1

Školsko ozračje i učinkovitost škole

Vlatka Domovi ć, Učiteljski fakultet, Zagreb E-mail: vlatka.domovic@ufzg.hrStručni skup ravnatelja srednjih škola i u čeničkih domova RH: RAVNATELJ/ICA I KULTURA ODGOJNO - OBRAZOVNE USTANOVEPula, 4. – 6. listopada 2010.

2

Ciljevi prezentacije:

1. Teorijski koncepti – učinkovitost škole, kultura škole i školsko ozračje (klima)

2. Istraživački pristupi3. Istraživanja u Hrvatskoj

3

Karakteristike neuobi čajeno u činkovitih škola( adaptirano prema: Levine i Lezotte, 1990. )

� Produktivna školska klima i kultura� Koncentriranje pozornosti na učeničko stjecanje

temeljnih vještina učenja� Odgovarajuće praćenje napredovanja učenika� Osposobljavanje osoblja orijentirano na praksu u školi� Izuzetno dobro rukovođenje� Značajna uključenost roditelja u rad škole� Učinkovito organiziranje nastave i implementacija� Jasno operacionalizirana očekivanja i zahtjevi za

učenike� Ostali mogući korelati

4

Jedanaest faktora u činkovitih škola(Sammons et al., 1995., adaptirano prema Scheerens i Bosker, 1997., 159)

5

1. Stručno vođenjeOdlučno i svrhovitoParticipativni pristupVodeći stručnjak

2. Zajednička vizija i ciljeviSuglasnost oko ciljevaKonzistentnost u načinu radaKolegijalnost i suradnja

3. Okolina učenjaAtmosfera mira i redaAtraktivna radna okolina

4. Koncentracija na poučavanje i učenjeMaksimalizacija vremena za učenjeNaglasak na akademskom aspektuUsredotočenost na postignuće

5. Svrhovito poučavanje

Djelotvorna organizacijaJasnoća ciljevaStrukturiranost nastavnih jedinicaPrilagodljiv način rada

6. Visoka očekivanjaStalna visoka očekivanja Davanje informacija o očekivanjimaPružanje intelektualnih izazova

7. Pozitivno potkrepljivanjeJasna i pravedna disciplinaPovratne informacije

8. Praćenje napredovanjaPraćenje rada učenikaEvaluacija rada škole

9. Prava i odgovornosti učenikaPovećavanje samopoštovanja učenikaPozicioniranje odgovornostiKontrola rada

10. Suradnja škola - obitelj Uključenost roditelja u učenje njihove djece

11. Organizacija koja uči Razvoj osoblja unutar škole

6

�Organizacijska kultura�Školska kultura

7

Definicije organizacijske kulture:

Definicija Izvor

“zajednički sustav vjerovanja

članova organizacije”

Spender, J. C.(1983., 2) Myths, Recipes, and Knowledge – Bases in Organizational Analysis. (neobjavljeni rukopis) Graduate School of Management, University of California.

“čvrste, široko prihvaćene temeljne

vrijednosti“

O`Reilly, C. (1983., 1). Corporations, Cults, and Organizational Culture: Lessons from SiliconValley Firms. Rad prezentiran na Annual Meeting of the Academy of Management. Dallas. Texas.

“način na koji, mi ovdje, radimo“ Deal, T. E. i Kennedy A. A. (1982., 4). Corporate Cultures. Reading, MA: Addison – Wesley.

8

Definicije organizacijske kulture:Definicija Izvor

“kolektivni mentalni programi“ Hofstede, G. (1980., 25). Culture`s Consequences: International Differences in Work – related Values. Beverly Hills, Calif: Sage.

“zajednička razumijevanja“ Van Maanen, J. i Barley, S: R. (1983., 7). Cultural Organization: Fragments of a Theory. Rad prezentiran na Annual Meeting of the Academy of Management. Dallas. Texas.

“niz zajedničkih, trajnih vjerovanja koja se prenose kroz različite simboličke medije, stvarajući značenja u radnom životu ljudi“

Kouzes, J. M., Caldwell, D. F. i Posner, B. Z. (1983). Organizational Culture: How It Is Created, Maintained, and Changed. (prezentacija na OD Network National Conference, Los Angeles).

9

Definicije organizacijske kulture:Definicija Izvor

“niz simbola, ceremonija i mitova kojima se zaposlenicima prenose temeljne organizacijske vrijednosti i vjerovanja“

Ouchi, W. G. (1981., 41). Theory Z.Reading, MA: Free Press, Addison -Wesley.

“dominantan i koherentan niz zajedničkih vrijednosti, koje se prenose takvim simboličkim sredstvima kao što su priče, mitovi, legende, slogani, anegdote i bajke“

Peters, T. i Waterman, R. H. (1982., 103). In Search of Excellence. New york: Harper & Row.

“uzorak temeljnih pretpostavki koju je skupina izmislila, otkrila ili razvila kroz proces sučeljavanja s problemima vanjske adaptacije i unutarnje integracije“

Schein, E. H. (1985., 14). The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics, Summer.

10

Zajednička svojstva različitih definicija:

� skup vrijednosti koje su zajedničke pojedincima u organizaciji;� vrijednosti koje čine kulturu se uzimaju kao

gotove činjenice;� naglasak na simboličkim sredstvima

kojima se vrijednosti prenose.

11

Definicija:

Organizacijska kultura je set vrijednosti, obično uzetih “zdravo za gotovo”, koje pomažu ljudima u organizaciji razumjeti koje se akcije smatraju prihvatljivima, a koje neprihvatljivima. Ove se vrijednosti prenose kroz razna simbolička sredstva.

12

Školska kultura

� Vrijednosti, vjerovanja i značenja koja ljudi pripisuju svojim iskustvima u školi.� Koncept školske kulture svoje

intelektualne korijene ima u sociologiji i antropologiji, a za identifikaciju temeljnih kulturalnih elemenata koriste se kvalitativne i etnografske tehnike.

13

�Organizacijska klima (ozračje)�Školska klima (ozračje)

14

Organizacijsko ili psihosocijalno ozračje (klima) – definicije:

� “Ličnost je za pojedinca isto što i klima za organizaciju”. (Halpin i Croft, 1962.)� “Set mjerljivih osobina radne okoline, koje

se temelje na zajedničkim percepcijama ljudi koji žive i rade u toj sredini i koje utječu na njihovo ponašanje.” (Litwin i Stringer)

15

Organizacijsko ili psihosocijalno ozračje (klima) – definicija:

� na iskustvu zasnovan, � multidimenzionalan, � relativno trajan,� percepcijski fenomen koji je � zajednički članovima određene

organizacijske jedinice.

16

Pristupi mjerenju klime:

� Objektivne mjere� Perceptivne mjere

17

Školsko ozračje (klima):

Relativno trajna kvaliteta školske sredine koja utječe na ponašanje njezinih članova i koja se temelji na zajedničkoj percepciji ponašanja u školi, a pod utjecajem je formalne organizacije, neformalne organizacije, ličnosti sudionika i upravljanja školom.

18

Tablica: Vidljiva i nevidljiva škola (adaptirano prema: Brajša, P. (1994). Pedagoška komunikologija. Str. 107.)

Vidljiva škola Nevidljiva škola

Školska zgrada Odnosi učitelja i učenika

Školski programi Nenapisana pravila ponašanja

Školski proračun Stavovi prema školi

Školska oprema Očekivanja od škole

Učiteljsko vije će Svakodnevni razgovori

Zbornica i razredi Svakodnevni konflikti

Zapisnici i izvješća Svakodnevne odluke

Školske svečanosti Ponašanje u razredu

Stručne ekskurzije Ponašanje na izletu

Školski raspored Raspoloženje u zbornici

Razredni imenici Razredna klima

Pjevački zbor Stupanj frustriranosti

Sportska natjecanja Stvarni autoritet učitelja

Itd. Itd.

19

Izabrani pristupi konceptualizaciji školske klime:

1. Otvorena – zatvorena klima2. Organizacijsko zdravlje3. Radna klima

20

1.Otvorena – zatvorena klima (8 dimenzija klime)

Ponašanje nastavnika� Neangažiranost - odnosi se na sklonost nastavnika da “nisu tu“.

Ova dimenzija opisuje skupinu koja površno (pro forma) obavlja svoj posao i nije orijentirana na ostvarivanje zadaća.

� Smetnja – odnosi se na osjećaj nastavnika da ih ravnatelj opterećuje s rutinskim obvezama i drugim zahtjevima koje oni shvaćaju kao nepotreban posao. Nastavnici doživljavaju ravnatelja kao osobu koja ih ometa, a ne koja im olakšava posao.

� Duh – odnosi se na moral. Nastavnici zadovoljavaju svoje socijalne potrebe i istodobno uživaju u osjećaju postignuća u svome poslu.

� Prisnost – se odnosi na uživanje nastavnika u međusobnim prijateljskim odnosima. Ova dimenzija opisuje zadovoljavanje socijalnih potreba koje nisu neophodno povezane sa ostvarivanjem zadaća.

21

1.Otvorena – zatvorena klima (8 dimenzija klime)

Ponašanje ravnatelja� Suzdržanost – odnosi se na formalno i apersonalno ponašanje

ravnatelja. Ravnatelj se ponaša prema propisanim pravilima, njegova komunikacija s nastavnicima je “službena“, izbjegava neformalne situacije, to jest ponaša se distancirano prema osoblju.

� Naglašavanje produktivnosti – odnosi se na ponašanje ravnatelja koje karakterizira stalna kontrola osoblja. On daje naloge i igra ulogu “predradnika“. Njegova komunikacija je jednosmjerna, odnosno ne zanimaju ga povratne informacije od osoblja.

� Prodornost – odnosi se na ponašanje ravnatelja koje se manifestira kroz vidljiv napor da “pokrene“ organizaciju. Njegovo ponašanje se ne manifestira u neprestanom nadgledanju, nego kroz napor da motivira nastavnike vlastitim primjerom. Izgleda, da zbog toga što ne traži od nastavnika ništa više nego što sam spremno čini, njegovo ponašanje nastavnici doživljavaju kao poticajno.

� Obzirnost – odnosi se na ponašanje ravnatelja koje se očituje kroz “ljudski“ pristup nastavnicima. Ravnatelj nastoji biti koristan i kad je u mogućnosti čini usluge nastavnicima.

22

Otvorenu klimu (Halpin, 1966., 174 – 175) karakteriziraju visoki rezultati na dimenzijama prodornosti i duha i niski rezultati na dimenziji neangažiranosti. Nastavnici dobro međusobno surađuju, bez zadjevica i pritužbi. Oni nisu iscrpljeni administrativnim poslovima, a ravnateljev način upravljanja olakšava im ostvarivanje zadaća (niska smetnja). Gledano u cijelosti, članovi skupine su u prijateljskim odnosima, ali ne izražavaju potrebu za visokim stupnjem prisnosti. Nastavnici su zadovoljni poslom i dovoljno su motivirani za svladavanje poteškoća i frustracija. Oni pokazuju inicijativu u rješavanju problema i razvoju organizacije. Nadalje, nastavnici su ponosni na svoju školu. Ponašanje ravnatelja je autentično. On je ne samo primjer ostalima svojim predanim radom (visoka prodornost), već, ovisno o situaciji on kritizira akcije nastavnika ili im “izlazi u susret“ i pomaže (visoka obzirnost). Ravnatelj, dakle, posjeduje osobni integritet i dobro funkcionira u različitim situacijama. On nije suzdržan, niti su pravila koja postavlja nefleksibilna i apersonalna. Ipak, pravila kojih se pridržava osiguravaju mu suptilnu kontrolu nad nastavnicima. On ne mora naglašavati produktivnost, niti stalno nadgledati aktivnosti nastavnika, ne obavlja sve poslove rukovođenja sam, ali on ipak potpuno kontrolira situaciju i na jasan način rukovodi osobljem.

23

2. Organizacijsko zdravlje – dimenzije za srednje škole

INSTITUCIONALNA RAZINAInstitucionalni integritet je sposobnost škole da se uspješno nosi s

pritiscima iz okoline na način da održi integritet svojih programa. Škola nije podložna uskim interesima pojedinih skupina, to jest nastavnici su zaštićeni od nerazumnih zahtjeva zajednice i roditelja.

UPRAVLJA ČKA RAZINAUtjecaj ravnatelja je sposobnost ravnatelja da utječe na akcije njemu

nadređenih. Utjecajan ravnatelj može pridobiti nadređene za svoje ideje, zadobiti njihovu dodatnu pozornost, pri čemu iskazuje nezavisnost u mišljenju i akcijama.

Obzirnost se odnosi na ponašanje ravnatelja koje je prijateljsko, podupiruće, otvoreno i kolegijalno. Ono podrazumijeva iskrenu brigu ravnatelja za dobrobit nastavnika i otvorenost prema njihovim prijedlozima.

Pokreta čka struktura odnosi se na ponašanje ravnatelja koje je orijentirano prema ciljevima i postignuću. Ravnatelj jasno artikulira svoje stavove i očekivanja, te postavlja točno određene standarde za izvršavanje zadataka.

Dostupnost resursa odnosi se na školu u kojoj su učionice adekvatno opremljene, nastavna sredstva i pomagala dostupna, a također se na zahtjev nastavnika spremno nabavljaju dodatni izvori.

24

2. Organizacijsko zdravlje – dimenzije za srednje škole

� TEHNIČKA RAZINAMoral se odnosi na osjećaj prijateljstva, otvorenosti, entuzijazma i

povjerenja među osobljem. Nastavnici su skloni jedni drugima, vole svoj posao i međusobno si pomažu, ponosni su na svoju školu i imaju osjećaj postignuća u svome poslu.

Naglašavanje akademskog postignu ća odnosi se na pritisak koji škola nameće glede akademskih dostignuća. Pred učenike se postavljaju visoki, ali dostižni akademski ciljevi; okolina učenja je uredna i ozbiljna; nastavnici vjeruju u učeničke sposobnosti; učenici naporno rade i poštuju one koji ostvaruju dobre rezultate.

25

� Zdrava škola (healthy school) zaštićena je od nerazumnih pritisaka zajednice i roditelja. Uprava se uspješno odupire pokušajima uskih interesnih skupina da utječu na smjer njezina djelovanja (visok institucionalni integritet). Ravnatelj zdrave škole je dinamični vođa, orijentiran i na rješavanje zadataka i na stvaranje dobrih međuljudskih odnosa. On podržava nastavnike, ali i postavlja visoke standarde izvršavanja zadataka (visoka obzirnost i pokretačka struktura). Štoviše, ravnatelj ima utjecaja na sebi nadređene, što se očituje kroz sposobnost da pribavi sve što je potrebno za efikasno funkcioniranje škole (visoki utjecaj).Nastavnici u zdravoj školi predano obavljaju svoj posao. Oni postavljaju visoke, ali ostvarljive ciljeve učenicima; održavaju visok standard ponašanja i izvođenja nastave, te razvijaju ozbiljnu i urednu okolinu učenja. Učenici rade naporno, vrlo su motivirani i poštuju suučenike koji imaju visoka postignuća (visoko naglašavanje akademskog postignuća). Opremljene učionice, nastavna sredstva i pomagala, kao i dodatni materijali uvijek su dostupni (visoka dostupnost resursa). Također, u zdravim školama nastavnici su u dobrim odnosima, vjeruju jedni drugima, rade s entuzijazmom i imaju pozitivnu identifikaciju sa školom, to jest ponosni su na svoju školu (visoki moral).

26

3. Radna klima

R. Moos (1974.) je utvrdio da postoje tri opće kategorije dimenzija socijalne klime, koje su zajedničke različitim psihosocijalnim sredinama, tj. različitim organizacijama i skupinama. To su dimenzije odnosa, dimenzije osobnog razvoja ili orijentacije prema cilju i dimenzije održavanja i promjene sustava.

27

� Dimenzije odnosa opisuju kvalitetu I intenzitet odnosa među ljudima u određenoj sredini.

� Dimenzije osobnog razvoja ili orijentacije prema cilju odnose se na temeljne ciljeve pojedine sredine, odnosno na način na koji okolina potiče ili onemogućava razvoj pojedinca.

� Dimenzije održavanja i promjene sustavamjere opseg u kojem u okolini vlada red, koliko je organizirana, koliko su jasna očekivanja od pojedinaca, koliki je stupanj kontrole, te koliko je okolina spremna na promjene.

28

Istraživanje - ciljevi

� Utvrditi razlikuju li se škole s obzirom na percepciju klime.

� Ispitati postoji li povezanost izme đu školske klime i op će organizacijske učinkovitosti škole.

� Ispitati postoji li povezanost izme đu školske klime i zadovoljstva poslom nastavnika.

29

Uzorak

� Istraživanje je provedeno na uzorku od 71 OŠ na području grada Zagreba i Zagrebačke županije.� U istraživanju je sudjelovalo ukupno 710

učitelja i profesora.

30

Mjerni instrumenti

�Work Environment Scale (Skala radne okoline) (Moos i Insel, 1981.)� Index of Perceived Organizational

Effectiveness – IPOE (Miskel, Fevurly i Stewart, 1979.).

31

Opis supskala WES – a(adaptirano prema: Moos, 1986., 2)

3. Radna klima (Rudolph Moos)

32

Dimenzije odnosa

1. Uključenost

• se odnosi na opseg u kojem su djelatnici zainteresirani za /i predani svom poslu.

2. Kolegijalna kohezija

• se odnosi na opseg u kojem se djelatnici ponašaju prijateljski i pružaju potporu jedni drugima.

3. Potpora rukovoditelja• odnosi se na opseg u kojem rukovoditelji pružaju potporu

djelatnicima i potiču djelatnike da si međusobno pomažu.

33

Dimenzije osobnog razvoja

4. Autonomija• se odnosi na opseg u kojem se djelatnike potiče da u svom radu

budu nezavisni i da se u radu oslanjaju na vlastite odluke.

5. Orijentacija na zadatak• se odnosi na stupanj naglašavanja dobrog planiranja aktivnosti,

djelotvornosti i izvršavanja radnih obveza.

6. Radni pritisak • se odnosi na stupanj u kojem radni i vremenski pritisak dominiraju u

radnom miljeu.

34

Dimenzije održavanja i promjene sustava

7. Jasnoća• se odnosi na opseg u kojem djelatnici znaju što mogu očekivati u

svakodnevnoj rutini, i koliko su pravila i propisi jasni. 8. Kontrola

• se odnosi na opseg u kojem rukovoditelji koriste pravila i pritiske da bi držali djelatnike pod kontrolom.

9. Inovativnost• se odnosi na stupanj naglašavanja raznolikosti, promjena i novih

pristupa u radu.10. Fizički komfor

• odnosi se na opseg u kojem fizička okolina doprinosi ugodnome radnom ozračju.

35

Aritmeti čke sredine, standardne devijacije, minimalni i maks imalnirezultati za supskale ozra čja (N = 71 škola)

supskale M SD Min Max

Uklju čenost 6.82 1.203 3.5 9.0

Kolegijalna kohezija 6.63 1.185 3.6 8.5

Potporarukovoditelja 7.06 1.329 2.7 9.0

Autonomija 5.82 .751 3.7 7.5

Orijentacija na zadatak 7.34 .753 5.2 8.8

Radni pritisak 3.04 1.038 1.4 6.8

Jasnoća 6.29 1.189 2.6 8.2

Kontrola 5.27 1.122 2.2 7.6

Inovativnost 5.54 1.425 1.8 8.0

Fizički komfor 5.17 1.547 1.7 8.5

36

Slika 1. Usporedba profila ozra čja u dvije škole

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Uključenost Kohezija Podrška Autonomija Orijentacija Pritisak Jasnoća Kontrola Inovativnost Komfor

Supskale ozra čja

Arit

met

ičke

sre

din

e

škola 14

škola 70

37

Rezultati faktorske analize dobivenih primjenom Indek sa percipirane organizacijske u činkovitosti (IPOE)

Čestice Faktor

Imaju ći u vidu navedene i druge školske aktivnosti, kako biste općenito ocijenili količinu “proizvoda i usluga” svoje škole? .687

Kako biste ocijenili kvalitetu “ proizvoda i usluga ” koje nudi Vaša škola? .713

U kojem stupnju djelatnici Vaše škole uspijevaju iskoristiti raspoložive mogućnosti ( ljudi, novac, sredstva za rad i sl.). tj. koliko učinkovito rade svoj posao? .711

Koliko se dobro u Vašoj školi predviđaju mogući problemi i tako umanjuju ili sprečavaju njihove loše posljedice? .759

Koliko su djelatnici Vaše škole informirani o inovacijama koje bi mogle utjecati na način njihovog rada? .707

Kada u Vašoj školi dođe do promjena u načinu rada, opremi i sl. , koliko ih brzo djelatnici prihva ćaju i prilagođavaju im se? .696

Kako biste ocijenili broj djelatnika škole koji spremno prihvaćaju promjene i prilagođavaju im se? .745

Kako biste ocijenili uspješnost djelatnika Vaše škole u suočavanju s iznenadnim krizama i smetnjama u radu? .715

% objašnjene varijance 51.4

38

Analiza povezanosti školskog ozra čja i subjektivnih indikatora učinkovitosti škole – stupnjevita regresijska analiza

Percipirana organizacijska učinkovitost Zadovoljstvo poslom nastavnika

prediktori prediktori

Kolegijalna kohezijaJasnoća

Orijentacija na zadatakInovativnost

KontrolaKolegijalna kohezija

JasnoćaUklju čenost

R = .891R² = .794

R = .655R² = .428

R = koeficijent multiple korelacije

R² = koeficijent multiple determinacije

39

Strategija za poboljšanje radne klime – koraci:� mjerenje poželjne i stvarne klime � informiranje nastavnika o rezultatima (profilima

klime za svaku školu)� analiza i interpretacija rezultata i donošenje

odluka o prioritetima u naporima za poboljšanjem� intervencija – nastavnici predlažu različite

strategije promjene, obično za razdoblje od nekoliko mjeseci, s ciljem poboljšanja odabranih dimenzija ozračja� ponovna procjena klime.