la comarca. En una reciente entrega de premios en la Escuela Española de Caza, con sede en Castillejo, el director le había comentado a la alcaldesa las dificultades para comunicarse a través de móvil o Internet desde la Escuela. Ello estaba provocando una disminución en el número de visitantes; si esta situación continuaba, se verían obligados a trasladar la Escuela de Caza y sus actividades a otra zona de la provincia con mejores comunicaciones.

Sin embargo, en los últimos años, algunos vecinos, especialmente las familias más jóvenes, se quejaban continuamente a la alcaldesa, solicitándole que se pudieran realizar más gestiones desde el ayuntamiento y que incentivara de alguna forma la oferta de servicios en el pueblo. Los habitantes de éste lamentaban la falta de cobertura para sus teléfonos móviles, que los mantenía incomunicados, especialmente durante el invierno, cuando se dificultaban los desplazamientos físicos por las tormentas de nieve.


ESTEVES, PINTO GONZÁLEZ Y GARCÍA TELLO

Así lo manifestaba Evaristo, maestro en la Escuela, casado con Clara y padre de Ana y Lucía, de 7 y 4 años, respectivamente: “No sabéis lo que es pasar un invierno en una pequeña población de Castilla, donde los avances normales de una ciudad son pasos de gigante cuando se instauran en ella. He pasado bastante tiempo en sitios así. Las nuevas tec-nologías, en particular Internet y el móvil, son imprescindibles hoy día para la actividad diaria, y muy especialmente en pueblos como éste. No entiendo por qué no se ha puesto remedio a esto desde el ayuntamiento. Si seguimos así, como un pueblo aislado, Castillejo de Robledo acabará por desaparecer”.

Entre tanto, Álvaro, de 15 años y alumno en la escuela donde Evaristo trabaja como maestro, aseguraba lo siguiente: “Me encanta conectarme a Internet. Cuando visitamos a mis tíos en Soria, mis primos y yo nos pasamos el día navegando, nos divertimos mucho en los chats, y solemos jugar al Empire Strike en red. Desde mi casa en Castillejo es imposible, entre el ruido del módem, la lentitud y las constantes caídas de línea cada vez que suena el teléfono –o sin que suene–, sin contar las broncas con mi hermana porque no funciona el teléfono de casa mientras yo estoy en Internet y ella quiere hablar con su chico. En fin, no hay forma, no sé por qué no podemos tener Internet como todo el mundo. Cuando sea mayor pienso ir me del pueblo; aquí no hay quien viva”.

Finalmente, la opinión de Isabel, de 37 años, ama de casa y madre de un niño de 9 años, no se alejaba de la de sus convecinos: “No tengo ni idea de qué es eso de Internet; creo que es algo que tiene ver con los ordenadores, o eso he escuchado a mi hijo. A mí no me gustan los ordenadores; sin embargo, he escuchado que en Internet se puede hacer de todo. Una amiga encontró unos billetes de avión baratísimos, y unos vecinos de mi madre en Soria buscan todos los años sus vacaciones en Internet, así que debe ser una cosa muy útil. No estaría nada mal que desde casa pudiéramos alquilar el apartamento en Mazagón (Huelva). Todos los años tenemos que ir hasta allí para buscar y reservar el apartamento, es un viaje muy largo y cansado para un solo día”.

En junio de 2004, la alcaldesa y el concejal de Suelo e Infraestructuras asistieron a unas jornadas sobre sociedad de la información organizadas por la Diputación Provincial de Soria. Los ponentes expusieron las ventajas y beneficios que las conexiones a Internet suponían para los habitantes de municipios pequeños. Los pueblos pequeños nunca habían sido objetivo de las empresas, que prefieren instalarse en zonas de mayor población. Por ello, en municipios pequeños no existía prácticamente ninguno de los servicios que en pueblos con mayor número de habitantes son de presencia incuestionable.

Al parecer, Internet permitía salvar este obstáculo. Los servicios accesibles a través de la Red quedaban desligados del tiempo y la localización geográfica, y le permitía a cualquier persona, independientemente del lugar y hora del día, acceder a un inmenso mundo de infor-mación y servicios.

Aquello sonaba fascinante. La alcaldesa pidió a su concejal que se pusiera manos a la obra: “Sería importantísimo, puesto que ni siquiera tenemos cobertura de teléfono móvil. Gracias a la Escuela Española de Caza y al atractivo turístico de la zona, nos visitan muchísimas perso-nas. Además, la falta de oportunidades y comunicaciones es un obstáculo para que las nuevas generaciones puedan vivir en el pueblo: o lo solucionamos o acabarán por marcharse”.



La alcaldesa paseaba hacia el ayuntamiento en la mañana del viernes, comienzo del fin de semana. Necesitaba un descanso. Llevaban meses intentando conseguir fondos para mejorar las telecomunicaciones en el pueblo. La Escuela Española de Caza y el turismo ha-bían mantenido la actividad económica en el pueblo durante años. Si esta fuente de ingresos desaparecía, era probable que Castillejo de Robledo fuera abandonado por la mayoría de sus habitantes en busca de trabajo, y que el pueblo acabara desapareciendo, como había sucedido con otros municipios de la provincia.

En un principio se plantearon sacar a concurso público la instalación de la infraestructura necesaria y sufragar en parte los gastos de instalación, pero rápidamente quedó desechada la idea ante el escaso interés de los operadores de telecomunicaciones y los elevados costes. También se plantearon crear, junto con otros pueblos de la comarca, una cooperativa y constituirse en operador de telecomunicaciones, pero, por falta de consenso, el asunto no prosperó.

Tras muchas llamadas y gestiones, por fin habían dado con una posible solución al problema: la instalación de un telecentro en el pueblo. La alcaldesa había conversado con los alcaldes de otros pueblos, y todos le habían hablado muy bien sobre los telecentros, aunque los resultados en cuanto al uso que se les daba habían sido diversos. La alcaldesa dudaba so-bre si ésta sería una solución al problema; desde las administraciones centrales se prometían muchas ayudas que, sin embargo, casi nunca llegaban a cuajar. En otras ocasiones, tras recibir las ayudas y llevar a cabo los proyectos, éstos eran abandonados y se dejaban en manos de los ayuntamientos, que carecían de recursos para gestionarlos y mantenerlos, por lo que lo normal era que acabaran por desaparecer.

3. TELECENTROS, UNA HISTORIA DE ÉXITO

En la reunión del Consejo Europeo en Santa María da Feira (Portugal), los líderes de la Unión Europea adoptaron el compromiso de garantizar que Europa estuviera en primera línea de la sociedad de la información y desarrollara una economía competitiva y emprendedora. Para ello, y como una de las medidas, se aprobó el Plan de Acción eEurope 2002, entre cuyos objetivos se encuentra garantizar el acceso igualitario a las redes de comunicación para los ciudadanos que viven en zonas alejadas y menos desarrolladas.

En España, en el año 2000, no existía cobertura de acceso a la Red mediante tecnologías de banda ancha en todo el territorio nacional, lo que resulta imprescindible para el acceso a servicios en Internet con garantías mínimas y calidad. Gran número de localidades menores, con bajo número de habitantes, no eran objeto de los planes de despliegue de los operadores de telecomunicaciones, que se encontraban en plena expansión de red intentando ser los primeros en asentar su infraestructura en las zonas estratégicas de alta densidad de población.

Por tanto, parecía difícil converger con Europa en el acceso igualitario a las redes de comunicación para toda la población de la Unión Europea.

Cada día surgían en Internet nuevos servicios en todos los ámbitos –desde la posibilidad de realizar trámites administrativos hasta comprar billetes de avión– que mejoraban la calidad de vida de los ciudadanos que los utilizaban: información tributaria, sanitaria, solicitud de



becas, ayudas o trámites de todo tipo (compras, reservas, etc.). Fue entonces cuando comenzó a cobrar importancia el concepto de “brecha digital”.

Las administraciones central y autonómica, plenamente conscientes del problema que se fraguaba, se pusieron a trabajar para evitar un distanciamiento aún mayor en el grado de desarrollo económico entre zonas urbanas y rurales.

A finales del mes de mayo de 2003 se puso en marcha el Programa Internet Rural. Se articularon las colaboraciones entre administraciones central y autonómica y se encomendó la coordinación de la iniciativa a la entidad pública empresarial Red.es (adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), en estrecha colaboración con el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación y la Federación Española de Municipios y Provincias. Todos perseguían un objetivo común: la consecución de un acceso igualitario de calidad a las redes de comuni-caciones en toda la geografía nacional.

El programa contaba con una inversión estimada total de 28 millones de euros, dirigido a más de tres millones de ciudadanos de 1.500 municipios.

La primera convocatoria para participar en el programa se cerraba el 16 de mayo de 2003, y ya contaba con un total de quince adhesiones de diputaciones, cabildos, consejos insu-lares y comunidades autónomas uniprovinciales, que sumaban un total de 492 pueblos cuyos ciudadanos se verían beneficiados por esta actuación.

Los diferentes actores involucrados en el proceso de despliegue de la red de telecentros bajo el marco del Programa Internet Rural se comprometían con el programa desde diferentes ámbitos (véase el cuadro 1).

Cuadro 1Objetivos de los actores involucrados en los telecentros en España.

Entidad pública empresarial Red.es

• Suministro, instalación y puesta en marcha del equipo que se ha de instalar en los centros de acceso mediante banda ancha de todos los municipios de destino del convenio.

• Tres años de conectividad.• Soporte y mantenimiento de todos los equipos y servicios proporcionados.• Seguimiento del funcionamiento y uso de estos equipos y servicios.

Diputaciones provinciales

• Cofinanciación de las actuaciones de entidad pública empresarial Red.es.• Convocatoria, selección y coordinación de municipios de actuación.• Asistencia y difusión para lograr el éxito del programa.• Formación y dinamización de los telecentros.• Alojamiento de páginas web de los ayuntamientos.

Municipios participantes

• Puesta a disposición de un local adecuado, a razón de cinco horas diarias.• Garantía del suministro de electricidad, limpieza, etc.• Identificación de la persona responsable para habilitar el acceso al centro.

Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

• Cofinanciación de las actuaciones.• Portal de servicios al agricultor y ganadero. • Formación en los servicios del portal.



En diciembre de 2003 comenzaba la instalación de estos primeros locales de acceso mediante banda ancha (telecentros) de uso gratuito para el ciudadano. Un telecentro es un local de acceso público, habilitado por el ayuntamiento, donde se pone a disposición de todos los ciudadanos un entorno de acceso gratuito a Internet en condiciones de calidad. Dichos centros ofrecían conexión a Internet de banda ancha vía satélite, ordenadores, webcams, impresora, escáner y red local inalámbrica abierta para que cualquier ciudadano pudiera conectarse tam-bién con su propio portátil. No bien el usuario se daba de alta en la plataforma, podía acceder a cualquiera de los telecentros instalados en todo el territorio nacional.

4. TECNOLOGÍAS DE UN TELECENTRO: SENCILLAS Y EFICACES

Un telecentro consta de un acceso a Internet, una red local inalámbrica y ordenadores y peri-féricos de uso público, como se observa en el gráfico 1. En el caso de un telecentro con acceso sin banda ancha, veánse en el cuadro 2 sus componentes.

En el gráfico 1 puede verse un boceto de las infraestructuras de telecomunicaciones con las que se dota un telecentro.

El anexo 2 deta-lla los restantes compo-nentes tecnológicos de un telecentro.

Gráfico 1Despliegue de un telecentro típico.

Cuadro 2Telecentro en zona sin cobertura de banda ancha.

Equipo y servicios de conectividad:VSAT: Tres años servicios de conectividad.

• Tres terminales avanzadas.• Tres terminales de navegación.• Equipo de acceso a Internet.• WLAN.• Periféricos: impresora y escáner.• Servicios avanzados de gestión.



5. RECURSOS HUMANOS

Para el funcionamiento óptimo de un telecentro se requiere una persona de perfil dinamiza-dor, con amplios conocimientos de Internet y de las ventajas que aportan las tecnologías de la información.

6. COSTES ASOCIADOS A LA INSTALACIÓN DE UN TELECENTRO

Los principales costes de un telecentro son los siguientes:

• Acceso a banda ancha VSAT:– Alta: 2.500 euros. – Tarifa plana: 117 euros al mes.

• Equipos de usuario:– CPU y monitor TFT 15 pulgadas: 1.150 euros.– Impresora: 230 euros.– Escáner: 150 euros.

• Red local Wifi:– Hotspot: 150 euros.– Tarjeta Wifi: 50 euros.

Se estima el mantenimiento –que aglutina los servicios de atención a usuarios, centro de operaciones y mantenimiento in situ del equipamiento (sustitución de componentes, equipos completos, mano de obra, etc.)– en el 9% del total de la instalación.

En síntesis, en un telecentro, el coste por año del mantenimiento sería el siguiente:

• Coste por año del servicio de atención del Centro de Atención a Usuarios de Red.es (CAU): 20 euros por PC.

• Coste por año del servicio de Telegestión del Centro de Operaciones y Mantenimiento (COM): 130 euros por PC.

• Coste por año del servicio de mantenimiento in situ: 60 euros por PC.

7. FINANCIACIÓN

La financiación que llegaba de Europa permitió abrir los primeros telecentros, con algún equi-pamiento tecnológico y poco más. El proyecto no traía manual de instrucciones; ni siquiera existían unas pautas o estándares qué seguir, por lo que las acciones iniciales se llevaron a cabo por intuición de los gestores, con sus propias ideas sobre lo que debía ser y las necesidades que debía satisfacer un telecentro.



A partir de las primeras instalaciones de telecentros, el crecimiento fue exponencial. Diputaciones, cabildos, consejos insulares, etc. eran cada vez más conscientes de los beneficios reales que suponía disponer de un servicio público de muy alta calidad.

El Programa Internet Rural permitiría proporcionar acceso a Internet en banda ancha a numerosas poblaciones que se encontraban fuera del área de cobertura de soluciones basadas en tecnologías convencionales que estaban desplegando los operadores de telecomunicaciones.

Ante la buena acogida del Programa Internet Rural y la demanda de las corporaciones locales para ampliar y reforzar las actuaciones realizadas, se acordó lanzar un nuevo programa que permitiera aumentar el número de entidades locales beneficiarias y, a la vez, extender las actuaciones a las zonas urbanas periféricas y desfavorecidas. Surge así el programa Telecentros.es, cuya prioridad seguía siendo la extensión del acceso a Internet en banda ancha para que todos los ciudadanos pudieran hacer uso de los nuevos servicios, aplicaciones y contenidos digitales en igualdad de condiciones.

Cuadro 3Relación de telecentros instalados.

8. EL MODELO DE GESTIÓN DE LOS TELECENTROS: SALVANDO BARRERAS TÉCNICAS Y ECONÓMICAS

El modelo de gestión de los telecentros tenía como objetivo garantizar la disponibilidad del servicio en condiciones óptimas con costes estructurales viables. El modelo de gestión de equipos, periféricos y acceso se sustentaba sobre la idea de solucionar un porcentaje elevado de peticiones, incidencias, etc., de forma remota. De esta manera, no se necesitarían expertos informáticos en cada uno de los telecentros. El modelo se completaba con empresas “mante-nedoras” por toda la geografía nacional que permitieran la capilaridad suficiente para poder



responder en corto plazo ante incidencias que requirieran la presencia in situ (como, por ejemplo, roturas totales o parciales de equipos, etc.).

En líneas generales, el servicio se prestaría en torno a dos pilares básicos:

• CAU o Centro de Atención a Usuarios. • COM o Centro de Operación y Mantenimiento.

Cuadro 4 Gestión remota de la red de telecentros.

Todos los equipos que se fueran instalando, fruto del despliegue del programa Telecen-tros, llevarían un software incorporado que permitirían, en cualquier momento, que el COM tomara su control y se pudieran gestionar peticiones como, por ejemplo, instalación de nuevo software, configuración del equipo, instalación de nuevos periféricos, etc. El responsable del telecentro (o la persona designada como tal) sería encargada de ponerse en contacto con el CAU para transmitir las necesidades del telecentro.

9. LA INAUGURACIÓN DEL TELECENTRO EN CASTILLEJO DE ROBLEDO

La buena acogida del programa Telecentros, del que se habían beneficiado más de 2.500 municipios –de los cuales 34 eran sorianos– había propiciado que la Administración del



Estado siguiera apostando por esta fórmula para introducir las nuevas tecnologías de la información en el mundo rural.

Así lo había manifestado el director general de la empresa pública Red.es, en el transcurso de la inauguración del telecentro de Castillejo de Robledo: “Aprovechando la conectividad que ofrecen los telecentros, podría extenderse la cobertura de banda ancha a las localidades en las que se ha puesto en marcha esta iniciativa”.

En pueblos como Castillejo de Robledo, según señalaba su alcaldesa, “son importan-tísimos, puesto que ni siquiera tenemos cobertura de teléfono móvil y, gracias a la Escuela Española de Caza y al atractivo turístico de la zona, nos visitan muchísimas personas”.

Durante la inauguración de varios telecentros en Soria, el director general de Red.es había estado acompañado por el subdelegado del Gobierno en Soria y por el asesor de la Sub-delegación, el presidente de la Diputación y otros representantes de la institución provincial. A esta visita se había sumado también el senador portavoz en la Comisión de la Sociedad de la Información y del Conocimiento del Senado, para comprobar de primera mano el funcio-namiento de los telecentros e impulsar nuevas medidas para mejorar su funcionamiento en el medio rural.

La institución provincial colaboraba con esta iniciativa que pusieron en marcha Red.es, el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación y la Federación Española de Municipios y Provincias. El apoyo del Estado a este programa se concretó, según el director general de la empresa pública Red.es, con la firma de un nuevo acuerdo entre las tres instituciones citadas dirigido a reforzar y ampliar las actuaciones realizadas hasta el momento.

10. EL 10% DE LA POBLACIÓN SORIANA

Según el subdelegado del Gobierno, en la actualidad, el 10% de la población soriana, unos 9.000 habitantes, “tienen la posibilidad de acceder de forma gratuita a las nuevas tecnologías de la información gracias a este programa. Además, la actividad que desarrollan estos telecen-tros es motivo de gran satisfacción, puesto que hay municipios en los que uno de cada cuatro habitantes es un asiduo usuario de los ordenadores que se ponen a su disposición”.

11. LOS TELECENTROS SORIANOS

Los 34 municipios sorianos que actualmente tienen su telecentro abierto son Castillejo de Robledo, Miño de San Esteban, Espejón, Fuentearmegil, Santa María de las Hoyas, Ucero, Muriel de la Fuente, Valdenebro, Bayubas de Abajo, Quintanas de Gormaz, Fuentepinilla, El Royo, Sotillo del Rincón, Almarza, Fuentetoba, Villaciervos, Golmayo, Los Rábanos, Quintana Redonda, Matamala de Almazán, Velamazán, Barca, Cubo de la Solana, Villasayas, Barahona, Morón de Almazán, Monteagudo de las Vicarías, Almaluez, Santa María de Huerta, Deza, Serón de Nágima, Almenar de Soria, Almajano y San Felices. Los 20 municipios en los que se están construyendo actualmente telecentros, dentro de la segunda convocatoria –que la diputación



puso en marcha en 2004– son Montejo de Tiermes, Retortillo de Soria, Rello, Caltojar, Tajue-co, Rioseco de Soria, Villálvaro, Alcubilla de Avellaneda, Espeja de San Marcelino, Vadillo, Yanguas, Arévalo de la Sierra, Oncala, Fuentes de Magaña, Aldealseñor, Magaña, Trévago, Pozalmuro, Muro y Coscurita.

“Cuando concluya esta segunda fase –indicaba el subdelegado del Gobierno en Soria– se habrá facilitado el acceso a la banda ancha y al uso de nuevas tecnologías de la información de forma gratuita a 34 localidades de la provincia que suman 11.000 habitantes. Cuando concluya la tercera fase ahora en marcha y sean 74 los telecentros en funcionamiento, tendrá acceso a Internet a través de banda ancha el 40% de los municipios sorianos”.

El éxito de los telecentros se comprueba si recogemos la opinión de algunos de los habitantes de estos municipios:

– “Antes y después de Internet” (Susana, de Bayubas de Abajo). “La verdad es que muchas veces me pregunto cómo vivía yo antes de conocer Internet, porque ahora no puedo vivir sin ello. Por lo menos una vez por semana o más, tengo ‘mono’ de conectarme, para bus-car algo, abrir el correo o cualquier excusa. Mis primeros contactos con ‘la gran telaraña mundial’ los realicé durante un curso de informática en el telecentro. Se veía difícil crear un correo, navegar o simplemente funcionar con el Messenger, pero a todo aprendes, sobre todo cuando lo tomas como ocio”.

– “Nunca es tarde” (José Luis, de Miño de San Esteban). “Muchas veces pensamos que la edad es una limitación para aprender, y, sobre todo, si se trata de informática –o, como dice mucha gente, de ordenadores–. Pero nunca más lejos de la realidad. Acabo de cumplir cuarenta años y, en mi caso, cuando cursé mis estudios, los ordenadores sonaban a chino (vivo en una población pequeña), y lo más cerca que estuve de uno fue por las ilustracio-nes de los libros de texto. ¿Quién me iba a decir a mí que acabaría haciendo cursos para ‘ponerme al día’ o enviando correos electrónicos a gente que conozco solamente a través de Internet? No se puede negar que Internet está cambiando nuestras vidas, nuestra forma de ver el mundo, de comunicarnos. A la gente escéptica le diría que no ponga trabas a su mente, que se puede aprender de forma divertida y a cualquier edad”.

12. TELECENTROS, ESTRATEGIA DE FUTURO

La importancia de las redes de telecentros es indiscutible, puesto que son los ejes que introducen las nuevas tecnologías y su potencial en una parte importante de la población española. Estas redes se han convertido en instrumentos políticos para reducir la “brecha digital”. Tras seis años sería impensable el tránsito de una sociedad industrial a una basada en la información sin estas redes.

El compromiso de conseguir ubicaciones de alta calidad en equipo y acceso mediante banda ancha en zonas desfavorecidas se ha cumplido. Es el momento de enfrentarse al gran reto: conseguir que los telecentros, normalmente presentes en zonas desfavorecidas o rurales,



desarrollen un modelo de supervivencia y sostenibilidad. Ciertos aspectos financiados durante tres años, como el mantenimiento del equipo y la conectividad, podrían llegar a su fin. Puede ser necesario articular una vía para garantizar la sostenibilidad de los telecentros.

Anexo 1Relación de diputaciones adheridas al programa Internet Rural (mayo de 2003).

Comunidad autónoma Diputación MunicipioAndalucía Almería 56

Huelva 0Cádiz 17

Canarias El Hierro 6Fuerteventura 11Gran Canaria 18Tenerife 19La Gomera 0

Aragón Huesca 104Teruel 127

Castilla y León Segovia 4Soria 34Palencia 23

Extremadura Badajoz 109

Asturias Asturias 19

Situada al noroeste, Castilla y León es la división política subestatal más grande de la Unión Europea. Limita al Norte con el Principado de Asturias, Cantabria y País Vasco; al Este con La Rioja y Aragón; al Sur con Madrid, Castilla-La Mancha y Extremadura; y al Oeste con Galicia y Portugal. Consta de nueve provincias: Ávila, Burgos, León, Palencia, Salamanca, Segovia, Soria, Valladolid y Zamora.

Población de las ciudades con más de 20.000 habitantes.Ciudad Población

Valladolid 321.001Burgos 172.421Salamanca 160.331León 136.414Palencia 81.439



Zamora 66.123Ponferrada 65.984Segovia 55.942Ávila 52.612Miranda de Ebro 37.664Soria 37.200Aranda de Duero 31.247San Andrés del Rabanedo 27.850Laguna de Duero 20.696Medina del Campo 20.683

Fuente: INE (enero de 2005).

La “Estrategia Regional para la Sociedad de la Información. Castilla y León 2003-2006” arroja los datos siguientes:

• El 50% de la población vive en tan sólo 12 municipios.• Más de la quinta parte de la población habita en casi 2.000 municipios con menos de 1.000

habitantes.• Lo anterior provoca la presencia de importantes barreras de acceso a las infraestructuras.• Uno de cada siete habitantes de municipios de menos de 5.000 habitantes –el 98% del

total– vive en hogares con líneas TRAC o concentradas (sin posibilidad de acceso a Internet).

• Este valor se eleva al 25% en provincias como Burgos o Soria.• El ritmo de contratación de líneas ADSL es la mitad de la media nacional.

Relación de municipios y accesos ADSL en Castilla y León. Provincia Muni total Población Municipios Población % Municipios % Población total sin ADSL sin ADSL sin ADSL sin ADSL

Ávila 248 165.138 239 89.455 96% 54%Burgos 371 352.723 361 96.749 97% 27%León 211 496.655 193 183.627 91% 37%Palencia 191 176.125 180 54.619 94% 31%Salamanca 362 347.120 349 119.411 96% 34%Segovia 209 149.286 203 69.960 97% 47%Soria 183 91.487 178 38.933 97% 43%Valladolid 225 501.157 210 94.149 93% 19%Zamora 248 200.678 244 107.269 98% 53%Total 2.248 2.480.369 2.157 854.172 96% 34%



Número de telecentros por provincia (junio de 2006).Provincia Número de telecentros en uso

Valladolid 12160

100495175162297

591

SalamancaBurgosLeónPalenciaZamoraSegoviaÁvilaSoriaTotal

Anexo 2Componentes tecnológicos de un telecentro.

1. Terminal avanzada Robusta y compacta con pantalla TFT 15 pulgadas integrada y

cristal Securit de 4 milímetros para protegerlo de golpes • Memoria RAM 1Gb - DDR2 - 533Mhz.• Unidad Combo DVD 16X-CD-RW 52X.• Lector tarjetas inteligentes.• Tarjeta de acceso inalámbrico.• Webcam.

2. Terminal de navegación Ordenador compacto con monitor de 14 pulgadas• INTEL Celeron 846Mhz. • Memoria RAM 512K.• Unidad USB Lectora CD/DVD.• Tarjeta de acceso inalámbrico.

3. Periféricos• Impresora• Escáner

4. Punto de acceso inalámbrico• Alcance de unos 20 metros, aproximadamente, por lo que puede dar cobertura incluso a salas próximas al tele-

centro.



• Permite la conexión a Internet tanto de los ordenadores del telecentro como de portátiles de los ciudadanos.• En cuanto a la instalación de la conexión de banda ancha, cabe indicar lo siguiente:

- En el caso de VSAT. El operador de telecomunicaciones instalará la antena exterior y un equipo interior en la localización donde se quiera situar el armario de comunicaciones;

- En el caso de ADSL. El operador instalará una línea de teléfono nueva en la primera visita; en la visita poste-rior, un técnico pondrá el router ADSL en el punto donde se quiera instalar el armario de comunicaciones y lo cableará hasta el cajetín del teléfono.

Las características imprescindibles de la conectividad contratada son las siguientes:

• Velocidad mínima de 512 Kbps, agregación 1:10.• Dirección IP WAN pública y fija. Es imprescindible para la gestión remota. • Dirección IP LAN: 172.16.0.1 / 255.255.255.0.• NAT estático entre la IP WAN y la dirección 172.16.0.2.• Permitidas conexiones entrantes a los puertos: 80, 5001 – 5025, 6001 – 6025, ftp, telnet, icmp.

Características soportadas contractualmente.

Aumento del número de usuarios registrados.



Número total de telecentros (abril de 2006).CC. AA Provincia/Isla Total telecentros Telecentros instalados

Andalucía

Almería 56 55Cádiz 40 40Granada 26 26Jaén 42 42

Aragón Huesca 143 142Teruel 155 155

Asturias Asturias 64 57

Canarias

Fuerteventura 28 28Gran Canaria 46 46Lanzarote 9 9Tenerife 79 52

Cantabria Cantabria 46 41

Castilla y León

Burgos 31 30León 49 49Palencia 42 42Salamanca 30 30Segovia 16 16Soria 54 54Valladolid 73 73Zamora 48 47

Comunidad ValencianaAlicante 17 17Castellón 60 60Valencia 47 46

Extremadura Badajoz 102 102

GaliciaLugo 37 37Ourense 69 67Pontevedra 18 18

Murcia Murcia 45 45Totales 1472 1426

José Esteves es profesor y director del área de Sistemas de Información en el Instituto de Empresa desde el año 2004. Es Doctor (Ph. D.) en Software, especialidad en Sistemas de Información por la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC), Barcelona, Máster en Sis-temas de Información por la Universidad do Minho (UM) en Portugal, DBA por el Instituto Superior de Tecnología Empresarial, Porto, Portugal, e Ingeniero en Sistemas e Informática. Es autor de varios estudios sobre sistemas ERP y gestión de riesgos publicados en revistas y congresos internacionales. Sus intereses se centran en el campo de implantación y uso de sistemas ERP, impacto de los sistemas de información en las empresas y satisfacción de los usuarios, beneficios de los sistemas de información para las empresas, gestión de riesgo, enterprise risk management, gestión de conocimiento y su uso a nivel organizacional.



Alejandro Pinto González comienza su andadura profesional en el sector privado, donde permanece durante seis años desarrollando servicios y gestionando proyectos para empre-sas líderes en tecnologías de la información. Durante los últimos cuatro años se incorpora a la Administración Pública, con responsabilidades en la expansión de la Sociedad de la Información en España. Actualmente compatibiliza su actividad profesional con la enseñanza en el área de redes e ingeniería del software, como profesor asociado de la Universidad Politécnica de Madrid. Jesús García Tello es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y Diplomado en Dirección de Empresa por el Instituto de Empresa. Ha desarrollado su carrera profesional de más de 10 años, dentro del sector de innovación de las telecomunicaciones tanto en la empresa privada como en la administración pública. Actualmente es subdirector de Servicios en red.es, entidad pública dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

Recibido: 30/05/07Aceptado: 28/06/07



Dentro de la literatura empresarial, existe todo un segmento dedicado a la mejora de la productividad de las personas que Drucker definió hace ya unos años como “trabajadores del conocimiento”. Dichas mejoras han sido exploradas desde distintos puntos de vista; uno de ellos es la facilidad de uso de los sistemas y tecnologías con las que este nuevo tipo de trabajadores tienen que realizar sus actividades diarias. En esta área se ocupa desde hace años el autor de esta obra, tratando de descifrar las claves de lo que en entornos tecnológicos se conoce como usabilidad, y que como disciplina general se define como experiencia del cliente (o customer experience, en inglés). A partir de esta área de especialización, a la cual ha dedicado más de diez años, Mark Hurst ha llegado al concepto de bit literacy o alfabetización digital. Según este concepto, en la era digital la alfabetización ya no sólo consiste en saber leer y escri-bir; es necesario, además, según el autor, aprender a manejar el flujo cada vez mayor de información que los medios digitales traen a nuestra vida diaria, en la que los recursos, la atención y el tiempo que dedicamos a manejar todos estos datos empiezan a ser escasos.

Esta información, que hasta hace unos años era distribuida mediante recursos físicos como el papel, ha pasado en poco tiempo a circular además en forma de bits a través de redes tecnológicas. La información, pues, ya no está limitada a los medios físicos que permitían su distribución, y pasa práctica-mente a través de toda clase de aparatos electrónicos, empezando por nuestros computadores personales y teléfonos móviles. En esta era digital, es imprescindible aprender a lidiar con toda esta información, o como lo sugiere el autor, será necesario alfabetizarse en el manejo de los bits.

Una de las ideas básicas y centrales del libro sostiene que los bits son “pesados”. No en el sentido estricto de la palabra, sino por la atención que demandan y la tasa de crecimiento que los caracteriza,

Bit LiteracyProductivity in the Age of Information and E-mail Overload

Mark HurstGood Experience Press Junio 15, 2007196 páginasISBN: 0979368103

“This is The Elements of Style for the digital age.”— Seth Godin, author, The Dip


RESEÑA

gracias a la posibilidad que tienen de ser almacenados de manera gradual y prácticamente infinita. Esta circunstancia causa que la cantidad de bits que podemos llegar a manejar tienda también a ser infinita.

Tomando como punto de partida este concepto, Hurst define una serie de técnicas y habilidades que según él serán necesarias para alfabetizarse en un mundo de información infinita y tiempo y atención limitados. A partir de estas ideas fundamentales, el libro introduce un sistema de manejo de estos bits en busca de su correcta manipulación.

Según el autor, una de las eventualidades de la vida moderna que más ansiedad genera es la creciente cantidad de e-mails que tenemos que gestionar, por lo que propone un sistema para su proce-samiento adecuado. Este sistema se desarrolla a partir de un ensayo escrito por él en el 2002 sobre el manejo de los mensajes entrantes. El método propuesto tiene como meta un estado ideal en el que la angustia por los mensajes de correo acumulados sin leer en la bandeja de entrada se sustituya por una rutina de limpieza sistemática; los mensajes simplemente terminan archivados, borrados o traspasados a alguna lista de acciones por realizar.

También propone una serie de metodologías para nominar los archivos, de manera que sean fácilmente localizables e identificables, y compara las características de los principales tipos de formatos estándar que se utilizan hoy día. Expone, además, un sistema para indexar archivos que no contienen texto, tales como fotos, que resulta extremadamente útil y potente.

Uno de los aspectos que hacen este libro interesante, es que no trata de proponer ningún método “salvador”, ni forzar la adopción de ninguna práctica como definitiva. Por el contrario, intenta presentar el problema y a partir de allí sugerir soluciones. Incluso en algunos capítulos en los que se plantean soluciones ligadas a aplicaciones concretas, como la lista de “To-Do’s” on-line que el autor ha desarro-llado, se incluye una descripción de sus principales características y cómo éstas atacan los problemas de base que generan el problema. De esta manera, el lector podrá fácilmente adoptar soluciones personales similares o parciales que tengan más sentido.

Merece especial atención el enfoque del autor hacia el usuario de los sistemas digitales y no hacia quien los perfecciona; aunque aclara que el correcto entendimiento que éste tenga de estos problemas será de gran utilidad para desarrollar mejores interfaces.

Como conclusión, se incluye una serie de predicciones sobre el aumento del volumen de bits que las personas tendrán que manejar en su vida diaria; de ahí la enorme importancia, según Hurst, de estar correctamente alfabetizado en dicho uso.

Entre los apéndices de la obra, el autor repasa una concisa descripción de las aplicaciones, plata-formas, formatos y configuraciones que en su opinión mejorarán de manera sustancial la productividad de quienes trabajan con bits, o por medio de ellos. Sin duda este apartado será de especial interés para los lectores con una visión más tecnológica o de usuario avanzado, aunque su implantación integral será menos asequible desde el punto de vista práctico para el usuario corriente.

Finalmente, vale la pena mencionar que Mark Hurst tiene títulos de licenciatura y maestría en Ciencias de la Computación en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés) y que es uno de los precursores y principales impulsores del desarrollo de la “experiencia del usuario” en Internet, habiendo trabajando en este campo desde los inicios de la red. Durante los últimos diez años ha profundizado este conocimiento en su empresa consultora, Creative Good.

Carlos AndradeInstituto de Empresa Business School,

Madrid, España



Reference list of information systems

Lista de referencias sobre sistemas de información

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Oswaldo Lorenzo OchoaInstituto de Empresa Business School,



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INSTRUCCIONES PARA AUTORES


INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTAR DOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Academia, Revista Latinoamericana de Administración

Los trabajos se someterán a la evaluación de dos pares que evaluarán los siguientes aspectos: interés del tema para América Latina, calidad académica del trabajo (conocimiento de la literatura, metodo-logía y referencias), y su claridad y facilidad de lectura. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas en un plazo máximo de tres meses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicación será sometido, en todos los casos, a corrección de estilo y adecuación al formato editorial. Las observaciones de los autores, a las instrucciones de la RLA harán más fluida y ágil la revisión y la publicación, facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

Entrega y extensión de los manuscritosLos manuscritos deben entregarse en medio electrónico al director (Enrique Ogliastri, [email protected]) o a la editora (Elvira Salgado, [email protected]), como un anexo de un correo. La extensión de los artículos no debe sobrepasar 59.000 caracteres con espa-cios, incluidos referencias, apéndices, cuadros y figuras. Los textos deben venir en un procesador de palabras estándar basado en Windows con todos los elementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieron en Excel o en Power Point en su programa nativo y las fi-guras o ilustraciones originales, en alta resolución, también por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferiblemente; también .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin conexión electrónica a páginas web o similares.

Página del título, reconocimientos, resumen y numeraciónLa primera página del manuscrito es la página del título y debe numerarse como 1, en ella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones (universidad, departamento) y las direcciones completas y los números de contacto de los autores (dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si en la investigación el autor desea reconocer apoyo económico y asistencia de terce-ros, agregar una nota de página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el título del artículo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras clave, que indican los temas que permiten la ubicación del documento; no deben ser más de cinco. Tanto el resumen como las palabras clave deben venir en español e inglés.

Títulos y subtítulosCada autor puede usar las convenciones de su país o escuela, y en el proceso de corrección de estilo se adecuará al formato de la RLA.

Cuadros y figurasLos cuadros y figuras útiles no duplican el texto, sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente más costosas de elaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportan a su artículo. Incluir en cada cuadro o figura toda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, nombres de las variables, fuente de la información, unidades de medición, etcétera. Numerar los cuadros y las

INSTRUCCIONES PARA AUTORES


figuras en forma consecutiva (una serie para cua-dros, una para figuras) desde el comienzo hasta el final del artículo.

Citas y referenciasUn aspecto importante de una buena academia es darles el crédito apropiado a las fuentes de las ideas originales y obras anteriores. Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre paréntesis los nombres de los autores y el año de la obra. Evite utilizar notas de pie de página en el texto y nunca las haga para las referencias. Incluya una lista ordenada alfabéticamente de las obras que se hayan citado en el artículo, en una página titulada: Referencias. Las referencias se adecuarán para publicarlas en el estilo de la revista, que usa ISO apoyado en APA. Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si se conoce; el título completo del documento; el título completo de la obra del que forme parte, si fuere el caso, la dirección ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo acceso al documento.

ApéndicesLos detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o los datos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apéndices. La presentación debe ser concisa pero no abreviada.

Resúmenes biográficosSi su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográfico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los in-tereses actuales de la investigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph. D. en la Universidad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administra-ción y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina, Guadalajara, México. Sus intereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y el estrés en las organizaciones.

El lenguajeLos autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros o que puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de género, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico (“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalar ambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). En síntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.

POLÍTICA EDITORIAL Y PROPIEDAD INTELECTUAL


POLÍTICA EDITORIAL

Academia, Revista Latinoamericana de Administración:

1. Está orientada a una audiencia universitaria de nivel avanzado.

2. Tiene carácter comparativo internacional enfocado en América Latina.

3. Es un vínculo entre las escuelas de CLADEA y, principalmente, en las lenguas de la región.

4. Le da preferencia a las investigaciones empí-ricas (cualitativas y cuantitativas).

5. Está abierta a la diversidad de perspectivas y de metodologías en la administración y disci-plinas relacionadas.

Academia RLA editorial policy is orientated towards:

1. An advanced academic audience2. An international comparative focus on Latin-

America;3. Establishing links between CLADEA as-

sociation schools, mainly in the region’s languages.

4. Preferring empirical qualitative and quantita-tive research; and

5. A pluralist approach regarding perspectives and methods in management and related disciplines.

En Academia, Revista Latinoamericana de Administración se privilegian artículos fruto de la investigación que no sólo analicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que estén fundamentados en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Se aceptan así mismo ensayos, casos y diálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados por sus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el con-texto latinoamericano.

La revista acepta contribuciones en español portugués e inglés y no está circunscrita a la producción intelectual de las escuelas asociadas a CLADEA. Los artículos se evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros de Cladea y/o miembros del comité editorial.

La revista se distribuye de manera gratuita y en forma física a las escuelas asociadas y bibliotecas de otras instituciones que la soliciten y de manera virtual a los profesores que se suscriban enviando un correo a [email protected]. Adicional-mente se puede obtener en el sitio web: http://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php

PROPIEDAD INTELECTUAL

Para Academia, Revista Latinoamericana de Admi-nistración, el envío de un artículo/caso indica que el (los) autor (es) certifica (n) y acepta (n):

• Que éste no ha sido publicado, ni aceptado para publicación en otra revista.

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• Que en caso de haber sido reportada la publica-ción de una versión previa como documento de trabajo en un sitio web será retirado de este y sólo se dejará el título, el resumen, las palabras clave, y el hipervínculo a la Revista.

Derechos de Autor © Consejo Latinoamerica-no de Escuelas de Administración, Lima, Perú.

El contenido de los artículos es de exclusiva responsabilidad de los autores.



Los textos pueden reproducirse total o parcial-mente solicitando permiso a los autores. Pueden hacerse copias para la docencia, la investigación, para hacer comentarios o críticas, pero se acon-seja hacerlas bajando directamente el artículo del sitio web.

Todos los trabajos enviados deben ser origi-nales y no estar en proceso de revisión para su publicación en otras revistas. Los casos pedagó-gicos pueden estar en uso en la Universidad donde trabaja el autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisición de guías de discusión y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesados. Se permitirá la copia y el uso de los artículos publicados con fines docentes. Se reco-mienda bajar los artículos de la web:

http://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php

NÚMERO DE EJEMPLARES700

ÍNDICES Y BASES DE DATOS

Academia, Revista Latinoamericana de Admin-istración está admitida en las siguientes bases bibliográficas:

• CLASE, Citas Latinoamericanas en Ciencias Sociales y Humanidades;

http://www.dgbiblio.unam.mx/• Directory of Open Access Journals; http://www.doaj.org• IBSS, International Bibliography of the Social

Sciences; http://www.lse.ac.uk/collections/IBSS/

• Latindex, Sistema Regional de Información en Línea para Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal; http://www.latindex.org/

• RedALyC, Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal; http://redalyc.uaemex.mx/

Homologada en Publindex (Sistema Nacional de Indexación y Homologación de Revistas Especializadas de CT*I de Colombia) en Categoría C; http://scienti.colciencias.gov.co:8084/publindex/

Aparece en:• Directorio Ulrich´s; http://www.ulrichsweb.

com/ulrichsweb/

Disponible en:• Biblioteca Digital de la OEI, Centro de Re-

cursos Documentales e Informáticos- CREDI; http://www.oei.es

Disponible en las siguientes bases de datos:• EBSCO Host, http://web.ebscohost.com• Thomson, Informe Académico; http://www.

galeiberoamerica.com/galeiberoweb/informe/informe.php

Para tener acceso a la revista en texto completo y de manera gratuita, consulte:http://redalyc.uaemex.mx/http://www.doaj.orghttp://administracion.uniandes.edu.co/links/academiarla.php



EVALUADORES AÑO DE 2007

JOSÉ JAVIER AGUILAR Universidad Nacional, Medellín, Colombia LINDOLFO G. DE ALBUQUERQUE Universidad de Sao Paulo, Sao Paulo, Brasil JESÚS ALVAREZ VALDÉS Universidad de Barcelona, Barcelona, España VENETA ANDONOVA Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia JORGE AYALA University of Puerto Rico, Puerto Rico FRANCISCO ARANHA FGV-EAESP, Sao Paulo, Brasil CONSTANZA BIANCHI University of Queensland, Australia ANTONIO BURBANO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia MARGARITA CANAL Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia ANGELA CALVO Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia MARIA CONSUELO CÁRDENAS DE SANZ Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia EDGARDO CAYÓN Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia GUILLERMO CARDOZA Instituto de Empresa Business School, Madrid, España CLAUDE CELLICH Internacional University in Geneva, Suiza MARIA ANTONIA CERVILLA Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezuela BJORN CLAES Instituto de Empresa Business School, Madrid, España JOSÉ ROBERTO CONCHA ICESI, Cali, Colombia ALINA CUERVO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia TATIANA CURY Instituto de Empresa Business School, Madrid, España CAMILO DÁVILA Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia ELISA DULCEY Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia JAIR DUQUE Universidad Nacional, Bogotá, Colombia ANDRÉS ESCOBAR Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia JOSÉ ESTEVES Instituto de Empresa Business School, Madrid, España PABLO FARÍAS Universidad de Chile, Santiago, Chile CHRISTIAN FELZENSTEIN Universidad Austral de Chile, Valdivia, Chile NATALIA FRANCO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia ELVIRA GARCÍA Consultora, Bogotá, Colombia JOSÉ LUIS GIMÉNEZ IESA, Caracas, Venezuela MAXIMILIANO GONZÁLEZ Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia SILVIA GONZÁLEZ ITESM, Campus Monterrey, México ROBERT GROSSE Standard Bank, Johannesburg, Suráfrica ROBERTO GUTIÉRREZ Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia ALEXANDER GUZMÁN Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia SERGIO HERNÁNDEZ Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia CRISTINA HUBE Universidad Diego Portales, Santiago, Chile ISABEL CRISTINA JARAMILLO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia AMPARO JIMÉNEZ UQAM, Montréal, Canada VIRGINIA LASIO ESPOL, Guayaquil, Ecuador IVÁN DARIO LOBO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia OSWALDO LORENZO Instituto de Empresa Business School, Madrid, España RAFAEL LORENZO Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México, México PATRICIA MÁRQUEZ IESA, Caracas, Venezuela JUAN LUIS MARTINEZ Instituto de Empresa Business School, Madrid, España



MARIO MARTÍNEZ Universidad de la Sabana y Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia EDUARDO MORALES ITESM, México ENRIQUE OGLIASTRI INCAE, Costa Rica e Instituto de Empresa Business School, Madrid, España JOSÉ MIGUEL OSPINA Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia GUILLERMO OTÁLORA Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia EDUARDO PABLO IESA, Caracas, Venezuela OSCAR PARDO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia ILIANA PÁEZ Universidad Externado de Colombia y Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia CÁNDIDO PÉREZ IESA, Caracas, Venezuela SILVIO PIRES Universidade Metodista de Piracicaba, Brasil CARLOS POMBO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia RAQUEL PUENTE IESA, Caracas, Venezuela BLANCA RACHE Universidad Politécnico Grancolombiano, Bogotá, Colombia JORGE RAMIREZ Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia ELENA REVILLA Instituto de Empresa Business School, Madrid, España FEDERICO REY LENNON Universidad Empresarial Siglo 21 y Pontificia Universidad Católica Argentina, Argentina MARÍA DEL PILAR MONTILLA Fundación Social, Bogotá, Colombia. SERGIO OLAVARRIETA Universidad de Diego Portales y Universidad de Chile, Santiago, Chile ISMAEL OLIVA Universidad de Chile, Santiago, Chile AUGUSTO RODRÍGUEZ Universidad del Valle, Cali, Colombia ANTONIO ROMERO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia LUIS SANZ INCAE, Nicaragua HUMBERTO SERNA Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia GILDO SEISDEDOS Instituto de Empresa Business School, Madrid, España EDUARDO TORRES Universidad de Chile, Santiago, Chile CARLOS TRUJILLO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia DIANA TRUJILLO Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia OTMAR VARELA Nicholls University, Thibodeaux, Louisisana, Estados Unidos RAFAEL VESGA Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia EDUARDO WILLS Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia MARÍA EMMA WILLS Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia

Esta revista se terminó de imprimiry encuadernar en noviembre de 2007

en Bogotá, D. C., Colombia.Se compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos.

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SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN - La …conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 39 print.pdfPrácticas de la gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en empresas venezolanas: