sistemi upravljanja kvalitetom

Bussiness Start-up centre kragujevac

SiStemi upravljanja kvalitetomza mala i Srednja preduzeaM.Sc. Ma ja Pei-Rakanovi

Kragujevac, 2008. godine 1

Izdava: Bussiness Start-up centre Kragujevac Za izdavaa: Neboja Simi Urednik: Neboja Simi Likovno reenje naslovne strane: Agencija KRUG, Kragujevac Tehnika obrada: Agencija KRUG, Kragujevac tamparija: Papir Print, Kragujevac Tira: 500 kom

CIP - , 005.6 -, Sistemi upravljanja kvalitetom : za mala i srednja preduzea / Maja Pei-Rakanovi. - Kragujevac : Bussiness Start-up centre, 2008 (Kragujevac : Papir print). - 80 str. : ilustr. ; 24 cm Autorkina slika. - Tira 500. - O autoru str. 80. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija: str. 79. ISBN 978-86-87567-02-3 a) COBISS.SR-ID 150600204

Sva prava su zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo kom obliku bez prethodne dozvole autora.

2

U uvenoj deijoj knjizi za odrasle, Lewisa Carrola, Alisa pita Maku kuda vodi neki put. To zavisi od toga gde eli da stigne, mudro odgovara Maka. Ukoliko zna ku da ide, ima smisla izabrati puteve koji e tamo da te dovedu. Ako ne zna, svaki put je podjednako dobar.

3

4

Sadraj

1 OSNOvNA zNANjA O KvAlITeTu ..........................................................................9 2 zATO je NeOPhODNO uvODITI SISTeMe uPRAvljANjA KvAlITeTOM ................................................................................................................21 3 DefINICIje I POjMOvI vezANI zA SISTeMe uPRAvljANjA ......................33 4 STRuKTuRA SeRIje STANDARDA ISO 9000:2000 ..............................................35 5 STRuKTuRA SeRIje STANDARDA ISO 14000 ......................................................57 6 SISTeMI uPRAvljANjA BezBeDNOu hRANe .............................................61 7 POTeNCIjAlNe OPASNOSTI KulTuRA ORGANIzACIje ...........................71 lITeRATuRA .......................................................................................................................79

5

6

Kada ljudi imaju zajedniku viziju, oni su povezani zajednikom tenjom Piter Sengi

vizija uspostavlja uzvien cilj. uzvienost cilja stvara nove naine razmiljanja i delovanja. zajednika vizija omoguava postojanje kormila kojim bi se proces uenja odrao na kursu kada se pojave stresovi. uenje moe biti teko, ak i bolno. uz pomo zajednike vizije, lake je izloiti naine miljenja, odustati od ukorenjenih gledita i prepoznati line i organizacione nedostatke. Sve te muke izgledaju trivijalno u poreenju sa onim to treba stvoriti. zajednika vizija pojaava preuzimanje rizika i eksperimentisanje. Godinama se svetski strunjaci trude da ubede menadere kako e se nai u velikoj nevolji ukoliko ne odre dugoroni fokus. zaposleni u organizacijama se ne smeju fokusirati na due vreme zato to moraju, ve zato to to ele, jer samo organizacije sa dugoronim sagledavanjem odnosa meu ljudima, imaju zapravo dugoronu viziju. japanci, na primer, veruju da je graenje velike kompanije poput uzgajanja drveta i da je za to potrebno 25 do 50 godina. Ako uporedimo sa linim ivotom svakog pojedinca, roditelji male dece pokuavaju da postave temelj vrednosti i ponaanja koji e sluiti odrasloj osobi posle 20 godina. zajednike vizije izranjaju iz linih vizija. Namere kompanija u pravcu izgradnje zajednikih vizija neprestano podstiu lanove da razvijaju sopstvene line vizije. ukoliko ljudi nemaju sopstvenu viziju, mogu samo da se pretplate na viziju nekog drugog. Rezultat je slaganje, ali nikada predanost. S druge strane, ljudi sa jakim oseajem line usmerenosti, mogu se spojiti kako bi kreirali mono sadejstvo u pravcu onoga to ja (ili mi) istinski elimo. lino ovladavanje je temelj za razvijanje zajednikih vizija. Ovo se ne odnosi samo na linu viziju, ve i na predanost istini i kreativnoj tenziji, koji predstavljaju peate linog ovladavanja. zajednika vizija moe stvoriti nivoe kreativne tenzije koji umnogome prevazilaze nivoe udobnosti pojedinaca. Oni koji e najvie doprinositi u pravcu realizovanja vizije bie oni koji budu mogli da odre ovu kreativnu tenziju: koji e jasno ostati na pozicijama vizije i nastaviti da pretrauju po trenutnoj stvarnosti. Oni e biti ti koji e duboko verovati u svoju sposobnost da stvore sopstvenu budunost. Bez istinskog oseaja za zajedniku viziju i vrednosti, nemogue je motivisati ljude van granica njihovog interesa. Sistem upravljanja kvalitetom je nain na koji kompanija upravlja i vodi one poslovne aktivnosti koje su povezane sa kvalitetom. u irem smislu, sastoji se od organizacione strukture i planiranja, procesa, sredstava i dokumentacije koja se koristi da postignu ciljevi kvaliteta, pobolja proizvod/usluga i da se zadovolje i prevaziu zahtevima kupaca/klijenata. Sistem upravljanja kvalitetom nije samo za velike kompanije. Poto se sistem upravljanja kvalitetom odnosi na to kako upravljati poslom, moe se primeniti na kompanije svih veliina i svih delatnosti, kao to je proizvodnja, marketing, usluga, prodaja i finansijsko poslovanje.

7

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzea

Standardi sistema upravljanja kvalitetom ne treba meati sa standardima vezanim za proizvod. veina organizacija za koje su sistemi kvaliteta novina i posebno ISO 9000 serija standarda, mea kvalitet proizvoda ili usluge sa konceptom sistema upravljanja kvalitetom. Sistem upravljanja kvalitetom se ne odlikuje preteranom birokratijom ili papirologijom ili nedostatkom fleksibilnosti. zapamtite svaki posao ve ima strukturu sistema i ona treba da predstavlja temelj na kome e graditi sistem upravljanja kvalitetom. Moda ete otkriti da ve odgovarate na mnoge zahteve koje trae standardi, ali niste naveli na koji nain.

8

1 Osnovna znanja o kvalitetu

1 oSnovna znanja o kvalitetu1.1 pojam i dimenzije kvalitetaPojam KvAlITeT je poprimio veoma znaajno mesto u svakodnevnom govoru ili preciznije reeno u ivotu. Govorimo o kvalitetu kad god kupujemo neki proizvod: kvalitet tofa za odelo, kvalitet hleba, kvalitet automobila, kvalitet nametaja... Ali i kada se odluujemo za nabavku neke usluge: oni zidari rade kvalitetno, kvalitet smetaja u tom hotelu je vrlo visok, kvalitet bolnikih usluga, u onom restoranu ete biti kvalitetno uslueni, kvalitet nastave u koli je na visokom nivou... Tako smo, malo po malo, doli do sintagme KvAlITeT IvOTA. Ovako iroka upotreba rei KvAlITeT zasluuje i detaljnije objanjenje. Ono je prikazano na slici 1.

KVALITETDimenzijeKvalitet POTENCIJALA Veliina Kvalitet PROIZVODA Kvalitet PROCESA Mogunosti procesa Komunikacija Informacije Vrednosti Kultura ...koje rezultate oekuju kupci? ...ta kupci oekuju na osnovu performansi firme?

Uticajni faktori

Imid Reference Kvalifikacija Know-how

Karakteristike proizvoda ili usluge

Sistemsko razmatranje

...kako stvoriti poverenje kupca?

Slika 1: Dimenzije kvaliteta u kontekstu privreivanja, pod pojmom KvAlITeT, inicijalno se podrazumevao kvalitet proizvoda odnosno kvalitet usluga. faktori koji utiu na percepciju ove dimenzije kvaliteta od strane kupca su karakteristike proizvoda/usluge. Drugim reima pogodnost za upotrebu ili rezultati/efekti koje kupac oekuje od proizvoda/usluge e odrediti ovu dimenziju kvaliteta. Kupac e na tritu birati proizvod prema njegovim karakteristikama, odnosno mogunostima da zadovolji svoje potrebe.

9


Razvoj nivoa proizvodnje/pruanja usluga neminovno je praen razvojem shvatanja pojma KvAlITeT. Kupac poinje prilikom izbora proizvoda da razmilja i o mogunostima procesa kod isporuioca. Dobro definisan proces isporuioca, koji se sprovodi pod kontrolisanim uslovima, efektivan i efikasan je garant da do kupca dou samo dobri proizvodi, koje e on dalje koristiti bez problema u svojim procesima. Tako se razvila i druga dimenzija KvAlITeTA kvalitet procesa, na iju percepciju od strane kupca, pored mogunosti procesa utiu jo i komunikacija sa isporuiocem, informacije koje prate proizvod/uslugu, vrednosti i kultura organizacije isporuioca. u dananjim uslovima, svest kupca je na jako visokom nivou i dovela je do razvoja i tree dimenzije KvAlITeTA kvaliteta potencijala. Kupcima su u okruenju u kome vlada jaka (lojalna i nelojalna) konkurencija neophodni pouzdani partneri, koji e biti sposobni da prate rast i razvoj njihovih potreba i zahteva. Poverenje kupca se stie izgradnjom imida, referencama, veliinom organizacije, kompetencijom - kvalifikacijom zaposlenih. u skladu sa ovakvim razvojem dimenzija kvaliteta, razvijala se i definicija pojma kvalitet koju je dao standard ISO 9000. u verziji iz 1994, u standardu ISO 8402 renik pojmova, kvalitet je definisan kao: Skup svih svojstava i karakteristika proizvoda ili usluge, koje se odnose na njihovu mogunost da zadovolje utvrene ili izraene potrebe u novoj verziji iz 2000-te, pojam kvaliteta ogranien prethodnom definicijom na kvalitet proizvoda je proiren da obuhvati i ostale dve dimenzije: Kvalitet je nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve ivotna definicija kvaliteta mogla bi da se jednostavno izrazi sledeom reenicom: KVALITET je zadovoljstvo kupca dati kupcima: TA ele, SVAKI PUT kad poele NA VREME i po CENI koju su spremni da plate.

1.2 razvoj i principi upravljanja kvalitetomupravljanje kvalitetom predstavlja skup koordinisanih aktivnosti usmerenih na voenje organizacije sa aspekta ostvarivanja politike i ciljeva kvaliteta. Ono obuhvata planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta, obezbeenje kvaliteta i poboljanje kvaliteta. Sistem upravljanja kvalitetom ine organizaciona struktura, ljudski i materijalni resursi, procesi i postupci. Kao prvi sistematski pristup upravljanju kvalitetom, zabeleena je 1924. odluka tehnike uprave Belovih telefonskih laboratorija da osnuju posebno odeljenje iji e cilj

10


biti smanjenje greaka u proizvodnji neusaglaenih proizvoda i reklamacija kupaca. Iz ovog odeljenja i ove ideje iznikle su i danas primenjivane metodologije upravljanja kvalitetom (uzorkovanje Dodge i Roming, kontrolne karte za upravljanje procesom Swehart). upravljanje kvalitetom doivljava intenzivan razvoj nakon drugog svetskog rata. u tom trenutku, primat u razvoju upravljanja kvalitetom preuzima japan voen amerikim ekspertima na elu sa edward Demingom. Saet prikaz daljeg toka razvoja upravljanja kvalitetom dat je na slici 2. Period do sredine sedamdesetih karakterie nedostatak robe na tritu. Rezultat toga je orijentacija na zadovoljenje potrebnih koliina. Kvalitet je u drugom planu. Kupac se tretira kao nuno zlo na kraju procesa. Proizvoai diktiraju ta je to kvalitet za kupca. u ovoj fazi najvaniji vid aktivnosti u okviru upravljanja kvalitetom je kontrola proizvoda. Ona dovodi do velikog broja kontrolora koji predstavljaju troak za proizvoaa a istovremeno nisu garancija da e do kupca doi samo dobar proizvod. Pored toga odvajanje loih proizvoda je u sutini prebrojavanje mrtvih. Kontrola proizvoda nema preventivnu komponentu u odnosu na proces. Troak izrade loeg proizvoda je napravljen i ne postoji magini tapi kojim bi on bio otklonjen.Poveanje raznovrsnosti proizvoda sa zasienjem trita. Skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda.

Pr o

me

ne

s dno vr e

ti i

pa stu pr i

sa

pov

e

em anj

ak a j z na

a itet val

Trite usluga Orijentacija na kupca Kvalitet proizvoda + Kvalitet usluga podrke i informacije Certifikacija QMS. TQM pristup

Konkurencija isporuilaca Statistiki postupci Sistemska organizacija proizvodnih procesa Certifikovanje QA sistema

Trite kupaca Ravnotea ponude i potranje Prvi zahtevi za kvalitet (AQL)

Trite orijentisano na mreno povezivanje, informacije i ekologiju Partnerstvo kupaca i isporuilaca. Zajedniko reavanje problema. Porast znaaja kvaliteta usluge ekologije bezbednosti informacija TQM

Trite isporuilaca Proizvodnja & kvantitet

Promene koncepata i pristupa

ISO 9000 Osiguranje kvaliteta Kontrola kvaliteta1960 1970 1980 1990 2000

Slika 2 Razvoj upravljanja kvalitetom u trenutku izjednaavanja ponude i potranje, kupac dolazi u priliku da bira robu odnosno proizvoaa. Prvi put kupac postavlja odreene zahteve proizvoau. zahtevi su definisani u vidu statistikih pokazatelja kvaliteta isporuka AQl Acceptable Quality level (prihvatljivi nivo kvaliteta). Time se ulazi u fazu obezbeenja kvaliteta iji je fokus na obezbeenju poverenja da su ispunjeni zahtevi za kvalitet. Otra konkurencija na tritu dovodi do toga da veliki kupci vrlo precizno definiu svoje zahteve u pogledu organizovanja procesa kod isporuioca. Interni standardi velikih kupaca (velika trojka amerikih proizvoaa automobila: GM, Chrysler i ford imaju

11


svoje standarde koje njihovi isporuioci moraju da zadovolje) prerastaju u nacionalne, a 1987 u meunarodni standard ISO 9001 Standard za sisteme upravljanja kvalitetom. fokus ovog standarda je na sistematskom pristupu organizovanju svih procesa koji doprinose stvaranju dodatne vrednosti: ne samo proizvodnja, ve i prodaja, razvoj, nabavka, laboratorija, odravanje...Kupci zahtevaju proveru funkcionisanja procesa i celog sistema kod proizvoaa. Korak po korak, od provere funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom proizvoaa od strane kupca, dolazi se do nezavisnog ocenjivanja sertifikacije sistema upravljanja kvalitetom od ovlaenih institucija sertifikacionih tela. Od sredine devedesetih, usluge koje su godinama dobijale na znaaju, postaju primarne u privreivanju. Neproizvodne delatnosti ine vie od 50% ukupne svetske privrede. ak i svaka proizvodna delatnost je praena uslugama. Kupci u percipiranju kvaliteta proizvoda vano mesto pridaju mogunostima za servisiranje proizvoda, podrci vezanoj za obuku za korienje, nainu transporta, ugradnji... Osiguranje kvaliteta prerasta u upravljanje kvalitetom, kojim se obuhvataju svi procesi u organizaciji koncept TQM (totalnog upravljanja kvalitetom). fazu u kojoj se trenutno nalazimo odlikuje trite na kome su kupci i isporuioci jako vezani partnerskim odnosima. Sistem upravljanja kvalitetom se dopunjava drugim sistemima upravljanja (zatita ivotne sredine, bezbednost i zatita na radu, sigurnost podataka i informacija...) i prerasta u integrisani sistem upravljanja, koji je instrument za ukupno poslovanje organizacije (slika 3).Zdravlje i bezbednost na radu

OHSAS 18000Zdravstvena ispravnost hrane

ISO 14000ivotna sredina

ISO 22000 HACCP

ISO 9000

Kvalitet

Slika 3 Integrisani sistem upravljanja Dananji pristup upravljanju kvalitetom baziran je na 8 osnovnih principa: 1. Usmerenost na kupca: organizacija ivi od kupaca; da bi bila uspena, ona mora da utvrdi potrebe, zahteve i oekivanja kupaca, da ih realizuje na efikasan nain i utvrdi koliko su zadovoljni isporuenim proizvodom/pruenom uslugom. 2. Liderstvo: najvie rukovodstvo organizacije mora da definie pravce daljeg razvoja organizacije, postavi viziju, misiju, politiku i ciljeve kvaliteta i obezbedi okruenje u kome e svi zaposleni da rade na njihovoj realizaciji.

12


3. Ukljuivanje zaposlenih: ljudski resursi predstavljaju glavnu snagu organizacije za dostizanje postavljenih ciljeva; potrebno je zaposlene na svim nivoima na adekvatan nain ukljuiti u aktivnosti upravljanja kvalitetom i omoguiti im da svoje potencijale iskoriste za realizaciju ciljeva organizacije. 4. Procesni pristup: procesni pristup upravljanju kvalitetom se pokazao kao najefektivniji i najefikasniji; treba utvrditi sve procese u organizaciji, njihove interakcije, definisati ih i upravljati njima. 5. Sistematski pristup: svakoj aktivnosti treba pristupiti na sistematski nain: planirati je, realizovati, proveriti rezultate i preduzeti po potrebi korektivne aktivnosti (dosledna primena Demingovog kruga Planiraj uradi Proveri Koriguj). 6. Neprekidno poboljanje: da bi opstala na tritu, organizacija mora stalno da oslukuje glas kupca (njegove potrebe, zahteve, oekivanja i zadovoljstvo isporuenim proizvodima/pruenim uslugama), ali i glas konkurencije, kako bi znala u kom pravcu da se dalje razvija (gde su joj prednosti, a gde slabe strane, ta ojaavati, a ta poboljavati); svaka aktivnost moe da se uradi sa manje greaka i uz manju potronju resursa. 7. Donoenje odluka na osnovu injenica: pogrena odluka moe odvesti firmu u steaj; velika odgovornost je na osobama koje donose odluke; za ispravnu odluku je neophodno prikupiti podatke, obraditi ih i analizom utvrditi injenice na osnovu kojih je mogue doneti odluku. 8. Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima: za uspean rad organizacije, neophodno je imati isporuioce iji proizvodi bi zadovoljavali zahteve, ije bi isporuke stizale na vreme i uvek u dovoljnim koliinama i traenom asortimanu; zato je neophodno izgraditi i stalno unapreivati partnnerske odnose sa isporuiocima (zajedniko reavanje problema i razmena iskustava iz prakse).

1.3 organizacija i definiSanje SiStema upravljanjaTreba imati u vidu da je veina najuspenijih kompanija koje su pokuale i uspele da ostvare vie od neznatnih poboljanja - postavljala sebi razliito pitanje u odnosu na druge organziacije. One nisu pitale: Kako moemo bre da radimo ono to radimo? ili Kako moemo bolje da radimo ono to radimo? ili Kako moemo da radimo ono to radimo uz nie trokove? umesto toga, one su pitale: zato uopte radimo ono to radimo? I zaista, zato? Mnogo procesa je obavljano jednostavno da bi se zadovoljili interni zahtevi organizacione strukture neke kompanije. usmeravanje na procese znai da se panja pomera od gotovih rezultata (proizvodi i/ ili usluge) na onaj lanac aktivnosti koji oblikuje ove proizvode. usmeravanje na procese

13


vodi dalje do postavljanja pitanja: Kako se proizvodi rezultat? - koje dobija vei znaaj u odnosu na pitanje: Ko ta radi? - uz harringtonovu poruku: Vii menadment obezbeuje viziju i smernice, tim reava probleme, a saradnici obez beuju kreativnost, ali unutar bilo koje organizacije procesi su ti koji omoguuju da se stvari urade1. Cilj menadmenta je svakako, da stvori organizaciju koja e na dui rok postizati dobre rezultate. Schlesinger l. kae da postoje sedam osnovnih zadataka svakog menadmenta u bilo kojoj organizaciji ukoliko se ele dugorono postizati odlini rezultati: stvaranje pozitivnog radnog okruenja definisanje stratekog smera dodeljivanje i usmeravanje sredstava podizanje kvaliteta upravljanja organizovanje aktivnosti postizanje izvrsnosti u procedurama i realizaciji zadravanje irokih vidika Da bi se ostvarila konkurentska prednost i dobri rezultati na dui vremenski period kompanija u osnivanju posebnu panju posveuje operativnom menadzmentu koji predstavlja kreiranje, delovanje i unapreenje sistema koji stvaraju primarne proizvode i usluge jedne kompanije.2 Operativni menadment ukljuuje procese koji transformiu ulaze u izlaze koji imaju vrednost za kupce ili klijente to je bre, sigurne i jefinije mogue. Operativni menadment ili upravljanje operacijama oduvek postoji u svakom poslu koji ovek obavlja. Operacije su ono to svaki dan radimo, a da nismo uopte svesni da ih obavljamo. Ta nesvesnost daje prostora da iste operacije poboljamo i uinimo efikasnijim i smanjimo otpad, a pri tome ne mislim na ogromne koliine papira koje svakodnevno arhiviramo u kontejnere za smee ili ako smo ekoloko osveeni u posebne kutije za tu namenu.

1 2

Olof Rentzhog Temelji preduzea sutranjice, 2000 Monbiot. G.: Poisoned Arrows i No Mans land

14


Definicija procesaPoslovni proces se definie kao zbir aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrstu ulaza i daju izlaz koji ima vrednost za kupca.KontrolaCiljevi Postupci Kompetencije Specifikacije

UlaziMaterijali Informacije

PROCESLjudi Oprema

IzlaziMaterijali Informacije

Resursi

Slika 4 Definicija procesa Dakle, proces predstavlja transformaciju ulaza u izlaze koristei pri tom raspoloive resurse, postupke, specifikacije i kompetencije jedne organizacije, a uzimajui u obzir unapred postavljene ciljeve. Pojedinane aktivnosti u okviru svakog procesa su vane, ali nijedna sama za sebe ne znai ba nita kupcu ako celokupni proces ne funkcionie - tj. ako proces ne rezultira isporukom robe i/ili usluge. Definisanje procesa se odvija na osnovu prethodno definisane strategije i orijentacije ka tritu i ispunjenju zahteva kupaca, odnosno na osnovu specifinih potreba svake organizacije i prema tome se odreuje i potreban nivo detalja specifikacije. Kod definisanja svih aktivnosti unutar neke organizacije i njihovog predstavljanja u procesnoj formi trebalo bi voditi rauna o zadovoljavanju sledeih kriterijuma: Modularnost - granice posmatranog procesa se mogu jasno povui Relevantnost - proces zahteva znaajne resurse Uestalost izvoenja procesa i stepen standardizacije - proces je mogue standardizovati i karakterie ga velika frekvencija izvoenja. Identifikacija kljunih (core) procesa, kao i struktiriranje glavnih procesa i nivoa procesa (na primer prema zahtevima kupca na grupe proizvoda) u principu se odvija odozgo-nadole (Top-Down). za to je zgodno koristiti Workshop i brainstorming sesije kojima bi prisustvovalo najvie rukovodstvo. Dobro definisani procesi ispunjavaju sledee zahteve: Efektivni su (postiu se rezultati u pogledu realizacije postavljenih ciljeva).

15


Efikasnost (postavljeni zahtevi se ispunjavaju uz minimalan utroak resursa). Upravljivost (odgovorne osobe poznaju realno stanje i dovoljno su kompetentni da ispune postavljene ciljeve). Spremnost na promene i visoka fleksibilnost. Nadalje, karakteristike dobro definisanih procesa bi trebalo da obuhvate: jasno definisane granice procesa (poetne i krajnje aktivnosti). Proces je grafiki predstavljen i njegovo korienje je u celom sistemu lako prepoznatljivo (procesni model, pregled procesa). Kupci i isporuioci (interni i eksterni) su poznati. zahtevi kupaca su poznati, razjanjeni i dokumentovani. zahtevi koji e se postaviti isporuiocima su razjanjeni i dokumentovani. Ciljevi procesa su definisani, usaglaeni i jasno preneti svim interesnim partnerima. Merne veliine i pravila za izvoenje postupka merenja su jasno definisani i podrani pismenim uputstvima. Definisano je preispitivanje stvarnih i eljenih rezultata u odreenim vremenskim intervalima. utvrene su konkretne odgovornosti za svaki proces. Poznato je okruenje procesa. znanja, ureaji, metode, uputstva i procedure su uvek na raspolaganju. Definisana su interna pravila igre (dozvoljeni budet, rok realizacije, zahtevani nivo performansi).

Kategorizacija procesaCilj kategorizacije procesa je stvaranje transparentnosti i osnovnih taaka za prikaz, opis i razumljivost izabrane strukture procesa. Ova transparentnost se moe ostvariti samo uz insistiranje na rigoroznoj dokumentaciji, standardizaciji, informisanju/obuci. To je i osnovni preduslov za ostvarenje stalnih poboljanja. za kategorizaciju procesa postoje mnoge mogunosti koje se esto i kombinovano primenjuju. za razliku od funkcionalne podele procesni model obuhvata celu organizaciju. Upravljaki procesi (ukljuujui procese za upravljanje resursima) - Oni se odnose na rukovodstvo i njegove zadatke Procesi stvaranja vrednosti (glavni procesi) - Oni se odnose na sve ono to je kupac spreman da plati (stvaranje proizvoda ili ponuda usluge) i zbog toga imaju direktan uticaj na ostvarenje uspeha organizacije Procesi podrke - Oni predstavljaju logistiku podrku glavnim i upravljakim procesima u ispunjenju njihovih ciljeva. Merenje, analiza i poboljanje moraju biti prisutni u sve tri nabrojane kategorije procesa.

16


funkcionalna organizacija preduzea se pokazala kao najbolje reenje u uslovima stabilnog privreivanja (zatiena trita, monopoli, zatvoreni sistemi, jaka orijentacija na proizvodnju i gotovo nikakva orijentacija na kupca) kao i iroko prihvaenog koncepta hijerarhije i autoritativnog stila upravljanja. To je imalo za posledicu stvaranje krutih organizacija u kojima ljudski potencijali nisu ni izdaleka bili iskorieni. Dananje poslovno okruenje sa stalnim zahtevima za porastom kvaliteta, uz istovremeno smanjivanje trokova i vremena zahteva mnogo fleksibilniji nain organizovanja koji e biti mnogo vie orijentisan prema kupcu. Pojedine faze stvaranja vrednosti su se zbog stalno rastuih zahteva trita morale meusobno bolje povezati i iskazati u obliku procesa. Posledica takve orijentacije je da se celo preduzee moe prikazati kao niz procesa ijim izvoenjem se stvaraju vrednosti. Procesi koji stvaraju vrednost su danas jedino za ta su kupci spremni da plate odgovarajuu nadoknadu.

razvoj u oKruenjuIntenzivne promene u okruenju (kako globalne, tako i regionalne) imaju za posledicu sve jau orijentaciju na primenu procesnog pristupa u najrazliitijim organizacijama i preduzeima: Permanentne promene u okruenju, krai ivotni vek proizvoda vode ka zahtevima da se stvori klima i okruenje koje e podrati promene. Sve vee povezivanje trita, naputanje pokuaja njegove prisilne regulacije dovodi do pojave svetske konkurencije, a time i zahteva za stvaranjem vrednosti uz istovremeno smanjivanje vremena i trokova na neophodni minimum. Zahtevi trita za znaajnim poveanjem poslovnih performansi minimalno vreme isporuke, minimalan kart, maksimalan kvalitet. Pojaavanje konkurencije na svetskom nivou i samim tim i pritisak na smanjenje trokova. Sve vea orijentacija na kupca. Segmentacija grupa kupaca na grupe elje i zahtevi kupaca postaju sve izazovniji, specifiniji i sve vie se meusobno razlikuju. Porast udela usluga i sa tim povezana procena trokova, kao i sve kompleksnije povezivanje u naporu da se zadovolje zahtevi kupca. Zahtevi za optimiranjem lanca stvaranja vrednosti i veze sa interesnim partnerima (pre svega kupcima i isporuiocima). Masivne promene i napredak u podruju informacione tehnologije i sa tim povezane nove mogunosti komunikacije i razmene informacija u preduzeima, koje za posledicu imaju promene organizacione strukture. Veliki pritisci za samoorganizovanjem, promena stava prema motivisanosti i stepenu angaovanja zaposlenih. Zahtevi za integralnim pristupom, kao i spajanja i udruivanja (sistemi, organizacija, kultura, znanja).

17


Posledica ovih ugrubo skiciranih promena je sve vee stvaranje svesti o potrebi angaovanja kompetentnog kadra, aktivnostima koje su pre svega usmerene prema kupcima i prelasku sa stroge hijerarhije na mnogo ravnije organizacione strukture. jedna od najveih konkurentnih prednosti organizacije je njena sposobnost da planira, sprovodi i stalno poboljava procese stvaranja vrednosti, i to bez obzira na branu, veliinu ili konkretne proizvode ili usluge koje nudi. fokusiranje na stvaranje vrednosti i definisanje odgovornosti za sve korake u lancu njenog stvaranja omoguava brzo reagovanje i promene. Onaj ko u dananjim uslovima privreivanja eli da preivi mora da prihvati sledee izazove: Biti to blie tritu i kupcu kroz stvaranje intenzivne interakcije sa kupcem i kroz skraivanje puta do kupca/trita. Sposobnost brzog reagovanja i visoka fleksibilnost prenoenjem odgovornosti za donoenje poslovnih odluka na bazu. Porast produktivnosti i kvaliteta na osnovu orijentacije na saradnike, njihovog stalnog motivisanja, komunikacije i kooperacije. Optimizacija trokova koncentracijom na kompetentnost, smanjivanje administrativnog neproizvodnog delovanja i pojednostavljivanjem poslovnih tokova.

status procesa u organizacijamaMnoga preduzea su tradicionalno hijerarhijski podeljena prema funkcijama. Kod funkcionalno orijentisane strukture preduzea akcenat se stavlja na pojedine sektore. Posledica takve orijentacije je da su njihovi rukovodioci (menaderi) mnogo vie orijentisani na unutranje probleme i sukobe, a malu panju poklanjaju eksternim dogaanjima, optoj koristi za organizaciju i pre svega kupcima. funkcionalni organigram predstavlja osnovu za poslovne tokove. Resursi se dodeljuju pojedinim organizacionim jedinicama. funkcionalna specijalizacija i struna znanja su preduslov za stvaranje organizacionih celina, to je opet u suprotnosti sa strogo hijerarhijski ustrojenim sistemom izvetavanja. zahtevi za promenama (na primer analiza prethodnih poslovnih deavanja, rastui trokovi, problemi na tritu itd...) imaju najee za posledicu primene drastinih mera racionalizacije u pojedinim sektorima. Reenja za uska grla ili predimenzionisane kapacitete se uglavnom trae u skladitenju ili otputanju vika zaposlenih. umesto da se pokuaju promeniti poslovni procesi optimizacija se vri na kadrovskim resursima. Broj zaposlenih je primarna veliina za obaveze koje bi trebalo izmiriti prema dravi. Nain ureivanja sektora i poslovnih jedinica ukazuje na formalne meuzavisnosti. Meutim, kupac se ne nalazi na organigramu, pa ne postoji nain da se nadleni zainteresuju za njegove zahteve i potrebe i za poslovne procese u organizaciji koji bi na osnovu tih zadataka trebalo da se iniciraju. Kod stroge funkcionalne organizacije zahtevima kupca se uglavnom poklanja nedovoljna panja.

18


u takvim uslovima se veina organizacija sa skepsom i nesigurnou (pa ak i deliminom nesposobnou reagovanja) odnosi prema stalnim promenama u okruenju. Od predstavnika postojeeg stanja se nerealno oekuje da sami porue sve ono to su sa mukom stvorili i to je u neko vreme dobro funkcionisalo i zamene ga sa neim sasvim novim i neizvesnim. Budunost je uvek povezana sa neizvesnou. Postojee organizacione strukture su u veini sluajeva u praksi samo slike koje imaju iskljuivo formalni karakter. Mimo uhodane strukture se uspostavljaju mree formalne i neformalne komunikacije, a ak i najvie rukovodstvo koristi intenzivno moderne komunikacione medije. Posledice entropije koja nastaje zbog preobilja informacija su da je u takvim uslovima teko drati organizaciju pod kontrolom. Projekti se granaju i ire u razliitim (esto i suprotnim) smerovima, to dovodi do preklapanja poslova i nadlenosti i bespotrebnog preoptereivanja saradnika.

19


20

2 Zato je neophodno uvoditi sisteme upravljanja kvalitetom

2 zato je neophodno uvoditi SiSteme upravljanja kvalitetomDa bi opstale u uslovima jake konkurencije privrede zemalja u razvoju imaju samo jednu alternativu: moraju i one da postanu konkurentne. Konkurentnost na tritima se zasniva na tri faktora: kvalitetu roba i usluga, ceni i rokovima isporuke. Na tritima razvijenih zemalja, a i na svetskom tritu u celini, veliki kupci zahtevaju od svojih isporuilaca ne samo zadovoljavajui kvalitet, ve i odreeni dokaz o dugoronoj doslednosti tog kvaliteta. Da bi pruili taj dokaz, isporuioci su sve ee prinueni da demonstriraju da poseduju i primenjuju adekvatne sisteme za upravljanje kvalitetom, zdravstveno bezbednom hranom i ivotnom sredinom. u dananjem meunarodnom kontekstu trgovine, ISO 9000, HACCP, ISO 22000 i ISO 14001 predstavljaju zajedniki, meunarodno priznati jezik ili referentnu osnovu koja olakava uspostavljanje odnosa izmeu kupaca i isporuilaca. Opredeljenje da se primene standardi za sisteme menadmenta je odluka rukovodstva organizacije. Cilj primene standarda je prvenstveno poveavanje profita, a to se moe postii na dugoronoj osnovi poboljavanjem kvaliteta proizvoda/usluga, utvrivanjem potreba kupaca i drugih zainteresovanih strana i razvojem postupaka radi primene zahteva standarda.

2.1 koriSti od Standarda iSo 9001, haccp, iSo 22000 i iSo 14001Poboljanje procesa pojavljuje se ve u toku procesa primene: Problemi se trajno reavaju, tj. ne radi se samo o zakrpama, nego o trajnom otklanjanju nedostataka. Kvalitet svakodnevnog posla je generalno poboljan. Komunikacija i kooperacija u organizaciji su znatno poboljane. Svako konstruktivno reenje zahteva koordinaciju izmeu ljudi iz sopstvenog i ostalih podruja/ procesa. zaposleni samostalno reavaju probleme, i stvara se klima zajednitva. Prepoznju se problemi u komunikaciji, kao i zadovoljenju zahteva, potreba i oekivanja kupaca. Potrebe i oekivanja kupaca se bolje razumeju! Primenljivi u kompletnom lancu proizvodnje prehrambenih namirnica, od primarne proizvodnje, neposredno iz prirode, do krajnjeg korisnika efikasna i ekonomina kontrola rizika prehrambenih namirnica

21


Premetanje teita sa provere kvaliteta krajnjeg proizvoda na preventivno upravljanje procesom Sistematski pristup menadmentu u obezbeenju ispravnosti prehrambenih proizvoda u sluaju spora obezbeuje objektivne dokaze

2.2 kako doneti odluku o primeni zahteva meunarodnih Standarda?Pre nego to se donese odluka o primeni zahteva meunarodnih standarda u malim i srednjim preduzeima potrebno je znati: Koje ciljeve elite da postignete? poveanje kvaliteta svojih proizvoda? kontinualno zadovoljavanje zahteva kupaca? poveanje uee na tritu? smanjenje neusaglaenih proizvoda i karta? smanjenje trokova? Ko su vae zainteresovane strane i ta one oekuju od vas? Da li vai kupci imaju sertifikovan sistem? Ako je odgovor DA, to je za vas signal da e ubrzo va kupac to isto od vas traiti. Da li ste zadovoljni uinkom vaih zaposlenih? Ako je odgovor Ne, razmislite kako je mogue da se pobolja efektivnost njihovog rada. Da li bi se vei efekti postizali kada bi procesi bili jasno definisani i parametri utvreni. Da li ste zadovoljni materijalom koji dobijate kao sirovine? Ako je odgovor Ne, da li postoji mogunost da se unapredi rad sa isporuiocima? Da li su vai vlasnici/akcionari zadovoljni? Ako je odgovor Ne, da li postoji mogunost za poveanje PROfITA? Da li se moe smanjiti broj neusaglaenih proizvoda i reklamacija? Da li se moe poveati efektivnost naplate? Da li ima albi od graana i drutvene zajednice? Ako je odgovor DA, da li postoji mogunost da se sa njima saradnja unapredi? Da li razmiljate o uticaju svojih aktivnosti na ivotnu sredinu? Da li plaate kazne inspekciji? Ako je odgovor DA, razmislite o tome da efikasnije primenite zahteve zakona i propisa. Da li elite da primenite samo ISO 9001:2000, samo ISO 14001:2004, samo HACCP ili sve standarde? Ne postoje nikakva ogranienja kod primene standarda, oni se mogu primenjivati odvojeno i zajedno. Na temelju stalno rastue svesti o zdravstveno bezbednoj hrani, ivotnoj sredini i otrih zakonskih zahteva industrijskih zemalja u podruju ivotne

22


sredine i zdravstveno bezbedne hrane oekuje se da e se poveati zahtevi i u ovim domenima. Da li imate resurse potrebne za primenu sistema menadmenta? ukoliko nemate dovoljno, pre svega, kadrovskih resursa, moete potraiti pomo od konsultanata. Raspitajte se o konsultantskim organizacijama, zatraite reference, raspitajte se o tome kako rade i donesite odluku. ukoliko imate sopstvene kadrovske resurse, moete se odluiti da sistem uvedete i samostalno. Pored kadrovskih resursa neophodno je da postojea infrastruktura (objekti i oprema) zadovoljava zahteve referentnih standarda.

2.3 razlozi za SertifikacijuNa osnovu ankete veeg broja organizacija dobijeni su odgovori (izvor MORI/SGSICS): 85% uoava poboljanu kontrolu poslovanja 85% uoava poveano zadovoljstvo kupca 65% kae da je poboljana sposobnost da se dobije posao 60% uoava poboljanu produktivnost 60% je uoilo smanjenje trokova 55% tvrdi da je sertifikacija poboljala marketing 50% uoava vee uee na tritu Sertifikacija je jako vana, jer: Doprinosi internoj operativnoj efikasnosti Sniava proizvodne trokove zbog manjeg broja neusaglaenih proizvoda, manje dorade, manji obim odbijenih proizvoda, usmerenost procesa i manji broj greaka. Neka trita zahtevaju ISO 9001/hACCP/ISO 22000/ISO 14001 sertifikaciju, neka trita favorizuju kompanije sa ISO 9001/hACCP/ISO 22000/ISO 14001 sertifikatima. Mnoge kompanije zahtevaju od kupca da dobije sertifikat kao zahtev za nastavak ili za poetak poslovanja sa njima. Smanjuje trokove.

23


2.4 faze uvoenja iSo Standarda u organizacijuIdealno je da se uspostavljanje i implementacija sistema menadmenta kvalitetom i zatitom ivotne sredine u preduzeu definiu u formi projekta. Tipian projekat implementacije obuhvata nekoliko faza, kao to je prikazano na slici 5.

Slika 5 Tok implementacije sistema upravljanja kvalitetom Aktivnosti svake faze projekta su definisani u tabeli:Glavni zadaci projekta implementacije Pregled i analiza postojeeg stanja sistema menamenta faza definisanja i planiranja Izrada plana realizacije projekta Obuka za elemente standarda Izrada dokumentacije sistema menadmenta faza oblikovanja dokumentacije Pregled i odobrenje dokumentacije Obuka zaposlenih za primenu dokumentacije Primena dokumentacije Izvoenje interne provere Definisanje i sprovoenje korektivnih mera zavrna faza - primena dokumentaci Preispitivanje od strane rukovodstva je i prijava za sertifikaciju Prijava za certfikaciju Sertifikacija Odravanje i unapreenje sistema menadmenta faze

Nadalje, dat je primer3 i ne treba ga smatrati jedinom metodom niti najboljom metodom implementacije sistema upravljanja kvalitetom.

3

Preuzet iz Publikacije Centralnog sekretarijata ISO ISO 9001 za mala preduzea ISO/TC 176

24


fa za 1RAZVOJ RAZMATRATE TA SE DEAVA U VAEM POSLOVANJUSada kada ste utvrdili da treba analizirati vae poslovanje i da bi ste eleli raditi efikasnije, kako i gde poeti? Korak 1 - Razmotrite pre svega koje su Vae glavne poslovne aktivnosti Diskutovati i pribeleiti koje su vae glavne poslovne aktivnosti, i ko su vai kupci/ klijenti. Moete koristiti dijagram u ovu svrhu. Pre nego to ovo uradite, morate stati, razmisliti i zapitati se: ta su moji proizvodi ili usluge? upamtite da ideja vezana za sistem upravljanja kvalitetom ne sputava akademske, intelektualne ili kreativne procese koji su ukljueni u bilo koju delatnost. Svi sektori i/ili uslune delatnosti mogu biti izvor komponenti ili usluga za njihove aktivnosti. Treba ih identifikovati i zabeleiti u relevantnim procesnim oblastima kada se markiraju glavne procesne aktivnosti kao to standard zahteva tj. da vi upravljate vaim isporuiocima i vaim outsource procesima. Posto ste to sve zavrili, ve shvatate da treba ustanoviti ta zapravo rade vai ljudi. Organizacioni dijagram moe da vam pomogne. Ne zaboravite va marketing, prodaju, post prodaju, odravanje ili ostalo osoblje koje moda nije direktno ukljueno u izvornu proizvodnju ili uslune aktivnosti. Korak 2 - Nabrajanje Vaih poslovnih aktivnosti Da ostvarite sledei korak, morate da napravite listu glavnih poslovnih aktivnosti koje imate na umu. u ovoj fazi, eventualno, moe pomoi da izdvojite svaku od glavnih poslovnih aktivnosti koje ste inicijalno nabrajali i da ih prebacite u formu dijagrama toka procesa. Svrha pravljenja liste vaih poslovnih aktivnosti moe biti: Identifikovanje raznih komponenti vaeg biznisa; da li se one dobro slau? Ako je potrebno izmenite neto da bi ceo radni proces bolje funkcionisao Identifikujte gde i da li su svi zahtevi standarda pokriveni vaim poslovnim aktivnostima Pogledajte listu glavnih poslovnih aktivnosti koje ste ve zapisali. Da li ove aktivnosti zahtevaju projektovanje? Projektovanje (7.3) znai uzimanje sveih ideja ili koncepata i kroz projektno crtanje, kompjutersko projektovanje ili akademska uenja, razvoj proizvoda i/ili usluge koja e odgovarati potrebama vaih kupaca/klijenata. Ako se bavite projektovanjem ili razvojem, primenjujete i zahtev 7.3 iz standarda ISO 9001:2000.

25


Ako se ne bavite projektovanjem, a proizvodne aktivnosti ili pruanje usluga se radi u skladu sa ve oprobanim i ve razvijenim standardima ili specifikacijama, onda 7.3 izuzimate iz oblasti primene standarda ISO 9001:2000. Postoje li neke druge aktivnosti unutar take 7 kojima se va biznis ne bavi? upamtite, sve to iskljuite ne sme biti na tetu kvaliteta vaeg proizvoda ili usluge. Takoe ete morati opravdati ova izuzea u vaem poslovniku kvaliteta.

fa za 2IMPLEMENTACIJA PROJEKTOVANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOMKorak 3 - Ukljuite ljude tako to ete zapisati ta njihovi poslovi pokrivaju Sada je vreme da sve ukljuite u pisanje onoga kako sprovode delove poslovnih aktivnosti za koje su odgovorni, nabrajajui: Ko je odgovoran za izvoenje i proveru aktivnosti Gde, Kako i pod kojim uslovima se odvija ta aktivnost Da li je neophodno zapisati rezultate aktivnosti. Neke od vanih stavki na koje trebate da mislite su: a. Ako posao obavlja obuena osoba ili specijalista, moda samo treba navesti ko obavlja taj posao i njegove kvalifikacije, pre nego da dajete detaljne opise posla; na primer varilac, profesionalni konsultant, grafiki dizajner, itd. b. Sledea posebna situacija je istraivaki rad, gde ljudi vode beleke o tome ta rade i koji su njihovi rezultati. Treba samo osigurati da istraivai vode beleke detaljno, tako da bi i ostali zaposleni mogli da ih iskoriste. c. Ako, ipak, posao obavlja obian radnik, ili ne postoje nikakvi posebni zahtevi, moda e biti potrebno detaljnije opisati posao. d. Ako su u vaoj organizaciji ve zapisane ove stavke kao operativne ili radne instrukcije, va posao je ve pola zavren. Nemojte ponovo pisati ono sto je ve dokumentovano. Napravite samo beleku u vidu naziva i naslova dokumenta, tako da mozete upravljati njime. e. Takoe, razmotrite puteve komunikacije i prenoenja informacija. ukoliko postoji rizik da informacije budu zaboravljene, pogreno shvaene ili promenjene, moraete da nastojite da to izbegnete. Pogodne metode ukljuuju pisani ili elektronski prenos. f. Najvanije Pisana dokumentacija neka bude jednostavna!

26


Korak 4 - Spojite ovo sa sekvencama relevantnim za listu poslovnih aktivnosti (Korak 2) jednom kada su svi zapisali radne instrukcije (ili prikupili prethodno napisane) relevantne za njihov deo aktivnosti ili konkretne odgovornosti, vi kao mender bi trebalo da odvojite vreme sa nekim drugim iz firme da: pogledate ta je napisano, se uverite da je sve uklopljeno, i se izborite sa bilo kakvim nedostacima ili nedoslednostima. Takoe, zapiete politiku kvaliteta i ciljeve, i da onda osigurate da je sve napisano u skladu sa politikom i ciljevima. Imenovanjem nekoga da vam asistira, praktino ste imenovali predstavnika rukovodstva ili ukoliko vi radite veinu tih stvari kao menader, vi ste preuzeli ulogu predstavnika rukovodstva. Spajanjem ovih dokumenata sada imate osnovu za vae dokumentovane procedure i drugu dokumentaciju koja e vam trebati. ukoliko primenite jedan stil za ova dokumenta, koji odgovara vama i vaim ljudima, imae priliku da sami preispitaju i poboljaju procedure. Korak 5 - Identifikujte gde se spajaju standard i lista vaih poslovnih aktivnosti vi ili va predstavnik rukovodstva morate da proete kroz dokumentaciju koju ste napisali zajedno sa kopijom standarda pored vas, i da utvrdite da li ste: zadovoljili zahteve standarda, i zadovoljili zahteve vaeg posla. ukoliko identifikujete oblast standarda koju niste dokumentovali, razmotrite kako va posao pokriva taj odreeni zahtev. Moda ete morati da dodate neke detalje postojeim procedurama da biste se osigurali da je zahtev ispunjen. Moe se zahtevati neka dodatna dokumentacija, ali budite oprezni, budite sigurni da je to bitno za vau organizaciju. ukoliko koristite eksterna dokumenta u vaim poslovnim aktivnostima (kao to su uputstva isporuilaca, uputstva za odravanje i uputstva za instaliranje), nije neophodno da ih prepiete da biste ih ukljuili u va sistem upravljanja kvalitetom. Sve to je potrebno jeste da napravite adekvatne reference u dokumentima o upravljanju procesima u vaem poslovniku. Korak 6 - Primenite standard i sistem upravljanja kvalitetom ukoliko nastavite da ukljuujete sve zaposlene u vaoj organizaciji, verovatno je da e se razvijati uporedo sa sistemom upravljanja kvalitetom i doprineti da sistem upra-

27


vljanja kvalitetom postane stvarnost, a ne samo nebitna papirologija. Treba pregledati sledee stavke. a. Ne stvarati nepotrebnu papirologiju, formulare i slino. Pogledajte ta je uraeno i zapiite vae procedure ili definiite vae procese da prikaete kako se posao obavlja. Procedura treba biti injenina i da ne pokazuje kako bi ste vi voleli da se obavlja. Ako smatrate da procedura ne reflektuje injenino stanje (nain na koji se posao obavlja), vi treba ili da ponovo preispitate vae procedure ili da razvijete nove. Napravite samo formular ako e on moi da pokrije neku kritinu aktivnost ili e pomoi nekome. Potpisivanje ili proirenje postojeih formulara moe biti zadovoljavajue. b. upamtite, odravajte zapise kada Se pojavi problem, Kada se javi neka dobra sugestija, ili Kupac/klijent ili zaposleni izrazi potrebu za nekom akcijom. c. Svi zaposleni moraju imati pristup dokumentaciji koja se odnosi na njihove aktivnosti. Mora im se pruiti uvid u naine na koje funkcionie sistem upravljanja kvalitetom i zato, na primer, upravljanje dokumentacijom zahteva da oni poseduju najnovije kopije informacija koje su od vanosti za njihove poslove i da se oni mogu osloniti na svee informacije prilikom donoenja odluka. d. Svako mora biti obuen da razume na koji nain treba osveavati sistem upravljanja kvalitetom, ako doe do bilo kakvih promena unutar organizacione celine za koji su oni odgovorni. Oni takoe, moraju znati kako da prave promene u sistemu upravljanja kvalitetom, kao i da uoavaju probleme i iznose ideje koje su vezane za njegovo poboljanje. zapamtite, morate pre svega odobriti bilo kakve promene pre nego to ih uvrstite u va sistem upravljanja kvalitetom. vano je da planirate i vrite interne provere, osiguravajui na taj nain odravanje i podrku sistemu upravljanja kvalitetom unutar vae organizacije. Korak 7 - Nek va sistem upravljanja kvalitetom bude jednostavan, funkcionalan i vaan za vae poslovne aktivnosti Sledee stavke su takoe vredne pomena. a. Svrha implementiranja sistema upravljanja kvalitetom je da osigura da se poslovne aktivnosti vre na kontrolisan nain i da osobe koje su odgovorne za odreene aktivosti, znaju i poznaju svoje uloge i odgovornosti. b. Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom treba da identifikuje kada, kako, gde (ponekad i zato) posao treba uraditi, ili izvriti neku aktivnost. Iz tog razloga, jezik treba biti jednostavan i na jeziku koji se koristi svakodnevno na radnom mestu. c. Ako su detalji posla obimni ili kompleksni, onda je upotreba ek lista nain da se osigura da je sve uraeno i da je uraeno na korektan nain. Piloti aviona, na primer, koriste ek liste upravo iz ovog razloga.

28


d. Ne zaboravite da ljudi takoe trebaju da znaju kad stvari krenu naopako i moraju imati blagovremene informacije. Na primer, prirunik za vlasnike automobila treba da stoji u svakom automobilu. e. Dokumentacija treba biti u formatu koji e organizacija koristiti sa lakoom (informacioni sistem - elektronski zapisi, gde postoje razlike u jeziku bilo bi poeljno koristiti slike ili posedovati prevode dokumenata)

fa za 3ODRAVANJE I POBOLJANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOMKako bi odrali efektivni sistemi upravljanja kvalitetom morate koristi povratne informacije da unapredite nain na koji se pojedine aktivnosti obavljaju u vaem biznisu, to u krajnjoj liniji vodi ka poboljanju kvaliteta proizvoda ili usluga. Korak 8 - Upotrebite povratne informacije iz sistema upravljanja kvalitetom koji vode poboljanjima u idejama i aktivnostima Mnoga mala preduzea smatraju da nisu u mogunosti da sprovode velike programe poboljanja kvaliteta. u stvari, vi ste u mogunosti da zaponete ove aktivnosti kada vi elite i kako vi elite. Beleite sve oblasti za poboljanja na osnovu praenja procesa i internih provera. Te informacije ili zapise o trendovima koje moete koristiti u cilju poboljanja. Poboljanja mogu biti ostvarena lako i jednostavno, u poetnim fazama, ali mogu biti izazovnija i prilike za poboljanja se trebaju iskoristiti. vredno je ouvati poboljanja, ali i prilaziti im sistematski, jer su rezultati jako vani. Normalno, poboljanja se usvajaju kroz vreme, u vidu novca ili dostupnosti sredstava. Realan pristup i miran progres e izgraditi poverenje i odravati entuzijazam. Korak 9 - Nadgledanje i merenje promena da biste znali ta ste uspeli postii vano je da zapamtite-treba da merite svoj progres. jedan nain na koji ovo moete da radite je da pratite greke i njihove trokove. Ovo vam prua ansu da identifikujete podruja gde moete smanjiti trokove. Merenja se takoe mogu odravati, beleei koliko dugo ili koliko tano resursa se troi za realizaciju neke aktivnosti. Ovo uvek treba pratiti zapisima. Razliiti zahtevi standarda ISO 9001 bi trebali da se kombinuju da podre dostignua ciljeva kvaliteta u vaem preduzeu. Ipak, bilo bi poeljno za vas da ih kategoriete u zavisnosti od njihove specifinosti, aspekata, jer bi to moglo imati uticaja na nain na koji ete vi uticati na ove zahteve.

29


ZAKLJUAK: Male lagane promene, koje vode ka poboljanju, koje su smislene i efektivne, imae prednosti na dugi rok. Korak 10 - Angaovanje konsultanata Konsalting je vrsta usluge koju prua nezavisni pojedinac ili konsultantska kua u identifikovanju i istraivanju problema koji se odnose na politiku, organizaciju, procedure i metode, upravljanje organizacijom. Konsalting, takoe, podrazumeva preporuivanje odgovarajuih aktivnosti i pomo pri implementaciji preporuka i naenih reenja. Konsaltnig je nastao poetkom ovog veka paraleno sa principima implementacije naunog upravljanja proizvodnim linijama. Prve konsultantske kue su se pojavile posle I svetskog rata, ali u to vreme su se konsultanti uglavnom smatrali strunjacima za efikasnost. Istinski razvoj konsaltinga poinje 70-tih godina. S obzirom da se sve vie poveava vanost informacija, da su tehnoloke inovacije imperativ, da se poveava pristup stranim tritima, da se sve vie poveava briga rukovodstva organizacija o nivou efikasnosti, konsultanti se angauju da prue neophodne informacije, primene ih, pripreme organizacije za nastup na novim tritima i donesu nova saznanja koja e omoguiti organizacija da postanu uspenije. Iako nije neophodno, moete izabrati konsultanta da vas vodi kroz proces implementacije sistema upravljanja kvalitetom. Konsultant se moe koristiti za neke ili za sledee aktivnosti: Preliminarni pregled trenutnog stanja ili procena, Obuka Projektovanje i pomo pri implementaciji Interne provere Izbor konsultanata je vaan korak i treba ga izvriti ozbiljnim poreenjem kvalifikacija, iskustva i referenci. Kada izaberete konsultanta, vano je razjasniti i razumeti sledee (pre no to se krene sa konsultacijama): Cilj konsultacija uloge i odgovornosti konsultanta i organizacije Plan aktivnosti Resurse Bilo koja dodatna i specifina oekivanja koja moete imati. vi i vai menaderi treba esto da razmatrate sa konsultantima napredovanje i ostala vana pitanja. efektivna upotreba konsultanata zahteva dvosmernu komunikaciju izmeu konsultanata i vas. Konsultant treba da sarauje sa mnogim osobama u vaoj organizaciji da bi osigurao da je dokumentacija dobro postavljena u cilju ispunjavanja zahteva ISO 9001 u vaem poslovanju. Konsultanti treba da obezbede neophodne ulaze i smernice u smislu obezbeivanja jednostavne dokumentacije, lako razumljive, to vama i vaim zaposlenima pomae da radite poslove efikasnije, pre nego to doe do dodatnog stvaranja nepotrebnih dokumenata.

30


Imajui u vidu da su sve organizacije razliite na mnogo naina, NE PRIHVATAJTE ve spremljenu, za nekog drugog uraenu dokumentaciju za sistem upravljanja kvalitetom. Korienjem konsultantskih usluga vi se ne ograujete od odgovornosti za uspostavljanje i implementaciju sistema upravljanja kvalitetom. zbog toga, u vaem je interesu da vi i vai menaderi budete aktivno ukljueni u rad konsultanata tokom realizacije projekta. Kada su vai zaposleni aktivno ukljueni u razvoj i implementaciju sistema upravljanja kvalitetom, razvie oseaj odgovornosti i posveenosti, i ovo moe biti laki put ka ostvarenju funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom. Nakon to konsultant zavri svoje sktivnosti, zapamtite vI upravljate vaim sistemom.

31


32

3 Definicije i pojmovi vezani za sisteme upravljanja

3 definicije i pojmovi vezani za SiSteme upravljanjaDefinicije koje se koriste u sistemima upravljanja su utvrene u standardima: ISO 9000:2000 (renik termina za QMS) i ISO 14050:2002 (renik termina za eMS). u ovom priruniku dati su samo najee korieni termini. Proces - Skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne. (Napomena: ulazni elementi nekog procesa su, po pravilu, izlazni elementi drugih procesa.) Proizvod - Rezultat procesa. Postoje etiri vrste proizvoda: sofver, hardver, usluge i procesni materijal. veoma je znaajno da se uoi da standard ne pravi razliku izmeu materijalnog i nematerijalnog proizvoda, odnosno usluge. Isporuilac - Organizacija ili osoba koji isporuuju proizvod Organizacija - Grupa ljudi, objekata i pripadajue opreme, sa uspostavljenim odgovornostima, ovlaenjima i odnosima Korisnik (kupac, krajnji korisnik, itd.) - Organizacija ili osoba koji primaju proizvod Menadment kvalitetom - Koordinirane aktivnosti za voenje organizacije u odnosu na kvalitet i upravljanje njome u tom pogledu. Menadment kvalitetom se sastoji od etiri dela: planiranje kvaliteta, kontrola kvaliteta, osiguranje kvaliteta i poboljavanje kvaliteta. Sistem upravljanja kvalitetom sistem upravljanja kojim se, sa stanovita kvaliteta vodi organizacija i njome upravlja. Neusaglaenost - neispunjenost zahteva. Korekcija - mera preduzeta da bi se otklonila otkrivena neusaglaenost. Korektivna mera - mera otklanjanja uzroka otkrivene neusaglaenosti ili druge neeljene situacije. Preventivna mera - mera otklanjanja uzroka mogue neusaglaenosti ili druge neeljene situacije. Poboljavanje - poveavanje sposobnosti da se ispunjavaju zahtevi kvaliteta. efektivnost - mera realizacije planiranih aktivnosti i planiranih rezultata. efikasnost - odnos ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa. Ocenjivanje usaglaenosti - pokazivanje da su ispunjeni specificirani zahtevi koji se odnose na proizvod, proces, sistem, osobu ili telo. Akreditacija - je postupak u kome nadleno akreditaciono telo na propisan nain utvruje osposobljenost i kompetentnost preduzea i drugih pravnih lica za obavljanje poslova sertifikacije, ispitivanja proizvoda i kontrole usaglaenosti.

33


Sertifikacija - je postupak u kome se, izdavanjem sertifikata o usaglaenosti, potvruje da su odreeni proces, proizvod, usluga ili sistem upraljanja usaglaeni sa referentnim standardom, tehnikom specifikacijom ili drugim propisom. Aspekti ivotne sredine - element aktivnosti, proizvoda ili usluga date organizacije koji moe da bude u uzajamnom odnosu sa ivotnom sredinom.

34

4 Struktura serije standarda ISO 9000:2000

4 Struktura Serije Standarda iSo 9000:2000STANDARD je poznata i priznata mera za odreenu kvantitativnu ili kvalitativnu veliinu u okviru odreene socijalne zajednice. Ako je prihvaen obiajno, drutveno i/ ili zakonski, standard postaje pravilo, uzorak ili propis. zavisno od prihvaenosti, standard moe imati nacionalni, regionalni ili svetski zakonski status. Pod standardom se podrazumeva niz precizno i saeto datih definicija, tehnikih specifikacija, kriterijuma, mera, pravila i karakteristika, kojima se opisuju materijali, proizvodi, procesi i sistemi Iz potrebe da se potpuno zatite interesi kupca vezani za kvalitet proizvoda, nastao je standard ISO 9000. Njegova prva verzija je objavljena 1987. od strane ISO Meunarodne organizacije za standardizaciju pod nazivom: ISO 9000:1987. - Quality management and quality assurance standards: guidelines for selection and use (upravljanje kvalitetom i obezbeenje kvaliteta: smernice za izbor i korienje) u standardu ISO 9000 je data najbolja praksa velikih kompanija. Cilj primene ovog standarda je: da se zadovolje potrebe i zahtevi kupaca i da organizacija (isporuilac) postigne maksimalne rezultate uz postojee resurse, organizaciju i procese. Standard je formulisan univerzalno, tako da se moe primeniti na bilo koju organizaciju bez obzira na delatnost i veliinu. vrlo brzo, standard ISO 9000 je postao po irini primene jedan od najznaajnijih meunarodnih standarda.Osnove i renik

ISO 9000

ISO 9004Certifikacija od tree strane Zahtevi sistema upravljanja kvalitetom Smernice za poboljanje

ISO 9001

TQM ocenjivanje Nagrade

Slika 6 Struktura serije standarda ISO 9000:2000 Standard ISO 9000 je inicijalno definisan kao skup od 20 elemenata koji su sadrali zahteve orijentisane na pojedine organizacione celine. Tokom vremena razvijala se cela familija srodnih standarda koji su detaljnije objanjavali pojedine elemente. Prvu

35


reviziju ovaj standard je doiveo 1994. Ona je po obimu bila mala. u 2000-toj je izala njegova druga verzija koja predstavlja veliku reviziju. Nijedan od prethodnih zahteva nije izostavljen, ali su nadgraeni, bolje objanjeni i dodato je par novih zahteva. Najvanija izmena je procesna orijentacija sistema upravljanja kvalitetom. u novoj verziji, struktura serije standarda ISO 9000:2000 (slika 6) je znaajno pojednostavljena. Ona se sastoji od 3 standarda: ISO 9000 Sistemi upravljanja kvalitetom Osnove i renik; u njemu su dati osnovni principi upravljanja kvalitetom, kao i definicije svih pojmova koji se koriste u ovoj oblasti. ISO 9001 Sistemi upravljanja kvalitetom zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom; u njemu su dati zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom isporuioca, vieni oima kupca; ovaj standard predstavlja osnovu za sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom od strane nezavisnog sertifikacionog tela. ISO 9004 Sistemi upravljanja kvalitetom Smernice za poboljavanja performansi: u njemu su data objanjenja i primeri kako postaviti sistem upravljanja kvalitetom da bude najefikasniji fokus je na optimizaciji trokova; ovaj standard ima istu strukturu kao i standard ISO 9001:2000 i moe da poslui kao osnova za samoocenjivanje, a po sveobuhvatnosti se pribliava kriterijumima za dodelu nagrada za kvalitet (TQM koncept).

4.1 Struktura i uvodne odredBe Standarda iSo 9001:2000Standard ISO 9001:2000 se sastoji iz 8 sledeih poglavlja: 1. Podruje primene 2. Normativne reference 3. Termini i definicije 4. zahtevi za sistem upravljanja kvalitetom 5. Odgovornost rukovodstva 6. upravljanje resursima 7. Procesi realizacije proizvoda i 8. Merenje, analiza i poboljanje Prva tri poglavlja precizno definiu uslove korienja standarda. Organizacije treba da koriste ovaj standard u cilju dokazivanja kupcu da su preduzele sve mere, kojima se obezbeuje da kupcu bude isporuen proizvod/pruena usluga koja u potpunosti zadovoljava njegove zahteve; sa druge strane, primena ovog standarda obezbeuje korist za organizaciju (kroz smanjenje trokova greaka, optimalno korienje resursa, smanjenje reklamacija...).

36


Standard je definisan univerzalno, tako da ga mogu primeniti sve organizacije bez obzira na veliinu i vrstu delatnosti kojom se bave. za obezbeenje ove univerzalnosti, neophodno je dozvoliti mogunosti izuzimanja odreenih zahteva koji nisu u skladu sa prirodom delatnosti organizacije. Tipian primer je mogunost izuzimanja zahteva za kontrolu ureaja za merenje i praenje (7.6) u turistikim agencijama (koje ih zbog prirode svog posla nemaju). Standard jedino doputa izuzimanje zahteva lociranih u poglavlju 7 Realizacija proizvoda. Najei sluajevi u praksi (pored navedenog) su izuzimanje zahteva za sledljivost (7.5.3), zahteva za kontrolu projektovanje i razvoj (7.3) i zahteva za kontrolu imovine kupca (7.5.4). Izuzimanje ovih zahteva iz oblasti primene sistema upravljanja kvalitetom mora da bude dokumentovano (u Poslovniku kvaliteta) i moraju biti objanjeni razlozi izuzimanja. u poglavlju 4 dati su zahtevi vezani za struktuiranje i dokumentovanje sistema upravljanja kvalitetom u skladu sa procesnim pristupom (slika 7)

Slika 7 Procesni model sistema upravljanja kvalitetom Ostala etiri poglavlja definiu zahteve vezane za: procese upravljanja (5. Odgovornost rukovodstva), procese podrke (6. upravljanje resursima), glavne procese koji stvaraju dodatnu vrednost (7. Realizacija proizvoda) i procese merenja i ocenjivanja (8. Merenje, analiza i poboljanje)

zahtevi za sistem upravljanja KvalitetomOPTI ZAhTEVIu skladu sa procesnim pristupom, kao osnovnim principom upravljanja kvalitetom, PROCeS (slika 8) predstavlja osnovnu jedinicu, na kojoj poiva sistem. Pod procesom se podrazumeva niz aktivnosti, koji transformie ulaze u izlaze, koristei pri tom resurse.

37


u svakoj organizaciji se odvija itav niz procesa koji su meusobno povezani. Oni jedni drugima pruaju svoje izlaze kao ulaze, resurse ili pravila (po kojima se naredni procesi odvijaju). Kao odgovor na ovaj zahtev standarda, neophodno je utvrditi sve procese koji postoje u organizaciji i definisati veze izmeu njih (procesni model, funkcionalni dijagram, matrica procesa...). zatim za svaki proces definisati: ulaze, izlaze, kupce (interne i eksterne), isporuioce (interne i eksterne), granice procesa, pravila po kojima se odvija (procedure, uputstva, standarde), tok aktivnosti i dodeljene odgovornosti (vlasnik procesa, izvrioci...). Da bi se ispunio krajnji cilj upravljanje procesima, neophodno je definisati relevantne pokazatelje efektivnosti (broj greaka po fakturi, procenat neusaglaenih proizvoda) i efikasnosti procesa (produktivnost, trokovi prevoza po toni proizvoda...). Oni moraju biti povezani sa ciljevima organizacije, tako to e podravati njihovo dostizanje. za postavljene parametre moraju se utvrditi granice, koje omoguavaju upravljanje procesima, odnosno reagovanje u sluaqju odstupanja od uobiajenih vrednosti. Granice se odreuju iz prethodnih podataka istorijata procesa i u skladu sa postavljenim ciljnim vrednostima.Procedure, Radna uputstva, Specifikacije, Kriterijumi ......... Ulazi u proces: Proizvodi InformacijeEFEKTIVNOST PROCESA (Teite ISO 9001)

PROCES

Izlazi iz procesa: Proizvodi Informacije

Infrastruktura Kompetentni kadrovi Radna sredina

EFIKASNOST PROCESA (Teite ISO 9004)

Slika 8 Struktura procesa (IDEF0 metodologija) Procesni model svi procesi koji ine sistem upravljanja kvalitetom mora biti definisan u poslovniku kvaliteta, uz pozivanje na procesne liste sa detaljima o procesima.

ZAhTEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJUDokumentacija je jedan od vitalnih delova sistema upravljanja kvalitetom. Ona omoguava da se sva znanja jedne organizacije sauvaju i distribuiraju do korisnika tih znanja. Pri fluktuaciji zaposlenih (dolasku novih radnika i naputanju organizacije), prerasporeivanju na radna mesta, obnavljanju proizvodnje starih proizvoda dokumentacija omoguava da se funkcionisanje organizacije odvija bez velikih potresa. zato je neophodno definisati strukturu dokumentacije i obezbediti upravljanje dokumentacijom. To je definisano zahtevima:

38


4.2.1 Opti zahtevi za strukturu dokumentacije 4.2.2 Poslovnik kvaliteta 4.2.3 upravljanje dokumentacijom 4.2.4 upravljanje zapisima Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom ima piramidalnu strukturu (slika 9) sa jasno definisanim nivoima: politika i ciljevi kvaliteta: najvii dokumenti sistema kvaliteta, kojima rukovodstvo definie svoj odnos prema zainteresovanim stranama i postavlja jasne zadatke za sve zaposlene; ova dokumenta su posebno obraena u okviru zahteva vezanih za odgovornost rukovodstva poslovnik kvaliteta: predstavlja saeti opis sistema upravljanja kvalitetom njegove strukture procesa i njihovih interakcija, podruja primene, iskljuenih zahteva i razloga za iskljuenje; on se poziva na procedure i opise procesa; moe se dostaviti kupcima na zahtev ili sertifikacionom telu. dokumentovane procedure: detaljno opisuju postupke/procese i aktivnosti u njima, precizno odreujui KO, TA i KADA radi; pored procedura, ovom nivou pripadaju i planovi kvaliteta i opisi procesa.MEUNARODNI ST ANDARDI ISO 9001:2000 Granski zahtevi ISO / TS 16949

Postavljanje meunarodnih zahteva za QMS Meunarodni zahtevi za QMS u auto industriji Zahtevi kupca za QMS

Zahtevi specifini za organizacijuNivo 1

sp or u ioc a

Poslovnik kvaliteta Dokume ntovane Procedure

Us posta vlja nje pr inc ipa i odgovor nosti uklju ujui oprede lje nje da se ispune za hte vi k upca Nivo 2 Definie : ko, ta, kada Nivo 3 Definie : kako Nivo 4 Zahte va za pisiva nje podataka i informac ija : obrasci, ID kartoni,...

QM

SI

Ra dna uputstva

Dr ugi s pecifini dokume nti

Slika 9 Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom uputstva za rad: daju detaljne instrukcije za rad zaposlenih izvravanje odreenih aktivnosti; pored uputstava, ovom nivou pripadaju i planovi za kontrolisanje i ispitivanje, postupci odravanja opreme, metode... zapisi o kvalitetu; ine posebnu grupu dokumenata, koji su veoma znaajni kao dokaz o izvrenim aktivnostima o usaglaenosti proizvoda i funkcionisanju sistema upravljanja kvalitetom; podaci iz zapisa se analiziraju i predstavljaju osnovu za neprekidno poboljanje. upravljanje dokumentacijom ima za cilj da adekvatna i aurna dokumenta budu dostupna korisnicima. zato je neophodno definisati ko izrauje, a ko odobrava svaki dokument, kako izgleda i kako se dokument oznaava, kako se distribuiraju nove/iz-

39


menjene verzije dokumenata, kako se oznaavaju i povlae stare verzije i obezbeuje formiranje baze znanja. Pored gore pomenute dokumentacije koja se kreira u organizaciji, postoji i eksterna dokumentacija: standardi, pravilnici, zakoni... sa kojom se postupa na isti nain kao i sa internom dokumentacijom. za razliku od dokumenata, koji doivljavaju izmene, zapisi nemaju izmene. Meutim, mora da se obezbedi njihovo oznaavanje, uvanje na nain da ostanu itljivi i laki za pretraivanje, mora da se deinie vreme uvanja i nain unitavanja zapisa.

oDgovornost ruKovoDstvaOPREDELJENOST RUKOVODSTVANajvie rukovodstvo svoju opredeljenost za uspostavljanje, odravanje i neprekidno poboljavanje sistema upravljanja kvalitetom dokazuje kroz: utvrivanje vizije, politika i stratekih ciljeva koji su usklaeni sa misijom organizacije, utvrivanje organizacione strukture i obezbeenje resursa neophodnih za ispunjenje stratekih planova organizacije, voenje organizacije linim primerom i stvaranje okruenja koje podstie ukljuivanje zaposlenih i njihov razvoj, definisanje i razvoj procesnog modela, dobijanje i analiza povratnih informacija o efektivnosti i efikasnosti procesa, uee u projektima za poboljanje, traenje novih metoda, reenja i proizvoda, preispitivanje funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom...

ORIJENTACIJA NA KUPCEza uspeh organizacije neophodno je obezbediti neprekidan kontakt sa kupcem i utvrivati njegove zahteve, potrebe i oekivanja. Najvie rukovodstvo ima u tome kljunu ulogu da definie smernice i aktivnosti, obezbedi kompetentne kadrove i neophodne materijalne resurse za te aktivnosti. Dobar primer orijentacije na kupca je imenovanje Predstavnika kupca iz sopstvenih redova, koji oima kupca percipira i ocenjuje sve aktivnosti vezane za kvalitet. Pored toga, on direktno komunicira sa kupcima i razjanjava sve sporne situacije. Kao meru orijentacije na kupca, neke organizacije prate parametar: vreme koje rukovodstvo utroi na kontakte sa kupcem radi saznavanja njihovih zahteva i zadovoljstva.

40


POLITIKA KVALITETAPolitika kvaliteta je deo sveukupne politike poslovanja organizacije. Ona predstavlja izjavu o obavezama najvieg rukovodstva i svih zaposlenih prema ispunjavanju oekivanja zainteresovanjih strana kako e se organizacija odnositi prema kupcima, zaposlenima, vlasnicima, isporuiocima i drutvu. Kupci oekuju proizvode/usluge koje u potpunosti zadovoljavaju njihove zahteve, na vreme i po adekvatnoj ceni kada su zadovoljni, bie lojalni organizaciji. zaposleni oekuju siguran i stabilan posao, dobre uslove na radnom mestu, mogunosti za struno usavravanje i napredovanje u karijeri kada su zadovoljni, efekti njihovog rada e biti najvei. vlasnici oekuju profit kada su zadovoljni, ulagae u dalji razvoj organizacije. Isporuioci oekuju stalne porudbine kada su zadovoljni, bie pouzdan partner u ispunjavanju zahteva kupaca. Drutvo oekuje da organizacija ne zagauje ivotnu sredinu, da su zaposleni bezbedni na radnim mestima, da organizacija ispunjava zakonske obaveze i da ima dobre odnose i pozitivan uticaj na razvoj lokalne zajednice. Pored obaveza prema zainteresovanim stranama, politika sadri i opredeljenost organizacije za neprekidno poboljanje. Najvie rukovodstvo mora da prenese i objasni politku zaposlenima i da periodino preispituje njenu adekvatnost.

PLANIRANJE KVALITETAPlaniranje kvaliteta obuhvata zahteve: Ciljevi kvaliteta (5.4.1) i Planiranje sistema upravljanja kvalitetom (5.4.2) Organizacija definie jasne pravce delovanja kroz postavljanje ciljeva kvaliteta. Oni se postavljaju od strane najvieg rukovodstva za nivo cele organizacije, a zatim se sputaju na nivo procesa, sve do nivoa ciljeva za zaposlene. za ciljeve se moraju definisati merljivi pokazatelji, kako bi se utvrdio nivo njihovog postizanja. Ciljevi se izvode iz misije, vizije, politike, strategija i projekata. Oni moraju biti uravnoteeni sa aspekta zadovoljenja zainteresovanih strana, ali mora da postoji i ravnotea ciljeva sa aspekta finansijske perspektive, perspektive zadovoljenja kupaca, perspektive procesa i perspektive uenja i razvoja. Ovo uravnoteenje omoguava metodologija Balanced Scorecard (metodologija izbalansiranog uspeha) iji je model prikazan na slici 10.

41


Finansijsko-ekonomska perspektiva Perspektiva kupaca Perspektiva procesaProces razvoja

Zadovoljstvo vlasnika Zadovoljstvo kupaca Procesi prodaje i plasmana

Proces proizvodnje

...

Perspektiva uenja i razvoja Sposobnosti Zadovoljstvo Tehnologija

Slika 10 Perspektive formulisanja ciljeva prema BSC metodologiji Pri postavljanju ciljeva, ciljne vrednosti moraju biti dostine uz ulaganje odreenog napora. zato je za njihovo ostvarenje neophodno planirati procese sistema upravljanja kvalitetom, kao i odreene aktivnosti odnosno projekte. Planiranje sistema upravljanja kvalitetom je od posebnog znaaja za situacije u kojima dolazi do bitnih izmena, a potrebno je sauvati celovitost sistema upravljanja kvalitetom.

ODgOVORNOSTI, OVLAENJA I KOMUNIKACIJANajvie rukovodstvo postavljanjem jasne i adekvatne organizacione strukture i definisanjem opisa poslova po radnim mestima obezbeuje prenoenje odgovornosti i ovlaenja do zaposlenih. zaposleni potpisom potvruju da su upoznati sa dodeljenim odgovornostima i ovlaenjima. Kao vaan segment odgovora na zahtev 5.5.1 Odgovornosti i ovlaenja je definisanje liste zamena po radnim mestima do odreenog nivoa rukovodstva. Prema zahtevu standarda 5.5.2 Predstavnik rukovodstva, organizacija mora da imenuje lana najvieg rukovodstva, koji pored svojih redovnih, ima i odgovornosti i ovlaenja da upravlja, prati, vrednuje i koordinira aktivnosti unutar sistema kvaliteta. Kod malih organizacija, ovu ulogu je najcelishodnije dodeliti direktoru. u skladu sa zahtevom standarda 5.5.3 Interno komuniciranje vezano za sistem upravljanja kvalitetom i njegove procese mora da bude sistematski postavljeno. Obino se definie plan sastanaka za koje su definisane teme koje se razmatraju, prisutni, uestalost sastanaka, ko saziva sastanke, zapisi sa sastanaka i kome se prosleuju. Pored sastanaka, aktivnosti komuniciranja obuhvataju i oglasne table, interne novine, sistem razglasa...

42


PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVANajmanje jednom godinje, najvie rukovodstvo mora da se osvrne i oceni rezultate funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom. Na osnovu ulaznih podataka iz podruja prikazanih na slici 11, sprovoede se analize i priprema ulazni materijal za sastanak. Kao izlaz sa preispitivanja od strane rukovodstva, definiu se odluke i mere aktivnosti sa jasnim odgovornostima, rokovima i potrebnim resursima. zadatak najvieg rukovodstva je da prati realizaciju postavljenih aktivnosti.Kupac ProcesiUinak procesa Usaglaenost proizvoda

Sistem kvalitetaStatus kor/prev. mera Potrebe za izmenama sistema

Interni auditiRezultati audita Preporuke za poboljanje

Povratne informacije

Preispitivanje koje vri rukovodstvoOdluke i merePoboljanje efektivnosti Poboljanje proizvoda Potrebni resursi

QMS i procesa

Slika 11 Preispitivanje od strane rukovodstvo ulazi i izlazi

upravljanje resursimaOBEZBEIVANJE RESURSANajvie rukovodstvo sistematski identifikuje, planira i obezbeuje resurse potrebne za primenu strategije, ostvarivanje ciljeva, funkcionisanje i poboljavanje sistema upravljanja kvalitetom, zadovoljavanje zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strana. uobiajeni nain pristupa zadovoljenju ovog zahteva je planiranje resursa kroz godinji plan poslovanja (odnosno njegove komponentalne planove: plan radne snage, plan investicija, finansijski planovi...)

LJUDSKI RESURSIOpisima poslova se precizno definiu kriterijumi za zapoljavanje na radno mesto. Ovi kriterijumi izmeu ostalog obuhvataju: obrazovanje (nivo strune spreme i profil),

43


obuke i vetine (korienje jezika, poznavanje rada na raunaru, vozaka dozvola, obuka za menadera kvaliteta...), iskustvo. Postojee zaposlene treba rasporediti na radna mesta sa definisanim kriterijumima. Razlike se otklanjaju dokolovavanjem, prerasporeivanjem i obukama. efektivnost preduzetih aktivnosti mora da se oceni na objektivan nain. uobiajeni instrumenti koji se koriste za ispunjenje ovog zahteva standarda su: plan obuke (izraen na godinjem nivou), matrica kompetentnosti, plan obuke novozaposlenih i karton obuke zaposlenog.

INfRASTRUKTURAInfrastrukturu: zgrade, radni prostor, pripadajuu opremu (hardver i sofver) transport i komunikacije organizacija mora sistematski da odrava. Najvaniji deo ovog zahteva je adekvatno uspostavljanje procesa odravanja kao procesa podrke procesu realizacije proizvoda/usluga. Definiu se planovi preventivnog odravanja, postupci odravanja, frekvencija aktivnosti i zapisi o odravanju. za interventno odravanje se definie postupak od prijave kvara do putanja popravljene opreme u rad. Kao vani parametri ovog procesa definiu se trokovi zastoja, broj zastoja, procentualno uee zastoja u ukupnom vremenu rada opreme...

RADNA SREDINAu okviru ovog zahteva neophodno je razmotriti i obezbediti dranje pod kontrolom faktora radne sredine koji mogu uticati na usaglaenost proizvoda, ali i na bezbednost zaposlenih koji obavljaju aktivnosti. Izmeu ostalih, to su: toplota, vlaga, osvetljenje, ventilacija, higijena, istoa, buka, vibracije, zagaenost, bezbednost na radu i korienje zatitne opreme, lokacija radnog mesta, ergonomija...

realizacija proizvoDaPLANIRANJE REALIZACIJE PROIZVODAOrganizacija ivi od procesa koji stvaraju dodatnu vrednost. Neophodno je dobro isplanirati ove procese, kako bi krajnji sveukupni rezultati poslovanja bili visoki.

44


fokus upravljanja je na ovim procesima. Oni zauzimaju centralno mesto u procesnom modelu. za svaki proces potrebno je definisati granice (poetnu i krajnju aktivnost), odgovornost za upravljanje procesom (vlasnika procesa), zadatak (svrhu ili misiju) procesa. veoma vaan segment u postavljanju procesa ini definisanje veza sa drugim procesima, koji mogu bitno uticati na performanse procesa. To su procesi koji daju ulaze, resurse za izvoenje procesa ili pravila po kojima se proces odvija i procesi koji koriste izlaze iz procesa. Performanse procesa mogu biti visoke samo ako se identifikuju zahtevi, potrebe i oekivanja sledeeg procesa (kupca) i prema njima postave, mere i prate adekvatne performanse procesa i proizvoda (izlaza procesa). Plan kvaliteta je dokument koji povezuje i definie sve aktivnosti (faze) od ideje za nastanak proizvoda (ili od porudbine) do isporuke. za svaku fazu (korak, aktivnost, operaciju) definisane su karakteristike proizvoda koje se u njoj ostvaruju (sa odgovarajuim granicama tolerancije ili specifikacije), kao i tehnoloki parametri procesa (takoe sa granicama), oprema na kojoj se aktivnost obavlja, poziva se na uputstva ili metode koje se primenjuju za izvoenje aktivnosti. Kontrolisanje i ispitivanje (uestalost, veliina uzorka, metod, merna oprema, kriterijumi prihvatljivosti) za svaku karakteristiku proizvoda i procesa takoe moe biti dato u planu kvaliteta ili se poziva na plan kontrolisanja i ispitivanja. Plan kvaliteta definie se za proizvod, projekat ili ugovor.

PROCESI KOJI SE ODNOSE NA KUPCAOvom odredbom obuhvaena su tri kljuna zahteva vezana za definisanje odnosa sa kupcima i potroaima (slika 12): 7.2.1 utvrivanje zahteva koji se odnose na proizvod, 7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod i 7.2.3 Komuniciranje sa kupcima. Da bi proizvod/usluga bili prihvaeni na tritu, neophodno je utvrditi ta je kupcu potrebno. Praktino, ovim zahtevom je traqeno sistematsko pristupanje istraivanju trita (planirane prezentacije, promocije i anketiranje kupaca uz definisanje ciljnih grupa i ciljeva istraivanja), ali i obrada informacija dobijenih od prodajne operative koja je u direktnom kontaktu sa kupcem/potroaem. Pored zahteva koje kupac izraava direktno ili indirektno, neophodno je utvrditi i zakone ili propise koji su relevantni za dati proizvod/uslugu (kako na domaem tritu, tako i na tritu na koje je planiran izvoz). Ostali zahtevi vezani za posleprodajne aktivnosti (servisiranje, obuka, recikliranje...) takoe moraju biti utvreni. Izlaz iz ovog procesa je praktino ulaz u proces razvoja i projektovanja. Kada su zahtevi za proizvod utvreni, neophodno je preispitati je li organizacija u mogunosti da ih ispuni ali da to bude ekonomski isplativo. Najpre je potrebno ispitati da li su zahtevi kompletni da li su dostupne sve informacije kako se ne bi napravila greka u isporuci. Ovde treba posebno razmotriti sluajeve kada se preispituju zahtevi za isporuku standardnog proizvoda koga organizacija ima na zalihama (kada su fokus

45


koliine, rokovi i nain isporuke) i kada se zahteva novi proizvod ili modifikacija (kada je pored navedenih potrebno preispitati i mogunost izrade takvog proizvoda). zapisi o preispitivanju su vredan izvor podataka za definisanje mera za poboljanje.Zakoni, standardi, propisi Zahtevi zakona i propisa Zahtevi koje je specificirao kupac Zahtevi koji su neophodni za specificiranu ili poznatu planiranu upotrebu

Dru tvo

Zahtevi standarda Udruenja potro aa

Kupac

Ponude, Reklame

Industrijski sektor Konkurencija Standardi Konkurentski proizvodi

Zakoni Porudbina Standardi Ugovor Propisi

Specifikacije

Planiranje

Utvrivanje zahteva za proizvod

Preispitivanje zahteva za proizvod1. Zahtevi definisani 2. Razre eni promenjeni zahtevi 3. Organizacija sposobna da zadovolji zahteve

D&D, Planiranje realizacijeZapisi o preispitivanju

Dodatni zahtevi organizacije

Organizacija

Slika 12 Procesi vezani za kupce Organizacija mora da uspostavi dvosmernu komunikaciju sa kupcem. jedan aspekt te komunikacije je utvrivanje zahteva, potreba i oekivanja kupca. Pored toga, veoma je vano upoznati kupca sa proizvodima/uslugama koje nudi organizacija, karakteristikama proizvoda i usluge (kroz uputstva za upotrebu), sa mogunostima organizacije, referencama (putem kataloga, internet prezentacije). Sistematski pristup auriranju ovih informacija je jako bitan. Konano, povratne informacije od kupca treba paljivo prikupljati, obraivati i analizirati radi poboljanja proizvoda i procesa. upravljanje reavanjem reklamacijama (kao vrstom povratnih informacija od kupca) treba da bude ureeno na nain da se to pre reaguje i zadovolji kupac a sa druge strane da se utvrde uzroci i eliminiu, kako bi se spreilo ponavljanje problema. Neki od primera dobre prakse u uspostavljanju komunikacije sa kupcima su posebni telefonski brojevi za primedbe i sugestije kupaca, e-mail adrese, knjige utisaka, sistematsko kontaktiranje kupaca po isporuenom proizvodu/pruenoj usluzi...

PROJEKTOVANJE I RAZVOJOvim procesom (slika 13) je pokriven razvoj i projektovanje i proizvoda i procesa. Proces razvoja zapoinje odlukom (koja je bazirana na ulazima iz procesa istraivanja trita i eventualnoj studiji izvodljivosti) i definisanjem projektnog zadatka. u okviru projektnog zadatka definiu se ciljevi projekta, ulazni zahtevi za proizvod (od kupca, standardi, propisi, ogranienja vezana za resurse), ta se oekuje kao izlaz (tehniko-tehnoloka dokumentacija, prototip...) kao i voa projekta i tim za realizaciju. Na osnovu

46


projektnog zadatka izrauje se Plan realizacije projekta u kome se definiu sve aktivnosti, njihovo trajanje, odgovornosti i potrebni resursi. Ovde je vano obuhvatiti sve faze projekta, ukljuujui i preispitivanja, verifikacije i validacije. Iz plana se mogu utvrditi kritina mesta za realizaciju projekta sa aspekta vremena (PeRT analiza).Drutvo Kupac Vlasnici Planiranje projektovanja i razvoja Ulazne osnove za D&D Kontrola izmena D&D Proizvod zadovoljava zahteve ili nameravanu upotrebu? Rezultati zadovoljavaju zahteve? Validacija Realizacija projekta proizvoda

Funkcionalni zahtevi Zahtevi zakona/propisa Informacije iz prethodnih projekata Drugi zahtevi Preispitivanje adekvatnosti

Verifikacija Konfiguracija Nulta serija projekta Osvajanje proizvodnje Izlazni rezultati D&D

Aktivnosti D&D

Preispitivanje1. Da li rezultati ispunjavaju zahteve 2. Identifikovanje problema i odreivanje mera

1. Informacije za nabavku, proizvodnju 2. Kriterijumi prihvatljivosti proizvoda 3. Karakteristike proizvoda

Slika 13 Projektovanje i razvoj Tokom realizacije projekta, prati se potovanje rokova i planiranih resursa. Periodino (zavisno od trajanja projekta), neophodno je organizovati sastanke sa rukovodstvom radi preispitivanja toka projekta (sa aspekta rokova i potronje resursa), reavanja eventualnih problema i donoenja odluka o prelaskku u narednu fazu. O preispitivannju se vode zapisi. u planu projekta verifikacija i validacija predstavljaju znaajne korake u kojima se utvruje usklaenost rezultata (karakteristika razvijanog proizvoda) sa ulaznim zahtevima (verifikacija) odnosno sa zahtevima kupca (validacija). verifikacija moe biti izvedena od strane sopstvene laboratorije (preliminarno) i od strane eksternih nezavisnih laboratorija (radi dobijanja odgovarajuih potvrda o ispravnosti atesta). Kao aktivnosti verifikacije, primenjuju se alternativni prorauni, simulacije, poreenja sa slinim projektima... Kad god je mogue, validaciju treba izvesti pre iroke upotrebe, kako bi se uoili i otklonili eventualni uzroci nezadovoljstva kupca (simulacije realnih uslova korienja, degustacije interne i eksterne...). Rezultati verifikacija i validacija se uvaju u dosijeu projekta i predstavljaju vaan izvor podataka za poboljanje. Tehniko tehnolokom dokumentacijom se mora upravljati na adekvatan nain, kako bi se ostali procesi realizacije (specifikacije za nabavku, uputstva za rad, crtei, specifikacije, planovi kvaliteta idr. za proizvodnju...) odvijali efektivno i efikasno. Izmene u projektovanju i razvoju moraju biti pod kontrolom. Mora se preispitati uticaj izmena na proizvod i nakon toga je potrebno odobriti ih i primeniti na svim mestima.

47


NABAVKACilj procesa nabavke (slika 14) je da se osigura da nabavljeni proizvod bude usaglaen sa specificiranim zahtevima za nabavku. Ovaj proces je u standardu obraen kroz sledea 3 zahteva: 7.4.1 Proces nabavke 7.4.2 Informacije o nabavci i 7.4.3 verifikacija nabavljenog proizvoda.Ocenjivanje i izbor isporuilaca Preispitivanje adekvatnosti specificiranih zahteva nabavke Planovi prijemnog kontrolisanja

Informacije o nabavciZahtevi za odobravanje proizvoda, procedura, procesa i opreme Zahtevi za kvalifikaciju osoblja Zahtevi za QMS

Proces nabavke

Nabavljeni proizvod

Verifikacija Performansa isporuilaca nabavljenog proizvoda Odobrenproizvod

Odobreni isporuioci Kvalifikovano osoblje nabavke Finansijska sredstva

Ureaji za kontrolu i merenje Kvalifikovani kontrolori

Slika 14 Proces nabavke Postoje razliiti pristupi upravljanju procesom nabavke. u osnovi svakog od njih je zahtev da proces proizvodnje neometano tee (da ima dovoljne koliine sirovina i repromaterijala zahtevanog kvaliteta). jedan od naina je da se definiu minimalne zalihe. Tada je zadatak nabavke da odrava taj minimum, ali i da brine da trokovi zaliha ne budu veliki (nema nagomilavanja zaliha). za efektivno i efikasno funkcionisanje procesa nabavke, potrebno je definisati kriterijume za izbor i ocenjivanje isporuilaca. Oni obino obuhvataju kvalitet isporuka, potovanje rokova, cenu i uslove plaanja... Na osnovu ovih kriterijuma, isporuioci se ocenjuju i odrava se lista odobrenih isporuilaca, koja predstavlja osnovu za izbor isporuioca pri konkretnoj nabavci. Ocenjivanje isporuilaca nije osnova za ucenjivanje (sniavanje cene, postavljanje uslova...) ve osnova za partnerstvo koje se ogleda kroz zajedniko reavanje problema, razmenu iskustava i sl. Prilikom naruivanja, moraju se paljivo definisati svi neophodni podaci, kako bi dobili upravo onoto je potrebno. uobiajeni pristup za standardne nabavke je pozivanje na specifikaciju (definisanu u procesu razvoja, koja se distribuira isporuiocu). Pored specifikacije, dodatni zahtevi mogu biti vezani za kvalifikaciju osoblja, za odobravanje proizvoda (prvi uzorak), za sistem upravljanja kvalitetom. To mora biti precizno definisano u porudbenici.

48


Na prijemu proizvoda potrebno je obezbediti kontrolisanje i ispitivanje u primerenom obimu (zavisno od znaaja karakteristike i pouzdanosti i ocene isporuioca). Ono je definisano planom prijemnog kontrolisanja i ispitivanja.

PROIZVODNJA I PRUANJE USLUgAu standardu je proces proizvodnje/pruanja usluga (slika 15) definisan kroz sledee zahteve: 7.5.1 upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga, 7.5.2 validacija procesa proizvodnje i pruanja usluga, 7.5.3 Identifikacija i sledljivost, 7.5.4 Svojina kupca i 7.5.5 zatita proizvoda. Osnovu upravljanja procesom proizvodnje ini planiranje. Na osnovu godinjeg plana prodaje, izrauju se meseni, nedeljni i dnevni planovi. Ovde je bitno ukljuiti tekue zahteve kupaca u korigovanje dugoronih planova - veza sa prodajom ima znaajan uticaj na efikasnost i efektivnost procesa proizvodnje (mogunost ispunjenja zahteva kupaca). Iz planova se definiu radni nalozi za sve faze proizvodnje, raspisuju se trebovanja za sirovine i repromaterijale. Svakom radnom mestu se obezbeuje neophodna dokumentacija (uputstva/instrukcije za izvoenje operacija, crtei, specifikacije, obrasci za beleenje zapisa i sl.), oprema za rad i merenje (kao i kriterijumi prihvatljivosti, etaloni, uzorci). zatvoreni (realizovani) radni nalozi su osnova za analizu i poboljanje procesa (neusaglaenosti, rastur, trokovi, produktivnost, zastoji...). Pre primene se mora izvriti validacija (simulacija, alternativni prorauni, studija sposobnosti procesa, destruktivna ispitivanja, kvalifikovanje osoblja za izvoenje aktivnosti, odobravanje opreme...) procesa ili aktivnosti, iji rezultati ne mogu biti verifikovani naknadni merenjem i praenjem (skrivene mane).Informacije o karakt.proizvoda Radne instrukcije Radni nalog Planovi kontrolisanja Uputstva kontrole Dokumenti za identifikaciju, rukovanje, pakovanje, skladi tenje i za titu

Kontrola neusagla. proizvoda

Plan Proizvodnja Proizvod Monitoring Usagla en Odobrenje, Odobren proizvod proizvodnje i pruanje i merenje proizvod otprema i Identifika- (verifikacija) usluga cija proiz. Identifikac. postprodaja statusa Kompetentno proizvodno osoblje Adekvatna oprema Nabavljeni proizvod Svojina kupca Ureaji za monitoring i merenje Kompetentni kontrolori Skladi ta Transport Kompetentno osoblje logistike

Slika 15 Proces proizvodnje

49


Kroz celokupan proces je neophodno obezbediti identifikaciju na adekvatan nain i to tamo gde ima smisla. Ovde se misli ne samo na oznaku proizvoda, ve i oznaku statusa proizvoda (na kojoj je operaciji, da li je kontrolisan...). Sledljivost predstavlja obezbeenje mogunosti ulaska u trag svemu to je ulo u gotov proizvod

Documents

sistemi upravljanja kvalitetom