1 CLADEA 25 - REVISTA LATINOAMERICANA DE …conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 25.pdf · Ogliastri desde 1987 acerca del estilo negociador latinoamericano. Varios trabajos sobre

CLADEA 25 - REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION – 2000

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REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACION

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACION


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Presidente de CLADEA :JORGE TALAVERA, PH D. Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú Comité Ejecutivo:JORGE AYALA Universidad de Puerto Rico JORGE HERNÁN CÁRDENAS Universidad de los Andes, Colombia GASTÓN LABADIE Universidad ORT, Uruguay CLÓVIS MACHADO-DA-SILVA ANPAD, Brasil MATILDE SCHWALB Universidad del Pacífico, Perú LEON- MICHEL SERRUYA Université du Québec à Montreal, UQAM, Canadá FRANCISCO LAMOLLA ESADE, España Director Ejecutivo de CLADEA : CARLOS ADRIANZEN Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú Coordinadora Ejecutiva de CLADEA : MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES, Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú [email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, CLADEA , cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina, y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA .

ISSN 1012 8255 La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.


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Apartado aéreo 4976 Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, Colombia Tel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551 www.administracion.uniandes.edu.co Decano de la Facultad de Administración: Jorge Hernán Cárdenas Comité editorial en los Andes: Profesor Jorge Hernán Cárdenas Profesora María Lorena Gutiérrez Profesor Roberto Gutiérrez Profesor José Miguel Ospina Profesor Andrés Robledo Profesor Eric Rodríguez Profesor Jaime Ruiz Profesora Elvira Salgado Profesora Nubia Urueña Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dávila para este número: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA Profesor Henry Gómez IESA, VENEZUELA Profesor Matko Koljatic U. CATÓLICA DE CHILE Profesor Antonio Manfredini F. GETULIO VARGAS, BRASIL Profesor Eduardo Soto EGADE, ITESM, MÉXICO Profesor Roberto Mendoza INCAE, CENTROAMÉRICA Directora asociada: Profesora Elvira Salgado U. DE LOS ANDES [email protected] Director: Profesor Enrique Ogliastri U. DE LOS ANDES E INCAE [email protected] [email protected] Dibujos: Beatriz González Producción editorial, preprensa y prensa: Proceditor Ltda. [email protected] IMPRESO EN COLOMBIA PRINTED IN COLOMBIA


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CONTENIDO

Presentación 1 INVESTIGACIONES La dinámica del conocimiento en las alianzas estratégicas internacionales PABLO MARTIN DE HOLAN 7 Best Practice, Malpractice or Both? Competitiveness Upgrades Environmentally Friendly Behavior WERNER KETELHÖHN AND BERNAL ALLEN 28 El estilo negociador de los latinoamericanos. Una investigación cualitativa ENRIQUE OGLIASTRI 43 ENSAYO Dolarización: en busca de una moneda estable en América Latina CARLOS QUINTANILLA 57 DIÁLOGOS Diálogo sobre la formación de estudiantes críticos ANDRÉS ROBLEDO y ROBERTO GUTIÉRREZ 70 BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS EGADE - Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas ITESM- Campus Monterrey-México A CARGO DE EDUARDO SOTO, PROFESOR TITULAR 75 Facultad de Administración –Universidad de los Andes– Colombia A CARGO DEL COMITÉ DE PUBLICACIONES 78 CASO Cultivos Orgánicos S.A. LAWRENCE PRATT, FELIPE PÉREZ Y JUAN PABLO BÜCHERT 84


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Artista invitada: Beatriz González

No. 25 SEGUNDO SEMESTRE DE 2000

Presentación Se abre en este número la sección de Bibliografías Latinoamericanas, en la cual se busca difundir los libros publicados por los profesores de nuestras escuelas en un período reciente. Se encargó al profesor Eduardo Soto, del Tecnológico de Monterrey, la recopilación de los libros publicados por los profesores de su institución y él nos remitió los publicados en la escuela de graduados –EGADE- en el período comprendido entre 1989 y 2001. Igualmente el Comité de Publicaciones de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes de Bogotá nos remitió su lista de libros publicados por los profesores entre 1991 y 2001. Invitamos cordialmente a otras escuelas a enviarnos sus bibliografías para difundir las publicaciones latinoamericanas.

En el Diálogo sobre la formación de estudiantes críticos entre Andrés Robledo y Roberto Gutiérrez, hay un avance en las discusiones que provocó el artículo del profesor Gutiérrez en un número anterior sobre la educación gerencial en América Latina (RLA 23). Durante las discusiones internas que provocó el ensayo, el profesor Robledo escribió un diálogo donde planteó tanto sus dudas sobre las posiciones de Gutiérrez como las respuestas que éste daría a sus interrogantes. Posteriormente Gutiérrez corrigió estas respuestas y así surgió el diálogo publicado. Que el lector tome partido.

Otro trabajo que entra de lleno a la controversia es el de Ketelhöhn y Allen del INCAE, sobre el medio ambiente y la industria del papel y la celulosa en América Latina, particularmente de las grandes empresas del Brasil. Después de haber recopilado una extensa información, debaten los mitos sobre el desempeño ecológico de esta industria en América Latina. Finalmente presentan siete tesis alternas, que esperamos susciten otro diálogo y controversia en un número posterior de la revista. Esperamos contribuir a una discusión en el terreno de las cifras y no en el de las ideologías. Se abre el debate.

También podría suscitar controversia el trabajo del profesor Quintanilla del INCAE, sobre la dolarización en varios países de América Latina. Escrito en enero del 2001, esperamos contribuir al diálogo sobre este tema tan importante para nuestras economías.

Se publica un resumen sobre la investigación realizada con métodos cualitativos por Enrique Ogliastri desde 1987 acerca del estilo negociador latinoamericano. Varios trabajos sobre el tema se han presentado en las Asambleas de Cladea y en este documento se hace una síntesis de los resultados y de la metodología seguida en un estudio aún en proceso.

El tema de la gerencia del conocimiento está en la frontera de la investigación administrativa desde comienzos de 1990, pero son pocos los estudios sobre la realidad latinoamericana. El profesor Pablo Martin de Holan , de la Universidad de Alberta en Canadá, nos presenta los resultados de su estudio sobre dos alianzas estratégicas de hoteles internacionales en Cuba,que resalta la


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importancia de la consolidación y mantenimiento del conocimiento adquirido, resultados que son novedosos en la literatura de estos temas.

Continuando con la política de publicar un caso para discusión en clase en cada número de la revista, presentamos Cultivos Orgánicos S.A., preparado por Lawrence Pratt, Felipe Pérez y Juan Pablo Büchert, del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible, CLACDS-INCAE, sobre una experiencia en Guatemala. Este caso es interesante desde varias perspectivas. Se trata de una empresa que intenta salirse del producto no diferenciado -commodity- y utiliza la mejor tecnología en una horticultura sin pesticidas ni fertilizantes sintéticos –orgánica- . La sostenibilidad del proyecto se entiende en sus dimensiones económica, la productividad y los precios obtenidos, ambiental, menor impacto en comparación con la horticulura tradicional,y social, capacitación de agricultores y saludables relaciones con la comunidad. El caso se publica acompañado de una nota técnica y hay un video que puede solicitarse a través de los autores. La discusión del caso en clase podría concentrarse en el desarrollo de nuevos mercados sostenibles, en cómo lograr ingresos de conocimiento, en valoración de nuevas empresas, y en planes de negocios y empresariado.

Nos acompaña en este número Beatriz González, una de las más importantes y originales artistas colombianas. Maestra en Bellas Artes de la Universidad de los Andes, con una larga trayectoria artística. Sus obras han sido exhibidas recientemente en el Museo de Bellas Artes de Buenos Aires y en el Reina Sofía de Madrid. Aquí publicamos una selección de dibujos que han servido como bocetos de la serie de lienzos que está pintando en el 2001.

La dinámica del conocimiento en las alianzas estratégicas internacionales*

Pablo Martin de Holan, profesor School of Business-Faculté Saint Jean University of Alberta, Edmonton,

Alberta, Canadá

INTRODUCCIÓN

Los estudiosos de la gestión estratégica se interesan, típicamente, en las razones que motivan una diferencia de desempeño entre empresas rivales (Rumelt, Schendel, y Teece, 1991). Desde el original


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e influyente artículo de Wernerfelt (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984), la noción de recursos ha sido usada por varios investigadores para explicar directamente por qué algunas empresas se desempeñan mejor que otras; lo que mejor explica los resultados superiores de ciertas empresas son sus recursos y no sus posiciones estratégicas (Barney, 1991; Barney, 1995). Sin embargo, hay varias categorías de recursos, y no todas dan los mismos resultados: un activo adquirido en el mercado abierto no genera el mismo tipo de renta, si es que genera alguna, que otro recurso más escaso y más difícil de copiar o de sustituir, siempre y cuando éste sea utilizado en un mercado que lo valora y que está dispuesto a pagar un precio razonable por él (Barney, 1996; Prahalad y Hamel, 1990).

De todos los recursos imaginables, ligados semipermanentemente a la empresa, se cree que el conocimiento tiene una probabilidad más alta de poseer estos atributos. Una parte significativa de la dotación de conocimientos de la empresa es específica a la empresa, con lo que se quiere decir que su existencia depende del sitio y del contexto (Cohen y Levinthal, 1990). Además, parte de los conocimientos de la organización son tácitos (Nonaka, 1994), y son por ende, difíciles de transferir aunque haya excelentes razones para hacerlo (Asakawa y Noda, 1998; Szulanski, 1995; Szulanski, 1996). En resumen, el conocimiento de la organización, en sí mismo y por sus consecuencias, se percibe como un elemento importante para adquirir y mantener una ventaja sobre las empresas rivales. Como sucintamente dicen Singh y Zollo, “el conocimiento organizacional podría ser la piedra angular de la capacidad de una empresa para crear y sustituir la ventaja competitiva” (Singh y Zollo, 1998).

Aunque la noción de conocimiento se usa con gran frecuencia, existe un consenso sobre la necesidad de realizar más estudios que abran la caja negra del conocimiento, especialmente en situaciones de alianzas, donde más de una empresa colabora para obtener resultados colectivos (Dyer y Singh, 1998). A la luz de los frecuentes y costosos problemas que enfrentan las empresas cuando intentan transferir o adaptar el conocimiento existente a las situaciones nuevas, sería provechoso abrir esa proverbial caja negra. Lamentablemente, los estudios de los procesos que utilizan las empresas para crear estos recursos de conocimiento y las barreras que encuentran cuando lo hacen, son poco frecuentes y la disciplina de la administración del conocimiento todavía no ha operacionalizado ni medido muchas de sus ideas (Asakawa y Noda, 1998).

Este ensayo estudia cómo las unidades empresariales de las alianzas estratégicas manejan las categorías del conocimiento, y cómo cada socio se especializa en algunas de estas categorías. Generalmente, se cree que las alianzas estratégicas son elementos cruciales en las estrategias globales (Doz y Hamel, 1998), puesto que apalancan los recursos de las empresas y disminuyen el tiempo para distribuirlos (Kogut, 1988), creando eficiencias contractuales (Hennart, 1991; Williamson, 1975). Aunque el origen de estas alianzas bien puede tener raíces estratégicas, su implantación crea problemas importantes, como lo atestiguan la alta proporción de fracasos entre las alianzas estratégicas y su corta esperanza de vida (Gulati, 1992). Aquí, interesan los problemas de implantación relacionados con la creación del conocimiento y la aplicación del conocimiento a actividades específicas: en resumen, cómo aprenden las unidades empresariales de las alianzas estratégicas (si lo hacen, y por qué no lo hacen si no) y cómo usan lo que han aprendido.


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En la primera parte de esta ponencia, presentamos nuestros antecedentes teóricos y construimos una definición de trabajo del conocimiento de la empresa y su dinámica. Luego, consideramos cómo los socios de las alianzas estratégicas combinan sus conocimientos para producir resultados en el nivel de la filial 1. En la segunda parte, se describen nuestro diseño de investigación, las técnicas de recopilación de datos y las herramientas para analizar los datos. Finalmente, presentamos y discutimos nuestros resultados, concluyendo con direcciones para la investigación futura que ampliaría, refinaría y generalizaría nuestras averiguaciones.

CONOCIMIENTOS DE LA EMPRESA

Al ser actores sociales, las organizaciones tienen la capacidad de obtener resultados que van más allá de las capacidades de los individuos que las componen (Barnard, 1938, Nahapiet y Ghoshal, 1998). Las organizaciones pueden hacer más que los individuos, con menos recursos, y esa es una de las justificaciones de su existencia. Pero, ¿cómo lo hacen? Se acostumbra atribuir los resultados obtenidos por las organizaciones a las habilidades que poseen y se supone que mientras mayor sea la calidad de su conocimiento, mejores resultados obtendrán. Es así que el conocimiento, las acciones y sus resultados están íntimamente ligados, pues cada uno facilita el siguiente.

Implícita en la mayoría de los estudios que versan sobre el conocimiento y el acto de conocer, está la definición del conocimiento organizacional como facilitador de las actividades de la organización. Por ejemplo, Nonaka aduce que “el conocimiento creado en un campo interactivo (...) tiene que cristalizarse en alguna ‘forma’ concreta, tal como un producto o un sistema” (Nonaka, 1994: 25). De manera semejante, Kim (1993: 43) afirma que el aprendizaje organizacional consiste en “aumentar la capacidad de una organización para tomar medidas”; Liebeskind (1996: 94) dice que el conocimiento establece una relación entre aportes o circunstancias y resultados: “lo que sabemos lo podemos usar repetidas veces, sin más experimentación de prueba” (Liebeskind, 1996: 94), supuestamente, porque uno tiene una “conciencia de los hechos y el entendimiento de las relaciones de causa y efecto” (Antonacopoulou, 1999: 5). En términos semejantes, Maturana y Varela (1987: 174) postulan que “admitimos el conocimiento siempre que observamos un comportamiento adecuado en un contexto dado, i.e., en un … dominio que definimos con una pregunta” (citado por von Krogh, Roos, y Slocum, 1994: 62).

Un rasgo común entre estas definiciones es la idea de que las empresas sólo pueden desempeñar actividades cuando han desarrollado, acumulado y articulado el conocimiento, antes que actividad en sí (ver, por ejemplo, la definición dada por Singh y Zollo, 1998) 2. La capacidad organizacional –esto es, la habilidad organizacional de desempeñar una tarea específica– revela el proceso previo de movilización del conocimiento: las organizaciones hacen algo cuando saben, particularmente, aunque no exclusivamente, si sus acciones siguen un patrón. Como mínimo, las organizaciones poseen el conocimiento sobre lo que hacen y siempre que estas actuaciones sean repetitivas y rutinarias (Nelson y Winter, 1982), se puede suponer que son parte de su dotación de conocimientos, la que entonces sirve de gramática de acción (Pentland et al., 1992). De manera


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similar, aprender es adquirir conocimientos, es desarrollar destrezas para lidiar con lo nuevo, en vez de no hacer nada al respecto. Es así que definimos al conocimiento de la organización como el resultado de los procesos colectivos que permiten a la organización desempeñar actividades que tienen un propósito específico. Este conocimiento es revelado por sus consecuencias materiales y por los relatos que usan los miembros de la organización para describirlo. Como veremos luego, esta doble definición nos permite operacionalizar el conocimiento y comenzar a estudiar sus consecuencias organizacionales.

DINÁMICA DEL CONOCIMIENTO

Hasta ahora hemos tratado estáticamente el conocimiento, tal como lo implican los términos dotación de conocimientos o masa de conocimientos. Sin embargo, es claro que la inmovilidad es un artefacto de método y no un estado de la naturaleza: el conocimiento se entiende mejor como un proceso dinámico y dirigido (Sánchez y Mahoney, 1996), donde las organizaciones integran (Granta, 1996), codifican, articulan (Nonaka, 1991; Nonaka, 1994) y acumulan conocimientos (Singh y Zollo, 1998), conforme tratan de adaptarse a su entorno competitivo. El conocimiento se moviliza cuando las organizaciones procuran, activamente, transformar las categorías de conocimiento (Nonaka, 1994), cuando acumulan, articulan y codifican el conocimiento, a partir de la experiencia (Singh y Zollo, 1998), y cuando recombinan el conocimiento existente en formas novedosas (Grant, 1996b; Henderson y Clark, 1990; Sánchez y Mahoney, 1996). En todos los casos, la administración del conocimiento parece ser una tarea central a la cual se dedican las organizaciones y que se puede describir mejor como un proceso continuo y en marcha y no una actividad poco frecuente, como un elemento central de la organización y no uno periférico. El uso del conocimiento, pues, puede ser concebido como un proceso dinámico en el cual se movilizan conocimientos. Esta perspectiva tiene consecuencias importantes para el manejo de las alianzas estratégicas, como veremos más adelante.

ESPECIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ALIANZAS

Las alianzas estratégicas entre las empresas son útiles porque permiten que los socios creen y transfieran conocimientos eficientemente (Lei, Slocum, y Pitts, 1997; Powell, Koput, y Smith-Doerr, 1996). Como lo indica Kogut (1988), hay incentivo para formar una alianza estratégica cuando ninguna de las dos empresas posee la dotación de conocimientos de la otra ni entiende sus rutinas, y suponen que una combinación de ambas producirá buenos resultados. Aunque cierta investigación ha demostrado que la complementariedad de las capacidades distintivas no necesariamente lleva a un mejor desempeño (Hill y Hellrieger, 1994: 603), todavía persiste la fuerte creencia de que la complementariedad de conocimientos produce mejores resultados que los de la redundancia (Inkpen y Beamish, 1997).

Los socios de una alianza crean el conocimiento, en el nivel de la filial, combinando elementos de su dotación de conocimientos y desarrollando nuevas habilidades que ninguno de los dos posee.


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Estas nuevas habilidades se fundamentan en la dotación de conocimientos de cada empresa, pero son distintas de la misma: las alianzas estratégicas crean conocimientos nuevos; cuando éste es el objetivo específico de la alianza, las empresas lo hacen, por lo menos parcialmente, combinando elementos de la dotación de conocimientos de ambos socios. Sin embargo, la destreza o habilidad resultante será diferente del conocimiento de cada una de las empresas, aunque se basen en elementos de ella. Se puede considerar que la creación de conocimientos de las alianzas estratégicas es el proceso de combinar el conocimiento, donde cada socio se especializa en las partes de la dotación de conocimientos que son más adecuadas para los requisitos de la tarea. Como la dotación de conocimientos de cada socio difiere, es posible analizar la alianza como un acuerdo en el cual dos empresas combinan una parte de sus conocimientos de manera especializada.

Sin embargo, no todo el conocimiento que se encuentra en el nivel local 3 viene directamente de la dotación de conocimientos de las casas matrices. Aunque suponemos que una parte de la dotación de conocimientos de la compañía local proviene de sus casas matrices, otra parte refleja las condiciones específicas e idiosincráticas de esa organización, lo que le permite desarrollar conocimientos y capacidades distintos del conocimiento de sus socios. Al utilizar los mecanismos acostumbrados de tantear, aprender haciendo, recordar haciendo y aprender de la experiencia de otros –aparte de las casas matrices– las organizaciones locales desarrollan su propio conjunto de rutinas y destrezas que componen gran parte de su dotación de conocimientos. Es así que el conocimiento local de las empresas complementa el conocimiento transferido de los socios de la alianza.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Como se expresó anteriormente, queríamos estudiar la forma en que las unidades empresariales de las alianzas estratégicas manejan las categorías de conocimiento y cómo cada socio se especializa en algunas de estas categorías. Las preguntas de investigación que motivaron el estudio fueron sencillas: ¿Cuál es la dinámica del conocimiento en las alianzas estratégicas internacionales? ¿Hay especialización del conocimiento y, si ese es el caso, cuál es el aporte de cada socio? ¿Qué sucede cuando la creación del conocimiento exige combinar las capacidades de cada socio?

En un nivel muy general, hicimos la hipótesis de que la eficacia al movilizar el conocimiento dependía de la índole del conocimiento en sí –el tipo de conocimiento– de las capacidades del socio y del contexto organizacional. En resumen, usamos una visión contingente del conocimiento, en la cual, los socios y la unidad empresarial misma crean y manejan el conocimiento, según las necesidades y capacidades organizacionales, y la organización local lo usa de acuerdo con sus necesidades y capacidades preexistentes.


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METODOLOGÍA

Debido a la naturaleza exploratoria de nuestro estudio y a nuestro deseo de estudiar un proceso a medida que éste se desarrollaba, escogimos una metodología cualitativa basada en relatos personales, en la observación de los participantes y en medidas de resultados colectivos, todas ellas complementadas con métodos de triangulación para aumentar la solidez de los resultados.

La muestra estuvo compuesta de seis hoteles internacionales que operan en Cuba, pertenecientes a dos importantes alianzas estratégicas. Estos hoteles atienden a una clientela internacional que está en dos segmentos diferentes de la industria hotelera: el segmento de centros turísticos de playa, todo incluido, y el de viajes de negocios en un centro urbano (ver anexo 1). Como nos interesaban las alianzas estratégicas, la investigación se concentró en una cadena hotelera importante de Cuba y en dos de sus socios internacionales. La cadena hotelera cubana es propiedad de un gran conglomerado verticalmente integrado que opera, principal aunque no exclusivamente, en la industria del turismo. Los socios extranjeros son dos compañías occidentales grandes, bien conocidas por sus nexos extensos con la industria hotelera. Una de ellas, Alfa, se concentra casi exclusivamente en administrar hoteles que pertenecen a terceros, mientras que la segunda compañía, Beta, desarrolla, construye y administra hoteles que puede o no poseer.

Los seis hoteles seleccionados para este estudio son administrados independientemente y operan como unidades empresariales, cuya gerencia autónoma es evaluada principalmente por sus resultados financieros a través de un sistema sofisticado de informes. Cada una de las unidades empresariales estudiadas ha operado por lo menos dos años, con diversos grados de éxito: dos de los hoteles han sido muy exitosos, en tanto que tres han obtenido resultados promedio –medios– y dos han arrojado malos resultados 4. En cada uno de los cinco casos que aquí presentamos, los hoteles seleccionados eran nuevos cuando se inició la alianza estratégica –cuatro casos– o habían sido reinaugurados después de varios años de remodelación y reacondicionamiento –un caso–, lo cual tuvo el efecto de crear un nivel consistentemente bajo de capacidades.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Se cree que los estudios de caso son las preferencias metodológicas ideales para situaciones en las que el objetivo sea describir, comprender y explicar fenómenos (Hamel, Dufour, y Fortin, 1993, ver también Eisenhardt, 1989; Eisenhardt, 1991, Eisenhardt y Bourgeois, 1988). Cuando es retrospectivo, un estudio de caso describe cómo ocurrieron los procesos, por qué se tomaron decisiones y qué factores afectaron qué resultados. Generalmente, los estudios de caso son longitudinales, en el sentido de que observan cómo se desarrollan los fenómenos durante períodos largos. Pero estas historias se pueden también contar en tiempo real: un estudio de caso puede procurar entender lo que sucedió y observar lo que está pasando. Para comprender la dinámica del conocimiento, se diseñó un estudio longitudinal de varias organizaciones.

Escogimos la industria del turismo en Cuba, ya que brinda la oportunidad de observar un quasi experimento natural (Martin de Holan y Phillips, 1997). En la industria cubana del turismo, tenemos


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varias alianzas estratégicas semejantes, con el mismo socio local y diferentes socios internacionales. La industria está compuesta de, aproximadamente, diez alianzas estratégicas que incluyen unos 40 hoteles internacionales. De esa población, se seleccionaron seis hoteles, cada uno de ellos en uno de dos segmentos diferentes de la industria hotelera: el de centros turísticos de playa, todo incluido, y el de viajes de negocios en un centro urbano. Todos los hoteles –con excepción de uno– son unidades empresariales de una corporación más grande, que consiste en un gran conglomerado cubano y un socio extranjero. El séptimo hotel, usado de referencia, era propiedad absoluta del conglomerado cubano y operado por él mismo y no tenía ningún contacto formal con ninguna organización extranjera. Gracias a este arreglo peculiar, han aparecido varias alianzas estratégicas donde el socio interno, la edad de la alianza, su estructura legal, su naturaleza y objetivos y, frecuentemente, las ubicaciones geográficas se mantienen constantes, mientras que varía el socio internacional.

Siguiendo la sugerencia de Parhke (1993:251), seleccionamos alianzas estratégicas que variaban únicamente en el socio internacional, de manera que los patrones encontrados se pudieran comparar entre sí, siguiendo la lógica de la repetición literal y teórica (Yin, 1989). La repetición literal se refiere a un estudio de caso donde se pueden predecir resultados semejantes al que se usa de referencia. Por el contrario, la repetición teórica se refiere a casos donde se esperan resultados disímiles e incluso contrarios, aunque por las razones predichas por la teoría utilizada. El análisis razonado de la repetición, también llamado muestreo teórico, es muy común en los estudios cualitativos (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt, 1991; Glaser y Strauss, 1967; Strauss y Corbin, 1990) y se usa como medio para aumentar la solidez.

La estrategia de investigación que adoptamos se basó en múltiples sitios y múltiples casos, usando principalmente técnicas de recopilación de datos cualitativos. Ésta consistió en entrevistas semiestructuradas a todo el personal gerencial y algunos empleados de nivel básico, en cada una de las unidades empresariales, conducidas durante visitas de varios días a cada uno de los hoteles. En total, se condujeron cerca de 75 entrevistas de 1,5 horas. Una vez transcritas, los datos se analizaron usando el paquete informático NUD*IST. Cada entrevista fue leída y las categorías de datos se adjuntaron a partes de la entrevista. Estas categorías se agruparon por organización, lo cual permitió que surgieran patrones. Después de codificar todas las entrevistas, los datos se categorizaron y las entrevistas se volvieron a leer y a codificar. Posteriormente, se contaron las ocurrencias de fenómenos específicos, dentro de las categorías y entre ellas, siguiendo las sugerencias de Richards y Richards (1992; Richards y Richards, 1991). El proceso de análisis de datos ocurrió en varias fases (Miles, 1979; Miles y Huberman, 1984). Primero, se condujeron y transcribieron las entrevistas. Segundo, se codificaron a grosso modo las entrevistas y otros datos y se derivó un modelo básico de los datos. Tercero, los datos se codificaron de manera más detallada, usando el modelo como referencia. Cuarto, el modelo se modificó y refinó, con base en el proceso detallado de codificación. En resumen, al acercarse y alejarse de los datos el investigador pudo desarrollar un modelo, a partir de datos espesos, y después probarlo con el uso de tecnologías de cómputo (Glaser y Strauss, 1967; Strauss y Corbin, 1990).


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RESULTADOS

Según nuestra interpretación de la literatura, hemos alegado que una porción significativa del conocimiento organizacional se revela en las habilidades para desempeñar tareas específicas, con regularidad, aunque no necesariamente con frecuencia, y otra porción se encuentra en los relatos usados por los miembros para describrir y encontrarle sentido a su realidad y su evolución. También hemos afirmado que en el caso de las alianzas estratégicas, cada casa matriz aporta elementos de su dotación de conocimientos a la dotación de conocimientos de la organización local y que la especialización del conocimiento por parte de las casas matrices es una estrategia eficaz, aunque insuficiente, para crear el conocimiento en el nivel local. De hecho, el conocimiento proveniente de las casas matrices se complementa con el conocimiento creado por la filial, un proceso totalmente diferente. Finalmente, hemos aducido que la creación de capacidades en las alianzas estratégicas se entiende mejor como un proceso de movilización del conocimiento. Este último punto iniciará nuestra discusión.

MOVILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La creación de nuevas habilidades organizacionales era una de las tareas más importantes a las que se dedicaban las organizaciones y gerentes y, sistemáticamente, los relatos de los gerentes reflejaban esta prioridad. Simultáneamente, los primeros meses de operaciones reflejan una serie de actividades turbulentas relacionadas con el conocimiento. Todas las organizaciones de nuestra muestra estaban tratando activamente de alcanzar los estándares internacionales, lo cual implicaba esfuerzos masivos de movilización de conocimientos, ya que el aprendizaje (e.g., desarrollar localmente nuevos conocimientos, sin importar de dónde viniesen ni cómo fuesen movilizados) se consideraba el único medio de alcanzar una posición sostenible en su ambiente competitivo. Pero ese conocimiento nuevo no aparecía al azar; por el contrario, se aglomeraba alrededor de áreas bien definidas de actividades que representaban aplicaciones específicas de conocimientos. Nuestros análisis anteriores revelaron cuatro categorías de conocimiento: conocimientos sobre activos, conocimientos sobre las rutinas, conocimientos sobre estructuras y entendimientos. En otras publicaciones (Martin de Holan, 1998; Martin de Holan y Phillips, 1999), sugerimos que estas categorías describen, parsimoniosamente, la dimensión de contenido de los procesos por los cuales las organizaciones desarrollan sus capacidades. El conocimiento, nosotros afirmábamos, permite actuar alrededor de categorías específicas, el conocimiento es conocimiento acerca de algo.

Desde la perspectiva del actor, la primera fase de movilización del conocimiento se presenta como un proceso, al cual se dedican las organizaciones con metas y objetivos bien definidos y cuyas consecuencias son tangibles: el conocimiento no aparece como un proceso abstracto, sino como un mecanismo para mejorar las prácticas o crearlas cuando no existen. Los relatos usados describen la organización, mientras que sus esfuerzos para alcanzar una meta se presentan, comúnmente, como porcentaje de un estado ideal: “hemos avanzado un 75%” 5 o como la distancia hacia una meta “estamos a mitad de camino”. Se usan estos indicadores para describir la falta de habilidades, “no podemos controlar los costos como deberíamos”, y para señalar cosas que podrían o deberían


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hacerse, pero que no se hacen, “los empleados no saben preparar una salsa de tomate que sepa igual día tras día”. Típicamente, se utilizan puntos de referencia para comparar el propio desempeño actual con el desempeño de otros; estos puntos de referencia pueden ser los competidores reales, las organizaciones arquetípicas que resultan de la amalgama de características de varios competidores, “somos igual de buenos que Stupendous Hotel de Jamaica”; “me pregunto: ¿somos tan buenos como el Club Med?” o la propia organización en el futuro “seremos el mejor hotel de Cuba, lo sé”. Una vez que se ha realzado la distancia entre el estado deseado y el actual, se inician los procesos para movilizar el conocimiento.

¿De dónde viene este conocimiento? La creación de nuevas capacidades se rastrea hasta dos procesos, la transferencia del conocimiento, “los gerentes de Alfa dijeron que ésta es la forma en que deberíamos hacerlo”, “vinieron con los manuales y nos dijeron que hiciéramos todo tal como se explicaba allí” y la creación del conocimiento, “nos reunimos y nos dimos cuenta de que podríamos vender la misma habitación dos veces, si la limpiáramos con suficiente rapidez”, “inventamos cocteles nuevos que son típicamente cubanos, más divertidos para el huésped y que cuestan la mitad que los demás”. La transferencia del conocimiento implica hacer circular el conocimiento de una cualquiera de las casas matrices hacia la organización o viceversa. Este proceso implica que las habilidades que existían en las casas matrices se pasan a la filial. Este proceso era particularmente importante durante las primeras etapas de la operación, cuando la cantidad de conocimientos que se necesitaba era grande y el conocimiento acumulado de la filial era poco e incompleto.

Por otra parte, la creación del conocimiento implica desarrollar habilidades para lidiar con necesidades específicas, que no están bien satisfechas por el conocimiento genérico –en contraposición al local– de cualquiera de las casas matrices. Aunque las organizaciones de la muestra pueden ver que hay eficiencias al trasladar el conocimiento de la casa matriz, con frecuencia se dan cuenta que sus habilidades no se adaptan bien a sus necesidades y que pueden llegar a ser contraproducentes. La creación del conocimiento implica desarrollar habilidades en el nivel organizacional, dentro del contexto dado por la infraestructura física de la organización y los objetivos de los socios. Esta categoría de conocimientos se relaciona, íntimamente, con las operaciones de la organización, ya que exige un claro entendimiento de los recursos de la organización, un entendimiento que reside en la organización misma y en sus miembros. Este tipo de conocimiento se desarrolla mejor en el nivel organizacional, puesto que en este nivel las limitaciones y el potencial de los recursos son de lo más visibles: “CorpCo quiere que seamos un centro vacacional familiar. Pero aquí no hay nada preparado para niños y el lugar ni siquiera es seguro”. A medida que las organizaciones más exitosas se alejaban de las primeras etapas, la creación del conocimiento se volvía más prominente, hasta el punto en que la presencia de la casa matriz se consideraba una molestia, en vez de ser una ayuda.

Aunque estos procesos se encuentran presentes en todas las organizaciones, su velocidad y magnitud difieren marcadamente. La eficacia de cada proceso (e.g., hasta qué punto triunfan los esfuerzos para captar conocimiento) es un factor importante para distinguir entre las organizaciones exitosas y las demás. Aunque todas las organizaciones parecen haber identificado sus necesidades, no todas han logrado encontrarles solución. Aunque la brecha entre lo que se observa y lo que se


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desea es un primer paso necesario para desarrollar nuevas habilidades (Pisano, 1994), no es de ningún modo una condición suficiente para que aparezca el nuevo conocimiento. Por el contrario, la solución de dilemas de la movilización del conocimiento es lo que distingue a las organizaciones exitosas de las no exitosas en nuestra muestra. En otras palabras, aunque las categorías de conocimiento descritas parecen afectar, de manera similar, a todas las organizaciones y aunque los procesos que permiten movilizar el conocimiento son semejantes, la habilidad para integrar exitosamente la dotación de conocimientos de la empresa (e.g., para crear un repertorio de tareas que la organización pueda desempeñar) es una explicación poderosa del éxito.

A pesar de ser intuitivamente correctos, los dos procesos descritos hasta ahora no captan una tercera dimensión de la administración del conocimiento: el mantenimiento del conocimiento. Esta categoría se refiere a los esfuerzos que se necesitan para desempeñar una tarea consistentemente, esto es, seguir desempeñándola con un cierto estándar, una vez que se ha alcanzado ese estándar: “si no le das seguimiento, regresas al paso 1”, “uno se va de vacaciones y cuando regresa, ya los estándares no están”. Gracias al proceso de transferir y crear conocimiento, las organizaciones desarrollan el conocimiento necesario para alcanzar ciertos resultados; pero ninguno de estos procesos implica que la organización podrá alcanzar consistentemente este estándar. El mantenimiento del conocimiento parece ser una tarea necesaria, esforzada y costosa que exige una atención considerable de la organización y que influye fuertemente en la habilidad de la organización para desarrollar destrezas complejas. En todas las organizaciones estudiadas, los niveles de desempeño alcanzados no son fáciles de repetir y las organizaciones parecen experimentar la necesidad de prestarle mucha atención al mantenimiento del conocimiento que han creado: con el tiempo, los niveles de desempeño de las actividades específicas disminuyen significativamente y la organización debe prestarles, de nuevo, atención para obtener el nivel de desempeño que había alcanzado anteriormente. “El costo de los alimentos es una montaña rusa, cuando se le deja de prestar atención, ¡voilá! se va por las nubes de nuevo”, “cuando uno mira para otro lado, la mesa del buffet está toda enredada, solo hay una salsa cuando debería haber dos y ya no queda más queso rallado, un verdadero desorden”.

El mantenimiento del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones tratan, activamente, de conservar las habilidades creadas en la organización o transferidas desde las casas matrices. La consolidación de las habilidades parece ser especialmente problemática en estas organizaciones de servicio, donde los bienes no se pueden almacenar y se tienen que producir y consumir simultáneamente. Si bien los gerentes informan no haber tenido mucha dificultad en alcanzar estándares aceptables de operación, la consolidación de estos estándares en un nivel deseado no es cosa trivial: “puedo ir a otro hotel y podemos tener la mejor comida allí mañana, sin problemas, el mejor servicio por un día. Pero mantener el estándar es muy difícil”. Un gerente dice:

“Calculamos el costo diario de alimentos y bebidas y tan pronto como comienza un gerente nuevo, comienza bien, y luego hay una fase en la que uno tiene que estar muy al tanto; en la cocina el costo depende de lo cerca que uno vigile todo, eso es fundamental, tienes que ver qué sale, qué entra y tienes que vigilar eso muy de cerca, tan pronto como él deja de chequear eso, baja su desempeño –el costo de la comida en relación con la calidad–. Eso lo hemos visto con nuestros chefs cubanos, contratamos a


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uno de ellos y en quince días el costo de la comida se va por las nubes y solo entonces se estabiliza, no hemos tenido suerte con ellos”. –Gerente residente, varón, cubano, Hotel Key–.

Aunque se alcancen niveles aceptables de desempeño, el desempeño tiende a variar siguiendo un ciclo de malos resultados que desencadenan la intervención, estabilización en un nivel deseado, decadencia, malos resultados y nueva intervención. La dificultad encontrada en el proceso de mantener el conocimiento se relaciona con el tipo de conocimiento, i.e., según las cuatro categorías descritas anteriormente (ver Martin de Holan, 1998; Martin de Holan y Phillips, 1999) y según su origen. El conocimiento más tácito exige ciclos más largos de consolidación y más intervenciones para consolidarlo. Por el contrario, el conocimiento más explícito necesita ciclos más cortos y menos intervenciones. De manera semejante, el conocimiento creado por la organización exige menos esfuerzo para consolidarse, mientras que el conocimiento transferido desde las casas matrices necesita más esfuerzo para consolidarse (véase la figura 1).

La importancia de los tres procesos de movilización del conocimiento evoluciona con el tiempo. Mientras en las etapas iniciales de la vida de la organización la influencia de las casas matrices es grande, ésta tiende a disminuir con el tiempo, conforme la organización desarrolla mecanismos para crear conocimiento local, que es menos genérico y más adaptado a la realidad de la organización. El proceso de transferencia y creación del conocimiento que explicamos anteriormente está bien descrito en la literatura, hasta el punto de llegar a ser casi intuitivo: las organizaciones usan sus casas matrices en las primeras etapas y, conforme se vuelven más capaces, dependen más de sus propias habilidades, transfiriendo eventualmente el conocimiento de regreso a la casa matriz. Sin embargo, estas dos actúan recíprocamente con el proceso de consolidar el conocimiento, tal como se presenta a continuación.


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En nuestro intento de crear un modelo de la dinámica observada en las organizaciones

estudiadas, se identificaron tres etapas distintas de movilización del conocimiento: descubrimiento, despertar y eficiencia. El descubrimiento se caracteriza por el acto de darse cuenta de las brechas entre lo que se desea y lo que tiene la organización. Este es un período en el que surgen los problemas que preceden al aprendizaje y comienzan a aparecer las oportunidades, a medida que las organizaciones y sus miembros empiezan a darse cuenta de las oportunidades disponibles: “los empleados creían que un hotel de cinco estrellas era uno de dos estrellas con más bombillos: ni siquiera sabían cuán rezagados estaban”. El despertar se caracteriza por el fuerte énfasis que se hace en la movilización del conocimiento, conforme la organización trata de alcanzar sus primeros resultados: “me dijeron qué es lo que debería incluir en el balance general, ya tenía la información pero no tenía idea de por qué estaba allí”. Por ejemplo:

“En mi departamento no tenía ningún problema, recepción se adaptó muy rápidamente y hasta el ama de llaves se adaptó muy bien en el cambio. Desde luego, uno no puede simplemente llegar y cambiarlo todo de una vez: debes darles algún tiempo y ver qué hacen, cómo lo hacen y cómo pueden cambiar para que sea mejor. P— Cuando usted dice seguimiento, ¿quiere decir que tiene que vigilar lo que hacen? Sí, uno tiene que asegurarse de que lo hagan. P—¿Por qué, qué sucede? Bueno, es, es… normal. Están acostumbrados a trabajar de cierta forma. Su actitud es… muy difícil de cambiar, siempre lo hacen de la misma forma. Entonces, uno les muestra algo y les dice: háganlo así porque es mucho mejor y uno se los muestra. Si no les das seguimiento todos los días para ver lo que hacen, en una semana vuelven al sistema al que estaban acostumbrados, un sistema donde las cosas son fáciles.


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Entonces, uno tiene que darle seguimiento al trabajo de ellos, hacerle seguimiento a su capacitación, para asegurarse de que lo hagan. P— ¿Tiene usted algún ejemplo de esto? Ellos, ellos … son cosas pequeñas, quizás recepción, solo tomar mensajes o responder el teléfono, asegurarse de que el huésped recibe la llamada. Son cositas que hacen de cierta forma y a veces simplemente se les olvida, vuelven a su sistema.

Las organizaciones exitosas entran en la categoría final, la eficiencia, al concentrarse en consolidar y mantener el conocimiento movilizado en las dos etapas anteriores y en mantener los estándares que han alcanzado: “ahora tenemos un sistema para rastrear los costos diarios y los podemos ajustar todos los días, si el día anterior fue demasiado caro”. Estos resultados se resumen en la figura 2.

Figura 2 Diferentes tipos de conocimiento y su interacción con el método de mobilización.

Belltolls II Caribbean Belltolls Nut Montelimar Key Withwind alta transferencia baja transferencia baja transferencia baja creación alta creación baja creación baja consolidación baja consolidación alta consolidación

Incompetencia Competencia Proficiencia

ESPECIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La eficacia de la transferencia y el mantenimiento aumenta cuando la casa matriz que tiene mejor conocimiento (i.e., más apropiado, dado el contexto) está a cargo de aplicar el conocimiento a tareas específicas i.e., pasar de conocer a crear habilidades organizacionales específicas. “CorpCo nos dijo que usáramos sus procedimientos, pero no son tan buenos como los de Alfa. Los procedimientos de Alfa ahorran tiempo y esfuerzo”, “los manuales de CorpCo nos dicen que sirvamos cuatro tipos de jugos, todos diferentes. Esto es demasiado caro y Alfa dijo que dejáramos de lado los cuatro jugos y que sólo diéramos dos mezclas”. En los casos estudiados, las compañías matrices de las alianzas estratégicas tendían a especializarse, y esa especialización ocurre con base en el conocimiento que existía previamente en ellas. Los desequilibrios de conocimiento (i.e., las diferencias de capacidades entre los socios) impulsan a cada socio a especializarse en sus capacidades, dejándole el resto al otro socio y a la organización, en los casos en que ninguno de los socios tiene la capacidad adecuada para la situación.


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Durante nuestra investigación, observamos una especialización marcada, aunque tácita, entre los socios internacionales, en la cual la casa matriz internacional se especializaba en establecer el contexto operativo de las unidades empresariales y su posicionamiento competitivo (i.e., un centro vacacional de playa de cuatro estrellas, todo incluido, orientado a familias), y en introducir estándares internacionales en la organización (i.e., ofrecer la cantidad y calidad de servicios de un hotel internacional de cuatro estrellas), mientras que la casa matriz local se especializaba en manejar los contactos con el ambiente local (i.e., manejar las relaciones con las instituciones locales: el gobierno, los sindicatos …) e introducir a la organización en la red de relaciones que había desarrollado, anteriormente, con proveedores y compradores. Este descubrimiento es particularmente desconcertante, dado que no se había firmado entre los socios ningún convenio previo sobre qué corporación se especializaría en qué aspectos del conocimiento. El convenio, muy detallado en otros respectos, no incorporaba ninguna referencia a la especialización de ninguno de los socios. Además, ningún gerente de ninguna compañía hizo ninguna referencia a esta especialización. Sin embargo, cuando se rastrean los orígenes de los cambios observados 6, se encontró una tendencia marcada hacia la especialización, lo cual demostraba que la organización y sus gerentes consideran que ésta es eficiente y fructífera. No obstante, en las dos empresas que se desempeñaban mal, las intervenciones del socio errado (e.g., el socio que no poseía la capacidad apropiada) fueron mucho mayores que en las organizaciones exitosas. Entonces, parece que la especialización aumenta las oportunidades de la organización para alcanzar sus objetivos específicos, particularmente durante las primeras etapas de operación, cuando la filial ha creado poco conocimiento.

DISCUSIÓN

Las averiguaciones de nuestro estudio parecen darle crédito a la idea de que la especialización del conocimiento en una alianza estratégica ayuda a la filial a pasar por sus primeras etapas, mientras que la confusión acerca de estos papeles obstaculiza esa evolución. Sin embargo, esto es particularmente válido para las etapas iniciales de la alianza, y su utilidad parece disminuir a medida que la organización local se vuelve más competente. Conforme la organización local desarrolla su propia dotación de conocimientos, disminuye la necesidad de contar con las casas matrices, hasta el punto en que los gerentes cesan de verle algún uso a ese conocimiento particular. La calidad del conocimiento (e.g., cuán adecuado es el conocimiento para la situación particular donde se aplica) y el momento oportuno del conocimiento –cuándo se aplica– son conceptos útiles para predecir cómo se desempeñará la filial, con el transcurso del tiempo. Las organizaciones locales que se desempeñaban mejor lograron recibir el conocimiento que necesitaban en el momento adecuado, al mismo tiempo que creaban el conocimiento que ninguna de las casas matrices le podía brindar después de las etapas iniciales.

La noción de especialización del conocimiento, aunada con la idea de la utilidad contingente del conocimiento, puede ser un complemento para las teorías existentes sobre empresas de coinversión y alianzas estratégicas. Se han utilizado muchos factores para explicar los altos niveles de fracaso en las alianzas, pero el momento inadecuado para movilizar el conocimiento no es uno de


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ellos. En su cuidadoso estudio sobre la inestabilidad de las empresas de coinversión, Inkpen y Beamish sugirieron que la inestabilidad estaba fuertemente asociada con los cambios en el poder de negociación entre los socios (Inkpen y Beamish, 1997). Una perspectiva complementaria podría explicar la inestabilidad agregando las nociones de momento oportuno, al plantear la hipótesis de que los resultados en el nivel de la filial son influenciados por el conocimiento en el nivel de la casa matriz, pero también por el momento y la calidad de su intervención. Por ejemplo, ¿qué sucede cuando los socios movilizan el conocimiento demasiado pronto, demasiado tarde o en el momento equivocado? ¿Tienen los percances en la habilidad de escoger el momento oportuno influencia sobre la capacidad de la alianza para sobrevivir?

LIMITACIONES

Las limitaciones de este estudio no son diferentes de las atribuidas genéricamente a los estudios cualitativos y, por razones de brevedad, no se discutirán una vez más. Aunque el arreglo peculiar de nuestra muestra, la longitud y profundidad de nuestro estudio y la cantidad razonable de entrevistas aumentan la solidez de nuestros resultados, la generalización del estudio se tiene que abordar cuidadosamente. En particular, la generalización a las industrias manufactureras, donde la codificación del conocimiento es enorme y la variabilidad es mucho menor y mucho más visible, debería evaluarse cuidadosamente. Una extensión obvia de esta investigación pondría a prueba nuestras averiguaciones de manera más sistemática, quizás por medio de un estudio cuantitativo, en la misma industria (de la hotelería) o en otra industria de servicios.

Dicho esto, debe quedar claro que el objetivo de un estudio cualitativo no es necesariamente el de generalizar, sino el de encontrar formas alternativas de entender los mecanismos y procesos organizacionales. Una vez que esos modelos han sido desarrollados, las validaciones cualitativas son útiles ya que permiten confirmar o cancelar esos modelos, dando lugar a nuevas interpretaciones y a mejores teorías. En ese sentido, creemos que las averiguaciones de este estudio son lo suficientemente interesantes como para hacer una exploración más detallada en otros contextos.

Por último, nuestra definición de conocimiento debe estar presente cuando se evalúen nuestros resultados. Aunque es muy común, la definición del conocimiento según sus consecuencias limita lo que el investigador puede encontrar, ya que solo puede realzar lo que existe, en contraposición al conocimiento potencial que no se materializa por falta de oportunidad. Aunque tratamos de minimizar esta limitación, volviendo a los lugares varias veces y conduciendo varias entrevistas, el sesgo, por lo menos potencialmente, existe y debe ser reconocido. Sin embargo, creemos que esto no constituye una limitación mayor que la de otras definiciones, aunque presenta la ventaja de eliminar la necesidad de conceptos, tales como mentes organizacionales (Sandelands y Stablein, 1987: 136), citado por Walsh y Ungson (1991), o imágenes mentales (Hedlund, 1994), que son muy discernidores, aunque bastante difíciles de operacionalizar.

CONCLUSIONES


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Por mucho tiempo se ha planteado la hipótesis de que las organizaciones en las alianzas estratégicas buscan la complementariedad con sus socios, ya que estas permiten la creación, más eficiente y rápida del conocimiento que una fusión o traslape completo. Este estudio confirma que las alianzas buscan la complementariedad, pero introduce un matiz: la complementariedad es valorada en las primeras etapas de la alianza; a medida que la filial avanza y puede operar eficientemente por sí misma, la participación de las casas matrices es más perturbadora que útil. La complementariedad depende del ciclo de vida de la filial y de su avance en su ciclo de acumulación de conocimientos.

Además de estos comentarios sobre alianzas estratégicas, nuestras averiguaciones sobre la dinámica del conocimiento son discernidoras, en el sentido de que presentan una dimensión desconcertante del conocimiento: la necesidad de reforzar constantemente el conocimiento ya adquirido. Aunque algunos investigadores ya han presentado sus resultados sobre la depreciación del conocimiento organizacional (Darr, Argote, y Epple, 1995 y Argote, Beckman, y Epple, 1990), se sabe poco de los mecanismos que contribuyen a esa depreciación del conocimiento y a los que se usan para encerrar el conocimiento dentro de la organización. Muchos estudios todavía conceptualizan el conocimiento y el aprendizaje como procesos lineales y acumulativos, aunque, como lo aduce Argote, “el conocimiento adquirido a través de la producción se deprecia rápidamente”. Un nuevo examen a la persistencia del conocimiento podría ser útil para determinar en qué circunstancias el conocimiento se deprecia y no se puede usar como base para un conocimiento futuro.

Las consecuencias gerenciales de la depreciación del conocimiento son considerables, ya que la organización debe dedicar tiempo y recursos a consolidar las posiciones previas, en vez de pasar a otras nuevas. El encontrar esa última categoría de conocimientos fue de pura casualidad y muy contrario a la intuición: la noción del esfuerzo para conservar; ya no digamos mejorar, los estándares logrados en el pasado va en contra de las nociones prevalecientes de economías de escala y, más precisamente, de las curvas de aprendizaje, que implican que las organizaciones aumentan la eficiencia de un proceso con el tiempo, a medida que aumenta el volumen acumulado de producción. Sin embargo, el mantenimiento del conocimiento parece ser un factor importante en la administración del conocimiento: todas las organizaciones informaron que tienen problemas en mantener los estándares que habían alcanzado en el pasado y, dentro de cada organización, diferentes gerentes informaron dificultades con el mantenimiento.

Anexo 1

Sitios de investigación.

Propiedad y gerencia Unidad empresarial Tipo de alianza Grado de éxito Visitas/Entrevistas/Período estudiado Alianza estratégica 1 Unidad empresarial 1: Sin propiedad Mediano 6 visitas/16 entrevistas/un año Hotel BellTolls accionaria Alianza estratégica 1 Unidad empresarial 2: Sin propiedad Alto 2 visitas/17 entrevistas/seis meses Hotel Montelimar accionaria


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Alianza estratégica 1 Unidad empresarial 3: Sin propiedad Bajo 2 visitas/17 entrevistas/18 meses Hotel Withwind accionaria Alianza estratégica 2 Unidad empresarial 1: Sin propiedad Mediano 2 visitas/14 entrevistas/ seis meses Hotel Key accionaria Alianza estratégica 2 Unidad empresarial 2: Con propiedad Alto Hotel Nut accionaria Propiedad y operación Hotel Caribbean __________ Mediano 1 visita/12 entrevistas/ seis meses por cubanos Propiedad y operación Hotel BellTolls __________ Mediano 1 visitas/2 entrevistas/en desarrollo por cubanos

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* Una versión preliminar de este trabajo fue presentada en las reuniones de la Academy of

Management, Chicago, 1999. 1 Para evitar repeticiones tediosas, en esta ponencia usamos los términos filial, organización

local y unidad empresarial como sinónimos. 2 Una capacidad organizacional es resultado de un proceso de acumulación tácita y de

articulación y codificación explícitas del conocimiento derivado de las experiencias pasadas (Singh y Zollo, 1998: 16).

3 Aquí queremos distinguir entre las casas matrices de la alianza estratégica, a quienes

llamamos socios, y la organización o unidad empresarial que ellas crean. 4 Como nuestro estudio se concentró en la movilización del conocimiento, operacionalizamos

el éxito como la capacidad de desempeñarse según los estándares internacionales en el segmento que el hotel había escogido. Para evaluar la calidad, entrevistamos a doce expertos del sector industrial y les pedimos que clasificaran una lista de quince hoteles cubanos (entre los cuales estaban los que estudiamos), desde los que habían alcanzado (o sobrepasado) los estándares internacionales hasta los que no lo habían hecho. Luego, le pedimos al experto que dividiera su clasificación en “alto”, “mediano” y “bajo”. Aunque hubo desacuerdos en las clasificaciones dentro de las categorías, no hubo ninguno entre las categorías.

5 Todo el material presentado entre comillas se extrae de nuestras entrevistas. El lector

interesado puede solicitar las versiones más largas al autor. 6 Por ejemplo, cuando observamos que, en un período de tres meses, la organización

había introducido un nuevo servicio a sus clientes. Durante las entrevistas, preguntamos quién había tenido la idea, cómo se había implementado y qué dificultades se habían encontrado.


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Werner Ketelhöhn, profesor pleno Bernal Allen, investigador

INCAE, Centroamérica, campus de Costa Rica (Alajuela)

[email protected]

Best Practice, Malpractice

or Both? Competitiveness Upgrades Environmentally Friendly Behavior

INTRODUCTION

During the last 35 years international pressure groups have launched attacks on the environmental practAices of Latin America’s pulp and paper industry. Particularly, Brazilian companies, exporting US$2,145 million dollars in 1999 (about 4.5% of Brazil’s total exports), were accused of reckless environmental practices. Consider the following quote from Fortune Magazine on April 20, 1981:

“After successes in building supertankers that were predicted to fail and dredging the Orinoco River, Daniel K. Ludwig is running into difficulty with Jari, his 4 million acre tree and rice farm in Brazil. After 14 years of pouring money and human suffering into the project, timber production is inconsequential, and pulp capacity is half of what was planned. The tree that is used is the gmelina, native to Nigeria. Ludwig encountered substantial resistance from ecologists when he began clearing the jungle…” Fortune; April 20, 1981 Although the Jari project, sold to Brazilian investors in 1982, started with the deforestation of

55,000 ha of virgin forest, by 2001 it had achieved the ISO-14001 environmental certification (Appendix A). Through the years environmentalist pressure was also put on long established pulp and paper companies. For instance, a decade later Aracruz Celulose was subjected to Greenpeace attacks, consider:

“In 1992, with the world’s attention drawn on Brazil during the Rio environmental summit, the international activist group Greenpeace co-operated with several non-governmental organisations (NGO´s) to publicly lambast Aracruz Celulose. With its eucalyptus monoculture [Aracruz] destroyed 10,000 hectares of Atlantic rainforest, according to Greenpeace documents. By blockading the company’s port with its ship Rainbow


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Warrior II, Greenpeace held the spotlight on many of the problems that have been blamed on the giant pulp producer.”

The Business of Sustainable Forestry, 1998

As it turned out, Aracruz Celulose had not destroyed 10,000 hectares of Atlantic rainforest, instead it had purchased already degraded agricultural land, which was then reforested by the company with Eucalyptus plantations. Aracruz planted a forest where there was none. A summary of the accusations made by Greenpeace in 1992, and Aracruz’s counter-arguments are shown in Table 1.

Despite their direct confrontation, Aracruz and Greenpeace co-operated, during the first half of the year 2000, in the joint publication of a textbook for use in Brazilian schools on the protection of Brazilian forests and wildlife. Clearly Aracruz’s support helped Greenpeace’s educational agenda.

Eventually, Greenpeace pointed its finger to the Brazilian government itself by launching, in 1999, its protection campaign for the Amazons. Greenpeace’s General Director met with Brazil’s President, Fernando Henrique Cardoso, demanding Government mercy and protection of the Amazonian forest.

Brazil’s government was committed to environmental protection since 1965; year in which Brazil’s Federal Forestry Law was approved, published, and enforced. Since then, the law demands the preservation, in reservations, of 80% of the land in the Amazon region; 35% of the land in the Cerrados region; and 20% of the land in the rest of Brazil. The Brazilian pulp and paper industry had respected and expanded under this 1965 Law.

Table 1

Aracruz´s 1992 Environmental Controversy

NGO´s critique

Plantation forests are less biologically diverse than natural forests- they eliminate bio-diversity. Eucalyptuses consume substantial amounts of water; much more than native species.

Tree cloning creates a monoculture that is more vulnerable to disease and pests. Aracruz occupies 13,000 hectares of land belonging to indigenous groups.

Aracruz´s response

Our plantations occupy degraded agricultural land, creating a valuable forest cover for more species. Eucalyptuses do not consume more water than other species of trees if their growth rate is considered.


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We use over 100 genetic varieties of eucalyptus clones, which we alternate to control pests and diseases.

The land was purchased legally from farmers and indigenous groups. Source: The Business of Sustainable Forest. In May of the year 2000, the World Wildlife Fund (WWF) headed a group of NGOs in a heavily

advertised campaign aimed at stopping modifications to Brazil’s forestry law. This lobbying was successful as reflected in the following news:

“Brazil’s congressional leaders last night dropped proposed legislation to increase the area and rate of Amazon forest destruction. Faced with the threat of a presidential veto and widespread opposition from environmentalists, the draft law was killed before it could come to the House floor. After a flood of email and faxed protests, Brazilian President Fernando Henrique Cardoso pledged to veto the measure.”

Environment News Service; May 18, 2000

The general public, which increasingly takes sides with NGOs, makes politicians comply with NGO demands as the Brazilian Forestry Law modification shows. Legislators were ready to modify the 1965 Forestry Law, increasing the percentage of legally removable virgin forest area from 20% to 50% in the Amazon. NGO pressure succeeded in stopping the passing of such legislation in the year 2000.

However, in practice, government bureaucracy sometimes acts contrary to the spirit of the law for environmental protection. For example, in the state of Matto Grosso the State concedes vast expanses of virgin forest to cattle ranchers for the expansion of the cattle frontier. Now, some environmentally friendly cattle ranchers set aside, within their concessions, virgin forest reservations for the preservation of nature and wild life. In one case, government officials sued a cattle rancher demanding the devolution of 75% of his land concession (which he set aside as virgin forest reservation) because he was not developing it for cattle ranching. In this region, the 1965 Law called for the preservation of only 20% of the conceded land. This lawsuit has been going on since 1985 and is yet to be settled. As a result of these land development practices, cattle ranchers lead the deforestation of Brazilian virgin forests. Hence, there is plenty of degraded land available for reforestation by Brazilian pulp and paper companies. The P&P industry has no need to fell a virgin forest to build a plantation.

Nevertheless, pressure groups indeed succeed in pushing environmentally friendly legislation or stopping environmentally unfriendly legislation. Constraints to business practices can be effectively pursued through legislation promoted by the political lobby. However, the events described above create the perception that Latin American companies function mainly with environmentally unfriendly


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business practices. The feeling left is that Latin Americans destroy the few virgin tropical rainforests left in the World. This perception position Latin Americans as the villains in the World’s battle for clean air and protection/conservation of wildlife.

LATIN AMERICA’S ENVIRONMENTAL MYTH

Three main messages are at the core of the myth around Latin America’s pulp and paper environmental practices. First, Latin America’s plantations destroy virgin rainforests. Second, Latin America recklessly produces and consumes mainly virgin pulp fibre. And third, Latin American plantations destroy the wilderness’ ecological balance. These “ecological myths”, are directed to the unsuspecting general public, governments, and decision makers in multilateral aid agencies. They are responsible for the bad press and ill reputation of Latin America’s pulp and paper industry and governments.

First Myth: Latin America’s plantations destroy virgin rainforests

The notion that Latin America’s 2001 pulp and paper industry destroys virgin rainforest to cultivate its plantations is as remotely true as the notion that Europe’s 2001 pulp and paper industry does the same. Sometime during the last 1000 years part of Europe’s and Brazil’s virgin forests were substituted for arable land, making room for intensive annual agricultural planting and farming. Later on, some Brazilian pulp and paper companies built their plantations on degraded agricultural land, creating a forest, like Aracruz did, where there was none to begin with. This is hardly a practice that destroys virgin rainforest.

Moreover, given the advance of the cattle frontier, finding degraded agricultural land on which to build tree plantations is not difficult in Brazil. Furthermore, it is easier to plant on degraded land than to deforest first a vast expansion and then plant exotic tree species. The economics of a plantation favour the purchase of degraded agricultural land.

Still, some NGO’s insist that Brazil’s pulp and paper industry looks for and obtains the best arable land; not just degraded land. They search, the argument goes, for agricultural land that best fits the high growth rates required by their exotic tree species. Hence these plantations do not occupy degraded land, instead, some plantations, or parts of them, are on premium agricultural land.

So what? Be it on degraded or prime agricultural land, the fact remains that Brazilian plantations create a forest and habitat for some wild life where there was none before the change of crop. Furthermore, tree plantations should be considered just as any other crop they replace. Thus, plantations don’t necessarily destroy virgin rainforests- they create forests where there were none.

NGO accusations raise three interesting questions. First, why is it morally wrong to build a tree plantation on prime agricultural land, and all right to plant some other agricultural crop? It is a fact that agricultural crops and pastures sequester much less carbon than a tree plantation and provide a lot less bio-diversity as well. Second, are European crops as guilty of destroying virgin forests as Brazilian crops? Third, are there double standards in these value judgements?


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Furthermore, table 2 shows that most Brazilian pulp and paper companies abide by the country’s Forestry Law. Most companies are also certified by the World-wide recognised norms of environmental forestry protection ISO-14001 as well as the norms of the Forest Stewardship Council (FSC).

From this discussion we conclude that Latin America’s pulp and paper industry does not destroy virgin rainforest in 2001. Instead, we propose our first alternate hypothesis:

First Alternate Hypothesis

Latin America’s pulp and paper industry creates forests where there were none, and prospers under environmentally friendly forestry legislation.

Table 2

Pulp & Paper Companies. Company Short Fibre Long Fibre Protected Percentage of Environmental Plantation Plantation Area Protected Area Certifications Aracruz 139,000 ha 62,000 ha 30% of area ISO-14001 Cenibra 110,000 ha 70,000 ha 33% of area ISO-14001 Jari 46,000 ha 9,000 ha 1,558,000 ha 93% of area ISO-14001° Bahia Sul 66,000 ha 42,000 ha 36% of area FSC and ISO-14001 Klabin 207,000 ha* 119,000 ha 34% of area FSC and ISO-14001 VCP 107,000 ha 35,000 ha 22% of area ISO-14001 * Includes long fibre plantations ° To be obtained in 2000.

Source: Company reports: Aracruz, Cenibra, Jari, Bahia Sul, Klabin, VCP.

Second Myth: Latin America recklessly produces and consumes virgin pulp fibre

Some environmentalists propose that one way to mitigate the destruction of virgin forests is to reduce the consumption of virgin pulp fibre. This implies recycling more fibre to produce paper. The assumption is that recycled paper is environmentally friendly paper.

Paper recycling has been encouraged in the developed World for economic and environmental reasons. National and Federal governments approved legislation that constraints the consumption of virgin pulp fibre. However, recycling creates a different kind of pollution as it consumes vast quantities of Clorox in the bleaching process. Moreover, not all paper can be recycled. Composite paper, plastic-covered paper, carbon paper, and other kinds are not suitable for recycling.

Well, between 1962 and 1999 the World’s virgin pulp fibre consumption increased from 61.5 to 162.8 million tons per year. Country behaviour is illustrated in Figure 1, which compares production, consumption and exports levels of virgin pulp fibre in 1999. Latin America (Argentina, Brazil, Chile,


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Colombia, Mexico, and Venezuela) produced 10.5 million tons or 6.5% of the World’s production. Brazil accounts for most of latinamerica´s apparent comsumption. The USA and Canada, the World’s biggest, produced 58 and 25 million tons respectively in the same year.

Figure 1

Virgin Fibre Production, Apparent Consumption & Exports

Virgin Fibre Production, Consumption & Exports1999

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

U.S.A. Canada Finland Japan Sweden Latin Am. Brazil Norway France Germany Austria

Mill

ions

of

Tons

|

ProductionConsumptionExports

Apparent consumption is defined as: Production + Imports – Exports.

Source: FAO & Pulp & Paper International. Latin America’s apparent consumption of virgin pulp fibre- defined as production plus imports

minus exports- was 4.3 million tons in 1999 or just 2.6% of World consumption, whereas the USA and Canada consumed 59 and 14 million tons respectively. Japan, Finland, and Sweden consumed 13.7, 10.4 and 8 million tons respectively. So, Latin America, with about 50 times the population of Finland consumed less than half the virgin pulp fibre consumed by Finland. Similar statements can be made about all other fibre producing countries. Therefore, Latin America’s virgin pulp fibre consumption pattern is far from being reckless.

Furthermore, figure 2 illustrates apparent per capita consumption of virgin pulp fibre and paper for the most important fibre producing countries and Latin America. Brazil has a slightly higher apparent per capita consumption than latinamerica. Finland, with 2,018 kg/year, has by far the highest apparent per capita consumption of virgin pulp fibre. Two other Scandinavian countries, Sweden and Norway, with 900 kg/year and 455 kg/year, are the second and third highest apparent per capita


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consumers of virgin pulp fibre. Most importantly, Latin America boasts the lowest apparent per capita consumption, 18 kg/year, of virgin pulp fibre. The same relationships hold for apparent per capita consumption of virgin fibre paper.

Figure 2

Apparent Per capita Consumption of Virgin Pulp & Paper.

Apparent Per Capita Consumption of Pulp & Paper1999

0 250 500 750 1.000 1.250 1.500 1.750 2.000 2.250

Finland

Sweden

Norway

Canada

Austria

U.S.A.

Japan

France

Germany

Brazil

Latin Am.

Kilograms per year

Paper

Virgin Fiber

Source: FAO & Pulp & Paper International.

Apparent consumption is defined as: Production + Imports – Exports. Finland’s abnormally high apparent per capita consumption of virgin pulp fibre derived from its

own paper industry. Finland was the World’s second largest paper exporter, for which it imported virgin pulp fibre and exported paper products.

Between 1961 and 1999 the World’s paper consumption increased from 77.5 to 310.3 million tons per year. In 1999, 482 million people in the USA, Japan, and Germany consumed about 45% of the World’s paper production. Latin America’s apparent paper consumption was 15.4 million tons in 1999 or 4.9% of the World’s consumption. The USA, Belgium, and Finland had the highest apparent per capita consumption of paper with 347 kg, 344 kg, and 321 kg per year respectively. Latin America’s apparent per capita paper consumption was 41 kg/year in 1999- again the lowest in the group.


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In a nutshell, an American apparently consumed 8.5 times as much virgin pulp fibre as a Latin American, and a Finn apparently consumed 112 times as much virgin pulp fibre as a Latin American. We can hardly accuse Latin Americans of abusing the consumption of virgin pulp fibre. This raises our second alternate hypothesis:

Second Alternate Hypothesis Latin Americans have the World’s lowest apparent per capita consumption of virgin pulp fibre.

Third Myth: Latin American plantations destroy the wilderness’ bio-diversity.

The preferred production system in Latin America’s forestry business is the plantation. A plantation cultivates a forest of cloned trees of exotic (non-indigenous) species. In Europe and Canada the predominant production system exploits natural forests. A managed natural forest harvests wood by pruning great expanses of indigenous forests.

Some NGOs argue that plantations do not support indigenous wildlife as natural forests do (Appendix C). Furthermore, they add, plantations have different water consumption and land degradation patterns than natural forests. Of course, NGOs got this right, different forests consume resources differently and create different wildlife habitats. However, it has not been proved that plantations harm the environment more than managed natural forests or degraded land.

Table 3

Plantations Vs Naturally Managed Forests. Production models Plantations Naturally Managed Forests Geographic Regions Production system followed by Production system followed by Latin America. Europe, USA, & Canada. Environmental Impact Disturbs native habitat by Preserves native habitat by introducing fast-growth exploiting natural virgin forests- minimal exotic species. disturbance

Hardwood Yield Brazil’s average yield is Europe’s average yield is 9 (m3/ha/year) 36 m3/ha/year. m3/ha/year. Area required to produce Brazil requires 66,000 hectares. Scandinavia requires 800,000 500,000 tons of pulp hectares. Hardwood production Brazil’s cost was US$71 Europe’s* cost was US$165 cost (US$/ton) in mid 1999. in mid 1999.

* Average of Spain, Portugal & Sweden.


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Source: Competitiveness in Latin America’s Pulp & Paper Industry. Werner Ketelhöhn and Bernal Allen at INCAE. It is true that a plantation offers lower bio-diversity than a natural forest (Appendix C). It may

also be true that Eucalyptuses consume more water than native species, and it is certain that mono-cultures are more vulnerable to disease and pests than virgin forests. However, it does not follow that cultivating Eucalyptus plantations is an environmentally unfriendly forestry practice.

Clearly, it is in the interest of the pulp and paper industry to maintain healthy plantations and use their water resources in the most effective way. Pulp and paper companies do want to use their water resources optimally and also seek to minimise plant diseases and pests. To achieve this, business people seek to cultivate the most water efficient species, to maximise bio-diversity with an alternate mix of more than 100 genetic varieties of Eucalyptuses, and to implement other plantation management practices.

Some comparative facts and statistics between plantations and managed natural forests are useful to clarify this issue. On the input side, one major difference stands out in table 3: to produce 500 thousand tons of pulp per year, European managed-natural forests require 800,000 hectares, whereas Brazilian plantations require only 66,000 hectares of land. Since a Brazilian plantation’s land area is 12 times smaller than the European requirement, it disturbs an area 12 times smaller than the area affected by european managed natural forests. Hence, for each 66,000 ha of Brazilian plantation that substitute 800,000 ha of European managed-natural forest, a total of 736,000 ha are truly left untouched- they truly remain in the wilderness.

Furthermore, Aracruz Cellulose uses about 5.6% of its area on infrastructure and roads. Applying this percentage to European managed-natural forests we would end up with some 40,000 hectares for roads and other infrastructure- almost as much as the total area required by a Brazilian plantation to produce the same 500 thousands tons of pulp.

For these two reasons, it is not clear that an European managed-natural forest disturbs the virgin environment less than equivalent Brazilian plantations. Hence, our third alternate hypothesis is that:

Third Alternate Hypothesis

The infrastructure and roads needed to extract the wood (used to produce 500 thousand tons of pulp per year) in an European managed natural forest, and the extraction itself, disturb the wilderness as much as an equivalent production in a Brazilian plantation.

Now, the relatively small area used by a Brazilian plantation to produce the same amount of pulp as an European managed natural forest, demands a much smaller logistic radius to source the wood requirement for a 600 thousand per year pulp plant (minimum economic size). A Brazilian plantation functions with a radius of 28 kilometres whereas a managed natural forest requires a radius of 98 kilometres. This logistic difference is reflected in the lower production costs of Latin American virgin pulp. A plantation’s lower logistic costs imply a much lower consumption of diesel and gasoline and hence much lower emission of carbon into the atmosphere (Appendix D).


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So, a plantation’s logistics injects less carbon into the atmosphere than a managed natural forest, and the plantation also extracts at least seven times more carbon (per hectare) from the atmosphere. Thus our fourth and fifth alternate hypotheses:

Fourth Alternate Hypothesis

The logistic operations of managed natural forests emit much more carbon into the atmosphere than equivalent Brazilian plantations.

Fifth Alternate Hypothesis

A Brazilian plantation sequesters at least seven times more carbon from the atmosphere than a managed natural forest.

On the output side two main differences stand out in Table 3. First, Brazilian plantations yield four times as much wood (m3/ha/year) as European managed-natural forests; and second, European hardwood production costs are 2.32 times higher than Brazilian costs.

Now, yield measures how effectively each system uses the land, water, and other resources available per hectare. The higher the yield of a given area, the more effective the use of the resources. Hardwood production costs, on the other hand, measure how efficiently these resources are consumed. The lower the production cost per ton of wood, the more efficient the use of the resources. Hence, the lower the unit production costs, the lower the waste of resources. Subsequently, the lower the waste of resources, the lower the pollution. Minimisation of waste is an ecologically friendly business objective.

The forestry business requires the production of as much wood (pulp) as possible out of the land and water available, and at the minimum possible cost. This economic goal is best achieved when a company’s forestry practices seek efficient use of the land, water, fertilisers, pesticides, and the minimisation of plantation roads for wood extraction and transportation- that is, when their forestry practices are environmentally friendly. The forestry production system with the maximum yield and the minimum unit cost should have the most environmentally-friendly forestry practice- because the system uses resources in the most effective and efficient way.

Figure 3

Hardwood Production Costs.


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Hardwood Competitiveness Matrix1999*

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

6080100120140160180

Produc t ion Cost (US$/Ton)

Yiel

d (m

3 /ha/

year

)

Brazil

Chi le

Sweden

Por tuga l

Spain

* Late June

Source: Competitiveness in Latin America’s Pulp & Paper Industry. Werner Ketelhöhn and Bernal Allen at INCAE. Since Brazilian plantations are four times more effective and 2.32 times more efficient than

European managed-natural forests it follows that they are much more environmentally friendly than European managed-natural forests. The most effective and efficient production system provides a benchmark for environmentally friendly forest exploitation. Hence, our sixth alternate hypothesis is that:

Sixth Alternate Hypothesis

Brazilian plantations are at least two times more environmentally friendly than European managed-natural forests.

Our competitiveness matrix, shown in Figure 3, illustrates that Latin America has the World’s most environmentally friendly P&P industry because it is the most effective and efficient in the World. The yield, on the vertical axis, also stands for extraction of atmospheric carbon from the atmosphere as it is converted into hardwood- the higher the yield the higher the extraction of atmospheric carbon per hectare. Production cost per ton of hardwood, on the horizontal axis, also stands for resources consumed in the production of a ton of hardwood- the lower the production costs per ton, the fewer the resources consumed per ton of hardwood.

So, our competitiveness matrix also reflects the pulp and paper industry’s environmental practices in several countries. Brazil and Chile boast the most environmentally friendly practices in the


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pulp and paper industry, since they are the most effective in the use of resources and do so in the most efficient way. Hence our seventh alternate hypothesis:

Seventh Alternate Hypothesis

In the year 2000, Latin America’s pulp and paper industry had the World’s most environmentally friendly business practice.

CONCLUSIONS

The first conclusion that follows from the above is that plantations are at least as environmentally friendly alternatives to virgin pulp fibre production as managed natural forests. At least in Brazil and Chile, plantations should continue to be encouraged and exploited for virgin pulp fibre production.

NGOs should direct their attention to Scandinavian countries, Canada and Indonesia and use Brazil’s pulp and paper industry as the best practice to beat. In particular, Finland, Sweden and Norway must be concerned with their high apparent per capita consumption of virgin pulp fibre. The best solution is to reduce European and USA paper consumption. Indeed, we need to make advances towards the paperless society!

There are three myths about the environmental behaviour of Latin America’s pulp and paper industry: first, Latin America’s plantations destroy virgin rainforests; second, Latin America recklessly produces and consumes virgin pulp fibre; and third, Latin American plantations destroy the wilderness’ ecological balance. Instead of these three wrong myths, we propose seven alternate hypotheses.

Seven Alternate Hypotheses

First:

Latin America’s pulp and paper industry creates forests where there were none, and prospers under environmentally friendly forestry legislation.

Second:

Latin Americans have the World’s lowest apparent per capita consumption of virgin pulp fibre.

Third:

The infrastructure and roads needed to extract the wood (used to produce 500 thousand tons of pulp per year) in an European managed-natural forest, and the extraction itself, disturb the wilderness as much as an equivalent production in a Brazilian plantation.

Fourth


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The logistic operations of managed natural forests emit much more carbon into the atmosphere as equivalent Brazilian plantations.

Fifth

A Brazilian plantation sequesters at least seven times more carbon from the atmosphere than a managed natural forest.

Sixth:

Brazilian plantations are at least two times more environmentally friendly than European managed forests.

Seventh:

In the year 2000, Latin America’s pulp and paper industry had the World’s most environmentally friendly business practice.

Appendix A

ISO-14001: Effective Since 1996 The ISO-14001 environmental management standards enables a company to integrate quality management systems within their business operations without relying solely on external laws for achieving environmental protection. Five areas are addressed by the ISO-14001 standard: 1. Environmental Management Systems, 2. Environmental Performance Evaluations, 3. Environmental Auditing, 4. Life cycle Assessment, and 5. Environmental Labelling There are three components to an environmental management system (EMS): a written program; education and training; and knowledge of local and federal environmental regulations. Environmental performance evaluations (EPE) measure the impact a business is having on the environment. An environmental audit (EA) is similar to a medical examination, it consists of a routine evaluation of a company’s environmental controls. Life cycle assessments (LCA) are geared towards substituting less harmful products and minimisation of the waste stream. Environmentally friendly products (EL) have an advantage over their “non-friendly” competition.

Appendix B Forest Stewardship Council (FSC)

The FSC principles and criteria apply to all tropical, temperate, and boreal forests. There are ten principles of equal importance. They address ecological, social, and economic aspects of forest management.


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Major failure in any individual principle will normally disqualify a candidate from certification or will lead to de-certification. FSC intends to complement, not supplant, other initiatives that support responsible forest management worldwide. In order to qualify a company must: 1. Meet all applicable laws, 2. Have legally established rights to harvest, 3. Respect indigenous rights, 4. Maintain community well being, 5. Conserve economic resources, 6. Protect biological diversity, 7. Have a written management plan, 8. Engage in regular monitoring, 9. Maintain high conservation value forests, and 10. Manage plantations to alleviate pressures on natural forests.

Appendix C Biodiversity

It has been estimated that Latin America had, in the year 2000, about 40% of the world’s remaining tropical rainforests and Brazil 80% of Latin America’s tree plantations Since there were more indigenous species in LA’s natural forest than in their plantations, there is no doubt that indigenous bio-diversity is maximised in Latin America’s natural forests. However, plantations established in agricultural land do provide a new source of habitat to local wild life and greatly increase the bio-diversity of the land. Plantations provide more habitats above and below the ground than agricultural (degraded or not) and pastures land. Plantations also provide a habitat for vertebrae animals. Biological diversity provides a natural barrier against insect attacks on trees in the form of biological control agents, such as birds, insects, and micro-organisms that are natural enemies to the pest. Plantations also maintain soil bio-diversity. There is more microbial and micro-arthropod activity in the soil under plantation trees than in cleared soil or unplanted land. Plantations can renew and maintain stream bio-diversity because they control runoff and help to stabilise stream flow. Finally, plantations have the potential to control rising saline groundwater and thus control stream salinisation. Eucalyptus, for instance, contributes to intense deposition of organic matter on the soil- through leaves, bark, and roots- estimated at seven tons per hectare per year. This helps recover soil fertility levels. A continued presence (30 years) of under-storey of native vegetation in Brazilian Eucalyptus plantations, contradict the theory that eucalyptus plantations impoverish the soil. So, increasing a plantation’s bio-diversity makes business sense. Plantation management increases bio-diversity in several ways: By planting several species in a mosaic of mono-cultures, instead of a single culture, a variety of habitats are created. For instance, Aracruz’s mosaic averages 15 hectares each. To date, over 100 different hybrid clones have been planted, specifically adapted to local climate and soil conditions.


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Bio-diversity is greater when remnant native vegetation is retained within a plantation. Embedding plantation mono-cultures in a matrix of natural forest creates islands of natural forests for indigenous wildlife. Fostering diverse under-storeys beneath the canopy of plantations increases the habitat for local species. Allowing the under-storey trees to grow up and join the canopy of the plantation trees creates a mixed forest. Finally, an increase in area of tree plantations not only increases the bio-diversity of cleared land, but also reduces the pressure put on natural forests, thus protecting natural habitats.

Appendix D Carbon Sequestration

As forests grow and increase their bio-mass, they absorb carbon from the atmosphere and store it in plant tissue. This process is known as carbon sequestration because it slows the rate at which carbon dioxide accumulates in the atmosphere. Carbon sequestration mitigates global warming. In a tropical forest, healthy growing trees absorb more carbon dioxide during daytime (photosynthesis) than they emit at night through respiration. So, forests with net growth are capable of net absorption of CO2 whereas mature forests with little growth are unable to absorb additional CO2. An undisturbed tropical forest exhibits net growth for about 100 years. After that it exhibits CO2 equilibrium (emissions equal absorption). In the long run, due to tree over-maturity it will become a net CO2 emitter. So, preservation of natural forests does not lead to CO2 sequestration. Forest management is needed to maximise CO2 sequestration in natural forests. Notice that the fastest rate of carbon sequestration occurs during the growth phase of a tree i.e. its first ten to fifteen years of life. Afterwards, as the growth rate diminishes, so does its carbon sequestration. In the Scandinavian countries and Canada the average growth is 5 m3/ha/year. In tropical countries the rate of growth is much higher up to 36 m3/ha/year. A yield of 36 m3/ha/year means sequestering 9 tCe of CO2/ha/year. Plantations in the tropics are harvested every 8 years, producing as much as 3600 m3/ha of wood over a period of 100 years. This is equivalent to seven times the CO2 that would be sequestered by the same area of natural forest established at the same time. So, plantations sequester at least seven times more carbon than managed natural forests.

Bibliography

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BROWN, Sandra. “Opportunities for Mitigating Carbon Emissions through Forestry Activities”.

http://www.winrock.org/REEP/opportun_carbon.html Forest Stewardship Council United States-Standards and Policies.

http://fscus.org/html/standards_policies/principles_criteria/index.html Industrial Planted Forests in Tropical Latin America. ITTO Newsletter.

http://www.itto.or.jp/newsletter/v7n2/08industrial.html JOHNSTON, Robert (1997). “The Industrial green Game: Implications for environmental Design and

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carbon dioxide.” http://www.fao.org/docrep/u0700E/u0700e04.htm PORTER, Michael E. and VAN DER LINDE, Claas (1995). “Green and Competitive: Ending the

Stalemate”. Harvard Business Review, September-October. YOUNG, Randolph J.; TONELLI, John P.; COTE, Wilfred A. ROW, Clark (1999). “A Study of net Carbon Sequestration At Integrated Pulp and Paper Mills”. April. International Paper.

Enrique Ogliastri, profesor pleno INCAE, Centroamérica,

Campus de Costa Rica (Alajuela) [email protected]

El estilo negociador de los latinoamericanos. Una investigacion cualitativa

INTRODUCCIÓN


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El negociador latinoamericano es básicamente un regateador amistoso e informal, que no es muy preciso en sus términos. Prefiere negociar entre amigos, base central de su confianza en la contraparte. No sacrifica el corto plazo para obtener ventajas a la larga, prefiere satisfacciones inmediatas, en cada trato. No se destaca por su puntualidad y cumplimiento, pero es muy impaciente cuando el otro lo hace; es muy flexible en el uso del tiempo, viene de una cultura policrónica. Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe como individuo; los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones pero el único vocero real es el jefe.

Así como realiza poca preparación, el latinoamericano tampoco hace prenegociaciones, pero ésto se facilita por la informalidad en el trato -si el otro las inicia, de hecho, se siente más cómodo en negociaciones informales, por fuera de la mesa de negociación. Suele iniciar las negociaciones en tónica tradicional, con una petición alta, y es muy cuidadoso de la reacción de la contraparte, manipulativo de emociones y juegos de poder que pretenden amedrentar a la contraparte. Es muy orgulloso y puede jugarse el todo por el todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de negociación.

El latinoamericano tiende a argumentar de una manera general, vago en los términos pero sólido en los principios generales; alternamente, argumenta personalizadamente sobre las necesidades propias y de la contraparte tomándolos como criterios legítimos y válidos. Los acuerdos son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra, o, paradójicamente, de una minuciosa legalidad.

A estas conclusiones se llega después de un extenso estudio sobre negociación intercultural, realizado principalmente mediante investigaciones cualitativas basadas en entrevistas personales con preguntas abiertas. Se realizaron mil quinientas entrevistas a personas que narraron su experiencia en una negociación concreta. El estudio se inició por las negociaciones entre japoneses y colombianos; los entrevistados nipones indicaron que en general había patrones de negociación semejantes entre los diversos países latinoamericanos, hipótesis que se exploró y confirmó durante un semestre de investigación en Tokyo con el Instituto de Economías en Desarrollo. Posteriormente se realizaron entrevistas sobre negociaciones en Venezuela, Ecuador, México, Brasil, Argentina, Chile y otros países latinoamericanos. Igualmente se estudiaron negociaciones de Colombia con los Estados Unidos, Francia, el Medio Oriente, Alemania, China y otros países o culturas del mundo. Se desarrolló así un esquema de variables para describir los estilos de negociación internacional y se estableció una comparación entre seis culturas: japonesa, Medio Oriente, angloamericana, china, francesa y latinoamericana. En este documento se presentará la metodología de la investigación así como una síntesis de los resultados sobre América Latina.

LA INVESTIGACIÓN SOBRE NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL.

Este programa de investigación se inició en 1987 con un estudio sobre las negociaciones entre japoneses y latinoamericanos (Ogliastri, 1992, 1993). Este estudio se culminó en Tokyo en 1990, y se continuó con las negociaciones entre países latinoamericanos (Ogliastri, 1997a) y con otras culturas: angloamericanos, franceses, y del Medio Oriente (Ogliastri, 1994, 1997b). Una descripción de la metodología se encuentra en el Apéndice 1 y en Ogliastri (1999)


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El objetivo del estudio es identificar las características negociadoras de una cultura, desarrollar una explicación sobre sus criterios y conceptos, y llegar a predecir y desarrollar algunas prescripciones para negociar con ellos. Como corresponde por lo general a metodologías cualitativas, el procedimiento ha sido primordialmente inductivo y comparativo, orientado a desarrollar una explicación sobre la manera de negociar en esa cultura. Esta metodología de investigación es indispensable para abrir el campo de la administración hacia enfoques más cosmopolitas y revisar las premisas ontológicas de la teoría organizacional (Morgan, 1980; Pfeffer, 1993).

Las preguntas que basaron la investigación se refieren a cómo negocian los latinoamericanos, por qué negocian de esa manera, cuál es su proceso característico, y qué recomendaciones se pueden hacer a ellos y a quienes negocien con ellos. Las preguntas de investigación son muy concretas y el campo teórico queda entonces restringido a la práctica de las negociaciones. En este documento se responde primordialmente la primera pregunta, la que concierne a la descripción. Se infiere que hay un elemento estructural detrás de todo esto, la cultura y el poder relativo entre las partes, pero esto aún no se analiza (Day y Day, 1977; Strauss, 1978). De todas maneras se está haciendo una descripción cultural, la teoría implícita de negociación que se tiene en América Latina. En este documento no se trabajará una explicación a las diferencias en culturas negociadoras, lo que se hará mediante un método comparativo posteriormente.

Se entendió por negociación a la manera de resolver un problema que involucra tanto

elementos de conflicto y diferencia de intereses como de necesidades de encontrar una solución común, lo cual se considera preferible a recurrir a acciones legales o al uso de la fuerza. La negociación es el comportamiento de las personas en esas situaciones de conflicto y congruencia de intereses, los valores subyacentes a las acciones, los conceptos y expectativas que se tienen sobre los otros, el proceso que se sigue en la solución del problema. Sobre este proceso se han distinguido en la literatura dos sistemas o teorías de negociación: la distributiva tradicional y la integrativa o nueva teoría de la negociación (Walton y McKersie, 1965).

La negociación distributiva parte de la base de que lo ganado por una de las partes lo pierde la otra, un juego matemático de suma cero, y se centra en repartir mediante un proceso de regateo; ha sido también llamada tradicional, posicional o competitiva (Pen, 1952; Sawyer y Guetzkaw, 1965; Coddington, 1969; Karras, 1970; Deutsch, 1973; Lewicki y Litterer, 1985). La negociación integrativa se centra en la creación de valor durante la negociación, en criterios objetivos o externos para distribuir lo que esté en juego en la negociación, en relaciones de largo plazo, y en un comportamiento racional (Zartman, 1977; Strauss, 1978; Raiffa, 1981; Pruitt, 1981; Fisher y Ury, 1981; Lax y Sebenius, 1986; De Bono, 1990; Ury, 1991; Bazerman y Neale, 1992).

La negociación puede ser el camino más adecuado para resolver una diferencia, pero si no funciona se puede recurrir a los derechos o al poder (Ury, Brett y Goldberg, 1988). La resolución de un conflicto mediante derechos puede significar apelar a la razón y a convencer de la justicia de una posición, a involucrar a un tercero como conciliador, facilitador o mediador del conflicto, a apelar a las reglamentaciones de sistemas legales y acuerdos previos, y a un árbitro o juez (Pérez y Varón, 1993). Recurrir al poder para resolver una diferencia de intereses implicaría la utilización de amenazas


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basadas en valores y creencias, el ejercer presiones económicas o sobre conveniencias prácticas y utilitarias de la contraparte, o llegar a acciones unilaterales de fuerza y violencia.

En el estudio se han utilizado dos cuestionarios de preguntas abiertas, entrevistas en profundidad, estudio de casos de negociación, grupos de enfoque, observación participante, y la comparación progresiva de los datos mediante procedimientos cercanos a la escuela de desarrollar teorías con pies en la tierra (“grounded theory”: Glaser y Strauss, 1968). De la identificación de características descriptivas del comportamiento negociador de las personas de una cultura, se pasa a responder el por qué actúan de esa manera, y a establecer procesos típicos que permitan predecir su comportamiento y reacciones dentro de una secuencia determinada (Apéndice 1: Una ilustración del método: la negociación japonesa con latinoamericanos).

En la investigación cuantitativa tradicional se parte de una teoría y de una hipótesis que se va a poner a prueba mediante mediciones en la realidad estudiada; este es un proceso deductivo, en el cual el investigador predefine lo que quiere medir (los conceptos y variables derivados de una teoría) antes de ir al estudio del campo. En la investigación cualitativa se sigue el proceso inverso, pues se espera que los datos y conceptos emerjan de la misma gente estudiada, en sus propios términos y no en los del investigador. Una secuencia inductiva, en la cual se busca que los datos concretos de la realidad sirvan de base para el desarrollo de explicaciones y predicciones teóricas que agrupen un rango cada vez mayor de hechos, de datos. Con los datos se construye la teoría y no al revés: con la teoría se generan los datos (Miles y Huberman, 1994).

En esta investigación no se trató entonces de probar una teoría, sino de desarrollarla. En el proceso de los datos, la realidad, hacia la teoría se trabajaron sucesivamente puntos de contradicción o paradojas, pues el investigador intentó no solamente confirmar sus primeras observaciones sino rebasarlas cuando encontró contradicciones entre los datos, puntos de enriquecimiento que le exigieron generar explicaciones de mayor profundidad y amplitud para que cubrieran por igual lo explicado inicialmente y los datos inexplicados por las primeras teorías o conclusiones. Este es, en pequeño, un proceso como el descrito por Kuhn (1965), en el cual los paradigmas de investigación se rompen o amplían a medida que avanza el conocimiento y que surgen nuevos datos que no pueden explicarse con las conclusiones iniciales.

Al estudiar la cultura de negociación de los latinoamericanos surgieron varios puntos de contradicción o enriquecimiento no totalmente resueltos. El primero es la relativa homogeneidad cultural de los diversos países y culturas latinoamericanas, algo que indican los extranjeros y apoyan algunos estudios (Ogliastri et alli, 1999). Tanto japoneses como angloamericanos y europeos señalan comportamientos negociadores semejantes en la región. No obstante, la perspectiva de los latinoamericanos mismos apunta hacia la diversidad y las diferencias internas. En la investigación se está procesando la información concreta de los países sobre los cuales hay más datos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México) y ya se publicó un reporte sobre Venezuela (Ogliastri 1997a). Indudablemente hay diferencias entre los individuos, pues una persona nunca es totalmente representativa de su cultura, y hay bastantes variaciones internas en la cultura negociadora latinoamericana; esto ocurre en parte por la contradicción o paradoja de ser a la vez culturas


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grupalistas y con amplio campo al ego individual. Pero todo ello está enmarcado, desde el punto de vista de teorías de negociación, en el predominio de la negociación distributiva tradicional.

Los cuestionarios utilizados en la investigación se centraban en una, y sólo una, experiencia de negociación que hubiera tenido el entrevistado. En el primer cuestionario se pedía a la persona, mediante preguntas abiertas, narrar su experiencia en otra cultura desde la prenegociación hasta la secuencia de la negociación. Finalmente, se le preguntaba lo que más le había gustado de la experiencia, y lo que no le había gustado, lo que le había sorprendido, la similitud o diferencias que sentía con las personas con quienes había negociado, que describiera la manera de negociar de la contraparte, y que mencionara los consejos que le daría a un colega o a un amigo que tuviera que ir a negociar al otro país. Este cuestionario se centraba en una negociación formal (comercial, política, o de cualquier índole) y se enmarcaban sus experiencias dentro de la estructura concreta de intereses, opciones externas a la negociación y demás circunstancias de la negociación en sí.

El segundo cuestionario utilizado en la negociación se refería a una experiencia de conflicto

personal en otra cultura. Por lo general se trataba de conflictos resueltos por negociación, pero algunos de los narrados por los entrevistados involucraban demandas legales o acciones de poder. En este cuestionario se hacía además una pregunta sobre vivencias radicalmente distintas a la narrada, para evaluar si en su experiencia general éste era un incidente aislado o no. Igualmente, se preguntaba por el evento que le había resultado más sorprendente o inexplicable, una descripción de la manera de resolver conflictos de la otra cultura, y los consejos que le daría a un amigo que tuviera que vivir o trabajar con ellos.

Durante la investigación se hicieron también entrevistas en profundidad, a personas conocedoras de la otra cultura; por ejemplo, al francés que ha vivido muchos años y está casado con una latinoamericana, y a las cuales se hacen preguntas más concretas, generalizaciones, o la resolución de paradojas culturales. Otra opción de entrevista en profundidad es la que se hace al experto en un tema; por ejemplo, a un abogado especializado en contratos internacionales se le preguntó sobre las diferencias y semejanzas entre los abogados franceses, los ingleses y los latinoamericanos, en el contexto de negociaciones internacionales. Otro ejemplo de entrevista abierta en profundidad fue la realizada al profesor de filosofía a quien se le preguntó por las diferencias entre la filosofía que se produce o que se vive en dos culturas, o al jesuita latinoamericano que vivía en el Japón, a quien se le pidió explicara las diferencias religiosas entre las dos culturas. Obviamente este procedimiento tiene una mezcla de elementos deductivos e inductivos, pues ninguna investigación puede ser puramente cualitativa o cuantitativa, términos que, por lo demás, no son muy apropiados.

En el curso de la investigación se han realizado además estudios de casos de negociación, en los cuales se tuvo acceso a los archivos de una empresa o de un ministerio, o se pudo entrevistar a las diferentes partes involucradas (en Ogliastri, 1992, aparecen publicados varios de estos casos).

La observación participante es un método tradicional de estudiar culturas, y para tal fin se acompañaron, y asesoraron, procesos de negociación entre empresas de las dos culturas. En un proceso a la inversa, pero igualmente valioso, el ir a vivir en otra cultura enseña al estudioso no solamente sobre la cultura en que fue a vivir, sino también sobre la propia, por contraste. Este


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investigador latinoamericano llevó un diario de campo durante su permanencia en el Japón, entrevistando a latinoamericanos y japoneses, y otro en Francia, entrevistando principalmente a franceses y españoles.

A lo largo de la investigación se han realizado once grupos de enfoque, focus groups, la mayoría de ellos con estudiantes que actuaron como asistentes de investigación en la realización de entrevistas a personas de una cultura determinada. Estos grupos de enfoque fueron particularmente útiles para la generación de categorías o variables comparativas sobre las culturas. La pregunta, ¿Cómo describiría la manera de negociar de esa cultura? permitió también desarrollar categorías de comparación. En este punto se recurrió a categorías reconocidas de tiempo atrás, las que se refieren a aspectos cruciales en la comparación cultural, como el sentido del tiempo, el uso del espacio, las pautas de la comunicación (Hall, 1966), sobre la utilización del poder (Cassé y Deol, 1985). En el desarrollo de categorías o variables comparativas de la negociación intercultural resultaron evidentemente útiles los comportamientos resaltados por los estudios sobre negociación, que tienen que ver con aperturas, regateo, cierres, etc. y que habían sido muy bien agrupados por Weiss y Strip (1985). Este procedimiento comparativo, que utilizó grupos de enfoque, preguntas del cuestionario y literatura de comparación cultural, resultó en un esquema de 17 variables que se definieron en 1992 y que se utilizaron para la descripción de la cultura latinoamericana de negociación.


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La mayoría de las entrevistas se realizaron por estudiantes asistentes de investigación, fueron grabadas y transcritas textualmente, para que puedan ser utilizadas en el futuro por otros investigadores. Aunque en este momento los datos se están procesando con un software computarizado para análisis de datos cualitativos (la versión 4.0 de Nud*ist para McIntosh), la descripción que sigue se realizó con procedimientos manuales y de saturación de la información.

EL COMPORTAMIENTO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS

La esencia de la negociación para los latinos es el regateo; confrontados con culturas de poco regateo, que utilizan otros procesos para llegar a un acuerdo, como la japonesa, el latinoamericano se siente perplejo y casi desilusionado: “Pues yo sí fui a Tokyo, pero en realidad no hubo negociación: ellos pidieron 450 mil dólares por esa maquinaria... y dos semanas después cerramos en 450 mil dólares! Ahí no hubo negociación”. En otras palabras, si no hay regateo no hay negociación, si no hay concesiones, o rebajas, el proceso es una pérdida de tiempo.

Otro elemento fundamental es que los latinos prefieren que la negociación ocurra entre amigos, en un ambiente cordial. Esto es idéntico a la preferencia japonesa, el aspecto que mejores puentes tiende entre las dos culturas, pero no funciona tan bien en todas partes. A los anglosajones, por ejemplo, esto les resulta peculiar y hasta embarazoso, pues prefieren un clima impersonal, así sean informales el protocolo y el trato, en el cual se negocia como una representación de intereses y no como el proceso personalizado que prefieren los latinoamericanos.

Comparado con otras culturas, el latino piensa a corto plazo, en el ámbito de lo inmediato, lo espontáneo, lo improvisado, la súbita idea genial, la prelación del momento sobre lo planeado. El latino está más orientado al presente que al futuro, y su vivencia latina del tiempo es policrónica: varias cosas a la vez, mezcla de lo personal y el negocio. Por contraste, las culturas anglosajonas tienen un sentido fragmentado del tiempo, hacen una cosa a la vez, negocian punto por punto. Para los latinoamericanos es más fácil hacer negociaciones en bloque, todo el paquete de puntos a la vez e intercambiando unos por otros, que es la tendencia internacional de negociaciones.

¿Cómo desarrollan confianza? Los latinoamericanos creen en su intuición sobre los demás, especialmente influida por la cercanía personal y la semejanza: se confía en el que puede ser amigo, se cimentan las negociaciones por relaciones de amistad. Esto es muy extraño para otras culturas, como la anglosajona, que confía en contratos escritos y el sistema legal; la japonesa, que desarrolla confianza lentamente a través de la experiencia; o hasta la francesa, que tiende a ver la negociación como un debate o confrontación, en la cual se desconfía de principio a fin. Las culturas árabes y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la confianza en las negociaciones.

Los latinoamericanos tienen fama de incumplidos porque son muy arriesgados: se comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar mucho trabajo cumplir. El segundo problema es que dentro de su concepción espontánea de corto plazo no creen que deben dar explicaciones sobre su incumplimiento. “Es que no pude hacerlo”, como explicación, causa


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estupor y hasta indignación a personas de otras culturas; para los latinos prometer algo en el contexto de una negociación es meramente una declaración de intenciones antes que un compromiso formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron, pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento posterior: seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se verá si es posible, la vida no puede ser tan planeada. En sociedades con una alta tolerancia de la ambigüedad, que no han podido o querido controlar y reglamentar el futuro, la imprevisión hace normal que algo falle y por consiguiente se puede tomar el riesgo normal de ser incumplido.

Una gran diferencia que ocasiona malentendidos entre los latinoamericanos y los japoneses es que los nipones empiezan la negociación desde los niveles bajos de la organización y van progresando hacia arriba, mientras entre los latinos quien negocia es el jefe. Aún si lleva asesores a la negociación, el jefe latino prefiere ser el único que habla sobre la mesa, el único que toma las decisiones y cierra los acuerdos; este proceso individualizado, y al más alto nivel jerárquico, es semejante en los franceses y hasta cierto punto en los angloamericanos, quienes adicionalmente le dan cierta legitimidad negociadora a los expertos, al menos en las primeras fases del proceso. En el Medio Oriente se da crédito al estatus personal como criterio de selección de negociadores, no necesariamente al de mayor nivel jerárquico, pero la decisión también la toma individualmente, a veces sin consultar a quienes representa.

Los latinoamericanos no son muy apegados al protocolo, que frecuentemente desconocen del todo, pues prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y se entre en un ambiente amistoso. En esto coinciden con los angloamericanos, que prefieren el trato informal, pero sin llegar a la búsqueda de amistades a través de las negociaciones. El mayor protocolo está en los franceses, quienes compensan con estas reglas de comportamiento la posición esencialmente adversarial que toman en las negociaciones. En los japoneses el protocolo y la cortesía son infinitos, pero lo compensan con la vida social, donde a veces se continúa la negociación, en un restaurante o en un bar, para lo cual tienen cierta facilidad y predilección los latinos. A diferencia de los chinos, que toman una actitud de humildad y bajo perfil, los latinos creen en la apariencia y su dignidad de señores; en ello son muy semejantes a los árabes, cuya magnificencia y cortesía de engrandecer al otro, particularmente cuando son los anfitriones, parece ir muy al gusto latinoamericano.

A la par con los japoneses, los latinos son maestros en las negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociación, impromptu o en ocasiones sociales. En esto también se asemejan a los del Medio Oriente, y a los chinos. La cultura francesa poco favorece las negociaciones informales, pues es de mal gusto hablar del tema durante la cena, ya que probablemente abrirían el juego cuidadoso de las aperturas y darían información al enemigo. Los anglosajones no quieren dos mundos negociadores sino un solo proceso pragmática y abiertamente puesto sobre la mesa, pero han optado por establecer de antemano en el programa oportunidades para negociar por grupos y así no dejar nada al azar. Esta diferencia tiene que ver con la tolerancia de la ambigüedad de los latinos versus la necesidad de estructurar y anticipar de los anglosajones.

A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos pierden oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, lo que además dificulta hacer


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prenegociaciones. Estas últimas son la mayor virtud de los japoneses, el nemawashi, que les permite ir mucho más allá de la tradicional definición de una agenda de puntos a negociar y de quienes van a sentarse en la mesa. En la cultura del Medio Oriente hay un cierto rubor sobre las prenegociaciones, que se realizan en secreto, a lo cual tienen cierta tendencia los latinoamericanos. Los franceses tampoco hacen prenegociaciones para no abrir su juego antes de tiempo, una razón diferente a la latina, que es la de no estar preparados.

Los latinos abrirán con una demanda muy alta, a manera de sonda exploratoria sobre la reacción del otro, pero generalmente fallarán en sustentar su demanda con criterios técnicos como hacen los franceses, quienes también piden el cielo para rebajar mucho después, al final de la negociación. Las modernas tendencias de negociación desestimulan esta apertura, pues inducen un proceso distributivo de negociación en el cual no se puede crear valor, ni incrementar los beneficios para ambas partes. Los japoneses tardan mucho en abrir porque se dedican a obtener la información necesaria para plantear una negociación basada en datos objetivos que considere beneficios para ambas partes. Los angloamericanos abren con propuestas razonables, pues su rango de regateo es pequeño.

Si se escuchan las grabaciones de una negociación, se encontrará en los latinoamericanos una argumentación general, con tendencia al pensamiento abstracto y deductivo, mezclada con razones personales individuales en las cuales están introduciendo al problema a tratar, las necesidades personales de los negociadores. Los angloamericanos buscan definir utilitariamente las cosas, plantear una relación de costo a beneficio de manera abierta. A los franceses se les escucha plantear argumentos e ideas para saber quién tiene la razón o para convencer a la contraparte en una discusión. Las preguntas de detalle concreto que hacen los japoneses se quedan frecuentemente sin respuesta por los latinos, o para responder después. Esta tendencia a las grandes ideas y a la generalidad, en lugar del pensamiento concreto, es probablemente una herencia de la tradición hispánica, que como el sistema legal romano y napoleónico se basa en procesos deductivos y no en la jurisprudencia inductiva de casos pasados.

Los latinos son altamente emocionales en su proceso de negociación, al igual que los franceses y los del Medio Oriente, pues parte de la autenticidad personal está en ser espontáneo y dar cabida a la expresión de sentimientos. Esto no es bien recibido por los japoneses, quienes creen que no se deben imponer los sentimientos propios a los demás y es por ello mala educación hacerlo; aparte de las necesidades de expresión, a los sentimientos se les tamiza por el efecto que causan, se tiene una concepción instrumental de los mismos. Algo semejante ocurre con los flemáticos anglosajones, y con los franceses que son plenamente conscientes del efecto que causa una expresión plena de sentimientos en los demás. La legitimidad de lo emocional en el comportamiento negociador de los latinos va naturalmente ligada a la personalización de la negociación.

Las tácticas de poder y el uso del mismo en la mesa de negociación es abierto y común entre los angloamericanos, los franceses, los del Medio Oriente y los latinoamericanos. En los primeros de una manera pragmática y real, parte de los cálculos sobre conveniencias que se hacen sobre la mesa de negociación. Entre los del Medio Oriente y los latinos, ésta es una de las herramientas centrales en un proceso de regateo, en el cual se trata de intimidar al otro, de hacerse el desinteresado y


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demeritarlo. Cuando esto se mezcla con la emocionalidad latina y la personalización del proceso, las consecuencias pueden ser conflictos abiertos y jugadas arriesgadas de todo o nada. Cuando los latinos apelan al sistema legal ya se han roto las relaciones y están en guerra; por ello la amenaza de una demanda pesa mucho más que para los anglosajones, quienes confían en el sistema legal como juez natural o normal de un conflicto de intereses.

Sobre el manejo del tiempo, ya se dijo que los latinoamericanos son orientados al presente, no al futuro; por consiguiente se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son policrónicos: les gusta hacer varias cosas a la vez y son rápidos para captar la idea general sin leer todos los detalles de un documento. Están dispuestos a mezclar al mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo acompaña al viaje y se sienta en la mesa a negociar, a veces le salva la negociación. Adicionalmente son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que desearían, y expresan esa impaciencia, con lenguaje verbal o no verbal, desde el primer momento. En esa concepción flexible del tiempo, tienden a ser incumplidos en las citas y dispuestos a dejar para mañana lo que no se pudo hacer hoy. Aunque todo está cambiando por la inmensa influencia anglosajona, la permanencia de estos patrones de comportamiento les trae algunos problemas y desconfianza en las relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los demás.

Los latinos creen en acuerdos de palabra pues son la costumbre en muchos sectores internos, como la política y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la debilidad del Estado y el sistema legal, lo que a veces también caracteriza la negociación internacional por la falta de instituciones supranacionales de control y vigilancia de los acuerdos. En ocasiones se apegan a la letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para protegerse de una eventual falla. En esto hay también una semejanza entre los latinos y los del Medio Oriente.

En síntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes del sistema árabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporáneo de negociación vendrá por la necesidad de hacerlo más efectivamente, para estar a la altura de los tiempos y del incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a favor para este paso la flexibilidad, la facilidad para negociaciones informales, y el sentido de largo plazo que provee la amistad o su preferencia por relaciones amistosas antes que adversariales. Todas las culturas siempre están en transición y hay latinoamericanos menos tradicionalistas que otros, diferentes de los patrones culturales aquí descritos.

Las consideraciones de largo plazo son el principal cambio que puede promoverse, lo cual trae consigo la necesidad de prepararse más e improvisar menos, además de realizar acciones, actitudes o técnicas que llevan a crear valor, agrandar el pastel, para no desperdiciar oportunidades en la mesa de negociaciones; si dejan de actuar de una manera que implica meramente repartir y empiezan a actuar integrativamente, ganarán más, lo que será en últimas la razón para modernizarse como negociadores.

Negociación es el comportamiento y los conceptos, expectativas y valores que tienen las

personas cuando se enfrentan a una situación de diferencia de intereses, situación en la cual hay un conflicto pero también una zona común donde el conflicto puede y quiere resolverse entre las partes.


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En este documento se ha hecho una descripción crítica y comparativa de los negociadores latinoamericanos, basada en una investigación cualitativa. El propósito esencial de este trabajo ha sido el de facilitar las relaciones interculturales mediante un mejor conocimiento mutuo. Hay muchas diferencias internas dentro de los latinoamericanos, porque hay grupos diversos y porque los individuos no son idénticos a su cultura, razón por la cual no debe tomarse esta descripción para estereotipar a las personas. El consejo para quienes van a negociar en América Latina es que no traten de ser como los latinoamericanos, pero tampoco actúen unilateralmente haciendo caso omiso de sus peculiaridades. En el curso de las negociaciones puede surgir una tercera cultura que tome en cuenta lo que es importante para cada una de las partes, surgida del conocimiento y del respeto mutuo a las diferencias.

APÉNDICE 1

Una ilustración de la metodología: la negociación japonesa con latinoamericanos. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN: 1. ¿Cómo negocian los japoneses con los latinoamericanos? 2. ¿Por qué negocian así? 3. ¿Cuáles son las etapas típicas de su proceso negociador? 4. ¿Cuál sería la mejor manera de actuar frente a ellos? DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: 1. Primeras descripciones de la realidad (por parte de los latinos): 1A. Los japoneses vienen a negociar en grupos y los grupos son diferentes. 1B. El jefe no negocia, habla muy poco durante la negociación. 1C. Son muy lentos, no se decide nada hasta el final. 1D. Ellos hacen muchísimas preguntas de detalle. 1E. Hay bastantes actividades sociales y en esas ocasiones se puede hablar y hasta cerrar

el negocio. 2. Una explicación cultural: ¿Por qué actúan de esa manera? 2A. Los grupos hacen NEMAWASHI. 2B. La función del jefe es establecer WA (armonía) entre las partes. 2C. Las decisiones requieren hacer RINGI y se toman por consenso. 2D. Antes de proponer se siguen las fases y recuento del NANIWABUSHI.


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2E. Sobre la mesa de negociación se trabaja en TATEMAE (formal), en los eventos socia les se establece JONNE (informal).

3. La predicción del comportamiento: ¿Cuáles son las fases del proceso? 3.1. Pre-negociaciones: • Exploración preliminar de los niveles medios y técnicos (NEMAWASHI). • Discusión y apoyo unánime de todos los grupos del nivel medio a una propuesta

para iniciar negociaciones y los términos deseables de la misma. 3.2. Negociaciones: • Preámbulo social y general a cargo del jefe para establecer buena relación personal

y confianza entre las partes. • Búsqueda mutua de información exhaustiva hasta asegurarse de conocer el proble-

ma desde todos los ángulos y los beneficios para ambas partes. • Utilización de los eventos sociales para proponer posibles soluciones a los puntos

álgidos de la negociación, por parte de los niveles bajos. • Intercambio de concesiones y rondas sucesivas de discusión de todos los puntos de

la negociación al mismo tiempo. • Firma de actas sobre las negociaciones y compromisos hechos cada día. • Aprobación de los niveles altos sobre la propuesta de acuerdo hecha por los niveles

inferiores de ambas partes. • Propuesta formal de acuerdo y firma de un documento (vago) de buenas intencio

nes. • Cierre social a cargo de los jefes donde se cimenta la armonía y sinergia. 3.3. Postnegociaciones: • Renegociación de diferencias sin recurrir a tribunales. • Las renegociaciones también se inician por los niveles bajos hacia arriba. • Se utilizan las actas diarias firmadas (no al acuerdo final) para hacer reclamaciones. • Se mantienen términos cordiales, aún si se da por terminado el acuerdo. 4. ¿Cómo deben actuar los latinos frente a los japoneses? • No trate de ser como ellos. No pretenda que ellos sean como usted. Conózcalos, entiéndalos y

aprenda de ellos; desarrolle una relación que tome en cuenta lo que es importante para usted y lo que es importante para ellos.

• Prepare los detalles técnicos y económicos del problema. • Si es posible, vaya a negociar no solamente el jefe sino también el técnico. Este último puede

explorar, a su nivel, acuerdos preliminares. • Lleve preparadas todas las preguntas a hacerles sobre sus intereses y necesidades.


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• Utilice las ocasiones sociales para explorar algunos puntos de la negociación. • Lleve en la maleta altas dosis de paciencia. • Explore intercambio de concesiones del paquete negociador. • Haga propuestas basadas en criterios objetivos, estándares. • Explore posibles acuerdos: primero informalmente, después sobre la mesa.

• Esté dispuesto a cumplir todo lo que promete.

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Sage. 1 Toda entrevista de negociación internacional involucra dos culturas; por ejemplo, el francés

que describe sus experiencias de negociación en México también evidencia su propia cultura, su mirada particular.

Carlos Quintanilla Profesor adjunto, INCAE, Centroamérica,

Campus de Nicaragua (Managua) [email protected] Dolarización: en busca de una moneda estable en América Latina*


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INTRODUCCIÓN

Cuando a comienzos de 1999, Carlos Menem, entonces Presidente de Argentina, habló por primera vez de dolarizar por completo la economía argentina, la propuesta se creyó una jugada política con poca viabilidad o probabilidad de concretarse. Dos años después, dos países en América Latina, Ecuador y El Salvador, partiendo de condiciones completamente distintas, han tomado la decisión de sustituir la moneda local por el dólar. En Ecuador, la medida fue tomada en medio de la peor crisis económica y política que ha vivido el país en su historia reciente. Los efectos hasta el momento han sido alentadores: la hiperinflación se evitó, las tasas de interés se han reducido, y un poco de la confianza del público en el sistema financiero se ha recobrado. En El Salvador, la medida de dolarizar se ha vendido como una forma de consolidar un programa económico que ha durado casi una década. Ambos eventos han reavivado el interés por el tema en los medios de comunicación de la región. Las preguntas no se han hecho esperar: ¿Cuáles son las consecuencias de renunciar a la moneda nacional? ¿Puede un país dolarizarse aisladamente? ¿Cuánto tiempo debe esperar para implantar una dolarización completa: meses, años o décadas? ¿Cuáles son los requisitos? ¿Quiénes se van a beneficiar con la medida? ¿Quiénes van a salir perjudicados? Si se decide implantar, cuál es la mejor manera de implantarla?

Periódicos y revistas han brindado respuestas de diversas calidades y carices ideológicos en docenas de artículos que condenan los males de la dolarización o ensalzan sus virtudes. Como suele suceder a menudo, las consecuencias de la dolarización no son ni tan buenas ni tan malas como se presentan a primera vista. La dolarización no ocasiona el desplome del sistema económico de un país, ni la pérdida de su soberanía y su competitividad en los mercados mundiales. Pero tampoco es una panacea para solucionar todos los problemas de crecimiento y desarrollo, ni es sustituto de buenas políticas económicas.

La dolarización es una propuesta con beneficios claros y costos bien entendidos. En el lado de las ventajas, una dolarización resultará en una reducción de la inflación y de las tasas de interés, así como en mayor credibilidad en el programa económico del gobierno y en el clima de estabilidad económica de una nación. En el lado de los costos, una dolarización implicará perder la habilidad de conducir una política monetaria independiente, una fuente de rentas del gobierno—el señoreaje**, y un prestamista de última instancia. Más adelante, aduzco que los beneficios superan los costos y que un país que adopte el dólar como su moneda quedará en mejores condiciones.

Permítanme comenzar por definir lo que quiero decir con dolarización en este artículo. Una dolarización plena es la sustitución completa de la moneda local: pesos, reales, córdobas, colones, u otras monedas con el dólar de EE.UU. Todas las transacciones monetarias, después de la dolarización, se llevan a cabo en dólares y la moneda local es retirada de circulación.

COSTOS DE LA DOLARIZACIÓN

El argumento más frecuentemente citado en contra de una dolarización completa es que el país perdería su independencia monetaria. Entiéndase por independencia monetaria la capacidad de un


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banco central para cambiar la oferta monetaria o el tipo de cambio, en un intento por afectar el nivel de actividad económica de un país. Esta habilidad es particularmente útil en épocas de penuria económica, cuando el público le exige a su gobierno que tome medidas rápidas y eficaces. Cuando un país renuncia a su moneda nacional, el banco central pierde esta habilidad por completo.

Los costos de no contar con una política monetaria independiente se suelen ilustrar con el ejemplo de un impacto adverso en los términos de intercambio: por ejemplo, una caída en el precio de las principales exportaciones de un país. Los efectos de tal impacto en el país son recesionarios. Con una política monetaria independiente, el banco central podría devaluar la moneda y/o reducir las tasas de interés para mitigar el golpe. La devaluación compensaría, parcialmente, el ingreso que pierden los productores, inducido por la caída del precio, y también encarecería más los productos extranjeros. Las menores tasas de interés abaratarían el crédito, en un momento en que éste más se necesita. En ausencia de una política monetaria independiente, el impacto se tendría que absorber vía un cambio en cantidades, esto es, mayor costo en cuanto a consumo, producción y empleo.

Con una dolarización completa, parte de los destinos del país estará ligada, para siempre, a la suerte del dólar. Los períodos en que el dólar está fuerte son, también, períodos en los cuales los productos locales parecen ser más caros para los extranjeros. Desde luego, sucede lo contrario cuando el dólar está débil. Ya no es posible efectuar las llamadas devaluaciones competitivas. Debido a esto, los que se oponen a la dolarización han dicho que el país perdería competitividad. Pero jugar con el valor de la moneda local no es la única, ni necesariamente la mejor forma en que un país puede mejorar su competitividad. Se dispone de otras formas que tienen efectos mejores y más duraderos.

A pesar de todos los argumentos en favor de que el banco central tenga control sobre el valor de la moneda, recientemente un grupo de investigadores han descubierto que las devaluaciones se usan con menos frecuencia de lo que se creería con base en el razonamiento presentado arriba y que no siempre tienen los efectos deseados (Haussman, 1999; Calvo, 1999). La razón es que las devaluaciones también traen efectos indeseables y traumáticos para una economía. Las devaluaciones resultan en inflación y son una importante fuente de incertidumbre. Si un gobierno está comprometido con un programa de estabilización, una sola devaluación puede poner en peligro el éxito de todo el programa. Es más, las devaluaciones aumentan la percepción de riesgo de un país y desalientan la inversión externa.

EL GOBIERNO PIERDE UNA FUENTE DE RENTAS

El segundo argumento en contra de la dolarización es que ésta supondría la pérdida de una fuente importante de ingreso para el gobierno, lo que los economistas llamamos señoreaje. El señoreaje se puede generar de dos maneras: primero, el gobierno puede imprimir moneda nueva y utilizarla para financiar sus gastos. El efecto de este modo de financiamiento es claramente inflacionario. Segundo, por tener el privilegio de emitir moneda nacional, el banco central puede recaudar rentas de otra forma, aún en el caso en el que el banco central no desee financiar al gobierno. A diferencia de un banco regular o de una compañía, los activos y pasivos del banco central se tratan de manera muy


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diferente. Los pasivos del banco central son el papel moneda que llevamos en las billeteras y las reservas que los bancos comerciales tienen que depositar en el banco central. El banco no paga interés por estos pasivos. Sin embargo, los activos del banco central sí devengan intereses. Una parte importante de estos activos se mantiene en forma de deuda sumamente líquida, como letras y bonos del Tesoro de EE.UU. Si el gobierno le entregara todos sus dólares al público, a cambio de toda la moneda local, renunciaría a esas rentas para siempre1. En Argentina, por ejemplo, este ingreso representó cerca de $781 millones en 1997 (Velde, 1999). En El Salvador, se ha estimado recientemente que está alrededor de los $20 millones.

Aunque estas cifras son relativamente pequeñas, en comparación con el PIB –apenas el 0,2% para Argentina y 0,16% para El Salvador– no se pueden ignorar fácilmente, sobre todo si se considera que son un flujo que se recauda año tras año y que la economía de un país crece. Martín Uribe y Stephanie Schmitt-Grohé (Uribe, 1999) argumentan que no tomar en cuenta el hecho de que las economías y por lo tanto las reservas internacionales de un país crecen, y con ellas los intereses percibidos sobre ésta, puede llevar a serios errores en el cálculo del costo de perder el señoreaje. Bajo supuestos razonables Uribe y Schmitt encuentran que el costo del señoreaje puede ser un factor entre 2 y 5 veces mayor de lo que se calcula basado en el supuesto de cero crecimiento.

PRESTAMISTA DE ÚLTIMA INSTANCIA

El tercer razonamiento en contra de la dolarización es que ya no se cuenta con el llamado prestamista de última instancia. Uno de los papeles principales que desempeña un banco central es el de brindar liquidez al sistema financiero en momentos de crisis y pánico. De hecho, esta fue la razón por la que se creó el Banco de Reserva Federal, el banco central estadounidense. Lo que le da al banco central la habilidad de servir de prestamista de última instancia es su capacidad para generar liquidez –léase la capacidad para imprimir dinero–. La dolarización plena de la economía le impediría al banco central desempeñar este papel, porque a éste no le sería permitido imprimir dólares.

Aunque el razonamiento es perfectamente sólido y los temores legítimos, hay varias circunstancias atenuantes. Una tiene que ver con lo que los economistas llaman el problema de riesgo moral. En palabras llanas, significa que la existencia de este prestamista de último instancia puede tener consecuencias indeseables. Si los bancos saben que van a ser rescatados, en tiempos de crisis, es más probable que emprendan proyectos con demasiado riesgo. La estabilidad del sistema bancario depende, crucialmente, de cuánto riesgo están asumiendo los bancos. Las crisis estadounidenses de las instituciones de ahorro y préstamo, a principios de los años noventa, han sido analizadas en estos términos.

Una segunda circunstancia atenuante es que la dolarización elimina el riesgo de devaluar una moneda. A menudo, especialmente en el pasado reciente, las crisis bancarias y económicas son originadas o acrecentadas por el comportamiento de los inversionistas que temen una devaluación de la moneda local. En esos casos, ocurre una fuga hacia la calidad, un desplazamiento desde los activos de mayor riesgo, cuentas denominadas en moneda local, hacia activos más seguros, como el


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dólar. Finalmente, la experiencia todavía no ha confirmado esos temores. En Latinoamérica, nuestra única experiencia con dolarización había sido la de Panamá, cuyo sistema bancario ha sido uno de los más estables del continente.

BENEFICIOS DE LA DOLARIZACIÓN

Menos inflación Reducir la tasa de inflación sería una de las ventajas de la dolarización. Esta no es una característica exclusiva de una dolarización completa. También otros esquemas que conllevan un control estricto de la oferta monetaria, tales como los regímenes de tipo de cambio fijo y las juntas monetarias, brindan tasas bajas de inflación (Liviatan, 1992; Obstfeld, 1995; Mishkin 1999). Con todo, una dolarización plena ofrece la ventaja adicional de que el público la considera como algo permanente.

La conexión entre dolarización e inflación no es accidental. En última instancia, la inflación, definida como un cambio sostenido en el nivel de precios, necesita una fuente sostenida y la única que reúne estas condiciones es la expansión de la oferta monetaria. Esta expansión puede responder a diferentes objetivos o necesidades del gobierno. Por ejemplo, la inflación puede ser consecuencia de déficit presupuestarios que no se pueden financiar con endeudamiento interno o externo. En este caso, el banco central imprime moneda nueva, con el efecto obvio sobre el nivel de precios. Los ejemplos de este método de financiar el déficit son, dolorosamente, abundantes en la reciente historia de América Latina: la creación excesiva de dinero está detrás de todos los episodios de hiperinflación en el continente.

Otro escenario que suele conducir a los mismos resultados es una política que procura mantener el tipo de cambio real a un nivel dado. A partir de un nivel dado de inflación, el banco central devalúa la moneda local para corregir su sobrevaloración. Pero la devaluación misma tiene un efecto directo sobre la inflación. Si el país está sumamente dolarizado, la devaluación se trasmitirá rápidamente al precio de los productos. A fin de evitar una recesión, el banco central valida esos aumentos de precio al expandir, también, la oferta monetaria. De este modo, el ciclo se repite. La mayor inflación exige una nueva devaluación para mantener el tipo de cambio real.

Cualquiera que sea el escenario que da origen a la inflación, una dolarización plena le pondría fin. La dolarización implica el final de las políticas monetarias excesivamente expansionistas, porque los bancos centrales no podrían imprimir dólares. Por otra parte, la dolarización completa, por definición, descarta cualquier devaluación. La tasa de inflación del país que se dolariza convergerá hacia la tasa de EE.UU. No es de sorprender que los dos países latinoamericanos que tuvieron la menor inflación, en el último quinquenio, son Argentina y Panamá. El primero con una junta monetaria, el segundo completamente dolarizado. Después de unos meses de ajuste inicial, es de esperarse que la tasa de inflación en Ecuador también converja a la estadounidense.

Es importante señalar en esta sección que una dolarización beneficiaría a gran parte de la población. Esto es posible porque una menor tasa de inflación reduce uno de los impuestos más regresivos. La inflación, vista como un impuesto, afecta, desproporcio-nadamente, a los que están


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menos equipados para lidiar con sus efectos: los pobres. Aunque la dolarización no elevará el nivel de sus salarios, éstos serán bajos ya se midan en moneda local o en dólares, sí detendrá su continuo deterioro.

Reducción de las tasas de interés y reducción en costos de transacciones

Algo quizás más importante desde la perspectiva de una compañía o empresa en América Latina, es que la dolarización implicaría una reducción de las tasas internas de interés y, por lo tanto, del costo del capital (Lachler, 1995). ¿Por qué bajarían las tasas de interés con la dolarización? Porque la dolarización, por definición, eliminaría uno de los mayores riesgos compensados implícitamente en la tasa interna de interés: el riesgo de devaluación de la moneda.

Para comprender por qué los activos denominados en moneda local tienen que compensar el riesgo de devaluación, consideremos las dos siguientes estrategias de invertir $1 en un país latinoamericano: con la estrategia uno, invertimos el $1 en un activo denominado en dólares. Con la estrategia dos, cambiamos el dólar a pesos e invertimos el producto en un activo denominado en pesos, y al final del período de inversión cambiamos el principal más los intereses a dólares. Si queremos comparar las dos estrategias, lo tenemos que hacer en la misma moneda. Usemos de medida el rendimiento en dólares de las inversiones. El rendimiento en dólares de la estrategia uno es sencillamente el cotizado. Con la estrategia dos, el rendimiento en dólares es el rendimiento en moneda local ajustado por concepto de la devaluación durante el período de inversión. Por ejemplo, si la tasa en moneda local es del 20% y la devaluación durante el período fue de 5%, el rendimiento en dólares sería 1,2/1,05 – 1,0 = 14,28%. En otras palabras, la tasa nominal interna de interés debe compensar a los inversionistas por la pérdida de valor de la moneda local en comparación con el dólar. Es más, como la estrategia de invertir en la moneda local es más arriesgada, debe también compensar a los inversionistas por ese riesgo adicional que corren. Si esto no fuera así, nadie invertiría en activos denominados en moneda local. Por eso, observamos que los activos denominados en moneda local ofrecen más rendimiento.

Al suprimir totalmente el riesgo de devaluación, la dolarización elimina la necesidad de esa compensación . La tasa de interés que paga la compañía promedio se reduce. La reducción no es trivial. El Cuadro 1 muestra estas reducciones para un grupo de países.

Cuadro 1

Latinoamérica: tasas de interés (préstamos), 1er trimestre 1999. Argentina Perú El Salvador Nicaragua Moneda local 10,01 22,5 15,76 21,93 Dólar 8,77 13,7 10,36 17,97 Prima de moneda 1,24 8,8 5,4 3,96

Por ejemplo, en el caso de Nicaragua y El Salvador, la reducción en la tasa activa de interés

sería de, aproximadamente, 400-500 puntos de base. Dado que la mayoría de los préstamos


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contraídos por el sector privado, en estos países, están denominados en moneda local, esta reducción difícilmente se puede pasar por alto.

Los temores de devaluación pueden surgir de las medidas que tome un tercer país. Por ejemplo, una crisis en el Brasil puede afectar al resto de Suramérica; lo que ocurre en México puede afectar al resto de Centroamérica. Ya sea por culpa propia o de alguien más, el país tiene que pagar el precio en forma de mayores primas de moneda. Esta prima de moneda tiende a aumentar, espectacularmente, en épocas de crisis. Estos aumentos en las tasas de interés ocasionan estragos en el crecimiento del país. Eliminando la posibilidad de devaluación, los países se podrían aislar de las dificultades financieras de otros países, efectos tequila, y eliminar estas fluctuaciones indeseables de las tasas de interés.

Igual que he señalado en el caso del señoreaje, esta reducción en las tasas de interés es permanente. Por lo tanto, su beneficio total debe ser calculado tomando en cuenta sus efectos futuros. Velde y Veracierto (Velde, 1999) han tratado de comparar directamente la pérdida del señoreaje –el costo más visible de la dolarización– con la reducción en las tasas de interés, y su efecto positivo sobre el crecimiento de una economía. Con supuestos razonables llegan a la conclusión de que la dolarización sería beneficiosa.

La eliminación del riesgo de devaluación, también, sería provechosa para atraer inversión externa hacia la región. El impacto de una devaluación sobre los proyectos de inversión es devastador y, fácilmente, puede convertir un proyecto rentable en una total pesadilla. Debemos recordar que a los inversionistas extranjeros les importa repatriar sus utilidades medidas en dólares. Con mercados financieros bien desarrollados, se puede obtener protección contra el riesgo de devaluación de moneda, con el uso de los contratos apropiados de futuros o de entrega futura. Pero esta protección es costosa y no siempre se encuentra disponible: mercados incipientes de capital. En ausencia de tales instrumentos, las empresas extranjeras no conducen negocios en países que presenten riesgo de devaluación, a menos que les ofrezcan rendimientos extraordinarios.Al eliminarse este riesgo cambiario, un mayor número de proyectos serán evaluados como rentables.

La capacidad o disponibilidad del mismo sector nacional de ofrecer instrumentos de deuda de largo plazo también se ve reducida por el riesgo cambiario. El hecho, citado a menudo en discusiones sobre las ventajas de la dolarización, de que Panamá es el único país en América Latina donde se ofrecen contratos de hipotecas a 30 años de plazo, no es casual.

Credibilidad A primera vista, un régimen de tipo de cambio fijo parece superior a una dolarización. Después de todo, siempre es preferible contar con más opciones, no con menos. Con un régimen de tipo fijo de cambio y una política monetaria responsable y consistente, un país podría cosechar la mayor parte de los beneficios de una dolarización completa, al mismo tiempo que mantiene la opción de una política monetaria más activa, si se llegara a necesitar.

Hay dos problemas con ese razonamiento. Primero, la mera existencia de esta opción de usar la política monetaria es lo que hace que los inversionistas exijan compensación, subiendo las tasas


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de interés más de lo que subirían de otra forma. Después de todo, la opción de usar la política monetaria es, también, la opción de abusar de ella. Si el gobierno, de alguna forma, pudiera creíblemente comprometerse a no devaluar la moneda y a no seguir una política monetaria expansionista, no habría ninguna diferencia real entre un régimen de tipo fijo de cambio y una dolarización plena. Pero no conocemos ningún gobierno latinoamericano que disfrute de una credibilidad perfecta entre los inversionistas; por el contrario, sabemos de unos cuantos que carecen por completo de ella. Desde esta perspectiva, se puede considerar que la dolarización de la economía es una manera de hacer que el compromiso con una moneda estable sea creíble. Esto explica por qué una dolarización completa es preferible a una transición gradual de pasar por un régimen de tipo fijo de cambio, una junta monetaria y, finalmente, una dolarización plena. Solo la última es totalmente creíble (Barro, 1983; Persson, 1994).

El segundo problema es de carácter histórico. Tristemente, cuesta encontrar una política monetaria responsable y consistente en Latinoamérica. En manos de gobiernos populistas, una política monetaria independiente ha sido mas bien una desventaja. Los episodios recurrentes de hiperinflación de los años ochentas son un claro ejemplo de esto. Desgraciadamente, su regreso al poder no se puede descartar, como parecen confirmarlo los recientes eventos en Venezuela. Los costos de volver al manejo populista en los asuntos monetarios han sido ignorados en los recientes análisis de costo-beneficio de la dolarización. Aunque no existe ninguna ley que no se pueda revertir, una dolarización haría que fuera más difícil para los populistas poner en marcha políticas excesivamente expansionistas.

LA DOLARIZACIÓN YA ES REALIDAD

Implícito en el discurso de algunos que critican la dolarización está el supuesto de que, para lograrla, habría que pasar de cero dolarización a una dolarización plena. Pero esta no es realmente la situación. En la mayoría de los países latinoamericanos, un grado considerable de dolarización ya es una realidad. En algunos casos, especialmente entre los países que han experimentado períodos hiperinflacionarios, ese grado es muy alto. Los costos y beneficios de dar un paso completo hacia la dolarización dependen, crucialmente, de lo dolarizada que ya está la economía. ¿Cómo medimos el grado de dolarización? Formalmente, el dinero se define según sus funciones de medio de cambio, unidad de cuenta y almacenamiento de valor. La dolarización se puede, entonces, medir según la profundidad con la que el dólar ha sustituido a la moneda local en estas funciones. Para obtener una respuesta informal a esta pregunta, el lector se debe preguntar: ¿Es aceptado el dólar en las transacciones que ocurren en mi país? ¿Cómo se cotizan los precios, en dólares o en moneda local o en ambos? ¿Existen transacciones que sólo se llevan a cabo, o se cotizan, en dólares? ¿Están los sueldos y salarios indexados al dólar? ¿Qué hay de los impuestos? ¿Qué tipo de cuentas usa la gente para ahorrar, en dólares o en moneda local?

Aunque no existe una medida única de la dolarización, nos podemos dar una idea aproximada de lo profunda que es con sólo examinar el porcentaje de los depósitos totales que se mantienen en


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dólares, el cual, a veces, se conoce como razón de dolarización. En el Cuadro 2, presentamos esta medida para una muestra de países latinoamericanos.

Cuadro 2

Latinoamérica: razón de dolarización – octubre 2000. Argentina Bolivia Costa Rica El Salvador Nicaragua Perú % Depósitos 59 8 45 14 72 73 en dólares % Depósitos 41 92 54 86 27 27 en moneda local * Datos para octubre de 1999.

De los países de la muestra, aquellos que exhiben menos dolarización son El Salvador y

Costa Rica e inclusive en esos casos, el 14% y el 45 % de todos los depósitos, entre ellos, cuentas corrientes, depósitos de ahorro y depósitos a plazo, se mantienen en cuentas denominadas en dólares. El caso es aún más fuerte para países que han experimentado, recientemente, períodos de inflación elevada, como Argentina, Bolivia, Nicaragua y Perú. El más espectacular es el caso boliviano, donde el 92% de todos los depósitos se mantiene en dólares.

LA TRANSICIÓN

Una vez tomada la decisión de abandonar la moneda local en favor del dólar, cabe discutir cuáles son los elementos básicos de una transición exitosa al nuevo régimen económico. Estos elementos incluyen la selección de una tasa de cambio adecuada para efectuar la substitución de la moneda, un arreglo con los EE.UU. sobre cómo se compartirá el señoreaje perdido, el ajuste de los contratos financieros y de las cuentas fiscales del gobierno para reflejar las nuevas condiciones económicas, y el establecimiento de un seguro bancario que le permita al país afrontar la crisis de liquidez en ausencia de un banco central.

¿SUFICIENTES RESERVAS?

La primera, y más obvia pregunta que puede hacerse un gobierno que está considerando la dolarización de su economía es: ¿contamos con las suficientes reservas internacionales para comprar la moneda local y efectivamente reemplazarla por el dólar? Es tentador responder que si la variable tipo de cambio queda libre, cualquier monto de reservas internacionales es suficiente para reemplazar la base monetaria de un país.2 La medida de dolarización estaría acompañada de una


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devaluación lo suficientemente grande para hacer posible el intercambio. Por supuesto, ésta puede no ser la tasa de cambio deseada y puede acarrear severas consecuencias que dificulten la transición. ¿Cuál es la tasa de cambio deseada? La que regiría si la tasa de cambio fuera determinada libremente por las fuerzas del mercado. No es sorprendente entonces, que una de las recomendaciones de la comisión encabezada por Connie Mack –un senador norteamericano simpatizante de la idea de la dolarización en América Latina– haya sido dejar flotar, sin intervención del gobierno, a la moneda local por un período prudencial y después dolarizar. El acto de dolarizar, entonces, puede y debe estar acompañado de una corrección de la sobre-valoración o sub-valuación de la moneda local.

El reemplazo de la base monetaria, circulante en manos del público más reservas del sector privado en el banco central, no es suficiente. Las reservas internacionales deben también cubrir las obligaciones, al menos las de corto plazo, del gobierno. El cuadro 3 muestra, para un grupo selecto de países, las reservas internacionales netas, reportadas por los bancos centrales de cada país, y algunos agregados monetarios como dinero en circulación y base monetaria. La tabla no incluye las obligaciones de corto plazo de cada país y utiliza la tasa de cambio oficial como base de la conversión. Por lo tanto, los cocientes reportados no reflejan necesariamente la capacidad del gobierno de efectuar la transición a la tasa deseada. Ofrecen, sin embargo, una idea aproximada de esta capacidad.

Cuadro 3

Reservas internacionales netas y agregados monetarios. Octubre 2000.

Argentina Costa Rica El Salvador Guatemala Nicaragua Reservas 24.541 1289 1980 1875 348 internacionales netas (mill. de $) Tipo de cambio 1,00 314 8,72 7,83 12,71 MN/$ Base monetaria 13.355 248.395 14.311 10.965 2703 (mill. de MN) Circulante/ 13.355 156.823 3235 6479 1697 Emisión M1 20.771 356.520 7840 16.678 2810 RIN/BM 1,84 1,63 1,21 1,34 1,64 RIN/Circ 1,84 2,58 5,34 2,27 2,61 RIN/M1 1,18 1,14 2,20 0,88 1,58


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¿QUÉ HACER CON EL SEÑOREAJE?

En teoría, un país no necesita del permiso de los EE.UU. para dolarizar por completo su economía. De hecho, las reservas internacionales en forma de dólares pertenecen al gobierno local y no al de los EE.UU. Sin embargo, un arreglo con EE.UU. sobre la distribución de los ingresos de señoreaje es altamente deseable. Como quedó claro atrás, estos ingresos de señoreaje puede representar una fuente importante de ingreso para los gobiernos locales. Desde la perspectiva estadounidense, la transferencia total o parcial del señoreaje al país dolarizador no representa un costo adicional. De todas maneras, el gobierno americano iba a pagar ese interés si el país que dolariza mantuviera sus reservas internacionales en la forma de bonos. Pero aún en el caso en que los EE.UU. no estuvieran dispuestos a compartir el señoreaje, comunicación con el Federal Reserve Bank es deseable para resolver detalles técnicos como sustitución de billetes usados, etc.

El senador Connie Mack, (The United States Senate, Joint Economic Committee, 1999) introdujo en Noviembre de 1999 un “Acta de estabilidad monetaria internacional”, cuyo objetivo principal es resolver el problema de quien se queda con el señoreaje. De acuerdo con el acta, la tesorería norteamericana certificaría a las naciones que decidieran dolarizar y les otorgaría el 85% de los ingresos de señoreaje, el 15% restante quedaría en manos del Fed y parte sería transferido a las naciones que ya dolarizaron como Panamá.

Robert Barro, en un open-ed en el Wall Street Journal, ha sugerido un arreglo astuto que evitaría las transferencias anuales (Barro, 1999) y resolvería, por lo menos parcialmente, el problema del señoreaje perdido. De acuerdo con Barro, los EE.UU. efectuarían una sola transferencia de dólares en un monto igual a la base monetaria del país que se dolariza, a cambio de todos los pesos en circulación. La nación extranjera conservaría sus reservas internacionales originales, sus dólares, y las rentas que éstas generan. Para evitar la tentación de un regreso al pasado, sin embargo, si el país decidiera abandonar el patrón dólar, los pesos en billetes [todavía en poder de la Reserva Federal] serían redimibles, uno a uno, por dólares. Por supuesto, este esquema no compensa al país por las rentas perdidas que implica la expansión futura de la base monetaria y de las reservas internacionales, pero facilitaría más la transición para el país que se dolariza.

EL TRATAMIENTO DE LOS CONTRATOS FINANCIEROS Y LAS CUENTAS FISCALES

Las tasas de interés y los contratos financieros reflejan las expectativas de los agentes económicos sobre el medio en que estos se desenvuelven. En un país caracterizado por alta inflación, por ejemplo, las tasas de interés y los contratos garantizan compensación por la pérdida del poder adquisitivo impuesta por la inflación. Cuando las condiciones económicas en un país cambian bruscamente –por ejemplo después de un programa de estabilización económica que pone fin a la alta inflación– es necesario el ajuste de los contratos financieros de mediano y largo plazo. Esto permite que los nuevos contratos reflejen el nuevo medio y evita redistribuciones de ingreso


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innecesarias de deudores a acreedores que pondrían en peligro el éxito de la transición. La dolarización puede verse como un programa de estabilización económica que elimina las devaluaciones y reduce las perspectivas de inflación. Los detalles de cómo seleccionar cuál es la tasa de interés correcta en cada país están más allá del alcance de este artículo. Baste decir que hay algunos países como Nicaragua donde esta consideración no sería necesaria dado que todos los contratos son efectivamente en dólares –aún los contratos en moneda local incluyen una provisión de mantenimiento de valor vis-a-vis el dólar que compensa al inversionista en la eventualidad de una devaluación.

De la misma manera que los agentes privados deben modificar sus contratos para reflejar la nueva realidad económica, el gobierno debe ajustar sus acciones con el mismo fin. La dolarización no evita la posibilidad de que un gobierno corra un déficit fiscal. Sin embargo, limita –considerablemente para algunos países– las maneras en que éste puede financiarse. La capacidad del banco central para financiar al gobierno desaparece. Los gastos del estado deben cubrirse o con mayores impuestos o con emisión de deuda. La dolarización limita también la capacidad del gobierno de repudiar la deuda pública vía inflación o devaluación (Haussman, 1999). Por tanto, una transición exitosa al nuevo régimen económico debe contemplar una reforma fiscal completa. Desde este punto de vista, la dolarización impone discliplina y transparencia a la gestión fiscal.

SEGURO BANCARIO

La existencia de circunstancias atenuantes a la ausencia de un prestamista de última instancia mencionadas arriba no niega, de ningún modo, que se tenga que encontrar una solución antes de que se efectúe el paso hacia una dolarización plena.Esta solución debe tener componentes de seguro y de prevención. La apertura de líneas de crédito, con bancos privados o con el mismo Fed, el uso de rentas de señoreaje para acumular fondos que se podrían usar al momento de una crisis bancaria, una mayor presencia de bancos internacionales en el país que se dolariza, mayores tasas de encaje bancario son, todas ellas, medidas que se podrían tomar para mitigar este problema.

CONCLUSIONES

Una dolarización implicaría renunciar a la independencia monetaria. A primera vista, eso puede sonar como un precio muy alto que pagar. No obstante, éste no es el caso, si se consideran cuál es el objetivo último de la política monetaria de un gobierno. La mayor parte de los economistas está de acuerdo en que este objetivo es la estabilidad de los precios y la estabilidad financiera. Paradójicamente, una dolarización alcanza ambas metas, al atarle las manos al gobierno, negándole así una política monetaria independiente. En efecto, el país importa la política monetaria de otro país, como los EE.UU., que tiene una tradición de estabilidad.


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Esto no quiere decir que la dolarización no acarree ningún costo. Existen costos y son reales. Si no fuera así, la decisión de dolarizar o no sería algo fácil. Pero estos costos pueden ser mitigados por una transición cuidadosamente diseñada. Es más, muchos países ya están pagando los costos de tener un régimen de tipo fijo de cambio –El Salvador y Argentina–, al mismo tiempo que no pueden cosechar la mayoría de sus beneficios. Es hora de darle marcha atrás a esta situación y, al hacerlo, revertir la reputación de Latinoamérica como ejemplo pintoresco de desorden monetario. La búsqueda de una moneda estable se acabó. El único interrogante que nos queda es, ¿la iremos a usar?

Referencias

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*El autor agradece los comentarios de Eduardo Montiel y Werner Ketelhöhn.

** La pérdida de una fuente importante de ingreso para el gobierno.

1 Esto no es completamente cierto porque el gobierno todavía podría recaudar el señoreaje sobre el encaje depositado en el banco central por los bancos privados. Sin embargo, el monto del señoreaje se vería reducido considerablemente.

2 Para obtener la tasa de cambio uno divide el monto de la base monetaria entre la

disponibilidad neta de dólares. Este parece haber sido el criterio utilizado en Ecuador para llegar a la tasa de 25.000 sucres por dólar.

Andrés Robledo, profesor asociado Roberto Gutiérrez, profesor asistente

Facultad de Administración Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia

[email protected] Diálogo sobre la formación de estudiantes críticos Roberto Gutiérrez

RG: —¿Por qué no es la investigación una práctica cotidiana en las escuelas de administración? Andrés Robledo

AR: —Algunos de los factores que podrían incidir en ello son la falta de presupuesto o financiación de las escuelas y la falta de interés o de incentivos por parte de los profesores.

RG: —No estoy de acuerdo. Para investigar no se requiere gran financiación. Investigar es plantear una pregunta y tratar de responderla con las ideas o teorías existentes –revisión bibliográfica– y con unas observaciones sobre la realidad en cuestión –trabajo de campo–. Eso lo pueden hacer los profesores y los alumnos en cualquier clase, sin ningún presupuesto especial. En otras palabras, si el ámbito es el salón de clase, es pedirle a los estudiantes que incluyan en su actuar una reflexión con los siguientes elementos: una pregunta relacionada con una situación de su interés, posibles ideas ya propuestas como respuestas en situaciones similares, observaciones de la situación específica y unas interpretaciones de estas observaciones a la luz de las ideas acopiadas.


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AR: —Por una parte, no creo que eso pueda aplicarse a todos los cursos. Por otra, la investigación, cualitativa o cuantitativa, debe estar basada en una cierta metodología.

RG: —Puede que no sea aplicable a todos los cursos, pero sí a muchos. Ahora, la metodología es importante para recolectar información de manera sistemática y poder reconocer los sesgos que tienen las observaciones de la situación específica estudiada.

AR: —Pero si no se sigue una metodología adecuada, los resultados pueden carecer de validez.

RG: —De la calidad y alcance de las actividades de revisión bibliográfica y trabajo de campo, que incluye la metodología de recolección de información, depende el tipo de conocimiento generado: desde un conocimiento válido a nivel local hasta un conocimiento de carácter universal (i.e. el conocimiento que comprende, en el caso de aquel generado por una tesis doctoral, una exhaustiva revisión bibliográfica para analizar unas observaciones cuidadosamente delimitadas). El hecho de que el conocimiento sea local no le quita validez. Es importante que cada uno observe su realidad y la explore con la ayuda de las ideas ajenas; es poco el beneficio para un estudiante el ser un pasivo receptor de la información que le provee el profesor u otra fuente externa. Citando a nuestro colega Alejandro Sanz de Santamaría, al convencer con argumentos impedimos que el otro descubra por sí mismo y el resultado es la inautenticidad, el dominio del uno por el otro por la vía de la imposición de una forma de pensamiento, de unas ideas, de unas creencias.

AR: —Pero yo dudo que las conclusiones a que se llegan tengan validez ni siquiera a nivel local. De pronto son simplemente unos ejercicios que adelantan los alumnos para cumplir con unos requisitos del curso. ¿Cuáles son las expectativas sobre la calidad de las investigaciones hechas?

RG: —Por un lado, tanto la validez, como la confiabilidad, dependen del método de recolección de información y de las pretensiones de generalización que se tengan. Si no se quiere generalizar, sino investigar lo que sucedió en una situación específica local, no es tan difícil garantizar que dos o más observadores independientes, trabajando bajo las mismas condiciones, estén de acuerdo en que están observando lo mismo. Hay una ventaja adicional a nivel local: el investigador tiene fácil acceso a testimonios personales sobre lo vivido en la situación estudiada y estos testimonios son incontrovertibles. Por otro lado, desde cuando coordinaba un seminario de investigación sobre la vida laboral de una persona de la economía informal, entendí que no podía tener expectativas sobre lo que cada estudiante realizara. No debía esperar nada, ni que tuviera un interés auténtico en la vida de un trabajador ni que me sorprendiese la calidad de sus indagaciones. Tener expectativas solo trae frustraciones. Eso lo sabía desde hacía unos años cuando entré en contacto con el budismo zen.

AR: —Lo que he leído acerca de las expectativas por el trabajo de los demás apunta a unas recomendaciones muy distintas. Se ha encontrado en muchas investigaciones que las expectativas sobre el trabajo de los alumnos tiene un efecto significativo sobre la calidad del trabajo que ellos realizan. Específicamente, entre mayores sean las expectativas sobre el trabajo de los alumnos, mejor será su desempeño. En cualquier caso, me queda la duda de si se está haciendo una investigación que traiga provecho a alguien, o se está simplemente cumpliendo con más formalidades del curso.


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RG: —También creo en los efectos de mayores expectativas o de expectativas negativas. Mi opción personal es no tener expectativas. Con ello puedo observar mejor lo que sucede con la vida de cada estudiante, dejo a un lado el lente, posiblemente distorsionador, de las expectativas. En relación con la duda de si hay algún beneficio o si apenas se cumplen formalidades, no se puede generalizar. Habría que investigarlo en los distintos cursos. En ese sentido, el conocimiento al cual me aferro como profesor me puede dar la seguridad que insensibiliza e incomunica, me puede separar de la vida de los estudiantes, al fin y al cabo el conocimiento es otro lente con el cual nos acercamos a nuestras realidades. Las relaciones de poder son más desequilibradas cuando actúo como profesor que cuando me convierto en tutor o en investigador. El profesor puede tener más información sobre un tema, pero lo importante para la comprensión individual es conjugar esta información con aquello que cada cual ha vivido. Los conocimientos por sí solos enajenan; sin las experiencias individuales no podemos poner los conocimientos en el camino de la libertad y la creatividad. El contraste de las ideas con nuestra experiencia cotidiana es lo que nos permite explorar las abstracciones y utilizarlas para aumentar nuestra comprensión. Si partimos del supuesto de que es el profesor el que conoce y el estudiante el que aprehende este conocimiento estamos acostumbrando al joven a las relaciones de dominación y de subordinación.

AR: —No comparto esas opiniones. ¿De dónde salieron? RG: —De mi experiencia y de lo que dicen otros pedagogos –Freire, Zuleta, Rogers– y algunos

grandes maestros orientales. Estoy consciente de que no coinciden con los conceptos habituales sobre investigación en el mundo occidental y en el paradigma de investigación empírica y positivista, pero esa no es la única forma válida de investigación. Precisamente lo importante es la revisión de las experiencias personales antes que la verdad que otros nos imponen. Por ejemplo, para citar a un compatriota, Estanislao Zuleta afirma –Educación y Democracia: un campo de combate, Bogotá: Corporación Tercer Milenio y Fundación Estanislao Zuleta, 1995, pp. 19-20: “Mientras el alumno y el profesor estén convencidos de que hay uno que sabe y otro que no sabe, y que el que sabe va a informar e ilustrar al que no sabe, sin que el otro, el alumno, tenga un espacio para su propio juego, su propio pensamiento y sus propias inquietudes, la educación es un asunto perdido.” Un par de páginas más adelante escribe: “Mientras uno no sepa por qué menos por menos da más, no hay una apropiación del proceso que conduce a dicho resultado, lo cual demuestra que también las matemáticas pueden ser un dogma, al igual que la religión o la historia sagrada.”

AR: —Pero yo estoy en desacuerdo no por ningún paradigma sino por mi propia experiencia que según entiendo es como sugieres que se deben abordar las preguntas y los problemas.

RG: —¿Qué experiencia? AR: —Mi experiencia de estudiante en que estoy desde hace como cuatro años, aunque

parecen muchos más. Me he preguntado hasta qué punto el profesor que más me interesó y cuya clase más disfruté, Folger, se comporta de acuerdo con los planteamientos que haces.

Aunque naturalmente estoy escribiendo a título personal, creo que mis colegas de doctorado están de acuerdo con esta preferencia, no solamente por los comentarios informales al respecto, sino por el hecho de que los cuatro que hemos pensado en algún tema y en un director de tesis, así sea en forma tentativa, hemos pensado en Folger como primera alternativa a explorar.


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El primer día de clase, Folger nos dijo: “les estoy entregando el programa del curso y los temas que vamos a seguir, y un libro en donde pueden ver el tipo de material y temas que típicamente se ven en este seminario –Seminario OB II– en un programa de doctorado. La razón por la cual éstos eran diferentes, es simplemente porque los temas a tratar en el curso eran los que le gustaban a Folger y en los que venía trabajando hace un tiempo y no los que tocaban para ese curso.

El material asignado para la clase era de menor extensión que lo que estábamos acostumbrados a tener en los otros cursos. Sin embargo, era evidente el cuidado con que había sido seleccionado ese material ya que en su mayoría era muy interesante, muy pertinente y muy provocativo intelectualmente, sobre temas que en su mayoría ni sabíamos que existían.

Para el paper de final de semestre los temas propuestos fueron muy diversos, creo que a nadie le pidió que cambiara de tema, pero naturalmente acababan estando relacionados con los temas de clase así fuera en forma indirecta. En la asesoría para el paper nuevamente cada artículo que recomendaba era muy interesante, generalmente mirando el mismo tema desde otra perspectiva distinta, mientras hacía énfasis en que no se trataba simplemente de leer mucho, sino de pensar y reflexionar sobre las experiencias al respecto, tal como tú lo planteas.

El hecho de que el profesor hubiera escogido los temas a tratar durante el curso en ningún momento me generó ninguna sensación de dominación ni de subordinación en ningún sentido. Al contrario, me parece que me dio la oportunidad de conocer muchos temas que de otra manera probablemente nunca habría abordado. Creo que el curso fue muy bueno e interesante precisamente por estar tratando los temas que a él le gustaban y en los cuales estaba más interesado. Si a eso se le llama despectivamente depositar información en el estudiante, bienvenido sea el depósito. Si se nos hubiera dejado el campo libre para plantear nuestras inquietudes antes de leer los temas que había escogido, hubiera sido, a mi manera de ver, un gran desperdicio y un curso mucho menos fructífero.

RG: —Me parece normal que tengamos experiencias distintas. Es interesante ver algunos trazos comunes entre tu experiencia con el profesor Folger y el ejercicio de investigación que yo creo beneficiaría a los estudiantes en sus cursos. Lo fundamental es que en tu curso, cada estudiante pudo escoger su tema de investigación. Además de dar ejemplo de independencia frente a las exigencias de un programa tradicional y de ser un investigador apasionado por ciertos temas, Folger fue un colaborador en el proceso de cada estudiante: a “nadie le pidió que cambiara de tema, pero naturalmente acababan estando relacionados con los temas de clase así fuera en forma indirecta. En la asesoría para el paper nuevamente cada artículo que recomendaba era muy interesante, generalmente mirando el mismo tema desde otra perspectiva distinta”.

AR: —Hay dos cosas que me preocupan. Una es que, a veces tengo la sensación de que tratas de exponer tus puntos de vista como lo que se debería hacer en materia de docencia e investigación, y la otra es que entre los ensayos que hacen tus alumnos y la investigación empírica hay una diferencia tan grande que yo creo que llamar investigación a las dos puede crear confusión.


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RG: —Yo en ningún momento estoy tratando de influir o imponer una determinada forma de docencia o investigación. Creo que cada quién puede investigar cuál es su camino. No sé por qué dices que te parece que trato de exponer lo que debería hacerse.

AR: —Me llama la atención precisamente porque tengo una percepción distinta. RG: —¿Por qué? AR: —Porque nunca pareces cuestionarte los supuestos de los cuales se derivan los

supuestos problemas de enseñarle a los alumnos. Si es cierto que no pueden comprender, que se establecen relaciones de dominación, etc. etc., la conclusión es que no debemos tratar de enseñar nada. Pero si esos supuestos no son ciertos, como creo que no lo son, ¿qué pasa?

RG: —Lo importante es investigar –tú y yo, cualquier profesor– si estos supuestos son válidos o no en un determinado contexto. Naturalmente estás en libertad de actuar de acuerdo con lo que investigues y pienses. Yo me limito a compartir lo que he investigado y a sugerir que otros investiguen la realidad de su propia experiencia. ¿Cuál es el problema de confusión con el término de investigación?

AR: —Que cuando se habla de que la facultad está interesada en la investigación, que se va a crear un magíster investigativo, que hay un comité de investigación o que los estudiantes deben hacer una investigación para proyecto de grado, podría ser útil definir en cada instancia a qué tipo de investigación nos estamos refiriendo y qué es lo que quiere la facultad, ya que me parece que aunque podría decirse que todas buscan llegar a descubrir una verdad, son actividades tan distintas que valdría la pena aclarar en qué sentido estamos usando el término.

RG: —No dudo de los beneficios que tendría el compartir lo que cada uno de nosotros concibe y practica como investigación. No solo compartir el discurso que cada uno elabora, sino lo que en realidad hace en investigación.

AR: —Además, me parece que la democracia excesiva en las clases tiene un problema y es que como facultad creo que tenemos una responsabilidad de que los estudiantes conozcan algunos contenidos mínimos de cada curso, que los preparen para el mundo laboral y para pruebas que puedan tener que presentar para estudios de posgrado. Esos contenidos mínimos los deberían conocer independientemente de que coincidan con los intereses de su vida personal o no.

RG: —¿Recuerdas cómo afronta Folger este problema? Si entendí bien, él entrega un programa para su curso diferente al que entregaría si tuviese que responsabilizarse por los contenidos mínimos. El estudiante es responsable por acercarse al libro en el cual se encuentran el material y los temas que típicamente se ven en ese seminario. ¿Es esto democracia excesiva? Aunque exista la obligación de enseñar los contenidos mínimos, creo que si el estudiante no puede relacionar las teorías sobre lo humano con sus vivencias personales, de poco le sirven éstas para su vida profesional.

AR: —Pero parte de su vida profesional consiste en conseguir puesto y en poder tener acceso a estudios superiores y de posgrado, para lo cual tiene que saber ciertos conocimientos mínimos en las distintas áreas. Por otra parte, no sé hasta qué punto sientes que tu posición es tan sólida como para pasar por encima olímpicamente de las expectativas legítimas y planes de los padres de familia (PF), por ejemplo.


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RG: —No entiendo a qué te refieres. AR: —No sé, como facultad, cómo le contestaríamos a un padre de familia que se presentara

y expusiera sus puntos de vista al respecto. Padres de Familia

PF: —Estoy haciendo un gran esfuerzo económico para que mi hijo estudie administración en los Andes. Lo estoy haciendo porque según he oído y leído al respecto salen muy bien preparados. Sin embargo, para mi sorpresa, ahora me he enterado que en algunos cursos los profesores consideran que es indebido enseñarles los contenidos de los mismos a los alumnos. Eso sí que no entiendo. Se dice que la planta de profesores de la facultad es una de las ventajas que tiene la facultad sobre otras, y así lo ha expresado siempre el mismo decano y los folletos de promoción. Una cosa es que no usen la clase magistral sino otro tipo de metodologías activas, y que ofrezcan todo tipo de electivas no convencionales. Pero que no quieran enseñar, me parece una idea de locos, que definitivamente no puedo entender. Si lo hubiera sabido a tiempo, con seguridad lo habría matriculado en otra escuela.

RG: —¿Nos adentramos, entonces, en terrenos del paternalismo?

A cargo de Eduardo Soto,

profesor titular del ITESM

Libros escritos por autores o coautores de EGADE publicados desde 1989-2001 BRAIDOT, Néstor; SOTO, Eduardo LAS PYMES LATINOAMERICANAS: HERRAMIENTAS DE COMPETITIVIDAD Editorial IFEMA, Buenos Aires, 2000. BRAIDOT, Néstor y SOTO, Eduardo. LAS PYMES LATINOAMERICANAS: HERRAMIENTAS COMPETITIVAS PARA UN MUNDO GLOBALIZADO. Editorial IFEMA, Buenos Aires, 1999. IBARRA Y., Alejandro


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POLÍTICA ECONÓMICA Y BIENESTAR SOCIAL: LA NECESIDAD DE SUS INTERRELACIONES IMEF, México D.F., 1991. IBARRA Y., Alejandro SWAPS – INSTRUMENTOS DE DESARROLLO Fundación IMEF, México D.F., 1989. IBARRA Y., Alejandro1 LOS BLOQUES COMERCIALES Y SU IMPACTO EN MÉXICO Editorial: IMEF, IMCP, México D.F., 1990. McENTEE, Eileen COMUNICACIÓN INTERCULTURAL: BASES PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL MUNDO ACTUAL. Editorial McGraw Hill, México D.F., 1998. McENTEE, Eileen COMUNICACIÓN ORAL. PARA EL LIDERAZGO EN EL MUNDO MODERNO. Editorial McGraw Hill, México D.F., 1996. McENTEE, Eielen; HERNÁNDEZ Collado, Carlos COMUNICACIÓN II Editorial McGraw Hill, México D.F., 1997. McENTEE, Eileen2 COMUNICACIÓN 2 (2° Edición) Editorial McGraw Hill, México D.F., 1999. MOLINA, Arturo; SÁNCHEZ, José Manuel; KUSIAK, Andrew HANDBOOK OF LIFE CYCLE ENGINEERING: CONCEPTS, MODELS & TECHNOLOGIES Kluwer Academic Publishers, Boston, 1998. OCHOA SETZER, Guadalupe3 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA 1 Editorial Thomson Learning, México D.F., 1998. PRIEST, John; SANCHEZ, José Manuel4 PRODUCT DEVELOPMENT AND DESIGN FOR MANUFACTURING: A COLLABORATIVE APPROACH TO PRODUCIBILITY AND RELIABILITY Ed. C.H.I.P.S., New York, 2001. REIG, Enrique; JAULI, Isaac; SOTO, Eduardo5 GESTIÓN DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES


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CV Ediciones, México D.F. 2000. SAMUELSON, Paul; NORHAUS, William; DIECK, Lourdes6; SALAZAR, José de Jesús MACROECONOMÍA: CON APLICACIONES A MÉXICO McGraw Hill, México D.F., 1988, 15° edición; 2001, 16° edición. SOTO, Eduardo COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: IMPACTO DE LAS EMOCIONES Editorial Thomson Learning, México D.F., 2001. TREVIÑO M., Rubén7 PUBLICIDAD, COMUNICACIÓN INTEGRAL EN MARKETING Editorial McGraw Hill, México D.F., 1999.

1 Doctor Alejandro Ibarra Yúnez: Profesor de Planta de la EGADE.

2 Doctora Eileen McEntee: Profesora de Planta del Departamento de Comunicación y Profesora Adscrita a la EGADE.

3 Licenciada Guadalupe Ochoa, MBA. Profesora Titular EGADE – ITESM. 4 Doctor José Manuel Sánchez: Director del Programa de Graduados en Administración,

PGADE, RUV. Profesor Titular del ITESM. 5 Doctor Eduardo Soto: Director de Programas Internacionales de Alta Dirección de la EGADE.

Profesor Titular del ITESM. 6 Doctora Lourdes Dieck Assad: Directora del Programa de Doctorado en Administración de

EGADE. Profesora Titular del ITESM. 7 Licenciado Rubén Treviño, MBA: Director General de Rubén Treviño & Asociados. Profesor

de Cátedra EGADE – ITESM. A cargo del Comité de Publicaciones Libros de los profesores de la Facultad de Administración, Universidad de los Andes, 1991-

2001


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ARANGO Gaviria, Luz Gabriela; VIVEROS Vigoya, Mara; BERNAL Caicedo, Rosa (compiladoras) MUJERES EJECUTIVAS: DILEMAS COMUNES, ALTERNATIVAS INDIVIDUALES Universidad de los Andes - Ecoe, Bogotá, D.C., 1995, 275 páginas. ARANGO Gaviria, Luz Gabriela; LEÓN, Magdalena; VIVEROS Vigoya, Mara (compiladoras) FEMENINO, MASCULINO, ¿PLURAL? ENSAYOS SOBRE GÉNERO E IDENTIDAD Tercer Mundo Editores - Universidad de los Andes - Universidad Nacional, Bogotá, D.C., 1995, 300 páginas. BONILLA Castro, Elssy (compiladora) FORMACIÓN DE INVESTIGADORES ESTUDIOS SOCIALES Y PROPUESTAS DE FUTURO Tercer Mundo - Colciencias, Bogotá, D.C., 1997, 383 páginas. BONILLA Castro, Elssy (compiladora) FORMACION DE INVESTIGADORES II Tercer Mundo Editores - Ediciones Uniandes - Colciencias, Bogotá, D.C., 2000, 356 páginas. BURBANO Pérez, Antonio COSTOS Y PRESUPUESTOS. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA GERENCIA Facultad de Administración - Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., 1997, 132 páginas. CÁRDENAS de Sanz de Santamaría, María Consuelo LAS RELACIONES DE PAREJA. LA IMPORTANCIA DE LA DIFERENCIA Ediciones Uniandes, Bogotá, D.C., 1991, 184 páginas. CÁRDENAS Santa María, Jorge Hernán GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO Escuela Superior de Administración Pública, Cuadernos ESAP 33, Edición Príncipe, Bogotá, D.C., 1992, 97 páginas. CÁRDENAS Santa María, Jorge Hernán (editor) DOCTORADOS: REFLEXIONES PARA LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS EN AMÉRICA LATINA Tercer Mundo Editores - Universidad Nacional de Colombia - Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, Santafé de Bogotá, D.C., 1991, 408 páginas. CÁRDENAS Santa María, Jorge Hernán (editor con William Zambrano Cetina) GERENCIA PÚBLICA EN COLOMBIA Consejería Presidencial para la Modernización del Estado - Asociación Colombiana para la Modernización del Estado Bogotá. D.C., 1994, 573 páginas.


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ROBLEDO Anzola, Andrés GESTIÓN FINANCIERA BAJO INFLACIÓN Tercer Mundo Editores, Bogotá, D.C., tercera edición, 1992, 300 páginas. RODRÍGUEZ Becerra, Manuel; DÁVILA L. de Guevara, Carlos; ROMERO Ortiz, Luis Ernesto GERENCIA PRIVADA, GERENCIA PÚBLICA, EDUCACIÓN EN CRISIS una empresa docente, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., 1992, 168 páginas. RODRÍGUEZ Becerra, Manuel EL EMPRESARIO INDUSTRIAL DEL VIEJO CALDAS una empresa docente, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., segunda edición, 1993, 141 páginas. ROMERO Ortiz, Luis Ernesto ADMINISTRACIÓN SUPERIOR UNA APROXIMACIÓN A LA MODERNIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN UNIVERSITARIA EN LATINOAMÉRICA Centro de Estudios en Educación Superior, Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., segunda edición aumentada, 1998, 98 páginas. SÁENZ Rovner, Eduardo LA OFENSIVA EMPRESARIAL Tercer Mundo Editores - Ediciones Uniandes, Bogotá, D.C., 1992, 279 páginas. SAFFORD, Frank; PALACIOS, Marco COLOMBIA. FRAGMENTED LAND, DIVIDED SOCIETY Oxford University Press, New York, Oxford, 2002, 404 páginas. SERNA Gómez, Humberto; GONZÁLEZ, Luz Marina FUNDAMENTOS DE MERCADEO Unisur, Bogotá, D.C., 1990, 160 páginas SERNA Gómez, Humberto LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA TEORÍA A LA PRAXIS. CASOS Legis Editores S.A., Bogotá, D.C., 1992, 348 páginas. SERNA Gómez, Humberto MERCADEO CORPORATIVO Legis Editores S.A., Bogotá, D.C., 1992, 229 páginas. SERNA Gómez, Humberto


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MANUAL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA. DE LA TEORÍA A LA PRAXIS Legis Editores S.A., Bogotá, D.C., l994, 360 páginas. SERNA Gómez, Humberto AUDITORÍA DEL SERVICIO. CÓMO MEDIR Y SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Ram editores, serie gerentes, Bogotá, D.C., segunda edición, 1999, 224 páginas. SERNA Gómez, Humberto GERENCIA ESTRATÉGICA PLANEACIÓN Y GESTIÓN, TEORÍA Y METODOLOGÍA Ram Editores, temas gerenciales, Bogotá, D.C., sexta edición, 1999, 343 páginas. SERNA Gómez, Humberto MERCADEO INTERNO, ESTRATEGIA PARA GERENCIAR LA CULTURA EMPRESARIAL 3R editores, Bogotá, D.C, 2000, 280 páginas SERNA Gómez, Humberto ÍNDICES DE GESTIÓN 3R Editores, Bogotá, D.C., 2001, 233 páginas SERRANO Rodríguez, Javier; VILLARREAL Navarro, Julio FUNDAMENTOS DE FINANZAS McGraw Hill, Bogotá, D.C., segunda edición corregida, 1993, 242 páginas. SERRANO Rodríguez, Javier MATEMÁTICAS FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Ediciones Uniandes – Facultad de Administración – Alfaomega, Bogotá, D.C., 2001, 236 páginas. SERRANO Rodríguez, Javier MERCADOS MONETARIOS Y CAPITALES. EL SISTEMA FINANCIERO COLOMBIANO. MERCADOS FINANCIEROS INTERNACIONALES. una empresa docente, Facultad de Administración, Universidad de Los Andes, Bogotá, D.C., 1990, 394 páginas. URREA Giraldo, Fernando; ARANGO Gaviria, Luz Gabriela; DÁVILA L. De Guevara, Carlos; MEJÍA Sanabria, Carlos Alberto; PARADA Corrales, Jairo y BERNAL Poveda, Campo Elías INNOVACIÓN Y CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES EN TRES REGIONES DE COLOMBIA Colciencias – Corporación Calidad, Tercer Mundo Editores, Bogotá, D.C., 2000, 308 páginas.


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Lawrence Pratt Director de Area Sostenible del Centro Latinoamericano

para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) Felipe Pérez, profesor adjunto

Juan Pablo Büchert, investigador INCAE, Centroamérica, Campus de Costa Rica (Alajuela)

[email protected] Cultivos Orgánicos S.A.*

“Cuando empezamos hace varios años con nuestro proyecto en Cauque Farms, siempre pensamos en algo muy grande. Me refiero a nuestro deseo de construir algo mejor a nuestro alrededor, que nos permita ver crecer a nuestros hijos entre árboles, entre animales, entre flores. Pero también pensamos en algo que nos permita ver a nuestros nietos hacer lo mismo. Hoy estamos dando los primeros pasos de nuestra propuesta de alternativa a los sistemas convencionales de producción de hortalizas. Por suerte, es en este lugar tan hermoso.”

Comentaba María Pacheco de Samayoa, propietaria y gerente técnico de Cultivos Orgánicos S.A. Era enero del año 2000 y estaba sentada en un área de la finca en Chicanoj, frente a un pequeño río que emergía bajo un árbol, cerca de una gruta, y que no cuesta mucho imaginar que sirvió, hace


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miles de años, como centro de reunión para que un chamán maya transmitiera los secretos del desarrollo sostenible a algún aprendiz.

Habían recibido el financiamiento de SyM S.A., una compañía de Venture Capital, Inversionistas en Capital de Riesgo, para la compra de la finca Chicanoj y para empezar a desarrollarla. La empresa ahora estaba compuesta por tres socios, los esposos Samayoa, la gran multinacional MarBran y SyM S.A. Sin embargo, cada uno de ellos acumulaba diferentes expectativas, así como una percepción muy diferente del valor de la compañía y cuál era su propósito. ¿Cuál era el valor correcto o el más cercano a la realidad? ¿Cuál era la realidad?

ORÍGENES DEL NEGOCIO

Hacía ya quince días que Francisco y María Samayoa, con sus tres hijos, habían decidido empacar todas sus pertenencias y mudarse de la Ciudad de Guatemala a una finca de 100 manzanas ubicada en Chicanoj, a media hora de la Ciudad de Cobán y a más de cinco horas de la capital del país. Eran los primeros quince días de operación de Cultivos Orgánicos S.A.

Ellos consideraban que una profunda convicción por el desarrollo sostenible, que los motivaba a seguir adelante, los había puesto frente a una operación más grande y compleja de lo que habían realizado hasta el momento. Los esposos Samayoa consideraban que el mercado local, no podía absorber, ni reconocía el valor de lo orgánico, por lo que las operaciones deberían ser destinadas a la exportación.

En efecto, sus planes eran mantener el crecimiento del negocio y asegurarse al mismo tiempo el acceso a mercados internacionales frente a las limitadas opciones de comercialización que existían para los agricultores en el país. Se preguntaban además, con relación al know-how desarrollado en los últimos años, si podían vender esta tecnología. ¿A quién? ¿Cuánto valdría? Y, ¿sería ésta una fuente para financiar el crecimiento?

DE CAUQUÉ FARMS A FINCAS ORGÁNICAS S.A. (1990-1999)

En 1990, en el altiplano de Guatemala, los esposos Samayoa habían decidido iniciar una empresa familiar de agricultura orgánica, a la que llamaron Cauqué Farms. Ella, María Pacheco de Samayoa, luego de finalizar sus estudios de biología, concluyó una especialización en Manejo Integrado de Plagas en la Universidad de Cornell, EEUU. María había estado durante muchos años investigando y desarrollando modelos de agricultura orgánica. Su esposo, Francisco Samayoa, era arquitecto de profesión y encargado de la gerencia de la sociedad así como el nexo con los mercados

Cauqué Farms comenzó en un terreno de apenas ½ manzana1 dentro de una finca familiar con el objetivo de desarrollar un conocimiento en hortalizas orgánicas para su venta durante todo el año en el mercado local y a más largo plazo, para la exportación. Debido al poco capital con que se contaban y a la falta de experiencia, empezaron en forma experimental con 25 cultivos en mini parcelas sembrando 250 m2 semanales. Desde el principio y con sólo dos trabajadores de campo,


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ellos mismos preparaban la tierra, sembraban, transplantaban, desyerbaban, cosechaban, empacaban y distribuían a los clientes locales.

Poco a poco fueron desarrollando un conocimiento y así fue creciendo la empresa. Ya para 1996 contaban con 12 manzanas produciendo 7 variedades diferentes de hortalizas orgánicas, con una marca propia y una demanda estable en hoteles, restaurantes y supermercados, que finalmente obtenían un producto que consideraban de excelente y consistente calidad, además que se les brindaba un buen servicio. Sin embargo no se pensaba que la compra era por ser productos orgánicos. Todo el aprendizaje fue mediante un proceso de prueba y error ya que no existían otros modelos locales exitosos en agricultura orgánica con quienes compartir experiencias, no se disponía de insumos orgánicos comerciales ni de maquinarias pequeñas adaptadas a los terrenos inclinados del altiplano. En esta etapa de arranque, el apoyo institucional fue nulo y la falta de capital propio para invertir, determinó el ritmo de crecimiento.

EL PRIMER SALTO: FINCAS ORGÁNICAS S.A.

El brócoli, –Brassica oleracea– es una hortaliza muy apetecida en los mercados internacionales hacia donde Guatemala exporta en dos formas: congelados (96%) y frescos (4%). El mercado guatemalteco para brócoli, exclusivamente fresco, se consideraba insignificante, con consumos diarios de aproximadamente 3000 libras.

La exportación de brócoli fresco, 0°-5°Celsius, desde Guatemala, tenía su mercado principal en EE.UU. donde competía en condiciones difíciles con el producto más barato de México y de California. El brócoli, a esas temperaturas, se mantenía fresco hasta doce días, de los cuales 6 días eran de tránsito hasta el punto de venta. A Europa no llegaba fresco, después de tres semanas de viaje en barco. Esta forma de exportación se veía sujeta a estrictos controles de plagas y residuos de pesticidas.

La exportación en forma congelada, -18°Celsius, era realizada por pocas empresas muy grandes. Un tamaño competitivo de una empresa congeladora/exportadora, correspondía a una capacidad de producción de unos 25 millones de libras por año, es decir la producción de aproximadamente 600-700 manzanas y requería una inversión industrial de más de US$ 2 millones. El brócoli congelado mantenía sus cualidades hasta por 5 años, aunque por razones de comercialización y rotación, se le asignaba vencimiento de 2 años.

El mercado mundial de brócoli congelado, a comienzos del siglo XXI, era de aproximadamente 400-500 millones de toneladas anuales, y era abastecido en un 15-20% por Guatemala y el resto se repartía entre México, Ecuador, Perú y EE.UU. De estas cifras, menos del 0,3% correspondía a brócoli orgánico, sin embargo se consideraba que era un mercado que estaba creciendo.

Otras formas de comercializar el brócoli, y que aún no se intentaban en Guatemala, era brócoli chilled, que era una presentación ya preparada y empacada como ensalada a una temperatura entre 0° y 2° Celsius, y que tenía fecha de vencimiento de aproximadamente 3 semanas.

La forma más reciente de comercialización era en forma de brotes de brócoli para ensaladas. México lo estaba exportando fresco a algunos mercados en EE.UU.


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BRÓCOLI ORGÁNICO

La necesidad de abastecer al creciente mercado mundial de brócoli orgánico había llevado a la mesa de negociaciones en 1996, a los esposos Samayoa con la empresa MarBran, la congeladora/exportadora de brócoli más grande del mundo. Esta empresa había formulado poco tiempo atrás, su estrategia de crecimiento para los siguientes 10 años y que contemplaba convertirse en exportadores orgánicos en ese mismo plazo. Las discusiones sobre una sociedad entre los esposos Samayoa y MarBran, les hacía mucho sentido a las partes, porque unos necesitaban capital y los otros el conocimiento. Las negociaciones habían concluido en un Joint-Venture en Fincas Orgánicas S.A., en el cual MarBran era el socio capitalista –50% del capital social– y Cauqué Farms había aportado el conocimiento a cambio del 50% del capital accionario. El acuerdo llegaba hasta compartir los resultados de la venta del producto. No sólo se esperaba un buen negocio, sino que además se iba a invertir en investigación y desarrollo y se compartirían los hallazgos sobre horticultura orgánica.

El sobreprecio que se cobraba por las cualidades orgánicas era del 30-35%, sin embargo se creía que en un plazo de 10 años la brecha con el producto convencional iba a desaparecer. También, en MarBran, creían que las oportunidades de negocios en 10 años con brócoli convencional iban a ser menores que en la actualidad, por mayor competencia y disminución de mercados por preferencias de productos orgánicos.

MARBRAN

MarBran fue fundada en México en 1962 por José Martínez Sotomayor y Othal E. Brand como exportadora de fresas frescas y congeladas, con una finca y una planta procesadora. En 1978 la empresa fue adquirida por la familia Nieto y dos años más tarde, la exportación de brócoli congelado se transformó en la actividad principal. Durante la década de los 90’s, se transformó en la empresa más grande de este segmento, y en 1992, se concretó una alianza estratégica con J.R. Simplot, una de los principales operadores mundiales de vegetales y patatas. En enero del 2000, MarBran era el líder mundial en brócoli congelado por volumen y, según afirmaban sus gerentes, en calidad. También producían otros vegetales como coliflor, zucchini, calabaza, okra, arveja china, zanahoria, espinaca, mangos y fresas. MarBran controlaba directamente el 30% de sus necesidades de abastecimiento, y el 70% restante lo contrataba con agricultores independientes. MarBran procesaba los vegetales en tres plantas ubicadas en México y una en Guatemala. La empresa empleaba a más de 4500 personas entre personal administrativo y de ventas, sin contar a los trabajadores de campo. La capacidad de producción era de150 millones de libras anuales en México y 25 millones de libras anuales en Guatemala.


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CRECIMIENTO EN EL MUNICIPIO DE TECPÁN

Así fue que, a las operaciones orgánicas originales –12 manzanas– de Cauqué Farms se le agregaron 42 manzanas para brócoli orgánico en tierras alquiladas en el vecino municipio de Tecpán, y manejados por el personal educado en Cauqué Farms que para esa época ya eran 50 personas con 6-9 años de experiencia en agricultura orgánica. La distancia entre las fincas era de aproximadamente 20 kilómetros.

La cadena de distribución de brócoli congelado convencional es la siguiente:

Productor Promedio nacional (Guatemala):

16.000 lb/mz por cosecha (2-3 cosechas al año)

Precio de venta US$ 0,09/libra

Broker Comisión: US$ 0,035 libra

Congeladora Procesa 25 millones de libras por año

Inversión de US$ 2 -3 millones Capacidad instalada total en Guatemala: 150 millones de lb/año

Precio de venta US$ 0,095/libra

Granel Congeladoras para mezcla con otros vegetales o carne

Institucional Restaurantes, hoteles

Supermercados Precio al público: US$ 2,5/libra

Mercado local Volumen: 1 millón libras/año

Para poder exportar brócoli orgánico, tanto las plantaciones de Fincas Orgánicas S.A como la

congeladora habían tenido que solicitar una certificación orgánica, la cual obtuvieron después de seis meses de inspecciones y a un costo directo de US$ 20.000, asumidos por MarBran. En enero del 2000, MarBran era la única empresa certificada para exportar brócoli orgánico en Guatemala.


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La certificación BCS Öko Garantie, ya había sido otorgada a las plantaciones de los Samayoa

y a la planta de MarBran. Esta certificación tenía reconocimiento en todo el mundo, pero especialmente en Europa. La certificación de Oregon Tilth estaba en proceso, y se consideraba importante para los diferentes mercados en los Estados Unidos.

El comienzo de Fincas Orgánicas S.A. no fue alentador, ya que tuvieron que realizar muchas mejoras al suelo en las tierras alquiladas, las cuales tenían una alta densidad de gallina ciega2, lo cual impidió llegar a los promedios de producción que se tenía en Cauqué Farms (21.000 lb/mz). En Fincas Orgánicas S.A., si bien hubo parcelas con rendimientos de 18.000lb/mz, era común encontrar rendimientos de 12-14.000 lb/mz, e inclusive algunas parcelas se perdieron, debido a que no se contaba con capacidad de reacción inmediata, ante la aparición de enfermedades o plagas. Con alguna investigación, y un tiempo después, se desarrollaron controles bioquímicos que permitieron mejorar los rendimientos.

En 1998 la sociedad perdió US$ 150.000 y en 1999 las pérdidas fueron de US$ 200.000 El flujo financiero de estos dos años fue financiado por MarBran, sin embargo generó un pasivo para los Samayoa del 50% de esas cifras.

Los problemas no terminaron allí, ya que el dueño de las fincas donde se desarrollaban las plantaciones de Fincas Orgánicas S.A. resultó ser una muy mala contraparte que constantemente presionaba y exigía aumentos en el alquiler de las tierras. La situación se había vuelto insostenible, por la inseguridad en el uso de la tierra y ante la necesidad de una alta inversión en mejoras al suelo para poder trabajarlo óptimamente, condición fundamental para el éxito de la horticultura orgánica.

Después de dos años, las operaciones de Cauqué Farms continuaban exitosas y rentablemente en las 12 mz y ya se había generado un buen conocimiento en brócoli orgánico con Fincas Orgánicas S.A.. Sin embargo, había que crecer y la falta de derechos sobre la propiedad era un impedimento demasiado grande para poder continuar en Tecpán.


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EL SEGUNDO SALTO: CULTIVOS ORGÁNICOS S.A., UNA FINCA ORGÁNICA EN CUATRO NIVELES

Para septiembre de 1999, las relaciones con el propietario de los terrenos alquilados a Fincas Orgánicas S.A. habían llegado a una situación extrema, por lo que se consideró que era el momento de cerrar las operaciones en Tecpán y trasladarlas a otra parte.

Así fue como se empezaron a alquilar 52 manzanas en Cobán, en el centro del país, en un área menos desarrollada, por lo tanto con menos peligro de contaminación con agroquímicos y con un régimen de lluvias mayor, lo cual se consideraba ideal para el brócoli. La sociedad con MarBran continuó en las mismas condiciones, 50% / 50%, en las 52 manzanas que se alquilaban. Inmediatamente se comenzó a observar una notable diferencia en calidad y volumen de la producción, que alcanzó las 20.000 lb/mz desde las primeras cosechas.

Administrativamente, las nuevas fincas alquiladas llamadas Chichén de 40 mz y La Gringa de 12 mz, presentaban problemas administrativos, ya que estaban ubicadas a 5 horas de la Ciudad de Guatemala y de Cauqué Farms. Además, para lograr la rotación adecuada, era necesario tener en producción más manzanas. Fue así como surgió la idea de desarrollar una finca propia en cuatro niveles:

Primer nivel: Horticultura orgánica, con el conocimiento generado en los años anteriores, cuya

producción se destinaría al mercado de exportación. Incluirían cultivos de rotación rápida como brócoli, coliflor, cebollín y otras especies que necesitaban investigación.

Segundo nivel: Café orgánico, aprovechando que la región de Cobán poseía uno de los cafés gourmet más preciados en el mercado internacional.

Tercer nivel: Cultivo de especies maderables nativas para comercializar su madera, pino, ciprés. Cuarto nivel: Reserva de flora y fauna, apta para ecoturismo y como fuente de agua para los

niveles I y II, además servirían como barrera natural para plagas así como para fomentar un microclima estable.

Después de varias visitas a la región, fue posible encontrar la propiedad adecuada para el desarrollo de este concepto: la finca Chicanoj de 100 manzanas, cuyo propietario, como señal de trato, permitió a Fincas Orgánicas SA comenzar a preparar la tierra y realizar las primeras plantaciones, a cambio de un depósito no reembolsable de $ 12.000, a cuenta del precio de venta de la finca.

Nuevamente, los problemas comenzaron a aparecer por la falta de fondos, que no sólo impedían la compra futura de la propiedad, sino el mantener el capital de trabajo inicial necesario. MarBran estaba en esos momentos inmerso en sus propios problemas administrativos, además que ya no estaba dispuesto a seguir invirtiendo capital en Guatemala, hasta solucionar una serie de problemas legales con otros socios locales. Por otra parte la banca comercial estaba en crisis y su agenda de créditos no consideraba la agricultura orgánica.

A través de una serie de contactos se llegó a negociaciones con una empresa de Capital de Riesgo, Sym S.A. y se consiguieron los fondos para comprar la propiedad. La finca de 100


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manzanas, de las cuales el 60% se consideraban aptas para brócoli, estaba valorada en US$ 350.000, que fue financiada por $ 40.000 de aporte de capital de los nuevos socios a cambio del 43% de la sociedad y un préstamo a 6 años con 2 años de gracia, al 12% anual, por US$ 400.000. Como garantía, los esposos Samayoa debieron hipotecar propiedades familiares.

De esta manera se formó una nueva sociedad a la que llamaron Cultivos Orgánicos S.A., de la cual los socios originales de Fincas Orgánicas S.A., que fue liquidada, mantuvieron el restante 57% del capital.

El balance de constitución de la empresa tenía la siguiente estructura en términos porcentuales:

Activo Pasivo

Circulante 20% Circulante 10% Fijo 80% Largo plazo 70% Capital 20%

Total 100% Total 100% Un análisis comparativo de los costos operativos de Cultivos Orgánicos S.A., una actividad

agrícola convencional y pequeños agricultores tradicionales mostraba las siguientes cifras:

Cultivos Orgánicos Agricultura Pequeños S.A. convencional agricultores Características • Exclusivamente • Extensión: 5 – 30 mz • Parcelas pequeñas orgánicos • Uso intensivo de • Uso intensivo de agroquímicos agroquímicos • Financiamiento propio • Toda la familia involucrada en la plantación • Reciben financiamiento por más del 80% de los insumos Concepto Costo operativo US$ 1.500 US$ 1.090 US$ 900 por mz por ciclo


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Mano de Obra US$ 500 US$ 218 US$ 0 Insumos US$ 180 US$ 55 US$ 45 Plaguicidas US$ 150 US$ 164 US$ 180 Fertilizantes US$ 300 US$ 380 US$ 315 Pilones (semillas) US$ 300 US$ 218 US$ 225 Transporte US$ 70 US$ 0 US$ 0 Arrendamiento US$ 0 US$ 55 US$ 135 tierras

Rendimiento por mz 21.000 lb 16-21.000 lb Promedio 15.000 lb

Precio de venta US$ 0,173 /lb US$ 0,093 /lb en invierno US$ 0,09 /lb en invierno US$ 0,11 /lb en verano US$ 0,10 /lb en verano

Las operaciones de Cultivos Orgánicos S.A. se desarrollaban bajo los más estrictos

procedimientos de agricultura orgánica. María era la responsable de los aspectos tecnológicos y a su vez la encargada de capacitar a los nuevos empleados de la compañía, que ya superaban las 100 personas. Esta era una tarea nada sencilla ya que los lugareños no hablaban español y era necesario comunicarse mediante traductores. Francisco se desempeñaba como gerente general y encargado de llevar adelante las operaciones de la compañía. Era además el contacto con los trabajadores, proveedores, transportistas y socios.


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Se consideraba que en la región, era muy difícil encontrar ingenieros o técnicos con experiencia en agricultura orgánica, y María comentaba que cuanto más educado era el ingeniero agrónomo, más difícil se hacía la tarea de convencerlo de los beneficios de lo orgánico. En la empresa se tenía personal encargado capacitado en Cauqué Farms, que ya contaban con más de 9 años de experiencia y conocían bastante bien todo el sistema.

OTROS PROYECTOS

Uno de los proyectos que se estaban desarrollando en Cultivos Orgánicos S.A. era el de una abonera utilizando un pasto que crecía en la zona. Los primeros ensayos habían demostrado que era una excelente opción de fertilización y que en poco tiempo podía ser integrado a las actividades de campo. Se pensaba que la abonera permitiría una reducción de los costos de fertilización de entre en 50-60% de los costos actuales.

Otro proyecto era el desarrollo de piloneras ó vivero de semillas de brócoli, para sustituir un porcentaje de las compras de las plántulas. Se suponía que un vivero bien desarrollado permitiría una reducción de costos del 35% aproximadamente en este rubro3.

La relación con MarBran había sido beneficiosa para ambas partes. MarBran, tenía ahora acceso a la mejor tecnología en horticultura orgánica de brócoli y podía posicionar el producto como un brócoli gourmet y cobrar un sobreprecio que el mercado internacional estaría dispuesto a pagar; asimismo, las instalaciones de Cultivos Orgánicos S.A. en medio de un hermoso paisaje, era una herramienta de ventas muy poderosa, ya que podían impactar positivamente a los clientes que visitaran las plantaciones. Para los esposos Samayoa, la relación con una empresa tan grande y sofisticada, les había permitido mejorar en todos los aspectos ligados a las actividades gerenciales. Asimismo, al estar la congeladora involucrada en la inversión, los productos de Cultivos Orgánicos S.A. tenían prioridad al momento de ser procesados en la planta. Normalmente, durante el mes de septiembre y octubre, existía una sobreoferta de brócoli en el mercado local, que las procesadoras difícilmente podían administrar y mucho producto era desechado.

EL FUTURO

Si bien, la presencia de María y Francisco en Chicanoj, apenas llevaba 15 días, las relaciones con la comunidad local era un tema importante para ellos. Por el momento, habían permitido una ruta de paso que atravesaba la finca y acortaba el camino para llegar a los otros pueblos cercanos y también habían recibido una solicitud para construir un campo de fútbol dentro de la finca. Pero las discusiones para determinar cómo serán las relaciones futuras con la comunidad y el personal, aún no habían comenzado.

Frente al mismo río donde María comentaba sobre su deseo de ver desarrollar sosteniblemente horticultura, agregaba que:


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“En Cauqué Farms y en Cultivos Orgánicos S.A., creemos que todo este esfuerzo que se está haciendo en la agricultura orgánica es un primer paso para conquistar nuestros sueños. Soñamos con un mundo donde el sonido del viento contra los árboles, el salto de una lagartija de una rama a otra, el canto de los pájaros desde sus nidos, las huellas de un tigrillo en el suelo, la brisa del manantial en el hogar y la paz entre hermanos sean acontecimientos de un día común...”

* Este caso fue escrito por Juan Pablo Büchert (MARN IV), con la supervisión del profesor

Lawrence Pratt y el doctor Felipe Pérez de INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Alajuela, Costa Rica, marzo del 2000.

1 1 manzana (mz) = 0,7 hectáreas (ha); 1 ha = 10.000 m2 = 2,471 acres.

2 Este tipo de insecto corta las raíces o el tallo de la planta, provocando su muerte. Era muy importante, antes de sembrar, obtener muestras del suelo para detectar la presencia de estos insectos. Para controlarlo se usaba un hongo, Metarrhizium anisopliae, o nemátodos benéficos que estaban disponibles como producto comercial.

3 Al mes de marzo del 2000, el vivero ya estaba operando con buenos resultados.


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Nota técnica*

Cultivos Orgánicos S.A.

LA AGRICULTURA ORGÁNICA

La producción orgánica o ecológica tiene como objetivo principal la producción de alimentos saludables, de la mejor calidad nutritiva, sin contaminantes y obtenidos mediante sistemas de trabajo sustentables. La agricultura orgánica certificada no es esencialmente más saludable que la producción bajo condiciones no-orgánicas, ya que el contenido nutricional de un vegetal en particular no cambia. Pero la ausencia de residuos de pesticidas sintéticos en los productos orgánicos, definitivamente lo hacen más seguros para la salud.

La filosofía orgánica implica la creación, recuperación y mantenimiento de agro-ecosistemas cuya productividad esté basada en el aprovechamiento correcto y ajustado de los ciclos naturales, y así constituye un sistema de producción tanto o más complejo que los convencionales, aunque aquellos utilizan alta tecnología. Los alimentos que proporcionan estos tipos de sistemas productivos son inocuos para la salud humana, ya que no contienen residuos de agroquímicos ni medicamentos que puedan constituir un riesgo ni contaminar el ambiente.

A nivel mundial, la tecnificación progresiva de la agricultura llevó a explotar los recursos naturales al límite de sus posibilidades, produciendo efectos indeseados sobre el ambiente, en especial en los países del hemisferio norte. Esto alertó sobre la necesidad de no producir más alteraciones en los ecosistemas, generando una vuelta a los antiguos modos de producción.

Simultáneamente, la población comenzó a tomar conciencia de la necesidad de mejorar su calidad de vida, consumiendo alimentos sanos, producidos a partir del cuidado de los recursos naturales, pensando en un patrimonio que debe ser legado a las generaciones futuras. Así nace la demanda de alimentos producidos en forma más natural, con un impacto mínimo sobre el ambiente. La producción orgánica, entonces se constituye en la alternativa para satisfacer ambas necesidades.

A través de la utilización de métodos orgánicos en la producción agrícola, es posible obtener las siguientes ventajas con relación a la agricultura convencional:

• Producción de alimentos libres de contaminación y de alta calidad nutritiva. • Se incrementa la diversidad tanto del agro-ecosistema como de la producción obteniendo como

consecuencia mayor estabilidad ecológica y económica. • Se mejora la condición del suelo y no se contaminan las aguas. • Se emplean al máximo los recursos locales minimizando los insumos externos, disminuyendo

la dependencia. • Se maximiza el reciclaje orgánico, para obtener ciclos biogeoquímicos cerrados. • Se incentiva el trabajo familiar y la organización comunitaria.


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• Es posible exportar productos sanos con menor costo y obtener al menos un 30% de sobre precio, comparado con los productos convencionales. Un sistema de producción orgánica se debe adaptar a la zona donde se ubica y eso requiere

mucha investigación y mucho de prueba y error. En Cultivos Orgánicos S.A, el sistema de producción se divide en dos etapas igualmente importantes: la creación de las áreas permanentes y las áreas de producción.

Las áreas permanentes ayudan a mantener y proveer insumos básicos saludables para las áreas de producción: agua, suelo, biodiversidad y microclima. Estas áreas generalmente la conforman los cercos vivos y las acequias. Las primeras son barreras de árboles o bosque que rodean el área de producción y la protegen contra el viento, sirven de refugio para insectos, producen y conservan el agua. También son una fuente de ingresos al comercializar parte de su madera y otros productos del bosque.

Las acequias y otros tipos de barreras vivas como las curvas de nivel, intentan proteger al suelo de la lluvia y el aire y son la alternativa a la formación de terrazas; además, pueden brindar beneficios como forraje para animales o como refugio y alimentación de insectos benéficos.

Las áreas de producción, resultan de varios factores que interactúan y es necesario conocerlas muy bien. El clima, el tipo de suelo y la rotación de especies, limitan la cantidad y calidad de la producción a sólo especies adaptables. Pero también existen otros aspectos de comercialización que definen las características del área de producción, como el acceso a los mercados, la demanda y el precio.

La fertilización, se determina de acuerdo con el resultado del análisis de suelos y a las experiencias previas. Lo que se busca conocer es qué elementos se tienen en pocas o grandes cantidades en el suelo, para agregar al mismo lo que necesite. La base de un sistema de fertilización orgánico es el abono verde que eleva los niveles de nitrógeno, mejora la estructura del suelo y su biodiversidad, así como disminuye los costos de fertilización. Las cuatro etapas, normalmente, de fertilización orgánica son: la siembra e incorporación de abonos verdes, la incorporación de fertilizantes orgánicos al suelo antes de la siembra, la fertilización por postura una vez establecidos los cultivos y las fertilizaciones foliares durante el ciclo de crecimiento de los cultivos.

DEMANDA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS

A nivel mundial se observa un creciente interés por los productos orgánicos. En este sentido, el análisis de la conducta de los consumidores en los diversos mercados, indican que la demanda supera significativamente a la oferta, ya que los consumidores no distinguen entre productos orgánicos genuinos y pseudo-orgánicos.

La preferencia por los productos orgánicos es mayor en el segmento generacional que ronda los 35 años y se relaciona más directamente con el nivel educacional que con el nivel de ingreso. El comportamiento del consumidor es claramente influido, sin embargo, por el nivel de los precios, así como por la información sobre la calidad nutritiva, el sabor y la experiencia de haber consumido estos


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productos anteriormente. A esto debe adicionarse la adopción de la conciencia ecológica como valor sociocultural, como factor determinante.

Sin duda, la producción sin químicos1 constituye la más importante propiedad de estos productos. De tal forma, más allá de sus características organolépticas, lo esencial es la confianza por parte del demandante en que está consumiendo un producto legítima y genuinamente orgánico. Esta postura es más fuerte, en el segmento de consumidores ligados a la cultura orgánica, en tanto para los consumidores en general las características organolépticas y de calidad, pesan más.

A pesar de que las estadísticas de consumo de estos productos se ven distorsionadas por la presencia en el mercado de otros bienes, elaborados con una aplicación menos intensiva de agroquímicos que los tradicionales, pero que no deberían ser calificados como orgánicos propiamente, es innegable la existencia en los más diversos mercados de una demanda creciente y significativa. Según la gran mayoría de los estudios, tal demanda se instalará, a principios del siglo XXI, en un rango equivalente al 5-10 % del mercado de alimentos del mundo, siguiendo siempre una tendencia al incremento de su participación.

PRINCIPALES MERCADOS

El mercado de los productos orgánicos se caracterizaba por los elevados precios con relación a los productos convencionales y la falta de continuidad y de calidad de la oferta. A partir de estos puntos se derivan los principales inconvenientes que retardan el crecimiento de este mercado.

Los productos orgánicos, se concentran en volumen y crecimiento en los países industrializados, pero, se encuentran presentes de una u otra forma en todos los sistemas agrícolas del mundo. Los países de Europa, junto a EEUU y Japón, representaban los mercados más interesantes para todos los productores de orgánicos.

Alemania

Lidera el rubro de lo orgánico. Era el principal productor y consumidor de este tipo de productos en Europa, debido principalmente a la conciencia ecologista de su gente (salud y medio ambiente) y al apoyo del gobierno para la conversión hacia la agricultura orgánica. La producción se centraba en cereales, cebollas, zanahorias, papas y otros vegetales, las cuales se combinaban con la crianza de ganado.

A pesar de que cada día la oferta de productos orgánicos aumentaba, Alemania debía importar la mitad de los alimentos que consumía. Las importaciones principalmente se realizaban desde Francia, Dinamarca, Holanda e Italia y se complementaban con productos de EE.UU., Suramérica y algunos países del Asia.

Dentro del comercio, el 20% de las ventas de productos orgánicos correspondían a hortalizas y frutas, el 15% a lácteos y el 40% a cereales. La comercialización de estos productos se realizaba en tiendas especializadas, que concentraban el 40% de las ventas totales: hortalizas, frutas, lácteos, carne, cereales.


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Inglaterra

Era considerada un mercado de gran dinamismo y crecimiento para los productos orgánicos, aunque comparativamente mucho menor que el mercado alemán. La producción nacional al año 1998 se centraba tan sólo en 750 fincas ecológicas. Por este motivo las importaciones de productos orgánicos era una actividad bastante importante dentro del comercio inglés. Participaban activamente las principales cadenas comerciales, las cuales distribuían estos productos a todos los supermercados del país.

La comercialización de los productos orgánicos se realizaba en un 60% en los supermercados, normalmente con marcas propias y con planes de ofrecer sólo productos orgánicos; 25 a 30% en tiendas especiales, y el resto era vendido directamente por los productores a los consumidores en los lugares donde éstos se producen. Los ingleses centraban el consumo de los productos orgánicos en las hortalizas que representaban un 47%, le seguían las frutas con un 21%. Otros productos como carne y queso se vendían en cantidades poco representativas en el mercado.

Francia

La producción nacional estaba orientada a diferentes líneas de producto. La mayor parte de esta línea la ocupaban los cereales, diversificados en productos de panadería, pastas y materias primas para la alimentación del ganado. Le seguía la producción de frutas y legumbres, destinada al mercado de los productos frescos.

Las carnes constituían otra línea de productos, pero todavía este sector no se había organizado en la comercialización de sus productos. Las aves también tenían un porcentaje de participación en las ventas de carne orgánica. Acompañando la venta de carne se encuentran la leche y el queso aunque en un porcentaje menor. Otro producto orgánico importante era el vino, cuyo principal consumidor era el mercado interno. También estaban los jugos de fruta y verduras, importante también en el mercado nacional.

En todos estos productos el mercado interno demandaba el mayor porcentaje de la producción. Francia debía importar en contra-estación, frutas secas y especias. Por otra parte las exportaciones no dejaban de ser importantes, los productos que se exportaban iban hacia el norte de Europa: Dinamarca, Bélgica, Países Bajos, Alemania e Inglaterra.

La comercialización interna se realizaba en un 47% en el comercio detallista, también los grandes supermercados tenían un porcentaje de participación del 33 %; le seguían las ventas directas y las que realizaban las cooperativas abarcando 9% cada sector, y finalmente se encontraban los pequeños supermercados con 2%. Estos puntos de distribución se encontraban en una etapa de cambios, debido al interés creciente de los supermercados de participar en la comercialización de estos productos, rubro del que no podían dejar de prescindir ante la explosión de cadenas comercializadoras especializadas en productos orgánicos.


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Italia

Aun cuando abastecía a otros países con productos orgánicos, Italia poseía un mercado muy pequeño, donde los consumidores de productos orgánicos eran personas con alto nivel de educación, comprometidas principalmente con la defensa del medio ambiente.

El elevado precio de los productos orgánicos, disuadía a los potenciales compradores que, por otro lado creían que estos productos eran sólo frutas y hortalizas verdes, desconociendo la carne, lácteos y panes.

Dentro de los alimentos frescos se encontraban cítricos, frutas, papas y verduras; en el sector de los cereales, el arroz ocupaba el primer lugar en la producción. Se destacaba la producción orgánica de aceitunas y frutas secas. Además era posible encontrar una línea de vegetales congelados que incluían tomates, judías, frijoles, alubias y zapallos.

Algunas organizaciones productivas estaban realizando esfuerzos para transformar sus campos y dedicarse al cultivo de productos biológicos. Hasta 1995, Italia contaba con 7.219 productores y 115.553 hectáreas destinadas al cultivo orgánico; ésto se traducía en un promedio de 17 hectáreas por predio. España

Orientaba su producción a la exportación, abasteciendo a los países del norte y centro de Europa. Dentro del país no se había desarrollado una estructura comercial organizada, a pesar que el número de predios dedicados al cultivo de productos orgánicos aumentaba anualmente en forma considerable. Los datos de septiembre de 1994, señalaban la existencia de 977 predios orgánicos, abarcando 15.387 hectáreas. El tamaño promedio de explotación era de 15 hectáreas.

Las principales zonas de producción orgánica se encontraban en Andalucía, Cataluña, Aragón y Valencia. Los productos más populares eran aceite de oliva, frutas y verduras, frutos secos, pan y lácteos.

Holanda

Además de constituir el principal mercado de tránsito para productos orgánicos, era el país con los cultivos más intensivos, con énfasis en la horticultura (verdura, flores y bulbos) y ganadería bovina y porcina.

En Holanda el comercio de productos orgánicos estaba altamente organizado, siendo apoyado por el gobierno con una campaña tendiente a incrementar los cultivos orgánicos en pos de cuidar la naturaleza y el medio ambiente. Paralelamente el gobierno respaldaba con subsidios a las conversiones de predios a lo orgánico.

En el comercio de orgánicos, Holanda exportaba un volumen equivalente a 60 - 80% de la producción. La variedad de productos involucrados en el comercio es amplísima, y con el uso de la certificación de productos orgánicos, la posibilidad de producción se dirigía a nuevos sectores. A


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pesar de todos estos esfuerzos, la oferta holandesa, se debía más a su rol de gran comercializador que a su rol como productor.

Suecia

Se destacaba por su rol impulsor del movimiento ecológico. La demanda por productos ecológicos era bastante fuerte. Un 10% de la población se encasillaba como consumidores permanentes de este tipo de producto. El principal problema para estos demandantes lo constituía la disponibilidad de productos orgánicos en el mercado. Los precios eran elevados y a pesar de que las cadenas de supermercados vendían algún tipo de producto, los consumidores necesitaban mayores alternativas y precios menores. Existían también en el país un número reducido de productores de cereales, frutas, bayas y ovejas. Suiza

Tenía una larga tradición en agricultura orgánica, el gobierno apoyaba con subsidios la transformación de los predios y subvencionaba la producción de cultivos orgánicos, lo que favorecía el aumento de la superficie cultivada. Al igual que en Suecia, el precio de venta de los productos orgánicos, representaba la mayor limitación para el crecimiento de este mercado. Japón

Los consumidores regulares de productos orgánicos representaban entre un 3 y 5% de la población. Entre los principales productos demandados se encontraban las papas, zanahorias, cebolla, espinacas, lechugas, repollo, tomate, zapallos, pimientos y otros vegetales; entre las frutas orgánicas más populares estaban: naranjas, manzanas, frambuesas, melones y sandías. Le seguían en preferencia: arroz, pollo y derivados de la leche.

Los precios de los productos orgánicos superaban como promedio entre un 13 y 18% a los precios de los productos convencionales. Solamente un 10% de los productos orgánicos comercializados tenían precios que superaban en un 30 a 40% a los productos convencionales mientras otro 20% de estos productos se vendían al mismo precio que el producto tradicional. Japón importaba muy pocos productos orgánicos si se comparaba con los productos tradicionales. Generalmente llegaban cebollas, cítricos, zapallos, café, té, jugos, pastas y otros. El principal problema lo presentaba el consumidor japonés quien está convencido de que los productos importados no eran totalmente seguros debido a que las exigencias extranjeras en los alimentos no eran tan estrictas como en su país. Se creía que lo que se necesitaba era exportar con sellos de calidad reconocidos en Japón, y que garantizasen que el producto fuese 100% orgánico.

OFERTA


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A nivel mundial, los principales países netamente productores orgánicos eran México, Argentina, Colombia, Perú, República Dominicana, Costa Rica, Brasil, Egipto, Turquía, India y Australia. • México aún presentaba una demanda interna muy pequeña, y era un importante productor de

café y frutas tropicales. • Argentina era un gran productor y exportador de cereales, frutas y carne. • Colombia y Perú, cuyos mercados internos no eran significativos, se dedicaban a la

exportación de azúcar y café. • República Dominicana y Costa Rica se orientaban preferentemente a la exportación de fruta,

café y cacao. • Brasil producía café, cacao, soja, aceites, frutas secas, jugos, yerba mate y azúcar.

Exportaba a Estados Unidos, Japón y Europa, ocupando el séptimo lugar mundial. • Egipto vendía hierbas medicinales y algodón. • Turquía abastecía el Norte de Europa, y especialmente a Holanda, con uva, damasco, pasas

sultaninas e higos. • India vendía, especialmente a EE. UU., té, pimienta y algodón. • Australia exportaba algodón y cereales. También importaba aceite de oliva desde EE. UU. • Dentro de Europa, Francia y España, eran los principales productores, sobre todo de hierbas

medicinales, frutas frescas y deshidratadas. • En Asia, los países del extremo oriente, incluida China, eran productores incipientes para la

exportación en el ámbito mundial. Sin embargo, presentaban una tendencia al crecimiento. Es así como China tenía cultivos certificados de té, café, soya, especias, arroz y hierbas medicinales.

• Japón mostraba un aumento de su producción y demanda interna de 3 a 5% de la población actual. Exportaba a Estados Unidos.

• En cambio, Corea, aún era considerado un pequeño productor y consumidor (1%). Otras ofertas se muestran en la siguiente tabla:

Países Oferta de productos orgánicos en el mercado mundial Turquía Pasas, higos, damascos, ciruelas, frutas secas, nueces, semillas, lentejas Argelia Dátiles Marruecos Dátiles, limones, tomates y hortalizas Túnez Dátiles, tomates y hortalizas Gambia Semillas de sésamo Zambia Miel Madagascar Aceite de coco, vainilla en polvo, aceite de palma Isla Mauricio Caña de azúcar India Té Sri Lanka Té, piña, jengibre México Sésamo, café, calabazas


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Argentina Manzanas, semillas, arvejas, soya Paraguay Caña de azúcar, sésamo, calcamate Rep. Dom. Café, bananas, cocoa, cocos Belice Cocoa. Brasil Café, té, hierbas aromáticas, caña de azúcar, quinoa Colombia Café, aceite de palma. Bolivia Quinoa, cocoa, cereales, coco Guatemala Bananas, café China Miel, semilla de sésamo, té, calabazas Costa Rica Bananas, café, hortalizas

Indonesia Hierbas aromáticas

Insectos y hongos


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GUATEMALA

Información económica

La puesta en marcha de los acuerdos de paz está en buenas vías de ejecución, sin embargo los ingresos fiscales todavía no están bajo control. La actividad económica que había mostrado crecimiento en 1998 (+4,9%), comenzó a desacelerar en 1999 (+3%) y no se espera mayor crecimiento al 2,5% para el año 2000 (el más bajo desde 1986). Durante 1999 las tasas de interés continuaron ascendiendo enfriando las inversiones, el huracán Mitch (fines de 1998) afectó seriamente al sector agrícola, los precios de café y azúcar en franco deterioro y el sector financiero debilitado.

Las reformas estructurales mostraron progreso, especialmente las privatizaciones. El mediano plazo se ve más favorable que el corto e inmediato, por mejoras en políticas fiscales y la continuación de las reformas estructurales.

La inflación estuvo dentro de las metas gubernamentales (entre 5% y 7%) pero difícilmente mantendrá ese nivel, ante precios internacionales del petróleo casi duplicados.

Las tasas de interés, altas y volátiles, se prevén sin cambios. La devaluación del Quetzal se ha acelerado desde junio de 1997. A junio de 1998, el

crecimiento fue del 7,1% y desde esa fecha a agosto de 1999, del 23%.


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La deuda externa de Guatemala es relativamente baja, en comparación con el resto de las economías latinoamericanas y de los mercados emergentes de Europa del Este (11,5% del PBI vs 50%-80%).


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Datos generales

Guatemala, está situada en América Central, abarca un área de 108.890 km². Limita al norte y oeste con México, al este con Belice y el Golfo de Honduras, un brazo del Mar Caribe, al sudeste con Honduras y El Salvador, y al sur con el Océano Pacífico.

Guatemala tiene un litigio fronterizo no resuelto con Belice.


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Aproximadamente dos tercios del total de las tierras de Guatemala están constituidos por montañas, muchas de las cuales son volcánicas. El sistema de la Sierra Madre atraviesa Guatemala de este a oeste, dividiendo el país en dos cuencas hidrográficas de extensión desigual.

La vertiente pacífica, relativamente estrecha, es muy húmeda y fértil en su región central, y es aquí donde vive la mayoría de la población. Los ríos más largos de Guatemala son el Río Motagua, el Usumacinta, que forma parte de la frontera con México, el Río Salinas y el Río Sarstún, que marca con su trayecto una parte de la frontera con Belice.

El clima de Guatemala es uniforme en la mayor parte del país, aunque las temperaturas varían considerablemente de acuerdo con la altitud. Entre los 915 y 2440 m sobre el nivel del mar, donde se concentra la mayoría de la población, los días son cálidos y las noches frescas y la temperatura media anual es de unos 20 °C. El clima en las regiones bajas costeras tiene un carácter más tropical, con una temperatura media anual de unos 28 °C.

La estación de lluvias se da entre los meses de mayo y octubre, mientras la estación seca se registra de noviembre a abril. En el norte la precipitación media anual es de 1525 a 2540 mm. La ciudad de Guatemala, al sur de las tierras altas, recibe aproximadamente 1320 mm anuales.

Los bosques cubren un 54 % (1993) del total de la superficie de Guatemala, pero aproximadamente un 1,74% (1981-1990) del bosque es arrasado cada año debido a la gran presión de la explotación maderera y a la ampliación de las tierras de cultivo. A pesar de su pequeño tamaño, Guatemala tiene una excepcional biodiversidad y una gran cantidad de especies endémicas, muchas de ellas amenazadas por la pérdida de hábitats. Casi el 8% (1992) de las tierras están actualmente protegidas y hay proyectos para su ampliación.

Indicadores económicos

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Ingreso nacional y población

Crecimiento PBI real (%) 4,00 4,90 3,00 4,10 4,90 3,00 2,50 PBI Nominal (US$, Billones) 13,00 14,70 15,80 17,80 19,00 20,00 21,00 Población (Millones de habitantes) 10,3 10,0 10,2 10,5 10,8 11,1 11,4 PBI per cápita (US$) 1258 1469 1542 1691 1758 1802 1839

Inflación Inflación (% promedio) 12,5 8,4 11,1 9,3 6,6 6,0 7,5

Tipo de cambio Quetzal/US$ (fin del período) 5,60 6,00 6,00 6,14 6,80 8,00 9,00


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Sector público y deuda Déficit del sector público (% del PBI) -1,3 -0,3 -0,3 -0,8 -2,4 -3,2 -2,5 Deuda pública bruta (% del PBI) 23,1 19,7 18,6 17,5 17,7 15,5 15,0

Cuentas externas Balance comercial (US$ Millones) -997 -882 -619 -913 -1258 -1406 -1406 — Exportaciones (US$ Millones) 1550 1989 2056 2391 2562 2575 2625 ––Importaciones (US$ Millones) 2547 3032 2880 3543 4279 4350 4425 Cuenta corriente (US$ Millones) -638 -513 -391 -550 -961 -1000 -1010 Inversión directa -neto- (US$ Millones) 65 75 77 84 672 250 200

Deuda pública y reservas Deuda externa (US$ Millones) 2100 2107 2075 2135 2367 2500 2900 Deuda interna (US$ Millones) 750 741 848 948 913 1200 1500 Deuda total (US$ Millones) 2850 2848 2923 3083 3280 3700 4400 Reservas internac. (US$ Millones) 650 639 816 1102 1345 1100 1200 ––Cobertura en meses de importac. 2,3 2,0 2,5 2,9 3,1 2,5 2,7

AMÉRICA LATINA

Indicadores

PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL Grupo de integración 1990 1996 1997 1998 1999e

(Tasas de crecimiento promedio anual en porcentajes) América Latina 0,0 3,9 5,3 2,3 0,3 Aladi -0,1 4,0 5,4 2,2 0,1 Comunidad Andina 3,4 1,5 5,5 0,6 -2,2 Mcca 3,0 2,0 4,3 4,5 3,0 Caricom 1,3 2,7 2,0 2,3 4,0 G-3 5,4 4,3 6,4 3,5 1,3 Mercosur -3,3 3,7 4,5 1,5 -0,7 Nafta 1,2 3,5 4,0 3,5 ... PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL POR HABITANTE Grupo de integración 1990 1996 1997 1998 1999e

(Tasas de crecimiento promedio anual en porcentajes)


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América Latina -1,9 2,2 3,6 0,7 -1,3 Aladi -1,9 2,3 3,7 0,7 -1,4 Comunidad Andina 1,2 -0,5 3,4 -1,4 -4,1 Mcca 0,4 -0,6 1,7 1,9 0,4 Caricom 0,7 1,8 1,1 1,5 3,2 G-3 3,3 2,4 4,5 1,7 -0,4 Mercosur -4,9 2,3 3,1 0,2 -2,0 Nafta 0,0 2,3 2,9 2,5 ... PRECIOS AL CONSUMIDOR Grupo de integración 1990 1996 1997 1998 1999e

(Tasas de crecimiento promedio anual en porcentajes) América Latina 659,9 21,7 12,2 8,7 9,7 Aladi 725,4 22,3 12,5 8,8 9,9 Comunidad Andina 223,3 42,8 27,3 23,0 17,3 Mcca 73,5 14,0 10,3 8,7 7,6 Caricom 14,6 6,2 4,9 5,0 4,7 G-3 29,1 41,1 24,6 19,2 17,3 Mercosur 2575,9 13,4 5,8 2,6 5,5 Nafta 6,1 4,0 3,0 2,1 ... Notas: Aladi incluye Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú,

Uruguay y Venezuela Comunidad Andina incluye Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú, y Venezuela. Mcca incluye Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, y Nicaragua. Caricom incluye Bahamas, Barbados, Belice, Guyana, Jamaica, Surinam, y Trinidad y

Tobago. G-3 incluye Colombia, México, y Venezuela. Mercosur incluye Argentina, Brasil, Paraguay, y Uruguay. Nafta incluye Canadá, México, y los Estados Unidos. Las tasas de crecimiento del PIB y el PIB por habitante se calculan usando dólares constantes

de 1990. Fuente: Departamento de Integración y Programas Regionales. Banco Interamericano de

Desarrollo. * Esta nota técnica fue escrita por Juan Pablo Büchert (MARN IV), con la supervisión del

profesor Lawrence Pratt de INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Alajuela, Costa Rica, marzo del 2000. 1 Hoy en día, prácticamente todos los ecosistemas tienen residuos de pesticidas o agroquímicos. Los productos orgánicos deben garantizar que no fueron utilizados agroquímicos en su producción. Sin embargo no garantizan que el medio ambiente donde fueron desarrollados, esté libre de contaminación.


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1 CLADEA 25 - REVISTA LATINOAMERICANA DE …conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 25.pdf · Ogliastri desde 1987 acerca del estilo negociador latinoamericano. Varios trabajos sobre